1 .Rezolvarea alternativa a disputelorConceptul de Rezolvare Alternativa a Disputelor include practici, tehnici si metode care reprezinta o alternativa la procesele n instanta, pentru solutionarea disputelor asupra carora partile pot dispune. Metodele de solutionare alternativa cuprind negocierea, facilitarea, concilierea, medierea, arbitrajul, sau modele hibride de tip mediere-arbitraj. Medierea, facilitarea, concilierea sunt trei dintre aplicatiile recunoscute si cunoscute ale construirii consensului. Cele trei metode ncearca sa schimbe n cadrul unei relatii formele competitive sau adversariale n forme cooperante. Negocierea, facilitarea, concilierea si medierea sunt metode bazate pe interese, n care solutta pentru rezolvarea disputei se bazeaza pe interesele partilor. Interesele partilor includ nevoile (tangibile sau intangibile, materiale sau psihologice), valorile, convingerile, temerile, asteptarile, sperantele, partilor. Interesele partilor reprezinta ceea ce este important pentru fiecare sa obtina cu adevarat si sunt motivele care stau la baza pozitiilor partilor. Pozitiile sunt cererile, solutiile vizibile propuse de fiecare parte , prin care aceasta considera ca si rezolva problema, raspunznd astfel intereselor proprii. De regula, acestea sunt contrare. Scopul medierii, este acela de a se aduce la suprafata realele interese , nevoi ale partilor, pentru a se gasi solutia care raspunde acestora , solutie negociata si acceptata de catre ambele parti. Rezolvarea Alternativa a Disputelor nu substituie sistemul judiciar, ci este complementara acestuia, reprezentnd o alternativa de solutionare a disputelor.Este dreptul fundamental al partilor de a alege modalitatea, calea prin care doresc sa si rezolve disputele.

2. Diferen ia i i analiza i termenii disput i conflictConflictul apare, in general, ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul inseamna amestecul intentionat al unui individ sau a unui grup in realizarea scopului/scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua grupuri sunt incompatibile, realizarea scopului de catre un grup face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte. Disputa reprezinta un fenomen acut, episodic, de intensitate variabila in cadrul procesului de mai lunga durata si amploare a conflictului. Disputa are aceeai definiie conceptual ca i conflictul; diferena dintre

cele dou este de natura duratei, angajrii prilor, intensitii confruntrii. Putem astfel ilustra relaia dintre disput i conflict apelnd la cinematografie: disputa reprezint o scen dintr-un film, conflictul este filmul nsui. Desigur, realitatea demonstreaz c nu ntotdeauna disputa este parte a unui conflict; ea funcioneaz i de sine stttor, ca accident n cadrul unei relaii dintre dou sau mai multe pri (gen disputa dintre doi soi, pe fondul unei relaii bune, cu privire la locul de petrecere a viitorului concediu, sau disputa dintre asociaii unei firme, pe fondul unei relaii cordiale, cu privire la o potenial investiie). Ca urmare, putem observa c disputa poate exista independent de un conflict de lung durat sau de mare amploare, ca un accident n cadrul unei relaii relativ pozitive ntre pri; totui, de remarcat c disputa poate constitui punctul de plecare al unui conflict de amploare. Tocmai acest potenial devastator al unei dispute constituie motivaia generrii unui ntreg arsenal de metode de rezolvare a disputelor de o manier menit a evita agravarea tensiunilor, escaladarea spiralei emoiilor i resentimentelor i declanarea unui conflict de amploare, cu distrugerea definitiv a relaiei i consecine cel putin neplcute pentru pri. Structural, o disput poate avea trei modaliti de rezolvare: prin for, prin negociere sau prin intervenia unei a treia pri. Formula a treia parte presupune o disput sau un conflict ntre dou pri (persoane sau grupuri) i intervenia dinafar a unei entiti (individ sau organizaie) presupus obiectiv, n scopul facilitrii gsirii unei soluii satisfctoare pentru ambele pri aflate n conflict. Prin extensie, dei pot exista mai mult de dou pri n conflict, metoda de rezolvare a conflictului prin apelul la o entitate neutr se numete intervenia celei de a treia pri. Rezolvarea prin for a unei dispute const n utilizarea mijloacelor violente pentru atingerea obiectivelor de ctre pri. Tocmai pentru evitarea unei astfel de situaii se caut metode alternative de soluionare; n multe situaii, o disput se poate soluiona nainte de a degenera n confruntare violent prin contactul direct, nemijlocit, dintre pri. Aceast metod poart numele de negociere, i se poate folosi, n general, doar n fazele iniiale ale disputei, cnd tensiunile sunt incipiente, cnd nu s-au produs acte care s deterioreze profund relaia dintre pri. Cu alte cuvinte, negocierea este o metod de soluionare a disputelor aplicabil ntr-un numr foarte limitat de situaii. De regul, disputa i, evident,

conflictul, apar pe fondul unei deteriorri progresive a relaiei dintre pri, pe fondul derapajelor crescnde ca intensitate ale relaiei, fapt care face imposibil utilizarea negocierii ca metod de soluionare a disputei sau conflictului, odat ce acestea devin manifeste. n plus, una din caracteristicile perioadei de emergen a disputelor i conflictelor este sistarea comunicrii dintre pri, fapt care interzice cu att mai mult folosirea negocierii ca metod de soluionare. Pentru a negocia, prile trebuie s comunice, or apariia disputei este generat, n majoritatea cazurilor, tocmai de absena comunicrii. n aceste condiii, singura modalitate de soluionare a disputei nainte ca aceasta s degenereze n confruntare violent const n intervenia celei de a treia pri.

3.

Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice

percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas. Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante

4.Comportamentul comunica ional emo ional i implica iile acestuia n conflict. 5 .Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singuramodalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit.

C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. 6. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale, eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive. Adesea, participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de forte, ideologii diferite, avnd tendinta de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta pe care ar putea-o determina-o partea adversa, nencrederea, precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelasi timp, tendinta de a recurge la actiuni de constrngere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facnd dificila ajungerea la o ntelegere mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive, scapate de sub control, care nu au putut fi solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real, fie ca problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati. Indivizii si grupurile care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve doar atunci cnd simt o opozitie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.

7. Analiza i modelul structural-procesual Pondy. 8. Analiza i conflictele n func ie de intensitatea cu care se manifest(disconfort, incident, nen elegere, tensiune i criz).Dupa gradul de intensitate, se mentioneaza disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita n timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problema simpla, dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune. Nentelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi ntre parti si o comunicare defectuoasa. n fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii ntrec masura si se lasa dominati de sentimente

9. Descrie i i diferen ia i pseudo-conflictele fa de conflictele afective.Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflictele de manipulare, pseudoconflicte, conflicte de substanta (esential generate de existenta unor obiective diferite) si conflicte afective(generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale). Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul comportamentelor duplicitare i lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre grupuri i sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi lansat atunci cnd dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant n relaia sa cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita acestei strategii, de regul conflictele sunt mediatizate puternic. De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.

10. Descrie i metodele colaborative de solu ionare a conflictelor.

Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct si ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifica cinci metode de solutionare a conflictelor: Modalitati Evitare Situatii contextuale Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;

Declansarea unui conflict este mai plauzibila dect rezolvarea problemei; Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor. Sunt necesare informatii suplimentare.

Colaborare

Altii pot rezolva conflictul ntr-o maniera mai eficienta.

Problemele par a fi esentiale sau simptomatice. Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora. Cnd obiectivul propriu este de a nvata. Combinarea opiniilor contradictorii.

Competitie

Cstigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general. Cnd rapiditatea decizionala este de o importanta vitala. n probleme importante, n care trebuie implementate actiuni nepopulare. n problemele vitale pentru firma, cnd managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect.

Compromis

mpotriva celor care profita de atitudinea ngaduitoare. Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare. Oponentii cu putere egala sunt hotarti sa puna n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporara a unui echilibru.

Acomodare

pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci cnd colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cnd se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata.

Pentru a obtine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situatia este scapata de sub control. Cnd armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Forma colaborativ de rezolvare a conflictelor Cel mai frecvent ntlnite structuri-cadru de rezolvare a conflictelor sunt medierea i arbitrajul. n situaiile n care conflictele depesc abilitile prilor de a le trata constructiv, iar negocierea nu este suficient, terele pri pot fi de ajutor. Intervenia aceasta extern poate intra n atribuiile unor posturi de consilier1. Rezolvarea conflictului direct de ctre prile implicate are, ca principale avantaje: maximizarea implicrii prilor n desfurarea procesului de adoptare a deciziei, ceea ce le mrete gradul de responsabilitate i aderare la soluie; consolideaz o relaie aflat n curs, iar soluiile rezultate sunt mai inovative i flexibile, reuind s ias n ntmpinarea nevoilor speciale ale fiecrui participant. Dezavantajele rezolvrii fr intervenia terei pri sunt considerabile, i anume: - se sprijin pe abilitile intelectuale i de comunicare verbal sau de asertivitate, ceea ce, implicit, nseamn inferiorizarea prii care nu are aceste trsturi aptitudinale; - cunotinele prilor sunt foarte importante (nivelul de expertiz al acestora), mai ales n problemele de nalt tehnicitate, ceea ce de asemenea poate dezavantaja una dintre pri. Astfel, n ceea ce privete conflictele de munc, reiterm pe aceasta cale propunerea conform creia soluionarea conflictelor de munc n rndul sindicalitilor ar trebui ncredinat unor persoane abilitate i specializate n acest domeniu, n sensul instruciei i formrii (comanditarii implicai n procesul de lobbying); - rezolvarea depinde de bunvoina i de nivelul de implicare al prilor, care dac nu manifest aceste comportamente, vor sabota rezolvarea conflictului (i, din nefericire, este cazul liderilor de sindicat, n ceea ce privete conflictele de munc, lipsa lor de implicare datorndu-se i implicaiilor de natura influenelor politice);1 W. W. Wilmot, J.L. Hocker, Interpersonal conflict , Fifth edition, Mc Graw Hill, 1998, p.236

- procesul poate fi, oricnd, ntrerupt sau tergiversat de una dintre pri, n absena unui control din partea unei pri independente; - odat formulat, soluia nu poate fi impus prilor, ceea ce duce la inutilitatea procesului i la posibilitatea extrem de mare de reiterare a conflictului, n cazul conflictelor de munc

11. Negocierea n solu ionarea conflictelor.Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. n esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi: nu va disputati pozitiile; nu confundati oamenii cu problema n discutie; concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor; cautati solutii reciproc avantajoase; insistati pentru folosirea de criterii obiective. De asemenea, abordarea conflictelor poate fi facuta si prin prisma urmatoarelor principii : separarea problemei de persoana; concentrarea pe profit si nu pe pozitie; generarea mai multor solutii nainte de a lua o decizie; rezultate bazate pe obiective standard.

12 .Lobbying-ul n solu ionarea conflictelor.Activitatea de lobbying confera un plus de importanta organismelor nonguvernamentale, acestea aducand, in fata comunitatii, programe, idei si/sau opinii care, in general, prin contradictorialitatea lor, starnesc adversitati atat in sfera economicului, cat si in cea a adoptarii politicilor publice. Astfel, lobbying-ul apare ca un mijloc comunicational

interuman si institutional, folosit de societatea civila, in general, si de grupurile de interese, in special, pentru propagarea anumitor deziderate in cadrul unui proces decizional. Recunoasterea activitatii de lobbying tine de indeplinirea, cumulativ, a trei aspecte: - existenta unui grup de interes; - cuantificarea interesului comun si propagarea sa prin reprezentare; - exercitarea vointei grupului de interes, prin actiuni indreptate spre nucleele autoritatii publice, politice sau administrative. In Europa, activitatea de lobbying se axeaza, in principal, pe relatii stabilite intre diverse organisme, fundatii, grupuri de interese si institutiile Uniunii Europene. Se urmareste autonomia si reprezentarea nationala, repartizarea fondurilor UE, sustinerea unor interese ale minoritatilor nationale. In Romania, activitatea de lobbying este insuficientformalizata. In opinia noastra, ea ar trebui reglementata printr-un act normativ, urmand a fi sustinuta folosind resurse locale, in special resurse umane (experti, voluntariat) si financiare. La aceasta activitate recurg, de multe ori, sindicatele si patronatul in dezvoltarea relatiilor cu guvernantii. De regula, lobby-urile exprima o serie de opinii, idei etc., ce pot ajuta la dezvoltarea rapida a unor probleme aparute in mediul de afaceri. Drept urmare, lobbying-ul se impune ca necesitate in economia romaneasca, fiind o cale de comunicare intre economic, social si politic, cu rezultate foarte incurajatoare in ceea ce priveste adoptarea rapida a unor acte normative, indeosebi in mediul economic. Lobbying-ul se refer la orice ncercare fcut de ctre indivizi sau grupuri de interese private (speciale) pentru a influena deciziile instituiilor guvernamentale. ntr-o anumit msur, orice sistem politic este supus, inevitabil, unor lobbying-uri. Drept consecin, lobbying-ul poate fi neles ca o form de presiune exercitat prin mijloace i tactici de relaii publice asupra unor factori guvernamentali, cu scopul de a influena o anumit decizie politic. Grupurile care exercit aceste presiuni trebuie s i justifice aciunile n faa opiniei publice, iar acest lucru se realizeaz prin campanii duse cu mijloace de relaii publice In Romania, activitatea de lobbying este prezenta, insa, foarte putin din punct de vedere oficial, ea nefiind, inca, reglementata din punct de vedere juridic. In trecut, anumite guverne si-au asumat raspunderea pentru un pachet legislativ care cuprinde si prevederi ce sanctioneaza traficul de influenta, discutii pentru reglementarea lobbying-ului existand inca din perioada anilor 1993 1994. In Romania nu exista, actualmente, o legislatie speciala, insa nici nu este interzis lobby-ul. Pentru a desfasura asemenea activitati, sunt invocate doua legi,

respectiv, Legea nr. 554/2000 privind accesul la informatiile publice si Legea nr. 52/2003 privind transparenta. Dezbaterile desfasurate in aceasta directie releva faptul ca traficul de influenta poate fi relevat numai printr-un lobbying oficial, transparent si declarat. Activitatea de lobbying presupune pregatirea si implementarea unei strategii in afacerile publice si in relatiile cu autoritatile, bazate pe planuri de afaceri ale organizatiilor, cu scopul preintampinarii dificultatilor care ar putea aparea. O firma de profil, cum este CEGOR, ofera si servicii de lobby pe probleme specifice, care pot necesita amendamente sau clarificari in legislatia existenta, de monitorizare a media si a initiativelor legislative si intocmeste rapoarte pe subiecte specifice.

13. Evitarea i aplanarea: strategii de stingere a conflictelor.EVITAREA Cnd angajatii evita conflictul, de obicei renunta sau se detaseaza de problema care l-a provocat. Ei nu insista sa obtina ceea ce vor si nici nu vor sa-i ajute p ceilalti sa-si atinga scopul. De exemplu, tind "sa-si vada de treaba lor" si "sa se uite n alta parte" cnd colegii lor discuta despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam ca avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil sa-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai multe motive: Daca problema implica o pierdere a respectului fata de propria ta persoana sau da nastere la sentimente de vinovatie sau de rusine, un mod de a actiona este negarea existentei problemei, pur si simplu pentru ca realitatea este prea neplacuta. Daca ni se pare mai importanta gasirea unui "tap ispasitor" dect rezolvarea problemei, lucrurile vor scapa rapid de sub control. Daca rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calitati importante), s-ar putea sa ni se para mai simplu sa evitam discutia, de teama unei reactii negative sau agresive a persoanei n cauza. Tentatia este, n general, de a evita abordarea problemei, in speranta ca ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se ntmpla mult prea rar ca problemele sa dispara fara ca cineva sa actioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situatia se nrautateste. Confesndu-ne celor din jur si marturisindu-le ca exista o mare problema, nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrsit, nici dnd vina pe cineva. n acest moment conteaza mai putin a cui este vina; trebuie sa localizam si sa identificam problema, apoi sa trecem la actiune pentru a o rezolva. A evita nseamna a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situatie lose-lose. Aceasta abordare e potrivita atunci cnd partea cealalta este mult mai puternica, o parte neavnd

sansa de a-si atinge obiectivele, iar implicatiile raspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitari, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolva problema, ci doar amna inevitabilul conflict. Analiznd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n conditiile n care resursele sunt tot mai limitate. APLANAREA Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.

14. Compromisul, competi ia, for area: strategii de stingere a conflictelor.COMPROMIS Compromisul combina agresivitatea cu cooperarea. Aceasta situatie lose-lose este eficienta cnd e nevoie de raspunsuri avantajoase iar partile au aceeasi putere. Cnd angajatii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmaresc "sa dea si sa primeasca" astfel nct ambele parti sa fie sau multumite sau nemultumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru ca este destul de eficient si pentru ca ambele parti fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de marketing angajatii s-au decis asupra logo-ului, dar nu si asupra culorii. Alegerea culorii se va face n functie de dorinta fiecaruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptata. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinnd o oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a

rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm hotarte sa-si atinga scopurile n mod exclusiv. FORAREA Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrngere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere productivitatea va scadea. n realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave COMPETIIA (CONFRUNTAREA) Competitia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiva si poate sa nu accepte compromisuri, si atinge obiectivele "pe socoteala" celuilalt. Desi aceasta situatie este winlose, este potrivita atunci cnd trebuie luata o decizie imediata si cu care nu toata lumea va fi de acord. Atunci cnd angajatii concureaza cu gndul " sa fie totul corect", ntotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict sa se rezolve asa cum si doresc ei. Niciodata nu urmaresc sa-i ajute pe ceilalti sa obtina ce vor. Devin foarte defensivi pe pozitia lor si nu nteleg motivul pentru care cei din jur nu vad lucrurile asa cum vad ei. Angajatii vor insista pe faptul ca ei fac ceea ce altii refuza sa faca, asa ca ei pretind un statut special. Cei care sunt obisnuiti cu competitia vor profita destul de des de cei care vor sa rezolve conflictul pe cale amiabila. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

15.Descrie i etapele medierii.Etapele medierii, identificate n lucrarea lui Christopher W. Moore, The Mediation Process, identific dousprezece faze ale stadiului micrii mediatorului: Stabilirea unei relaii cu prile n disput Construirea credibilitii prilor fa de capacitatea terului de a fi acceptat parte n conflict Promovarea raporturilor de cooperare dintre pri

Educarea prilor cu privire la procesul supus medierii Creterea angajamentului prilor n stingerea conflictului Selectarea unei strategii pentru a ndruma medierea Asistarea prilor n evaluarea diferitelor abordri de administrare i rezolvare a conflictului Coordonarea abordrilor prilor n sensul c sunt trasate obiectivele strategice, care nu sunt divergente fa de obiectivele individuale Colectarea i analiza informaiilor pe fundal Colectarea i analizarea datelor importante despre oameni, dinamici i substana unui conflict Verificarea i acurateea datelor Minimalizarea impactului datelor imprecise i nedisponibile Schiarea unui plan detaliat pentru mediere Identificarea strategiilor i a micrilor ulterioare necontingente care fac posibil obinerea unui acord Identificarea situaiilor specifice ale conflictului Construirea ncrederii prilor. Dezvoltarea strategiei cooperrii Pregtirea psihologic a prilor n disput pentru a participa la negocieri privind determinanii conflictului Capacitatea de a gestiona nivelul emoional negativ(stres, anxietate, suferin) Minimalizarea efectelor de tip stereotip Percepia legitimitii prilor i a problemelor generate Construirea sentimentului de ncredere Evitarea nenelegerilor i clarificarea receptrii corecte a mesajului Sesiunea de mediere

Lansarea negocierilor ntre pri Stabilirea unei tonaliti deschise i pozitive, prin mecanica exprimrii asigurnduse raporturile de parteneriat Stabilirea unor norme fundamentale i a unor criterii de comportament ce trebuie respectate Defularea emotiilor negative generate de stres, anxietate i suferin. Mediatorul este cel care asist prile n eliberarea emoiilor Delimitarea problemelor care au generat conflictul de zonele topice(nivelul emoional) Delimitarea hartei conflictului i stabilirea unei agende pentru derularea medierii Identificarea aspectelor cu topici extinse care vizeaz prile Obinerea acordului cu privire la tematica medierii conflictului Delimitarea succesiunii de probleme abordate Estimarea intereselor ascunse ale prilor n disput Identificarea intereselor substantivale, procedurale i psihologice ale prilor Educarea prilor n spiritul intereselor fiecreia Generarea opiunilor pentru acord Dezvoltarea contientizrii de ctre pri a nevoii de opiune multipl Reducerea angajamentului la poziii sau numai alternative Formularea opiunilor, alternativelor, n funcie de interesele prilor Evaluarea opiunilor pentru acord Revizuirea intereselor prilor i teoria scopurilor supraordonate Evaluarea modului n care interesele prilor pot fi ndeplinite prin opiuni disponibile Estimarea costurilor i beneficiilor. Exprimarea alternativ a satisfacerii intereselor

Negocierea final integrativ Acordul prin convergena ascendent a poziiilor Acordul final prin mediere Stabilirea etapelor procedurale pentru a face acordul operativ Evaluarea i procedura de monitorizare Formalizarea acordului i crearea unui mecanism de contrngere i angajament. Multe dintre etapele indicate se repet pe tot parcursul medierii: Construirea ncrederii prilor n capacitatea mediatorului de a stinge conflictul este un proces continuu. Constientizarea conflictului i a capacitii de soluionare a acestuia presupune modaliti de abordare diferite: Eu i Tu(la nceput prile conflictuale sunt dou individualiti distincte care ii propun ignorarea sau aplanarea conflictului Eu mpotriva Ta(conflictul devine distributiv i se manifest n mod competitiv) Eu mpreun cu Tine(primele raporturi colaborative, de parteneriat, sub sintagma NOI) Noi mpotriva problemei(Colaborarea, Compromisul). Nivelul dezvoltrii conflictului, stadiul latent de manifestare al acestuia, etapele anterioare ale conflictului i strategiile de stingere a situaiilor de tensiune i criz, vor influena, n mod fundamental, sarcinile pe care mediatorii trebuie s le ndeplineasc. Dac intervenia mediatorului se face n stadiul neles al conflictului, nainte de polarizarea problemei sau de escaladarea emoiilor negative, mediatorul are mai multe anse de reuit n nchiderea conflictului.

16.Analiza i i propune i msuri de lege ferenda privind Legea de organizare a profesiei de mediator Legea nr.192/2006, modificat prin Legea 370/2009.Medierea este definit, prin Legea 192/2006 ca o modalitatea alternativ de rezolvare a conflictelor, o procedur voluntar i confidenial prin care o ter persoan, neutr i imparial, fr putere de decizie, mediatorul, ajut prile s ajung mpreun la

o nelegere mutual acceptat, n vederea ncheierii conflictului. Prin Legea 370/2010 au fost aduse modificri Legii nr.192/2006 fiind modificat i definiia medierii. Medierea este o modalitate de rezolvare amiabil a conflictelor, cu ajutorul unei tere persoane specializate n calitate de mediator n condiii de neutralitate, imparialitate, confidenialitate i avnd liberul consimmnt al prilor. Modificarea defini iei a vizat eliminarea termenului alternativ. A fost astfel ndeprtat opinia conform creia alegerea medierii determin interdic ia de a mai apela la o alt metod de solu ionare a conflictului. Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului, ca persoan apt s faciliteze negocierile dintre ele i s le sprijine n soluionarea conflictelor, urmrindu-se obinerea unei soluii reciproc convenabile, eficiente i durabile. Medierea este o negociere asistat2. Este n esen dialog sau negociere cu implicarea unei tere pri. Caracteristicile medierii, desprinse din definiia legal sunt: neutralitatea, imparialitatea, confidenialitatea i voluntariatul procedurii medierii. Soluionarea prin mediere a conflictelor de munc care se circumscriu sferei conflictelor de drepturi este supus dispoziiilor Legii nr.192/2006 privind medierea i profesia de mediator. Legea prevede, ca principiu, dreptul prilor de a apela la mediere att nainte de declanarea unui proces n instan ct i dup declanarea acestuia. n consecin, prile aflate n conflict - organizaii sindicale i patronale, n cazul nclcrii de ctre o parte a legii sau a unui contract colectiv de munc - angajatul i angajatorul, n cazul n care sunt n disput subiecte care privesc un contract individual de munc sau legea - , pot apela la mediere att nainte de declanarea unui proces n instan, ct i dup declanarea acestuia. Calificarea mediatorilor i procedura rezolvrii prin mediere a conflictului se fac n conformitate cu dispoziiile Legii nr.192/2006 privind medierea i profesia de mediator. Organizarea sistemului actual de soluionare amiabil a conflictelor colective de munc n Romnia este n vigoare nc din anul 1999. Nu existat, ns, pn la studiul realizat de ctre APM i SAR, o evaluare a modului n care au fost puse n practic prevederile legale, ce funcioneaz i ce nu, precum i motivele care determin starea2 Christopher W. Moore, The mediation process, p.17

actual. Dei, n general, n Europa, partenerii sociali privesc favorabil organizarea sistemelor de soluionare a conflictelor din statele naionale, Romnia este una dintre puinele ri care se evideniaz prin atitudinea negativ att a angajatorilor, ct i a sindicatelor fa de reglementrile existente la nivel european3. Necesitatea reformrii sistemului de soluionare amiabil este evident, iar studiul de fa ncearc s ofere un punct de plecare ancorat n realitate pentru gsirea unor soluii realiste i funcionale. Legea nr. 192/2006 este prima reglementare din Romnia care stabilete cadrul legal de aplicare a medierii n relaie cu sistemul judiciar. Legea prevede ca principiu dreptul prilor de a apela la mediere att nainte de declanarea unui proces n instan, ct i dup declanarea acestuia. n ceea ce privete modalitatea de soluionare prin mediere a unui conflict aflat pe rolul instanelor de judecat, Legea reglementeaz acest subiect n Seciunea a V-a a celui de-al cincilea capitol. Astfel, se prevede c medierea poate avea loc la iniiativa prilor sau la recomandarea instanei, prile putnd soluiona, prin mediere, numai o parte sau toate problemele care fac obiectul litigiului. Pe durata desfurrii medierii, dar nu mai mult de 3 luni, cursul perimrii cererii de chemare n judecat este suspendat. Legea prevede un stimulent pentru soluionarea, prin mediere, a conflictului dedus judecii, prin restituirea taxei de timbru pltite la nvestirea instanei, n cazul soluionrii conflictului prin mediere. Legea cuprinde dispoziii speciale pentru rezolvarea, prin mediere, n cazul unui litigiu civil aflat pe rolul instanelor de judecat, a conflictelor de familie i a cauzelor penale. Legea privind medierea i organizarea profesiei de mediator prevede c, n cazul conflictelor de munc, se aplic dispoziiile speciale referitoare la mediere, existente n3 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2006) Collective dispute resolution in an enlargerd European Union; http://eurofound.europa.eu/eiro/thematicfeature15.html

aceast materie. Astfel, art. 73 alin 2 stipuleaz c Medierea conflictelor de munc rmne supus dispoziiilor prevzute de legile speciale. n concluzie, relevm faptul c Legea privind medierea i organizarea profesiei de mediator reprezint un suport legal eficient pentru dezvoltarea aplicrii medierii n Romnia i un reper pentru reglementri viitoare ale medierii pe domenii de aplicare. n prezent, soluionarea prin mediere a conflictelor de munc este reglementat prin Legea nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc i prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional pentru anii 2007-2010. Aceste prevederi legale reprezint dispoziii legale speciale pentru materia rezolvrii, prin mediere, a conflictelor de munc. Cadrul legal menionat se completeaz cu dispoziiile Legii nr.192/2006 privind medierea i profesia de mediator, care reprezint legea general n materie. Legea privind soluionarea conflictelor de munc face o clasificare a conflictelor de munc n dou mari categorii:conflictele de interese i conflictele de munc. Principala diferen ntre cele dou tipuri de conflicte definite de lege se face n funcie de criteriul sursa (cauza) conflictului, astfel: n cazul conflictelor de interese, sursa conflictului o reprezint tensiunile

dintre pri legate de nceperea, desfurarea i ncheierea negocierilor colective; n cazul conflictelor de drepturi, sursa conflictului o reprezint nclcarea

unor drepturi prevzute prin contracte colective sau individuale de munc sau nclcarea legii de ctre una dintre pri. n funcie de cele dou tipuri de conflict de munc, prile implicate n conflict pot fi: n cazul conflictelor de interese: organizaii sindicale vs organizaii

patronale (la nivel de unitate, grupuri de uniti, ramuri sau la nivel naional);

n cazul conflictelor de drepturi: organizaii sindicale vs organizaii

patronale (la nivel de unitate, grupuri de uniti, ramuri sau la nivel naional) sau angajat vs angajator.

17.Principiile medieriiMedierea se bazeaza pe urmatoarele principii : Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia partile sunt libere sa decida daca accepta procesul de mediere si acordul rezultat. Partile se pot retrage oricnd din procesul de mediere. Acceptul n cunostinta de cauza este principiul care afirma dreptul partilor de a fi informate cu privire la procesul de mediere nainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat Autodeterminarea/ caracterul individual este principiul care afirma dreptul si capacitatea partilor de a-si defini propriile probleme, nevoi si solutii Impartialitatea si neutralitatea mediatorului este principiul care afirma dreptul partilor la un proces de mediere corect, fara partinire. Impartialitatea presupune ca mediatorul sa nu fie partinitor fata de parti si sa conduca procesul echilibrat. Neutru presupune ca mediatorul sa nu aiba legatura si sa nu se afle in conflict de interese fata de parti si fata de subiectul disputei Confidentialitatea este principiul care garanteaza confidentialitatea informatiilor primite de mediator de la partile n disputa Din principiile medierii decurg drepturile partilor si rolul mediatorului.

18.Lobbyingul n asigurarea democra iei participative.

transparen ei

decizionale

i

a

n Romnia, activitatea de lobbying este prezent, ns, foarte puin din punct de vedere oficial, ea nefiind, nc, reglementat din punct de vedere juridic. n trecut, anumite guverne i-au asumat rspunderea pentru un pachet legislativ care cuprinde i prevederi ce

sancioneaz traficul de influen, discuii pentru reglementarea lobbying-ului existnd nc din perioada anilor 1993 1994. n SUA, unde exist o lege a lobby-ului4 (de peste opt ani), acesta este definit ca o aciune declarat de influenare a Guvernului, Parlamentului sau autoritilor locale, n genere, n favoarea mediilor de afaceri. Potrivit legii americane, persoana care se ocup de lobby trebuie s notifice, att Senatului, ct i Camerei Reprezentanilor, cnd ncepe o campanie de lobby i s depun un raport cu privire la aciunile ntreprinse i la instituiile cu care a luat legtura. Legea adoptat n SUA interzice unui parlamentar sau oricrui funcionar public s primeasc bani pentru a susine o cauz, ntruct atunci devine suspect de mit i trafic de influen. n acest context, intervine rolul lobby-ului. Prin lege, acesta are dreptul s primeasc bani pentru a convinge o autoritate public s promoveze, s accepte un anumit proiect, n defavoarea altuia. Campaniile de lobby (care au fcut mare vlv n SUA), au fost iniiate, ndeosebi, n industria tutunului, a alcoolului, a cafelei i a petrolului, precum i n domenii sensibile ca armamentul, modernizarea infrastructurii, informatizarea unor reele etc. n Romnia s-au desfurat diverse activiti avnd un coninut asemntor celor de lobby. Spre exemplu, aciunile ntreprinse de Asociaia Cresctorilor de Porci, aciunile de promovare extern a imaginii Romniei (inclusiv pe lng Parlamentul Europei), aprobarea creditelor BEI n urma strngerii de semnturi n rndul locuitorilor Capitalei, meninerea unor taxe vamale joase la importul de zahar (pentru producerea buturilor alcoolice i rcoritoare) etc. Relevm faptul c n jurul comisarilor europeni de la Bruxelles sunt nu mai puin de cca. 10 000 de firme de lobbying care susin interesele diferitor grupuri. n Romnia, lobbying-ul este foarte puin prezent la nivel tiinific i foarte prezent la nivel empiric. n schimb, ns, tot n Romnia, firme britanice i americane, specializate n afaceri publice i lobbying, nu au nici un fel de problem n a derula asemenea activiti. Spre exemplu, Central Europe Consulting, organizaie condus de Guy Borrow, reprezint,4 americanii numesc aciunea lobby i nu lobbying (aa cum susinem noi a fi corect n.a.)

n mod oficial, nc din anul 1995, interese ale marilor operatori din industria tutunului, alcoolului i cafelei. "Obiectivul nostru principal este de a asista companiile n administrarea eficient a relaiilor cu autoritile", a declarat Guy Borrow ntr-un interviu pentru revista Capital5. Firma sa ofer servicii de lobby pe teme care necesit modificarea legislaiei. Cel mai bun exemplu este cel al campaniei fcute pentru industria tutunului i pentru cea a cafelei, n intenia de a stopa creterea accizelor. n privina reglementrii, prerile sunt mprite. n afara firmelor strine, celelalte organizaii evit s foloseasc formula lobby pentru a denumi activitile lor pe care, ns, le numesc consultan, servicii de promovare sau de consiliere. O monitorizare a presei scrise i audio-vizuale ne duce la concluzia c, n perioada anilor 1990-2000, au existat activiti de influenare a activitii legislative sau executive. Ca exemplu, menionm activitile unor organizaii neguvernamentale sau campaniile de pres. Cercetrile ntreprinse n mediul de afaceri, politic sau n cel al mass-mediei arat c lobbying-ul este benefic i normal pentru democraiile moderne. Totodat, se apreciaz c profesia de lobby-ist nu ar trebui reglementat corporatist, dup cum intrarea/ieirea de pe o asemenea pia nu ar trebui s fie controlat de autoritatea public, ea constituind apanajul profesiilor liberale. n unele ri din Europa, lobbying-ul este interzis. Spre exemplu, n Frana este interzis constituirea unor firme sau grupuri care s apere interesele particulare, deoarece francezii consider c este anormal ca ntre autoritate i cetean s se interpun cineva care s mai obin i profituri din aceast activitate. n Belgia, Luxemburg, Portugalia i Grecia nu exist reguli cu privire la activitile de lobby. Germania, Olanda i Danemarca permit sau, mai corect formulat, tolereaz lobby-ul. n Marea Britanie nu exist liste cu persoanele care fac lobby dar, nc din anul 1991, Parlamentul a cerut crearea unui registru al lobby-tilor i a unui cod de conduit. Aplicarea lui merge pn la eliminarea, din casta lobby-tilor, a persoanelor care nu i declar toate veniturile de pe urma acestor activiti.5 D. Nedelcu, M. Preoteasa, Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influen, Capital 11/13.03.2003

Potrivit registrului adoptat, jurnalitii trebuie s declare activitatea pentru care au fost acreditai, dar i toate celelalte ocupaii pentru care sunt pltii n raport cu accesul lor privilegiat n Parlament. O activitate intens de lobby se desfoar n SUA. Aici se consider c interesul naional, unul din fundamentele delegrii puterii i ale suveranitii, nu este ntotdeauna suficient pentru a putea constitui criteriul perfect pentru satisfacerea nevoilor colective ale poporului suveran, mai ales pe msur ce grupurile sociale se dezvolt i se diversific. n Romnia nu exist, actualmente, o legislaie special, ns nici nu este interzis lobby-ul. Pentru a desfura asemenea activiti, sunt invocate dou legi, respectiv, Legea nr. 554/2000 privind accesul la informaiile publice i Legea nr. 52/2003 privind transparena. Dezbaterile desfurate n aceast direcie relev faptul c traficul de influen poate fi relevat numai printr-un lobbying oficial, transparent i declarat. Activitatea de lobbying presupune pregtirea i implementarea unei strategii n afacerile publice i n relaiile cu autoritile, bazate pe planuri de afaceri ale organizaiilor, cu scopul prentmpinrii dificultilor care ar putea aprea. O firm de profil, cum este CEGOR, ofer i servicii de lobby pe probleme specifice, care pot necesita amendamente sau clarificri n legislaia existent, de monitorizare a media i a iniiativelor legislative i ntocmete rapoarte pe subiecte specifice. Piaa romneasc i, n general, mediul de afaceri sufer, actualmente, n Romnia, de un gol imens, datorit inexistenei unor organizaii prestatoare de servicii de lobbying. Interesele mediului de afaceri sunt, datorit acestui gol, neglijate, cel puin la fel de neglijate ca i punile de legtur informaional dintre acesta i societatea civil.

19. Descrie i i analiza i politicile de lobbying i advocacy.

Termenul de advocacy se confunda in mod frecvent, si eronat, cu cel de lobby. Lobby se refera la actul de a promova sau a se opune unei legislatii specifice, unor candidati politici sau a vota initiative legislative. Prin urmare, lobby afecteaza direct rezultatele legislative si electorale. Pe de alta parte, advocacy promoveaza teme, idei, valori, si sprijina dialogul larg asupra problemelor sociale si politice. Cu alte cuvinte, advocacy cauta solutiile efective, nu initiativele legislative. Astfel, atunci cand organizatiile non-profit fac advocacy, ele pun in discutie diverse aspecte ale societatii, fie ca atentioneaza indivizi asupra comportamentului lor, angajatori in ceea ce priveste regulamentul intern sau guvernul asupra legilor. Lobby se refera la acele actiuni de advocacy care incearca sa influenteze legislatia. ! Diferentierea acestor doua aspecte este importanta in primul rand pentru ca acele legi care limiteaza actiunile de lobby nu se aplica tuturor actiunilor de advocacy. !

20. Coaching-ul: procedur de solu ionare a conflictelor.Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii Coaching-ul pentru solu ionare Aprut n versiunea ntreprindere la sfritul anilor 80 n Statele Unite i 90 n Frana, coaching-ul se dovedete a fi un mod de asistare a dezvoltrii individuale. Obiectivul su acoper dou aspecte cu aceeai finalitate: Depirea unei dificulti/ stri de criz/conflict Optimizarea punerii n practic a unui proiect/comportament.6

Coaching-ul reprezint un mod de trecere de la o stare actual la o stare dorit, o form de conduit a schimbrii la nivelul unei persoane sau al unui grup de persoane. Derularea coaching-ului pentru soluionare este similar cu derularea medierii i presupune: Clarificarea naturii conflictului6 Pierre Angel, Patrick Amar, Emilie Devienne, Jacques Tence, Dicionar de coaching, concepte,practici, instrumnete, perspective, Ed. Polirom, 2008,p. 85

1. Conflictele relaionale-se datoreaz naturii sau calitii relaiei dintre pri. 2. Conflictele informaionale-se datoreaz absenei informaiei sau interpretrii

diferite fcute de ctre pri. Nenelegerile sunt astfel de situaii frecvent conflictuale generate de receptarea incorect a mesajelor3. Conflictele structurale-datorate unei realiti intangibile, dar neacceptate de ctre

pri.4. Conflictele de valoare-se datoreaz

unor criterii culturale diferite ntre

pri(convingeri, valori, principii).5. Conflictele de interese-sunt cauzate de o divergen asupra repartiiei bunurilor

materiale i nemateriale. Care sunt persoanele fizice i/sau juridice implicate realmente n conflict Trebuie soluionate posibilele situaii de conflicte de manipulare, n care actorii conflictului sunt diferii fa de cei implicai n mod direct n conflict(exist un alt mod de antagonism). Care sunt, pentru fiecare dintre pr i, mizele aflate efectiv n centrul conflictului? La o astfel de introspecie, se poate constata absena antagonismului; ceea ce rezumm sub sintagma: Nu avem nimic de mprit, practic... Conflictele sunt generate de foarte multe ori de amalgamarea, interpretarea defectuoas a unor emoii, triri, afecte. Care sunt rela iile dintre pr ile implicate n conflict? Cum pot fi calificate? Este determinant stabilirea conflictelor asimetrice/de putere. n astfel de conflicte structurale, mediatorul sau iniiatorul coaching-ului se vor centra pe estomparea diferenelor de putere ntre pri. Pot evolua aceste rela ii? Care sunt diferitele ipoteze pentru a face aceste rela ii s evolueze? Au mai existat tentative de a gsi solu ii pentru a rezolva acest conflict din partea unuia sau altuia dintre protagoniti? Care Au euat complet aceste tentative? Care au fost beneficiile aduse?

Care este minimum de rezultat ateptat de ctre pr i la finalul medierii/coaching-ului? Prile sunt investigate separat Care este minimum de rezultat pe care vrea s l ob in, n viziunea uneia dintre pr i, partea advers? Prile sunt investigate separat Ce anume este pregtit, la nivelul intereselor, s piard fiecare parte? Care sunt punctele de regret? Investigaia va stabili marja de negociere, punctul acceptabil de compromis pewntru fiecare dintre pri. Dac nu determinm acest aspect, riscm ca la finalul medierii sau al procedurii de coaching, conflictul s nu se sting, ci s i modifice starea, fiind retrimis n registrul latent.

21. Teorii moderne privind conflicteleConflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( "Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent", Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor: 1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale. 3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall ("Organizations. Structures,

Processes and Outcomes", Prentice-Hall International.Inc.,1996) "Conflictul este un proces organizational inerent".Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea "Rezolvarea conflictelor si negocierea", Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16). 1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa "impinga "organizatia dinspre haos inspre performanta; conducerea "intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. .