Post on 14-Feb-2015
transcript
1
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013 Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291
Autor: Mădălina-Camelia Adam
Formarea şi conducerea echipelor - Suport de curs -
2
Formarea şi conducerea echipelor
Tematica:
• Importanţa lucrului în echipă
• Ce este o echipă ?
• Diferenţa dintre un grup şi o echipă.
• Tipuri de echipe
• Avantajele/dezavantajele unei echipe.
• Caracteristicile unei echipe performante.
• Etapele dezvoltării unei echipe. Modelul Tuckman
• Roluri în echipă. Chestionarul Belbin
• Conflictele într-o echipă: cauze, reacţii şi soluţii pentru prevenirea conflictelor.
• Conducerea echipelor
• O poveste de succes: JD Agro Cocora
3
1. Ce este lucrul în echipă?
“70% din eşecurile înregistrate în proiecte nu sunt cauzate de lipsa de cunoştinte tehnice
sau de necunoaşterea procedurilor, ci sunt cauzate de lipsa de abilităţi sociale,
emoţionale, lucru în echipă, comunicare, empatie, motivare, rezolvarea conflictelor, spirit
de lider!” Velimir Srica, Project management today.
Lucrul în echipă este abilitatea de a lucra împreună după o viziune comună.
• Abilitatea de a direcţiona împlinirea individuală, prin obiectivele organizaţiei.
• Este modalitatea prin care oameni obişnuiţi pot atinge rezultate neobişnuite.
Pentru mine lucrul în echipă este:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Ce este o echipă? • Un grup mic de oameni
• Care au un scop comun sau obiective comune.
• Pun în comun resurse, efort, timp pentru a îndeplini aceste obiective comune.
• Se diferenţiază, dar se şi completează.
• Şi se simt reciproc responsabili pentru aceste obiective.
(Adaptare după Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams, 1993)
Pentru mine o echipă este:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Care este diferenţa dintre un grup şi o echipă?
Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Grupul este termenul mai general şi se
referă la un set de indivizi care au în comun unele caracteristici - fără să interacţioneze
neapărat unii cu alţii (Hare, 1992, apud Goodman).
Iar “echipa” este termenul mai specific: implică actiuni comune ale unor oameni, care trebuie
să colaboreze (pană la un anumit nivel), ca să atingă nişte obiective comune.
Grupul reprezintă mai multe persoane care lucrează în acelaşi cadru; într-o echipă membrii
acesteia îşi pot schimba succesiv rolurile, preluând atribuţiile celorlalţi.
Câţiva oameni puşi să lucreze în acelaşi loc nu reprezintă neapărat o echipă, ei nu vor
rămâne decât o sumă individualităţi, puse la un loc! Echipa este un grup ai cărui membri se
influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv al organizaţiei.
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar
managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.
4
Astfel, echipa este definită de obicei prin prisma performanţei şi a relaţiei sale cu organizaţia
din care face parte. O echipă eficace combină etica, performanţa soluţionării sarcinilor si
relevanţa/valoarea pe care o aduc organizaţiei (Francis and Young, 1979)
Cerinţele performanţei înalte includ: viziunea (un scop împărtăşit), conştientizarea nevoilor
interdependente, leadership, coordonare şi folosirea cu pricepere a feedback-ului ca să se
adapteze şi să ajusteze acţiunile, când apar schimbări (Bassin, 1988).
Daca raportăm echipa la organizaţia din care face parte, echipa va fi privită prin prisma
rezultatelor pe care le aduce în organizaţia respectivă; astfel, o echipă este un grup mic sau
mediu de indivizi interdependenţi, care împart responsabilitatea faţă de contribuţia şi
rezultatele pe care le aduc în organizaţie.
Daţi exemplu de un grup/o echipă cu care v-aţi întâlnit în activitatea dvs:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Tipuri de echipe
În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:
A. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate
corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi. Pentru
rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au
început să apară în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile
posibile pentru situaţia analizată.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei
consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată. Un caz special de
aplicabilitate al acestui tip de echipă se referă la acele echipe care se reunesc rapid, pentru a
reolva o criză. Spre exemplu, în cazul unei calamităţi, în cazul unei situaţii de criză pentru o
companie (pentru a diminua scăderea capitalului de imagine), echipe de PR care gestionează
crize etc.
Un caz în care se poate convoca o astfel de echipă pentru fermele vegetale, este la
desprimăvărare, pentru eliminarea excesului de apă. Echipa formată ar trebui să identifice
zonele predispuse la indundare, în special suprafeţele cultivate din toamnă (cu grâu, orz,
rapiţă), apoi trebuie să urmărească aceste zone, urmând să acţioneze cu instalaţii (e.g
tractoare cu pompe).
O altă aplicabilitate a acestei echipe speciale poate fi, spre exemplu, momentul defectării
unei combine în perioada de recoltat. Cine ar trebui să facă parte din această echipă, ca să
5
se ocupe de reparaţie? Care sunt alternativele (reparaţie la fermă/reparaţie la firma
producătoare). Există piese de schimb la fermă?/Firma producătoare are piesele pe stoc? Ce
alte acţiuni alternative se pot întreprinde: închirierea unei combine este o soluţie? De ce?
În cazul fermelor zootehnice, se poate constitui o echpă specială când apare o problemă, cu
ar fi un focar de boală cu o mortalitate crescută, care trebuie eliminat într-o perioadă scurtă
de timp.
Daţi un exemplu de astfel de echipă cu care v-aţi întâlnit în activitatea dvs. Sau când aţi
convoca o astfel de echipă:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
B. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se
degreveze de activităţile specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent
de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui.
Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse. Aceste echipe
sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care
interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de
activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor
îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot
mai numeroase: pe de o parte, ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă
parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În
plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să-i selecteze
atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
Exemplu de aplicabilitate a acestei echipe: companii multinaţionale din industria auto
precum Ford utilizează frecvent acest model. In prezent, în Craiova, dupa preluarea Ford a
fostei fabrici Daewoo se fac maşini numai la solicitarea pieţei, iar preţul este stabilit tot de
către cererea din piaţă. Acest sistem nou implică şi o reducere a cheltuielilor de fabricaţie.
Astfel, s-a prezentat şi o nouă modalitate de lucru, în echipe de mici dimenisuni,
autoconduse, model specific companiilor americane. La Ford echipele autoconduse
reprezintă consecinţa modelului de descentralizare, care pune accent pe contribuţia fiecăruia.
O astfel de echipă este formată din cinci-şase persoane, care lucrează sub coordonarea unui
alt angajat, folosind frecvent brainstormingul, iar această echipă este răspunzătoare de întreg
procesul de fabricaţie, cât şi de controlul de calitate. Înainte, când angajaţii lucrau sub
brandul Daewoo, controlul de calitate era implementat de un departament distinct. Această
delegare aduce cu sine şi responsabilizarea indivizilor şi sentimentul de satisfacţie personală
pentru cei care-şi văd direct concretizate rezultatele muncii.
Un exemplu de echipă autocondusă din domeniul agricol, poate fi echipa de tratament, la
fermele vegetale. Pentru tratamentul cu ierbicide trebuie constitutită o echipă formată din cel
puţin un inginer agronom şi doi muncitori. Inginerul este cel care stabileşte tratamentul, unul
dintre muncitori va lucra pe maşina de tratament, iar cel de-al doilea va transporta apa. Cei
trei vor stabili impreună: mărirea sau micşorarea dozei, în funcţie de: nivelul de infectare cu
buruieni, în funcţie de stadiul de dezvoltare al buruienilor şi în funcţie de stadiul de
6
dezvoltare al plantelor de cultură. De asemenea, pentru tratamentul cu fungicide poate
acţiona o echipă autocondusă, după modelul descris mai sus. Inginerul agronom va stabili
doza, în funcţie de stadiul de dezvoltare al plantei de cultură şi nivelul de atac al bolii; pe
baza observaţiilor proprii, cât şi pe baza observaţiilor transmise de cei doi muncitori din
echipă, inginerul poate decide schimbarea tratamentului, dacă în timpul efectuării acelui
tratament observă apariţia şi altor boli în cultură. Inginerul trebuie, de asemenea, să se
asigure că se respectă normele de protecţie a muncii, şi anume: că există în dotarea fermei
echipament de protecţie, că cei doi muncitori poartă acest echipament (cizme, haine, ochelari
etc.) atunci când lucrează cu pesticidele. Unul dintre muncitori se va ocupa de buna
funcţionare a maşinii de tratament, având ca sarcini să verifice calitatea tratamentului, să
verifice buna funcţionare a duzelor etc, iar cel care se va ocupa de transportul apei, va avea
ca sarcini şi să recupereze bidoanele, deşeurile rezultate pe care să le restituie/să le predea
unor firme specializate.
Un exemplu de echipă autocondusă din domeniul zootehnic: o echipă care se auto-
organizează, chiar în absenţa managerului de fermă, pentru a acoperi întreg volumul de
muncă. Persoane de pe acelaşi nivel ierarhic, pot urma un lider informal, care le va trasa
sarcini etc.
Care credeţi că sunt avantajele unei echipe de lucru autoconduse, pornind de la exemplele
furnizate mai sus?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
C. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători
aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane,
producţie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente
diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini
sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor
interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii;
echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a
controla costurile de producţie.
O echipă interfuncţională în domeniul agricol se poate stabili atunci când se achiziţionează
utilaje. O echipa formată din personal financiar, tehnic şi un reprezentant din conducere
poate participa la un târg de profil, din ţară sau străinătate, în acest scop. Astfel fiecare va
uza de competenţele specifice pe care le deţine, pentru a compara ofertele din punct de
vedere financiar şi tehnic, ţinând cont de raportul calitate-preţ. O echipă interfuncţională se
poate constitui şi când se doreşte achiziţionarea sau crearea unui soft care să funcţioneze ca
un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne, optimizarea costurilor etc.
O echipă interfuncţională în domeniul zootehnic se poate cnstitui atunci când se
achiziţionează porci, la populare. O echipă formată din manager, veterinar şi poate chiar un
îngrijitor poate participa la un târg de profil, din ţară, în acest scop. Sau la negocierea unui
contract cu banca, atunci când este necesară prezenţa unui economist alături de manager.
Astfel fiecare va uza de competenţele specifice pe care le deţine, pentru a compara ofertele
din punct de vedere financiar şi tehnologic, ţinând cont de raportul calitate-preţ.
Se mai poate crea o echipă interfuncţională când se doreşte achiziţionarea sau crearea unui
soft care să funcţioneze ca un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne,
7
optimizarea costurilor etc
Daţi un exemplu de astfel de echipă cu care v-aţi întâlnit în activitatea dvs. Sau când aţi crea
o astfel de echipă:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială
constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi
interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie
situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai
bine nevoilor existente.
Alţi cercetători (eg.Bassin, apud Goodman) clasifică echipele după nişte caracteristici
funcţionale precum: îndreptate spre descoperire (echipe de cercetare si dezvoltare), conduse
după reguli (echipe sportive), îndreptate spre produs (echipe de afaceri) şi conduse după
tehnologie (echipaj de zbor).
5. Care sunt avantajele unei echipe ?
• Facilitează managementul unor sarcini uriaşe, prin împărţirea în sarcini mai mici şi
distribuirea lor.
• Utilizarea potenţialului mai multor oameni, completarea abilităţilor şi capacităţilor
acestora.
• Sinergia echipei: 1 + 1 = 3.
• Învăţarea reciprocă
• Este mai motivant şi mai antrenant
• Enumeraţi alte avantaje ale unei echipe:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Credeţi că există şi dezavantaje ale lucrului în echipă? Care ar fi acelea?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Care credeţi că ar fi avantajele unei asociaţii, care să reprezinte interesele fermierilor?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. Ce caracteristici ar trebui să definească o echipă performantă ?
In primul rând performanţa unei echipe se observă în Rezultatele obţinute:
8
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cât şi în măsurarea proceselor:
• coeziunea echipei
• coordonarea dintre membri
• potrivirea dintre interacţiuni sau comunicarea dintre membri1
Performanţa unei echipe este influenţată şi de variabilele de context: clienţii, cultura
organizaţională în care funcţionează echipa, stakeholders (“purtătorii de interes”),
variabilele de legislaţie, politice etc.
În ce fel ar putea fi influenţată performanţa echipei din ferma dvs.de variabilele de
context?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aşadar, caracteristicile unei echipe performante sunt:
• Înţelegerea/cunoaşterea obiectivelor şi dedicarea pentru îndeplinirea lor
• Abilitatea liderului de a menţine coeziunea echipei
• Sprijin şi resurse din partea managementului
• O balanţă a competenţelor relevante pentru îndeplinirea obiectivelor
(complementaritate)
• Responsabilitate faţă de echipă
• Cunoaştere reciprocă (viaţa privată, puncte tari/ puncte slabe)
• Respect mutual şi încredere
• Gândire liberă pentru acceptarea altor idei şi a feedback-ului la propriul
comportament sau propriile acţiuni/ Capacitatea de a oferi feedback constructiv
• Comunicare în mod obişnuit, eficientă, constructivă
• Ceri şi primeşti ajutor
• Anticipezi reacţia celorlalţi în diferite situaţii de lucru
• Aprecierea şi recunoaşterea contribuţiei celorlalţi la îndeplinirea obiectivelor
• Să pui obiectivele echipei deasupra obiectivelor personale
Exerciţiu individual de reflecţie:
• Ce calităţi şi abilităţi sociale ar trebui să aibă un bun coechipier, pe lângă abilităţile şi
cunoştinţele tehnice?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1 Analiză realizată de Freeberg and Rock (1987)
9
• Enumeraţi 4 calităţi/atribute/acţiuni pe care ar trebui să le întreprindă un bun
coechipier.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Se regăsesc aceste calităţi în lista următoare?
• Capacitatea de a asculta - ideile altora
• Chestionarea - să pună întrebări, să interacţioneze, să discute despre obiectivele
echipei
• Persuadarea - indivizii sunt încurajaţi să schimbe idei, să le apere şi să reflecteze
asupra propriilor idei
• Respectul- să-i respecte pe ceilalţi şi să le sprijine ideile
• Sprijinul – este crucial să-ţi ajuţi colegii, aceasta fiind tema esenţială a lucrului în
echipă
• Împărtăşirea - pentru a crea un climat favorabil lucrului în echipă
• Participarea, implicarea
• Stăpânirea mijloacelor de comunicare - (abilităţi de comunicare, folosirea eficientă a
canalelor de comunicare: e-mail, comunicare directă, şedinţe etc. )
Ce întrebări ar trebui să-şi pună un manager/lider ca echipa lui să devină performantă?2
Nu putem discuta de performanţa echipei, fără să o integrăm in contextul organizaţional!
In calitate de AgroManager, încercaţi să răspundeţi la întrebările următoare:
Scop: care este scopul/obiectivul fermei mele pe termen mediu? În termeni măsurabili,
specifici, realişti şi orientaţi în timp. Ce trebuie echipa să îndeplinească?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Roluri: Ce are fiecare de făcut, pentru a ajuta această echipă să-şi atingă scopul? Sunt
rolurile delimitate în fermă? Cine controlează calitatea?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Resurse: Avem capital, utilaje şi expertiză în domeniul agricol, ca să ne îndeplinim scopul
formulat mai sus?/ De unde achiziţionăm rasele de porci, furajele, alte inputuri la preţuri mai
mici? Cum atragem şi menţinem resurse umane calificate?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2 GRRPI Model (Sursa: David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James E. Mclntryre, Organizational Psycholoay, 1984)
10
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dacă nu, ce fonduri nerambursabile există pentru dezvoltarea agriculturii? Ce bănci
finanţează fermierii? Ce programe guvernamentale există pentru subvenţionarea activităţii
fermierilor? Ce condiţii au şi ce avantaje/dezavantaje? De unde putem obţine informaţii în
acest sens?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Proceduri: Cum ar trebui să funcţionăm? Organigramă, atribuţii, practici de management, producţie.
Ce fel de proceduri sunt mai potrivite pentru o organizaţie mică: flexibile sau stricte? Cum
implementăm codul de bune practici agricole în fermă? /Avem nevoie de un ghid tehnologic
intern, care să traseze performanţele tehnologice? Cum ne vom adapta ca să eliminam
greşelile tehnlogice şi cum să avem un bun management al hrănirii?
Cum vom adapta reţetele şi necesarul de furaje, ca să avem o rată a mortalităţii scăzută şi un
randament optim?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Pentru fermele vegetale: Ce plan de acţiune vom întreprinde pentru a diminua diferite
ameninţări externe ? (ne referim doar la cele pe care le putem controla).
Cum ne vom adapta ca să facem faţă temperaturilor ridicate şi ploilor reduse, cauzate de
schimbările climatice?
Cum vom adapta: practicile de semănare, managementul solului (inclusiv ce fertizilatori),
irigaţii, reducerea defrişărilor etc.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Cum procedez cu îmbunătăţirea expertizei?
De unde primesc sprijin şi recomandări despre practicile agricole/zootehnie?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum aş putea profita mai bine de oportunităţile de instruire şi formare, în domeniul
agricol/zootehnic?
11
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
De unde îmi obţin informaţii relevante şi precise despre vreme-în timp util, care pot
influenţa recoltele? / De unde îmi obţin informaţii relevante şi precise despre fluctuaţia
preţurilor la carnea de porc - în timp util?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Cum aş putea coopera mai bine cu alţi agricultori/fermieri din regiune?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum procedez cu vânzarea?
Ce canale de vânzare am? Cu ce costuri? Există în regiune pieţe ale producătorilor/
abatoare/ hypermarketuri? Cum îmi pot îmbunătăţi vânzările?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Interpersonal:
– comportamente aşteptate.
Cum îmi doresc să se comporte membrii echipei mele, unii faţă de ceilalţi? Pe baza
cooperării, a competiţiei?
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Îmi doresc ca ei să participe la decizii sau doar să urmeze direcţiile trasate de mine?
Mă voi consulta cu ei in luarea unor decizii?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Atitudini: cum ar trebui să se comporte angajaţii fermei faţă de furnizori, clienţi etc.?
Ce atitudine să afişeze?
12
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aşadar, dacă privim din perspectiva membrilor echipei, ca să fie integraţi şi eficienţi, aceştia
ar trebui:
a) să cunoască foarte clar scopul efortului lor şi să aibă bine definite sarcinile în
echipă;
b) să ştie cui se adresează şi ce rol au în ierarhia organizaţională;
c) să aibă acces la informaţii relevante, să posede cunoştinţele sau competenţele
pentru a interpreta şi utiliza aceste informaţii;
d) să înveţe procedurile de lucru care au dat rezultate;
e) să primească feedback constant, să fie informaţi asupra rezultatelor şi
caracteristicilor acestora;
f) să fie trataţi echitabil şi recompensaţi (moral sau material) în funcţie de efortul
depus şi rezultatele obţinute.
7. Dezvoltarea unei echipe
Echipele sunt entităţi dinamice. Rolurile şi normele evoluează, membrii îşi dezvoltă noi
abilităţi şi atitudini, sarcinile se modifică, modelele de comunicare se transformă, scopurile
sunt revizuite, personalul se poate schimba şi apare progresul3.
Etapele dezvoltării unei echipe
Unul dintre modelele cele mai cunoscute referitor la ciclul de viaţă al unei echipe este cel
dezvoltat de Bruce Tuckman, care a fost ulterior îmbunătăţit de alţi cercetatori, care au
adăugat anumite nuanţe.
3 Tannenbaum et al. (1992:2)
13
Etapele dezvoltării unei echipe
Transforming=Transformare
Performing=Implementare
Norming=Normare
Storming=“Dezlănţuire”
Forming=Formare
Timp, efort.
Succes,
complexitate
Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological
bulletin, 63, 384-399.
Există o similaritate reală între acest model şi ciclul managementului de proiect, PCM –
unanim acceptat în literatura de specialitate.
• Managementul proiectului
Timp, efort.
Succes,
com
ple
xitate
Exerciţiu de reflecţie: În care din aceste etape credeţi că se evidenţiază mai bine un lider? Dar
un manager?
Un Lider:...............................................................................................................................
Un Manager:..........................................................................................................................
14
Etapa formării echipei4:
• Echipa învaţă despre oportunităţile şi provocările afacerii respective, apoi se pune de
acord asupra obiectivelor şi începe să atace sarcinile de rezolvat. Membrii echipei
tind să se acţioneze individual: chiar dacă au intenţii pozitive, sunt concentraţi pe ei
înşişi. Pot fi motivaţi, dar sunt adesea neinformaţi despre obiectivele şi rezultatele
echipei.
• Echipele mature încep să-şi modeleze comportamentul potrivit chiar şi din această
fază.
• Supervizorii echipei tind să fie “demonstrativi” în această fază (le trasează direcţia, le
ilustrează etc.).
• Încep să se cunoască şi se leagă prietenii.
• E o bună ocazie de a vedea cum lucrează fiecare membru al echipei individual şi cum
răspund la presiune.
În această etapă se identifică de obicei oportunităţile şi provocările pentru o fermă vegetală;
se identifică tipul de sol, elementele climatice specifice zonei - care pot influenţa costurile de
producţie şi mărimea producţiei; se identifică dacă solele au mai fost exploatate, dacă nu, este
posibil să fie nevoie de o cantitate mai mare de îngraşământ, urmând ca direcţiile exacte (e.g:
cantităţile folosite) să fie trasate în faza următoare de dezvoltare a echipei fermei.
Dacă se achiziţionează o fermă nouă zootehnică, o echipă formată din: manager, constructor
şi economist vor evalua activele, vor face o vizită la faţa locului pentru a stabili ce trebuie
îmbunătăţit şi vor analiza situaţia financiară a fermei, urmând ca direcţiile exacte să fie
trasate în faza următoare de dezvoltare a echipei fermei.
Ce credeţi că se întâmplă cu un membru în această fază?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
“Dezlănţuirea”:
• Echipa ridică întrebări, cum ar fi: ce probleme se aşteaptă de la ei să rezolve, cum vor
funcţiona independent şi împreună şi ce model de leadership vor accepta.
• Membrii echipei se deschid unii către alţii şi îşi confruntă ideile şi perspectivele.
• În unele cazuri această fază este rapid depăşită, în altele echipa nu trece niciodată de
această etapă.
• Maturitatea unora dintre membri adesea determină echipa să depăşească faza.
• Membrii imaturi vor începe să se comporte exagerat, ca să demonstreze cât de multe
ştiu şi ca să-i convingă pe ceilalţi că ideile lor sunt corecte.
• Unii membri se vor concentra asupra detaliilor, pentru a scăpa de problemele reale –
de viziunea de ansamblu (care încă le scapă).
• Faza este necesară pentru creşterea echipei. Poate fi polemică, neplăcută şi chiar
dureroasă pentru cei care sunt se împotrivesc conflictelor. Toleranţa trebuie să se
accenteze odată cu diferenţele membrilor. Dacă scapă de sub control, echipa se poate
demotiva.
4 Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin,
63, 384-399.
15
• Supervizorii pot deveni mai abordabili, dar trebuie să fie ilustrativi în ghidarea luării
deciziilor şi a comportamentului profesional.
Pentru o fermă vegetală, această fază înseamnă stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se
va atinge, stabilirea culturilor care aduc cel mai mare profit, în funcţie de condiţiile
pedoclimatice identificate anterior, câte hectare se vor cultiva, care este doza optimă
economic de îngrăşăminte etc. Spre exemplu, daca este vorba despre o fermă vegetală situată
în Dolj, se pot lua în considerare ca şi culturi: rapiţa, porumbul, floarea soarelui, grâul.
Practic, în funcţie de obiective, se stabilesc în aceasta etapă: planul de cultură, planul de
fertilizare, planul de tratamente, bugetul fermei etc.
Pentru o fermă, această fază înseamnă stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se va atinge,
stabilirea raselor care aduc cel mai mare profit, aşadar poate coincide cu faza de populare a
fermei. Practic, în funcţie de obiective, se stabilesc în aceasta etapă: ce rase se achiziţionează,
ce număr de animale, de unde se vor achiziţiona materii prime pentru furaje, se identifică
furnizorii pentru diverse inputuri, se creionează un buget al fermei etc.
Ce se întâmplă cu un membru în această fază?
• Oamenii se îndreaptă/comportă contra aşteptărilor
• Nesiguranţă
• Lipsa unei direcţii
• Emoţionali
• Îşi exprimă sentimentele pe care le au faţă de ceilalţi
Normarea:
• Membrii echipei îşi ajustează reciproc comportamentul, pe măsură ce dezvoltă
obişnuinţe de lucru ce fac munca să pară naturală şi mai fluidă.
• Membrii cad de acord asupra regulilor, valorilor, comportamentelor, metodelor,
instrumentelor de lucru şi chiar asupra tabu-urilor
• Încep să aibă încredere. Motivaţia creşte pe măsură ce echipa se obişnuieşte cu
proiectul/activitatea.
• Echipa îşi poate pierde creativitatea dacă normele devin prea puternice şi încep să
sufoce dezaprobarea (de multe ori benefică), iar echipa începe să manifeste o
“gândire de grup”
• Supervizorii tind să devină mai participativi, mai mult decât în fazele anterioare. Se
aşteaptă de la membrii echipei să-şi asume mai multe responsabilităţi pentru luarea
deciziilor şi pentru comportamentul lor profesional.
În aceasta etapă, echipa are deja clarificată direcţia spre care se îndreaptă. Acum se stabilesc:
procedurile de lucru, programul de lucru, se aplică şi se înţeleg normele de protecţie a
muncii, se conştientizează relaţiile dintre membrii echipei şi comportamentul aşteptat, se
stabileşte de ce utilaj răspunde fiecare, ce sarcini zilnice are fiecare persoană de îndeplinit,
cine se ocupă de fabricarea furajelor etc
Ce credeţi că se întâmplă cu un membru în această fază?
16
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Execuţia/Implementarea:
• Aceste echipe performante sunt capabile să funcţioneze ca o unitate, pentru că găsesc
modalităţi de a-şi îndeplini job-ul uşor şi eficient, fără conflicte nepotrivite sau fără să
se simtă nevoia de supervizare externă.
• Membrii echipei au devenit interdependenţi. Sunt motivaţi şi bine informaţi. Membrii
echipei sunt acum competenţi, autonomi şi capabili să administreze procesul luării
deciziei fără supervizare. Dezacordul este aşteptat şi permis, atâta timp cât este
canalizat spre mijloace acceptate de echipă.
• Supervizorii sunt mai tot timpul participativi. Echipa va lua majoritatea deciziilor
necesare. Până şi cele mai performante echipe se pot întoarce la anumite etape în
anumite circumstanţe.
În această etapă, membrii echipei îşi văd concretizate rezultatele muncii lor, această etapă
este atinsă când se termină un ciclu de producţie/o serie sau la finalul unui an, când se fac
evaluări etc.
Ce se întâmplă cu un membru în această etapă?
• Maturitate
• Angajament, mândrie, spirit de echipă
• Relaţii deschise, sincere
• Flexibilitate, iniţiativă, creativitate
• O direcţie pozitivă
Echipele pe termen lung vor trece prin aceste cicluri de mai multe ori, pe măsură ce
reacţionează la schimbare. De exemplu, o schimbare în leadearship poate cauza echipei o
revenire la faza storming, deoarece noii reprezentanţi experimentează normele existente şi
dinamica echipei.
Tuckman a adăugat mai târziu o fază numită suspendare, care implică completarea sarcinii şi
desfiinţarea echipei. Alţii o numesc faza de doliu.
Procesul de învăţare într-o echipă evoluează prin patru etape, similare cu fazele de dezvoltare
a unei echipe. In a patra etapă, “învăţarea continuă”, echipa îşi extinde întelegerea
consensuală către alte părţi ale organizaţiei, trecând anumite bariere şi astfel îşi lărgeste
perspectiva, incepe sa influenţeze organizaţia 5.
Având în vedere etapele dezvoltării unei echipe, care generează şi niste modele specifice de
învăţare, putem deduce o relaţie intre performanţa echipei şi etapele ei de dezvoltare. Astfel,
curba performanţei unei echipe a făcut obiectul de studiu al multor cercetări de prestigiu.
5 Studiu realizat de Dechant si Marsick (1992)
17
Imp
actu
l
perf
orm
ante
i
asupra
org
aniz
atiei
Eficacitatea
echipei
Pseudo-
echipa
Grup de lucru
Echipa potentiala
Echipa cu
inalta
performanta
Echipa reala
Curba performanţei unei echipe, Sursa: Katzenbach si Smith (1993), The Wisdom of Teams
8.Roluri într-o echipă
8.1 Când oamenii nu se află la locul potrivit
Este important, însă nu este suficient să dispui de oamenii potriviţi pentru a crea o echipă.
Fiecare talent trebuie încurajat şi trebuie integrat pe locul potrivit, într-un mod optim şi
pozitiv pentru ca echipa să îşi atingă potenţialul maxim.
Ce se întâmplă cu o echipă atunci când unul sau mai mulţi membri ocupă în permanenţă un
loc care nu li se potriveşte? Ex: un introvertit pus să vândă, o persoană cu reale calităţi de
negociere inclusă în departamentul secretariat - administrativ.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8.2 Roluri într-o echipă
Nu există un rol corect sau perfect, există doar roluri potrivite fiecărui individ. Chestionarul
creat de R.Meredith Belbin stabileşte rolurile posibile într-o echipă, pe baza unor răspunsuri
care vizează reacţii şi comportamente dezvoltate la anumite situaţii/stimuli daţi.
1. Conducător sau coordonator al echipei (C) - este cel care organizează munca echipei,
atribuie sarcini, repartizează resursele, foloseşte calităţile
şi talentul membrilor echipei;
2. Lucrător al echipei (LE): Ii ajută pe ceilalţi, promovează un mod de lucru cooperant şi
eficient, valoros în perioada de criză;
3. Inovatorul (IN) – Este o sursă de inovaţii, este cel care vine permanent cu idei noi, inovează,
caută alternative în rezolvarea problemelor şi întreabă
“dar dacă am face altfel?”;
4. Monitor/Evaluator (ME) – Analizează ideile, evaluează sugestiile, monitorizează atingerea
18
obiectivelor, supraveghează oamenii;
5. Implementator (I) – Transpune planurile în scheme concise, foloseşte abordări sistematice,
vede latura practică;
6. Finalizator (F) – Se asigură că nimic nu a fost scăpat din vedere, urmăreşte lucrurile până la
capăt, are atenţie deosebită pentru detalii;
7. Modelator (M) – Modelează activitatea echipei, modifică starea de inerţie, produce
urgentarea acţiunilor;
8. Investigator de resurse (IR) – Răspunde la întrebări; explorează noi idei sau posibilităţi;
negociază resursele, are multe contacte
În vederea eficientizării echipei, este necesar ca membrii să-şi asume voluntar sau
prin negociere rolurile, conform competenţelor, gradului de implicare şi în funcţie de
disponibilităţile fiecăruia.
Ce rol credeţi că va ocupa într-o echipă un inginer de producţie/inginer agronom? Dar un
manager general al unei ferme?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Conflictele într-o echipă: cauze şi reacţii. Conflictele sau tensiunile sunt inerente într-o echipă; comunicarea interpersonalã reprezintã atât
un element esenţial în apariţia, cât şi în rezolvarea conflictelor. Dacã un conflict are consecinţe
pozitive sau distructive asupra coeziunii unei echipe, depinde de modul în care el este gestionat
de fiecare dintre cei implicaţi.
Cu cât echipa duce lipsa de lideri puternici, cu atât haosul şi stresul devin o regulă. Cauze
posibile ale tensiunilor sau ale conflictelor într-o echipă sunt numeroase:
– lipsa comunicării sau comunicare defectuoasă
– experienţe diferite de viaţă ale membrilor
– valori personale diferite
– personalităţi diferite
– aşteptări diferite
– necunoaşterea sau neînţelegerea rolului pe care îl deţin în echipă
În funcţie de modul efectiv în care se realizează comunicarea în grup şi de
personalităţile/rolurile subordonaţilor, cât şi de stilul de conducere, liderul ar trebui să adopte
conduite apte să neutralizeze conflictele şi să direcţioneze eforturile membrilor spre
realizarea sarcinilor. Oferiţi exemple de astfel de conduite, adaptate situaţiei:
Cazul Ce trebuie să facă liderul?
1. Tăcere îndelungată a unui
membru.
2. Conflicte
19
3. Dacă problema depăşeşte
aria sa de competenţă
4. Vorbăreţul (palavragiul)
5. Deviantul (obsedat de alte
probleme)
În general, oamenii dezvoltă câteva tipuri de comportament în faţa conflictelor, şi anume:
competiţia, colaborarea, evitarea (nepăsarea), adaptarea (stilul concesiv) şi compromisul6.
Aceste comportamente şi reactii apar ca o rezultantă dintre două axe: încrederea (în sine, în
interlocutor) şi asertivitatea/gradul de cooperare. Atunci când încrederea şi cooperarea sunt
scăzute, se instalează evitarea; când încrederea şi asertivitatea sunt scăzute, dar există dorinţa
de cooperare, apare compromisul; când încrederea este ridicată, dar nu există dorinţă sau
interes de cooperare, apare competiţia, iar când există încredere şi cooperare deopotrivă,
apare colaborarea – înocmai ca figura de mai jos.
Reacţii la confilcte
Competiţie Colaborare
Evitare Compromis
+
- Încredere
+Cooperare -
Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod, reacţioneazã şi face faţã
unei confruntãri conform stilului sãu personal de management al conflictelor, care poate fi
eficient sau nu. Nici unul dintre cele cinci stiluri de abordare a conflictelor nu este preferabil
altuia, ele prezintă o anumită eficienţă numai în funcţie de o situaţie specifică.
Primii paşi în gestionarea conflictelor sunt: conştientizarea propriului stil de management al
conflictelor, dorinţa de a cunoaşte modul de abordare a celorlalţi membri ai echipei, precum
şi de optimizare a stilului şi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în funcţie de o
situaţie concretã.
Competiţia înseamnă să încerci să câştigi sau să încerci să o faci pe celaltă persoană să
piardă, renunţând. În cazul acestui stil, persoana îşi apară poziţia sau îşi urmează propriile
6 K.W. Thomas si R.H. Kilmann (1974) sunt primii care au propus un model al managementului conflictelor,
bazat pe existenţa unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal
20
obiective, fără atenţie la nevoile celeilalte persoane. Acest stil presupune că, pentru a câştiga,
celălalt trebuie automat să piardă. Persoanele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi
domine adversarii, să îi facă să adopte soluţia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte
importante pentru ei, în timp ce relaţiile interpersonale sunt de o importanţă minimă. Caută
să-şi atingă ţelurile cu orice preţ fără a-i interesa nevoile celorlalţi. De asemenea, nu contează
dacă ceilalţi îl/o plac sau îl/o acceptă. Persoana care forţează presupune că un conflict se
încheie când o persoană câştigă şi alta pierde. A pierde creează pentru o astfel de persoană un
sentiment de slăbiciune, nedreptate şi ratare. Mijloacele mai mult sau mai puţin legitime, prin
care se poate forţa o situaţie conflictuală sunt: autoritatea, ameninţările, intimidarea,
agresivitatea, manipularea sau ignorarea pretenţiilor celeilalte părţi. Rezultatul unui conflict
abordat în acest stil este de tip pierdere–câştig. Cel mai adesea „forţarea” este folosită atunci
când este necesară menţinerea „controlului ierarhic”, când există termene limită presante,
când câştigarea „respectului” (miza) este mai important decât a fi pe plac, când avem de-a
face cu un conflict de valori sau perspective în urma căruia se încearcă impunerea punctului
de vedere propriu, considerat ca fiind cel „corect”.
Colaborarea dintre două persoane înseamnă să lucreze împreună, ca să îndeplinească
dorinţele/nevoile amândurora. Colaboarea implică rezolvarea de probleme şi presupune că
ambele persoane îşi pot satisface nevoile, fără să se excludă. Nu trebuie ca unul să câştige pe
seama celuilalt. Reprezintă rezolvarea problemelor de tipul WIN-WIN. Persoanele cu acest
stil preţuiesc egal atât scopurile personale, cât şi relaţiile interpersonale. Colaborarea este
considerată adesea că fiind singura alegere dacă se doreşte „rezolvarea definitivă” a
problemelor, deoarece ambele părţi simt că au câştigat. Din păcate acest gen de management
al conflictelor nu este uşor de aplicat în fiecare situaţie. Conflictele între persoanele aflate la
acelaşi nivel de putere şi între care relaţiile de colaborare sunt strânse, sunt cele mai
susceptibile să fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. Miza şi relaţia să fie importante şi să
nu existe limitări de timp.
Evitarea apare când o persoană ştie că există un conflict în echipă, dar alege să nu-l înfrunte.
Inseamnă să fugi de probleme, să te „retragi în carapace” şi să eviti persoana cu care eşti în
conflict. Persoana care adoptă strategia de retragere consideră că nu există speranţe în a
încerca să rezolvi un conflict. Se simte neajutorată. Crede că este mai bine să te retragi fizic
şi psihologic dintr-un conflict decât să-l confrunţi; nu este pregătită pentru stresul psihologic
pe care îl implică. Nu există motivarea suficientă pentru ca persoana să se implice în
direcţia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte părţi implicate în conflict nu au
nicio valoare. În felul acesta ambele părţi pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind
pierdere – pierdere. Contextul: miza conflictului este mică, păstrarea relaţiilor de cooperare
cu cealaltă parte nu este importantă şi există o criză de timp.
Compromisul înseamnă să renunţi la ceva, ca să câştigi în schimb altceva. Este o încercare
de a ajunge la un numitor comun. Rezultatul este combinat: atât câştig – câştig, cât şi câştig
– pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit în cazurile în care interesul
ambelor părţi în legătură cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare, când nu
există soluţii simple pentru problema în cauză şi când timpul nu presează. La fel ca şi în
cazul colaborării, compromisul are mai mare succes atunci când ambele părţi deţin aceeaşi
putere şi doresc să menţină relaţiile de durată.
21
Adaptarea - stilul concesiv înseamnă a pune deoparte propriile nevoi, pentru a satisface
nevoile sau dorinţele celorlalţi membri ai echipei. Reprezintă un fel de estompare a propriei
individualităţi, “o cedare de teren”, aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de
strategie valorizează mai mult relaţiile interpersonale, în timp ce scopurile proprii au o mai
mică importanţă. O astfel de persoană doreşte să fie plăcută şi acceptată de către ceilalţi
adoptând în consecinţă un stil altruist. Ea crede că ar trebui evitate conflictele în favoarea
armoniei şi mai crede că oamenii nu pot discuta în contradictoriu fără a strica relaţiile dintre
ei. Se tem că dacă ar continua conflictul, cineva ar avea de suferit şi asta ar compromite
relaţia cu acea persoană. Este o abordare defectuoasă, deoarece în timp partea altruistă va
deveni conştientă de propriile nevoi, însă de obicei este prea târziu. Un conflict la care se
reacţionează prin reconciliere este generat de obicei de o problemă care nu este vitală pentru
interesele proprii; când criza de timp este mare; când este valorizată păstrarea relaţiilor bune
de muncă şi când una dintre părţi are puterea (şeful, expertul, soţia sau soţul etc.).
Exerciţiu pentru rezolvarea conflictelor. Joc de rol7
Mod de lucru:
Participanţii se vor împărţi în grupuri de 4-6 persoane. Impărţim cardurile cu scenarii posibile
de conflict (poziţionate cu faţa în jos). Solicităm sprijinul a câte 2 voluntari din fiecare grup.
Aceştia vor interpreta roluri, iar ceilalţi vor fi observatori.
Scenarii posibile conflicte:
1. Doi ingineri agronomi discută despre utilizarea pesticidelor pentru ferma lor. Unul
propune ca ierbicid Nicogan 40SC, iar celălalt propune un ierbicid mai scump, Mistral 4SC.
Ambii au argumente pentru alegerea făcută. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de
abordare a conflictului posibil ADAPTAREA)
2. Doi membri ai echipei de marketing sunt puşi să colaboreze, pentru reprezentarea
companiei la un târg agroalimentar, organizat la nivel regional. Este un târg destinat
producătorilor şi agricultorilor din regiune. Unul dintre membri doreşte să promoveze mai
mult produsele tradiţionale ale companiei, celălalt consideră că este momentul să se
promoveze noua gamă de produse recent lansată, care nu se cumpără prea bine. (Interpretaţi
această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil COMPROMISUL)
3. Doi membri ai echipei de Vânzări au primit acelaşi target de firme, care trebuie abordate
pentru următorul trimestru. Greşeala este a coordonatorului departamentului, dar este
responsabilitatea lor să rezolve problema echitabil. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca
stil de abordare a conflictului posibil COMPETIŢIA)
4. Inginerul agronom şi managerul unei ferme doresc să stabilească un plan de fertilizare
agrochimică. Managerul nu este de specialitate şi se gândeşte să aleagă fertilizatorul în
7 Dupa o metoda propusa de cercetatoarea Marina Piscolish
22
funcţie de preţul per ha, însă inginerul ia în calcul cheltuiala, în funcţie de substanţa activă
prezentă în fertilizator.
(Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil
COLABORAREA).
5. Doi tineri îşi doresc să se elimine reciproc dintr-o afacere pe care au început-o împreună.
Dar niciunul nu are curaj să abordeze această discuţie. Dacă unul o începe, celălalt nu intră în
dialog. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil
EVITAREA)
__________________________________________________________________________
Scenariul 1. Doi ingineri zootehnişti discută despre utilizarea “furajelor” pentru ferma lor de
porcine. Unul propune ca metodă de hrănire nutreţul combinat de calitate, iar celălalt
propune un tip de furaj cu valoare nutritivă mai mică, dar mai ieftin. Ambii au argumente
pentru alegerea făcută. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului
posibil ADAPTAREA)
Scenariul 2. Doi angajaţi ai unei ferme de porcine sunt puşi să colaboreze, pentru
achiziţionarea unor rase de porci. Unul propune rasa Duroc, o rasă mai rezistentă, cu creştere
rapidă, dar cu o calitate la carcasă mai scăzută, achiziţie care le va uşura munca în fermă.
Celălalt propune rasa Pietrain, o rasă mai sensibilă, cu o creştere bună până la 90 de kg, dar
cu o carcasă mai bună. Ambii trebuie să-şi argumenteze alegerea şi să ajungă la un rezultat.
(Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil
COMPROMISUL)
Scenariul 3. Doi manageri ai unor ferme zootehnice doresc să puna bazele unei asociaţii de
fermieri, cu scopul de a le creşte puterea de negociere în faţa cumpărătorului (abatoare şi
procesatori). Fiecare din aceştia consideră că el are calităţile necesare pentru a fi preşedintele
asociatiei. Ei încearcă să rezolve problema echitabil. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca
stil de abordare a conflictului posibil COMPETIŢIA)
Scenariul 4. Un şef de fermă de porci şi un medic veterinar încearcă să stabilească un plan de
tratament pentru animale. Şeful de fermă îi xplică veterninarului că există medicamente
similare, produse de firme diferite şi că el ar prefera să le cumpere pe cele mai ieftine,
veterinarul recomandă medicamentul cu preţul mai mare, dar care are concentraţia mai mare
(grame/tonă).
(Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil
COLABORAREA).
5. Doi tineri îşi doresc să se elimine reciproc dintr-o afacere pe care au început-o împreună.
Dar niciunul nu are curaj să abordeze această discuţie. Dacă unul o începe, celălalt nu intră în
dialog. (Interpretaţi această situaţie, utilizând ca stil de abordare a conflictului posibil
EVITAREA)
Indicaţii pentru jucători:
23
Citiţi scenariul de pe cardul extras, pregătiţi-vă în perechi timp de 3-4 minute interpretarea
rolurilor. Veţi interpreta acest conflict conform stilului de abordare indicat pe card.
Indicaţii pentru observatori:
Ridicaţi mâna când credeţi că aţi descoperit ce stil folosesc jucătorii, dar nu dezvăluiţi încă
stilul descoperit! Când aproape toţi observatorii au ridicat mâna, îi vom ruga pe aceştia să
ghicească ce stil au abordat fiecare dintre perechile de jucători.
Intrebări pentru participanţi:
Pentru observatori: Ce indicii aţi folosit ca să ghiciţi stilul interpretat? Fiţi specific!
Pentru jucători: Cum v-aţi simţit când aţi interpretat acest stil? Vi se potriveşte? Aţi aborda
lucrurile în acest mod, daca aţi fi într-o situaţie reală, similară?
Ce stil de abordare a conflictelor folosiţi frecvent, in relaţia cu următorii:
- Soţ/Soţie - Părinte
- Copil - Frate/soră vitregă
- Coleg de birou - Prieten
- Sef/Manager - Subaltern/ucenic
10. Conducerea echipelor
Un lider nu are nevoie să fie numit! Un lider de obicei nu este impus, apare din cadrul
echipei spontan şi este acceptat informal de către ceilalţi, datorită calităţilor şi acţiunilor
acestuia. Un conducător/leader îşi determină subalternii să dorească realizarea obiectivelor
propuse, nu să se simtă doar obligaţi să le atingă.
Căror factori ar trebui să le acorde un lider atenţie, atunci când performanţa este sub un
standard sau când membrii par incapabili să lucreze împreună în mod competent?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum îşi conduce un lider echipa spre succes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Pentru a sintetiza, conducătorii trebuie să fie demni de încredere şi capabili să comunice
viziunea lor referitoare la locul companiei/organizaţiei pe piaţă. O organizaţie militară, în
relaţie cu armata SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel:
Fii bine pregătit – ca lider trebuie să cunoşti bine domeniul tău de activitate şi ceea ce
fac subordonaţii tăi pe fiecare funcţie;
Asumă-ţi responsabilitatea, caută modalităţi de a ajuta dezvoltarea organizaţiei din
care faci parte, iar atunci când lucrurile nu merg cum trebuie, nu căuta vinovaţi –
24
caută soluţii; ia decizii analizate şi la timp;
Fii un exemplu pentru ceilalţi! Condu prin exemplu propriu (fii printre oameni, pe
teren, nu în spatele unui birou!);
Cunoaşte-ţi oamenii şi interesează-te de bunăstarea lor;
Informează-ţi periodic angajaţii despre mersul lucrurilor;
Dezvoltă în toţi colaboratorii tăi sentimentul responsabilităţii pentru ceea ce fac;
Asigură-te că cei din subordinea ta înţeleg ce au de făcut, că activitatea lor este
supravegheată şi sarcinile realizate corect;
Pregătiţi-vă echipa ! (participarea angajaţilor la training-uri nu trebuie privită ca o
recompensă la anumite rezultate sau ca o tendinţă, ci ca o necesitate, pentru a-şi
îndeplini responsabilităţile cu succes şi pentru a aduce plus valoare companiei);
Foloseşte la maxim capacitatea, reţeaua şi resursele aociaţiilor din care face parte
ferma ta
Organizaţia actuală, adaptată globalizării, liberalizării pieţelor şi concurenţei acerbe este cu
mult diferită faţă de organizaţia de acum câteva decenii, care nu trebuia să se adapteze atât de
rapid schimbărilor de context:
Organizatia veche Organizatia actuală
Organizaţie bazată pe teamă si motivaţie
negativă
Organizaţie bazată pe o cultură armonioasă de
creştere, bazată pe motivare pozitivă
Management autoritar Management participativ/consultative
Ierarhie strictă, delegare Echipe auto-conduse, Iniţiativă. Autoritatea nu
se bazează numai pe poziţie
Control Autocontrol, toată lumea este responsabilă !
Înspre care din cele două modele credeţi că se îndreaptă ferma dvs., pe viitor?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Un lider va încuraja inovaţia şi iniţativa angajaţilor; inovaţiile apar adesea în urma unor idei
mici rezultate din discuţiile echipei în pauza de masă sau în timpul unui prânz informal. Nu
sunt create doar în departamentele de Cercetare şi Dezvoltare, în universităţi sau în instituţiile
de cercetare. Aşadar, de foarte puţine ori sunt idei revoluţionare ale unor minţi geniale. În
combinaţie cu prejudecata conform căreia inovaţia este echivalentă cu creativitatea,
reprezintă una dintre principalele provocări pentru managementul inovaţiei. În plus,
inovaţiile pot apărea în urma unor probleme concrete ale clienţilor, ale partenerilor sau ale
altor “stakeholderi”. În cel mai larg sens, inovaţia trebuie să fie o sarcină a tuturor. În
contextul organizaţional, aceasta se referă în primul rând la munca individuală a fiecărui
angajat, iar sarcina unui lider este de încuraja ;i de recunoaste inovaţia în fiecare idee sau
inţiativă a membrilor echipei.
10.1 Metode de conducere a echipei
În conducerea unei echipe pot fi abordate mai multe metode distincte, care pot fi aplicate
uneori complementar; dintre aceste amintim:
25
• metoda ameninţării comune - înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie
dezagreabilă, astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care va motiva
întreaga echipă şi va cimenta coeziunea grupului. Ameninţarea trebuie să permită găsirea de
soluţii prin mobilizarea întregului grup şi trebuie să fie percepută ca venind din afară.
Exemplu: îndreptarea atenţiei către concurenţă, către pericole externe echipei.
• metoda recompensei comune – presupune, în funcţie de posibilităţi şi de aptitudinile
grupului, motivarea prin anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi
„împărţită” individual), pentru momentul în care echipa reuşeşte să atingă un obiectiv dificil
într-un termen de timp fixat.
Exemplu: o excursie plătită de companie, un bonus per echipă la atingerea unui target de
vânzări.
• metoda competiţiei – presupune, într-o ambianţă de valorizare posibilă şi acceptată,
organizarea de competiţii inter-echipe, situaţii în care competiţia şi "producţiile" echipelor
vor fi realizate în prezenţa unui public sau a unor evaluatori externi.
Exemplu: competiţie între farmaciile din interiorul unui lanţ farmaceutic; se va desemna o
farmacie a anului, în cadrul unei sesiuni de teambuilding, în care vor fi de faţă reprezentanţi
din partea tuturor celor intraţi în competiţie; vor exista o comisie de evaluare, un
target/obiectiv de atins şi nişte criterii de evaluare clare, obiective.
• metoda motivaţiei comune – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă comună
(identificată în urma discuţiilor individuale sau colective), lăsând grupului libertatea de a
alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare şi
de a conduce realizarea acelei dorinţe sau aspiraţii comune.
10.2 Cum formăm o echipă încă din prima zi de angajare. Poveşti de succes
Un angajat poate fi atras şi motivat încă din prima zi să se simtă parte dintr-o echipă şi să
împărtăşească obiectivele companiei. De cativa ani s-a creionat un model nou de program de
orientare si integrare a noului angajat. În locul lecturării teancului de documente juridice,
trainingul de orientare şi integrare a noului angajat conţine o multitudine de activităţi
corelate: o recepţie de primire, sesiuni interactive, informaţii despre pachetul de beneficii,
trimise angajatului acasă, chiar înaintea primei zile de angajare de obicei sub forma unei
prezentări video (pentru a putea lua o decizie documentată). Sesiunile din acest program
alternează între prezentarea conceptelor industriei (industrie, farmaceutică, auto etc) şi
explicarea structurii şi strategiei companiei respective. Această abordare permite angajatului
să înveţe un concept nou, apoi să descopere cum este acel concept aplicat în companie. O altă
caracteristică a noului model este faptul că aceste programe de orientare şi integrare
dobândesc rolul de a energiza şi motiva noii angajaţi. Trebuie să creeze o atmosferă
motivaţională care să şteargă îndoielile angajatului care poate tocmai a părăsit un alt loc de
muncă şi are „remuşcări”8.
Într-o fermă, putem adapta acest tip de program pentru integrarea oricărui angajat nou. Incă
din prima zi putem desemna pe cineva (personal administrativ/secretariat) să facă un tur al
fermei cu noul angajat, să-i prezinte zona de lucru/birourile, spaţiile de depozitare, utilajele
etc. Este foarte important ca noului angajat să i se prezinte încă din prima zi normele de
8 Sims, Doris (2002)
26
protecţie şi siguranţă în muncă şi să i se ofere echipamentul necesar de protecţie. Noul
angajat trebuie să capete o vedere de ansamblu asupra produselor şi proceselor fermei şi să
înţeleagă clar care este rolul lui în acest ansamblu; trebuie să i se explice încă de la început ce
se aşteaptă de la el (rezultate, program de lucru, nivel de implicare) şi ce beneficii are
(salariu, concediu, zile libere, plata orelor suplimentare, când poate solicita o mărire de la
salariu etc).
Aceste programe de orientare trebuie să respecte principiul conform căruia angajaţii şi noii
angajaţi în special, reprezintă în sine un public ţintă al firmei, căruia trebuie să-i vândă
permanent beneficiile de a creşte odată cu firma, aşa cum vinde clienţilor externi produse sau
servicii. Referitor la caracteristica motivaţională, trebuie să existe şi modalităţi de sărbătorire
a noilor angajaţi, deşi înainte se obişnuia mai ales să se celebreze un angajat la pensionare.
Daţi un exemplu de sărbătorire a noilor angajaţi:
____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
De asemenea, noile programe de orientare sunt create în aşa fel încât să crească rata retenţiei
angajaţilor şi să mărească productivitatea. Ex: Ford Motor Company organizează pentru
absolvenţii recrutaţi pentru domeniul ingineriei sau pentru fabricaţie, un program întins pe
mai multe săptămâni, care include învăţare emprirică, activităţi de construire a echipei,
training tehnic, o prezentare a dealerilor, un proiect-simulare de construire a unui vehicul şi
un proiect de serviciu în slujba comunităţii (Sims, 2002, 7).
O altă tendinţă în acest tip de training este ca majoritatea jocurilor şi activităţilor să se axeze
pe lucrul în echipă. Formarea relaţiilor pozitive între colegi este importantă pentru satisfacţia
în muncă, pentru rata retenţiei, cât şi pentru confortul psihologic personal al angajaţilor. De
aceea, majoritatea companiilor adoptă această modalitate de lucru încă din primele zile ale
angajării noilor veniţi.
Mai toate companiile mari acordă o atenţie sporită problemelor legale, de etică şi de
explicare a normelor interne. De aceea, unele abordează aceste aspecte în timpul programelor
de orientare, însă altele aleg să susţintă aceste sesiuni separat, considerând că un asemnea
volum de informaţie ar crea confuzie noului angajat. Câteva din temele cursurilor legale sunt:
siguranţa în muncă şi standardele naţionale, politicile de combatere a hărţuirei sexuale şi
procedurile de raportare, regulamantele specifice industriei, aspectul diversităţii etnice,
culturale, sexuale etc., procesul de înaintare a plângerilor (Sims, 2002, 8). Într-o fermă
echipa este, de obicei, de dimensiune mică sau medie, iar un curs cu o astfel de tematică nu
ar fi relevant să fie suţinut distinct, având în vedere ca procesul de comunicare este mai
direct, nemediat, iar normele de comportament sunt uşor de stabilit, atunci când numărul de
angajaţi este redus. Totuşi, trebuie să existe un set de nereguli, chiar şi nescrise, iar acestea
pot fi prezentate informal angajaţilor, încă din primele zile de la angajare.
De asemenea, primele zile ale unui nou angajat trebuie să exploreze pe latura experienţială a
învăţării. Aceasta se bazează pe ideea că învăţarea survine mai eficient atunci când
27
învăţăcelul are o experienţă care este procesată şi analizată, după ce a avut loc; învăţătura
desprinsă este apoi generalizată şi aplicată unei noi experienţe. Dacă se organizează un
training, această abordare empirică include ca metode: jocuri de rol, simulări, sesiunile de
punere în practică a anumitor abilităţi şi feedback, activităţi de construire a încrederii, sarcini
de rezolvare a problemelor actuale, vizite pe teren, vizite în ţara gazdă şi cazarea viitorilor
expatriaţi la familii locale (în cazul instruirii expatriaţilor), teambuilding în aer liber şi tehnici
bazate pe aventură, exerciţii de autodezvăluire etc.
Spre exemplu, programul REV, creat de Ford, include încă din prima zi: jocuri de cunoaştere,
simulări de vânzare a unui produs, jocuri de rol, simulare despre îmbunătăţirea anumitor
produse, facilitarea dialogului deschis. Încă din prima zi a programului li se comunică noilor
angajaţi ideea că fiecare are un talent unic sau valoros pentru companie. Acest concept le este
transmis printr-un exerciţiu de cunoaştere reciprocă, numit “celebrarea noilor talente”. Timp
de cincisprezece minute participanţii sunt rugaţi să se plimbe prin sală şi să abordeze colegi
din alte departamente, cărora trebuie să le adreseze două întrebări: “De ce crezi că te-a
angajat compania Ford?” şi “Ce talent special sau unic deţii?”. Fiecare trebuie să-şi noteze
numele colegului intervievat şi să împărtăşească apoi grupului ceea ce a descoperit. Aceasta
reprezintă o metodă de cunoaştere şi de apreciere a noilor angajaţi. În prima zi, în loc să se
lectureze un material despre istoria Ford, participanţii sunt împărţiţi pe echipe şi li se dă spre
completare un chestionar cu întrebări despre moştenirea Ford. Astfel, participanţii vor
descoperi singuri aspecte despre: produse/mărci deţinute, piaţa Ford, figurile legendare,
volumul vânzărilor etc. (Sims, 2002, 270). Rolul trainerului este doar de a asista această
descoperire, prin confruntarea finală a răspunsurilor.
În a treia zi a programului, trainerul angrenează participanţii într-un exerciţiu interactiv,
numit “simularea lui Henry”. În loc să le prezinte o fotografie cu macheta unui model de
camion Ford, care ar fi lansat peste trei ani, trainerul le arată participanţilor o fotografie cu
acel model de camion. Pe baza acestei imagini, iniţiază o serie de întrebări directe (de ex: Cui
îi plac camioanele? apoi Câţi dintre voi conduc un camion? apoi restrânge cercul: Ce vă
place la acest model? Ce nu vă place la el? sau L-aţi cumpăra? Dar prietenii voştri?). Pe
baza răspunsurilor participanţilor, trainerul facilitează o dezbatere vie despre caracteristicile
acelui model, despre cum a fost creat pentru a îndeplini cerinţele consumatorului şi în ce fel
îl va surprinde şi delecta pe consumator. De asemenea, trainerul ţine cont de ideile noi care
apar despre acest model şi le împărtăşeşte mai departe companiei. Acest exerciţiu este o
modalitate de a testa ideile bune ale noilor angajaţi şi o metodă de a le demonstra acestora că
pot avea o contribuţie în conturarea viitorului Ford (Sims, 2002, 97). Este un program
transformaţional, prin faptul că noii angajaţi sunt provocaţi nu doar să înţeleagă direcţia Ford,
ci li se arată că se aşteaptă de la ei să tragă compania înainte, în acea direcţie, ca şi cum ar fi
proprietari ai unei părticele din afacere. Testând abilităţilor participanţilor şi ieşirea lor din
zona de confort, relevă ideea că învăţarea poartă amprenta culturii Ford, reamintindu-ne unul
din obiectivele ei implicite: acela de a forma o cultură a leadershipului în rândul angajaţilor.
10.3. Studiu de caz: JD Agro Cocora. Motivarea echipei
Profilul fermei:
În nordul judeţului Ialomiţa, în apropierea comunei Cocora, s-a născut JD Agro, una dintre
cele mai moderne ferme vegetale din ţară. Firma daneză Jantzen Development (JD) a investit
aici peste 45 milioane de euro, exploataţia agricolă având nu mai puţin de 6.000 ha. În curtea
28
incinta de peste 6.000 de metri pătraţi se află sediul administrativ şi două hale foarte mari.
Una (tip magazie) este utilizată pentru sortarea şi depozitarea cerealelor. Cealaltă dispune de
un spaţiu rezervat îngrăşămintelor şi substanţelor chimice necesare pentru tratamente. Tot
aici se depoziteaza: maşini şi utilaje agricole de ultimă generaţie (basculante Mercedes,
combine şi tractoare John Deere). Centru de depozitare este format din: opt silozuri cu o
capacitate însumată de 32.000 tone, echipamente de uscare cu o capacitate de 50 t/oră şi
echipamente de curăţarea cerealelor cu o capacitate de 100 t/oră.
JD Agro Cocora are 34 de angajaţi dedicaţi şi motivaţi, din care managerul de fermă este
danez, iar restul angajaţilor sunt români. Există un grup de management format din 4
persoane şi 3 “team-leaderi” (şefi de echipă), care au în subordine alţi angajaţi. Grupul de
management este format din: 1 Contabil Sef, 1 Sef department administrativ (care se ocupă
de asigurări, permise, adeverinte, în general tot ce ţine de relaţiile de muncă), 1 şef care se
ocupă de achiziţia de teren agricol (schimbă terenuri, arendează etc) şi 1 Manager de fermă
care coordoneaza activitatea generală şi se ocupă şi de protecţia plantelor. Cei din echipa de
management au studii superioare, în economie.
Echipa de team-lideri este formată din 3 persoane, responsabile cu lucrul în câmp şi de
silozuri. Unul dintre ei se ocupă de seminţe, fertilizare, cultură şi .de atelier, al doilea este
responsabil cu recoltatul (inclusiv stropitul), iar cel de-al treilea cu silozurile şi depozitarea.
Unul dintre şefii de echipă a fost manager de siloz la o altă companie, dar ceilalţi doi nu au
avut experienţă similară, de coordonare. Ei au fost promovaţi din interior, pe baza
rezultatelor şi a modului de relaţionare cu ceilalţi angajaţi.
Politica de resurse umane:
La crearea fermei a existat un plan de resurse umane, iar angajările continuă, pe măsură ce
ferma se dezvoltă; angajările se fac pe baza identificării unor nevoi punctuale; de obicei, şefii
de echipă sunt cei care solicită crearea unui post, iar decizia de a angaja sau nu pe acest post
se ia impreuna cu Managerul de fermă, în urma unor discuţii aplicate.
Primirea şi orientarea noilor angajaţi rămâne responsabilitatea şefilor de echipă. Aceştia se
asigură că noul angajat este prezentat tuturor angajaţilor din fermă. I se explică succint
activitatea fermei şi ceea ce se aşteaptă de la el/ea. Apoi, i se oferă o uniformă/salopetă -
haine de protecţie, ochelari etc, inscripţionate cu logo-ul şi numele fermei. Acest detaliu
urmăreşte crearea unui sentiment de mândrie pentru noul angajat, că face parte dintr-o echipă
profesionistă, care se îngrijeşte inclusiv de imaginea sa externă.
29
Condiţii de lucru si alte facilităţi:
Angajaţii au la dispoziţie o cantină, unde pot lua masa zilnic; pe toată perioada zilei (mai ales
în zilele călduroase), li se oferă angajaţilor apa, răcoritoare şi cafea. De asemenea, odată cu
investiţia realizata în 2009, s-au construit şi băi moderne, cu duşuri, pentru angajaţi.
Birourile sunt moderne, utilate cu mobilier nou şi echipamente actuale, toţi angajaţii din
birouri au acces la laptopuri şi telefon mobil, dacă au nevoie. Echipa de management şi şefii
de echipă au maşini la dispoziţie, pentru a-şi putea îndeplini cu succes sarcinile zilnice.
Iarna trecută s-a închiriat o sală de sport, unde angajaţii au jucat fotbal o dată pe săptămână.
Acest lucru a ajutat la întărirea relaţiilor interpersonale, la coeziunea echipei, cat şi la crearea
unor obiceiuri sănătoase de viaţă.
Există o sesiune de team-building pentru echipa de management; sesiunea se desfaşoara pe
parcursul a 3 zile într-o locaţie în afara fermei, ca cei patru participanţi să fie deconectaţi de
la problemele cotidiende de lucru, care i-ar fi impiedicat să-şi concentreze atenţia asupra
activităţilor de teambuilding (socializare, discutarea unor probleme etc).
Din dorinţa de a creşte nivelul de educaţie al angajaţilor, cât şi de a elimina orice barieră de
comunicare dintre managerul danez şi angajaţi, se organizează lecţii de limba engleză, (2
lecţii a câte 2 ore, pe săptămână), susţinute de un profesor de limba engleză.
Motivarea angajaţilor:
Instrumentele de motivare sunt deopotrivă financiare şi non-financiare. Pentru personalul cu
atribuţii de execuţie, se aplică în general metodele financiare, ţinăndu-se cont de nevoile lor
specifice şi de realitatea economică a zonei. Avănd în vedere că în regiunea unde este locata
ferma, angajaţii nu au salarii mari, s-a luat in considerare diferenţierea faţă de alţi angajatori
din zonă, prin oferirea unor salarii mai mari cu 10-15% decăt salariul mediu practicat în
general în regiune, astfel că salariul a devenit pentru angajaţii fermei un puternic factor de
30
motivare. Plata se face per oră, există un salariu standard, dar cănd se depăşeşte numărul de
ore lucrate în mod obişnuit, se acordă cu 50% mai mult pentru primele ore extra lucrate si cu
100% mai mult, dacă se lucrează peste cele 2 ore. De asemenea, se acordă o mărire de
salariu, când salariaţii performează peste aşteptări.
Pentru şefii de echipă se implementează şi un sistem de motivare non-financiară, bazat pe
training: primul şef de echipă a absolvit deja un curs pentru Manageri de fermă, în
Danemarca, cel de-al doilea este în curs de absolvire, iar cel de-al treilea va fi trimis de firmă
la acest curs, în toamna lui 2011. Acest curs are, pe de o parte rolul de a-i pregăti profesional,
pentru a aduce plus valoare în activitatea fermei, dar şi de a-i motiva, de a le demonstra ca se
investeşte în formarea lor continuă.
Un alt factor de motivare este încrederea care li se acordă oamenilor, odată ce demonstrează
că sunt pregătiţi pentru acea sarcină, iar şefii de echipă şi grupul de management primesc din
ce în ce mai multe responsabilităţi. Managerul de fermă are şedinţe săptămânale de lucru, cu
şefii de echipă şi cu ceilalţi 3 membri ai echipei de management. Aceste şedinţe, pe lângă
rolul lor operaţional, au şi un rol secundar de a-i implica pe aceşti angajaţi cu expertiză, în
decizii şi de a-i motiva.
Managerul discută deschis subiecte precum: direcţia fermei, eficientizarea activităţii, îi ţine la
curent pe şefii de echipă referitor la planul de dezvoltare şi încearcă în permanenţă să îi
implice pe toţi în dezvoltarea fermei.
Managerul conduce prin exemplu personal: managerul este ultimul care pleacă seara de la
fermă; este prezent printre angajaţi, arătându-le astfel respect şi arătându-se disponibil să
răspundă la orice întrebări. Managerul nu poartă o vestimentaţie potrivită numai pentru birou,
din contră, poartă haine de lucru, echipament de protecţie, tocmai ca să le arate oamenilor că
lucrează împreună, nu că aceştia lucrează pentru el. Nu se distanţează de ei prin simboluri ale
statutului său ierarhic superior. Acesta se implică personal, inclusiv în reparaţia unor
echipamente.
De asemenea, atitudinea pe care o au şefii de echipă şi managementul faţă de ceilalţi angajaţi,
relevă încrederea pe care le-o acordă. Oamenii se simt în siguranţă în acest climat stabil şi
stiu că pot continua în această echipă mulţi ani de acum înainte.
31
Alte metode de motivare:
- Li se oferă angajaţilor posibilitatea de a utiliza echipamentul din dotare al fermei;
- Pot cumpăra furaje ieftine de la fermă, pentru a-şi hrăni animalele din propria gospodărie,
fără acel adaos comercial pe care ferma îl practică pentru clienţii din exterior;
S-au creat şi câteva evenimente interne pentru angajaţi, suportate integral din fondurile
fermei:
a. Se organizează un grătar înainte de recoltat: se serveşte masa şi se joacă fotbal, se
organizează alte jocuri de echipă etc.
b. Petrecerea după recoltat: la finalul recoltei, se oferă o zi întreagă angajaţilor, care
include mai multe evenimente-surpriză. Asadar, în fiecare an se va organiza altceva. Spre
exemplu, anul trecut toţi angajaţii au fost conduşi cu un autocar la Bucureşti, unde au avut
parte de un tur la Casa Poporului, însoţit de explicaţiile unui ghid profesionist. Această idee a
avut ca scop lărgirea orizontului cultural al angajaţilor, care nu au avut până în acel moment
ocazia să viziteze acest obiectiv turistic important. După acest tur, angajaţii au fost conduşi
într-un mall din Bucureşti, unde au luat masa şi jocuri de echipă. Dupa această vizită in
Bucureşti, fiecare dintre angajaţi a fost dus acasă cu autocarul, iar după o oră, fiecare lucrător
a fost transportat din nou cu autocarul, la fermă-la o petrecere, unde fiecare a fost însoţit de
soţul/soţia sa. La fermă s-a organizat o petrecere, cu bufet şi muzică live.
c. Masa de Crăciun: a doua zi de Crăciun se ia masa la un restaurant local, se fac urările
tradiţionale, iar fiecare primeşte un cadou simbolic.
d. Sărbătorile Pascale: înainte de Paşte, fiecare angajat primeşte un cadou (un sfert de miel,
pentru tradiţionala masă de Paşte).
e. Expoziţii şi târguri: dacă angajaţii doresc să participle la o expoziţie, spre exemplu o
expoziţie Agricolă unde se prezintă şi modele noi de tractoare, ferma plăteşte transportul
angajaţilor până la acea expozitie şi biletul de intrare. Pot beneficia de acest lucru, de 1-2 ori
pe an.
Ce puncte de similaritate-complementaritate găsiţi între acest sistem de motivare prezentat
şi cel utilizat de dvs.?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Stilul de leadership şi management:
Stilul de management adoptat a fost unul preponderant autocratic, la început. S-a decis
abordarea acestui stil, deoarece angajaţii locali nu erau încă obişnuiţi cu stricteţea termnelor
limită, cu anumite proceduri noi. După alocarea sarcinilor, se controla îndeplinirea lor de
fiecare dată. Nu se acceptau sarcini pe jumătate îndeplinite, astfel angajaţilor li s-a insuflat
ideea că lucrurile trebuie făcute în forma finală, încă de prima dată. Pe parcurs, după ce
angajaţii au inţeles stilul de lucru şi ceea ce se aşteapta de la ei, managerul a început să-şi
exprime aprecierea faţă de modul lor de lucru. Managerul a arătat că sprijină ideile noi, a
început să-i intrebe pe angajaţi cum îşi văd ei rezultatele etc. Asadar, pe parcurs ce echipa a
atins un anumit nivel de maturitate, stilul de management s-a îndreptat spre unul consultativ.
Deoarece grupul de management şi şefii de echipă învăţaseră deja “reţeta”, înţeleseseră deja
spiritul companiei, aveau nevoie de mai puţin control, însă au primit de fiecare dată
îndrumare şi sprijin. Chiar şi acum, managerul se implică profund în anumite activităţi, pune
32
multe întrebări angajatului, ca să demonstreze interes şi să trezească interes din partea
celuilalt.
In prezent situaţiile legate de personal sunt abordate prin prisma acestui stil de management,
preponderant consultativ, prin care se ţine cont de opţiunile şi sugestiile angajaţilor, înainte
de a se lua anumite decizii. Anul acesta recolta a fost mult mai bogată decat în 2010. Aşadar,
s-au angajat încă 2 oameni pentru operaţiunile din câmp, înainte de perioada de recoltat. S-a
organizat o şedinţă cu toti angajaţii care lucrează în câmp, înainte de recoltat, pentru a se
discuta cum ar trebui organizate lucrurile în acea perioadă aglomerată: cine trebuie sa
conducă fiecare echipament, câte ore va lucra fiecare etc. Angajaţii şi-au exprimat dorinţa de
a avea mai mult timp liber decât anul trecut. Aşadar, managerul a decis angajarea a încă doua
persoane, astfel că în perioada propriu-zisă de recoltat fiecare a lucrat 3 zile şi a avut o zi
liberă. Acest lucru le-a dat mai multă energie muncitorilor şi a prevenit producerea de
accidente, cauzate de oboseală. Motivaţi de această decizie, angajaţii au avut rezultate foarte
bine, astfel încât în perioada imediat următoare recoltei (1-8 august) angajaţii au fost
răsplătiţi cu zile de concediu. Aceeaşi metodă se va aplica şi în sezonul de toamnă.
Comunicarea in fermă:
Comunicarea este unul dintre punctele forte în fermă. Chiar dacă managerul este danez,
bariera de limbă a fost depăşită. Mulţi dintre angajati vorbesc engleza la nivel mediu cel
puţin, iar programul ce învăţare a limbii engleze i-a adus pe ceilalţi care nu cunoşteau limba
engleză la un nivel conversaţional, satifacător. De asemenea, când managerul doreşte să-şi
exprime mulţumirea faţă de muncitorii de pe câmp, faţă de tractorişti etc., acesta îşi sprijină
mesajul prin elemente non-verbale (gesturi, mimica etc).
Multe din potenţialele probleme de comunicare au fost preîntâmpinate de la bun început,
deoarece s-au promovat pe poziţia de şef de echipă, persoane care au fost înainte simpli
muncitori pe camp, iar acest lucru le conferă acestora o bună înţelegere a oamenilor din
subordine şi o empatie crescută faţă de problemele acestora, putând anticipa anumite reacţii
sau probleme.
33
Surse bibliografice:
1. Goodman, S.Paul., 1986: Designing effective work groups, San Francisco/London, Jossesy
– Bass Publishers
2. Sims, D. M., 2002: Creative New Employee Orientation Programs: Best Practices,
Creative Ideas, and Activities for Energizing Your Orientation Program, New York: McGraw
Hill
3. Tuckman, Bruce, 1965: Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin
34
Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager
Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicării: septembrie 2011
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.