Post on 09-Sep-2019
transcript
Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice
UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
TEZĂ DE DOCTORAT
Nicoleta DUMITRACHE
CONTRIBUŢII PRIVIND CREŞTEREA CALITĂŢII
MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR ŞI
PROIECTELOR DE CERCETARE
REZUMAT
Conducător ştiinţific
Prof. univ. dr. Doina BANCIU
Sibiu, 2011
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 2 -
Cuprins
INTRODUCERE .............................................................................................................................. - 4 -
1 POLITICI DE CERCETARE EUROPENE ........................................................................... - 8 -
2 POLITICI NAŢIONALE ÎN DOMENIUL CERCETĂRII-DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII: OBIECTIVE DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG .............................................................- 10 -
2.1 Istoric privind integrarea României în Aria Europeană de Cercetare ..................................................- 10 -
2.2 Corelarea Programului Cercetare de Excelenţă cu PC 7 .....................................................................- 10 -
2.3 Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013 ............................................- 10 -
3 PROGRAMUL PARTENERIATE ÎN DOMENII PRIORITARE VERSUS PROGRAMUL COOPERARE .................................................................................................................................- 12 -
3.1 Analiza managementului proiectelor programului Parteneriate în domenii prioritare din PN II în paralel cu cele ale programului Cooperare din PC7 .................................................................................................- 12 -
3.2 Managementul programului PC7 - Cooperare şi PNII - programul IV..................................................- 14 -
3.3 Faza definirii ......................................................................................................................................- 14 -
3.4 Faza planificării ..................................................................................................................................- 15 -
3.5 Faza implementării ............................................................................................................................- 15 -
3.6 Concluzii ............................................................................................................................................- 16 -
4 ABORDAREA TEORETICĂ A RELAŢIEI PROIECT - PROGRAM ............................- 17 -
4.1 Conceptele: management, proiect, program .....................................................................................- 17 -
4.2 Managementul Programelor versus Managementul proiectelor .......................................................- 18 - 4.2.1 Managementul Programelor .......................................................................................................... - 18 - 4.2.2 Managementul proiectelor ............................................................................................................ - 19 - 4.2.3 Managementul resurselor umane .................................................................................................. - 19 -
4.2.3.1 Resurse umane implicate într-un proiect de cercetare ........................................................ - 20 - 4.2.3.2 Resurse implicate în managementului unui program de cercetare...................................... - 21 -
4.2.4 Managementul riscului ................................................................................................................... - 21 - 4.2.5 Evaluarea programelor versus evaluarea proiectelor .................................................................... - 22 -
4.3 Concluzii ............................................................................................................................................- 22 -
5 CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR / PROGRAMELOR DE CERCETARE ..................................................................................................................................- 24 -
5.1 Termenul de calitate ..........................................................................................................................- 24 -
5.2 Calitatea în managementul proiectelor / programelor de cercetare ..................................................- 24 -
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 3 -
6 APLICAŢII OPEN-SOURCE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR ............- 26 -
6.1 Aspecte generale ...............................................................................................................................- 27 -
6.2 Analiza celor 3 aplicaţii open-source ..................................................................................................- 27 -
7 IMPLEMENTAREA UNEI PLATFORME DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE, INOVARE .................................................................................- 28 -
7.1 Alegerea platformei ...........................................................................................................................- 28 -
7.2 Aspecte tehnice ale platformei de management al proiectelor Achievo ............................................- 28 - 7.2.1 Aplicabilitate ridicată ...................................................................................................................... - 28 - 7.2.2 Generalitate.................................................................................................................................... - 29 - 7.2.3 Interoperabilitate ........................................................................................................................... - 29 - 7.2.4 Securitate ....................................................................................................................................... - 29 -
7.3 Descrierea şi utilizarea Platformei Achievo pentru managementul proiectelor CD&I (Achievo MP CDI) .. - 29 -
8 CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE VIITOARE .....- 32 -
8.1 Contribuţii personale .........................................................................................................................- 32 -
8.2 Contribuţii originale ...........................................................................................................................- 34 -
8.3 Concluzii finale şi perspective de dezvoltare viitoare .........................................................................- 34 -
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................- 36 -
CERCETĂRI ŞI LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE ..................................................................................- 47 -
PROIECTE NAŢIONALE DE CERCETARE .............................................................................- 49 -
PROIECTE INTERNAŢIONALE DE CERCETARE.................................................................- 50 -
Listă tabele
Tabel 1. Diferenţe Program Cooperare vs. Parteneriate ...................................................... - 12 - Tabel 2. Faza definirii programelor ...................................................................................... - 14 - Tabel 3. Faza planificării programelor .................................................................................. - 15 - Tabel 4. Faza implementării programelor ............................................................................ - 16 - Tabel 5. Programe versus proiecte ....................................................................................... - 18 -
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 4 -
INTRODUCERE
Lucrarea de faţă se referă în principal la îmbunătăţirea calităţii managementului proiectelor
de cercetare prin implementarea unui sistem on-line de management al proiectelor de cercetare,
dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament, parcurgând toate etapele necesare astfel încât să
existe un sistem funcţional. Sunt aduse contribuţii importante la calitatea managementului proiectelor
de cercetare prin utilizarea sistemelor on-line de gestionare a proiectelor. Datorită faptului că
proiectele finanţate şi implementate la nivel naţional din surse bugetare trebuie să urmărească
tendinţele europene în materie de tipuri de proiecte şi tematici, în lucrare s-au urmărit politicile şi
strategiile europene privind proiectele de cercetare, dar s-a şi analizat politica la nivel naţional din
acest domeniu.
Lucrarea delimitează managementul de program de managementul de proiect prin definiţii,
analize şi studii; de asemenea, sunt analizate programele de cercetare de la nivel european, în special
Programul Cadru 7 prin instrumentul Programul Cooperare, dar şi programele de cercetare de la nivel
naţional, în special Planul Naţional al Cercetării, Dezvoltării şi Inovării 2007-2013 prin instrumentul
Programul Parteneriate în domenii prioritare. Sunt urmărite punctele comune şi diferenţele în vederea
identificării acelor parametri ce pot aduce un plus de valoare conceptului de management.
Obiectivele derivate (specifice) urmărite în elaborarea lucrării au fost:
cunoaşterea stadiului actual al domeniului de management al programelor şi proiectelor de
cercetare;
definirea conceptelor de proiect/program şi management al proiectelor/management al
programelor pentru identificarea factorilor care contribuie la calitatea managementului;
identificarea principalelor modele şi instrumente ale managementului programelor şi
proiectelor de cercetare, evaluarea avantajelor şi dezavantajelor;
completarea documentării în domeniul managementului proiectelor – particularizată cu
implementarea unei aplicaţii de management al proiectelor pentru un
departament/organizaţie de cercetare;
identificarea unor sisteme de tip open-source care contribuie la îmbunătăţirea calităţii
managementului proiectelor de cercetare;
analiza şi identificarea punctelor comune şi diferenţelor dintre proiectele finanţate în
cadrul Programului Cooperare – PC7 şi Programul Parteneriate în domenii prioritare – PN
II;
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 5 -
identificarea şi analiza diferenţelor celor două tipuri de management de program pentru
evaluarea calităţii acestora;
implementarea unui sistem de management al proiectelor de cercetare şi analiza utilizării
acestuia menite să contribuie la creşterea calităţii managementului proiectelor de
cercetare.
S-au utilizat următoarele metode şi instrumente de cercetare pentru elaborarea tezei:
cercetare documentară: stadiul actual al domeniului: prezentarea programelor/proiectelor
de cercetare europene/naţionale;
analiza şi identificarea punctelor comune şi diferenţelor dintre proiectele finanţate în
cadrul Programului Cooperare – PC7 şi Programul Parteneriate în domenii prioritare – PN
II;
realizare model conceptual, model pilot şi testarea acestuia (sistem on-line de management
al proiectelor de cercetare, dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament, parcurgând
toate etapele necesare astfel încât să existe un sistem funcţional).
Lucrarea este structurată în 8 capitole, o listă a figurilor şi respectiv a tabelelor şi o
bibliografie specifică domeniului abordat.
Capitolul 1 intitulat „Politici de cercetare europene” prezintă politicile de cercetare de la
nivelul Uniunii Europene (strategia de la Lisabona, Spaţiul European de Cercetare – ERA, Programul
Cadru 7 – PC7, Horizon 2020).
Capitolul 2 intitulat „Politici naţionale în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării:
obiective de dezvoltare pe termen lung” prezintă programele naţionale folosite pentru implementarea
politicii naţionale de cercetare-dezvoltare, respectiv PNCDI I (1999-2006), Cercetare de Excelenţă
(2005-2008) conceput ca plan strategic de bază pentru creşterea competitivităţii sistemului românesc
al cercetării şi accesarea de către acesta la nivelul dorit a finanţării oferite de instrumentele Uniunii
Europene începând cu anul 2007 – Programul cadru 7, respectiv fondurile structurale. Este descris aici
şi Planul Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013, dar şi programul de guvernare
pentru perioada 2009-2012.
Capitolul 3 intitulat „Programul Parteneriate în domenii prioritare versus Programul
Cooperare” face trecerea de la analiza domeniului la nivel european şi naţional la o analiză în detaliu a
managementului proiectelor a două din cele mai importante programe de finanţare de la nivel
european şi naţional: Programul Cadru 7 (PC7) şi Planul Naţional II (PN II). Capitolul este împărţit în
două subcapitole principale:
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 6 -
„Analiza managementului proiectelor Progamului Parteneriate în domenii prioritare din
PN II în paralel cu cele ale Programului Cooperare din PC7” tratează aspecte precum:
dimensiunea bugetului, domenii de cercetare, competiţii, tipuri de participanţi, niveluri de
finanţare, tipuri de activităţi eligibile, categorii de cheltuieli eligibile, modalităţi de
identificare a partenerilor, raportare, evaluare/monitorizare;
„Managementul programului PC7 – Cooperare şi PNII – Programul IV”, sunt analizate
tehnicile şi procesele de management program în cele 3 faze: faza definirii, faza
planificării şi faza implementării.
Capitolul 4, cu titlul „Abordarea teoretică a relaţiei proiect – program”, prezintă o definire
clară a noţiunilor de management, proiect, program, precum şi o analiză a punctelor comune şi
diferenţelor dintre managementul programelor şi managementul proiectelor.
Capitolul 5 intitulat „Calitatea în managementul proiectelor/programelor de cercetare”
tratează aspecte generale de definire a calităţii prin prisma managementului proiectelor/programelor de
cercetare. După o succintă enumerare a aspectelor teoretice privind calitatea managementului
proiectelor/programelor, capitolul prezintă caracteristicile speciale ale creării şi menţinerii calităţii
proceselor şi produselor unui proiect/program.
Capitolul 6 intitulat „Aplicaţii dedicate managementului proiectelor” prezintă aspectele
teoretice ale conceptului şi principalele caracteristici pe care o astfel de aplicaţie trebuie să le aibă.
Apoi sunt descrise 3 aplicaţii open-source de management al proiectelor ce pot duce la creşterea
calităţii managementului proiectelor, aplicaţii analizate din următoarele puncte de vedere: sistem
pentru monitorizarea evenimentelor, programarea evenimentelor, managementul portofoliilor,
managementul resurselor, managementul documentelor, lucrul pe web.
În capitolul 7 intitulat „Implementarea unei platforme de management al proiectelor de
cercetare-dezvoltare, inovare (CDI)”, este explicată alegerea aplicaţiei Achievo pentru implementarea
unei platforme de management al proiectelor CDI: sunt prezentate caracteristicile, funcţionalităţile şi
aspectele tehnice. Capitolul continuă cu demonstrarea utilităţii platformei Achievo MP CDI în
creşterea calităţii managementului proiectelor CDI. Pentru a reuşi acest lucru sunt descrise în detaliu:
managementul proiectelor (introducerea proiectelor în platformă, a partenerilor, a activităţilor şi sub-
activităţilor), managementul planificării (calendarul evenimentelor, diagramele Gantt pentru urmărirea
desfăşurării proiectelor), managementul resurselor umane şi financiare (fişe de pontaj pe fiecare
persoană pe zile cu rapoarte zilnice sau lunare, lista persoanelor implicate în fiecare proiect).
Capitolul 8 prezintă concluziile lucrării şi tendinţele viitoare care ar putea fi dezvoltate în
domeniul prezentat în lucrare.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 7 -
În ceea ce priveşte aparatul critic al lucrării s-au urmărit îndeaproape recomandările
Standardelor ISO 690-2010 Documente – Referinţe bibliografice şi ISO 690-2-2010 Informare şi
documentare - referinţe bibliografice - Documente electronice complete sau părţi de documente,
standarde utilizate pe scară largă la nivel european, în vederea alcătuirii unei bibliografii organizate pe
baze ştiinţifice.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 8 -
1 POLITICI DE CERCETARE EUROPENE
Tratatul Euratom (1956) a fost piatra de temelie a cercetării europene, orientat în primă etapă
pe ştiinţa nucleară (Eu 4 Journalists). În 1980 a fost stabilit primul program cadru de cercetare şi
dezvoltare tehnologicã Esprit pentru perioada 1984 – 1994, program comunitar de susţinere a
cercetării şi la nivel de politică, prin Actul Unic European, care sublinia importanţa ştiinţei şi cercetării
ca domenii de responsabilitate comunitară. Programul Esprit a fost împărţit în 3 programe cadru:
Programul Cadru 1 1984-1987 – orientat către domeniile energiei, industriei şi mediului
înconjurător;
Programul Cadru 2 1987-1991 – dedicat societăţii informaţionale;
Programul Cadru 3 1991-1994 – concentrat pe tehnologia informaţiei.
Au urmat1:
Programul Cadru 4 (1994-1998), care a continuat activităţile programelor anterioare,
urmărind totodată dezvoltarea cercetării socioeconomice;
Programul Cadru 5 (1998-2002), care a marcat schimbarea orientării în cercetarea
europeană, respectiv trecerea de la concentrarea, aproape exclusivă, asupra performanţelor
tehnologice la cea asupra dezvoltării durabile şi a creării unei societăţi informaţionale
„prietenoase“;
Programul Cadru 6 (2003-2006), proiectat drept un instrument financiar pentru sprijinirea
creării Zonei Europene de Cercetare (ERA) şi, în prezent,
Programul Cadru 7 (2007-2013) - instrument suport pentru politica UE privind creşterea
economică şi locurile de muncă.
În documentul programatic din 2007, The European Research Area: New Perspectives
{SEC(2007) 412}, Comisia Europeană îşi exprimă viziunea asupra Spaţiului European de Cercetare
(European Research Area - ERA) în perspectiva intrării în cel de-al doilea ciclu al aplicării Strategiei
de la Lisabona (ciclu care a început în 2008) şi stabileşte principalele răspunsuri la întrebările
fundamentale legate de viitorul cercetării europene în orizontul de timp rămas pentru perioada actualei
programări.
1 România este conectată la aria europeană de cercetare http://www.fin.ro/articol_25156/romania-este-conectata-
la-cercetarea-din-uniunea-europeana-.html
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 9 -
Realizarea ERA (Comission, The European Research Area: New Perspectives, 2007) vizează
în principal crearea unei politici de cercetare coerente şi eficiente la nivel european şi diminuarea
punctelor slabe în domeniul ştiinţei şi tehnologiei. Statele Membre au propriile politici şi structuri de
cercetare, dar la nivel european această fragmentare duce la utilizarea ineficientă a resurselor.
Obiectivele ERA au fost deja operaţionalizate în câţeva iniţiative de anvergură ale Comisiei, iniţiative
trecute deja de primii ani de implementare, în special prin Programul Cadru 6 şi Programul Cadru 7,
aflat în desfăşurare.
Programul Cadru 7 (Comisia Europeana: Cercetare si Inovare) a fost elaborat pentru
perioada 2007-2013, fiind structurat în patru subprograme specifice, cu un total al finanţării pe
perioada actuală de programare de 50.521 milioane de euro, din care 32.414 milioane pentru linia de
finanţare Cooperare.
Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt:
1. Cooperare;
2. Idei;
3. Oameni;
4. Capacităţi.
Noul cadru European (Horizon 2020 - noul cadru european in domeniul cercetarii si inovarii)
în domeniul cercetării şi inovării este "Horizon 2020 - the Framework Programme for Research and
Innovation". „Cadrul strategic comun” propus, lansat printr-un Green Paper (Horizon 2020 - noul
cadru european in domeniul cercetarii si inovarii), va include după 2013 actualul Program Cadru
pentru Cercetare şi Dezvoltare Tehnologică (PC7), Programul Cadru pentru competitivitate şi inovare
(CIP) şi Institutul European de Inovare şi Tehnologie (EIT).
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 10 -
2 POLITICI NAŢIONALE ÎN DOMENIUL CERCETĂRII-
DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII: OBIECTIVE DE
DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG
2.1 Istoric privind integrarea României în Aria Europeană de Cercetare
Iniţial ca şi candidat şi mai apoi ca membru al UE, România a încercat să-şi reformeze
sistemul de cercetare-dezvoltare-inovare ca o structura de tip comunitar, cu o strategie bazata pe de o
parte pe viziunea societăţii româneşti referitoare la rolul ştiinţei, tehnologiei şi inovării în dezvoltarea
cunoaşterii în România, pentru progresul economic şi social şi, pe de altă parte, pe corelarea cu
politica de cercetare la nivel European.
O mare parte din programele din PNCDI I (Nanotehnologia în România: studiu prospectiv)
au fost astfel concepute încât să răspundă necesităţilor de integrare a cercetării româneşti în aria
europeană de cercetare (ERA), fiind corelate cu programele tematice şi cele orizontale din Programul
Cadru 5 (PC 5) şi respectiv cu ariile tematice din Programul Cadru 6 (PC 6) pentru Cercetare şi
Dezvoltare Tehnologică ale UE.
2.2 Corelarea Programului Cercetare de Excelenţă cu PC 7
Scopul Programului Cercetare de Excelenţă2 a fost acela de a sprijini colaborarea între
unităţile şi instituţiile de cercetare, universităţi şi întreprinderi, pentru a determina un impact vizibil în
calitatea cercetării în România, în creşterea numărului şi abilităţii cercetătorilor de a fi implicaţi în
proiecte de înalt nivel, în diseminarea cunoştinţelor şi rezultatelor.
2.3 Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013
Strategia Naţională are ca principal obiectiv pentru anul 2013 recuperarea decalajelor
existente faţă de nivelul ţărilor europene şi pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a identifica
şi consolida, prin deschidere internaţională, parteneriat şi compeţitie, acele zone în care România poate
să exceleze. Obiectivele strategice stabilite prin Strategia Naţională în perioada 2007-2013 sunt
(Autoritatea Nationala de Cercetare Ştiinţifică):
1. Crearea de cunoaştere, respectiv obţinerea de rezultate ştiinţifice şi tehnologice de vârf,
competitive pe plan internaţional.
2 Programul Cercetare de Excelenta – Pachete de informatii 2005 şi 2006
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 11 -
2. Creşterea competitivităţii economiei romaneşti, prin inovare cu impact la nivelul
operatorilor economici şi transferul cunoştinţelor în practica economică.
3. Creşterea calităţii vieţii sociale, prin dezvoltarea de soluţii, inclusiv tehnologice care să
genereze beneficii directe asupra societăţii.
Planul Naţional este principalul instrument de implementare a Strategiei naţionale
(Autoritatea Nationala de Cercetare Ştiinţifică),aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 475/2007.
Planul naţional reprezintă instrumentul principal prin care se asigură:
a) coordonarea, corelarea şi realizarea politicilor naţionale în domeniul cercetării-dezvoltării
şi cunoasterii;
b) corelarea politicilor din domeniul cercetării-dezvoltării şi al inovării cu prioritătile de
dezvoltare economică şi socială sustinute de ansamblul politicilor guvernamentale;
c) coerenta şi continuitatea activitătilor din domeniul cercetării-dezvoltării, al cunoasterii şi al
inovării.
Cele 6 programe specifice PN II sunt:
1. Resurse umane;
2. Capacităţi;
3. Idei;
4. Parteneriate în domenii prioritare;
5. Inovare;
6. Susţinerea performanţei instituţionale.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 12 -
3 PROGRAMUL PARTENERIATE ÎN DOMENII
PRIORITARE VERSUS PROGRAMUL COOPERARE
3.1 Analiza managementului proiectelor programului Parteneriate în
domenii prioritare din PN II în paralel cu cele ale programului
Cooperare din PC7
Lucrarea prezintă în continuare o analiză a managementului proiectelor a programelor de
cercetare: Parteneriate în domenii prioritare din cadrul Planului Naţional II şi Programul Cooperare din
cadrul Programului Cadru 7. Aceste două programe sunt instrumentele care au alocate cel mai mare
buget de la nivel european, respectiv naţional şi finanţează proiecte pe diverse domenii de cercetare.
Programul Parteneriate în domenii prioritare a fost construit având la bază Programul
Cooperare, dar ţinând cont de aspectele legislative de la nivel naţional, de nivelul cercetărilor, de
obiectivele naţionale. Analiza este realizată în detaliu, comparându-se fiecare aspect important în
managementul şi implementarea unui proiect de cercetare.
Tabel 1. Diferenţe Program Cooperare vs. Parteneriate
Aspecte analizate PC7 - Cooperare PN II - Program IV
Dimensiunea
Bugetului
67% din bugetul PC7 35% din bugetul PN II
Domenii de
cercetare
10 domenii de cercetare 9 domenii de cercetare
Finanţarea în cadrul
programului
4 tipuri de instrumente.
Competiţii în fiecare an, pe diverse
domenii de cercetare;
Un singur instrument: proiecte de
cercetare în parteneriat.
2 competiţii în 2007 şi 2008, plus
una lansată în septembrie 2011;
competiţiile au vizat finanţarea
tuturor domeniilor de cercetare.
Participanţi Cel puţin 2 organizaţii sau cel putin 3
entităţi legale stabilite în state diferite
ale UE sau ţări asociate. Entităţile
trebuie să fie independente una faţă de
alta.
În competiţiile din 2007 şi 2008 cel
putin 3 organizaţii, maxim 10.
În competiţia din 2011 – cel putin 2
organizaţii, maxim 5.
Niveluri de finanţare Nivelul standard al rambursării pentru
activităţile de cercetare şi dezvoltare
tehnologică este de 50%. Anumite
persoane juridice pot obţine până la 75%
(organisme publice non-profit, IMM-uri,
organizaţii de cercetare, unităţi de
învăţământ superior).
Pentru activităţi demonstrative, nivelul
rambursării este de până la 50%.
Pentru alte activităţi (gestionarea
La Programul IV, universităţile,
institutele de cercetare şi alte
instituţii al căror scop principal este
desfăşurarea de activităţi CD şi
diseminarea rezultatelor prin
educaţie, publicare sau transfer
tehnologic şi unde aceste activităţi
sunt separate de cele cu caracter
economic, finanţarea este integral
de la bugetul de stat.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 13 -
Aspecte analizate PC7 - Cooperare PN II - Program IV
consorţiului, crearea şi menţinerea
legăturilor, formare, coordonare,
diseminare etc.), rambursarea poate fi de
până la 100% din costurile eligibile.
Pentru întreprinderi şi orice alte
tipuri de beneficiari calificaţi ca
întreprinderi în inţelesul art. 87(1)
al Tratatului Comunităţii Europene,
cotele maxime de finanţare publică
pe tipuri de activităţi se stabilesc în
funcţie de schema ajutorului de stat.
Tipuri de activităţi Tipurile de activităţi care pot fi abordate
în PC7 sunt:
activităţile de cercetare şi
dezvoltare tehnologică;
activităţi demonstrative;
gestionarea consorţiului;
crearea şi menţinerea
legăturilor;
formare, coordonare,
diseminare.
Tipurile de activităţi care pot fi
abordate în PN II sunt:
cercetare fundamentală,
cercetare industrială,
dezvoltare experimentală,
activităţi suport.
Modeluri de cost Exista 3 modeluri de cost ce pot fi
folosite în decontarea costurilor din
PC7:
FC: full cost;
FCF: full cost flat;
AC: additional cost.
În cadrul programului Parteneriate,
încadrarea şi rambursarea
cheltuielilor se face în funcţie de
activitatea de cercetare desfăşurată
şi de tipul instituţiei, conform
schemei ajutor de stat3.
Modalităţi de
regăsire a
partenerilor
Posibilii contractori ai programului
Cooperare îşi pot găsi parteneri prin
verificarea contactelor personale
stabilite anterior, prin identificarea
partenerilor proiectelor anterior
implementate, dar ei mai au la dispoziţie
şi alte instrumente puse la dispoziţie pe
CORDIS, Ideal-IST etc.
Prin verificarea contactelor
personale stabilite cu colegii (de
ex., după cum e cazul, în cadrul
altor proiecte
naţionale/internaţionale sau
bilaterale, participări comune la
diverse conferinţe şi simpozioane
naţionale/internaţionale).
Prin contactarea diasporei
ştiinţifice.
Navigarea pe CORDIS sau
UEFISCDI4 pentru a identifica
coordonatori şi parteneri ai
proiectelor implementate anterior
sau în curs de implementare
similare tematicii de cercetare.
Participarea la zile de informare,
evenimente de brokeraj etc.
3 Decizia preşedintelui ANCS nr. 9451/2007 privind aprobarea schemei de ajutor de stat „Finanţarea proiectelor
CD&I conform Planului Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare II”.
4 Agenţia prin care se finanţează Programul IV Parteneriate în domenii prioritare: www.uefiscdi.gov.ro
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 14 -
3.2 Managementul programului PC7 - Cooperare şi PNII - programul IV
Există mai multe metode şi tehnici de management organizaţional care îşi dovedesc utilitatea
şi în cadrul programelor, printre acestea au fost analizate:
faza definirii;
faza planificării;
faza implementării.
3.3 Faza definirii
Faza de definire a programului este pasul percepţiei raţionale din bucla învăţării. Primul pas
este analiza nevoilor şi aşteptărilor persoanelor interesate. Analiza nevoilor este declanşată de
aşteptările persoanelor şi organizaţiilor influenţate pozitiv sau negativ de efectele programului şi care
pot avea o influenţă asupra acestuia. În această etapă acţiunile esenţiale sunt prezentate în tabelul 2.
Tabel 2. Faza definirii programelor
Faza definirii PC7 - Cooperare PN II - Program IV
identificarea
scopului
programului
realizat prin strategii de
cercetare dezvoltare;
rezultatul anilor de consultări
cu comunitatea ştiinţifică,
instituţiile de cercetare şi
cele care elaborează politici
şi cu alte părţi interesate;
realizat prin strategia naţională
de cercetare dezvoltare;
rezultatul anilor de consultări cu
comunitatea ştiinţifică,
instituţiile decercetare şi cele
care elaborează politici şi cu
alte părţi interesate;
implementare
a strategiei;
coordonarea de programe; coordonarea de programe;
analiza
„CONCORD
ANŢEI”
noilor cerinţe
cu alte
programe şi
redefinirea în
consecinţă;
aplicarea bunelor practici din
programele precedente;
scoaterea la competiţie a
domeniilor de interes într-un
anumit interval de timp;
aplicarea bunelor practici din
programele precedente;
coerenţa şi legăturile dintre
obiectivele generale, obiectivele
specifice şi măsurile care
trebuie să figureze în
complementul de program;
definirea
factorilor
critici ai
succesului şi
stabilirea
gradului
relativ de
prioritate al
fiecăruia;
stabilirea ciclului de
planificare (ex. Identificarea
momentului de a lansa o
competiţie într-un anumit
domeniu);
definirea clară a rezultatelor
scontate;
stabilirea ciclului de planificare
(ex. Identificarea momentului
de a lansa o competiţie);
existenţa şi relevanţa
indicatorilor de realizare,
rezultat şi impact pentru fiecare
nivel de intervenţie;
fiabilitatea nivelului de
cuantificare a obiectivelor;
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 15 -
3.4 Faza planificării
Faza planificării se compune din planificarea strategiei (integrarea activităţilor necesare
pentru furnizarea rezultatelor aşteptate) şi alegerea tipurilor de proiecte. Astfel, printre acţiunile
principale putem enumera:
Tabel 3. Faza planificării programelor
Faza planificării PC7 - Cooperare PN II - Program IV
repartizarea
responsabilităţilor
în vederea
implementării
programului;
manager de program;
project/scientific officer;
naţional Contact Point;
manager/coordonator de
program;
ofiţer de proiect;
elaborarea unui
sistem de aprobare
pentru proiecte şi a
unui proces de
management al
schimbării;
proces continuu, cu call-uri
succesive, pe anumite
domenii;
instrumente multiple de
finanţare;
proces anual (în primii
2 ani ai Planului
Naţional 2007 şi 2008,
dar şi în anul 2011);
un singur element de
finanţare;
instituirea unui
sistem de
comunicare în
interiorul şi
exteriorul
programului;
Reţeaua Punctelor Naţionale
de contact5
„Serviciul de informaţii pe
teme de cercetare” acţionează
ca prim punct de contact
pentru potenţialii participanţi,
oferind răspuns la întrebări
referitoare la toate aspectele
legate de cercetarea finanţată
de UE6;
manager/coordonator de
program;
ofiţer de proiect;
identificarea
riscurilor şi
oportunităţilor
Monitorizare şi evaluare ex-
ante şi pe parcurs7
Monitorizare şi evaluare
ex-ante şi pe parcurs
3.5 Faza implementării
Faza implementării programelor se compune, în principal, din procesul de analiză, aliniere şi
aprobare şi managementul schimbării/configuraţiei, care fac de obicei legătura între strategia
organizaţională şi proiectele ce alcătuiesc programul.
5 Reţeaua Punctelor Naţionale de Contact (Naţional Contact Point - NCP) este recunoscută la nivel european ca
fiind sistemul principal de informare, comunicare şi sprijin cu privire la Programul Cadru 7. Astfel de reţele
există în toate statele membre ale Uniunii Europene şi în cele asociate la PC7, precum şi în unele ţări terţe. 6 A se vedea www.ec.europa.eu/research/enquiries
7 Michael Quinn Patton - Utilization-focused evaluation, ediţia a doua, Newbury Park, CA, SAGE Publications,
1986, citat de Jenny Hughes în Project Manager‟s Guide of Evaluation, p. 3, www.evaluate-
europe.net/handbook/
handbook.pd
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 16 -
Tabel 4. Faza implementării programelor
Faza implementării PC7 - Cooperare PN II - Program IV
evaluarea
intermediara
/monitorizarea
anuală;
Comisia Europeană propune cinci
criterii relevante în evaluare:
eficienţă;
eficacitate;
sustenabilitate şi
impact.
anual, prin Raportul anual al
Programului în conformitate cu
Planul strategic şi Planul Anual
permite examinarea gradului de
eficacitate atins pe baza
indicatorilor colectaţi pe parcursul
monitorizării;
permite şi evaluarea calităţii şi a
relevanţei acestor indicatori.
măsuri
corective
în urma rezultatelor
monitorizării, se pot
impune măsuri corective
pentru a atinge
impactul/rezultatele
scontate.
în etapa de implementare se pot
solicita diverse rapoarte care pot
scoate în evidenţă impactul
programului.
evaluarea
finală
evaluarea ex post permite,
pornindu-se de la datele
finale ale monitorizării,
compararea rezultatelor
(şi tipurilor de impact)
scontate cu cele obţinute
efectiv.
evaluarea ex post permite,
pornindu-se de la datele finale ale
monitorizării, compararea
rezultatelor (şi tipurilor de impact)
scontate cu cele obţinute efectiv;
concretizată prin Raportul final al
Programlui, raport ce pune bazele
unei strategii viitoare de cercetare.
3.6 Concluzii
Fiind construite unul după celălalt, cele două programe şi implicit managementul proiectelor
acestora nu se deosebesc semnificativ, diferenţele fiind cauzate de aplicabilitatea numai la nivel
naţional, legislaţia în vigoare, nevoile de cercetare specifice în cele 2 zone.
Chiar dacă la nivelul programului Parteneriate nu există puncte de contact, ofiţerii de
program din cadrul serviciului care se ocupă de implementarea programului pot fi asimilaţi acestei
funcţii. Programul Parteneriate nu finanţează activitatea de managament separat, dar bugetul instituţiei
coordonatoare este, de obicei, mai mare decât al partenerilor (partea de gestionare a proiectelor este
inclusă ca şi cheltuieli).
Printre diferenţele majore dintre cele 2 programe mai amintim:
Existenţa instrumentelor on-line de identificare a posibililor parteneri;
Evaluare internaţională (începând cu 2011, propunerile depuse în cadrul programului
Parteneriate în domenii prioritare vor fi evaluate internaţional, cel puţin în proporţie de
50%).
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 17 -
4 ABORDAREA TEORETICĂ A RELAŢIEI PROIECT -
PROGRAM
4.1 Conceptele: management, proiect, program
Primele aprecieri asupra termenului de management, asupra elementelor sale de conţinut, au
fost făcute în secolul al XVII-lea, odată cu derularea revoluţiei industriale, proces prin care munca
manuală a omului a fost înlocuită cu producţia industrială de grup.
În sinteză, managementul se rezumă la arta:
de a utiliza resursele materiale şi umane în scopul realizării obiectivelor finale pe care
întreprinderea şi le-a propus;
arta de a conduce (Nicolescu, 1992);
de a administra.
Proiectul cunoaşte mai multe definiţii oficiale (Lepădatu, 2009):
Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat
într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de
reguli, obiective şi activităţi”;
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române8 termenul de proiect are mai multe
înţelesuri, fiind interesante următoarele:
o plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un
lucru;
o prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care
urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi
a fi pus în aplicare;
o lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde
cadrul tehnic, desenele;
o justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.
Comisia Europeană (Comisia Europeana): „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care
trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client”;
Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permite structurarea
metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi executat pentru a da
un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implică definirea unui obiectiv şi a
unor activităţi de întreprins, folosind resursele date”.
8 Preluat de pe www.dexonline.ro
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 18 -
Programul este instrumentul principal prin care se realizează finanţarea de proiecte pe
anumite teme de cercetare şi este rezultatul anilor de consultări cu comunitatea ştiinţifică, instituţiile
de cercetare şi cele care elaborează politici, dar şi cu părţile interesate.
Programul este unitatea cu gradul de generalitate, mai ridicat decât proiectul, însa cu o
structură asemănătoare. Implementarea unui program se realizează prin implementarea mai multor
proiecte, care detaliază şi pun în aplicare unul sau mai multe dintre obiectivele programului.
Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program (Chase,
Aquilano, & Jacobs, 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În
managementul proiectelor, un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune
mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea fi mai uşor administrate. Pe
de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Iată
câteva dintre acestea (Scarlat & Galoiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor,
2002):
Tabel 5. Programe versus proiecte
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politică
naţională sau regională
Iniţiative locale
Durata Durată nedefinită sau de
ordinul anilor
Luni (cel mai adesea) sau
ani
Bugetul Buget alocat global şi
modificabil
Buget fix, alocat cu
destinaţie precisă
Rolul echipei Management (planificare,
coordonare, control)
Implementare
Orientarea evaluării Asupra impactului şi
performanţei
Asupra performanţei
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002.
4.2 Managementul Programelor versus Managementul proiectelor
4.2.1 Managementul Programelor
Managamentul programelor, pornind de la amploarea misiunii pe care o are şi
constituindu-se ca reuniune de proiecte, utilizeazǎ preponderent aspectele şi componentele
manageriale cu rol de integrare, precum şi conceptele holistice şi sistemice. Programele constituie
cadrul general (sistemul de reguli), generat de misiunea sau obiectivul strategic urmǎrit, care va fi
utilizat în selectarea ulterioarǎ a propunerilor de proiecte şi modul de supraveghere a îndeplinirii
acestora. Programele vizeazǎ aspecte generale, plasate la orizonturi medii şi lungi de timp, cu arie
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 19 -
largǎ de cuprindere din perspectiva formelor de concretizare şi cu diseminare amplǎ a rezultatelor şi
efectelor directe sau indirecte.
Pornind de la cele patru componente fundamentale de management, au fost identificate şase
caracteristici ale managementului programelor:
profilul;
strategia;
arhitectura;
platforma;
ciclul de viaţǎ;
factori de succes.
4.2.2 Managementul proiectelor
Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)
sarcinilor9 şi resurselor
10 ce urmăresc atingerea unui anumit obiectiv
11, în condiţiile existenţei unor
constrângeri12
referitoare la timp, resurse şi costuri.
Managementul proiectelor (Dăneţ A. , 2001) având ca rol coordonarea şi gestionarea
proiectelor care au scopuri concrete, bine definite şi cu implicaţii directe, opereazǎ cu o gamǎ mai
largǎ de componente manageriale în soluţionarea problemelor.
Flexibilitatea în managementul proiectului (Grigorescu A. , 2007) poate ameliora sau reduce
considerabil influenţele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar şi în situaţia în care
apariţia şi manifestarea acestora a fost cuprinsă şi cuantificată în presupunerile şi riscurile asumate în
cadrul alternativelor.
4.2.3 Managementul resurselor umane
Într-un proiect/program de cercetare fiecare resursă apare limitată sub aspect cantitativ.
Realizarea obiectivelor unui anumit proiect/program de cercetare va fi mult mai „sensibilă” la modul
de utilizare a unor resurse în comparaţie cu altele. Mici modificări aplicate anumitor resurse pot avea
9O sarcină este un proces ce are o dată de început şi una de sfârşit. De îndeplinirea fiecărei sarcini în parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului. 10
Resursele constau în oamenii, echipamentele, materialele şi banii necesari îndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului. 11
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poată fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie să fie, minimum, referitoare la costuri, planificare şi calitate. 12
Constrângerile sunt acei factori care limitează posibilităţile de opţiune ale echipei.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 20 -
un impact mare asupra altora sau invers. Obiectivele proiectului/program de cercetare trebuie atinse
prin utilizarea optimă a resurselor disponibile.
Resursele care pot fi folosite pentru realizarea unui proiect/program de cercetare sunt:
Umane;Materiale;
Echipamente;Financiare;
Procedee şi tehnici; Informaţii/comunicare;
Timp.
4.2.3.1 Resurse umane implicate într-un proiect de cercetare
O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea
nevoilor de resurse umane. „Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil,
care va fi gradul de ocupare a forţei de muncă şi să stabilească astfel necesarul de resurse umane
pentru o perioadă de câţiva ani. Aceştia trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a
resurselor umane, adaptând necesarul de salariaţi la necesităţile impuse de evoluţia activităţii
organizaţiei” (Manolescu, V., & Deaconu, 2007).
Personalul (Niculiţă, 2007), de la toate nivelurile de realizare a proiectului, reprezintă esenţa
asigurării calităţii rezultatelor. Implicarea totală a fiecărui memebru a echipei de cercetare permite ca
abilităţile pe care acesta le are să fie utilizate în beneficiul proiectului.
Actorii cheie din fiecare proiect sunt:
managerul proiectului - persoana responsabilă pentru conducerea proiectului;
echipa proiectului – grupurile partenerilor care realizeaza munca de proiect.
Directorul de proiect trebuie să practice un management al resurselor umane aferente
proiectului, având în vedere în permanenţă următoarele principii şi moduri de abordare a acestui aspect
al managementului de proiect:
Orientarea către beneficiarul rezultatelor cercetării;
Comportament de lider al directorului de proiect: este unul din cele opt principii enunţate
de standardul ISO 9000:2006 pentru buna funcţionare a unui sistem de management al
calităţii care contribuie la îmbunătăţirea performanţelor;
Abordarea bazată pe conceptul de proces a fiecărei faze din cadrul etapelor de cercetare:
alt element important recomandat de standardul ISO 900:2006 şi care trebuie aplicat
oricărei activităţi aferente proiectului şi în care intervin persoane;
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 21 -
Definirea corectă şi clară a sarcinilor de serviciu în cadrul proiectului pentru fiecare
membru al echipei: ajută la motivarea cercetătorilor şi a fiecărui angajat din cadrul
proiectului pentru îndeplinirea cantitativă, dar mai ales calitativă a acestora, contribuind
astfel la realizarea calităţii;
Selecţia pe criterii de profesionalism, eficacitate şi eficienţă pentru proiect a membrilor
echipei de cercetare şi a partenerilor din proiect (contractorii asociaţi ai proiectului).
4.2.3.2 Resurse implicate în managementului unui program de cercetare
Există patru roluri esenţiale din contextul de management al programelor. Cele patru roluri,
ilustrate în figura sunt după cum urmează:
manageri de program (care acţionează în calitate de arbitri);
manageri de proiect (promotori ai produsului, conducători de proiect);
manageri funcţionali (manageri de resurse, şefi de departamente);
resurse (membri în echipă).
În scopul asigurării unui management performant al programului, ar trebui adoptată o
abordare orientată pe proces (rezultatul dorit se obţine mult mai eficient atunci cand activităţile şi
resursele au fost integrate într-un proces de bază, iar conducerea utilizează principiile şi metodele
managementului de proces).
4.2.4 Managementul riscului
Riscul într-un proiect este un eveniment sau o condiţie incertă care, în cazul în care se
desfăşoară, poate avea fie un efect pozitiv fie unul negativ asupra unui obiectiv al proiectului. Riscul
în cadrul unui proiect include atât ameninţări asupra obiectivelor proiectului, cât şi oportunităţi de
îmbunătăţire a acestor obiective şi îşi are originile în nesiguranţa care apare în orice proiect. Riscurile
cunoscute sunt cele care au fost deja identificate şi analizate, şi este posibilă planificarea lor.
Managementul proiectelor trebuie sa urmărească următoarele procese importante:
Planificarea Managementului Riscului – decizia asupra abordării şi planificării
activităţilor de Management al Riscului pentru un proiect;
Identificarea Riscului – stabilirea riscurilor care ar putea afecta proiectul şi
documentarea caracteristicilor acestora;
Analiza Calitativă a Riscului – efectuarea unei analize calitative a riscului şi a condiţiilor
pentru a prioritiza efectele acestora asupra obiectivelor proiectului;
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 22 -
Analiza Cantitativă a Riscului – măsurarea probabilităţii şi a consecinţelor şi estimarea
implicaţiilor acestora asupra obiectivelor proiectului;
Planificarea Răspunsului la Risc – crearea unor proceduri şi tehnici pentru a spori
oportunităţile şi a reduce ameninţările asupra obiectivelor proiectului;
Monitorizarea şi Controlul Riscului – monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de
noi riscuri, executarea planului de reducere a riscului şi evaluarea eficienţei acestora pe
parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului.
4.2.5 Evaluarea programelor versus evaluarea proiectelor
Procesul de evaluare reprezintă una din cele mai complexe etape datorită faptului că se
desfăşoară atât la început, pe parcurs dar şi la încheierea proiectului. Evaluarea măsoară gradul în care
au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate şi modul de utilizare a resurselor.
În general, există trei modele principale de evaluare (Miniere, 2008), care pot fi luate în
considerare atunci când se realizează o cercetare evaluativă. Concluziile cercetării trebuie să reflecte
informaţia obţinută prin aceste modele de evaluare cât şi prin altele considerate ca optime pentru
contextul respectiv. Cele trei metode de evaluare care diferă ca mod de abordare sunt:
ex-ante;
intermediară/monitorizarea şi
ex-post.
Această evaluare este efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent,
adică neimplicat în realizarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în
proiecte.
4.3 Concluzii
La o analiză generală a hărţii managementului de program cu cel de proiect, se poate afirma
că cele 2 tipuri de management au aceeaşi structură, deoarece pentru realizarea
programului/proiectului sunt necesare aceleaşi etape: iniţierea, controlul, încheierea şi subetape:
demararea, obiectivul, calendarul şi bugetarea, organizare, proceduri de control, parte economică,
demararea etapelor, întâlnirile partenerilor, controlul calităţii, controlul progresului, controlul
schimbării, managementul problemelor, situaţii de excepţie, evaluarea încheierii etapelor, evaluarea
produselor finale, încheierea proiectului, îmbunătăţirea procesului.
Diferenţele dintre cele 2 tipuri de management, sunt următoarele:
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 23 -
managementul de proiect se adresează unui obiectiv specific, pe când managementul de
program are o viziune generală;
proiectele au o tematică unică, pe când în cadrul unui program de cercetare tematicile sunt
multidisciplinare;
rapoartele depuse către autoritatea contractantă (în cazul de faţă Autoritatea Naţională de
Cercetare Ştiintifică) pentru raportarea rezultatelor unui program de cercetare sunt bine
stabilite (Planul anual – la începutul anului, Planul Strategic – în primul trimestru,
Raportul anual – la începutul anului), iar în cazul proiectelor de cercetare rapoartele de
etapă se pot depune în funcţie de opţiunea directorului de proiect şi data poate fi
modificată ulterior printr-un act adiţional.
Managementul de program/proiect pentru a atinge obiectivele propuse trebuie să fie:
flexibil: ameliorând sau reducând considerabil influenţele nefavorabile induse de
modificarea factorilor, chiar şi în situaţia în care apariţia şi manifestarea acestora a fost
curpinsî şi cuantificată în riscurile asumate în cadrul alternativelor;
axat pe calitate: evaluarea continuă a progresului (fiecare progres realizat trebuie asociat
cu nivelul de realizare al obiectivelor; abaterile sau întârzierile înregistrate se constituie în
sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului);
concentrat pe elementul timp, care este o resursă limitată. Consumul suplimentar din sursa
timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse şi, în special, din
cele financiare;
implementat ţinându-se cont de criteriile de evaluare. Planul itiţial de evaluare conţine şi
nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. Esenţial pentru
continuitatea evaluărilor este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării şi
posibilele cauze sau surse ale abaterilor;
abordat bazându-se pe proces. Prin această abordare, se ia în considerare importanţa
tuturor factorilor prin care se asigură:
o atingerea obiectivelor specifice şi generale pe care şi le-a propus
programul;
o obţinerea rezultatelor intermediare şi finale aşteptate la termenele
prevăzute prin programele de lucru şi la nivelul de performanţă
stabilit prin indicatorii de realizare specifici ai programului;
o monitorizarea, controlul şi evaluarea în condiţii optime a modului de
desfăşurare a programului;
o îmbunătăţirea continuă a proceselor bazată pe măsurarea obiectivelor.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 24 -
5 CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR /
PROGRAMELOR DE CERCETARE
5.1 Termenul de calitate
Calitatea este un atribut esenţial al produselor şi serviciilor cu efecte directe asupra
performanţei organizaţiilor furnizoare, a conservării şi păstrarii portofoliului de clienţi şi a
supravieţuirii în condiţiile concurenţei globale.
Definiţiile asupra calităţii s-au cristalizat în timp trecând de la “satisfacerea unei necesităţi“,
la “gradul de satisfacere al utilizatorului“, la “satisfacerea totală a beneficiarilor“, sau la “expresia
gradului de utilizare socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat şi în
care respectă restricţiile şi reglementările sociale în contextul unei eficienţe economice“ (Oprean &
Kifor, Managementul calităţii, 2002).
Conform standardului ISO 8402, care stabileşte la nivel internaţional termenii, definiţiile şi
conceptele aplicabile calităţii, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite. În
standardul ISO 9000:2000, calitatea este definită astfel: măsura în care un ansamblu de
caracteristici implicite satisface cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este
declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică,
senzorială,comportamentală, temporală sau funcţională.
Alţi termeni cunoscuţi pentru noţiunea de management al calităţii (Oprean & Kifor,
Managementul calităţii, 2002) sunt:
controlul total al calităţii (TQC – Total Quality Control),
controlul calităţii la nivelul tutror activităţilor companiei (CWQC – Company Wide
Quality Control),
calitatea totală,
manamgenetul total al calităţii sau managementul calităţii tale (TQM – Total Quality
Management).
5.2 Calitatea în managementul proiectelor / programelor de cercetare
Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul activităţilor
funcţiei generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele şi
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 25 -
responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătaţirea calităţii”.
Se pun în evidenţă două aspecte la managementul calităţii unui proiect:
calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activităţi etc.) şi
calitatea produsului (rezultatelor) proiectului.
Crearea şi mentinerea calităţii (Bulearcă, 2009) proceselor şi produselor unui
proiect/program impun o supraveghere sistematică. Aplicarea unei politici performante în domeniul
calităţii, precum şi obţinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legată de
aplicarea unui sistem de management la cel mai înalt nivel.
Managementul calităţii (Oprean & Kifor, 2008) proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii
proiectului include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi
responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin:
planificarea calităţii;
asigurarea calităţii;
controlul calităţii;
creşterea calităţii.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 26 -
6 APLICAŢII OPEN-SOURCE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
După prima parte teoretică a lucrării, cu prezentarea succintă a politicilor de cercetare
(europene sau naţionale), cu încercarea de definire clară a conceptelor de managementul
programelor/managementul proiectelor, în capitol se prezintă un sistem on-line de managementul
proiectelor de cercetare-dezvoltare, realizat astfel încât să conducă la creşterea calităţii
managementului proiectelor.
Transpunerea proiectelor de cercetare în mediul electronic aduce contribuţii importante
echipelor de cercetare implicate în acele proiecte; scopul cercetării este analiza calităţii
managementului proiectelor de cercetare într-un departament sau organizaţie de cercetare prin
utilizarea unui sistem centralizat de gestionare a proiectelor acelui departament.
Instrumentul va îngloba experienţa practică a autorului în cei 6 ani petrecuţi în Centrul
Naţional de Management Programe şi Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior,
a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării. Toate aceste date, informaţii şi rezultate de cercetare sunt puse în
operă într-un produs informatic accesibil via web (cu parolă şi username), realizat cu produse software
opensource.
Gestionarea proiectelor bazată pe Web asigură:
economisirea resurselor băneşti prin:
o eliminarea transportului, a cazării (pentru întâlniri în vederea
discuţiilor despre etape/activităţi);
o eliminarea obligaţiei de prezenţă la activităţile curente, implicarea
putându-se face oricând;
economisirea resurselor de timp privind:
o regăsirea tuturor informaţiilor în aceeaşi platformă, cu acelaşi format;
o postarea informaţiilor actualizate, dar şi posibilitatea de vizualizare a
documentelor mai vechi, precum şi a persoanei care a făcut
modificările;
o actualizarea conţinutului;
creşterea eficacităţii prin:
o aplicarea modelului centrat pe personal: ritm propriu, la cerere;
o actualizări permanente; proiectare interactivă; participare efectivă.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 27 -
6.1 Aspecte generale
Lucrarea prezintă în continuare 3 sisteme de tip open-source, pentru managementul
proiectelor. În urma analizei acestor 3 aplicaţii, va fi implementat, pe soluţia cea mai potrivită din cele
3, un sistem de management al proiectelor de cercetare-dezvoltare, inovare.
Sistemele au fost analizate din 5 puncte de vedere:
Monitorizarea evenimentelor;
Managementul portofoliilor;
Managementul resurselor;
Managementul documentelor;
Interfaţa web.
6.2 Analiza celor 3 aplicaţii open-source
Achievo13
este un produs proiectat pe deplin pe web şi independent de browser, util pentru
managementul proiectelor într-o organizaţie sau pentru managementul proiectelor unui anumit
departament sau director de proiect.
Project.net14
este un software pentru managementul portofoliului de proiecte, potrivit pentru
companiile care îşi încep activitatea în IT şi pentru întreprinderile care au nevoie de o soluţie detaliată
pentru un software de managementul proiectelor.
Project-open15
are un design modular şi este foarte scalabil. Software-ul poate fi mai potrivit
organizaţiilor medii şi mari şi nu în scopuri de management colaborativ de proiect.
În urma analizelor a fost selectată platforma Achievo, o platformă open-surce care şi-a
dovedit eficacitatea prin analiza celor 3 platforme.
13
Preluat de pe http://www.achievo.org/ 14
Preluat de pe www.project.net 15
Preluat de pe www.project-open.com
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 28 -
7 IMPLEMENTAREA UNEI PLATFORME DE
MANAGEMENT AL PROIECTELOR DE CERCETARE-
DEZVOLTARE, INOVARE
7.1 Alegerea platformei
În stabilirea platformei capabile să susţină un sistem de managementul proiectelor s-au
analizat posibile variante mai mult sau mai puţin viabile, au existat diverse metode de abordare dintre
care trei pot fi considerate de bază:
a) construirea de la zero a unei platforme (costuri majore);
b) selectarea unei platforme din cele deja existente pe piaţă (implicând costuri suplimentare);
c) selectarea unei platforme suficient de adaptabile open-source (costuri zero).
Varianta a) a fost eliminată încă de la început deoarece s-a stabilit că timpul şi efortul
necesar dezvoltării unei platforme de la zero ar fi foarte mare.
Dintre variantele b) şi c) alegerea s-a făcut relativ uşor deoarece au fost identificate
platforme open-source capabile să ofere funcţionalităţile de bază necesare pentru desfăşurarea
managementului proiectelor de cercetare-dezvoltare, inovare.
În urma analizelor a fost selectată platforma Achievo, o platformă open-surce care şi-a
dovedit eficacitatea prin analiza celor 3 platforme realizată în capitolul anterior.
7.2 Aspecte tehnice ale platformei de management al proiectelor Achievo
7.2.1 Aplicabilitate ridicată
Domeniile de aplicabilitate vor diferi foarte mult cu contextul utilizării platformei. Dar, în
general, Achievo prezintă o interfaţa web cu o adaptabilitate mare, permiţând managerilor de proiect,
utilizatorilor şi administratorilor o rutina de logare şi rezolvare a sarcinilor zilnice.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 29 -
7.2.2 Generalitate
Achievo e compatibil cu o mare varietate de servere web şi tehnologii baze de date. În
instalarea unui software pentru server, e cruciala rafinarea alegerii părţilor de hardware, sistem de
operare, şi sistem de baze de date, pentru a fi sigur ca sistemul poate face fata cerinţelor.
Consensul din Achievo pare a fi un webserver Linux cu Apache, cu PHP instalat cât şi un
accelerator PHP; e momentan cea mai buna alegere, iar serverul de web şi serverul de baze de date
trebuie să rezide pe maşini separate.La fel, baza de date poate fi o grupare de servere (de exemplu o
grupare MySQL). Toate acestea implică o arhitectură Achievo care să răspundă cu uşurinţă cererilor
viitoare, prin adaptarea tehnologiilor pe care funcţionează. Îmbunătăţirea serviciilor ar trebui să fie
posibilă chiar şi într-o instalare în timp real fără întreruperi majore.
7.2.3 Interoperabilitate
Pentru autentificare, Achievo permite autentificarea prin protocolul LDAP, care e cel mai
răspândit protocol standard pentru acest scop. De asemenea suportă autentificarea prin căutare directă
într-o bază de date (de exemplu. Intr-o bază Oracle), sau folosind IMAP, NNTP, CAS sau FirstClass.
7.2.4 Securitate
Ca şi cu orice altă soluţie deschisă spre colaborare se poate limita selectiv şi controla accesul
la conţinut on-line, resurse şi funcţii, atât intern cat şi extern, pentru diferite comunităţi de
utilizatori.Unitatea de organizare de bază este proiectul. Un administrator poate să aloce orice număr
de utilizatori (cu sau fără drepturi la a edita conţinutul) unui anumit proiect, care are propriul sau
sistem de fişiere cât şi propriile activităţi. Administratorii pot decide dacă materialul este vizibil sau
ascuns pentru utilizatori.
7.3 Descrierea şi utilizarea Platformei Achievo pentru managementul
proiectelor CD&I (Achievo MP CDI)
Pentru a demostra utilitatea platformei Achievo în managementul proiectelor de CDI, a fost
downloadată de pe www.achievo.org şi implementată pe www.mihaildumitrache.ro/mp. S-a trecut
apoi la introducerea în această aplicaţie a elementelor proiectelor de CDI:
Organizaţii;
Membri echipelor de cercetare;
Proiectele;
Deliverables;
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 30 -
Activităţi;
Etape de cerctare;
Pontaje, etc.
Prin urmare, au fost introduse în platformă 5 proiecte de cercetare, 8 instituţii şi 10
utilizatori. Cele 5 proiecte fac parte din domenii diferite de cercetare.
Achievo MP CDI – contribuţii asupra calităţii managementului proiectelor
Utilizarea platformei Achievo MP CDI aduce contribuţii semnificative asupra calităţii
managementului proiectelor. Astfel, accesând platforma (în care au fost încărcate şi sunt actualizate
permanent informaţiile despre proiectele unui departament sau ale unei organizaţii) un director de
instituţie sau şeful departamentului poate:
afla statusul unui proiect;
vizualiza graficul GANTT al proiectului pentru a verifica încadrarea în programarea de
timp;
afla în câte proiecte este implicată o organizaţie;
afla ce proiecte au date de raportare au proiectele;
verifica gradul de încărcare pentru o anumită perioadă sau o anumită echipă de cercetare;
identifica parteneri (organizaţii) pentru depunerea altor propuneri de proiect (prin
consultarea listei de organizaţii unde sunt încărcate toate datele despre acea organizaţie);
afla disponibilitatea unui anumit angajat pentru o anumită dată din calendar (verficarea în
calendar dacă acesta are vreo conferinţă/workshop);
vizualiza tipurile de documente folosite pentru un anumit proiect,
verifica implicarea resurselor umane în diverse activităţi.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 31 -
Concret platforma Achievo MP CDI are implementate următoarele instrumente necesare
managementului proiectelor:
Din punct de vedere al managementului timpului:
o Calendare în funcţie de resurse;
o Imagine de ansamblu asupra proiectelor: vizualizarea statusurilor
proiectelor şi a liniei de timp, folosind graficul GANTT;
o Crearea şabloanelor pentru proiecte, utile la procedurile recurente şi
care scurtează timpul folosit pentru realizarea acestora;
Din punct de vedere al managementului evenimentelor:
o Calendare personale;
o Calendare pe echipe;
o Trimiterea automată a invitaţiilor prin mail pentru un anumit
eveniment;
o Notificarea automată prin mail a modificării unui eveniment;
o Expunerea sarcinilor, calendarului, ştirilor şi intrărilor legate de
monitorizare pe pagina principală;
o Vizualizarea ordonată a întâlnirilor, în funcţie de ultima dată sau de
data următoare;
o Aplicaţie de monitorizare a timpului integrată cu cea de management
a proiectului;
Din punct de vedere al managementului resurselor umane:
o Managementul utilizatorilor şi a drepturilor de acces de grup, la nivel
de categorie;
o Vizualizarea sarcinilor relaţionate cu un anumit contact;
o Legarea contactelor de diferite date din Achievo, cum ar fi sarcini sau
proiecte;
o Import/Export a datelor de contact (CSV, vCard);
Din punct de vedere al managementului proiectelor:
o Vizualizarea statusurilor proiectelor şi a liniei de timp, folosind
graficul GANTT,
o Expunerea sarcinilor, calendarului, ştirilor şi intrărilor legate de
monitorizare pe pagina principală;
o Delegarea de sarcini pentru utilizatori şi/sau grupurile;
o Managementul utilizatorilor şi a drepturilor de acces de grup, la nivel
de categorie.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 32 -
8 CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI PERSPECTIVE DE
DEZVOLTARE VIITOARE
În ultimii ani, utilizarea noilor tehnologii în orice activitate a devenit un lucru necesar.
Utilizarea TIC în managementul proiectelor a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă la nivel mondial.
Acest lucru a fost posibil datorită utilizării Internetului, care constituie atât mediul de distribuţie al
materialelor, cât şi canalul de comunicare între utilizatorii (directori de proiect, membri în echipe etc.)
implicaţi, pe scară din ce în ce mai mare.
8.1 Contribuţii personale
Demersul ştiinţific al tezei de doctorat a avut ca scop aducerea unor contribuţii personale la
îmbunătăţirea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare. Astfel, în urma
activităţilor de cercetare desfăşurate pentru realizarea acestei lucrări, s-au evidenţiat următoarele
contribuţii personale:
1. Paradigmele program/proiect şi management program/management proiect. Autorul a
realizat o documentare profundă privind istoricul termenilor de management, proiect, program
începând cu secolul al XII-lea şi până la sensul din zilele de azi. Utilizându-se un aparat ştiinţific
adecvat, în cadrul tezei se dezvoltă unele studii interesante cu privire la punctele comune şi diferenţele
dintre cele 2 noţiuni, lucrarea constituindu-se într-un veritabil suport ştiinţific şi tehnic pentru
cercetătorii ştiinţifici care îşi desfăşoară activitatea în domeniu.
2. Politicile de cercetare europene. Autorul a prezentat concis politicile de cercetare
europene: de la apariţia lor din anii ‟70 la Strategia de la Lisabona, la apariţia Spaţiului European al
Cercetării (ERA). Pentru a sublinia rolul ERA în zona cercetării sunt prezentate obiectivele stabilite
pentru realizarea ERA, obiective ce au fost implementate atât prin Programul Cadru 6, dar şi prin
Programul Cadru 7, aflat în desfăşurare şi descris în continuarea capitolului.
3. Politicile naţionale de cercetare. Autorul redă amănunţit istoricul privind integrarea
României în ERA prezentând scopul şi componenţa primului plan naţional de cercetare-detvoltare şi
inovare PNCDI I, al programului Cercetare de Excelenţă – CEEX. Autorul a mers mai departe în
analiză şi a prezentat strategia naţională pentru cercetare, dezvoltare şi inovare 2007-2013 (obiective,
Planul naţional II 2007-2013) precum şi programul de guvernare pentru perioada 2009-2012
(obiective, direcţii de acţiune) şi aminteşte şi despre programele complementare: Programele nucleu,
Programul Operaţional Sectorial Axa 2 - Creşterea competitivităţii prin cercetare, dezvoltare şi
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 33 -
inovare, Planului sectorial al MECTS-ANCS, şi Programele de cercetare fundamentală ale Academiei
Române.
4. Paralela între managementul proiectelor Programului Parteneriate şi Programul Cooperare.
Autorul a încercat şi a reuşit să scoată în evidenţă elementele comune şi diferenţele dintre cele 2
programe de cercetare, analizând toate aspectele managementului acestor proiecte: buget, domenii de
cercetare, tipuri competiţii, participanţi, niveluri de finanţare, tipuri de activităţi eligibile, modeluri de
cost, categorii de cheltuieli, modalităţi de identificare a partenerilor, raportare, evaluare/monitorizare.
O astfel de analiză nu a fost realizată până acum, la acest nivel de detaliu.
5. Paralela între managementul Programului Parteneriate şi Programului Cooperare. Sunt
analizate acţiunile esenţiale ale managementului fiecărui program în cele 3 faze ale managementului
organizaţional: faza definirii, faza planificării şi faza implementării.
6. Alegerea platformei de management al proiectelor. Autorul a avut în vedere trei mari
criterii în alegerea platformei de management al proiectelor şi anume: construirea de la zero a unei
platforme (costuri majore), selectarea unei platforme din cele deja existente pe piaţă (implicând costuri
suplimentare), selectarea unei platforme suficient de adaptabile open-source (costuri zero). În urma
analizei autorul a ales platforma open-surce care şi-a dovedit eficacitatea demonstrată prin numărul
mare de utilizatori la nivel mondial şi numărul mare de limbi în care este implementată – 19. Autorul a
încercat şi a reuşit să scoată în evidenţă importanţa practică a fenomenului studiat, care reprezintă o
problemă deosebit de complexă, acest studiu necesitând o serie de cunoştinţe din diverse domenii ale
ştiinţei, cum ar fi: management de proiect, informatică etc., ceea ce conferă lucrării un profund şi
pronunţat caracter interdisciplinar.
7. Prezentarea lucrării. Prezentarea s-a făcut într-o manieră originală, expunerea unor noţiuni
preluate din diverse repere bibliografice făcându-se, în urma unei analize atente, cu încadrarea lor
optimă în contextul lucrării, cu explicaţii suplimentare, completări şi adaptarea notaţiilor. S-a evitat
prezentarea unor noţiuni nedemonstrate sau neverificate.
8. Rezultatele obţinute în urma finalizării tezei de doctorat pot fi instrumente deosebit de
utile în activitatea de cercetare aplicativă şi proiectare. Activitatea autorului în domeniul tematicii
prezentei teze de doctorat este relevată prin participarea la elaborarea unor lucrări de specialitate:
articole prezentate în reviste, comunicări ştiinţifice şi contracte de cercetare.
9. Rezultate. Rezultatele obţinute de autor reprezintă o bază de plecare pentru dezvoltarea
unor analize mult mai complexe în viitor şi oferă o bază informaţională pentru cei ce doresc să
abordeze acest domeniu de cercetare. Lucrarea este redactată îngrijit, clar, concis ceea ce dovedeşte că
autorul ei este bine documentat şi mânuieşte cu deosebită îndemânare mijloacele moderne de
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 34 -
redactare. Impresionează cantitatea enormă de informaţie concentrată în lucrare şi capacitatea de a
sintetiza în mod critic şi competent acest material.
8.2 Contribuţii originale
Pe baza cercetărilor efectuate, se subliniază în continuare câteva contribuţii originale ale
autorului:
Realizarea unei analize amănunţite şi a unei sinteze actualizate a termenilor de proiect de
cercetare – program de cercetare;
Identificarea detaliată a punctelor comune şi diferenţelor dintre managementul de program
şi cel de proiect;
Expunerea aspectelor critice ale calităţii în managementul proiectelor/programelor;
Analiza în detaliu a similarităţilor şi diferenţelor dintre 2 programe de cercetare, cel de la
nivel naţional Programul Parteneriate în domenii prioritare şi cel de la nivel european
Programul Cooperare;
Realizarea unui model conceptual, model pilot şi testarea acestuia (sistem on-line de
management al proiectelor de cercetare, dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament,
parcurgând toate etapele necesare astfel încât să existe un sistem funcţional);
Dezvoltarea platformei de management al proiectelor Achievo MP CDI (în urma analizării
domeniului, a fost proiectată, folosind o aplicaţie open-source, o platformă de
management al proiectelor de CDI ce permite: integrarea de modele de proiecte de mai
multe tipuri, integrarea de date neomogene într-un format unitar, crearea de şabloane
pentru utilizarea informaţiilor în acelaşi format);
Adăugarea, în platformă, a unor proiecte de cercetare, pe domenii diferite, cu instituţii
participante şi persoanal aferent.
8.3 Concluzii finale şi perspective de dezvoltare viitoare
Prin utilizarea noilor tehnologii în managementul proiectelor de cercetare, prin dezvoltarea şi
implementarea unei platforme Achievo MP CDI lucrarea de faţă îşi propune să argumenteze cât mai
convingător faptul că managementul proiectelor de cercetare poate fi îmbunătăţit prin transpunerea
unui cadru electronic al tuturor proceselor de management şi de proiect de cercetare.
Pentru modernizarea proceselor de management având ca obiectiv creşterea calităţii
managementului proiectelor/programelor este de dorit să se adopte o serie de acţiuni în cadrul unui
plan unitar, atât la nivel departamental cât şi la nivelul fiecărei organizaţii, pentru a putea identifica,
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 35 -
pregăti, implementa, monitoriza şi evalua procesele de management de proiect. Viziunea de ansamblu
asupra proiectelor ajută la:
Soluţionarea rapidă a problemelor prin identificarea acestora în timp util, a surselor,
cauzelor;
Identificarea factorilor perturbatori din timp pentru adaptarea la noile probleme şi
schimbarea priorităţilor;
Păstrarea fezabilităţii acţiunilor şi a restricţiilor legate de resurse: umane, de timp,
financiare;
Planificări în vederea evidenţierii suprapunerii consumurilor şi cuantificarea volumului
total al acestora;
Posibilitatea modelării diferitelor alternative care oferă un tablou complet al reacţiilor la
modificarea factorilor de influenţă şi mai ales al proiecţiilor rezultatelor şi nivelul acestora
la noile condiţii;
Identificare disponibilităţii resurselor pentru alocarea justificată a acestora.
Managementul proiectelor/programelor de cercetare va căpăta o evoluţie fără precedent fie la
nivel instituţional, fie la nivel de departament. Aceasta se datorează aplicării TIC în domeniu, aplicare
ce duce la creşterea calităţii managementului. Cercetările viitoare necesită fără îndoială cooperarea
unei echipe complexe cu specialişti în managementul proiectelor şi binenţeles al informaticii.
Aceste teme de cercetare sunt interdisciplinare, a căror eficienţă practică poate fi atinsă prin
analize de ansamblu, sistemice ale componentelor de management de proiect. Cum obiectivele tezei au
fost atinse, putem privi spre viitor şi să ne propunem perspective de dezvoltare a cercetărilor efectuate.
Legat strict de domeniul managementului proiectelor şi plecând de la premiza că o soluţie
implementată poate fi optimizată ulterior, avem în vedere o serie de îmbunătăţiri a aplicaţiei. Având
posibilitatea de la importa date din alte formate de fişiere, sistemul deschis poate avea posibilitatea de
a fi interconectat cu alte aplicaţii. Completarea platformei cu toate tipurile de proiecte ce pot fi
desfăşurate într-un departament/instituţie poate duce la identificarea unor probleme ce pot fi
soluţionate ulterior, astfel încât managerul departamentului/instituţiei să poată afla, consultând
platforma, status-ul unui proiect, diagrama MasterGantt a tuturor proiectelor.
Realizarea lucrării de faţă nu ar fi fost posibilă fără consultarea unui bogat material
bibliografic şi de asemenea fără implicarea autorului în diferite proiecte de cercetare printre care
enumerăm: Dezvoltarea Grid pentru e-Ştiinţă în Europa (EGEE), Dezvoltarea e-Infrastructurii
orientată Grid în Europa de Sud-Est (SEE-GRID), dar şi proiecte internaţionale.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 36 -
BIBLIOGRAFIE
CĂRŢI
1. Androniceanu A. (2004). Managementul proiectelor cu finanţare externă. Bucureşti:
Ed. Universitaria.
2. All, T. I. (2003). The evaluation of Socio-Economic Development: The Guide.
3. Ardelean, A., Dobrescu, E. M., & Pisoschi, A. (2006). Evaluarea activităţii de
cercetare ştiinţifică. Bucureşti: Editura C. H.Beck.
4. Baltador, M., Gherghel A. (2002). Managementul documentelor în Administraţia
Publică. Sibiu: Editura Univ. „Lucian Blaga”, Ed. II-a 2002.
5. Banciu, D. (2001). Cartea electronică. Bucureşti: Editura Ager.
6. Banciu, D. (2001). Servicii de informare pentru cetăţeni în societatea informaţională.
În Societatea informaţională - Societatea Cunoaşterii (pp. 157-165). Bucureşti:
Academia Română.
7. Banciu, D., Manda, C., Manda, C. C. (2007). Administraţia publică şi cetăţeanul:
autorităţi, servicii, informaţie publică. Bucureşti: Editura Tehnică.
8. Bărbulescu, C., s.a., (2001). Managementul producţiei. Bucuresti: Editura Tribuna
Economică.
9. Beju, L. (2002). Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura
Lucian Blaga Sibiu.
10. Blecker, T., Liebhart, U. (2008). Prerequisites for the Implementation of E-
Collaboration. IGI Global.
11. Bogdan, I. (2004). Managementul eficienţei investiţiilor. Bucureşti: Editura
Universitară.
12. Bogdan, I. (1995). Strategii de control. Bucuresti: Editura Nemira.
13. Brătianu, C. (2005). Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas.
14. Bulearcă, M. (2009). Managementul asigurării calităţii. Bucureşti.
15. Carraro, G., & Chong, F. (2006). Architecture Strategies for Catching the Long Tail.
16. Cătană. D. (1994). Management general. Tg. Mureş: Ed.Tipomur.
17. CEC, (2001). European Governance. A White Paper. Brussels: Commission of the
European Communities.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 37 -
18. Charvat, J. (2003). Project management methodologies: selecting, implementing, and
supporting methodologies and processes for projects. New Jersey: John Wiley & Sons,
Inc, 307p.
19. Chase, R. B., Aquilano, N. J., & Jacobs, F. R. (2000). Production and Management.
Boston: Eighth edition.
20. Coleman, M. Earley, P. (2005). Leadership and Manangement in Education. Oxford
University Press.
21. Comhar (Sustainable Development Council), (2010). European Commission Working
Document Consultation on the Future “EU 20” Strateg., Comhar Sustainable
Development Council (Ireland) Comments.
22. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. (1994). Management - Teorie şi practică.
Bucureşti: Ed. Actami.
23. Crişan, S., (2002). Management – elemente fundamentale. Sibiu: Editura, Alma Mater.
24. Curaj, A., & Agachi, Ş. (2006). Sistemul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare în
contextul integrării în aria europeană a cercetării. Bucureşti: Editura Academiei
Române.
25. Curaj, A., Apetroae, C., Scarlat, E., Purnus, A., & Munteanu, R. (2003). Practica
managementului proiectelor. Bucureşti: Editura Economică.
26. Curaj, A., s.a. (2004). Practica managementului proiectelor. Bucureşti: Editura
Economică.
27. Curteanu, D. (2005). Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press.
28. Dale, B. G. (1999). Managing quality. Blackwell Business.
29. Dăneţ, A. (2001). Managementul proiectelor. Braşov: Editura Disz Tipo.
30. Dijmărescu, I. (1995). Bazele managementului. Bucureşti: Ed. Didactică şi
Pedagogică.
31. Dobre, E. (2007). Finanţarea proiectelor economice. Constanţa: Ovidius University
Press.
32. Dumitrescu, M. (2002). Strategii şi management strategic. Bucureşti: Editura
economică.
33. Dumitrescu, M. (1995). Introducere în management şi management general. Oradea:
Eurounion.
34. Dumitru, O. (2005). Managementul proiectelor europene. Iaşi: Editura Universităţii
Al. I. Cuza, Iasi.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 38 -
35. Erling, S., Andersen, K., & Grude, T. H. (2004). Goal directed project management
(3rd edition ed.). UK: Kogan Page.
36. Flanes, S., s.a., (2001). People skills for Project Managers. Vienna Management
Concepts.
37. Flening, W., s.a., (1999). Earned Value Project Management. 2nd edition, Editura
Newton Square, Project Management Institute
38. Frappaolo, C., (2006) Knowledge Management. Capstone Publishing.
39. Fromann, B. (1998). Manualul calităţii instrument strategic al abordării calităţii.
Bucureşti: Editura Tehnică.
40. Fundătură, D. (1999). Managementul resurselor materiale. Bucureşti: Editura
Economică.
41. Graz, C. F., Larson, E.W. (2003). Project management.The managerial process. New
York: McGraw Hill Higher Education.
42. Gorog, M., & Smith, J. N. (1999). Project management for managers. Pennsylvania:
Project Management Institute Headquarters.
43. Grenham, A. (2005). eCollaboration Technology Survey Technical Note. Datamat S.
P. A.
44. Grigorescu, A. (2007). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Uranus.
45. Grigorut, C., & Valentin, L. (2007). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura
Bren.
46. Grigorut, C., Berea, A.-O., & Balaceanu, A. (2008). Evaluarea afacerilor.
Managementul financiar şi realizarea performanţelor. Bucureşti: Editura Bren.
47. Harvey, A. L. (2002). Practical Project Management. John Wiley.
48. Isoc, D. (2007). Managementul proiectelor de cercetare. Cluj-Napoca: Editura
Risoprint.
49. Jordan, A., Schout, A., (2006). The Coordination of the European Union. Oxford:
Oxford University Press.
50. Kerzner, H. (2003). A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling.
John Wiley&Sons Inc.
51. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed.
Didactică şi Pedagogică.
52. Lepădatu, L. (2009). Managementul proiectelor - aspect critic al mediului
antreprenorial. Bucureşti: Editura Universitară.
53. Lock, D. (2000). Management de proiect. Bucureşti: Editura Codecs.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 39 -
54. Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. (2007). Managementul Resurselor Umane.
Bucureşti: Editura economică.
55. Marian, L., (2001). Strategii manageriale de firmă. Târgu Mureş: Editura Universităţii
Petru Maior.
56. Marinescu, D., (2006). Măsurarea eficienţei. Legătura dintre productivitate şi
eficienţă. Bucuresti: Editura A.S.E.
57. Marinescu, P. (2005). Management de proiect. Bucuresti: Editura Universităţii.
58. Meredith, J., s.a., (2000). Project Management – A Managerial Approach. New York:
John Wiley & Sous Inc.
59. Mihuţ, I. (coord.) (2003). Management general. Cluj-Napoca: Editura Carpatica.
60. Mocanu, M., & Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor - cale spre creşterea
competitivităţii (Ediţia a II-a ed.). Bucureşti: Editura ALL BECK.
61. McColicum, J., Banacu, C. S. (2005). Management de proiect, o abordare practica.
Bucuresti: Editura Universitara.
62. Moraru, G.M. (2003). Managerul şi colectivul. Sibiu: Editura Universităţii “Lucian
Blaga” din Sibiu.
63. Morris, P.W.G. (1994). The Management of Projects. T. Telford Services, Ptd.
64. Muldur, U., et al., “A New Deal for an Effective European Research Policy,” Springer
2006 ISBN 978-1-4020-5550-8
65. Neagu, C. (2005). Managementul operaţional al proiectelor. Bucuresti: Editura Bren.
66. Nedelcu, D. (2005). Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice. Iaşi: Ed.
Politehnium.
67. Newton, R. (2006). Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor. Bucureşti:
Editura Codecs.
68. Nica, P., & Iftimescu, A. (2003). Management - concepte şi aplicaţii. Iaşi: Editura
Universităţii Alexandru I. Cuza.
69. Nicolaescu, O. (2000). Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.
Bucureşti: Editura Economică.
70. Nicolescu, O. (1992). Management. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică.
71. Nicolescu, O., Burduş, E., Zorleţan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu I. (1996). Noutăţi
în
managementul internaţional - managementul comparat. Bucureşti: Ed. Tehnică.
72. Niculiţă, L. (2007). Managementul proiectelor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare
tehnologică. Bucureşti: Editura Conspress.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 40 -
73. Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. (2002). Managementul proiectelor.
Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
74. Oprean, C., & Kifor, C. (2002). Managementul calităţii. Sibiu: Universitatea Lucian
Blaga.
75. Oprean, C., & Kifor, C. V. (2008). Quality management. Germania: Callidus
Publishing House.
76. Oprean, C., Bacaci, A., Bologa, O., Bogdan, I., & Brindasu, P. s. (2006). Metode şi
tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice. Sibiu: Editura Universitatii Lucian Blaga.
77. Oprean, C., Kifor, C., & Lobonţ, L. (2009). Modelarea şi managementul proceselor.
Sibiu: Editura Universitatii Lucian Blaga.
78. Petrescu, I. (1993). Management. Braşov: Editura Tipocart.
79. Petrescu I., (2000). Metodica predării managementului. Braşov: Ed. Lux Libris.
80. Petrescu I., Cismaru Ghe., (1999) Managerul în lumea afacerilor. Sibiu: Editura
Tribuna.
81. Philipps, J. (2004). Project management professional study guide. Ed. McGraw Hill.
82. Pincovschi, I., Mihai, M. (2001). Managementul timpului. Bucureşti: Editura HGA.
83. Porny, E. S. (2001). Project Management for Dummies. Wiley Publishing Inc.
84. Postavaru, N., (2002). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Matrixrom.
85. Postavaru, N., s.a., (2004). Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale.
Bucuresti: Editura Matrixrom.
86. Purnus, A., (1997). Project 4.0 în managementul proiectelor cu aplicaţii. Bucureşti:
Editura Tehnică.
87. Radu, V., s.a., (2008). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Universitară.
88. Scarlat, C. (2003). Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura
Bren.
89. Scarlat, C., & Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansată în managementul
proiectelor. Bucureşti: Institutul Naţional de Administraţie.
90. Smith, A. (1996). Bogăţia naţiunilor. Bucureşti: Editura Academiei.
91. Stancioiu, E., (1998). Managementul elementelor fundamentale. Bucureşti: Editura
Teora.
92. Suciu, C., (2000). Managementul sistemelor dinamice. Bucuresti: Editura Economică.
93. Şandor, D. D. (2005). Analiză şi cercetare în Administraţia Publică. Cluj-Napoca:
Editura Accent.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 41 -
94. Turban, E.; Aronson, J.E. (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems
Prentice Hall.
95. Turner, R., & Simister, S. (2004). Manual Gower de management de proiect.
Bucureşti: Editura Codecs.
96. Vasilescu, I. (2005). Managementul proiectelor. Bucuresti: Ed. Eficon Press.
97. Verzuh, E., (1999). The fast Forward MBA in Project Management. New York: John
Wiley & Sons Inc., publishers.
98. Vulturescu, V., Banciu, D., Bodea, C.N, Vasile, D. (2011). Redactarea propunerilor de
proiect de cercetare din Programul Cadru 7 al Uniunii Europene – Ghid Practic.
Bucuresti: Editura Vox, ISBN 978-973-1969-73-2.
99. Watson, C. (1983). Leadership, Management and the Seven Keys. Business Horizons.
100. Weiss, W., & Joseph, W. (1992). Phse Project Management - A practical
planning&implementation guide. Adisson-Wesley Publishing Company.
101. Wolfgang, L. (2007). Manegementul proiectelor. Bucuresti: Ed. All.
102. Wysocki, R., Beck, R., Jr., Crane, D. (2000). Effective Project Management, 2nd
edition. New York: Wiley and Sons.
103. Zlate, M. (2004). Leadership şi management. Iaşi: Editura Polirom.
STUDII ŞI ARTICOLE
1. Alexandrescu, G.; Alexandrescu, A.; Turcu, D. Aspecte privind managementul
calităţii totale. În: Arhitecturi informationale ale invatamantului superior militar
romanesc in perspectiva integrarii in Uniunea Europeana. Simpozion stiintific, 20
octombrie 2006, Bucuresti. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale de Aparare
'Carol I', 2006. p.114-121 ISBN [10] 973-663-441-8; ISBN [13] 978-973-663-441-3
2. Banciu, D. Strategii privind managementul informaţiei publice electronice. În
Managementul tranziţiei (pp. 514-517). Târgovişte: Universitatea Valahia Târgovişte,
2000
3. Banciu, D.; Dumitrache, N.; Dumitrache, M. Romanian women between science and
economy. În cartea: Contributions to Library Progress. Bucureşti: Editura
enciclopedică, 2009. ISBN: 978-973-45-0597-5
4. Banciu, D., Coardoş, D. Digital Platform for Management of Information dedicated to
Research Projects. În conferinţa: IEEE International Conference on Intelligent
Computer Communication and Processing – workshop on Digital Libraries, Cluj
Napoca, 2010
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 42 -
5. Banciu, D., Coardoş, D., Pilot System for Information – Documentation Based on
Web Platform. În conferinţa internaţională “Information Literacy”, Sibiu, 20 – 22
aprilie 2010
6. Banciu, D.; Vulturescu, V.; Dumitrache, N.; Vasile, D., Frequent errors identified in
project proposals submitted on theme 6 – Environment (including climate change) and
theme 3 – Information and Communication Technologies of the 7th Framework
Programme of European Union, Revista română de Informatică şi Telecomunicaţii,
vol. 21, nr. 3, pag. 21
7. Banciu, G. Nevoia de profesionalism. În: Revista Infanteriei, nr. 2/2007. Fagaras,
Editura Centrul de Pregatire a Infanteriei, 2007. p.7-9
8. Barbieru, D; STAN, L. Standarde utilizate in domeniul e-Learning. În: Managementul
cunoasterii: proiecte, sisteme, tehnologii. Editia a II-a. Conferinta internationala KIP
2007 - 1-2 noiembrie 2007, Bucuresti. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale de
Aparare 'Carol I', 2007. p.224-247. ISBN 978-973-663-662-2
9. Barnes, T. A., Pashby, I. R. and Gibbons, A. M. Managing collaborative R&D
projects development of a practical management tool. În: International Journal of
Project Management 24(5): 395-404, 2006
10. Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995
11. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition. În: Environmental
Management, 11/6, pp. 713-719, 1987.
12. Camarihna-Matos, L., Afsarmanesh, H. Concept of Collaboration. In G. Putnik, & M.
Cunha, Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations (pp. 311-315). New
York: Hershey, 2008
13. Chisega-Negrila, A. E-mail Communicative Activities. În: Buletinul Universitatii
Nationale de Aparare 'Carol I', nr. 1/2008. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale
de Aparare 'Carol I', 2008. p.107-113, ISSN 1584-1928
14. Coccia, M., Rolfo, S. Project management in public research organisations: strategic
change in complex scenarios. În: International Journal of Project Organisation and
Management 2009 - Vol. 1, No.3 pp. 235 – 252
15. Cohen. S. G., Bailey, D.E. What makes teams work? Group effectivenes research fron
the shop floor to the executive suite. În: Journal of Management, 23, p. 239-290
16. Cucu, Maria ş. a. Calitate, cultură, etică. În: Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.
17. Drăgulănescu, N. Modelul european al excelenţei. În: Q-media nr. 2/1999, pag. 4 – 9.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 43 -
18. Dumitrache, N.; Gica, E. Decizia – factor de impact în managementul proiectelor. În
conferinţa internaţională „Logos – Universalitate, mentalitate, educaţie, noutate”. Iaşi:
Editura Lumen, 2011 (lucrarea este publicată în volum colectiv pe CD).
19. Fang, T. A Critique of Hofstede„s Fifth National Culture Dimension. În: Cross
Cultural Management, Vol. 3/3, 2003
20. Hackman, J.R. Leading Teams: Setting the stage for great perfornance, Harward
Business School Press, Cambridge, M.A., 2002, p. 28-32
21. Hribernik, K., Thoben, K., & Nilsson, M. (2008). Technological Chanllenges to the
Research and Development of Collaborative Working Environments. In N. Kock,
Encyclopedia of ECollaboration (pp. 612-617). USA: IGI Global.
22. ISO 9001:2000. Sisteme de management al calităţii – cerinţe.
23. ISO 9004:2000. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei.
24. SR ISO 10005:1995 – Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.
25. Krane, H.P., Rostaldas, A., Olsson, N.O.E. An empirical analysis of project risk in a
time perspective. În: International Journal of Project Organisation and Management
2011 - Vol. 3, No.1 pp. 36 - 56
26. Lepădatu, L. Risk management in projects – General approaches of particular
situations. În: Revista "Economie si Sociologie", Editura IEFS al AŞM nr.2, Chişinău,
ISSN 1857-4130, 2009, pag.83-88
27. Lepădatu, L. General consideration on the project management assisted by computer
for Romanian companies. În: Conferinţa Internaţională „Europeean Integration –
Realities and Perspectives, Universitatea „Danubius, „Jean Monnet Université, Saint
Etienne, Editura universitara Danubius, Galaţi, ISBN 978-606-533-013-9, 15-16 Mai
2009, Volum separat 7pag.
28. Loghin, O. Sistemul calităţii şi cultura organizaţională. În: Tribuna calităţii nr. 8 –
2/2000.
29. Luukkonen, T., Nedeva, M. Towards understanding integration in research and
research policy. În: RESEARCH POLICY Volume: 39 Issue: 5 Pages: 674-686 DOI:
10.1016/j.respol.2010.02.008 Published: JUN 2010
30. Munteanu, R. Cunoaştere, competenţe şi educaţie, factori de accelerare a performanţei.
În: Revista de Politica Ştiinţei şi Scientometrie, vol. V, nr. 1, 2007, pp 3-9
31. Olaru, M. Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit. În: Q-
media nr. 6/2000, pag. 60 – 63.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 44 -
32. Olaru, M. Principii de bază ale managementului calităţii. În: Q-media nr. 3-4/2000,
pag. 77-83.
33. Open University Business School, Management performant, vol. 3, Managementul în
organizatie, Bucureşti, Codecs, 2000
34. Popescu, I.; Petrescu, I. Schimbare de paradigmă în managementul mileniului trei. În
volumul lucrărilor celei de a III-a Conferinţe de lucrări ştiinţifice „Eficienţă, legalitate,
etică în România mileniului III”, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998
35. Popescu, I. Managementul riscului în tranziţia românească la economia de piaţă. În
36. volumul lucrărilor celei de a III-a Conferinţe de lucrări ştiinţifice Eficienţă, legalitate,
etică în România mileniului III, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998
37. Tome, E., Neuman, G. Unlocking the development potential of knowledge: a
methodological framework to support knowledge-based development. În: International
Journal of Knowledge-Based Development 2010 - Vol. 1, No.3 pp. 204 – 221
38. Van Horne, C. Poulin, D. Frayest, J-M. Measuring value in the innovation processes
of university – industry research research centres. În: Int. J. Technology, Policy and
Management, Vol. 10, Nos. 1/2, 2010
39. Vulturescu, V.; Dumitrache, N.; Vasile, D.; Bodea, C.N., Challenges in implementing
FP 7 in public institutions”. În “Economia, seria Management” Journal - The Research
Centre of Business Management through projects. Faculty of Management, the
Bucharest Academy of Economic Studies, România.
40. Youker, R. Managing projects financed by international lending agencies. În vol.:
Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds.
Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105, 2008
41. Weck, M. Knowledge creation and exploitation in collaborative R&D projects: lessons
learned on success factors. În: Knowledge and Process Management 13(4): 252, 2006
RESURSE WEB
1. Achievo. [online] Disponibil la: www.achievo.org
2. Autoritatea Naţională de Cercetare Ştiinţifică. [online] Disponibil la: www.ancs.ro
3. A Guide to the Project Management Body of Knowlegde. [online] Institute Project
Management.
4. CNCSIS / UEFISCSU, Elaborarea strategiei naţionale CDI în cadrul exerciţiului
naţional de foresight (proiect), Bucureşti, 2005. Disponibil la:
http://www.strategiecdi.ro/spice/admin/UserFiles/File/CDI_BT-cati.pdf
5. Comisia Europeana. [online] Disponibil la: http://cordis.europa.eu/home_en.html
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 45 -
6. Comisia Europeană: Cercetare şi Inovare. [online] Disponibil la:
ec.europa.eu/research/leaflets/fp7/page_03_ro.html
7. Dex Online. [online] Disponibil la: http://www.dexonline.ro
8. Eu 4 Journalists. [online] Disponibil la:
http://www.eu4journalists.eu/index.php/dossiers/romanian/C34
9. Europe s regional research systems: current trends and structures (Dr. Henning Kroll
and Dr. Thomas Stahlecker, Fraunhofer ISI). Disponibil la:
http://ec.europa.eu/research/era/docs/en/fact&figures-european-commission-regional-
research-systems-2009.pdf
10. Eurostat. [online] Disponibil la:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home
11. Gârboan, R. Metode utilizate în evaluarea programelor. Analiza impactului social.
Disponibil la:
http://www.apubb.ro/wp-
ontent/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.pdf
12. Ghidul aplicantului în FP7. (2011, August 23). [online] Disponibil la:
http://international.asm.md/files/fp7-2010/Ghidul_PC7.pdf.
13. (n.d.). HG 475/2007. Disponibil la:
http://www.uaic.ro/uaic/bin/download/Research/Legislatie/HG475-2007.pdf
14. Horizon 2020 - noul cadru european în domeniul cercetării şi inovării. [online]
Disponibil la: http://fp7.asm.md/node/934
15. Introducere în managementul calităţii. [online] Disponibil la:
http://www.stiucum.com/management/managementul-calităţii/Introducere-in-
managementul-ca73736.php
16. Introducere în managementul proiectelor. Disponibil la:
http://ccimn.ulbsibiu.ro/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pd
f
17. Micro and Nano Technologies for highly competiţive. [online] Disponibil la:
http://www.mnt-era.net/MNT
18. Mc Sweeny (2002) – ―Hofstede„s model of national cultural differences and their
consequences: A triumph of faith – a failure of analysis”, Human Relations, vol. 55/1,
http://hum.sagepub.com/cgi/content/refs/55/1/89
19. Nanotehnologia în România: studiu prospectiv. [online] Disponibil la:
http://www.imt.ro/NANOPROSPECT/raport%20faza1/capV%20extenso%20NANOP
ROSPECT.pdf
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 46 -
20. Planul National de cercetare-dezvoltare 2007-2013. [online] Avaibale at:
www.mct.ro/img/files_up/1188313421PN2%20ro.pdf
21. Politicile guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare şi inovare în România - raport
2010. [online] Avaibale at:: http://www.mct.ro/uploads/raport-ancs-2010-final.pdf
22. Project Open. [online] Disponibil la: from http://www.project-open.org
23. Project.net. [online] Disponibil la: http://www.project.net
24. Reteaua punctelor nationale de contact PC7. [online] Disponibil la:
http://fp7.asm.md/node/934
25. România este conectată la aria europeană de cercetare. Disponibil la:
http://www.fin.ro/articol_25156/romania-este-conectata-la-cercetarea-din-uniunea-
europeana-.html
26. Supporting SMEs towards a new phase to European Research Area on new processes,
adaptive manufacturing systems and the factory of the future . [online] Disponibil la:
http://www.manunet.net/
27. UEFISCDI. [online] Disponibil la: www.uefiscdi.gov.ro
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 47 -
CERCETĂRI ŞI LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE
1. BANCIU, D.; DUMITRACHE, N.; DUMITRACHE, M. Romanian women between
science and economy. În cartea: Contributions to Library Progress. Bucureşti: Editura
enciclopedică, 2009. ISBN: 978-973-45-0597-5
2. BANCIU, D.; VULTURESCU, V.; DUMITRACHE, N.; VASILE, D., Frequent
errors identified in project proposals submitted on theme 6 – Environment (including
climate change) and theme 3 – Information and Communication Technologies of the
7th
Framework Programme of European Union, Revista română de Informatică şi
Telecomunicaţii, vol. 21, nr. 3, pag. 21
3. VULTURESCU, V.; DUMITRACHE, N.; VASILE, D.; BODEA, C.N., Challenges in
implementing FP 7 in public institutions” “Economia, seria Management” Journal,
The Research Centre of Business Management through projects, Faculty of
Management, the Bucharest Academy of Economic Studies, România. (articol
acceptat spre publicare)
4. GICĂ, E.; DUMITRACHE, N.; Necesitatea elaborării strategiilor de proprietate
intelectuală în cadrul entităţilor CDI – impactul în proiectele de cercetare. În
simpozionul naţional „Dreptul la bunăstare – viitorul economiei româneşti”, organizat
de Centrul de Studii şi Mobilităţi Europene şi Facultatea de Marketing şi Afaceri
Internaţionale (Universitatea Spiru Haret), publicat în Volumul electronic al
simpozionului „Dreptul la bunăstare – viitorul economiei românesti” (CD-ROM cu
ISBN, Editura Fundaţiei „România de Mâine”).
5. DUMITRACHE, N. Elemente de monitorizare a proiectelor finanţate în cadrul
Planului Naţional II – Programul Parteneriate în domenii prioritare. În simpozionul
naţional „Aspecte privind monitorizarea proiectelor de CD”, 2008, Sinaia.
6. GICĂ, E.; DUMITRACHE, N. RDI: cooperation between different entities. În
simpozionul internaţional „ICT and New Media-Clusters”, 2009, Amsterdam
7. DUMITRACHE, N.; GICĂ, E. Decizia – factor de impact în managementul
proiectelor. În conferinţa internaţională „Logos – Universalitate, mentalitate, educaţie,
noutate”. Iaşi: Editura Lumen, 2011 (lucrarea este publicată în volum colectiv pe CD).
8. DUMITRACHE. N. Rezultatele cercetării româneşti în domeniul tehnologiilor
informaţionale şi de comunicaţii obţinute în cadrul Programului CEEX – Modulul 1”.
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 48 -
În simpozionul naţional: „Sinteza rezultatelor obţinute în cadrul CEEX-TIC”. 2008,
Cap Aurora
9. DUMITRACHE, N. National RDI Plan: ICT projects. În simpozionul internaţional
„Regional Economic Development by ICT/New Media Cluster”, Bucureşti, 2009.
10. DUMITRACHE, N.; GICĂ, E. Best practices for R&D Project Management: Team
Building. În simpozionul internaţional „Prospects for the 3rd Millennium Agriculture”
2011, Cluj-Napoca (acceptată spre prezentare şi publicare) în Buletinul USAMV
inclus în ISI Master Journal List actualmente Thomson Reuters Master Journal List, şi
de asemenea, în ISI Proceedings (Web of Knowledge), CAB Abstracts, EBSCO,
precum şi în alte baze de date recunoscute.
11. GICĂ, E.; DUMITRACHE N. „Human resources management strategy addressed in
research projects”. Bucureşti, Academia de Studii Economice, 2011 (în curs de
publicare)
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 49 -
PROIECTE NAŢIONALE DE CERCETARE
Sistem unitar pentru
gestionarea fondului
naţional de reglementări
tehnice
Membru echipa 2004 - 2006
Proiect prototip pentru
servicii publice în
bibliotecile informatizate
Membru echipa 2004 - 2006
Strategie de management
privind protejarea
drepturilor de proprietate
intelectuala în cadrul
Spitalului Sf. Ioan
Membru echipa 2010 - 2010
Strategie de management
pentru protejarea
drepturilor de proprietate
intelectuala asupra
rezultatelor CD&I obtinute
in cadrul ROSA
Membru echipa 2010 - 2011
Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011
- 50 -
PROIECTE INTERNAŢIONALE DE CERCETARE
Dezvoltarea Grid pentru e-Ştiinţă în
Europa: EGEE (proiect finanţat de UE
prin FP6)
Membru echipa
2004 - 2006
Dezvoltarea e-Infrastructurii orientată
Grid în Europa de Sud-Est: SEE-
GRID (proiect finanţat de UE prin
FP6)
Membru echipa 2004 - 2006
Proiectul “Women în Science and
Technology” (proiect finanţat de UE
prin FP6)
Responsabil Proiect 2006-2008
Proiectul “Regional Economic
Development by ICT/New Media
Clusters” (proiect finanţat de UE prin
FP6)
Membru echipa 1 ianuarie 2009 – 1
noiembrie 2009
Cooperare bilaterală România-China –
schimb de bune practici
Membru echipa 1 ianuarie 2009 – 1
septembrie 2010
Black Sea ERA.NET (proiect finanţat
de UE prin FP7)
Membru echipa 2010-2010
Ambient Assited Living Membru echipa 2009-2010
Sprijinirea IMM-urilor spre o nouă
fază a Spaţiului European de
Cercetare în noi procese, sisteme
adaptive de fabricaţie, precum
şi fabrica de viitor (proiect finanţat de
UE prin FP7)
Responsabil partener 2011-2015
Micro şi
nano tehnologii competitive - MNT-
ERA.NET II (proiect finanţat de UE
prin FP7)
Responsabil partener 2011-2011
Reţeaua
europeană de colaborare transnaţionale
Proiectele de
CDT în domeniul NanoMedicinei
(proiect finanţat de UE prin FP7)
Membru echipă 2011-2011