Investeşte în oameni! PROIECT FINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN ID proiect: 7706 Titlul proiectului: „Creşterea rolului studiilor doctorale şi a competitivității doctoranzilor într‐o Europă unită” Universitatea”Lucian Blaga” din Sibiu B‐dul Victoriei, nr. 10. Sibiu Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu Facultatea de Inginerie ”Herman Oberth” REZUMAT TEZA DE DOCTORAT CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE-CONFECŢII Conducător ştiinţific de doctorat: Prof. univ. dr. ing. DAN MANIU DUŞE Drd. NICOLAE DUMITRU CONSTANTINESCU Sibiu, 2011 Universitatea Lucian Blaga Sibiu
Transcript
i
Investeşte în oameni! PROIECT FINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN ID proiect: 7706 Titlul proiectului: „Creşterea rolului studiilor doctorale şi a competitivității doctoranzilor într‐o Europă unită” Universitatea”Lucian Blaga” din Sibiu B‐dul Victoriei, nr. 10. Sibiu
Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu Facultatea de Inginerie ”Herman Oberth”
REZUMAT
TEZA DE DOCTORAT
CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
TRICOTAJE-CONFECŢII Conducător ştiinţific de doctorat: Prof. univ. dr. ing. DAN MANIU DUŞE
2.3.1 Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”) ............................................ 5 2.3.2 Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport ............................................. 5 2.3.3 Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice ................................. 6
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice ................................ 6 2.4.1 Firmele tranzacţionale .................................................................................................. 6
CAPITOLUL 3: FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE ................................ 7 3.1 Noţiunea de „funcţie”............................................................................................................. 7 3.2 Funcţiile întreprinderii ........................................................................................................... 7 3.3 Logistica : o funcţie transversală! .......................................................................................... 7 CAPITOLUL 4: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM) ............................................. 9 4.1 Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM) ................................................ 9 4.2 Avantajele oferite de SCM în firmă ....................................................................................... 9
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor ...................................................... 9 4.2.2. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare ............................................ 9
4.3 Mutaţii organizatorice induse de ”SCM” ............................................................................... 9 4.3.1 Orientarea către piaţă şi client ...................................................................................... 9 4.3.2 Trecerea de la „reactiv” la „proactiv” ......................................................................... 10 4.3.3 Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă ................................................. 10
PARTEA II: MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR CAPITOLUL 5: ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI ................................... 11 5.1 Sistemul de producţie ............................................................................................................ 11
5.1.1 Definiţie ...................................................................................................................... 11 5.1.2 Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie ................................... 11
5.2 Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor .................................................................... 11 5.2.1 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs ....................... 11 5.2.2 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs ....................... 11
CAPITOLUL 6: OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE
iii
ŞI A STOCURILOR ................................................................................................................. 13 6.1 Siguranţă în Funcţionare ....................................................................................................... 13
6.2 Respectarea termenelor de livrare a produselor .................................................................... 13 6.2.1 Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale ......................................... 13 6.2.2 Obiective ale logisticii ................................................................................................ 14
6.3 Satisfacţia clienţilor............................................................................................................... 14 6.3.1 Obiective la nivel de client intern ............................................................................... 14 6.3.2 Obiective la nivel de client extern .............................................................................. 14
CAPITOLUL 7: INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR ............................................................................... 15 7.1 Fluxuri de producţie ”împinse” ............................................................................................. 15
7.1.1 Principiu de bază ......................................................................................................... 15 7.2 Fluxuri de producţie ”aservite” ............................................................................................. 15
7.2.1 Principiu de bază ......................................................................................................... 15 7.3. Fluxuri de producţie „trase”(organizate prin KANBAN) .................................................... 16
7.3.1 Principiu de bază ......................................................................................................... 16 7.4 Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România ......................................................................... 16 PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE CAPITOLUL 8: CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE, DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR ........................................................................................................................ 18 8.1 Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs ....................................................... 18 8.2 Metodologia de calcul a costul direct unitar ......................................................................... 18 8.3 Metodologia de calcul a costului indirect unitar ................................................................... 18 8.4 Metodologia de determinare a Valorii Adăugate .................................................................. 19 CAPITOLUL 9: ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ........ 21 9.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe ............................................................. 21
9.1.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale ................................... 21 9.1.2 Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct ...................................................... 21 9.1.3 Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct ................................................ 21
9.2 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte .......................................................... 22 9.2.1 Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului ... 22 9.2.2 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei ............................ 22 9.2.3 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii ................. 22 9.2.4 Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect ............................................. 22
9.3 Indicatori economici ai performanţei logisticii ..................................................................... 23 9.5.1 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost ..................................... 23 9.5.2 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată ............ 23
CAPITOLUL 10: ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE LOGISTICĂ ....................................................................................................................... 25 10.1 Definiţii ale ”flexibilităţii” .................................................................................................. 25 10.2. Aspecte economice ale flexibilităţii ................................................................................... 25
iv
10.3 Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice .............................................................................................................. 26 PARTEA IV: CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” CAPITOLUL 11: CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE .................................................................................... 27 11.1 Considerente preliminare .................................................................................................... 27 11.2 Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic ............................................................................................................................ 28 11.3 Etapa 1: ”Radarul logisticii” ............................................................................................... 29
11.3.1 Descrierea metodologiei de analiză .......................................................................... 29 11.3.2 Cerinţe de aplicare .................................................................................................... 30
11.4 Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică ......................................................... 31 11.4.1 Descrierea metodologiei de analiză .......................................................................... 31 11.4.2 Tabloul de bord al logisticii ...................................................................................... 32 11.4.3 Cerinţe de aplicare .................................................................................................... 32
11.5 Etapa nr. 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire ............................................................. 33 11.6 Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back .............................................................. 33 CAPITOLUL 12: APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME .................................................................................. 34 12.1 Obiectivele cercetării aplicative .......................................................................................... 34 12.2 Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A. ........................................................................... 34
12.2.1 Istoric şi domeniu de activitate ................................................................................. 34 12.2.2 Piaţa şi clienţii firmei ................................................................................................ 34 12.2.3 Structura organizatorică a firmei .............................................................................. 34
12.4 Analiza economică .............................................................................................................. 37 12.4.1 Culegerea datelor ...................................................................................................... 37 12.4.2 Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie ............................. 37 12.4.3 Evaluarea Valorii Adăugate Logistice ...................................................................... 40 12.4.4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company” ............................ 41 12.4.5 Evaluarea economică a flexibilităţii .......................................................................... 41 12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii ................................................................ 42
12.5 Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic ......................... 43 12.6 Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor ..................................................... 43
12.6.1 Scurtă prezentare a firmei de tricotaje ...................................................................... 43 12.6.2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii” .............................................................. 44 12.6.3 Studiu comparativ al costurilor logisticii .................................................................. 44 12.6.4 Studiu comparativ al flexibilităţii ............................................................................. 45
v
CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT. CONTRIBUŢII PERSONALE. DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII .............................................. 47 ANEXE ....................................................................................................................................... 51 Anexa nr. 1 : Chestionar nr. 1 ”Radarul Logisticii”.................................................................... 51 Anexa nr. 2 : Chestionar nr. 2 ”Evaluarea costului logistic” ...................................................... 55 Anexa nr. 3 : Chestionar nr. 3 ”Evaluarea Valorii Adăugate Logistice” .................................... 56 Anexa nr. 4 : Chestionar nr. 4 ”Evaluarea economică a felxibilităţii ......................................... 57 BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 58
‐ 1 ‐
INTRODUCERE
Secolul XX a fost al fabricaţiei, secolul XXI va fi al logisticii !
Realitatea ne demonstrează că logistica face parte din viaţa noastră. În calitate de manager
sau simplu angajat în firmă, de funcţionar sau de simplu client pe o piaţă mondială, cu toţii ne confruntăm cu o continuă interacţiune cu furnizorii, cu producătorii sau consumatorii de bunuri şi servicii. Printre altele, pe toţi ne leagă acelaşi lucru: dorinţa de a ne îndeplini LA TIMP necesităţile de consum! Mai mult, cu toţii dorim ca cererile noastre să fie îndeplinite IMEDIAT, în cele mai favorabile condiţii de calitate, preţ şi de îndeplinire a aşteptărilor. Timpul este o resursă importantă pentru toţi, întotdeauna în deficit.
Suntem tentaţi să spunem că numai producţia asigură crearea de „Valoare Adăugată” în firmă, prin transformarea materiilor prime, inerentă obţinerii de produse. Putem afirma însă, pe baza propriei experienţe manageriale, că succesul activităţii de producţie depinde, fără a exagera, în proporţie de 90 % de o bună susţinere logistică, internă şi externă firmei!
Iată de ce, misiunea cercetării noastre este de a conştientiza managerii din industria textilă românească asupra rolului şi importanţei logisticii în succesul afacerilor, încercând să demonstrăm că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT” !
În vederea creării cadrului de îndeplinire a misiunii tezei noastre, cercetările au fost structurate în patru părţi, după cum urmează:
Partea I - CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) urmăreşte iniţializarea demersului cercetării noastre, prin prezentarea de curente, concepte, teorii şi principii ale managementului logisticii;
Partea II - MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR încercă să evidenţieze principalele forme de organizare a fluxurilor de producţie şi a stocurilor în întreprinderi, în vederea definirii cadrului conceptual al unui management modern al logisticii;
Partea III - ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE defineşte implicaţiile tehnice şi economice ale logisticii în întreprindere, conducând la o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit – Valoare Adăugată – Profit” în domeniul nostru de interes;
Partea IV - CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă a cercetării noastre adusă domeniului nostru de interes, prin elaborarea şi validarea practică a unei metodologii originale de îmbunătăţire a managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Cercetările noastre au urmărit în principal aplicaţii ale cercetării în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. Considerăm însă că rezultatele obţinute pot fi extinse şi în alte domenii economice, definind astfel una dintre caracteristicile de bază ale managementului logisticii: UNIVERSALITATEA !
‐ 2 ‐
CAPITOLUL 1 OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII
1.1. Importanta temei de cercetare Putem considera managementul lanţului logistic ca fiind una dintre marile provocări actuale
ale industriei, şi în special al industriei textile! Experienţa practică acumulată şi cercetările efectuate ne demonstrează că acest domeniu ascunde o importantă rezervă de performanţă, pe care însă mulţi manageri nu ştiu sau nu doresc să o valorifice. Considerăm că tema de cercetare aleasă este:
Strategică, întrucât are implicaţii asupra îndeplinirii obiectivelor corporatiste şi operaţionale ale firmelor;
Utilă, rezultatele conducând la o îmbunătăţire semnificativă a performanţelor tehnice şi economice;
Permanentă, deoarece cercetările au fost direcţionate spre integrarea lor într-un proces de îmbunătăţire continuă;
Necesară, întrucât de managementul logisticii depinde în mod special performanţa întregului sistem de producţie al unei firme;
Oportună, întrucât îmbunătăţirea continuă a logisticii poate reprezenta o sursă de câştig / maximizare a profitului pentru firme din orice domeniu industrial.
Pornind de la aceste elemente definitorii ale temei de cercetare, pe parcursul tezei de doctorat vom încerca să ne aducem contribuţia teoretică şi practică asupra managementului lanţului logistic în întreprinderile de tricotaje – confecţii.
1.2. Obiectivele cercetării Obiectivele cercetării sunt concepute astfel încât să susţină îndeplinirea misiunii tezei de doctorat. În logica demersului nostru de cercetare, cele patru părţi ale tezei prezintă o derulare logică şi obiective distincte, aşa cum vor fi ele prezentate în continuare (Tabelul nr.1).
Tabelul nr. 1: Obiectivele cercetării Secţiuni Obiectivele cercetării Partea I: Cercetare
Cercetare documentară privind istoricul, evoluţia şi tendinţele actuale ale managementului logisticii;
Prezentarea principiilor logisticii şi adaptarea acestora domeniului industriei de tricotaje şi de confecţii textile;
Identificarea locului funcţiei logistice în organizarea generală a firmelor; Prezentarea SCM (Supply Chain Management) şi identificarea mutaţiilor aduse de
acest concept în organizarea firmelor; Elaborarea de contribuţii teoretice privind integrarea SCM în întreprinderile de
tricotaje şi de confecţii textile. Partea II:
Managementul logisticii fluxurilor
de producţie şi a stocurilor
Prezentarea cadrului general al organizării fluxurilor de producţie în întreprinderi; Sintetizarea obiectivelor transversale ale logisticii la nivel de fluxuri de producţie şi
stocuri; Prezentarea modului de integrare a logisticii în managementul fluxurilor de producţie
şi al stocurilor; Particularizarea cercetării noastre la nivel de firme de tricotaje şi confecţii din
România; Elaborarea de consideraţii şi contribuţii privind integrarea logisticii în managementul
fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România. Partea III:
Aspecte economice şi de performanţă
ale logisticii industriale
Prezentarea cadrului general de utilizare a conceptelor de cost-preţ - beneficiu în întreprindere;
Evaluarea implicaţiilor logisticii în formarea costului de producţie, a preţurilor şi a Valorii Adăugate;
Identificarea rolului jucat de logistică în elaborarea strategiilor economice ale firmei; Prezentarea noţiunilor fundamentale ale flexibilităţii industriale, cu accent pe
‐ 3 ‐
aspectele economice ale acesteia; Elaborarea de contribuţii teoretice privind definirea indicatorilor de performanţă
economică a logisticii. Partea IV:
Contribuţii privind managementul
lanţului logistic în industria de tricotaje şi
confecţii. Studiu de caz: firma ”Andreeas Company”
Concepţia unui instrument metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în industria de confecţii şi de tricotaje şi
Elaborarea principiilor de bază ale aplicării lui în practică; Validarea instrumentului metodologic creat în cazul concret al unei firme textile; Elaborarea de contribuţii teoretice şi practice privind îmbunătăţirea managementului
lanţului logistic în industria de confecţii şi de tricotaje.
1.3. Metodologia de cercetare
Metodologia de cercetare utilizată în elaborarea prezentei teze de doctorat a urmat parcurgerea unei succesiuni logice de etape, după cum urmează:
Etapa 1: Identificarea principalelor concepte ale managementului logisticii. În acest scop, s-a apelat la studierea principalelor referinţe bibliografice ale domeniului logisticii, în vederea reliefării a cât mai multor definiţii şi puncte de vedere, precum şi a unei mari diversităţi de aplicaţii practice şi rezultate obţinute în diverse domenii micro şi macro-economice;
Etapa 2: Analiza critică a conceptelor managementului logisticii. Capacitatea proprie de analiză, de sinteză şi de reflexie a permis elaborarea de comparaţii între multiplele puncte de vedere ale domeniului şi identificarea de puncte tari şi slabe ale diverselor abordări;
Etapa 3: Prezentarea propriilor puncte de vedere asupra fenomenelor. Experienţa practică şi competenţele deţinute (şi demonstrate) în activitatea managerială ne-au permis elaborarea unei proprii abordări a domeniului managementului logisticii.
Etapa 4: Particularizarea conceptelor managementului logisticii pentru domeniul tricotajelor şi confecţiilor. Abordările teoretice şi practice au identificat un număr limitat de aplicaţii teoretice şi practice ale managementului logisticii în domeniul tricotajelor şi confecţiilor textile. Acest aspect a constituit pentru noi o oportunitate, aplicând în acest fel o strategie de ”nişă” în cercetare.
Etapa 5: Elaborarea propriilor metodologii de analiză. Cercetările efectuate şi competenţele dobândite astfel ne-au permis elaborarea unor proprii metodologii de analiză, cu aplicabilitate în îmbunătăţirea managementului lanţului logistic în firmele de tricotaje şi de confecţii textile.
Etapa 6: Validarea practică a metodologiei. Întrucât am considerat că cercetările nu trebuie să se limiteze la ”teorie”, am recurs la validarea practică a metodologiei de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în cazul concret al unor firme din domeniul confecţiilor textile (Andreeas Company) şi al tricotajelor (firma ”T”).
Etapa 7: Elaborarea de recomandări. Îmbinarea elementelor teoretice şi practice ne-a permis ca pe parcursul tezei să elaborăm multiple recomandări privind creşterea şanselor de succes a demersurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în întreprinderi.
Etapa 8: Sintetizarea contribuţiilor. S-a considerat necesară elaborarea unei sinteze a principalelor contribuţii teoretice şi practice aduse în această teză de doctorat, pentru a veni în sprijinul unei bune înţelegeri a rolului şi importanţei managementului lanţului logistic în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Demersul nostru de cercetare lasă în final loc unor explorări viitoare, considerând această teză de doctorat ca fiind nu o finalizare a cercetărilor, ci un început pentru noi şi noi dezvoltări de concepte, de metode şi de tehnici de creştere a performanţelor tehnice şi economice în întreprinderi din diverse domenii de activitate !
‐ 4 ‐
PARTEA I CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL
LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
CAPITOLUL 2 ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII
2.1. Originile logisticii Am încercat să găsim o origine a termenului „logistică” în mod individual, fără a ţine cont
de definiţiile clasice, găsite cu prisosinţă în literatura de specialitate. O asociere cu grecescul „logos” (ştiinţă) sau „logistikos” (priceput în a face calcule) [MOCU09] nu ni se pare suficientă. De asemenea, în limba latină se regăseşte termenul “logista” (administrator).
Cu puţină şansă, am întâlnit în „Grand Dictionnaire Universel du XX-eme siècle, en volumes par Pierre LAROUSSE, Paris, 1873” tocmai termenul „logistique = ce qui est relatif à l’art de du raisonnement de du calcul” (ceea ce este relativ la arta raţionamentului şi calculului)! Acesta este sensul dat logisticii la nivelul secolului XIX, însă originile termenului se pare că sunt legate totuşi de arta militară a antichităţii romane şi greceşti. Ştim cu toţii că în epoca respectivă forţa unei armate se baza pe mărimea efectivului trupelor şi pe disciplina acestora, bineînţeles că şi pe strategia militară. În aceeaşi măsură, o problemă importantă pe care o aveau comandanţii de oşti era aceea a asigurării hranei, a apei şi a mijloacelor de transport pentru echipamentul militar. Încă de atunci se făceau calcule relativ la cantităţi şi necesar zilnic şi pe întreaga campanie militară, se făceau estimări ale consumului de resurse, în general.
2.2. Definiţia logisticii Înainte de a ne exprima punctul de vedere, încercăm să scoatem în evidenţă cele mai întâlnite definiţii ale conceptului „logistică”. Vom începe prin a prezenta definiţia data de K. Moller în cartea sa „Business Marketing: An Interaction and Network Perspective” în anul 1995 (revenire după o lucrare de a sa din anul 1965) [MOLL95] „managementul tuturor activităţilor care asigură transferul şi coordonarea aprovizionării şi distribuţiei în sensul creării utilităţii de timp şi spaţiu”.
Constatăm în această definiţie considerarea legăturii indisolubile dintre „logistică”, „management” şi „marketing”, de unde interpunerea logisticii între „producător” şi „piaţă”. Nu ni se spune nimic însă despre aspectele interne ale logisticii, la nivel de firmă. Bineînţeles, aceasta nu este singura abordare.
Ca şi o concluzie a acestei cercetări, logistica prezintă numeroase abordări valoroase, fără a putea afirma că avem de-a face cu o definiţie standard, universal-valabilă. Pornind de aici, vom încerca să dăm logisticii o proprie abordare, care să ne servească ca axă a dezvoltării cercetărilor ulterioare. Ne vom lega în special de următoarele aspecte:
Am observat că în definiţiile anterioare nu se face distincţie clară între ce înseamnă „logistică internă” şi „logistică externă”. În condiţiile actuale, acesta devine cu atât mai dificil de realizat, cu cât structurile organizatorice clasice tind să evolueze către adoptarea de componente „virtuale”;
Nevoile ce se doresc a fi satisfăcute pleacă de la „client”. Cum acesta poate fi „extern” firmei, aşa cum se întâmplă în abordarea curentă, dar şi „intern”, aşa cum se constată de fapt (de exemplu: faza tehnologică II este clientul fazei tehnologice), o abordare a logisticii pe întregul ciclu de viaţă al unui produs [WIGH89] (naştere necesitate - identificare necesitate client - proiectare - fabricaţie – livrare – vânzare – consum – casare/reciclare – naştere necesitate) ni se pare mult mai pertinentă, cuprinzând astfel întreaga lungime şi complexitate a unui flux.
‐ 5 ‐
Pornind de la aceste observaţii, vom defini logistica ca fiind „acţiunea de prevedere, planificare, organizare, realizare şi control a fluxurilor materiale şi informaţionale pe întreaga durată a ciclului de viaţă al unui produs, în condiţii viabile tehnic şi economic pentru firmă şi pentru alte părţi interesate”. Prezentăm, în continuare, prin ce se diferenţiază şi care sunt avantajele definiţiei noastre faţă de ceea ce am regăsit urmare a cercetării documentare:
1. Am considerat importanţa „prevederii” în activitatea de logistică, fără de care atât planificarea, cât şi organizarea sau controlul nu pot fi eficiente;
2. Am introdus nevoia de realizare efectivă, fără de care logistica rămâne numai în plan teoretic;
3. Am considerat dualitatea materie – informaţie în fluxurile logistice şi noţiunea de „produs”, cu atât mai mult cu cât, conform standardelor ISO 9001, prin produs se înţelege „bun, serviciu sau orice combinaţie dintre ele”;
4. Am introdus în definiţie noţiunea de „ciclu de viaţă al unui produs”, având în vedere considerarea în definiţie a „logisticii inverse”;
2.3. Principiile logisticii
2.3.1. Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”) În orice lanţ logistic, întâlnim o succesiune de etape tehnologice, care pleacă de la materia
primă şi ajunge la produsul finit, destinat consumului. De exemplu, putem considera etapele tehnologice şi logistice care pleacă de la producţia de bumbac şi se finalizează cu cumpărarea de către clienţi a unei cantităţi de cămăşi cu mânecă lungă, urmare a dorinţei acestora de a-şi îndeplini necesităţile.
Aşa cum bănuim, cererea de cămăşi va fi influenţată de efectul sezonier, ceea ce va face ca orice perturbaţie de pe piaţă să se propage în amonte. Cu cât urcăm, cu atât perturbaţia va fi mai pregnantă („bullwhip effect” – „lovitura de bici”) [FORR62], [HOHN08], aşa cum se observă în figura următoare (Figura nr. 1):
Figura nr. 1: Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”)
2.3.2. Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport Regăsit în literatura de specialitate sub terminologia „transport massification” [MURP04],
[FIOR93], considerăm că acest principiu îşi are originile în „Principiile de economisire a mişcărilor” ale lui Ralph M. Barnes. În lucrarea sa, „Motion and Time Study: Design and
Client
(cerere
Vânzător
Distribuitor
Confecționer
Țesător
Filator
Furnizor
bumbac Capacitate
proiectată
Cerere
Perturbație
cerere
‐ 6 ‐
Measurement of Work” din anul 1937 [BARN37], [BARN80], ne prezintă principiul „grupării”, referitor la economia de mişcări a operatorului de producţie care ar muta mai multe obiecte din locul A în locul B. Dacă ar reuşi să le grupeze şi să le transporte astfel, ar economisi energie şi timp (şi bani pentru firmă…)! 2.3.3. Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice
În momentul în care se pune problema distribuţiei unei cantităţi de produse spre mai multe destinaţii, problema o putem aborda sub formă de arborescenţă. Să imaginăm un exemplu, pentru o fabrică de confecţii textile:
Un croitor preia de la magazie un balot de ţesătură. Putem asocia acestei acţiuni un cost specific (timp consumat x manopera orară);
Aceeaşi cantitate de materiale, croită în repere de această dată, este preluată în 8 baloţi diferiţi, în 8 drumuri, de către un alimentator. Costul va fi de 8 ori mai mare;
Cei 8 baloţi sunt împărţiţi în 64 de grupuri de repere, ce vor fi alimentate de către 4 alimentatori pe 4 linii tehnologice diferite, la câte 4 locuri de muncă;
Costurile de transport deja „au explodat” !
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice
2.4.1. Firmele tranzacţionale În abordarea clasică [BART90], un flux logistic al unei întreprinderi se poate reprezenta (în
mod simplificat) sub forma următoare (Figura 2):
Figura nr. 2: Flux logistic în organizarea clasică a firmelor
Aşa cum ştim, marea majoritate a firmelor textile româneşti au o structură de acest tip. Critica acestei situaţii ar fi următoarea:
Avantaje: Producătorul se concentrează pe ceea ce ştie cel mai bine să facă (producţie); Relaţia de comerţ în vânzarea produselor este relativ simplă (cu un număr relativ mic de
distribuitori); „Explozia” costurilor logisticii se produce la distanţă de producător, fără ca acesta să fie
afectat în vreun fel; Se aplică principiul grupării la nivel de magazii (costuri de logistică reduse). Dezavantaje: Depărtarea de piaţă, contactul cu clienţii finali are loc la nivel de magazin, la două verigi
distanţă (distribuitor, magazin) de producător; Din cauza acestei distanţe, relaţia cu consumatorii finali este practic inexistentă (feed-
back realizat prin intermediar!); „Lovitura de bici” face ca producătorul să fie afectat major de orice variaţie a cererii.
Furnizor
1
Furnizor
2
…
Furnizor
n
DepozitMaterii prime
Producție
Depozit Produse finite
PRODUCĂTOR
Distribuitori
MAGAZINE
CLIENȚI
‐ 7 ‐
CAPITOLUL 3 FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE
3.1. Noţiunea de „funcţie” Adeseori termenul de „funcţie” este controversat în firmă, din cauza multiplelor sensuri şi
conotaţii atribuite. Întâlnim în mod frecvent termeni cum ar fi „funcţie a managementului”, „funcţie a persoanei”, „funcţie a produsului”, „funcţie a utilajului” sau „funcţie a întreprinderii”. [VERZ05]
Pentru a clarifica sensul acestei noţiuni, într-un sens profitabil pentru cercetarea noastră, este bine să pornim de la noţiunea generală a acestui termen în management: o funcţie reprezintă un ansamblul de activităţi realizate de unul sau mai mulţi angajaţi prin utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente specifice, în vederea îndeplinirii unor obiective prestabilite
3.2. Funcţiile întreprinderii În ceea ce priveşte abordarea întreprinderilor pe funcţii specializate, literatura de specialitate ne pune la dispoziţie, pe parcursul evoluţiei managementului ca ştiinţă, diverse variante [MOLE93], fără a se propune o standardizare şi fără ca cineva să poată considera că o abordare este mai corectă decât alta. Aspectul pragmatic rezidă din dorinţa de a realiza ulterior o organigramă eficientă, prin urmare, bazele structurii organizatorice „funcţionale” [COUR89] pleacă de la următoarea abordare a funcţiilor (Figura 3):
Figura nr. 3: Funcţiile întreprinderii 3.3. Logistica : o funcţie transversală ! Din prezentarea clasică a funcţiilor întreprinderii, rezultă că termenul de „logistică” este
implicat în activităţile de comerţ şi în cele de producţie, făcându-se diferenţierea între „logistica internă” şi „logistica externă” [DARR90]. Abordarea pare corectă şi logică, numai că, în condiţiile orientării firmelor către piaţă şi client, nu mai este de actualitate! Existenţa acelor categorii de activităţi logistice ne pune problema interacţiunii şi continuităţii acestora, mai ales că se regăsesc în două funcţii distincte.
Considerând că atât principiile, cât şi metodele aplicate celor două logistici sunt aceleaşi, propunem o nouă abordare: „logistica ca funcţie transversală a întreprinderii”! Pentru a susţine această teorie, plecăm de la ideea că logistica se regăseşte şi are legături cu toate funcţiile întreprinderii, asigurând buna desfăşurare a fluxurilor, de orice natură (materială şi informaţională).
Teoria „transversabilităţii logisticii” o putem reprezenta la modul următor (Figura nr. 4):
FUNCȚIILE
ÎNTREPRINDERII
COMERCIALĂ
(aprovizionar
e ‐ desfacere)
ECONOMICĂ
(financiar‐
contabilă)
PRODUCȚIE
RESURSE
UMANE
(personal)
CERCETARE‐
DEZVOLTARE
‐ 8 ‐
Figura nr. 4: Logistica este funcţie transversală
După cum am definit logistica, aceasta trebuie să facă legătura între furnizori – firmă şi clienţi, prin managementul fluxurilor specifice. În plus, considerăm că această funcţie se suprapune parţial cu cele 5 funcţii de bază ale firmei, realizând de altfel o „pasarelă” între ele.
FUNCȚIILE
ÎNTREPRINDERII
COMERCIALĂ ECONOMICĂ
PRODUCȚIE RESURSE
UMANE
CERCETARE‐
DEZVOLTARE
FUNCȚIA DE LOGISTICĂ
F
U
R
N
I
Z
O
R
C
L
I
E
N
Ț
I
‐ 9 ‐
CAPITOLUL 4
”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM)
4.1. Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM) Într-o nouă abordare, din simplu centru de cost aferent oricărui sistem de producţie, logistica
devine astăzi „motorul” unei noi revoluţii mondiale, în care „profitul” devine un element central al deciziei economice. Am putea de asemenea să afirmăm că logistica a fost nevoită să „ţină pasul” cu dezvoltarea pieţelor de desfacere a produselor şi, mai ales, cu evoluţia societăţii umane.
Din punctul nostru de vedere, se pare că aceste premise vor conduce în timp chiar la abandonul termenului de „logistică” în favoarea celui de „Supply Chain” [BAGL90]! Însă, până la a evalua sensul de evoluţie al acestui domeniu, ar fi bine să încercăm să redăm o definiţie a acestui concept. Este normal să acordăm o încredere deosebită definiţiilor date de organismele internaţionale care promovează SCM în lumea afacerilor.
4.2. Avantajele oferite de SCM în firmă
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor Ameliorarea produselor livrate către client se va face pe baza îmbunătăţirii atât a bunului
furnizat, cât şi a serviciilor asociate, dacă s-ar putea, printr-o personalizare maximă astfel încât să se răspundă exact la dorinţele acestuia.
În vederea ameliorării satisfacţiei clienţilor, SCM va fi responsabil de: Personalizarea termenelor de livrare a mărfurilor către clienţi (finali sau intermediari)
[LAMY91], astfel încât acestea să ajungă la destinatari în termenii conveniţi; Personalizarea serviciilor asociate bunului, în perioada de garanţie şi de post-garanţie; Organizarea unui feed-back rapid în caz de neîndeplinire a unei aşteptări pentru client. Observăm cum, prin aceste acţiuni, se adaugă valoare produselor firmei prin: Câştigarea şi consolidarea în timp a încrederii clienţilor;
4.2.2. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare Dacă din punct de vedere contabil, valoarea stocurilor nu este greu de determinat,
cheltuielile asociate stocării nu sunt întotdeauna însă uşor de evaluat. Explicaţiile ar fi următoarele: Un stoc de materii prime dă o oarecare siguranţă continuităţii unui flux de fabricaţie
[BENI91] (siguranţă însă imposibil de evaluat contabil!); Un stoc de produse finite asigură o continuitate a livrărilor către clienţi (aceştia vor fi
mulţumiţi să obţină la momentul dorit un produs!), însă se imobilizează resurse importante ale firmei, fără a putea evalua în bani ce beneficii aduce aceasta!;
Un stoc inter-operaţional dă o oarecare siguranţă a echilibrării încărcării unui flux tehnologic [LAUR94] (imposibil de evaluat contabil!), însă, cu cât fluxul tehnologic comportă mai multe faze, cu atât valoarea imobilizărilor creşte!
4.3. Mutaţii organizatorice induse de ”SCM”
4.3.1. Orientarea către piaţă şi client O firmă nu îşi poate justifica existenţa şi nu poate rezista pe piaţă dacă nu are clienţi! Prin
urmare, succesul economic înregistrat de o firmă va depinde în bună măsură de numărul clienţilor şi de nivelul de satisfacere a cerinţelor acestora [STEF07].
Putem aborda problema din două puncte de vedere: tehnic, din punctul de vedere al proceselor de fabricaţie şi economic, relativ la rentabilitatea economică a activităţii comerciale, asociată unui grad de „satisfacţie client”.
‐ 10 ‐
4.3.2. Trecerea de la „reactiv” la „proactiv” Recomandarea nr. 1: Identificarea variabilelor care influenţează cererea
În multe situaţii, cererea „evidentă” este o mică parte din cererea efectiv existentă pe o piaţă. Problema pe care o punem este cea a identificării, calificării şi cuantificării cererii „ascunse”, în ideea de a fi primii care să răspundă acesteia. Cine este mai inspirat, dar şi mai documentat, câştigă mai mult pe piaţă!
Acţiunea „reactivă” a firmei o traducem la nivel de sistem logistic prin menţinerea unui stoc mare de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite, inhibând astfel competitivitatea.
Recomandarea nr. 2: Utilizarea previziunii cererii pentru elaborarea planurilor de aprovizionare, distribuţie, producţie şi livrare
Urmarea logică a obţinerii unei prognoze a cererii este aceea a utilizării rezultatelor în realizarea planurilor de aprovizionare cu materii prime şi materiale, de distribuire a acestora pe fluxurile tehnologice, de fabricaţie şi de livrare a producţiei.
Orice software de Supply Chain Management oferă posibilitatea de a interveni la nivelul fiecărui articol de pe un punct de stocare, realizând scheme de prioritate în aprovizionare, astfel încât să se optimizeze nivelul stocurilor din magazia de materii prime [LUPS06]. 4.3.3. Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă
În dezvoltarea unui sistem informaţional se pleacă de regulă de la necesarul de date la nivel de fiecare compartiment / funcţie / angajat în parte [GORD95].
Fiecare entitate a firmei este în acelaşi timp şi producătoare, şi consumatoare de informaţii. O problemă întâlnită în mod curent în firme este aceea a compatibilităţii datelor între diverse compartimente / faze ale fluxurilor tehnologice. Rezolvarea acestei situaţii este posibilă prin abordarea de tip ISO, care reuşeşte să ordoneze fluxurile informaţionale în firmă.
Prin SCM se adoptă un limbaj comun şi metode comune pentru toţi actorii lanţului logistic, prin stabilirea şi normarea categoriilor de informaţii necesare unei desfăşurări corespunzătoare a activităţii firmei [GORM98].
‐ 11 ‐
PARTEA II MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE
ŞI A STOCURILOR
CAPITOLUL 5 ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI
5.1. Sistemul de producţie
5.1.1 Definiţie
Pentru a defini un sistem de producţie, ar trebui să plecăm de la definiţia conceptului ”sistem”, asociat cu un ”ansamblu de elemente aflate în interacţiune, în vederea îndeplinirii unuia sau mai multor obiective” [BENI91].
Urmare a punctelor de vedere exprimate anterior, vom propune în continuare o proprie definiţie generală a unui sistem de producţie, respectiv „un ansamblu de elemente materiale, umane, informaţionale şi organizatorice, care interacţionează sinergic în realizarea de produse în vederea obţinerii de profit”.
5.1.2. Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie Aşa cum am descris anterior, sistemul de producţie este complex, întrucât reuneşte într-un scop definit o mare varietate de elemente, necesare îndeplinirii unei mari varietăţi de activităţi: de realizare a producţiei, de asigurare a calităţii, de logistică, de mentenanţă, etc.
5.2. Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor
5.2.1. Fluxuri si stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs Într-o abordare generală, dar şi tradiţională în acelaşi timp, în orice întreprindere industrială, există un stoc de materii prime şi altul de produse finite. Între cele două extreme se regăsesc diverse cantităţi de stocuri intermediare, aferente diverselor faze de prelucrare a materiilor prime, denumite în mod curent ”stocuri intermediare” sau ”stocuri de producţie neterminată” [PONS93]. Prezentăm în continuare o reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor (Figura nr.5):
stoc interoperaţional
Figura nr.5: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie tradiţional mono-produs
5.2.2. Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs În acest caz, o întreprindere realizează mai multe tipuri de produse, pe acelaşi tipuri de
maşini. Introducem noţiunea de ”flexibilitate a maşinii”, respectiv proprietatea acesteia de a realiza operaţii tehnologice diferite [DORN91] [LUCA00]. Trecerea de la o operaţie tehnologică pentru produsul A la o altă operaţie tehnologică pentru produsul B se realizează prin schimbări de parametrii, reglări, montarea de dispozitive, etc., cu afectarea timpilor de disponibilitate a maşinii şi
Magazie
materii
prime
(Stoc A , B)
Loc de muncă (utilaj)
Magazie
produse
finite
(Stoc
produse
finite C)
Loc de muncă
(utilaj)
(Stoc AB11)
Loc de muncă (utilaj)
A
B
C
‐ 12 ‐
a costurilor de producţie asociate imobilizării. Logica organizării stocurilor este similară cazului firmelor mono-produs, cu specificaţia că intervine aici posibilitatea ca dintr-un tip de materie primă să se poată realiza unul sau mai multe tipuri de produse, din game diferite.
O logică a organizării fluxurilor şi stocurilor este prezentată în continuare (Figura nr.6): stoc interoperaţional
Figura nr. 6: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie
tradiţional multi-produs
Magazie
materii
prime
(Stoc A , B)
Loc de muncă (utilaj)
Magazie
produse
finite
(Stoc
produse
finite C, D)
A
B
C
AD
Loc de muncă (utilaj)
Loc de muncă (utilaj)
Loc de muncă (utilaj)
Loc de muncă (utilaj)
‐ 13 ‐
CAPITOLUL 6 OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR
6.1. Siguranţa în Funcţionare Managementul logisticii fluxurilor şi a stocurilor în întreprindere trebuie să asigure utilizarea
în condiţii de eficienţă a maşinilor, utilajelor, echipamentelor şi infrastructurii tehnice a firmei, în condiţii de siguranţă pentru om, bunurile firmei şi mediul înconjurător.
În aceste condiţii, obiectivul principal este legat de ”Siguranţa în funcţionare”, definit ca fiind un [ZWIN96] ”indicator de caracterizare a performanţelor tehnice globale ale unui sistem tehnic, relativ la aptitudinea acestuia de a-şi îndeplini misiunea pentru care a fost conceput/instalat prin patru componente fundamentale: fiabilitatea, disponibilitatea, mentenabilitatea şi securitatea”. 6.1.1. Fiabilitatea Fiabilitatea F(t) reprezintă probabilitatea ca un sistem tehnic să-şi îndeplinească funcţiile pentru care a fost conceput, în condiţii tehnico-organizatorice date, o perioadă de timp prestabilită.
În mod curent, caracterizarea fiabilităţii se realizează prin indicatorul MTBF (Mean Time Between Failures, respectiv Media Timpului de Buna Funcţionare). Studiul fiabilităţii presupune analiza statistică a datelor referitoare la funcţionarea sistemului si anume: succesiune de timpi de Bună Funcţionare sau Staţionare în reparaţii, încercând să se rezolve problema predictibilităţii apariţiei defecţiunilor şi evaluarea globală a fiabilităţii sistemelor complexe. La nivel de management al fluxurilor de producţie, aspectele practice ale unui nivel de fiabilitate sunt legate de calitatea producţiei obţinute.
Urmare a acestor observaţii, propunem în consecinţă utilizarea noţiunii de fiabilitate a unui flux de producţie, considerând că este de maximă importanţă pentru un manager să previzioneze MTBF (Media Timpului de Buna Funcţionare) pentru fluxul de producţie pe care îl conduce. 6.1.2. Mentenabilitatea M(tr)
Mentenabilitatea M(tr) reprezintă acea caracteristică a unui sistem tehnic de a fi uşor de întreţinut şi de repus într-o stare de funcţionare specificată după apariţia unei defecţiuni.
Observăm deja interdependenţa dintre fiabilitate şi mentenabilitate, de unde continuarea raţionamentului nostru prin a propune ca la nivel de management al producţie să se aibă în vedere un MTTR global, la nivel de flux de producţie, respectiv, să se aibă în vedere o logică a mentenabilităţii fluxurilor de producţie. Optimizarea acesteia se va face în sensul scurtării duratelor de repunere în funcţiune a fluxurilor de producţie, respectiv a MTTR (Media Timpului Total de Reparare) la nivel de flux. 6.1.3. Securitatea S(t)
Deşi în descrierea noastră securitatea apare pe ultima poziţie, aceasta este cea mai importantă componentă a Siguranţei în Funcţionare. Dacă un sistem tehnic pune o problemă de securitate, atunci aceasta devine prioritate în intervenţie şi în managementul producţiei, în defavoarea, spre exemplu, a fiabilităţii sau disponibilităţii.
6.2. Respectarea termenelor de livrare a produselor 6.2.1. Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale Obiectivele aprovizionării vor fi în legătură cu cererea de produse înregistrată la nivel de
fluxuri de producţie. Vom avea în vedere aprovizionarea generală a magaziei de materii prime şi
‐ 14 ‐
materiale, care la rândul ei va trebui să facă faţă unei cereri variabile de componente necesare bunei desfăşurări a fluxurilor de producţie. 6.2.2. Obiective ale logisticii
Aşa cum au fost descrise anterior obiectivele la nivel de magazii şi fluxuri de producţie, acestea trebuie să fie susţinute de un serviciu de logistică eficient şi responsabil. Respectarea termenelor de livrare a produselor depinde în mare măsură de fluxurile logistice organizate în firmă. Ne vom referi în special la logistica internă a firmei, aceasta neînsemnând că cea externă este de neglijat, pentru a scoate în evidenţă în mod special legăturile acesteia cu fluxurile de producţie şi stocurile.
6.3. Satisfacţia clienţilor
6.3.1. Obiective la nivel de client intern
Vom considera că un client intern este beneficiarul aval al unui flux de producţie, aşa cum este el definit din punct de vedere tehnologic în firmă. La rândul lui, acest client (fază tehnologică / operator / loc de muncă) devine furnizor pentru un alt client aval, spre exemplu operaţia de croit devine furnizor pentru operaţia de confecţionat. Ar fi foarte greu de definit ce înseamnă cu adevărat un client intern ”mulţumit”; marea varietate de exigenţe cerute la nivel de organizare internă ar face ca obiectivele să fie greu de cuantificat şi, în mare măsură, extrem de subiective. Pentru rezolvarea acestei situaţii propunem o ierarhizare a mulţumirii sau nemulţumirii acestora pe bază de coeficienţi în diverse ipostaze de perturbare a fluxurilor de producţie.
6.3.2. Obiective la nivel de client extern Satisfacţia clientului extern este primordială pentru o bună imagine a firmei – premiza unei colaborări benefice pentru ambele părţi interesate. Ca şi în cazul precedent, ar fi greu de definit ce înseamnă un client extern mulţumit, cu atât mai mult cu cât ”pretenţiile” acestora de la producător sunt individuale şi relative la obiectivele afacerilor acestora.
Considerând că firma, în calitate de producător, este un client al unui sau a mai multor furnizori, recomandăm impunerea unei astfel de clasificări a propriei satisfacţii în raport cu toţi furnizorii externi.
‐ 15 ‐
CAPITOLUL 7 INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE
PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR
7.1 Fluxuri de producţie ”împinse”
7.1.1. Principiu de bază Conceptul de ”producţie împinsă” pleacă de la premiza următoare: pentru ca o comandă de produse să fie realizată, este nevoie să se înceapă cu aprovizionarea cu materii prime, după care să se continue cu fabricaţia conform proceselor tehnologice specifice până la obţinerea produselor finite. Toate aceste acţiuni se realizează pe baza unei planificări prealabile, fiecare fază amonte împingând către aval fabricaţia [BERR79].
Conform acestui principiu, avansul fabricaţiei se realizează în funcţie de o planificare prealabilă [BERR79], realizată pe mai multe nivele
Organizarea fluxurilor de producţie ”împinse” pleacă de la existenţa unui plan de afaceri. Ca orice plan, acesta va prevede realizarea în viitor a unei cantităţi de produse, regăsite ulterior în ”Planul de producţie”.
7.2. Fluxuri de producţie ”aservite” 7.2.1. Principiu de bază
Aşa cum au fost definite fluxurile de fabricaţie ”împinse”, am identificat în lista de dezavantaje dificultăţile de echilibrare a încărcării locurilor de muncă, în condiţiile în care apar perturbaţii. Mai mult, dezechilibrele de capacitate între fazele tehnologice pot fi amplificate de resursa umană, chiar în condiţiile în care fluxurile de producţie au fost proiectate corect.
Principiul de bază al organizării fluxurilor de producţie ”aservite” este prezentat în figura următoare (Figura nr. 7).
Ca modalitate de înlăturare a constrângerii (a „locului îngust”), întrevedem creşterea capacităţii de producţie a fazei tehnologice nr. 2.
Figura nr. 7: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”aservite
Avansul fabricației
Stoc interoperațional
S3=S4 S2>S1 S1>S3 4
Faza
Tehnologic
ă 1
Faza Tehnologică 2 ”loc
îngust
Faza
Tehnologic
ă i
C
L
I
E
N
Magazi
e
materii
prime
Magazi
e
produs
e finite
PLANIFICARE
ORDONANȚARE
S1 S2 S3S4
‐ 16 ‐
7.3. Fluxuri de producţie ”trase” (organizate prin KANBAN)
7.3.1. Principiu de bază
Aşa cum a reieşit din prezentarea conceptului, organizarea fluxurilor de producţie ”trase” pleacă de la existenţa unei cereri şi sau comenzi ferme de produse, în funcţie de care se concep cele două fluxuri:
un flux al cererii, cu sens dinspre aval spre amonte (tragere); un flux al producţiei, cu sens dinspre amonte spre aval (împingere).
Principiul de operare al acestui tip de organizare a fluxurilor de producţie este prezentat în continuare (Figura nr. 8):
Figura nr.8: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”trase”
Observăm în figura nr. 8 modul de operare al celor două fluxuri, într-o formă simplificată. În
fapt, o primă problemă de management al firmei este cea a existenţei comenzilor ferme de produse. Odată ce acestea există, manageri se văd puşi în situaţia de a organiza cele două fluxuri.
7.4. Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România Aflată în regres relativ în ultimii ani, industria textilă din România trece printr-un amplu proces de redimensionare şi restructurare. Marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici şi mijlocii, ceea ce le face relativ flexibile la variaţiile de cerere. Criza economică profundă înregistrată în România a condus la închiderea a numeroase firme, însă, prin tenacitate şi inovare, această criză a fost pentru marea parte a întreprinderilor textile un prilej de reconsiderare a întregii activităţi, a propriilor valori şi a filosofiilor de producţie adoptate. Procesul de restructurare, dar şi de modernizare în acelaşi timp, este însă permanent pentru această industrie, păstrând ritmul de creştere, dar şi descreştere în anumite perioade, înregistrat şi în alte domenii industriale.
Rezultatele cercetării noastre sunt prezentate centralizat în tabelul următor (Tabelul nr.2):
Faza
Tehnologic
ă 1
Faza
Tehnologică
i
C
L
I
E
N
T
Flux de producție în sistem ”împins”
Magazi
e
materii
prime
Magazi
e
produse
finite
F
U
R
N
I
Z
O
R
Flux al cererii de produse în sistem ”tras” (flux de informație)
Procesor central al informaţiilor
‐ 17 ‐
Tabelul nr. 2: Analiza integrării logisticii în fluxurile de producţie în industria de tricotaje şi de confecţii textile
Domeniul analizat
Industria de tricotaje Industria de confecţii textile
Nivel de automatizare al producţiei
Complet pentru faza de tricotare.
Complet pentru fazele de proiectare şi de croit, aplicaţii de automatizare pentru faze –cheie din confecţionat.
Organizarea generală a fluxurilor de producţie
Preponderent în sistem ”împins”, aplicaţii de MRP şi MRP2, evoluţie către ERP.
Aplicaţii disparate de KANBAN.
JIT inexistent.
Preponderent în sistem ”împins”. Aplicaţii de MRP pornind de la cerere în sistem lohn. Se tratează locurile înguste (aplicaţii disparate de fluxuri aservite).
Aplicaţii disparate de KANBAN. JIT inexistent.
Nivelul stocurilor în magazia de materii prime
Mediu. Mediu spre mare (aprovizionare o singură dată, pentru întreaga comandă).
Nivelul stocurilor inter-operaţionale
Mic (număr redus de faze tehnologice, influenţă pozitivă a automatizărilor).
Mare (număr crescut de faze tehnologice, influenţat de ritmul de muncă variabil al executanţilor)
Nivelul stocurilor de produse finite
Mediu (dat de specificitatea de volum a produselor realizate).
Mediu spre mic, dat de volumul comenzilor
Integrarea fluxului informaţional
Flux complet integrat în cele mai multe dintre cazuri.
Flux complet integrat între magazie şi sala de croit. Un număr redus de firme dispune de integrare magazie –sala de croit – sala de confecţionat.
‐ 18 ‐
PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE
LOGISTICII INDUSTRIALE
CAPITOLUL 8 CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE, DETERMINAREA PREŢULUI
ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR
8.1. Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs Realizarea unui bun sau serviciu implică din partea unei firme un consum de resurse.
Fie că este vorba de bani, fie că este vorba de alte categorii de eforturi (umane, de timp), putem constata că nimic nu se poate realiza fără un consum de ”valoare” şi, prin urmare, este necesar ca aceasta să fie cât mai corect cuantificată. Intervine prin urmare noţiunea de „cost”.
Literatura de specialitate este deosebit de bogată în definiţii ale costului de producţie [BALT03], [BĂRB95], [EBBE01], [GHEO04], [HORN02], regăsind de asemenea şi o multitudine de clasificări ale acestuia [RUSU95], [HLAC99]. Ne-ar fi foarte dificil să aderăm spre una sau alta dintre semnificaţii şi, din acest motiv, vom încerca să găsim definiţii şi modalităţi de calcul care să servească cercetării noastre.
8.2. Metodologia de calcul a costul direct unitar Ca şi definiţie generală, costurile directe sunt reprezentate de acele categorii de cheltuieli
care se pot repartiza în mod nemijlocit pe fiecare bun sau serviciu realizat în parte. Pornind de la reprezentarea din figura 1, din categoria cost direct unitar evidenţiem: mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) şi sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
Metodologia de calcul este clasică, fiind regăsită în multiple referinţe bibliografice prezentate anterior. Formula generală de calcul, aplicată în mod curent în firmele de tricotaje şi de confecţii textile, este următoarea (1):
jkkj
ijki pcsm ,
(1)
în care: csij = consumul specific înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j,
din materia primă de tipul k (lei/u.p.); pjk = preţul unitar al materiei prime de tipul k consumate în faza tehnologică j
(lei/u.p.).
8.3. Metodologia de calcul a costului indirect unitar Metodologia de calcul a diverselor categorii de costuri indirecte se desfăşoară după cum
urmează: cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă, alocate produsului i (cifui),
se pot calcula utilizând relaţiile următoare (2), (3):
iMi mKcifucifu (lei/u.p.) (2)
sau
iSDi sdKcifucifu (lei/u.p.) (3)
în care: KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă, calculată în funcţie de cheltuielile materiale, deoarece cheltuielile indirecte nu se regăsesc direct pe produse se repartizează cu ajutorul unor chei de repartiţie.
‐ 19 ‐
KcifuSD= cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă, calculată în funcţie de salariile directe; Cele două chei de repartiţiei se pot determina astfel (4), (5):
M
CIFUKcifuM (4)
SD
CIFUKcifuSD (5)
în care: CIFU = valoarea totală a cheltuielilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului pentru exerciţiul financiar precedent; M = valoarea totală a cheltuielilor materiale înregistrate în exerciţiul financiar precedent; SD = valoarea totală a salariilor directe plătite în exerciţiul financiar precedent. cheltuieli generale ale secţiei alocate produsului i (cgsi) se determină prin relaţiile (6)
sau (7):
iMi mKcgscgs (lei/u.p.) (6)
sau
iSDi sdKcgscgs (lei/u.p.) (7)
în care:
KcgsM =cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
cheltuielile materiale;
mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) şi
KcifuSD = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
salariile directe;
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
În calculaţia cheltuielilor indirecte se va utiliza numai un singur tip de chei de repartiţii (în funcţie de M sau de SD). Alegerea unei variante se face în funcţie de reprezentativitatea cheltuielilor materiale totale şi a salariilor directe totale în costul total de producţie. În industria textilă se utilizează de regulă cheile de repartiţie în funcţie de costul materiilor prime. 8.4. Metodologia de determinare a Valorii Adăugate
În logica performanţei economice a unei întreprinderi, Valoarea Adăugată „VA” ocupă rolul de factor determinant, întrucât vom regăsi în acest indicator o ”imagine” a eficienţei procesului de fabricaţie, cu menţiunea că orice creştere durabilă a unei firme se realizează prin maximizarea componentelor directe, legate de procesul de transformare a materiei prime în produse finite. Vom încerca în continuare să descriem modul de constituire a adaosului de valoare şi implicaţiile logisticii în acest proces.
Abordarea originală pe care o propunem pentru mediul economic românesc este legată de utilizarea în practica managementului firmelor a două concepte derivate din „VA” şi anume :
Valoarea Adăugată Directă şi Valoarea Adăugată Indirectă [MART].
‐ 20 ‐
Vom defini Valoarea Adăugată Directă (VAD) ca fiind valoarea creată, asociată transformării calitative şi/sau cantitative a obiectelor muncii prin acţiunea nemijlocită a muncitorilor direct productivi sau prin acţiunea de transformare supravegheată de către operatorii de producţie (în cazul proceselor automatizate / robotizate).
Prin această abordare, principiul de calcul avut la bază este cel prin care elementele de cost sunt grupate conform modului de acţiune asupra obiectelor muncii, observând că în cazul VAD avem în vedere transformările directe. În consecinţă, VAD se poate calcula conform formulei următoare (8):
VAD = sdi +cifui (8)
în care : sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.);
cifui = cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă şi a utilajului, alocate. Observăm că în această formulă apare un element de cost direct unitar (sdi) şi un element de
cost indirect, respectiv cifui.
‐ 21 ‐
CAPITOLUL 9 ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ
9.1. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe Prin definiţia ei, logistica este o activitate de susţinere a fabricaţiei, nefiind creatoare de valoare adăugată directă. Urmare a experienţei noastre şi a cercetărilor efectuate în managementul producţiei şi al logisticii, dorim în cele ce urmează să ne aducem contribuţia în reconsiderarea importanţei activităţii de logistică asupra costurilor directe. 9.1.1. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale Vom începe prin a analiza implicaţiile logisticii asupra costurilor materiale unitare. Logica aprovizionării firmei (de către diverşi furnizori) ne demonstrează că preţul unitar al materiei prime este influenţat de un ”Mix logistic al aprovizionării” format din:
poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime (poate fi producător, distribuitor sau detailist al mărfii respective);
cantitatea de mărfuri aferentă unui contract de furnizare; termenul de livrare; mijlocul de transport utilizat.
Considerăm acest concept de ”mix logistic” ca fiind o contribuţie a noastră, relativ la rolul logisticii în întreprindere în accepţiunile clasice [GIAR03], [BAGL90], [BOUR95]. 9.1.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct În vederea identificării şi regăsirii costurilor logistice în salariul direct, vom porni de la analiza topij (timpul operaţional înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j). Am specificat anterior faptul că suma acestor timpi au semnificaţia unei norme de timp pentru realizarea produsului i (Nti), iar fiecare timp topj va reprezenta norma de timp a operaţiei (ambele situaţii sunt întâlnite în industria de confecţii textile).
În condiţiile în care am avea în vedere structura timpului de muncă pentru operatorii indirect productivi, categoriile de timp prezentate anterior rămân valabile, însă nu vom mai regăsi timpul operaţional de bază tb.
Pornind de la acestă structură a timpului de muncă pentru operatorii direct productivi, vom încerca în cele ce urmează să ne aducem contribuţia privind implicaţiile logisticii în formarea costului direct salarial. 9.1.3. Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct
Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în formarea costului logistic direct (Figura 9):
Figura nr. 9: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor
În abordarea clasică a managementului costurilor şi preţurilor în întreprindere, logistica este considerată ca fiind o activitate de susţinere a producţiei, contribuind la formarea de Valoare
COST LOGISTIC DIRECT (CLD)
COST DIRECT MATERIAL
Mix logistic al aprovizionării
COST DIRECT SALARIAL
Echivalent salarial tpî' + tpî''
Echivalent salarial ta
Echivalent salarial tdo
‐ 22 ‐
Adăugată Indirectă (aspect cu care suntem de acord). Prin cele demonstrate de noi, rezultă că logistica este şi un factor de contribuţie la formarea Valorii Adăugate Directe! Încercăm astfel să atragem atenţia asupra ”rupturii” produse de-a lungul timpului între ”inginerie” şi ”economie” la nivel de calculaţie de costuri, fapt care a condus la ignorarea unui aspect evident de influenţă şi regăsire a costului logistic în costurile directe!
9.2. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte
9.2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului În metodologia de calcul a costurilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului s-a făcut
apel la posibilitatea utilizării celor două tipuri de chei de repartiţie, KcifuM şi KcifuSD. Relaţiile de calcul a acestor două elemente sunt legate de utilizarea indicatorului CIFU, respectiv a costurilor totale de întreţinere şi de funcţionare a utilajului înregistrat în ultimul exerciţiu financiar.
Aparent şi din punct de vedere strict contabil, în această relaţie nu se regăseşte logistica, prin urmare nici nu se întrevede existenţa vreunei categorii de cost logistic !
9.2.2. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei Aşa cum s-a descris anterior, calculul cheltuielilor generale ale secţiei presupune utilizarea
uneia dintre cele două chei de repartiţie, respectiv KcgsM sau KcgsSD. Formulele de calcul a acestor elemente au ca element comun cheltuielile generale ale secţiei considerate în sumă anuală pentru exerciţiul financiar precedent CGS.
Analiza detaliată a CGS ne va conduce la identificarea celor mai importante articole de calculaţie, conform formulei următoare (9):
CGS = A’ + CM’ + E’ + S’ (9) în care: CGS = cheltuielile generale ale secţiei; A’ = amortizări la nivel de secţie (pentru clădiri, instalaţii, etc.); CM’ = cheltuieli anuale de mentenanţă pentru clădiri, instalaţii, etc., existente la nivel de secţie; E’ = cheltuieli anuale cu energia şi combustibilii înregistrate la nivel de secţie; S’ = salarii în volum anual plătite personalului indirect productiv angajat la nivel de secţie.
9.2.3. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii Aşa cum s-a prevăzut anterior, calculul cheltuielilor generale ale întreprinderii presupune
utilizarea unei chei de repartiţie (KcgîM sau KcgîSD). În ambele situaţii posibile, relaţiile de calcul presupun utilizarea cheltuielilor totale la niv el de întreprindere, înregistrate pe perioada exerciţiului financiar (CGÎ – cheltuieli generale de întreprindere). 9.2.4. Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect
Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în formarea costurilor directe şi a Valorii Adăugate Directe (Figura 10):
Figura nr. 10: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor indirecte
9.3. Indicatori economici ai performanţei logisticii
9.3.1. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost Pentru început, conform analizelor anterioare şi a celor prezentate în figurile 12 şi 13,
definim costul logisticii (CL) ca fiind suma dintre costurile logistice directe şi indirecte (10): CL = CLD + CLI (10)
Un manager de producţie va fi interesat să cunoască modul de regăsire a acestor costuri în
totalul costurilor de producţie înregistrate pentru un lot de produse / volum al producţiei. Prin urmare, propunem indicatorul economic pe care îl vom denumi ”Indice de regăsire a
costului logisticii în costul de producţie total (IL)”, calculat cu formula (11):
productietdelei
isticădeturileix
C
CLI L .cos.100
log..cos.100 (11)
în care: IL = indice de regăsire a costului logisticii în costul de producţie total; CL = costul logisticii; C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei). Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi
indirecte ale producţiei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte, astfel:
„Indicele de regăsire a costului direct al logisticii în costul de producţie total (ILD)”, calculat cu formula (12):
productietdelei
isticădedirecteturileix
C
CLDI LD .cos.100
log...cos.100 (12)
productietdelei
isticădeturileix
C
CLLI
.cos.100
log..cos.100 (13)
în care: C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei).
Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi indirecte ale producţiei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte astfel:
Indicele de regăsire a costului direct al logisticii în costul de producţie total (ILD)”, calculat cu formula (14):
productietdelei
isticădedirecteturileix
C
CLDLDI
.cos.100
log...cos.100 (14)
9.3.2. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată
În logica abordării noastre, propunem în continuare o analiză economică a implicaţiilor logisticii asupra Valorii Adăugate.
Vom porni de la definirea următorilor indicatori: Valoarea Adăugată a Activităţilor Logistice (VAL), cu semnificaţia sumei de componente
de cost logistic şi beneficiu urmare a activităţilor logistice;
‐ 24 ‐
Valoarea Adăugată Directă a Activităţilor Logistice (VADL), în care vom regăsi componentele de cost logistic direct;
Valoarea Adăugată Indirectă a activităţilor Logistice (VAIL), în care vom regăsi componentele de cost logistic indirect şi de beneficiu); Relaţia dintre aceşti indicatori va fi de tipul (15):
VAL = VADL + VAIL (15)
Randamentul Valorii Adăugate a activităţii de Logistică (RVAL) (16):
VAlei
VALleix
VA
VALRVAL .100
.100 (16)
Randamentul Valorii Adăugate Directe a activităţii de Logistică (RVADL) (17):
VAlei
VADLleix
VA
VADLRVADL .100
.100 (17)
Randamentul Valorii Adăugate Indirecte a activităţii de Logistică (RVAIL) (18):
VAlei
VAILleix
VA
VAILRVAIL .100
.100 (18)
Aceşti indicatori ne reliefează modul în care logistica contribuie şi se regăseşte în formarea
VA. Ca şi în cazul analizelor de cost logistic, o analiză de evoluţie şi de tendinţă este mai valoroasă decât o simplă identificare a valorilor absolute.
‐ 25 ‐
CAPITOLUL 10 ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE
LOGISTICĂ
10.1. Definiţii ale ”flexibilităţii” În momentul în care dorim să aplicăm acest concept unui utilaj / echipament al producţiei /
logisticii, ne punem problema unei ”flexibilităţi de utilizare” [LUCA00]. Semnificaţia ar fi în acest caz legată de posibilitatea utilizării respectivei entităţi în condiţiile în care au loc schimbări cantitative, calitative şi de structură a producţiei. În mod concret, această flexibilitate înseamnă că respectivele mijloace de producţie pot face faţă trecerii de la un tip de produs la altul, creşterii / scăderii de volum de producţie sau mutaţiilor intervenite în fluxurile de fabricaţie, odată cu introducerea în fabricaţie a unor noi game de produse [BÂGU02]. În esenţa sa, noţiunea de flexibilitate este legată de ”capacitatea de adaptare” [ABRU93].
10.2. Aspecte economice ale flexibilităţii Vom încerca să propunem în continuare o metodologie de abordare economică a
flexibilităţii. Vom defini în continuare elementele de bază pe care le vom utiliza în conceperea de noi indicatori ai flexibilităţii:
Perioada de timp considerată în analiză (T); Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T considerată (NCT); Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t (NCt); Număr de serii de produse de tip diferit (NPT) realizate în perioada T; Număr de serii de produse de tip diferit aflate în fabricaţie la momentul t (NPt); Număr de serii de produse de tip diferit comandate în perioada T (COMT); Timpul de schimbare de serie de produse (timpul de trecere de la un tip de produs la altul,
exprimat în unităţi de timp u.t.) TS; Costul fix total pentru perioada T (CF, exprimat în lei). Facem menţiunea că acest cost
este specific existentei inerente a firmei, fiind înregistrat indiferent dacă firma produce sau nu; Cost logistic total pentru perioada T (CL, exprimat în lei). Propunem spre definiţie următorii indicatori: Indicele de diversificare a producţiei realizate la momentul t (IDP) (19):
T
t
NP
NPIDP (19)
Acest indicator ne va arata situaţia existentă la momentul t relativ la diversificarea producţiei pentru perioada T.
Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC) (20):
T
tC COM
NPIR (20)
În situaţia cea mai favorabilă, ar trebui ca firma să dea răspuns tuturor comenzilor COMT. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC) (21):
T
t
NC
NCIDC (21)
Prin IDC este caracterizat efortul firmei de a lucra cu mai mulţi clienţi în acelaşi timp. Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF va fi caracterizat prin relaţia (22):
‐ 26 ‐
T
T
COM
NPIF (22)
Situaţia favorabilă ar fi cea în care IF = 1. Aceasta înseamnă că firma poate fabrica în perioada T volumul de produse corespunzător COMT.
Cost fix specific CFs (23):
..tu
lei
T
CFCFS (23)
Acest indicator ne arată cât cheltuieşte firma pentru fiecare unitate de timp de funcţionare. Prin contribuţia noastră asupra elaborării de indicatori de performanţă ai flexibilităţii, am
descris în mod util aspectele economice ale flexibilităţii, aşa cum considerăm că ar trebui ele să fie înţelese de un manager al producţiei şi logisticii industriale.
10.3. Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice
Abordările logisticii din punctul de vedere al costurilor de producţie, al Valorii Adăugate şi al flexibilităţii industriale conduc la necesitatea unei abordări globale a performanţei acesteia.
Obiectivul demersului nostru este de a reda managerilor fluxurilor de producţie un instrument de management simplu (şi util în acelaşi timp), care să permită o bună urmărire/monitorizare, coordonare şi previzionare a performanţei logisticii.
Pornind de la cercetările prezentate în capitolele precedente, ansamblul de analize specifice şi direcţii de acţiune necesare unui management performant este prezentat în sinteză în figura următoare (figura 11):
Figura nr. 11: Sinteza elementelor de performanţă a managementului sistemelor logistice
Abordarea prin Valoarea Adăugată conferă analizei performanţei logisticii un plus de adecvare la rezultatele economice globale ale întreprinderii, incluzând aici aspectele referitoare la obţinerea de beneficiu (ca şi parte componentă a V.A.). Şi nu în ultimul rând, aspectele strategice ale flexibilităţii industriale îşi găsesc locul şi rolul în organizarea unui sistem de logistică eficient în întreprindere.
PERFORMANTA ECONOMICĂ A SISTEMELOR LOGISTICE
ASPECTE ALE COSTULUI DE PRODUCȚIE
ASPECTE ALE VALORII ADĂUGATE
ASPECTE ALE FLEXIBILIĂȚII INDUSTRIALE
COSTUL LOGISTICII VALOAREA ADĂUGATĂ A
LOGISTICII
FLEXIBILITATEA SISTEMULUI DE
PRODUCŢIE
Cost logistic direct
Cost logistic indirect
V.A. Logistică Directă
V.A. Logistică Indirectă
Aspecte economice ale flexibilităţii
INDICATORI AI PERFORMANŢEI LOGISTICII
‐ 27 ‐
PARTEA IV CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI
LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY”
CAPITOLUL 11
CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE
11.1. Considerente preliminare În cele ce urmează vom încerca să definim un instrument metodologic original dedicat
îmbunătăţirii managementului lanţurilor logistice în firme din industria de confecţii şi de tricotaje. Principiile avute în vedere vor fi următoarele:
Simplitatea. Considerăm că orice instrument metodologic de analiză şi de îmbunătăţire a unei activităţi trebuie să fie uşor de înţeles atât de către responsabilii acestor acţiuni, cât şi de personalul vizat direct de implementarea schimbărilor ulteriore. Prin urmare, este nevoie de o abordare logică, clară şi uşor de înţeles, adaptată nivelului de înţelegere al participanţilor în acţiunea noastră.
Aplicabilitatea extinsă. Bineînţeles, conceperea unui instrument metodologice adaptat firmelor din domeniul confecţiilor textile şi al tricotajelor ar fi suficientă pentru atingerea obiectivelor cercetării noastre. Însă, prin abordarea pe care o vom avea, vom face ca rezultatele noastre să îşi poată extinde aplicabilitatea şi în firme din alte domenii industriale.
Eficienţa. Întrucât acţiunile de analiză se adresează unor fluxuri (materiale, informaţionale,…) şi activităţi desfăşurate în mod curent în firmă, demersul nostru nu trebuie să fie un factor perturbator pe perioada de aplicare. Mai mult, efortul depus în identificare punctelor tari şi slabe ale diferitelor domenii de activitate vizate trebuie să fie raţionalizat astfel încât să nu afecteze în mod negativ nivelul de stress al participanţilor. Efectele urmărite a se obţine prin demersul nostru vor fi afecta în speciala latura organizatorică a logistică şi mai puţin resursele tehnice, capacităţile de transport, etc…
Participarea. Orice acţiune de îmbunătăţire trebuie să se bazeze pe cooperarea diferitelor categorii de personal cu legături directe sau indirecte cu domeniul vizat. Decizia ”politică” a managementului la vârf de a susţine un astfel de demers este hotărâtoare, întrucât, pentru a creşte şansele de succes, avem nevoie de constituirea unui grup formal de analiză şi de implementare a măsurilor de îmbunătăţire
Voluntariatul şi sprijinul informal. Instrumentul pe care îl vom propune se va baza pe disponibilitatea oamenilor de a accepta sarcini suplimentare de muncă. Ne bazăm în consecinţă pe dorinţa personalului de a munci mai bine şi mai eficient, încercând să demonstrăm că o astfel de acţiune este realizată în sprijinul lor..
Transparenţa. Este nevoie de o abordare care să nu lase loc la diverse suspiciuni. Persoanele implicate în demersul nostru nu trebuie să fie ”depozitari” ai informaţiilor. Mai mult, vom considera că o rezultatele obţinute vor fi mai valoroase dacă vor fi cunoscute de cât mai mulţi angajaţi ai firmei. În acest fel, dorim să evităm crearea de diferite curente şi suspiciuni de conspiraţie în rândul personalului.
Din principiile propuse, rezultă în mod clar dorinţa ca de a concepe o metodologie de analiză care să încurajeze cooperarea dintre diversele categorii de personal, fără de care, rezultatele unui noastre ar rămâne pur formale…
‐ 28 ‐
11.2. Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic
În vederea concepţiei instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic s-a ţinut cont de rezultatele tuturor cercetărilor anterioare.
Instrumentul metodologic pe care îl vom propune îşi doreşte să fie în principal cantitativ, căpătând pe alocuri caracterului unei acţiuni de ”audit”. Aceasta nu înseamnă însă că se vor neglija analizele calitative. Întrucât nu există întotdeauna posibilitatea cuantificării exacte a măsurii unor rezultate (în special în domeniul analizei organizaţionale, dar şi în anumite evaluări economice), s-a considerat necesar apelul la îmbinarea elementelor de audit economic cu cele de diagnostic. Modul de aplicare al acestui instrument va definit urmând o logică a evoluţiei şi formării rezultatelor:
Se va începe cu o analiză a situaţiei existente şi a gradului de dezvoltare a logisticii în firmă, printr-un instrument original denumit ”radarul logisticii!”;
Demersul de analiză va continua prin identificare implicaţiilor logisticii în formarea costului de producţie;
Se va continua cu cercetarea aspectelor legate de contribuţia logisticii la formarea veniturilor şi a Valorii Adăugate.
Se vor identifica aspectele economice ale flexibilităţii; Toate analizele vor scoate în evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale logisticii în
firmă; Pe baza punctelor slabe se vor elabora axele de progres / măsurile de îmbunătăţire a
managementului logisticii în firmă. Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului
logistic este prezentată în continuare (Figura nr. 12):
Figura nr. 12: Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a lanţului logistic
‐ 29 ‐
11.3. Etapa 1: ”Radarul logisticii” Obiectivul acestei etape este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în firma analizată, în situaţia iniţială.
11.3.1. Descrierea metodologiei de analiză Pentru a descrie dezvoltarea managementului logisticii în firmă s-a recurs la elaborarea unui set de 12 chestionare pe următoarele domenii de interes:
A. .Organizarea generală a logisticii: urmăreşte identificarea modului de organizare a compartimentului de logistică al firmei, a măsurii în care există un echilibru între centralizarea /descentralizarea activităţilor şi a modului de repartizare a sarcinilor.
B. Managementul metodelor de logistică: se interoghează principalele metode de logistică utilizate în firmă, organizarea lor şi modul în care acestea răspund priorităţilor compartimentului de producţie.
C. Managementul stocurilor de materii prime: analizează buna organizare a magazie de materii prime şi de materiale. Se urmăreşte identificarea metodelor de organizare a stocurilor regăsite în această entitate a firmei, precum şi maniera în care aceasta iniţializează şi deserveşte fluxul material de alimentare a secţiei de producţie.
D. Managementul stocurilor de produse finite: în mod similar, se analizează buna organizare a magaziei de produse finite şi modul în care aceasta răspunde cerinţelor sectorului de producţie, cât şi rigorilor impuse de clienţi asupra livrărilor.
E. Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii: are în vedere analiza modului în care sunt gestionate şi utilizate mijloacele aferente compartimentului logistic. Se urmăreşte în special corectitudinea alocării mijloacelor de logistică, în raport cu necesităţile compartimentului de producţie.
F. Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale: analizează organizarea activităţilor de achiziţie de mărfuri, în raport cu necesarul de consum al activităţilor de producţie. De asemenea, urmăreşte modul în care se realizează contractarea necesarului de materii prime, respectând restricţii de ordin tehnic, economic şi juridic.
G. Managementul livrărilor de produse finite: într-o manieră asemănătoare domeniului precedent, se analizează modul de derulare a livrărilor de produse finite. În subsidiar, se analizează modul în care aceste livrări respectă principiile strategiei de ”orientare client”.
H. Resursa umană a logisticii: urmăreşte analiza modului în care resursa umană aferentă logisticii corespunde complexităţii activităţilor specifice. Se insistă atât asupra aspectelor cantitative, legate de efectiv şi capacitate de transport, cât şi asupra aspectelor calitative, aferente competenţei, promovării managementului participativ şi a îmbunătăţirii continue a calităţii activităţilor prestate.
I. Contracte de logistică cu terţii: se are în vedere analiza managementului contractelor de logistică cu terţii. Se urmăreşte atât modul de selecţie a prestatorilor de servicii, cât şi maniera în care această logistică contractată corespunde necesităţilor firmei din punct de vedere tehnic şi economic.
J. Controlul activităţilor de logistică: identifică modalităţile prin care se exercită funcţia de control aferentă managementului logisticii, în special pe latura de responsabilităţi ale resursei umane (controlul mijloacelor aferente logisticii a fost abordat la punctul ”E”).
K. Managementul portofoliului de activităţi logistice: reliefează modul în care activităţile logistice, în marea lor complexitatea, răspund unei bune delimitări a ceea ce înseamnă ”producţie” sau ”logistică”.
L. Organizarea fluxurilor logistice interne: deşi este acest domeniu este afectat ultimului chestionar, aceasta nu înseamnă că este cel mai puţin important (s-a urmărit ca prin reprezentarea grafică de tip ”radar” să se regăsească în proximitatea punctului ”A”)!
Pentru fiecare dintre aceste domenii s-a elaborat câte un chestionar, format dintr-un număr variabil de întrebări (între 12 şi 25). Chestionarele concepute de noi sunt prezentate în Anexa nr. 1.
‐ 30 ‐
Se observă că fiecare întrebare regăsită în chestionare are alocat un punctaj, care porneşte de la un minim de ”0” puncte (condiţie / domeniu / activitate inexistent(ă)) şi poate ajunge până la un maxim de 10 sau 20 de puncte (condiţie / domeniu / activitate în situaţie ”ideală”). Pentru fiecare chestionar se va calcula suma punctajelor obţinute. În situaţia în care toate răspunsurile ar fi cotate cu punctajul maxim, considerăm că am avea de-a face cu o situaţie ”ideală” (dificil de regăsit în practică…), aferentă obţinerii unui punctaj PIi (punctajul ideal al domeniului investigat i). În fapt, vom avea de-a face cu punctaje înregistrate urmare a interogărilor, calculând prin urmare un punctaj real al domeniului i, respectiv PRi. În continuare, se calculează indicele parţial de îndeplinire a cerinţelor domeniului i, IPi, cu relaţia (24):
%100xiPIiPR
iIP (24)
Pornind de la aceste punctaje, se calculează indicele general de dezvoltare a logisticii, IGL, utilizând relaţia (25):
%10012
12
1x
i
IPi
IGL
(25)
Analiza rezultatelor astfel obţinute va începe prin interpretarea indicelui general de dezvoltare a logisticii IGL. Pentru metodologia noastră de analiză vom considera ca referinţă un IGL = 75%. În raport cu o această referinţă, un prim rezultat obţinut va fi de tipul:
Logistica are un nivel general de dezvoltare acceptabil, dacă IGL este superior valorii de 75%;
Logistica nu este suficient de dezvoltată, dacă IGL are valori inferioare referinţei de 75%. În faza următoare a analizei, se recurge la o reprezentare grafică de tip ”radar” a celor 12
indici parţiali IPi obţinuţi (respectiv, indicii parţiali pentru domeniile de analiză A-K). Referinţele analizei sunt prezentate în graficul următor, denumit dealtfel ”Radarul logisticii” (Figura nr. 13):
Figura nr. 13: Referinţele ”Radarul logisticii”
11.3.2. Cerinţe de aplicare Multe din metodologie de aplicare a chestionarelor de analiză a diverselor activităţi presupun culegerea unui volum cât mai mare de informaţii / răspunsuri, prelucrat ulterior prim metode statistice.
0
20
40
60
80
100A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Situația ideală
Limita bunei dezvoltări
‐ 31 ‐
Pentru chestionarul nostru însă, propunem o abordare participativă, în care răspunsurile la chestionare să fie elaborate în grup pluridisciplinar de analiză. În caz contrar, este posibil să se obţină rezultate complet diferite, urmare a opiniilor diferiţilor actori ai logistici. Aceste cerinţe au rezultat în urma aplicării în chestionarelor noastre, în scopul validării lor practice. Prin urmare, metodologia de analiză propusă va fi aplicată unui grup pluridisciplinar, compus (minimal) din:
Animator, responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză; Decident, responsabil al firmei, capabil să spună un ”DA” sau un ”NU” definitiv unui
răspuns; Responsabili ai producţiei şi logisticii; Reprezentanţi tehnici/operatori, care să intervină punctual în domeniile de analiză în care
sunt direct implicaţi. 11.4. Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică
11.4.1 Descrierea metodologiei de analiză Punctule de plecare în elaborarea acestei metodologii îl constituie cercetările şi contribuţiile noastre în domeniul identificării implicaţiilor economice ale logisticii asupra costurilor, veniturilor, valorii adăugate şi flexibilităţii (prezentate în partea nr. 3), cu referire directă asupra fluxurilor de producţie din industria de confecţii textile şi de tricotaje. Metodologia de analiză economică a logisticii constă în aplicarea unui set de 3 chestionare (numerotate în Figura nr. 15 de la ”2” la ”4”), după cum urmează:
Chestionar nr. 2: ”Evaluarea costului logistic”; pag. 242; Chestionar nr. 3: ”Evaluarea VA Logistice”; pag. 246; Chestionar nr. 4: ”Evaluarea economică a flexibilităţii”; pag. 247. Vom încerca să descriem pe scurt aceste instrumente de analiză.
Chestionarul nr. 2 are ca scop identificare unei măsuri a implicaţiilor logisticii asupra formării costurilor. Problema pe care întâlnim în mod practic este aceea a marii varietăţi a gamelor de produse din domeniul textil, care, aşa cum am precizat în cercetările anterioare, fac practic imposibilă evaluarea a priori şi cu cea mai mare exactitate a costurilor de producţie Se determină implicaţiile logisticii asupra costului material. Se porneşte de la prezentarea ”mix-ului logistic” şi de determină în ce proporţie fiecare element al mix-ului afectează costul material. Introducem cu această ocazie o regulă de interpretare a influenţei ”mix-ului logistic”, pe care o vom mai aplica şi ulterior în calculul costurilor salariale şi a veniturilor: pentru fiecare element de mix se va determina un procent de influenţă asupra costului considerat. În acest fel, vom contracara situaţiile în care costul logisticii poate creşte sau scade în raport cu preţul de bază al materiilor prime, tariful orar, etcProcentul de afectare a costului material va fi ulterior utilizat în determinarea costului logistic regăsit în costul material Mi; Metodologia de determinare a costului logistic propusă de noi păstrează caracterul aparent de simplitate, însă vom descrie ulterior cerinţele de aplicare în practică a acesteia. Chestionarul nr. 3 are ca obiectiv identificarea şi cuantificarea contribuţiei logisticii la crearea de Valoare Adăugată. Metodologia de calcul a indicatorilor Valorii Adăugate Logistice (prezentată în Anexa nr. 3) presupune parcurgerea următorilor paşi:
Se identifică prin demers participativ contribuţia ”mix-ului logistic” la formarea şi obţinerea veniturilor. Rezultatul astfel obţinut va servi la evaluarea implicării logisticii în crearea de venituri;
Ţinând cont de rezultatele obţinute în chestionarul nr. 2, se calculează în continuare VADL, ţinând cont de SDi şi de CIFUi.
În continuare, un calcul simplu permite determinarea VAIL, deducând din contribuţia logisticii la elementele de venit costurile materiale aferente logisticii şi VADL.
Chestionarul nr. 4 îşi propune ca obiectiv evaluarea economică a flexibilităţii, prin setul de indicatori definit de noi în cercetările anterioare. Aplicarea în practică a acestui chestionar (prezentat în anexa nr. 4),
‐ 32 ‐
11.4.2 Tabloul de bord al logisticii Datele economice obţinute prin această etapă vor constitui elementul de caracterizare economică a logisticii. În acest scop, propunem constituirea unui set de tablouri de bord, care să permită urmărirea în mod dinamic a evoluţiei economice a logisticii. În tablourile de bord vor fi considerate elementele esenţiale ale unei analize în timp real al costurilor logisticii, pe cele două elemente de cost logistic direct şi cost logistic indirect. Cu ajutorul acestui instrument de management, se poate vizualiza cu uşurinţă situaţia evoluţiei costurilor logistice, după cum este exemplificat în continuare:
Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr. 14):
0
10
20
30
40
50
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
Cost logistic direct
Cost logistic indirect
Cost logistic total
Figura nr. 14: Tabloul de bord al costurilor logisticii
Tabloul de bord al beneficiului adus de activitatea de Logistică În acest tablou de bord vom regăsi evoluţia şi situaţia în timp real a elementelor de beneficiu
adus de logistică, urmare a relaţiei existe între veniturile şi costurile implicate de acest domeniu (Figura nr. 15):
0
10
20
30
40
50
60
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
Beneficiu Logistic
Cost Logistic
Venit Logistic
Figura nr. 15: Tabloul de bord al beneficiului adus de logistică
Cu ajutorul acestor tablouri de bord, managerii producţiei şi ai logisticii pot evalua cu
uşurinţă starea logisticii în orice moment de analiză. Instrumentul prezentat poate fi adaptat şi dezvoltat după dorinţa managerilor, pentru o mai bună adaptare la strategiile operaţionale adoptate în activităţile de producţie şi de logistică.
11.4.3. Cerinţe de aplicare Principala cerinţă a aplicării practice a metodologiei de analiză economică a costului logistic (Chestionarul nr. 2) constă în necesitatea promovării managementului participativ în grupul pluridisciplinar de analiză. Grupul de analiză implicat în acest demers va fi format din:
Animator, responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză, recomandat să fie aceiaşi persoana care a contribuit la întocmirea ”radarului logisticii”;
Decident, persoană cu funcţie de responsabilitate în firmă, capabil să spună un ”DA” sau un ”NU” definitiv unui răspuns;
Responsabili ai producţiei şi logisticii, cunoscători ai rezultatelor obţinute prin ”radarului logisticii”;
‐ 33 ‐
Chestionarul nr 3, referitor la identificarea elementelor de Valoare Adăugată aferentă logisticii, prezintă două părţi cu cerinţe distincte:
Prima parte permite evaluarea influenţei logisticii asupra veniturilor. În această fază, este necesară din nou analiza în grup pluridisciplinar (logistică – producţie – financiar), singura diferenţă constând în faptul că în echipa de analiză trebuie să regăsim persoana care răspunde de negocierea contractelor comerciale de vânzare a produselor finite / negocierea comenzilor de prestări servicii.
Partea a doua a chestionarului, cea în care se calculează elementele de Valoare Adăugată Logistică, necesită numai o activitate de specialist, se poate rezolva numai de către animatorul aplicării metodologiei de calcul.
În mod similar, Chestionarul nr. 4 prezintă două părţi, cu cerinţe distincte din punctul de
vedere al aplicării: primă parte a analizei presupune culegerea unor informaţii preliminare, ce ţin de modul
de organizare a producţiei şi de câteva aspecte financiare. Este nevoie de consultări în grup pluridisciplinare de competenţe, fiind necesară aceiaşi structură a componenţei echipei ca şi în cazul chestionarelor 2 si 3.
11.5. Etapa nr. 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire
Rezultatele obţinute în etapele 2 şi 3 permit identificarea axelor de progres în domeniul logisticii, cu implicaţii directe şi asupra dezvoltării activităţilor de producţie. Din etapa nr. 2 rezultă în mod clar priorităţile îmbunătăţirii organizării logisticii, respectiv domeniile regăsite sub limita celor 75% din situaţia ideală. Analiza pe puncte tari / puncte slabe realizată va permite identificare punctelor nevralgice, subiect al măsurilor de îmbunătăţire în urma unei analize în grup de competenţe pluridisciplinare. Etapa nr. 3 permite o abordare mult mai pragmatică a logisticii, prin cuantificarea aspectelor economice. Chiar dacă în unele situaţii se recurge la simplificări şi la evaluări relativ subiective a situaţiei existente, metodologia noastră permite identificarea principalelor categorii de cost cu influenţă majoră asupra performanţelor logisticii şi, în general, a firmei..
11.6. Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back În cadrul acestei etape, urmărim ca măsurile de îmbunătăţire elaborate anterior să fie realmente implementate în firmă. O abordare ”clasică” prin utilizarea ciclului PDCA (roata lui Deming: Plan – Do – Ceck – Act) ne pare a fi cea mai pertinentă. Prezenţa pe tot parcursul studiului a ”decidentului” (aşa cum a fost el definit anterior) ca şi actor-cheie poate fi considerată o garanţie a succesului metodologiei noastre Indiferent de măsura de ameliorare avută în vedere sau de modul prin care aceasta este implementată în practică, insistăm asupra necesităţii instruirii/ formării continue a angajaţilor. În lipsa acestui demers, riscăm ca procesul de îmbunătăţire continuă să nu fie pe deplin înţeles, conducând în consecinţă la creşterea rezistenţei la schimbare a organizaţiei. Pentru păstrarea caracterului de continuitate a îmbunătăţirilor s-a propus prin metodologia noastră organizarea unei bucle ameliorative / de feed-back între ultima etapă şi ”radarul logisticii”.
‐ 34 ‐
CAPITOLUL 12
APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN
CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME
12.1. Obiectivele cercetării aplicative Cercetările practice au fost efectuate în special într-o firmă din domeniul confecţiilor textile,
respectiv S.C. Andreeas Company S.A., unde ne-am bucurat de susţinerea necondiţionată a managementul la vârf în desfăşurarea demersului nostru. Prin urmare, în această întreprindere am avut acces nelimitat la toate informaţiile necesare şi am beneficiat de sprijinul diverselor categorii de personal implicate.
Obiectivul central al cercetărilor prezentate în acest capitol este de a valida din punct de vedere aplicativ instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic creat de noi. În acest sens, vom încerca să demonstrăm importanta teoretică şi practică a cercetărilor noastre, exemplificând modul de aplicare în firmă şi prezentând rezultate posibil de obţinut.
12.2. Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A. 12.2.1. Istoric şi domeniu de activitate Produsele de damă sunt lansate pe piaţă sub marca “Ana Fashion“, iar cele destinate
bărbaţilor sub marca “Giorgio Senior”. Materiile prime utilizate în procesul de producţie sunt de înaltă calitate, fiind selecţionate
dintr-o paletă largă de furnizori interni şi externi: Textil Impex Bucureşti, Emidale International Bucureşti (accesorii, materiale auxiliare), Accesorii Textile Focşani (căptuşeli), Texline Collection Bucureşti (ţesături din stofă, sintetice) etc.
S.C. “Andreeas Company” S.A. Alba Iulia, firmă cu capital integral românesc, şi-a început activitatea comercializând produse de îmbrăcăminte, încălţăminte şi marochinărie. În anul 2007 acţionariatul societăţii a hotărât introducerea în portofoliul de activităţi a producţiei de confecţii de îmbrăcăminte. Prima secţie de producţie a fost organizată într-un spaţiu propriu, fostă locaţie a unui magazin, apoi s-a mai construit secţiile de croit, de confecţionat şi de finisaj, precum şi un depozit de produse finite. Astfel, a prins contur o fabrica modernă de confecţii textile, având în prezent un număr de 327 angajaţi, pentru care sunt asigurate condiţiile de muncă la standarde europene.
12.2.2. Piaţa şi clienţii firmei Produsele S.C. “Andreeas Company” S.A. se adresează preponderent pieţei din România,
fără a neglija însă diverse pieţe din Europa. 90% din totalul producţiei este realizată după concepţie proprie, având ca destinaţie piaţa internă, în timp ce 10% din producţie este realizată în sistem lohn, având ca destinaţie piaţa externă.
Principalii clienţi interni şi externi ai firmei sunt: Central S.A. Cluj Napoca, Star Com Braşov, Amistral Serv Sinaia, Anex Junior Paşcani, Orlando Select Sibiu, Oniţa Oil Constanţa, Clastop Baia Mare, Gerry-Werber (Germania), Basler (Germania), Priss, Belfe (Italia), etc.
12.2.3. Structura organizatorică a firmei Structura organizatorică a S.C. Andreeas Company S.A. (prezentată în Anexa nr. 5) de la
pagina 249 se încadrează în tiparul clasic, fiind în principiu de tip ”funcţional”. Observăm aici existenţa unui compartiment funcţional cu atribuţii clare în logistică, denumit în consecinţă, cu atribuţii de logistică externă.
‐ 35 ‐
12.3 ”Radarul Logisticii” 12.3.1. Culegerea datelor În Tabelul nr. 3 sunt prezentate rezultatele obţinute, respectiv indicii parţiali de îndeplinire a
cerinţelor (IPi) pentru cele 12 domenii (i) considerate:
Tabelul nr. 3: Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii” Domeniu analizat
(i) IPi (%)
Organizarea generală a logisticii 68,00 Managementul metodelor de logistică 66,50 Managementul stocurilor de materii prime 79,33 Managementul stocurilor de produse finite 89,33 Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65,33 Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83,20 Managementul livrărilor de produse finite 95,00 Resursa umană a logisticii 72,66 Contracte de logistică cu terţii 80,80 Controlul activităţilor de logistică 80,80 Managementul portofoliului de activităţi logistice 88,40 Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30 Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30
12.3.2. Interpretarea datelor
Urmare a datelor obţinute, ”Radarul logisticii” se prezintă sub forma următoare (Figura nr.16):
95
88,4
94,3
80,8
89,33
79,33
66,5
68
80,8
72,66
83,2
65,33
0
20
40
60
80
100
B
C
D
E
FH
I
J
K
L
Situația ideală
Limita buneidezvoltări
Situația existentă
Figura nr. 16: Radarul Logisticii în firma ”Andreeas Company”
Interpretarea datelor începe cu analiza generală a ”Radarului logisticii”, pe care o vom
prezenta în continuare. Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. 3, s-a obţinut un indice general de
dezvoltare a logisticii (IGL) cu valoarea de 80,30 % din situaţia ideală! Rezultatul se plasează peste limita celor 75% (limita bunei dezvoltări a logisticii), prin urmare putem aprecia că în firma ”Andreeas Company” logistica este bine dezvoltată. Această afirmaţie vine în sprijinul celor
‐ 36 ‐
afirmate de managerii firmei, prin care se specifica că nivelul tehnologic şi condiţiile de muncă în această întreprindere sunt ”la standarde europene”.
Analizând profilul general al ”radarului”, deşi se observă o dezvoltare de ansamblul a logisticii relativ echilibrată, constatăm că nu toate domeniile se regăsesc peste limita celor 75% !
Mai mult, 4 domenii (A, B, E, H) nu prezintă un nivel de dezvoltare corespunzător, afectând prin urmare funcţionarea de ansamblu a logisticii. De asemenea, domeniile de la literele (C, F, I şi J), se regăsesc în imediata apropriere a limitei bunei dezvoltări
Prin urmare, considerăm utilă continuarea studiului nostru prin identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe pentru toate domeniile (Tabelul nr. 4):
Tabelul nr. 4 : Puncte tari şi puncte slabe ale managementului logisticii
Domeniul analizat (i)
IPi (%)
Puncte tari Puncte slabe
A. (prioritar pentru analiză)
68,00 Logistica este organizată în compartiment funcţional distinct;
Obiectivele logisticii sunt bugetate.
Efectiv insuficient de operatorii specializaţi de logistică;
Responsabilităţile logisticii nu sunt atribuite în totalitate pe fiecare secţie de producţie în parte.
B. (prioritar pentru analiză)
66,50 Programarea activităţilor se face în funcţie de priorităţile producţiei;
Activităţile logisticii sunt planificate cu suficient timp înainte de începerea lor.
Activităţile de logistică nu dispun de documente de însoţire clare, uşor de completat şi de interpretat;
Nu se acordă suficientă atenţie arhivării acestor documentaţii.
C.
79,33 Se dispune de o magazie de materii prime şi materiale închisă şi securizată;
Pentru fiecare tip de materie primă / material se urmăreşte în mod continuu consumul şi cunoaşte permanent cantitatea existentă în stoc;
Termenele de aprovizionare sunt insuficient de bine cunoscute, nu permit organizarea unei recepţii eficiente;
Managementul stocurilor este puţin bazat pe elementele de siguranţă/previziune/alarmare.
D.
89,33 Se dispune de o magazie de produse finite închisă şi securizată;
Se dispune de un sistem informatizat de gestiune a stocurilor de produse finite.
Exista probleme de asigurare /rezervare din timp operatorilor de logistică;
Sistemul de alarmare a producţiei pentru a preveni întârzierea unei livrări nu este întotdeauna eficient.
E. (prioritar pentru analiză)
65,33 Există un inventar complet al mijloacelor fixe din dotarea logisticii;
Există un responsabil al urmării utilizării mijloacelor fixe ale logisticii.
Nu se dispune de un istoric complet al utilizării fiecărui mijloc fix din dotarea logisticii;
Programarea utilizării mijloacelor logistice nu este suficient de eficientă.
F.
83,20 Există un responsabil al achiziţiilor; Contractele de achiziţie sunt sub
controlul total al managerilor firmei.
Responsabilitatea negocierii contractelor de achiziţie nu este suficient de clar atribuită;
Procedură de avizare a bonităţii furnizorilor nu este suficient de eficientă.
G.
95,00 Termenul de livrare pentru produsele finite este convenit între serviciile de producţie/logistică şi clienţi;
Se păstrează un contact on-line cu clienţii.
Documentaţia însoţitoare a livrărilor nu este întotdeauna avizată juridic de un responsabil al firmei;
Procedură de avizare a bonităţii furnizorilor nu este suficient de eficientă.
H. (prioritar pentru analiză)
72,66 Sarcinile sunt alocate în funcţie de competenţa operatorilor logisticii;
”Ordinea şi disciplina” sunt cuvintele de ordine în desfăşurarea
Logistica nu dispune de un efectiv de personal suficient;
Urmărire calităţii serviciilor prestate şi a îndeplinirii întocmai a sarcinilor
‐ 37 ‐
activităţilor de logistică . atribuite operatorilor logisticii nu este suficient de eficientă.
I.
80,80 Se contractează numai activităţi logistice pentru care nu se dispune de posibilităţi tehnice;
Caietele de sarcini descriu în mod obiectiv necesarul de servicii logistice.
Nu există o procedură suficient de clară pentru determinarea riguroasă a necesarului de servicii logistice de contractat;
Evaluarea ofertanţilor prezintă un grad relativ ridicat de subiectivism .
J.
80,80 Se întocmesc rapoarte de încărcare pentru fiecare operator logistic;
Se întocmesc rapoarte de cost pentru fiecare operator logistic.
Potenţialului serviciului logistic este insuficient cunoscut şi nu se actualizează la orice modificare;
Nu se întocmesc rapoarte de încărcare pentru fiecărui mijloc logistic în parte.
K.
88,40 Există o departajare clară a responsabilităţilor între serviciile de producţie şi cel logistic;
Se urmăreşte îmbunătăţirea continuă a serviciilor logistice.
Priorităţilor pe termen scurt nu sunt cunoscute din timp de către operatorii logisticii;
Sistemul de centralizare a cererilor de servicii logistice nu este suficient de eficient.
L.
94,30 Magaziile de materii prime şi de produse finite sunt amplasate la cea mai mică distanţă posibilă faţă de secţia de producţie;
Circuitul de transport al materiilor prime/semifabricatelor în secţia de producţie este cel mai scurt posibil.
Timpul de aşteptare al materiilor prime/semifabricatelor în secţia de producţie este încă ridicat;
Fluxul de materii prime dintre magazie şi secţia de producţie perturbă în unele cazuri activitatea de producţie.
12.4. Analiza economică
12.4.1. Culegerea datelor Aplicarea metodologiei de analiză a fost realizată respectând procedura descrisă anterior.
Pentru a valida procedura de analiză, am considerat în studiul nostru două produse reprezentative pentru profilul de activitate al firmei:
Un produs destinat femeilor (taior pentru femei cod. 423 – 3134); Un produs destinat bărbaţilor (costum pentru bărbaţi cod. 512 – 2846); Alegerea celor două articole a fost făcută astfel încât să se încadreze în media complexităţii
produselor firmei, putând fi considerate prin urmare drept ”produse generice” ale firmei ”Andreeas Company”.
Datele obţinute pe baza chestionarelor din anexele 2-4 vor fi prezentate şi analizate în continuare.
12.4.2. Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie Analiza datelor se va realiza pornind de chestionarul nr. 2 completat, aşa cum va fi el prezentat în continuare:
Chestionar nr. 2 Evaluarea costului logistic
1. Date iniţiale reprezentative pentru produsele analizate: Tabelul nr. 5
Element Produsul P1 Produsul P2 Denumire produs Taior pentru femei (F) Costum pentru barbaţi (B) Cod produs 423 – 3134 512 – 2846 Cantitate Lot 1600 buc. Lot 1200 buc. Denumirea materiei prime reprezentative
Tercot Stofă
Cod materie primă 409-2005 210 -3350 Cheltuieli materiale (Mi) 53,50 lei/buc x 1600 buc. = 85 600 lei 118,00 lei/buc x 1200 buc. = 141 600 lei
‐ 38 ‐
(lei) Salarii directe (SDi) (lei) 27,00 lei/buc. x 1600 buc. = 43 200 lei 64,00 lei/buc x 1200 buc. = 76 800 lei Costuri Directe (CDi) 85 600 lei + 43 200 lei = 128 800 lei 141 600 lei + 76 800 lei = 218 400 lei Cheltuieli indirecte alocate lotului (CIi) (lei)
68,26 % x 53,50 lei/buc x 1600 buc = 58 430 lei
68,26 % x 118,00 lei/buc x 1200 = 96 656 lei
Venituri (Vi) (lei) 150 lei/buc x 1600 buc. = 240 000 lei 315 lei/buc. X 1200 buc. = 370 000 lei
2. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe 2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi
Tabelul nr. 6
Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1
(% din Mi) P2
(% din Mi) 1. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime 4 2 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 5 7 3. Termenul de livrare 3 2 4. Mijlocul de transport utilizat 3 3 Total % de regăsire a logisticii în costul material 15 14
Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi 15% x 85 600 =
12 840 lei14% x 141 600 =
19 824 lei Observaţii:
Între cele două produse, apare o diferenţă de procentaj de regăsire a logisticii în costul material;
Această diferenţă este urmare a faptului că aprovizionările cu cele două tipuri de materii prime se fac de la furnizori diferiţi.
2.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi Tabelul nr. 7
Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1
(% din SDi) P2
(% din SDi) 1. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî'' 0,5 0,5 2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 8 12 3. Echivalent salarial tdo 1 1
Total % de regăsire a costului logistic în SDi : 9,5 13,5 Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi
=…………… lei9,5% x 43 200 = 4 104 lei
13,5% x 76 800 = 10 368 lei
Observaţii: Între cele două produse apare o diferenţă semnificativă de procentaj de regăsire a costului
logistic în salariile directe; Această diferenţă este cauzată în special de timpii auxiliari ai celor două produse.
2.3. Recapitulativ implicaţie a logisticii asupra costului direct:
Tabelul nr. 8 Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1 P2
1. Cost material Mi 85 600 lei 141 600 lei 2. Total cost logistic regăsit în Mi 12 840 lei 19 824 lei 3. Salarii directe SDi 43 200 lei 76 800 lei 4. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104 lei 10 368 lei Cost direct CDi (1 + 3) 128 800 lei 218 400 lei Cost logistic direct CLDi (2 + 4) 16 944 lei 30 192 lei Procent de regăsire a CLDi în CDi = (CLDi / CDi)x100
16944/128 800 x 100 = 13,15 %
30192/218400x100 = 13,82 %
‐ 39 ‐
Observaţii: Procentele de regăsire a costurilor logistice directe în totalul costului direct sunt
aproximativ la acelaşi nivel pentru cele două produse;
3. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte Cheile de repartiţie utilizate în calculul costurilor indirecte sunt următoarele: KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de
muncă, calculată în funcţie de cheltuielile materiale =M
CIFUKcifuM = 20,41%; (67)
KcgsM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
cheltuielile materiale =M
CGSKcgsM =12,38%; (68)
KcgîM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale întreprinderi, calculată în funcţie
de cheltuielile materiale =M
CGSKcgsM = 26,75%; (69)
KcdsfM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
cheltuielile materiale =M
CDSFKcgîM = 8,72 %. (70)
3.1. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a
utilajului CIFUi Tabelul nr. 9
Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1
(% din KcifuM ) P2
(% din KcifuM ) 1. Influenţă asupra amortizărilor A 0,25 2. Influenţă asupra costurilor de mentenanţă CM 4,2 3. Influenţă asupra costurilor cu energia E 1,3
Total % de regăsire a costului logistic în KcifuM: 5,75 Total cost logistic regăsit în CIFUi
= (% din KcifuM ) x KcifuM x Mi 5,75% x 20,41% x 85600 = 1004, 58 lei
5,75% x 20,41% x 141600=1661,78 lei
Observaţii: Proporţia regăsirii costului logistic în KcifuM este egală pentru cele două produse; Această situaţie este cauzată de metodologia de calcul a costurilor indirecte, bazată pe
principiul utilizării cheilor de repartiţie; Cea mai mare proporţie a regăsirii costului logistic în această categorie de cost indirect se
observă a fi la nivel de cost de mentenanţă; Explicaţia constă în necesarul continuu de aprovizionare a firmei cu piese de schimb şi
materiale de întreţinere. 3.2. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei CGSi
Tabelul nr. 10
Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1
(% din KcgsM) P2
(% din KcgsM) 1. Influenţă asupra amortizărilor A 5,5 2. Influenţă asupra costurilor de mentenanţă CM 0,25 3. Influenţă asupra costurilor cu energia E 0,10 4. Influenţă asupra costurilor cu salariile indirecte S’ 12,50
Total % de regăsire a costului logistic în KcgsM: 18,35 Total cost logistic regăsit în CGSi
= (% din KcgsM ) x KcgsM x Mi 18,35% x 12,38% x 85600 = 1944,60 lei
18,35% x 12,38% x 141600 = 3216,77 lei
‐ 40 ‐
Observaţii: Şi în acest caz, proporţia regăsirii costului logistic în KcgsM este egală pentru cele două
produse; Influenţa cea mai mare apare la nivel de costuri cu salariile indirecte, situaţie cauzată de
personalul indirect cu responsabilităţi de logistică la nivel de secţii de producţie; Mijloacele logistice utilizate la nivelul transferului intra-uzinal de materiale conduc de
asemenea la regăsirea unei proporţii însemnate a costului logistic în amortizările la nivel de secţii de producţie.
12.4.3. Evaluarea Valorii Adăugate Logistice Procedura de evaluare porneşte de la aplicarea practică a chestionarului nr. 3, după cum este
prezentat în continuare:
Chestionar nr. 3 Evaluarea valorii adăugate logistice (VAL)
1. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi Tabelul nr. 11
1. Localizarea clientului faţă de firmă 2 3 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare 3,5 5,5 3. Termenul de livrare 4,5 4 4. Mijlocul de transport utilizat 4 3
Total % de influenţă logisticii asupra Vi : 14 15,5 Regăsirea logisticii în Vi = (% din Vi) x Vi 14% x 240 000 = 33
600 lei15,5 x 370 000 57 350 lei
Observaţii: Elementele mix-ului logistic au fost considerate ca fiind puncte importante ale procesului
de negociere a celor două contracte de furnizare a produselor; Între cele două produse există diferenţe de procentaj urmare a unor aspecte comerciale
specifice celor două produse (taioarele se vând de regulă în cantităţi mai mari decât costumele, clienţii sunt din zone diferite ale ţării, costumele sunt mai voluminoase şi necesită un plus de capacitate de transport, etc.…);
Elementele 2 şi 3 ale mix-ului logistic depind în bună măsură şi de performanţele secţiei de producţie!
2. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL)
Tabelul nr. 12 Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P1
(lei) P2
(lei) 1. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104,00 10 368,00 2. Total cost logistic regăsit în CIFUi 1 004,58 1 661,78
Observaţii: Logistica contribuie în măsură semnificativă la formarea VAD, fiind prin urmare, alături
de producţie, un ”motor” al dezvoltării economice a firmei! Diferenţele de VAD dintre cele două produse sunt date în special de regăsirea logisticii în
salariile directe (de valoare mai mare în cazul ”costumului” faţă de produsul ”taior”).
3. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL) Tabelul nr. 13
Nr. crt.
Descrierea elementului analizat P2
(lei) P2
(lei) 1. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 33 600,00 57 350,00
‐ 41 ‐
2. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi 12 840,00 19 824,00 3. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi 5 108,58 12 029,78
Observaţii: Logistica deţine de asemenea o pondere însemnată şi în cazul VAIL;
12.4.4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company” Având analizate implicaţiile logisticii în elementele de cost şi de venit, încercăm în
continuare să scoatem în evidenţă beneficiile aduse de acest domeniu firmei analizate.
Tabelul nr. 14: Evaluarea beneficiului adus de logistică firmei ”Andreeas Company” Nr. crt.
Beneficiul adus de logistică BLi (2 -1) 5 719,58 9 115,76 Observaţii:
Urmare a modului de organizare, în firma Andreea Company costurile logisticii sunt mai mici decât costurile acesteia;
Dacă s-ar renunţa la mix-ul logistic la nivel de contractare / livrare a producţiei, atunci logistica ar contribui numai la formarea de costuri ! 12.4.5 Evaluarea economică a flexibilităţii
Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate, în luna aprilie fiind mai mic din cauza sărbătorilor pascale;
Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie, din motive ce ţin de numărul seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie;
Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate; Aplicarea practică a chestionarului nr. 4 (anexa nr.4) de la pag. 97 a condus la următoarea
evaluare economică a flexibilităţii: Chestionar nr. 4
Evaluarea economică a flexibilităţii
1. Informaţii preliminare: Tabelul nr. 15
Nr. crt.
Denumirea indicatorului Acronim u.m. Valoare
aprilie 2011 Valoare mai 2011
1. Perioada de timp considerată în analiză
(număr de zile lucrătoare) T zile 18 22
2. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T
considerată NCT 10 12
3. Număr de clienţi în decurs de servire la
momentul t NCt 8 8
4. Număr de serii de produse de tip diferit
realizate în perioada T NPT 11 18
5. Număr de serii de produse de tip diferit aflate
în fabricaţie la momentul t NPt 9 12
6. Număr de serii de produse de tip diferit
comandate în perioada T COMT 14 20
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,5 0,3 8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 862 400 9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 127 000 135 000
‐ 42 ‐
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii
Tabel nr. 16 Nr. crt.
Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Valoare
aprilie 2011 Valoare mai 2011
1. Indicele de diversificare a producţiei realizate la momentul t (IDP) T
t
NP
NPIDP
- 9/11= 0,82 12/18 = 0,67
2. Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC)
T
tC COM
NPIR
- 9/14= 0,64 12/20 = 0,6
3. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC)
T
t
NC
NCIDC
- 8/10 = 0,80 8/12 = 0,67
4. Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF
T
T
COM
NPIF
- 11/14 = 0,79 18/20 = 0,9
5. Consumul de timp necesar schimbării seriilor de produse pentru perioada T.
NPT x TS zile 11x0,4 = 4,4 18 x 0,3 = 5,4
Timpul de fabricaţie la dispoziţia sistemului de producţie TF
TF = T – (NPT x TS)
zile 18- 4,4 = 13,6 22 – 5,4 = 16,6
6. Indicele de răspuns al sistemului la schimbarea de serii de produse IRP T
xTSNPIR T
P
- 4,4/18 = 0,24 5,4/22 = 0,245
7. Cost fix specific CFs
T
CFCFS
lei/zi 862400/18 = 47 911,11
862400/22 = 39 200,00
Observaţii: Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate, în luna aprilie fiind
mai mic din cauza sărbătorilor pascale; Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie, din motive ce ţin de numărul
seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie; Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate;
12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii Urmare a analizelor efectuate, s-a constituit tabloul de bord al logisticii pentru firma ”Andreeas Company”, aşa cum este prezentat în continuare:
Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr.17):
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
% CL regăsit în C
Limita sup. % CL regăsit în C
Limita inf. % CL regăsit în C
‐ 43 ‐
Figura nr. 17: Tabloul de bord al regăsirii costurilor logisticii CL în costul total C (%)
Urmare a analizelor efectuate până în prezent, s-au determinat limitele superioare şi inferioare ale acestui procentaj, drept caracteristici ale nivelului actual de dezvoltare a firmei. Pentru o funcţionare ”corectă” a sistemului de producţie, procentajul trebuie să se regăsească între cele două limite.
Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (Figura nr. 18):
0
10
20
30
40
50
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
Limta inferioara VAL
Valoare Adăugată Logistică (VAL)
Figura nr. 18: Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (VAL) (mii lei)
În acest caz, s-a convenit împreună cu conducerea firmei ca Valoarea Adăugată a Logisticii să fie analizată în raport cu o limită inferioară plasata pentru început la 30000 lei/lună. După urmărirea evoluţiei indicatorului pe mai multe luni, se are în vedere o repoziţionare a acestuia în sensul creşterii lui.
12.5. Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic Urmare a analizelor efectuate, au fost propuse managementului firmei Andreeas Company
următoarele măsuri de îmbunătăţire a managementului logisticii: 1. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul organizării generale a logisticii prin:
Atestarea formală a competenţelor necesare la nivel de activităţi de logistică pentru fiecare compartiment funcţional al firmei şi evaluarea volumului necesar de activităţi de logistică;
2. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul managementul metodelor de logistică prin:
Implementarea unei proceduri de elaborare, completare, interpretare şi arhivare a documentaţiei de însoţire pentru activităţile de logistică;
3. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul urmăririi utilizării mijloacelor fixe ale logisticii prin crearea / achiziţia unui instrument informatic de gestiune a utilizării mijloacelor fixe ale logisticii care să permită:
Programarea utilizării mijloacelor logistice din dotare; 4. Îmbunătăţirea managementului costurilor logisticii, prin: Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor economici ai logisticii; 5. Îmbunătăţirea flexibilităţii economice a logisticii: Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor de flexibilitate; 6. Implementarea practică a tabloului de bord al logisticii, prin: Informatizarea elaborării componentelor tabloului de bord;
12.6. Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor
12.6.1. Scurtă prezentare a firmei de tricotaje
Aşa cum am precizat la începutul studiului de caz, am obţinut din partea conducerii firmei de tricotaje un accept limitat în a face publice rezultatele analizelor. Din acest motiv, pe parcursul
‐ 44 ‐
cercetărilor vom denumi această firmă ”T” şi ne vom limita în a prezenta numai informaţii cu caracter general.
12.6.2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii” Vom prezenta în continuare tabelul centralizator al rezultatelor obţinute pentru cele 12 domenii investigate (Tabelul nr. 17):
Tabelul nr.17 : Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii” în cele două firmei
Domeniu analizat (i) IPi
Andreeas Company (%) IPi
”T” (%) Organizarea generală a logisticii 68,00 57,00 Managementul metodelor de logistică 66,50 60,20 Managementul stocurilor de materii prime 79,33 76,33 Managementul stocurilor de produse finite 89,33 82,50 Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65,33 50,25 Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83,20 85,00 Managementul livrărilor de produse finite 95,00 87,50 Resursa umană a logisticii 72,66 65,33 Contracte de logistică cu terţii 80,80 82,00 Controlul activităţilor de logistică 80,80 60,50 Managementul portofoliului de activităţi logistice 88,40 68,33 Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30 89,50 Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30 72,03
Urmare a acestor rezultate, reprezentarea ”radarului logisticii” se prezintă după cum urmează (Figura nr. 19):
95
88,4
94,3
80,8
89,33
79,33
66,5
68
80,8
72,66
83,2
65,33
0
20
40
60
80
100B
C
D
E
FH
I
J
K
L
Situația ideală
Limita bunei dezvoltări
Situația existentă la AndreeasCompanySituația existentă în firma ”T”
Figura nr. 19: ”Radarul logisticii” pentru cele două firme
Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. 9, observăm pentru început o diferenţă
majoră a valorilor obţinut pentru indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) în defavoarea firmei ”T”. Cele 72,03 % plasează logistica din această firmă sub limita celor 75%, de unde remarca că acest domeniu este deficitar. Observăm că în firma ”T” se regăsesc sub limită 6 domenii (A, B, E, H, J, K), spre deosebire de firma Andreeas Company unde regăseam numai domeniile A, B, E şi H. Mai mult, observăm că aceste ultime 4 domenii sunt probleme şi pentru firma ”T”!
12.6.3. Studiu comparativ al costurilor logisticii Comparând situaţiile existente în cele două firme, s-au obţinut următoarele rezultate (Tabelul nr. 18):
‐ 45 ‐
Tabel nr. 18: Situaţie comparativă la nivelul costurilor logistice Descrierea elementului analizat Firma Andreeas (%) Firma ”T” (%)
% de regăsire a logisticii în costul material 14,00 – 15,00 18,50 % de regăsire a costului logistic în SDi 9,00 – 14,00 0,00 % de regăsire a CLDi în CDi 13,00-14,00 18,50 % de regăsire a costului logistic în KcifuM 5,75 9,15 % de regăsire a costului logistic în KcgsM 18,35 16,50 % de regăsire a costului logistic în KcgîM 8,35 10,22 % de regăsire a costului logistic în KcdsfM 81,40 68,56 % de regăsire a CLIi în CIi 18,70 22,69 % de regăsire a CLi în Ci 13,00 - 16,00 20,59
Observaţii: În cazul firmei ”T” nu avem salarii directe, prin urmare logistica va influenţa costul direct
numai la nivel de cheltuieli materiale. Observăm aici un procentaj mai mare decât în cazul firmei Andreeas Company, urmare a modului de organizare a logisticii interne şi externe;
În final, observăm faptul că logistica firmei ”T” se regăseşte în costul total în proporţie mai mare decât în cazul firmei Andreeas Company.
12.6.4. Studiu comparativ al flexibilităţii În acest studiu, s-a pornit de la informaţiile culese şi prelucrate conform chestionarului nr. 4. S-a avut în vedere compararea indicatorilor specifici lunii mai 2011.
Chestionar nr. 4
Evaluarea economică a flexibilităţii
1. Informaţii preliminare
Tabel nr. 19
Nr. crt.
Denumirea indicatorului Acronim u.m. Andreeas Company Mai 2011
Firma ”T” Mai 2011
1. Perioada de timp considerată în analiză (număr de zile lucrătoare)
T zile
22 22
2. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T considerată
NCT -
12 4
3. Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t
NCt - 8 4
4. Număr de serii de produse de tip diferit realizate în perioada T
NPT -
18 6
5. Număr de serii de produse de tip diferit aflate în fabricaţie la momentul t
NPt - 12 4
6. Număr de serii de produse de tip diferit comandate în perioada T
COMT -
20 8
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,3 0,1 8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 750 000 9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 135 000 160 000
‐ 46 ‐
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii
Tabel nr. 20
Nr. crt.
Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Andreeas Company Mai 2011
Firma ”T” Mai 2011
1. Indicele de diversificare a producţiei realizate la momentul t (IDP) T
t
NP
NPIDP
- 12/18 = 0,67 4/6 = 0,67
2. Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC)
T
tC COM
NPIR
- 12/20 = 0,6 4/8 = 0,5
3. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC)
T
t
NC
NCIDC
- 8/12 = 0,67 4/4 = 1,00
4. Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF
T
T
COM
NPIF
- 18/20 = 0,9 6/8 = 0,75
5. Consumul de timp necesar schimbării seriilor de produse pentru perioada T.
NPT x TS zile 18 x 0,3 = 5,4 6 x 0,1 = 0,6
Timpul de fabricaţie la dispoziţia sistemului de producţie TF
TF = T – (NPT x TS)
zile 22 – 5,4 = 16,6 22 – 0,6 = 21,4
6. Indicele de răspuns al sistemului la schimbarea de serii de produse IRP T
xTSNPIR T
P
- 5,4/22 = 0,245 0,6/22 = 0,027
7. Cost fix specific CFs
T
CFCFS
lei/zi 862400/22 = 39200,00
750 000/22 = 34090,91
8. Cost logistic specific CLs
T
CLCLS
lei/zi 135 000/22= 66136,36
160 000/22= 7 272,72
9. Costul schimbării unei serii de produse CS
CS = TS x CFs lei 0,4x39200,00= 15680,00
0,1x34090,91= 3409,09
10. Cost total al schimbărilor de serii de produse pentru perioada T, CST
CST = NPT x CS lei 18x 15680,00 = 282240,00
6 x 3409,09= 20454,54
11. Costul logistic al schimbării unei serii de produse CLS
CLS = TS x CLs lei 0,4x 6136,36= 2454,54
0,1x 7272,72= 727,27
12. Costul total al logisticii aferent schimbărilor de serii de produse pentru perioada T CLST
CLST = NPT x CLS lei 18 x 2454,54 = 44181,72
6 x 727,54 = 4365,24
‐ 47 ‐
CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT. CONTRIBUŢII. DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII
Prezenta teză de doctorat, intitulată ”CONTRIBUTII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE-CONFECŢII”, şi-a stabilit ca misiune să conştientizeze managerii din industria textilă românească asupra rolului şi importanţei logisticii în succesul afacerilor, demonstrând că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT”.
Cercetarea a fost structurată în patru părţi interconectate logic şi conceptual. Pentru fiecare parte a tezei s-au stabilit obiective distincte şi clar formulate, astfel încât, în ansamblul lor, să poată susţine îndeplinirea misiunii tezei de doctorat. În Partea a I-a a tezei, intitulată ”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)” s-a urmărit iniţializarea demersului nostru de cercetare, prin prezentarea de curente, concepte, teorii şi principii ale managementului logisticii.
În acest scop, acţiunea noastră de documentare efectuată în ”CAPITOLUL 2: ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII”, a scos în evidenţă originile logisticii, evoluţiile şi mutaţiile înregistrate în acest domeniu până în prezent, astfel încât să putem caracteriza în mod obiectiv realitatea în care îşi desfăşoară activitatea firmele textile din ţara noastră.
Numărul mare de definiţii ale logisticii regăsite în literatura de specialitate face dificilă aderarea la un punct de vedere unanim convenabil tuturor domeniilor de activitate. Din această raţiune, am considerat necesară în acest capitol şi o analiză critică a diverselor abordări ale logisticii, ceea ce ne-a condus la formularea unui punct de vedere propriu, prin care o definim ca fiind acţiunea de prevedere, planificare, organizare, realizare şi control a fluxurilor materiale şi informaţionale pe întreaga durată a ciclului de viaţă al unui produs, în condiţii viabile tehnic şi economic pentru firmă şi pentru alte părţi interesate”. În capitolul 3 intitulat ”FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE” s-a observat însă că marea majoritate a firmelor textile sunt încă tributare unei organizări clasice a activităţii, bazată pe considerarea noţiunii de „funcţie a întreprinderii”. Din acest motiv, s-a considerat necesară aprofundarea acestei problematici, reliefând necesitatea considerării logisticii drept o funcţie transversală a întreprinderii.
Pornind de aici, s-au emis consideraţii privind necesitatea instituirii unei noi funcţii de conducere, respectiv ”managerul logistic”, a cărui misiune să fie aceea de a optimiza şi de a sincroniza totalitatea fluxurilor fizice, financiare şi informaţionale ale firmei, de la furnizori şi până la nivel de clienţi. Capitolul 4 abordează problematica ”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM). După definirea acestui concept, s-a procedat la identificarea avantajelor oferite de SCM în întreprindere. Astfel, s-a constat că poate conduce la ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor, la reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare, precum şi la ameliorarea rentabilităţii mijloacelor de producţie
Partea a II-a a tezei de doctorat, intitulată ”MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR” evidenţiază principalele forme de organizare a fluxurilor de producţie şi a stocurilor în întreprinderi, definind cadrul conceptual al unui management modern al logisticii.
În acest scop, cercetarea este iniţiată în capitolul 5, denumit ”ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI”, prin prezentarea modului de definire a sistemelor de producţie, precum şi a tipologiei acestora.
Marea varietate de definiţii întâlnită în literatura de specialitate ne-a condus la formularea unui punct de vedere original, adaptat obiectivelor cercetării noastre, prin care un sistem de producţie este definit ca fiind „un ansamblu de elemente materiale, umane, informaţionale şi
‐ 48 ‐
organizatorice, care interacţionează sinergic în realizarea de produse în vederea obţinerea de profit”.
Capitolul 6, intitulat ”OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR”, propune următoarele obiective:
Siguranţa în Funcţionare, prin cele patru componente fundamentale, respectiv fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea şi securitatea;
Respectarea termenelor de livrare a produselor, prin definire de responsabilităţi la nivelul aprovizionării cu materii prime şi materiale, producţiei, livrărilor de produse şi al logisticii;
Satisfacţia clienţilor, indiferent că este vorba de clienţi interni sau externi firmei; Utilizarea eficientă a resursei umane, la nivel de personal direct şi indirect productiv.
Pentru fiecare dintre aceste obiective au fost elaborate analize şi abordări originale, care să
conducă în cele din urmă la un sistem de referinţă modern în organizarea fluxurilor de producţie şi a stocurilor în industria de tricotaje şi de confecţii textile.
Partea a II-a a cercetării prezentate în teza de doctorat este finalizată în capitolul 7, intitulat ”INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR”. S-a urmărit prezentarea principiilor de organizare, a avantajelor şi dezavantajelor obţinute pentru fluxurile de producţie ”împinse”, ”aservite” şi ”trase”.
În Partea a III-a a tezei de doctorat, denumită ”ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE”, sunt definite implicaţiile tehnice şi economice ale logisticii în întreprindere, printr-o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit – Valoare Adăugată – Profit” la nivelul logisticii din întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Astfel, în capitolul 8 ”CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE, DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR” se prezintă elementele de bază ale economiei întreprinderii, cu accentul pe noţiunile de cost, preţ, beneficiu şi Valoare Adăugată şi pe metodologia de calcul a acestora.
În continuarea acţiunii noastre de cercetare, capitolul 9 tratează problematica diverselor ”ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ. Abordarea propusă se consideră a fi originală, rezultatele ei constând în identificare contribuţiilor logisticii la formarea costurilor directe şi indirecte, a preţului şi beneficiului, precum şi în propunerea unei noi abordări, pa baza Valorii Adăugate Directe şi Indirecte. Pe baza acestei abordări, finalul capitolului 9 aduce o nouă contribuţie în cercetare, prin formularea unui set de indicatori economici ai performanţei logisticii.
Capitolul 10, intitulat ”ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE LOGISTICĂ”, defineşte pentru început diverse aspecte ale flexibilităţii, în vederea evidenţierii ulterioare ale aspectelor economice legate de activitatea de logistică. Tot acest demers conduce în finalul capitolului la definirea integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice.
Partea a IV-a a tezei de doctorat, intitulată ”CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă a cercetării noastre adusă domeniului nostru de interes, prin elaborarea şi validarea practică a unei metodologii originale de îmbunătăţire a managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Capitolul 11, ”CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE”, porneşte de la prezentarea principiilor de bază avute în vedere în formularea instrumentului metodologic propus, respectiv: simplitatea, aplicabilitatea extinsă, eficienţa, participarea, voluntariatul, sprijinul informal şi transparenţa.
‐ 49 ‐
În etapa nr. 1 se propune un instrument de analiză original, denumit ”Radarul logisticii”, al cărui obiectiv este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în firma analizată, într-o situaţie iniţială. Instrumentul utilizează un set de 12 chestionare, care interoghează principalele domenii de acţiune şi de responsabilitate ale managementului logisticii.
Interpretarea acestora conduce la constituirea instrumentului grafic specific (radarul Logisticii), care permite evaluarea nivelului de dezvoltare al logisticii prin evaluarea fiecărui domeniu analizat în raport cu referinţe prestabilite. Analiza pe puncte tari şi puncte slabe permite ulterior identificare principalelor direcţii ale îmbunătăţirii logisticii. Etapa nr. 2 propune un set de 4 chestionare şi fişe de analiză, care identifică următoarele aspecte economice ale logisticii:
Evaluarea costului logistic; Evaluarea Valorii Adăugate Logistice; Evaluarea economică a flexibilităţii. Ultimul capitol al tezei de doctorat, denumit ”APLICAREA PRACTICĂ A
INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME”, are ca obiectiv validarea din punct de vedere aplicativ a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic creat de noi. În acest sens, s-a demonstrat practic importanţa teoretică şi practică a cercetărilor noastre, exemplificând modul de aplicare şi rezultatele posibil de obţinut în cazul concret al S.C. Andreeas Company S.A.
În urma acestor analize a rezultat un plan de măsuri de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic, propus spre implementare managementului firmei Andreeas Company. Studiul de caz a continuat cu aplicarea aceleiaşi metodologii de analiză într-o firmă de tricotaje. S-au identificat astfel elementele definitorii ale dimensiunii economice a logisticii în domeniul tricotajelor şi s-au comparat rezultatele astfel obţinute ce cele ale firmei Andreeas Company.
Partea I (”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)”:
S-a descris modul în care ”realitatea românească” influenţează logistica internă a firmelor din domeniul tricotajelor-confecţiilor;
S-a formulat un propriu punct de vedere şi o definiţie a managementului logisticii; S-a sistematizat un set de principii ale logisticii, valabile sistemelor de producţie din
industria textilă; S-a formulat o abordare transversală a funcţiei de logistică în întreprindere; S-a definit profilul unui noi funcţii de conducere, respectiv ”managerul logisticii”; S-au formulat recomandări privind modul de implementare a SCM în întreprindere. Partea II (”MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR”): S-au sistematizat şi definit obiectivele logisticii fluxurilor de producţiei şi a stocurilor în
întreprinderile textile; S-a propus extinderea noţiunii de ”fiabilitate”la nivelul fluxurilor de producţie; S-a argumentat necesitatea extinderii conceptului de ”mentenabilitate” la nivelul
fluxurilor de producţie S-a propus o modalitate de cuantificare a satisfacţiei la nivel de client intern şi extern; S-au elaborat consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de
producţie din industria de tricotaje-confecţii din România. Partea III (ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII
INDUSTRIALE): S-a propus şi s-a definit conceptul de ”Mix logistic”;
‐ 50 ‐
S-au definit implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe şi a costurilor indirecte şi s-au conceput indicatorii ”cost logistic direct” şi ”cost logistic direct”;
S-au identificat contribuţiile logisticii în formarea preţului şi veniturilor şi s-a conceput indicatorul ”venit logistic”;
S-a propus o abordare a economiei logisticii prin Valoarea Adăugată, Valoarea Adăugată Directă şi Valoarea Adăugată indirectă şi s-au conceput indicatorii ”Valoare Adăugată Logistică”, ”Valoare Adăugată Directă Logistică” şi ”Valoare Adăugată Indirectă Logistică”;
S-a evaluat valoarea beneficiilor aduse de activitatea de logistică şi s-a conceput indicatorul ”beneficiu logistic”;
S-a elaborat un set de indicatori tehnici şi economici de aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice, utilizând conceptele originale enumerate anterior.
Partea IV (”CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN
INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY”):
S-a conceput setul de principii aplicabile îmbunătăţirii managementului lanţurilor logistice în întreprindere;
S-a elaborat structura instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţurilor logistice în firmele de tricotaje-confecţii textile;
S-a conceput o metodologie originală de analiză a managementului logisticii, denumită ”Radarul logisticii”;
S-au elaborat chestionarele de culegere a datelor privind Valoarea Adăugată, costurile, veniturile logistice;
S-a elaborat un chestionar de evaluare a aspectelor economice ale flexibilităţii; S-a elaborat structura unui tablou de bord al activităţii de logistică. S-a validat instrumentul metodologic propus prin aplicarea lui în cazul concret al firmei
Andreeas Company şi, pe baza rezultatelor practice astfel obţinute, s-au elaborat măsuri concrete de îmbunătăţire a managementului lanţurilor logistice; S-au comparat rezultatele analizei economice a logisticii, obţinute în firma Andreeas
Company, cu cele obţinute în firma de tricotaje ”T”.
Considerăm însă că demersul nostru trebuie continuat pe următoarele DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII:
Extinderea şi validarea aplicabilităţii instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţurilor logistice în amontele şi în avalul firmelor de tricotaje-confecţii;
Informatizarea ”Radarului logisticii”, pentru o urmărire dinamică a evoluţiilor înregistrate la nivel de management al lanţurilor logistice;
Informatizarea procedurii de analiză economică, printr-o conexiune la informaţiile economico-financiare le nivel de firmă;
Elaborarea unui modul informatic de gestiune a datelor care să conducă la concepţia dinamică a tablourilor de bord ale logisticii;
Adaptarea metodologiei noastre la diverse alte domenii ale activităţii economice.
Pe baza argumentelor prezentate pe parcursul acestui capitol, emitem opinia că cercetarea prezentată în teza noastră de doctorat şi-a îndeplinit până în prezent misiunea declarată iniţial.
‐ 51 ‐
Anexa nr. 1 CHESTIONAR
”RADARUL LOGISTICII”
CUPRINS: CHESTIONARE
A. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE E. URMĂRIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII F. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE G. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII J. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE
Pentru fiecare dintre chestionarele A-L, vă rugăm să indicaţi punctajul pe care îl consideraţi
adecvat situaţiei întâlnite în firma dumneavoastră.
B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ Chestionar nr.2.
Nr. Crt.
Domeniu analizat Punctaj minim
Punctaj maxim
Punctaj acordat
1. Activităţile logisticii sunt previzionate cu suficient timp înainte de începerea lor
0 10 8
2. Activităţile logisticii sunt planificate cu suficient timp înainte de începerea lor
0 10 10
3. Se utilizează formulare de rezervare a capacităţilor de logistică
0 10 5
4. Rezervarea capacităţilor se realizează în cooperare cu responsabilii producţiei
0 10 7
5. Programarea activităţilor se face în funcţie de priorităţile producţiei
0 20 20
6. Se dispune de suficient timp pentru pregătirea activităţilor de logistică
0 10 10
7. Se dispune de proceduri de efectuare a activităţilor logistice 0 10 8 8. Se dispune de proceduri de atribuire sarcinilor pentru
operatorii logisticii 0 10 5
9. Se dispune de proceduri de atribuire a competenţelor pentru fiecare activitate de logistică
0 10 5
10. Activităţile de logistică sunt standardizate 0 10 5 11. Capacităţile mijloacelor logisticii sunt standardizate 0 10 8 12. Se dispune de metode de evaluare a duratei unei activităţi de
logistică 0 10 10
13. Se dispune de o metodologie de urmărire a avansului activităţilor de logistică
0 10 8
14. Activităţile de logistică dispun de documentaţie de însoţire 0 10 3 15. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este
clară, uşor de completat şi de interpretat 0 10 3
16. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este arhivată
0 10 3
17. Se dispune de un istoric al activităţilor de logistică efectuate 0 10 5 18. Se dispune de un sistem informatic adaptat activităţilor de
1. Logistica dispune de un efectiv de personal suficient 0 10 3 2. Logistica dispune de personal calificat corespunzător
activităţilor prestate 0 20 10
3. Există un program de instruire continuă a operatorilor logisticii
0 10 5
4. Normele de protecţie a muncii sunt respectate 0 10 10 5. Fişele individuale de protecţie a muncii sunt actualizate 0 10 10 6. Repartizarea sarcinilor operatorilor logistici este realizată
după o programare prealabilă 0 10 5
7. Există o procedură de încărcare a operatorilor cu activităţi 0 10 10 8. Sarcinile sunt alocate în funcţie de competenţă 0 20 20 9. Există un sisteme de urmărire a îndeplinirii sarcinilor
atribuite operatorilor logisticii 0 10 5
10. Sarcinile sunt îndeplinite la timp 0 10 8 11. Există un sistem de apreciere a calităţii serviciilor de
logistică prestate 0 10 5
12. Există un sisteme de urmărire a gradului de satisfacţie la nivel de destinatar al serviciului logistic
0 20 10
13. ”Ordinea şi disciplina” sunt cuvintele de ordine în desfăşurarea activităţilor de logistică
0 10 10
14. Programul de lucru este respectat 0 10 10 15. Pierderile de timp cauzate de indisciplină pe parcursul
zilei de muncă sunt de nivel redus 0 10 10
16. Pierderile de timp cauzate de lipsa de încărcare a operatorilor logisticii sunt de nivel redus
0 10 10
17. Operatorii logisticii acceptă cu uşurinţă efectuarea de ore suplimentare de muncă
0 10 10
18. Climatul de muncă este favorabil performanţei 0 10 10 19. Relaţiile operatorilor logisticii cu destinatarii serviciilor
sunt de bună cooperare 0 10 10
20. Fişele de post sunt complete şi actualizate periodic 0 10 10 21. Performanţa operatorilor logisticii este periodic analizată
de responsabilii logisticii 0 10 5
22. Problemele curente sunt analizate în grupuri interdisciplinare
0 20 10
23. Operatorii logisticii sunt încurajaţi să aibă iniţiative de îmbunătăţire a propriei activităţi
0 10 5
24. Responsabilii logisticii sunt receptivi la iniţiativele operatorilor
0 10 7
25. Şefii de echipă / responsabilii logisticii sunt preocupaţi de creşterea nivelului de calificare a operatorilor logisticii
A. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE E. URMARIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII F. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE G. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII J. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE
‐ 55 ‐
Anexa nr. 2 Chestionar nr. 2
EVALUAREA COSTULUI LOGISTIC
1. Date iniţiale reprezentative pentru produsul analizat: Produsul : ………………….. Cod produs : ……….………. Cantitate: …………………... Denumirea materiei prime reprezentative: ………………. Cod materie primă : ……….…….. Cheltuieli materiale (Mi): …….……. Salarii directe (SDi) : ……….……… Cheltuieli indirecte (CIi): ………….. Venituri (Vi): ……………………….
2.Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe
2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Mi) 1. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 3. Termenul de livrare 4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de regăsire a costului logistic în Mi : Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi = …………lei
2.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din SDi) 1. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî'' 2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 3. Echivalent salarial tdo
Total % de regăsire a costului logistic în SDi : Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi =…………… lei
COST LOGISTIC DIRECT (CLD)
COST DIRECT MATERIAL
(Mi)
Mix logistic al aprovizionării
COST DIRECT SALARIAL
(SDi)
Echivalent salarial tpî' + tpî''
Echivalent salarial ta
Echivalent salarial tdo
‐ 56 ‐
Anexa nr. 3 Chestionar nr. 3
EVALUAREA VALORII ADĂUGATE LOGISTICE (VAL) 1. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Vi) 1. Localizarea clientului faţă de firmă 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 3. Termenul de livrare 4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de influenţă logisticii asupra Vi : Regăsirea logisticii în veniturile Vi = (% din Vi) x Vi
2. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL)
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei) 1. Total cost logistic regăsit în SDi 2. Total cost logistic regăsit în CIFUi
Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi (1 + 2)
3. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL)
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei) 1. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 2. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi 3. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi
Valoarea Adăugată Indirectă a Logisticii VAILi (1-2-3):
‐ 57 ‐
Anexa nr. 4 Chestionar nr. 4
EVALUAREA ECONOMICĂ A FLEXIBILITĂŢII 1. Informaţii preliminare:
Nr. crt. Denumirea indicatorului Acronim u.m. Valoare 1. Perioada de timp considerată în analiză T zile 2. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T
considerată NCT
3. Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t NCt 4. Număr de serii de produse de tip diferit realizate în
perioada T NPT
5. Număr de serii de produse de tip diferit aflate în fabricaţie la momentul t
NPt
6. Număr de serii de produse de tip diferit comandate în perioada T
COMT
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS u.t. 8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii
Nr. crt. Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Valoare 1. Indicele de diversificare a producţiei realizate
la momentul t (IDP)
T
t
NP
NPIDP
-
2. Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC)
T
tC COM
NPIR
-
3. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC)
T
t
NC
NCIDC
-
4. Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF
T
T
COM
NPIF
-
5. Consumul de timp necesar schimbării seriilor de produse pentru perioada T.
NPT x TS u.t.
Timpul de fabricaţie la dispoziţia sistemului de producţie TF
TF = T – (NPT x TS) u.t.
58
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. [ABRU93] ABRUDAN, I., Economia proiectării sistemelor flexibile de fabricaţie, Îndrumător de proiectare, Univ. Tehnică Cluj-Napoca, 1993.
2. [ANSA90] ANSARI, A., ş.a, Just-in-Time Purchasing, Ed. The Free Press, Collier Macmillan Publishers, New York, SUA, 1990.
3. [APIC05] APICS, APICS, APICS Launches New Industry Certification—Certified Supply Chain Professional, Alexandria, VA, 2005.
4. [ARMS91] ARMSTRONG, M., A Handbook of Personnel Management Practice, Ed. KOGAN PAGE LIMITED, London, 1991.
5. [AVOI02] AVOINE, B.E., Le Management de projet orienté client : Guide méthodologique, Editions d'Organisation, Paris, 2002.
6. [BALT03] BALTEŞ, N., ş.a., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003.
7. [BARN80] BARNES, R.M., Motion and Time Study, Design and Measurement of Work, 7th. Ed., Wiley, 1980.
9. [BĂRB95] BĂRBULESCU C., coordonator, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. ECONOMICĂ, Bucureşti, 1995.
10. [BERA87] BERANGER, P., Les nouvelles règles de la production: vers l'excellence industrielle, Ed. Dunod, Paris, 1987.
11. [BRUN90] BRUNET, H., La démarche logistique, Ed. AFNOR, Paris, 1990. 12. [BURL90] BURLOIU, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii., Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1990. 13. [BURL97] BURLOIU, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,
Bucureşti 1997. 14. [CHAS92] CHASE, R.B., AQUILANO, N.J., Production and Operations Management,
Ed. IRWIN HOMEWOOD INC., Boston, SUA, 1992. 15. [CLML] www.clml.org 16. [CIOCA09] CIOCA L. I., CONSTANTINESCU N.D., Ingineria sistemelor de
producţie Aplicaţii, Editura Universităţii ”Lucian Blaga” din Sibiu, 2009. 17. [CIOCA06], L.I., Ingineria sistemelor de producţie, Editura Universitaţii„ Lucian
Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology, Procedings of 7th International Conference - TEXSCI 2010, 6-8 september, Liberec, 2010
19. [CONS10b] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare documentară privind managementul lanţului logistic, International Symposium Research and Education in an Innovation Era, 3rd Edition, 11- 12 Noiembrie, Arad, 2010.
20. [CONS10c] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de productie, A X-a sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională ”Tehnologie. Informaţie. Comunicare. Cercetare”, Sibiu, 2010.
21. [CONS10d] CONSTANTINESCU, N.D., Documentary Research on How to Forecast the Material-Information Duality within Logistic Flows, Textiles of the future – ISKA, Iaşi, 2010.
23. [CONT2] www.contabilul.http://www.contabilul.manager.ro/articole/legislatie-4/ 24. [CONT3] http://www.contabilul.manager.ro/a/4857/codul-fiscal-2011.html 25. [DARR90] DARRE, Y., La fonction logistique: une nouvelle fonction dans l'entreprise,
Ed. CEREQ, Paris, Franţa, 1990. 26. [DORN91] DORNIER, P.P., Plein flux sur l'entreprise: la nouvelle logistique, Ed.
NATHAN, Paris, 1991. 27. [DOOT] DOOTZ R.,SAS-statistica asistată de calculator,ISBN-973-8009-81-
2,Ed.Tipotrib Sibiu. 28. [DRAG09] DRAGAN, C.M., Noile orizonturi ale contabilităţii, Editura Universitară,
Blaga”, Sibiu, 2001. 30. [DUŞE94] D.M., s.a., Optimizarea proceselor tehnologice. Editura Universităţii din
Sibiu, 1994. 31. [EBBE01] EBBEKEN, K., POSSLER, L., RISTEA, M., Calculaţia şi managementul
costurilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 32. [ERPW] http://www.erpwire.com/erp-articles/erp-evolution.htm 33. [ESUP]http://www.esupplychain.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Teoria_Constrangerilor-
154-ro 34. [FERN03] FERNANDEZ-POISSON, D., MOLHO, D., La performance globale de
l'entreprise, Éditions d'Organisation, Paris, 2003. 35. [FFER96] FRERY, F., L’Enterprise transactionnelle”, Edition ESKA, Paris, 1996. 36. [FORN09] FORNAS, B., L’effet «coup de fouet», une théorie économique qui explique
le marasme horloger, Business Montres & Joaillerie, La Lettre Internationale Des Marchés Horlogers, 28 janvier 2009.
37. [GEOR92] GEORGESCU, T., Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1992. 38. [GHEO04] GHEORGHIU, A., Analiza economico-financiară la nivel microeconomic,
Editura Economică, Bucureşti, 2004. 39. [GIAR03] GIARD, V., Gestion de la production et des flux, Economica, Paris, 2003. 40. [HLAC99] HLACIUC E., Metode moderne de calculaţie a costurilor, Ed. Polirom, Iaşi,
1999. 41. [HOHN08] HOHMANN, C., Effet de vague ou coup de fouet, HC on-line, 2008. 42. [HORN02] HORNGREN, C.T., Management and Cost Accounting, Prentice Hall, New
York, 2002. 43. [LUCA00] LUCA, G.P., Sisteme flexibile şi logistică industrială, Ed. GH. ASACHI, Iaşi,
2000. 44. [LUCA06] LUCA, G.P., Management financiar şi tehnici de stabilire a preţului, Ed.
Tehnopress, Iaşi, 2006. 45. [MART] MARTY, C., Direct value added and economic weight factors in economic
analysis of CIM, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume 8, Number 6, https://springerlink3.metapress.com
46. [MERC03] MERCIER, J.P., Mesurer et développer les performances - la clé du succès de l'entreprise moderne, Quebecor, Québec, 2003.
47. [MOCU09] MOCUŢA, G. E., Logistica – instrument şi concept în continuă evoluţie, Buletinul AGIR nr. 2-3/ aprilie-septembrie, 2009.
48. [MURP04] MURPHY, JR. P.R, Wood, D.F., Contemporary Logistics - eighth edition, Prentice Hali, New Jersey, 2004.
49. [OHNO07] OHNO, T., Taiichi Ohno's Workplace Management by Taiichi Ohno, Translated by Jon Miller, Gemba Press, 2007
60
50. [RANK90] RANKY, P.G., Total Quality Control and JIT Management in CIM, Ed. CIMWARE, SUA, 1990.
51. [REYN91] REYNE, M., Le diagnostic technico-economique de l'entreprise, Ed. HERMES, Paris, 1991.
52. [ROUX86] ROUX D., Analise economique et gestion de l’entreprise, Ed. DUNOD, Paris, 1986.
53. [RUSU95] RUSU, C., FRUNZĂ, V., LUCA, G.P., BERINDE, D., Analiza şi reglarea firmelor prin costuri, Ed. Gh. Asachi. Iaşi, 1995.
54. [SAVA10a] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Modelling of Elastomeric Knitwear Extension by Means of Quadratic Bézier Curves, Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
55. [SAVA10b] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Local Simple Deviations Existing in the Knitwear Stress-Strain Diagram, Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
57. [SHIN92] SHINGO, S., Maîtrise de la production et méthode KANBAN: le cas Toyota, Ed. Les Editions d'Organisation, Paris,1992.
58. [STEF07] STEFU, A., CRM – Clientul în prim-plan, Revista Market Watch, Numarul 96, Iunie 2007.
59. [SUPP] www.supply-chain.org 60. [TIRO10a] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., ş.a., Research on
Technological Design of Medical Knitted Fabrics for Pressure Therapies, Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
61. [TIRO10b] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., ş.a., Technological Design of Lumbosacral Orthosis, Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
62. [TIXI88] TIXIER, D., La logistique au service de l'entreprise, Ed. Dunod, 1988. 63. [TOCCb] http://www.tocc.com/ 64. [TREA95] TREACY, M., WIERSEMA F., L’exigence de choix, Editions Le viallage
mondial, Quebec, 1995. 65. [UCEC] http://www.ucecom.ro/romana/blsru/DocW/INDRUM.doc. 66. [VILL88] VILLEMUR, A., Sûreté de fonctionnement des systèmes, Ed. Eyrolles, Paris,
1988. 67. [WIGH89] WIGHT, O., La production a délai court, Ed. THE O. WIGHT Co., Paris,
1989. 68. [WLAL] www.wlalog.org 69. [ZWIN96] ZWINGELSTEIN, G., La Maintenance Basée sur la Fiabilité - Guide
pratique d'application de la RCM, HERMES, Paris, 1996.
