Date post: | 16-Sep-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | denisa-mihaela-panonnique |
View: | 115 times |
Download: | 22 times |
Managementul schimbrii
Paul MarinescuRodica Ianole
ConinutImportana schimbrii i a managementului schimbriiIdentificarea factorilor care declaneaz schimbareaDiagnosticarea problemeiEtapele schimbriinvingerea rezistenei la schimbareImplementarea i coordonarea schimbriiEvaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
Schimbarea nu poate fi nchis i deschis cu robinetul.Ea curge incontrolabil.Pui mna peste ea i apa o va lua n toate direciile.Dac te relaxezio s te neci!
De ce este important schimbarea?
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire, ci din contr evoluia i dezvoltarea, schimbarea este o variabil imperativ de care trebuie s in cont.
Grupurile la rndul lor se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe.
Pentru organizaii problema este similar: dac nu se adapteaz permanent noilor configuraii i nu adopt direcii noi, risc s eueze i s dispar.
Schimbarea nu este doar probabil, este inevitabil!
Schimbarea este singurul lucru neschimbtor. (Arthur Schopenhauer)
Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri, schimbarea organizaional este mai dificil de definit
Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale - cele de servire a clienilor, de producie i de logistic
Schimbare organizaionalScopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:
a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.
Managementul schimbriiDefiniia 1 - Gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat.
Definiia 2 - Practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic)
Definiia 3 Expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.
O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii.
De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?!E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin.Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant.
Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare.
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .
Caracteristicile schimbrii
Dup intensitatea schimbrii i impactulacesteia asupra organizaiei, deosebim:Schimbrile de prim ordin (first-order-change) - schimbri care au loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei
Schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change) corespund modificrii structurale i procesuale a organizaiei
O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale
Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
ECHILIBRUFore care impun schimbareaFore care se opun schimbriiAnaliza cmpului de fore, adaptare dupa Lewin
Diagnosticarea nevoii de schimbareSarciniOameniStructuri i sisteme organizaionaleCultura organizaionalViziunea colectivMediuReaciiCerineModelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.
Celelalte dou elemente ale modelului de diagnosticare sunt:Viziunea colectiv definirea unor perspective de viitor mai bune pentru organizaie, oferind o int pentru dinamismul membrilor organizaiei
Conducerea realizat de persoanele sau grupurile care pot ndruma organizaia ctre schimbrile menite s-i nfptuiasc elurile reprezentate de viziunea colectiv
Nivelurile schimbrii
Presiuni externe favorabile schimbriiDai exemple pentru fiecare categorie n parte.
Distincia dintre presiunile interne i presiunile externe
Presiunile externe se situeaz n afara controlului organizaiei iar presiunile interne pot fi controlate, influenate i modificate de aceasta.
Presiunile interne favorabile schimbrii
Generarea presiunilor interne
Abordarea de sus n jos
Abordarea de jos n sus
Abordarea bazat pe angajarea unui expert
Abordarea de sus n josPresupune ca introducerea unei schimbri s fie introdus de cineva aflat pe o poziie de autoritateAngajaii nu prea au posibilitatea de a influena propunerile naintate de factorul de decizieEste adecvat pe termen scurt i mediu, i n cazul schimbrilor radicaleDepinde de calitatea echipei de conducere i risc s fie subiectiv
Abordarea de jos n susSe mai numete i abordarea n echipEste recomandat pe termen mediu i lung i pentru schimbrile incrementale (din aproape n aproape)Poate dura mult timp din cauz c eficacitatea sa se bazeaz pe o mulime de consultri i acorduriEste dependent de structura i cultura organizaiei
Abordarea bazat pe angajarea unui expertSe bazeaz pe cele mai bune practici i metodeAre o orientare obiectiv (expertul provine adesea din afara organizaiei sau al departamentului)Adecvat pe termen scurt, mediu i lungExist riscul de a fi foarte costisitoare i de crea probleme la implementare
Etapele schimbrii (3 etape)n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
Deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiv
Schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice:
Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic
Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin :a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante
Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n:a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii semnificative
Schimbarea n 5 etape
Pregtirea1.1 Punei-v ntrebri de tipul Ce trebuie s fac pentru a ajuta echipa, departamentul sau sectorul n care lucrez s funioneze cu mai mult eficacitate? i Ce fel de schimbri trebuie s adopt pentru a rezolva o anumit problem?1.2 Definii schimbrile necesare1.3 Identificai presiunile interne i externe n favoarea schimbrii1.4 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a stabili care dintre componente se vor schimba:Sarcinile Structurile i sistemeleCulturaOamenii1.5 Identificai persoanele care pot dirija schimbarea
Pregtire1.6 Stabilii cteva criterii de msur, necesare n evaluarea schimbrii1.7 Identificai nivelurile schimbrii1.8 Aplicai analiza cmpurilor de fore pentru a identifica forele care impun schimbarea i cele care i se opun1.9 Identificai formele de opoziie fa de schimbare care pot fi anticipate1.10 Planificai mijloacele de nlturare sau diminuare a opoziiei fa de schimbare1.11 Estimai scala de timp a procesului de implementare a schimbrii
Dezghearea i Schimbarea2 Dezghearea2.1 Alegei i utilizai metodele adecvate de reducere a opoziiei fa de schimbare2.2 Monitorizai metodele de dezgheare i modificai-le, dac este nevoie
3 Schimbarea3.1 Monitorizai ritmul schimbrii i pregtii-v s-l modificai n funcie de urmtorii factori:Natura i intensitatea opoziiei manifestateRelaiile de putere dintre dvs. i pers. Care manifest opoziieVolumul informaiilor i nivelul angajrii de care avei nevoieRiscurile implicate n procesul de implementare3.2 Fii gata s v modificai planurile de implementare
Renghearea i Evaluarea4 Renghearea4.1 Rezerv-i ct mai mult timp pentru aceast etap4.2 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea n ceea ce privete sarcinile, structurile i sistemele, cultura i oamenii4.3 Comunicai oamenilor orice succes obinut
5 Evaluarea5.1 Msurai rezultatele schimbrii n funcie de criteriile stabilite n Etapa 15.2 Revizuii n mod constant progresele realizate5.3 Folosii toate leciile nvate n planificarea schimbrilor viitoare
Modelul lui GreinerCele 6 stadii ale schimbrii
Daca nu ne schimbam directia, este foarte probabil sa ajungem in locul spre care ne indreptam.
Vechi proverb chinezesc
Metode de implementare a schimbriinfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
Strategii pentru implementarea schimbrii
nvingerea rezistenei la schimbareMotive care genereaz rezistena la schimbare:
interese personalenenelegerea fundamentelor schimbriitolerana la schimbare (dezinteres)teama de consecinele schimbriitendina de autolimitare a efortului
Modelul rezistenei la schimbare (Prosci)
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest processprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acestaorganizarea de dezbateri pe problematica schimbriiinfluena interpersonalexercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate
Cnd sufl vntul schimbrii, unii cldesc ziduri, alii taie ferestre.
Atitudini fa de schimbare (1)Poziia de victimComportamente Rezistena la schimbareFurie sau deprimarentoarcerea la vechiul mod de lucruIzolare personalIncapacitate de a cere ajutorAtitudineDe ce mi se ntampl iari numai mie?De ce nu pot rmne lucrurile aa cum sunt?
Atitudini fa de schimbare (2)Poziia de criticComportamente Cutarea de motive pentru care schimbarea nu va reuiIncapacitatea de a vedea efectele pozitive ale schimbriiExprimarea dubiilor privind oportunitatea schimbriiAtitudinen trecut nu a funcionatNu cred ca va funciona acumM ndoiesc c schimbarea va aduce vreo mbuntire
Atitudini fa de schimbare (3)Poziia de spectatorComportamente Refractar fa de ideea schimbriiAsteapt ca alii s decid i s preia conducereaAtitudineDaca ignor schimbarea va disprea de la sineNu m bag pn nu m asigur c nu exist riscuriAtept pn cnd cei cu experien vor netezi calea
Atitudini fa de schimbare (4)Poziia de navigatorComportamente Gsirea unor ci de a atenua reaciile negativeExplorarea cauzelor sau motivelor schimbriiGsirea cilor de a fi util i de valoare n implementarea schimbriiGsirea oportunitilor de a aduce mbuntiriStabilirea unor relaii de emulaie cu ceilali afectai de schimbareAtitudineAceast schimbare mi d ocazia s fac lucrurile altfel dect pn acum.Am ansa s lucrez mai bine.Inevitabil voi face greeli dar voi nva din ele.
Implementarea schimbriin condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage
3 modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin
Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei
Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce
Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast
Evaluarea rezultatelor implementrii schimbriTransformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri.
Pentru evaluarea schimbrii, n multe organizaii se practic metoda grupurilor de testare, formate de regul din persoane reprezentnd mai multe grupuri de interese.
Sub coordonarea unui manager bine pregtit n acest domeniu i, eventual, a unui mediator, grupul dezbate problematica rezultat n urma schimbrii.
8 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii:inovatoare orientare spre aciuneapropiere faa de clientautonomieproductivitate printr-o bun administrare a resurselor umane structuri simplecentralizarea problemelor esenialedescentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnicconcentrarea pe puncte forte
(Peters i Waterman, In Search of Excellence, 1982)
Etica schimbriinainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?.
n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o modificare a performanelor:
1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare;
2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai;
3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.
ConcluziiSchimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta i de atitudinea proprie fa de schimbare.
"Viata e schimbare. Dezvoltarea e optionala. Alege cu intelepciune." Karen Kaiser Clark