1. Raporturile de concuren pe pia

X este un hotel de lux dintr-o capital est-european. La puin vreme dup inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocuprii camerelor i tariful mediu real/Average Daily Rate (n USD) estimate prin buget i, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic dup cum urmeaz:

Figura 1.1

Figura 1.2 Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menionate, graficele urmtoare arat evoluia ratei ocuprii camerelor, nivelul pe zile din sptmn a ratei ocuprii camerelor i, respectiv, RevPAR pentru o zi (n USD) - vezi manualul.

Calculai tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei octombrie 1999-aprilie 2000, precum i pe total perioad.

Figura 1.3

Figura 1.4

Figura 1.5

Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe pia, a nregistrat

urmtoarele niveluri ale ratei ocuprii camerelor i, respectiv, ale tarifului mediu real (n USD):

Figura 1.6 Z este un alt hotel direct concurent, deschis naintea hotelului X. Graficul urmtor prezint distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998, octombrie 1998-septembrie 1999 i, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000, pentru cele trei hoteluri, rata calculat ca raport ntre cota deinut de camerele ocupate ale fiecrui hotel n total camere ocupate ale celor trei hoteluri i cota de pia a fiecrui hotel fa de total camere disponibile. Cotele de pia ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% i, respectiv, 42,57%.

Pentru fiecare dintre cele trei perioade i pentru fiecare hotel, calculai cota deinut de camerele ocupate n total camere ocupate ale celor trei hoteluri la un loc.

Figura 1.7

Numrul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a evoluat astfel:

- camere ocupate - Ani Luni 1998 1999 2000

ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie

10.462 10.966 8.359 13.029 13.625 12.378 8.710

7.445 9.870 11.667 11.462 12.903 13.929 12.630 10.572 15.704 15.713 15.182 11.059

10.247 13.831 13.638 12.538

Care este numrul de camere al hotelului X? n urmtorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluie pe luni a

abaterii fa de 100% a ratei menionate. La rndul su, tariful mediu real (n USD) a nregistrat o evoluie oscilant (ultimul grafic).

Figura 1.8

Figura 1.9

La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotrt meninerea tarifelor afiate din anii precedeni:

Date fiind creterea general a numrului de camere ocupate, precum i evoluia raportului de fore pe pia, n condiiile meninerii tarifelor afiate, vi se cere s estimai rata ocuprii camerelor, tariful mediu real i RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei mai 2000-aprilie 2001.

2. Indicatorii circulaiei turistice i structura cifrei de afaceri

La un hotel de lux din Bucureti, la sfritul anilor n-1 i n, departamentul resurse umane, prin serviciul evidene statistice, a stabilit circulaia turistic i rezultatele de cifr de afaceri din tabelele care urmeaz. n anii respectivi, etajele hotelului au fost nchise succesiv, pentru efectuarea de lucrri de modernizare. Vi se cere s completai tabelele cu valorile care au fost omise.

Indicatori Anul n-1 Anul

n n/n-1 (%)

Capacitate nominal (zile-camere) 154.395 154.395 100,0 Camere disponibile 95.483 90.698 Camere indisponibile (n renovare) 58.912 Grad de disponibilitate a camerelor (%) 61,8 Tarif mediu real (USD) 183 184 Sosiri de turiti, din care: - romni - strini

24.300

38023.920

416 21.658

nnoptri, din care: - romni - strini

56.868

55.733

51.322

795

Camere ocupate 47.903 91,8 Durata medie a ederii (nopi), din care: - romni - strini

Rata ocuprii capacitii nominale (%) Rata ocuprii camerelor disponibile (%)

Indicele de frecventare (turiti) RevPAR (USD)

Structuri (%)

Nr. crt.

Puncte de

vnzare

Sume (mii lei) n cadrul categoriei

n total cifr de afaceri

I PRESTRI DE SERVICII Cazare Telefon Rent a car Spltorie Piscin Frizerie Chirii Pay TV Business center Comision taxi Alte prestaii

138.275.721123.800.351

3.777.438311.252690.548144.933776.429

3.859.2751.331.520

358.000141.405

100,0 - - - - - - - - - - -

II ENERGIE TERMIC 1.686.649 100,0 III ALIMENTAIE

Corso Balada Room service Bar Intermezzo Bar Luna Bar Belvedere Bar Panoramic Bar Picolo Minibaruri Casa de comenzi

7.366.2763.456.5413.992.4771.950.620

245.547203.21327.408

434.7182.376.9492.380.640

100,0 - - - - - - - - - -

IV VNZRI MAGAZINE Etajul II Mezanin Magazin piscin

416.122385.882

100,0

6,6

- - -

TOTAL GENERAL - 100,0

3. Indicatori ai activitii de cazare

Pentru un hotel de lux, se dau urmtoarele informaii cifrice de baz (indicatori primari):

Indicatori Buget (prognoz) Realizat Capacitatea n nr. camere Zile de funcionare n luna respectiv Nr. camere disponibile Capacitatea n nr. locuri Nr. locuri disponibile Nr. camere ocupate Nr. camere eliberate Nr. camere rmase ocupate de pe o zi pe alta Nr. sosiri Nr. nnoptri Nr. nnoptri aferente rezervrilor iniiale Nr. nnoptri clieni fr rezervare Nr. nnoptri aferente anulrilor Nr. nnoptri no-show (neprezentare) Nr. lucrtori cazare Nr. ore de munc total cameriste Norme de lucru pentru cameriste: - pentru o camer eliberat - pentru o camer rmas ocupat Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare, pauze etc. Tarif mediu afiat (fr TVA, n EUR) Cifra de afaceri net (fr TVA) din cazare Cheltuieli fixe cu personalul (recepie) Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) Total cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli directe fixe Alte cheltuieli directe variabile Total alte cheltuieli directe Total cheltuieli directe Marja net

100 31 3.100 190 5.890 2.015 900 1.115 1.450 2.620 2.660 120 100 60 12 967

30 min 20 min

145 180 322.400 48.520 15.960 64.480 38.700 9.720 48.420 112.900 209.500

100 31

190

2.170 900

1.720 2.930 2.975 135 110

15 1.538

30 min 20 min

180 336.350 40.980 24.605

38.700 30.265

Calculai i completai poziiile rmase libere n coloana de realizat. n continuare, ntr-un tabel asemntor, att pentru buget, ct i pentru realizat, vi se cere s stabilii valoarea urmtorilor indicatori derivai (vezi

manualul; calculele se vor face cu 2 cifre dup virgul; pentru fiecare indicator trebuie precizat unitatea de msur):

rata ocuprii camerelor; rata ocuprii locurilor; indicele de frecventare; rata dublei ocupri; durata medie a ederii; rata rezervrilor, adic [(nnoptri aferente rezervrilor iniiale -

nnoptri aferente anulrilor) / total nnoptri efective] x 100; rata anulrilor, adic (nnoptri aferente anulrilor / nnoptri

aferente rezervrilor iniiale) x 100; rata no-show; RevPAR; rata realizrii fixului hotelului; tariful mediu real; marja net/camer ocupat; marja net/nnoptare; rata cheltuielilor de personal; cheltuieli de personal/nnoptare; cheltuieli de personal/camer ocupat; cheltuieli variabile cu personalul/camer ocupat; camere curate/ora de munc a cameristei; marja net/lucrtor cazare.

4. Marja departamentelor

ntr-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, iar preul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei.

tiind c marja net a departamentului cazare este de 70%, iar cea a departamentului alimentaie - de 20%, se pune ntrebarea cte mese trebuie servite pentru a obine marja net n sum absolut aferent nchirierii unei camere? Marja net procentual se determin prin raportare la cifra de afaceri fr TVA, respectiv la tariful i preul fr TVA.

5. Evidenierea indicatorilor de performan

Tabelele i graficele urmtoare prezint indicatorii de performan pentru o sptmn anume i pentru ntreaga lun februarie (MTD) ai hotelului "Sample", precum i comparaia cu nivelurile agregate ale acelorai indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenei directe (Competitive Set). Cei mai importani indicatori sunt tariful mediu real (ADR), rata ocuprii camerelor i RevPAR. Datele fac parte dintr-un documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, n SUA, operatorilor hotelieri li se ofer informaii detaliate care fac posibil surprinderea evoluiei istorice i fundamentarea deciziilor viitoare, n contextul aplicrii procedurii de yield management. Grupul de hoteluri concurente este stabilit de directorul hotelului de referin i cuprinde patru sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunotina Star a propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntar, dar hotelurile pltesc datele primite. Calculai rata ocuprii camerelor pentru fiecare segment de clientel n parte. Facei proba. De asemenea, interpretnd toate datele din tabele i de pe grafice, inclusiv raportndu-v la concuren - perceput ca o medie - vi se cere s descriei ct mai amnunit hotelul "Sample" (amplasament probabil, servicii oferite, clientel etc.). Cum s-ar putea explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract (probabil pentru individuali), dar i tarifului de tranzit?

6. Compensarea reducerilor tarifare

i a impactului debitelor

A. n cazul acordrii de reduceri la tarifele de cazare, se pune problema cte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa diferena. Pentru a obine aceeai marj net total, ar trebui ocupat un procent de camere suplimentare dup cum urmeaz:

[(marja net pentru o camer nainte de reducere / marja net pentru o camer dup reducere) - 1] x 100

Cazul A.1 ntr-un hotel, camera n regim de single are tariful afiat fr TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun nu se acord niciodat reduceri. Cheltuielile directe pentru camer (care permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR i cuprind: splatul lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curenie, produse de primire (articole de igien) i imprimate plasate n camer, produse oferite gratuit n camer (o bucat de ciocolat aezat pe noptier), cheltuieli de personal aferente lucrului de ctre o camerist timp de 1/2 or.

Dac nainte de acordarea reducerii se nchiriau 10 camere, ntrebarea este cte camere vor trebui ocupate dup acordarea unei reduceri de 20% astfel nct marja net total s nu aib de suferit. Construii un tablou artnd care este procentul necesar de camere suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, pn la 70%. Cazul A.2 ntr-un alt hotel, camera n regim de single are tariful afiat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile directe pentru camer sunt de 15 EUR. O agenie de turism solicit o reducere fa de tariful afiat de 25%.

tiind c hotelul are ocupate iniial 32 de camere, se pune problema cte camere vor trebui nchiriate suplimentar pentru a obine aceeai marj net.

Cazul A.3 ntr-un alt caz, tariful afiat fr TVA pentru camera n regim de single, micul dejun inclus i cheltuielile directe sunt de 30 EUR, 3 EUR i, respectiv, 12 EUR. Se solicit o reducere de 20%.

Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar pentru meninerea marjei nete totale?

B. Debitele au un impact negativ msurabil. ntr-un hotel, tariful

mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preul mediu cu TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale aferente unui lucrtor sunt de 75.000.000 lei. Suma lunar a debitelor este de 180.000.000 lei, recuperarea lor fcndu-se, n medie, la interval de o lun.

Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor, banca factureaz cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preul" debitelor poate fi exprimat prin dobnd. De asemenea, se poate considera c debitele reprezint echivalentul unui numr suplimentar de camere ocupate sau de mese servite ori al disponibilizrii unui numr de lucrtori.

Care este numrul anual corespunztor de camere, mese i,

respectiv, lucrtori n cazul hotelului considerat? Numrul de camere i de mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real i a preului mediu fr TVA, precum i a unor marje nete de 75% pentru cazare i, respectiv, de 25% pentru alimentaie.

7. Rata marjei cheltuielilor variabile

Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile st la baza modelului pragului de rentabilitate propus n manual. Pragul de rentabilitate se poate determina prin urmtorul algoritm: Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fr TVA - cheltuielile

variabile Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de

afaceri fr TVA) x 100 Cifra de afaceri critic = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critic

/ ncasarea fr TVA pentru o camer ocupat

Cazul A. ntr-un restaurant, n decurs de o lun s-a nregistrat urmtoarea cifr de afaceri fr TVA:

Categorii Suma (EUR) % Preparate culinare Buturi

79.840 19.960

80,00 20,00

Total 99.800 100,00 Structura cheltuielilor a fost urmtoarea:

Nr. crt. Cheltuieli

Suma (EUR) %

1 2

Materii prime alimentare Buturi Total cost de achiziie Marja brut

28.231 5.523

33.754 66.046

35,36 27,67 33,82 66,18

3 4 5 6 7 8 9

Personal Cheltuieli salariale aferente ntreprinztorului Energie Lenjerie/Curtorie Liste pentru meniuri Animaie Altele Total cheltuieli controlabile Rezultat brut din exploatare

49.540 3.000 5.998 1.339

225 2.860 2.488

65.450 596

49,64 3,01 6,01 1,34 0,23 2,87 2,49

65,58 0,60

Nr. crt. Cheltuieli

Suma (EUR) %

10 11 12 13

Chirie ntreinere Amortizare Dobnd Total alte cheltuieli Profit brut

3.500 1.000

300 150

4.950 - 4.354

3,51 1,00 0,30 0,15 4,96

- 4,36 Aplicarea algoritmului de calcul este condiionat de separarea cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporionale. ntr-o variant, separarea se poate face stabilind direct n sum absolut pentru fiecare tip de cheltuial care este componenta fix, urmnd ca partea variabil s fie calculat prin diferen. De asemenea, componenta variabil poate fi exprimat ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dac nu suntem siguri de caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerat fix.

Componenta variabil Nr. crt.*

Componenta fix (EUR) EUR %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

- -

45.000 3.000 5.000 800 225 2.860 2.000 3.500 1.000 300 150

28.231 5.523 4.540

- 998 539

- -

488 - - - -

35,36% din CA preparate 27,67 din CA buturi 4,55% din CA total 1,25% din CA preparate 0,54% din CA total 0,49% din CA total

63.835 40.319 * Vezi tabelul precedent. Determinai pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri critic. Acelai algoritm i, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau i la baza previzionrii unor indicatori.

a) Pentru planificarea profitului, se pune ntrebarea care este cifra de afaceri necesar pentru a atinge o anumit sum a profitului brut. De exemplu, 20.000 EUR. Fiind prestabilit n sum fix, profitul se aseamn cu cheltuielile fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi att cheltuielile fixe, ct i profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se modific. Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor

variabile b) La modificarea costurilor, n particular a cheltuielilor fixe, poate fi stabilit influen direct asupra profitului brut pe care o are reducerea acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR:

Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe = marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe

c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte

asupra profitului, pe care le putei msura. Cheltuielile fixe probabil c vor rmne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, n cazul nostru, dac din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% - 40%, pstrnd rata costului de achiziie de 35,36%, cheltuielile aferente materiilor prime alimentare (costul de achiziie) se vor modifica corespunztor. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880 EUR, iar costul de achiziie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din buturi i cheltuielile aferente buturilor se vor modifica i ele. Alte categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificri, n sensul c, odat cu creterea cifrei de afaceri din preparate, ar crete i consumul de energie din buctrie (componenta variabil reprezint 1,25% din cifra de afaceri din preparate culinare). Odat modificate cheltuielile variabile, se aplic formula de calcul de la punctul b. d) Tot n sensul planificrii profitului, se determin modificarea profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creterea cifrei de afaceri la 180.000 EUR, cu meninerea structurii iniiale. Care este noua valoare a profitului?

Se aplic formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor variabile rmne nemodificat. Pe aceast baz se recalculeaz marja cheltuielilor variabile.

Cazul B. Un hotel cu pensiune complet are 50 camere, cu 100 locuri. Restaurantul numr 50 locuri la mas. Structura cifrei de afaceri nete (fr TVA) este urmtoarea:

cazare - 60%; preparate culinare - 30%; buturi - 10%.

Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual: costurile cu curenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazrii; splarea lenjeriei cost 5% din cifra de afaceri din cazare i din

vnzarea preparatelor culinare la un loc; costul de achiziie pentru materiile prime alimentare este de 45%

din cifra de afaceri aferent preparatelor respective; costul de achiziie pentru buturi este de 20% din cifra de afaceri

aferent buturilor.

a) Care este cifra de afaceri critic a hotelului i care este cifra de afaceri minim corespunztoare cazrii dac cheltuielile fixe sunt de 68.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaii de gradul I. 1

b) Cunoscnd deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere s calculai cifra de afaceri aferent preparatelor culinare pentru un loc la mas astfel nct s fie acoperite costurile.

c) Meninnd cheltuielile fixe, trebuie s determinai cifra de afaceri total pentru obinerea unui profit de 42.000 EUR.

d) Pentru aceleai cheltuieli fixe, se pune ntrebarea care este profitul generat de o cifr de afaceri de 170.000 EUR.

8. Efectele economice ale contractului

de franciz

n cazul unui hotel de lux avnd ncheiat un contract de franciz, prin care a fost inclus ntr-un lan hotelier internaional, acionarii au solicitat o analiz pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere s completai locurile rmase libere n tabelul care urmeaz.

Indicatori Anul n-4 Anul n-3

Anul n-2

Anul n-1

Anul n

Sosiri de turiti, din care: - romni - strini

24.175

4.785 19.390

30.633

6.338

24.300

3.967

20.114

3.315

22.324

4.281

Turiti strini sosii urmare a apartenenei la lan Pondere din total strini

5.520 28,47

6.101

4.824

3.981

3.234

Venituri din exploatare (USD), din care: - din cazare - din alimentaie - din servicii asociate - din alte activiti

5.639.496

4.270.207 737.960 466.656 164.673

12614.418

9.678.472 1.637.476 1.207.647

4.958.982 806.293 625.079 87.450

5.060.074 863.457 756.737 320.642

7.850.110 1.181.177 1.004.498

395.882 Venituri aferente turitilor strini (USD)

4.391.182

9.932.449

5.347.122

5.579.289

8.111.255

Rata marjei veniturilor din exploatare (%)

42,45

45,11

40,95

41,89

46,20

Marja veniturilor aferente turitilor strini (USD) Partea din marj aferent turitilor sosii urmare a apartenenei la lan Marja respectiv cumulat

1.864.057

530.697 530.697

1.655.758

Plata pentru franciz (USD) Plata cumulat

500.000 500.000

500.000

1.000.000

500.000

500.000

500.000

Diferena anual (USD) Diferena cumulat

30.697

Echilibrul anual plat/marj (%) Echilibrul cumulat plat/marj

94,22

60,40

Marja luat n calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentai justeea analizei efectuate.

Dat fiind expirarea n perspectiv a actualului contract de franciz, ai recomanda prelungirea aplicrii acestuia? Dac da, vi se cere s propunei un sistem de plat n funcie de rezultatele economice ale activitii. Simulai aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n i stabilii care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferena" din tabel), anual i cumulat, precum i ale echilibrului exprimat ca raport ntre plat i marj, de asemenea anual i cumulat.

9. Fia postului

Bazndu-v pe profilul ocupaional (vezi anexa), ntocmit sub egida Ministerului Muncii, i pe informaiile din manual, elaborai fia postului-cadru pentru funciile de recepioner la hotel, buctar, chelner (osptar) i, respectiv, barman. Fia postului cuprinde*:

1. postul (denumirea); 2. poziia (marca, respectiv numrul de identificare); 3. compartimentul; 4. cerinele (studii, experien/vechime, alte cerine specifice); 5. relaiile postului (ierarhice - "este subordonat..." i, respectiv, "are

n subordine..." -, funcionale, de colaborare); 6. atribuiile, lucrrile, sarcinile; 7. limitele de competen (deciziile ce intr n competena postului); 8. responsabilitile (rspunderea fa de ndeplinirea atribuiilor).

Evident c, n total fi a postului, "atribuiile, lucrrile, sarcinile" dein ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie tiut c fia postului se elaboreaz pentru fiecare post/salariat n parte, n funcie de specificul muncii. n aceste condiii, o astfel de fi-cadru poate constitui un ghid de lucru pentru elaborarea fielor individualizate (fiele propriu-zise).

* R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureti, Editura Expert, 2000, p. 158

10. Alegerea produselor de primire

i elaborarea unei carte de calitate

Tocmai ai fost numit() asistent() de direcie la hotelul BLEU AZUR, independent, cu 200 de camere, a crui deschidere este prevzut pentru perioada imediat urmtoare. Hotelul este amplasat pe litoral, la ieirea dintr-o mare staiune balnear - totodat centru economic, cultural i turistic - n vecintatea cazinoului i a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaional. Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumtori sau nefumtori), cu urmtoarele dotri standard: baie i cabin WC separate, minibar, TV cu 6 canale i sitem video privat, telefon cu linie direct. La comand, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator, Internet. Serviciile de restauraie sunt reprezentate de:

un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la mas;

un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri; un bar de zi; room-service non-stop. Facilitile de afaceri cuprind: 5 saloane pentru recepii i banchete; o sal special echipat ca centru de afaceri, cu echipamente de

birotic (telecomunicaii, informatic, copiere), cu posibilitatea de a pune la dispoziie personal de secretariat (curier, traductor).

Pentru loisir, hotelul deine: piscin, 2 terenuri de tenis, saun, sal pentru musculatur, sal de jocuri.

n categoria prestaiilor anexe sunt incluse: buticuri n holul de recepie, pentru care hotelul a acordat spaiul

cu chirie; garaj i spltorie, la subsol; serviciu de bagaje.

Tarifele afiate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupat de o singur persoan i, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2 persoane.

A. Trebuie s colaborai cu guvernanta general pentru alegerea produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotri s parcurgei mai muli pai, cutnd succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe ct posibil, rezultatele obinute vor trebui prezentate sub form de tabele.

Problema A.1. Aflai ncasarea medie pentru o camer (tariful mediu real) pe segmente de clientel. Convenii ca, ntr-o prim etap, studiul s fie restrns la dou dintre segmentele de clientel:

afaceri; turism de grup. Calculul se bazeaz pe o previziune a ratei medii anuale a ocuprii

camerelor de 55% i a cifrei de afaceri fr TVA de 31.270.673 mii lei. Segmentarea prefigurat a clientelei este urmtoarea:

Segmentele Structura camerelor ocupate (%)

Cota-parte din cifra de afaceri

(%) Afaceri Turism individual Turism de grup Congrese - seminarii Tranzit individual

30,00 38,76 11,22 15,17 4,85

26 48 7 12 7

Total 100,00 100

Aadar, trebuie s aflai ncasarea medie pentru o camer pentru segmentele de clientel afaceri i, respectiv, turism de grup.

Problema A.2. Calculai bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei

camere pentru produsele de primire destinate fiecruia dintre cele dou segmente de clientel.

Prin bugetul previzional a fost fixat cota cheltuielilor cu produsele de primire n total ncasare medie pentru o camer:

pentru afaceri - 2,4%; pentru turism de grup - 1,88%. Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost

desemnat societatea AFI, cu sediul central la Paris, avnd ns o filial i n Romnia. Oferta AFI este prezentat pe paginile urmtoare. Practic sunt trei variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu

produse avnd inscripionat aceast marc), gama Opale i produse neutre ("no-name").

n ofert este precizat numrul de buci dintr-un ambalaj colectiv, preul fr TVA pentru 100 de uniti n mii lei (sunt trei niveluri de pre, funcie de numrul de uniti comandate) i numrul minim de uniti comandate pentru care poate fi cerut personalizarea produsului (nu este prevzut nici o plat suplimentar). Sunt oferite urmtoarele produse: spun, gel, ampon, balsam, crem de ras, past de dini, ap de gur, erveele, bonet de du, sac pentru lenjerie, pungi, banderol inscripionat, pahar pentru splat pe dini, rondea sub pahar, mnu de toalet, trus de cusut, pil de unghii, produse pentru ngrijit nclmintea, ncltor, burete pentru nclminte, set pentru dini, scrumier, chibrituri, demachiante din bumbac, batiste de hrtie.

Trebuie s tii c spaiul de stocare este restrns, astfel c nu pot fi lansate comenzi dect pentru mai puin de 5.000 de uniti.

Vi se cere s propunei cte un set de produse de primire aferent unei camere pentru cele dou segmente de clientel, cu respectarea imperativelor bugetare. Pentru fiecare camer va trebui s prevedei produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie s putei s v justificai propunerile. Anumite produse, precum scrumiera i trusa de cusut, pot fi prevzute pentru o durat de utilizare de mai multe zile, sptmni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecruia dintre cele dou segmente de clientel/camere ar trebui s cuprind: denumirea produsului, nr. de buci (2 sau 1 dup cum produsul se folosete individual sau n comun de ctre cei doi ocupani ori o fraciune n cazul utilizrii de-a lungul mai multor zile), preul pentru o bucat, suma aferent nr. de buci prevzut, observaii (n legtur cu stabilirea fraciunii).

N.B.: Se accept o marj de 0,1% n plus sau n minus fa de buget. B. Pentru a mbunti serviciul, ai hotrt s elaborai o "cart de

calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinat personalului de la recepie.

Trebuie s redactai aceast cart de calitate n 10 puncte.

Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de

clientel, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede urmtoarele produse obligatorii: ampon spumant sau gel pentru du, spun tip turist, casc de baie (toate ambalate), scrumier de mas (pentru camerele pentru fumtori), trus pentru cusut. De asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt menionate: periua de dini, pasta de dini, spuma de ras, pila de unghii.

11. Caracteristici ale activitii hoteliere

Citii cu atenie urmtorul (savuros) fragment de roman* i desprindei din context ct mai multe caracteristici ale activitii hoteliere (vezi manualul). Pentru nlturarea fiecreia dintre deficienele de organizare constatate, prescriei o procedur (ce-ar trebui fcut pentru ca problema s nu mai apar).

Ca i toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la via devreme, precum un soldat veteran dup un somn scurt i uor. Cu mult nainte ca primul client matinal s bjbie somnoros din pat ctre baie, mainria de pregtire a unei noi zile hoteliere se punea ncet n micare. Cam pe la cinci dimineaa, grupele de oameni de serviciu de noapte - care n ultimele opt ore munciser din greu pe holuri, scri, buctrii i recepii - ncepeau, obosii, s-i strng sculele, nainte de a le pune n debarale, pn a doua zi. n urma lor podelele rmneau lun, iar lemnul i feroneria strluceau, toate emannd un miros plcut de cear i detergent. Una dintre femeile de serviciu, btrna Meg Yetmein, care lucra la hotel de peste treizeci de ani, se mica greoi, i oricine i-ar fi privit mersul ncet ar fi dat vina pe oboseal. Adevratul motiv ns era un muchi de vac de vreun kil i jumtate, prins cu dibcie sub fust, de pulp. Cu jumtate de or mai devreme, profitnd de un moment de lips de supraveghere, Meg terpelise muchiul dintr-un frigider din buctrie. Experiena o nvase cu exactitate unde s caute, iar apoi cum s-i ascund "premiul" ntr-o crp de lustruit, n timp ce se ndrepta spre toaleta femeilor. Acolo, n siguran, n spatele unei ui ncuiate, scotea nite band adeziv i fixa muchiul pe propria pulp. Senzaia neplcut de rece i lipicios ce dura cam o or i ceva era compensat de sigurana c putea trece senin de detectivul casei ce pzea ieirea personalului, controlnd cu suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o

* A. Hailey, Hotel, Bucureti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74

nscocise singur, era infailibil, dup cum o dovedise n nenumrate rnduri. Dou etaje deasupra lui Meg, n spatele unei ui fr nici o inscripie, bine ncuiat, la mezanin, o centralist i ls tricotatul i form primul apel de trezire al acelei diminei. Operatoarea era doamna Eunice Ball, vduv, bunic i, n acea sear, efa celor trei telefoniste din tura de noapte. Din cnd n cnd, de-acum pn la apte dimineaa, trio-ul de la central avea s trezeasc i ali clieni, ale cror indicaii din noaptea precedent erau nscrise ntr-un fiier din faa lor, mprit pe sferturi de or. Dup ora apte dimineaa, de obicei tempo-ul cretea. Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzrir fiele. Ca de obicei, punctul de maxim aglomeraie era 7.45 cnd, aproape o sut optzeci de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar i lucrnd cu vitez maxim, cele trei operatoare o s aib probleme s serveasc attea persoane n mai puin de douzeci de minute. nsemna c trebuie s nceap devreme, pe la 7.35 - asta presupunnd c pn atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - i s continue pn la 7.55, ceea ce o s se ncalece peste apelurile de ora 8.00. Doamna Ball oft. Mai mult ca sigur c azi o s vin plngeri ctre direciune, diveri clieni pretinznd c vreo centralist proast i adormit i-a trezit fie prea devreme, fie prea trziu. Un lucru era bun totui. La acea or din diminea, puini clieni erau dispui pentru conversaie sau pentru amor, cum se ntmpla uneori noaptea - motiv pentru care ua centralei nu purta nici o inscripie i era ncuiat. Apoi, la opt dimineaa veneau telefonistele de zi, n total cincisprezece, la ora de maxim solicitare, iar la nou, tura de noapte, incluznd-o pe doamna Ball, o s fie acas i n pat. Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball i abandon nc o dat lucrul de mn, apsnd o tast i fcnd un clopoel s sune strident, undeva sus. Cu dou etaje mai jos de nivelul strzii, n camera motoarelor, Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulat "Civilizaia greac" i-i termin sandviul cu unt de arahide nceput mai devreme. n ultimul sfert de or lucrurile fuseser panice, aa c apucase s citeasc intermitent. Acum era momentul s-i fac ultimul tur de inspecie al domeniului mainilor. Bzitul acestora l ntmpin imediat ce deschise ua camerei de control. Cercet sistemul de ap cald, constatnd o temperatur mai ridicat, ceea ce arta c termostatul cu aciune intermitent i fcea treaba cum trebuie. O s fie ap cald din belug n perioada de mare cerere ce se apropia, cnd era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni s se apuce s fac bi sau duuri n acelai timp.

Masivele aparate de aer condiionat - douzeci i cinci de tone de mainrii specializate - funcionau mai uor, datorit scderii temperaturii aerului pe timpul nopii. Aproximativa rcoare permisese ntreruperea unui compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funciune n mod alternativ, fcnd posibil efectuarea lucrrilor de ntreinere, care fuseser amnate datorit valului de cldur din ultimele sptmni. Inginerul ef o s fie mulumit de treaba asta, se gndi Wallace Santopadre. Btrnul o s fie mai puin ncntat de tirea c n timpul nopii, n jurul orei dou, avusese loc o ntrerupere n alimentarea electric a oraului, ce durase unsprezece minute i se presupunea c se datorase furtunii din nord. La St. Gregory nu fuseser probleme, numai nite scurte ntreruperi ale curentului, de care majoritatea clienilor, dormind tun, nici nu-i dduser seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care produceau curent n caz de nevoie i acestea fcuser treab bun. Durase ns s porneasc generatoarele i s le aduc la putere maxim, ceea ce avu ca rezultat trei minute ntrziere nregistrate de toate ceasurile electrice din hotel, cam dou sute n total. Plicticoasa operaie de a le regla manual avea s-i ia unui reparator aproape toat ziua urmtoare. Nu departe de camera motoarelor, ntr-o ncpere torid i mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopi de munc printre gunoaiele hotelului. n jurul su flcrile dansau haotic pe pereii nnegrii de fum. Puini oameni din hotel, incluznd personalul, vzuser vreodat domeniul lui Booker T., iar cei care o fcuser spuneau c reprezint imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arta el nsui ca un drac simpatic - cu ochi luminoi i dini strlucitori pe o fa lucind de transpiraie - i plcea munca pe care o fcea, cu cldura incineratorului cu tot. Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham i vedea mai des, era Peter McDermott. La puin timp dup sosirea sa la St. Gregory, Peter i propusese s nvee topografia i dedesubturile hotelului n amnunime. n cursul unei astfel de expediii de recunoatere descoperise incineratorul. De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo s capete informaii directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel i fcuse o datorie de onoare din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorit faptului c amndoi se plcuser instinctiv, n ochii lui Booker T. Graham tnrul domn McDermott se situa undeva n apropierea lui Dumnezeu. Peter se uita ntotdeauna pe caietul mnjit i unsuros n care Booker T. i transcria cu mndrie rezultatele propriei munci. Ele constau n

recuperarea lucrurilor pe care alii le aruncau. Dintre acestea cel mai important articol era argintria hotelului. Booker T., un om simplu, nu se ntrebase niciodat cum ajungea argintria la gunoi. Peter McDermott i explic despre aceast permanent problem care frmnta direciunea fiecrui mare hotel. De cele mai multe ori, cauza erau clienii grbii, picolii i alii care nu tiau sau nu le psa c, o dat cu resturile de mncare, azvrleau i o important parte din tacmuri. Pn n urm cu civa ani, hotelul St. Gregory compresa i nghea gunoiul, i-l trimitea la groapa oraului. Dar pierderile de argintrie deveniser att de nspimnttoare n timp, c se construi un incinerator intern, iar Booker T. Graham fu angajat s-l manevreze. Treaba lui era simpl. Gunoiul provenind din toate sursele, era depozitat n lzi aezate pe crucioare. Booker T trgea fiecare crucior pn la incinerator i, puin cte puin, rspndea coninutul acestora pe o tav imens, greblnd n sus i-n jos mizeria, ca un grdinar care pregtete terenul. Atunci cnd aprea vreun trofeu, o sticl returnabil, sticlrie intact, tacmuri, sau alte obiecte valoroase aparinnd clienilor, Booker T. bga mna i culegea obiectul. Restul l mpingea n foc, iar apoi ntindea o alt tran de gunoi pe tav. Colecta de azi arta c luna respectiv, care era aproape pe sfrite, va fi una medie din punct de vedere al recuperrilor. Pn acum argintria totaliza dou mii de piese, fiecare costnd hotelul un dolar. Mai erau patru mii de sticle valornd doi ceni fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert de dolar fiecare, precum i o vast gam de alte articole incluznd, incredibil, o supier de argint. n total, cam patruzeci de mii de dolari net, recuperai pentru hotel. Booker T. Graham a crui leaf sptmnal consta n treizeci i opt de dolari, i puse haina unsuroas i plec acas. La ora asta, n faa ieirii posomorte, din crmid, pentru personalul de serviciu, situat pe o alee din strada Common, circulaia cretea n continuu. Cte unul sau n doi, muncitorii din schimburile de noapte ieeau din tur, n timp ce primul schimb de zi venea din toate prile oraului, ca un uvoi rapid. n buctrie se aprindeau lumini, o dat cu sosirea ajutoarelor de buctari, ce-i schimbau hainele de strad cu oruri albe, n vestiarele alturate. Peste cteva minute, buctarii aveau s nceap s pregteasc pentru hotel cele o mie ase sute de mic dejunuri, iar mai trziu - cu mult nainte ca ultimul ou cu unc s fie servit, pe la mijlocul dimineii - s se apuce de cele dou mii de prnzuri prevzute n meniul pe ziua respectiv. Printre multiplele cazane fierbnd, cuptoare gigantice i alte obiecte caracteristice gtitului n cantiti mari, un pachet singuratic de Quaker Oats

ddea o not familiar. Acesta era rezervat acelor puini viteji care, dup cum orice hotel tia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dac temperatura de afar era cu mult sub zero, sau treizeci la umbr. La secia de prjit a buctriei, Jeremy Boehm, un ajutor de aisprezece ani, control imensul prjitor cu mai multe etaje, pe care l pusese n funciune cu zece minute mai devreme. l potrivise la dou sute de grade, dup cum cereau instruciunile. Mai trziu temperatura putea fi adus la cele trei sute de grade necesare gtitului. Ziua de azi avea s fie o zi plin pentru prjitor, cci pe menu-ul restaurantului principal puiul prjit n stil sudist era specialitatea zilei. Grsimea din prjitor se ncinsese binior, constat Jeremy, dei i se pru puin mai fumegtoare dect de obicei, n ciuda hotei de deasupra i a ventilatorului n funcie. Se ntreb dac ar trebui s raporteze despre fum cuiva, dar i aduse aminte c nu mai trziu de ieri, un buctar l certase serios pentru c-i artase interesul n pregtirea unui sos care, dup cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy ddu din umeri. Nici asta nu era treaba lui. S-i bat capul altcineva. Cineva i btea ntr-adevr capul - nu cu fumul - ci n spltoria hotelului, puin mai departe de St. Gregory. Spltoria, un teritoriu plin de aburi i foarte agitat, ocupa o cldire mai veche, de dou etaje i era legat de principala structur a hotelului printr-un larg coridor subteran. efa acesteia, fnoasa i certreaa doamn Isles Schulder, traversase coridorul cu cteva minute nainte, ajungnd, ca de obicei, mai devreme dect majoritatea personalului. La momentul respectiv, motivul ngrijorrii ei era un maldr de fee de mas murdare. Pe durata unei zile lucrtoare, spltoria prelucra aproximativ douzeci i cinci de mii de buci de rufrie, de la prosoape i cearceafuri, la haine i oruri de chelneri i buctari, sau salopete unsuroase de mecanici. De obicei, acestea erau tratate la fel, ns n ultima vreme se crease o problem ce amenin s devin din ce n ce mai scitoare. La originea acesteia erau oamenii de afaceri, care luaser obiceiul s fac socoteli pe feele de mas, folosind pixuri. - Oare nenorociii tia ar ndrzni s fac aa i-acas? se roi doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feele de mas cu pricina, separndu-le de cele pur i simplu murdare. Dumnezeule, dac ar face aa ceva, i-ar scoate nevestele afar cu uturi n cur. De cte ori nu le-am spus tmpiilor lora de osptari efi s fie mai ateni i s nu mai dea voie s se ntmple chestii de astea! Da' ce le pas lor! Femeia i maimuri vocea dispreuitoare. Da, domnule, v srut pe amndoi obrajii, domnule. Bineneles, domnule, sigur, scriei pe faa de mas. Poftii un alt pix, domnule. Dac-mi dai un baci gras, ce-mi pas mie de faa asta de mas nenorocit?

Doamna Schulder se opri. Apoi se adres din nou, pe un ton iritat, omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura cscat: - Du-te acas! Nu faci dect s-mi dai dureri de cap pentru ziua care abia a nceput. "Mcar, i spuse cnd l vzu plecat, de data asta reuise s prind feele de mas nainte de a fi nmuiate". Cci o dat ce pasta de pix era bgat n ap, puteai s-i iei adio de la faa de mas, de pe care nimic n-ar mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomic. Aa, Nellie, cea mai bun specialist n pete, avea s se ocupe o zi ntreag de feele de mas, folosind tetraclorur de carbon. Cu puin noroc poate c reueau s salveze marea parte a maldrului, dei doamnei Schulder tot i-ar fi fcut plcere s le zic vreo dou vorbe neisprviilor care le puseser la treab. i aa mai departe, n tot hotelul. Pe scena principal i n spatele ei - n oficii, la tmplrie, la brutrie, la tipografie, la sectoarele de administraie, instalatori, design, achiziie, decoraie, nmagazinare, garaj, reparaii TV i altele - o nou zi ncepuse.

12. Calculul efectivului de lucrtori la hotel

Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaii angajai cu norm ntreag durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn." (art. 109). "Repartizarea timpului de munc n cadrul sptmnii este, de regul, uniform, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu dou zile de repaus." (art. 110). "n funcie de specificul unitii sau al muncii prestate, se poate opta i pentru o repartizare inegal a timpului de munc, cu respectarea duratei normale a timpului de munc de 40 de ore pe sptmn." "Munca prestat n afara duratei normale a timpului de munc sptmnal, prevzut la art. 109, este considerat munc suplimentar." (art. 117). "Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Cnd munca se efectueaz n schimburi, durata timpului de munc va putea fi prelungit peste 8 ore pe zi i peste 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe o perioad maxim de 3 sptmni, s nu depeasc 8 ore pe zi sau 48 de ore pe sptmn." "Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile dup efectuarea acesteia." (art. 119). "n cazul n care compensarea prin ore libere

pltite nu este posibil n termenul prevzut de art. 119... munca suplimentar va fi pltit salariatului prin adugarea unui spor la salariu corespunztor duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentar... se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc, i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz." (art. 120). "Angajatorul poate ncadra salariai cu program de lucru corespunztor unei fraciuni de norm de cel puin dou ore pe zi, prin contracte individuale de munc pe durat nedeterminat sau pe durat determinat, denumite contracte individuale de munc cu timp parial." (art. 101). "Durata sptmnal de lucru a unui salariat angajat cu contract individual de munc cu timp parial este inferioar celei a unui salariat cu norm ntreag comparabil, fr a putea fi mai mic de 10 ore." Munca prestat ntre orele 22,00 i 6,00 este considerat munc de noapte. (art. 122). "Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte beneficiaz fie de program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de baz, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de baz pentru fiecare or de munc de noapte prestat." (art. 123). "n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc este mai mare de 6 ore, salariaii au dreptul la pauz de mas i la alte pauze, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil sau prin regulamentul intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepia dispoziiilor contrare din contractul colectiv de munc aplicabil i din regulamentul intern, nu se vor include n durata zilnic normal a timpului de munc." "Repausul sptmnal se acord n dou zile consecutive, de regul smbta i duminica." (art. 132). "n situaii de excepie zilele de repaus sptmnal sunt acordate cumulat, dup o perioad de activitate continu ce nu poate depi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de munc i cu acordul sindicatului sau, dup caz, al reprezentanilor salariailor." "Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt:

1 i 2 ianuarie; prima i a doua zi de Pati; 1 mai; 1 decembrie; prima i a doua zi de Crciun; 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale,

declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele cretine, pentru persoanele aparinnd acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face

de ctre angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplic n locurile de munc n care activitatea nu poate fi ntrerupt datorit caracterului procesului de producie sau specificului activitii." (art. 136). "Salariailor care lucreaz... la locurile de munc prevzute la art. 136 li se asigur compensarea cu timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile." (art. 137). "n cazul n care, din motive justificate, nu se acord zile libere, salariaii beneficiaz, pentru munca prestat n zilele de srbtoare legal, de un spor la salariul de baz ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de baz corespunztor muncii prestate n programul normal de lucru." "Durata minim a concediului de odihn anual este de 20 de zile lucrtoare." (art. 140). "Durata concediului de odihn anual pentru salariaii cu contract individual de munc cu timp parial se acord proporional cu timpul efectiv lucrat." Care este numrul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu norm ntreag? n general, pentru clientela de afaceri, se angajeaz un recepioner/casier (fr schimbul de noapte) tot pentru 40 de micri (sosiri sau plecri) ntr-un interval de 24 h. Practic, fiecrui client i corespund dou micri (o sosire i o plecare)*. Numrul obinut se poate ajusta pentru considerente de continuitate a serviciului, precum i de ndeplinire a altor sarcini. Numrul de cameriste se stabilete n funcie de numrul de camere ocupate. Cazul A. Suntem n situaia unui hotel independent, de categoria 3*, amplasat n centrul unui mare ora de litoral (de exemplu, Constana). Serviciile hoteliere specifice:

hotelul are 116 camere; lenjeria este nchiriat, fiind recepionat n fiecare zi, cu excepia

zilelor de smbt i duminic; la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune

hotelier.

Activitatea hotelului: rata anual a ocuprii camerelor - 73%; indicele de frecventare - 1,65; durata medie a ederii - 2,5 nopi; n structur, clientela este format din oameni de afaceri (30%),

grupuri de turiti (16%) i ali individuali (54%).

* M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Htel: Thorie et pratique, Cachan,

Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122

Salariile sunt fixe pentru ntregul personal. Particulariti: hotelul nu deine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat

prin intermediul cameristelor; polivalena personalului; norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care

se adaug servirea micului dejun; lucrrile de ntreinere sunt externalizate; la nevoie, se poate recurge la personal exterior.

Cei 23 de lucrtori ocup urmtoarele funcii: director; ef de recepie, acoperind i atribuiile de coordonare a

rezervrilor, marketing-vnzri i control al cureniei camerelor; asistent al efului de recepie; ef de tur la recepie; recepioner-casier, ntre orele 7 i 23, acoperind activitile de

recepie, casierie, informare, central telefonic; night-auditor; agent de rezervri; bagajist; camerist (controlul camerelor este realizat de ctre eful de

recepie i asistentul su).

Care este valoarea indicatorului nr. lucrtori care revin la o camer? Care este numrul anual de sosiri de turiti?

Ci recepioneri-casieri trebuie angajai pentru a acoperi numrul de micri? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului ntre orele 7 i 23? Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile menionate? Funciile-cheie sunt cele de recepioner-casier i camerist.

Artai cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrtor de la front-office n zilele lunilor februarie i, respectiv, iulie.

Construii organigrama aferent hotelului. Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filial a unui grup hotelier; are

categoria 4* i este situat n centrul unei capitale europene. Servicii hoteliere: hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin

decoraiuni, cu televizor, minibar i aer condiionat; la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune

hotelier; receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24.

;

Activitatea hotelului: rata ocuprii camerelor este de 75% n cursul sptmnii i de

50% n week-end; indicele de frecventare - 1,3; durata medie a ederii - 1,4 nopi; n structur, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) i turiti

(50%). Salariile sunt fixe pentru ntregul personal. Particulariti: hotelul integreaz un serviciu de restaurant i de banchete cu o

pondere important, care ns nu face obiectul prezentului exerciiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurat servirea micului dejun;

nivelul serviciului impune prezena unui personal nalt calificat; norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru

cameristele de diminea; n sezon, se prevd i cameriste de sear, pentru eventuala schimbare a prosoapelor i strns cuvertura - o camerist pentru 100 camere;

curenia spaiilor comune, precum i lucrrile de ntreinere mari sunt externalizate, fiind ncredinate unor ntreprinderi specializate.

Efectivul total al hotelului este de 140 lucrtori, din care 70 n cadrul

departamentul cazare, regrupai n urmtoarele servicii i cuprinznd funciile care urmeaz:

a) direcie - director general, director administrativ, director de cazare, director comercial (de marketing-vnzri), director de resurse umane (5 persoane);

b) ntreinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretar cu timp parial, tehnician (8 persoane);

c) recepie - ef de recepie, asistent, ef de tur, recepioner (serviciu permanent, cu atribuii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore), ucenic (n total, 12 persoane);

d) rezervri - agent de rezervri (2 persoane); e) central telefonic - operator (ntre orele 7 i 23:30, serviciul de

noapte fiind asigurat de ctre recepioner) (2 persoane); f) compartiment concierge - ef concierge, lucrtor concierge,

turnant (lucrtor concierge sau bagajist care nlocuiete n timpul zilelor

libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore), bagajist, voiturier (n total, 14 persoane);

g) serviciu de etaj - guvernant general, asistent, guvernant de etaj, guvernant nceptoare, camerist cu norm ntreag, camerist de sear, camerist cu timp parial (jumtate de norm), camerist exterioar (15 zile de lucru pe lun), echipier (pentru curenia general n camere, ntreinerea culoarelor i a scrilor, transportul lenjeriei, manevrarea containerelor de gunoi), lenjereas (nlocuit smbta i duminica de ctre un echipier) (n total, 27 persoane).

Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrtori / nr. camere? Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile

menionate? Construii organigrama departamentului cazare.

13. Semnificaiile fizionomiei

Numii trei trsturi pe care le exprim fiecare dintre cele 12 figuri care urmeaz. Presupunnd c e vorba despre funcia de recepioner, realizai o ierarhie complet a celor 12 figuri, ntre cea mai potrivit i cea mai puin de dorit atitudine.

14. Reguli de limbaj

A. Pentru fiecare din obiectivele urmrite, aplicnd regula de limbaj corespunztoare, sugerai expresia care este de preferat s o folosii n calitate de lucrtor la hotel*.

Obiective De evitat Regula Responsabilitatea de a reprezenta hotelul

"Ne ocupm" M implic folosind persoana I singular

A indica o aciune imediat

"O s sun" Folosesc timpul prezent

A asigura i a crea un sentiment pozitiv

"Nu v nelinitii" Vorbesc ntotdeauna afirmativ i am o atitudine pozitiv

A fi neles "Dorii s rezervai un single sau un twin?"

Utilizez cuvinte obinuite, evit folosirea unor termeni tehnici

A asigura i a da sentimentul de securitate

"Nu tiu" Folosesc cuvinte care dau sentimentul de securitate

A m pune n valoare, pe mine i funcia mea

"..., ..." Evit ticurile de limbaj

A arta consideraie fa de client i a fi luat n considerare de ctre client

"Nu m ocup eu de aceast problem"

Folosesc un limbaj care arat importana pe care o acord persoanei care se afl n faa mea

* Prelucrare dup Accor.

B. Pentru fiecare din exemplele care urmeaz, de cuvinte i expresii aferente comunicrii la telefon, care, pe bun dreptate, strnesc reacii de respingere din partea interlocutorului, sugerai cu ce ar trebui nlocuite. Evident c aceleai cuvinte i expresii pot fi recomandate i pentru comunicarea fa n fa. Cuvinte i expresii

de evitat Exemple Efecte asupra

interlocutorului Expresii negative "Nu credei c...?" "Avei i

alte ntrebri?" l demotiveaz. l fac s aib un sentiment negativ

Expresii "ascuite" "Nu este adevrat! Deloc! Facei o greeal!"

l pun n defensiv. i provoac agresivitate

Cuvinte cu conotaie negativ

Problem, grij, team, necazuri

i creeaz o percepie sumbr. i induc team

Fals apel la ncredere

"Credei-m, avei ncredere n mine"

i creeaz nencredere

"Vorbe goale" "n ali termeni..." "Pentru ca s v facei mai bine neles..."

l obosesc

Expresii de atitudine servil

"M scuz pentru c v fac s pierdei timpul"

V njosii inutil n faa interlocutorului

Expresii care devalorizeaz

"Dac ai fi citit cu atenie documentaia noastr, ai fi tiut c..." "Dac a crede ceea ce mi-ai spus..."

i dau un sentiment de inferioritate

Cuvinte "parazit" Bun, bine, uitai, deci, da, OK etc.

i produc scderea ateniei (dac se repet frecvent)

Cuvinte care minimalizeaz

Micu, puintel i produc un sentiment de insecuritate

Expresii dubitative (care exprim o ndoial)

"Sper c vei fi satisfcut. Cred c aceast propunere v va interesa"

i produc ndoial

15. Spiritul de a servi

Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului, manifestndu-se prin reflecie, aciune, cooperare i interrelaionare cu ceilali, alte elemente de comportament. Cazul A. n timp ce eful de recepie primete un grup de turiti japonezi, un alt client, vizibil nemulumit, contest vehement exactitatea notei de plat care tocmai i-a fost prezentat de ctre recepioner. Peste o or, clientul trebuie s ia avionul; nu mai are dect 5 min pentru a prsi hotelul, iar un taxi deja l ateapt la ieire. Pretinde c n-a consumat nimic din minibar n cele dou zile pentru care apare cu consum n nota de plat. n plus, spune c, la sosire, camera nu era prea curat i c, n aceste condiii, el nu va mai reveni la hotel - chiar dac este un client frecvent de mai muli ani. Cum ai proceda n calitate de recepioner? Pentru a stpni astfel de situaii litigioase, recepionerul trebuie s dea curs unor elemente de comportament: s asculte, s transmit informaia, s neleag sensul contactului, s manifeste spirit de echip, s acorde importan comunicrii orale.

Cazul B. Este smbt dup-mas. Un important banchet, la care urmeaz s participe i primarul localitii, va reuni 120 persoane.

Ghinion! Trei salariai, care erau prevzui pentru serviciu, sunt abseni. Ca s fac fa, matre d'htel nu mai are alt soluie dect s-i cear unui chelner s rmn peste program - dac poate. Chelnerul tocmai se pregtete s plece, cum era prevzut. De altfel, el trebuie s se alture rapid echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci n oraul vecin, care urmeaz s se desfoare n seara respectiv. Ce ai face dac ai fi n locul chelnerului? n legtur cu eventuala schimbare a programului su de lucru din smbta respectiv, chelnerul ar trebui s dea curs unor elemente de comportament: s manifeste spirit de echip, s se implice, s fie un bun organizator, s neleag sensul contactului, s manifeste adaptabilitate. Prelucrare dup Accor.

16. Gestiunea reclamaiilor

Mai mult de jumtate dintre tentativele de rezolvare a reclamaiilor clienilor produc n fapt o nemulumire i mai mare. Majoritatea oamenilor care le-au mprtit prestatorilor nemulumirea lor confirm fr nici un dubiu validitatea acestei afirmaii. Exemplul urmtor este menit s descurajeze un anumit comportament al prestatorului de servicii. Patru oameni de afaceri comand ntru-un restaurant acelai preparat: muchi de vit la grtar. Atunci cnd chelnerul ntreab: "Cum l dorii?", fiecare rspunde: "n snge". Trei fripturi sunt ptrunse superficial, aa cum se comandase. Dar a patra este prea ptruns i foarte tare. Cei trei "fericii" mnnc fripturile lor n snge cu evident plcere. Companionul lor, mai puin norocos, "se lupt" cu friptura uscat, fiind nevoit s o abandoneze la mijlocul mesei. Cnd chelnerul vine s debaraseze, automat ntreab: "Totul este n regul?" Cei trei "fericii" dau din cap, iar al patrulea rspunde politicos: "Trebuie s v spun c friptura mea a fost cam uscat i cam tare" - n acelai timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scpa de un rest de "scoar". Chelnerul i arunc "vinovatului" o privire nencreztoare i plin de repro, spunndu-i: "Atunci de ce ai mncat-o mai mult de jumtate?" Clientul explic pe un ton ruinat c a vrut s mnnce n acelai timp cu ceilali; spune c nu vroia s par mofturos, deoarece nu el era cel care invitase la mas, iar convivii si nu preau s aib probleme. Clienii avanseaz ideea de a nu plti cea de-a patra friptur, dar chelnerul rspunde: "Nu se poate! Am fi putut s v aducem o alt friptur, dac n-ai fi mncat-o pe cea servit." Ca s fie neles, adaug: "n ce m privete, a fi bucuros s v servesc o alt friptur. Dar aceasta este politica restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, dei nu sunt de acord cu ea. V dai seama c eu nu sunt dect salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993,

pp. 17-19

sigur c m nelegei. Dac am nlocui poriile pe care clienii le-au mncat deja, ar fi ca i cum orice vagabond ar veni aici s mnnce pe gratis." Dup ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri i "vagabondul" se pregtesc s prseasc restaurantul. Chelnerul i propune "vagabondului" s ia restul de friptur ntr-un "doggy bag", dar acesta rspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit s-i aplic cinelui meu orice tratament." Chelnerul le spune la revedere clienilor cu cuvintele: "Sper s am plcerea de a v revedea foarte curnd". "Sperana moare ultima", i zice pentru sine "vagabondul". Puini prestatori de servicii realizeaz consecinele unei reclamaii care nu este luat n serios i nu este tratat corect. Clientul nemulumit va aduce la cunotin nemulumirea sa oricui i oriunde. Mai multe studii arat c un astfel de comportament al clientului este valabil att pentru bunuri, ct i pentru servicii. Stabilii n detaliu ce a grei i cum ar fi trebuit s procedeze chelnerul. Alctuii o procedur de lucru amnunit pentru preluarea i rezolvarea reclamaiilor clientului ntr-un restaurant.

17. Comunicarea cu un client nemulumit

Ne aflm ntr-un restaurant fast-food*. Citii cu atenie dialogul care urmeaz, determinat de o nemulumire a clientului. Dup fiecare replic n parte, stabilii dac rspunsul managerului este corect sau nu. Dac nu este corect, formulai un rspuns mai bun. Dac rspunsul este corect, explicai de ce este corect. Pentru replicile 3 i 4, alegei o variant dintre cele dou propuse. Casierul:

Avem un client nemulumit care a returnat comanda. * Prelucrare dup McDonald's.

Managerul (replica 1): Bun ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce v pot ajuta?

Clientul: M-am sturat de mncare proast. Nu putei s o facei cum trebuie?

Managerul (replica 2): Vd c suntei suprat, domnule. Poate c ar trebui s ieim de aici,

din aglomeraie. Ai spus c suntei nemulumit de produse. Putei s-mi spunei ce s-a ntmplat? Clientul:

Ei bine, aa cum i spuneam i domnului de la cas, cartofii prjii sunt reci, iar Coca-Cola este diluat. M-am sturat de servicii proaste. Managerul (replica 3):

Varianta 1 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola. Vom ndrepta greeala chiar acum. Dar a vrea s v spun c ne mndrim cu serviciile noastre. Astzi ns avem cam puin personal i acum la prnz sunt mai muli clieni dect de obicei.

Varianta 2 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola. Le vom nlocui imediat.

Clientul: Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitai ce este - dai-mi comanda s mnnc

i s plec. Managerul (replica 4):

Varianta 1 - V voi aduce o nou comand chiar acum. Facem tot ce putem, dar nu reuim ntotdeauna s mulumim pe toat lumea.

Varianta 2 - mi pare ru pentru acest neajuns, domnule. V rog permitei-mi s v nlocuiesc chiar acum ntreaga comand cu produse proaspete.

Clientul: ... Managerul (replica 5): Iat comanda dvs. corect, domnule, i mi cer scuze din nou pentru neajuns. V plac sandviurile noastre? Avei aici un cupon care v d dreptul la un sandvi gratuit. Fii oaspetele nostru! A dori s acceptai s-l folosii la urmtoarea vizit la noi.

18. Ce reacie avei cnd suntei criticai?

Imaginai-v situaia urmtoare: Suntei criticai pentru o greeal fcut. tii c aceast critic este justificat, dar... Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toat sinceritatea, alegei tipul de comportament pe care l-ai urma, corespunznd reaciei pe care o avei atunci cnd suntei criticai. A. Nu admitei deschis c ai fcut o greeal i respingei n bloc critica. i amintii persoanei care v critic de greelile pe care, eventual, ea nsi le-a comis n trecut. Subliniai faptul c unii colegi comit adesea erori fr s fie criticai. B. Admitei cu regret c ai fcut o greeal. Consumai timp i energie pentru a explica de ce ai greit. Subliniai c nu suntei singurul responsabil. C. Admitei deschis c ai fcut o greeal i v scuzai. D. Alegei s primii critica ntr-o manier pozitiv i-i mulumii respectivei persoane pentru c v-a semnalat greeala i pentru interesul pe care l manifest pentru munca pe care o desfurai. ndreptai greeala imediat. E. Considerai critica drept o oportunitate pentru a v ndrepta. Corijai greeala imediat i studiai cu minuie cauzele erorii. Luai msuri pentru a evita comiterea din nou a aceleiai greeli. Dup aceea, i spunei persoanei care v-a criticat ce ai fcut ca urmare a sesizrii sale. Comportamentul pe care l adoptai este ntotdeauna conform cu ceea ce credei c, de fapt, ar trebui fcut? Ai putea evolua n felul de a primi i a reaciona la critici?

C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993,

pp. 43

19. Strategii de rezolvare a conflictelor

Pentru fiecare dintre urmtoarele cazuri (A-D)*, alegei o atitudine i implicit una din cele cinci soluii de rezolvare a respectivului conflict.

Cazul A. Directorul unui restaurant - care ofer mai multe tipuri de servicii i are o clientel numeroas - a observat c, din cnd n cnd, unul dintre chelneri, care lucreaz de obicei pentru banchetele organizate pentru participanii la seminarii, se duce s stea de vorb cu un coleg, care lucreaz n salon, n sistem la carte, pentru clientela individual. Deja directorul a primit sesizri din partea participanilor la seminarii, crora li se pare c serviciul la mesele la care servete respectivul chelner dureaz prea mult. Ceilali chelneri l-au sesizat de asemenea pe director i aceasta determin o anumit indispoziie n echip. Dac ai fi n locul directorului, ce ai face? 1 - I-a cere chelnerului de la banchete s nceteze conversaiile, cel puin n timpul orelor de vrf, ntre 12 i 15. 2 - I-a cere efului de sal al salonului cu serviciu la carte s intervin pe lng responsabilul de banchete pentru a-i supraveghea mai bine chelnerii. 3 - Data viitoare, cnd chelnerul i-ar prsi locul de munc, a vorbi cu el i cu chelnerul din salonul cu serviciu la carte (precum i cu responsabilul de banchete, dac ar fi necesar) pentru a-i ntreba ce se petrece i a le explica ce atept de la chelneri. 4 - Nu voi ntreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol s dau amploare unei chestiuni att de mrunte. 5 - Voi interveni pentru ca relaiile din cadrul echipei s nu se tensioneze, pentru c cel mai important este ca echipa s fie sudat.

* Prelucrare dup Accor.

Cazul B. Actuala directoare adjunct a unei pizerii - cu o clientel numeroas, n special seara - a fost numit recent. Anterior a lucrat ca ef de sal, dup ce i mai nainte fusese chelner. Acum are n subordine un ef de sal i responsabilul buctriei. n cursul unei reuniuni cu acetia, eful de sal i-a cerut s prevad posibilitatea ca el s poat interveni direct pe lng pizzaiolo (pizar, buctar pentru pizza), atunci cnd are o reclamaie de la un client, astfel nct problema s poat fi rezolvat imediat. Responsabilul buctriei a protestat susinnd c el este acela care trebuie informat, ca s intervin, fiind cel care lucreaz cu pizzaiolo. eful de sal a artat c responsabilul buctriei este adesea absent dup ora 19. De asemenea, a adugat c este mai important satisfacia clienilor dect susceptibilitile lor. Directoarea adjunct pare s fie sensibil la ambele poziii. Dac ai fi n locul directoarei adjuncte, ce ai face? 1 - A examina cele dou poziii i m-a opri la cea care mi se pare mai potrivit. A informa personalul de decizia mea (eventual elabornd o procedur n scris). 2 - A atepta s vd urmarea: cea mai bun soluie se va impune de la sine. 3 - A ncerca s-i pun de acord pe eful de sal i responsabilul buctriei, examinnd mpreun cu ei poziiile pe care le au.

4 - L-a lsa pe eful de sal s intervin direct pe lng pizzaiolo, dar, n acelai timp, i-a cere s-l informeze sistematic pe responsabilul buctriei. 5 - Le-a spune efului de sal i responsabilului buctriei s nceteze s se contrazic ntruct subiectul nu este aa de important. Cazul C. eful buctar al unui restaurant are n subordine un adjunct i patru buctari. Munca e obositoare. eful buctar crede c unul dintre lucrtorii si bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot nela, dar nu are dovezi clare.

ntr-o zi ns, buctarul s-a dovedit nendemnatic ntreaga zi i a culminat oprindu-l pe unul dintre colegii si. Dac a fi n locul efului buctar: 1 - I-a vorbi omului deschis, spunndu-i c-l suspectez c bea, explicndu-i de ce l suspectez i artndu-i c sunt ngrijorat pentru securitatea sa i a echipei. 2 - I-a cere s nu mai bea n timpul lucrului; ceea ce face n afar nu m privete, dar n timpul lucrului nu-i este permis.

3 - Nu i-a vorbi imediat, altfel a risca, fie intuindu-l cu privirea, fie fcndu-l bnuitor i punndu-l n gard. 4 - L-a avertiza explicndu-i deschis c este interzis i c pune n pericol securitatea echipei; de asemenea, c dac l surprind bnd, voi face tot posibilul pentru a-l da afar. 5 - i voi spune c sunt puin contrariat de ce se ntmpl, c nu fac o dram, dar c trebuie s-i revin. Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grtar) este amplasat n cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparine aceluiai grup de societi i care este amenajat n imediata vecintate - are de mai mult vreme mai muli chelneri bolnavi i n ultimele sptmni tot mereu a cerut ajutor grill-ului, pentru a-i acoperi necesarul n timpul orelor de prnz. Astzi toate saloanele grill-ului sunt pline...

n urm cu dou sptmni cererile responsabilului pizzeriei erau mai rare i "mprumutul" nu dura mult. n ultimele zile ns, acesta face constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucreaz la pizzerie, iar la grill activitatea lor cade n sarcina celorlali. Dac ai fi n locul responsabilului grill-ului, ce ai face?

1 - A lsa lucrurile neschimbate; probabil c este o situaie trectoare. 2 - A ncerca s aranjez lucrurile n cadrul echipei mele i cu pizzeria, fiecare trebuind s-i fac lucrul su i s nu intervin divergene. 3 - I-a propune responsabilului pizzeriei s i mprumut numai o persoan i aceasta din cnd n cnd. 4 - M voi duce s-l ntlnesc pe responsabilul pizzeriei i voi vedea cu el care sunt problemele de rezolvat astfel nct grill-ul s nu fie deranjat. 5 - Voi merge s vorbesc cu directorul centrului comercial (eful amndurora) i i voi ridica problema cu pizzeria. Chiar fr s tii, pentru fiecare caz n parte, ai optat pentru o strategie de rezolvare a conflictelor dintre urmtoarele cinci: negare, calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare. Persoana care alege negarea ncearc s nlture situaia conflictual prin simpla ei ignorare. Ea refuz pur i simplu s o recunoasc. Conflictul ns nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua. Calmarea spiritelor corespunde supoziiei c "Aici oamenii se neleg foarte bine". Se ncearc minimalizarea dezacordului, considerndu-se c o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptat dac se dorete mai mult pstrarea relaiilor dect rezolvarea problemei.

Strategia de autoritate presupune existena unui ctigtor i a unui perdant. Efectele aplicrii se pot manifesta pe termen lung i pot afecta relaiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate ns dovedi eficace. Aplicarea strategiei de negociere are o premis simpl: "Tu mi dai asta, eu i dau asta". Este un fel de ntlnire la jumtatea drumului, astfel c toat lumea poate fi mulumit! Adesea, cele dou pri trec printr-o faz de consolidare a poziiei i a exigenelor proprii. Soluia de compromis adoptat se poate dovedi eficace. n cooperare, prile implicate i recunosc reciproc competenele i capacitile. Poziia fiecreia este bine definit, ns accentul cade pe rezolvarea problemei n interiorul grupului i nu pe justificarea poziiei proprii. Progresiv, fiecare parte este dispus pentru modificarea poziiei de plecare. Concluzia este c orice membru al unei organizaii, n primul rnd managerii, trebuie s cunoasc efectele aplicrii fiecrei strategii de rezolvare a conflictelor. Totui, pentru o situaie conflictual anume, strategia aleas depinde nu numai de tipul de situaie, ci i de personalitatea managerului. Pentru cele patru cazuri propuse, identificai ce strategie corespunde fiecreia dintre soluiile date. Implicit, descoperii care este strategia de rezolvare aleas. n general, n situaiile conflictuale n care suntei angajat, comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Ai dori s v dezvoltai capacitatea de a aplica o alt strategie? Care? Ce v propunei s facei n viitor n acest sens?

20. Preluarea i confirmarea unei cereri

de rezervare

Gsii-v un partener i citii pe roluri conversaia telefonic dintre agentul de rezervri Sue i dna Freeman. Dup ce citii o dat, schimbai rolurile i repetai exerciiul. Fii atent la tonul i fluena vocii.

Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile. La telefon Sue. Clientul: Bun dimineaa. A dori o rezervare pentru o camer,

marea viitoare, pe 16. Agentul de rezervri: Da, i pentru cte nopi dorii camera? Clientul: Pentru dou nopi. Agentul de rezervri: Dou nopi... i ce tip de camer ai dori? Clientul: O camer cu pat dublu, v rog. Agentul de rezervri: V pot oferi o camer twin standard la 75 sau

o camer twin de lux la un pre avantajos, de 95 pe noapte. Clientul: A dori camera de lux, v rog. Agentul de rezervri: V rog, mi putei spune numele i iniiala

prenumelui? Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman. Agentul de rezervri: Camera este pentru dvs. i soul? Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva. Agentul de rezervri: V rog, mi-ai putea spune numele clientului? Clientul: Da, sunt dl i dna D. Carter. Agentul de rezervri: Ai putea silabisi numele de familie, v rog? Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la

Tommy, E de la Edward, R de la Roland i iniiala este D de la David.

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office

Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a aprut n limba romn sub titlul Principiile operaiunilor de la recepia hotelului, Editura All Beck, Bucureti, 2002.

Agentul de rezervri: V rog, ai putea s-mi spunei numrul dvs. de telefon, dn Freeman?

Clientul: Da, este 583 38 42, numr local. Agentul de rezervri: Rezervarea este din partea unei companii, dn

Freeman? Clientul: Nu, clienii mi sunt prieteni. Agentul de rezervri: Cum sosesc ei? Clientul: Cu avionul. Agentul de rezervri: Avei cumva numrul zborului i ora sosirii dlui i dnei Carter? Clientul: Nu, nu nc. Agentul de rezervri: Ne-ai putea anuna despre zbor, atunci cnd vei avea informaii? Clientul: Da, aa voi face. Agentul de rezervri: S verific mpreun datele pe care ni le-ai comunicat, dn Freeman. Ai rezervat o camer twin de lux, data sosirii este vineri, pe 16, iar data plecrii este 18, pentru dl i dna David Carter. Tariful camerei va fi de 95, plus TVA. Telefonul la care putei fi contactat este 583 38 42. Clientul: Da, datele sunt corecte i am s v sun cnd voi avea informaii despre zbor. Agentul de rezervri: V rugm, dn Freeman. V mulumin pentru rezervare. Clientul: Mulumesc. Bun ziua. Agentul de rezervri: Bun ziua, dn Freeman. Presupunem c v aflai n postura agentului de rezervri. Odat cu acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie s completai formularul de rezervare care urmeaz. n formularul propus, "ETA" este ora estimativ de sosire (de la estimated time of arrival).

Chiar dac cererea a fost acceptat la telefon, ar trebui transmis o confirmare scris a rezervrii. Completai formularul de confirmare a rezervrii de mai jos. Apoi, pentru aceeai rezervare, concepei o scrisoare de confirmare.

21. Utilizarea diagramelor de rezervri

Cazul A. Folosind informaiile din documentul care urmeaz, completai diagrama convenional aferent lunii decembrie.

Un grup dorete s tie dac se poate asigura cazarea pentru 9 persoane n noaptea de 9 decembrie. Ce rspuns ai da?

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office

Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105

Cazul B. Studiai diagrama de densitate urmtoare. Citii conversaia dintre agentul de rezervri al hotelului King's i dna Long, dup care completai formularul de rezervare corespunztor.

Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile, Gloria la telefon. Clientul: Bun dimineaa. Aici Wheelok Holdings Ltd. A dori s

fac o rezervare pentru patru camere single, ncepnd cu 19 februarie. Agentul de rezervri: Sosirea pe 19 februarie. Pentru cte nopi, v

rog? Clientul: Dou nopi. Agentul de rezervri: Deci plecarea este smbt, pe 21 februarie? Clientul: Mm... nu... ai putea s facei rezervarea pentru trei nopi,

v rog? Agentul de rezervri: Cu efectuarea check-out-ului duminic, pe 22? Clientul: Da, v rog. Agentul de rezervri: Rmnei pe fir, v rog, un moment. Vreau s

verific dac societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. n acest moment avem dou camere single de lux, la 90 pe noapte. Dorii s rezervm nc dou camere de categoria single superioar pentru ceilali clieni? Tariful acestor camere va fi de 85 pe noapte.

Clientul: Da, ar fi bine. Agentul de rezervri: Ai putea s-mi comunicai numele clienilor,

v rog? Clientul: V rog ca dnei L. Smit i dnei P. Harper s le fie oferite

cele dou camere de lux. Agentul de rezervri: Ai putea silabisi aceste nume? Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adic S.M.I.T., i dna P. de la

Patricia Harper, adic H.A.R.P.E.R. Agentul de rezervri: V mulumesc... i numele celorlali clieni? Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adic S.W.A.N., i dl R. de la

Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T. Agentul de rezervri: Mulumesc. Am s notez pe formularul de

rezervare ca aceti domni s primeasc dou camere de lux, dac vor fi disponibile atunci cnd sosesc. Putei s-mi spunei numele dvs., v rog?

Clientul: Numele meu este dna Alison Long. Agentul de rezervri: Care este numrul dvs. de telefon, v rog? Clientul: 562 56 11, interior 261. Agentul de rezervri: Repet: 562 56 11. Ai putea spune pentru cnd

estimai sosirea clienilor? Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la

10.15 dimineaa.

Agentul de rezervri: BA 491, 10.15 dimineaa. De obicei, noi efectum check-in-ul dup ora 14, dar vom face tot posibilul s cazm clienii nc de la sosire.

Clientul: Da, este n regul. Agentul de rezervri: Compania va deconta toate cheltuielile

clienilor? Clientul: Oh... nu... V rog s separai cheltuielile cu cazarea i s

trimitei companiei nota cu acestea. Clienii i vor plti singuri restul de cheltuieli n momentul check-out-ului.

Agentul de rezervri: Ai putea confirma aceste elemente despre plat n scris, v rog?

Clientul: Da, care este numrul dvs. de fax, v rog? Agentul de rezervri: Este... 745 63 45. Clientul: Mulumesc. Agentul de rezervri: Permitei-mi s repet, dn Long. Patru camere

single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminic, 22 februarie. Dou camere single de lux, la tariful de 90 pentru fiecare noapte, pe numele dnei L. Smit i dnei P. Harper, i dou camere de categoria single superioar, la un tarif de 85 pe noapte, pe numele dlui D. Swan i dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din Crediton Road 126, Liddicote i numrul dvs. de contact este 562 56 11. Clienii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaa i vei confirma acordul cu privire la achitarea notei de plat n scris.

Clientul: Da, este corect. Agentul de rezervri: V mulumesc, dn Long. Clientul: i eu v mulumesc pentru ajutor. La revedere. Agentul de rezervri: La revedere, dn Long i sper c vom putea s

v fim de ajutor.

Marcai pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere. Cazul C. Pe baza informaiilor din documentul care urmeaz,

completai diagrama de densitate corespunztoare lunii decembrie. Se va ajunge la suprarezervare dac sunt acceptate toate cererile de rezervare? Dac dl i dna Lee i anuleaz rezervarea, n ce mod se schimb disponibilul de camere?

Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcai-le pe diagrama de densitate. Pot fi toate satisfcute? Explicai.

22. Viteza de rotaie a stocului

i ali indicatori de management

Pentru un anume hotel sezonier, perioada obinuit de nchidere anual este de 250 zile. n anul n, lucrrile de renovare au impus redeschiderea hotelului cu o ntrziere de 45 zile.

Restaurantul hotelului are 120 locuri la mas. Cifra de afaceri fr TVA nregistrat este urmtoarea:

- EUR - Categorii n-1 n

Preparate culinare Buturi

860.000 450.000

980.000 610.000

Total 1.310.000 1.590.000

Numrul lucrtorilor aferent servirii clienilor, inclusiv salariai sezonieri n echivalent lucrtori stabili, a fost meninut la 8. n schimb, la buctrie, fa de 4 buctari n anul n-1, un an mai trziu au fost utilizate 8 persoane.

Numrul mediu zilnic de mese servite a fost de:

- mese servite - Mesele n-1 n

prnz cin

180 95

200 200

Preparatele cel mai bine vndute au fost:

- nr. zilnic de porii - Preparatele culinare n-1 n

Friptur file niel vienez Hamburger

55 66 77

108 98 68

Total 198 274 Totui, n anul n, cifra de afaceri aferent preparatelor culinare

servite la prnz a sczut: 540.000 EUR n anul n-1 i, respectiv, 445.000 EUR n anul n.

Eliberrile de produse alimentare din magazie au totalizat 342.000 EUR n anul n-1 i, respectiv, 425.250 EUR n anul n. Stocurile de produse alimentare inventariate n cei doi ani au fost urmtoarele:

- EUR -

Momentul inventarului n-1 n nceputul perioadei Sfritul perioadei

99.000 101.250

155.250 168.750

ntrebri. a) Cum s-a modificat cifra de afaceri pentru un lucrtor? Dup

redeschiderea hotelului, se poate vorbi de un excedent de personal? Dac da, n care sector se nregistreaz acest excedent?

b) Pentru un serviciu mai rapid, n anul n a fost introdus un bufet cu

autoservire. Care au fost consecinele?

c) Se intenioneaz aplicarea unei creteri a preurilor preparatelor

servite la carte. Este oportun ca preul hamburger-ului s creasc cu 20-30%?

d) Calculai viteza de rotaie a stocului (vezi manualul). n anul n,

politica de aprovizionare a afectat "gradul de prospeime" al produselor alimentare?

Att pentru anul n-1, ct i pentru anul n, vi se cere s calculai

indicatorii de management care urmeaz:

Nr. crt. Indicator Interpretare

1 Timp efectiv de funcionare a hotelului/restaurantului = nr. zile dintr-un an - nr. zile de nchidere

- d informaii despre disponibilitatea unitii

2 Grad de ocupare = nr. total mese servite / (nr. locuri la mas x timp efectiv de funcionare)

- arat utilizarea capacitii restaurantului

- se va compara cu gradul de ocupare planificat

3 Cifra de afaceri/lucrtor = cifra de afaceri total / nr. lucrtori

- arat realizrile lucrtorilor

4 Nr. locuri n restaurant / nr. lucrtori de servire

- unitate de msur pentru personalul de servire

- arat nivelul serviciilor 5 Schimbarea clienilor pe timpul unei mese =

nr. clieni pe timpul mesei respective / nr. locuri n restaurant

- arat timpul afectat serviciului

6 Gradul de preferin pentru un preparat anume = (nr. porii vndute / nr. total clieni) x 100

- pentru revizuirea listei - pentru planificarea produciei - arat capacitatea de vnzare a

chelnerilor 7 Cifra de afaceri din preparate pentru un

client - arat disponibilitatea de a cheltui a

clienilor 8 Raportul ntre cifra de afaceri din buturi i

din preparate - arat ct este forat vnzarea de

buturi - arat efectul promovrii buturilor

9 Rata costului de achiziie - arat ponderea cheltuielilor materiale - pentru calculul preurilor de vnzare

10 Productivitatea fizic n buctrie = nr. mese servite / nr. lucrtori la buctrie

- arat productivitatea

23. Analiza abaterilor cheltuielilor

n general, analiza abaterilor cheltuielilor se sprijin pe comparaia dintre cheltuielile nregistrate i cheltuielile recalculate, aferente bugetului respectiv. Abaterile pot fi de pre (cost unitar de achiziie sau salariu) i cantitative (consum de materii prime, respectiv ore de munc efectuate). Astfel, variaia total a costului de achiziie se datoreaz abaterii de pre (diferena dintre costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate i costul de achiziie real aferent vnzrilor realizate), precum i abaterii cantitative (diferena dintre costul de achiziie recalculat, eventual determinat prin aplicarea ratei int a costului de achiziie la cifra de afaceri realizat, i costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate) (vezi manualul). Cazul A. Efectuarea inventarului a evideniat un consum real de produse alimentare de 5.400 EUR. Rata int a costului de achiziie a fost de 34%. Vnzrile reale au fost de 14.118 EUR. Analiza vnzrilor indic un cost de achiziie teoretic pentru vnzrile realizate de 6.200 EUR. Calculai variaia costului total de achiziie, cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ. Care pot fi cauzele acestor abateri? Cazul B. ntr-o situaie, costul unitar de achiziie teoretic este de 70 EUR, iar preul de vnzare net (fr TVA) - de 140 EUR. Prin urmare, rata costului de achiziie este de 50%. n realitate, produsul a fost achiziionat la un cost unitar mediu de 60 EUR. Cifra de afaceri din buget a fost de 80.000 EUR, pentru ca cifra de afaceri realizat s fie de 60.000 EUR. n cursul perioadei respective, evoluia stocului a fost urmtoarea:

iniial - 200 uniti; intrri - 700 uniti; final - 350 uniti.

Rezult un consum de 550 uniti, din care 10 uniti folosite pentru masa personalului. Deci, consumul real a fost de 540 uniti. Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total. Cazul C. ntr-un alt restaurant, consumul real de materii prime alimentare, determinat n urma inventarului i dup scderea consumului aferent mesei personalului, este de 5.500 EUR; consumul a fost de 110 kg file de vit cu 30 EUR/kg i de 100 kg antricot de vit cu 22 EUR/kg. n fia tehnic, pentru o friptur file este prevzut cantitatea de 200 g, la costul de achiziie teoretic de 40 EUR/kg de carne, iar pentru o porie de antricot la tav - 200 g, la costul de achiziie teoretic de 20 EUR/kg. Rata int a costului de achiziie a fost de 32%. Conform evidenei inute prin casa de marcat, s-au ncasat 500 porii de friptur file i 500 porii de antricot la tav; n total - 17.500 EUR.

Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total.

Cazul D. Restaurantul n cauz lucreaz preponderent cu chelneri sezonieri. n ultima sptmn, pentru cei 450 de clieni servii, au fost efectuate 296 de ore de munc, cheltuielile de personal fiind de 4.290 EUR. Dup ce nu mai puin de 16 luni a urmrit raportul ntre numrul de clieni i numrul de ore prestate, pentru planificarea bugetar, patronul a stabilit o formul de calcul a necesarului de ore de munc:

24 + 0,463 X,

unde X este nr. de clieni. Cheltuiala medie planificat cu personalul pentru o or de munc

este de 15 EUR. Calculai variaia cheltuielilor de personal cauzat de abaterea de

pre/cheltuiala de personal pentru o or de munc i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total.

24. Analiza ariei pieei-int

Zona care nconjoar restaurantul, din care provine majoritatea clienilor, este numit aria pieei-int. Pentru cele mai multe restaurante fast-food, aria pieei-int genereaz aproximativ 70% din volumul vnzrilor. Cum poate fi identificat aria pieei-int a unui restaurant fast-food*? Pentru majoritatea restaurantelor, aria pieei-int reprezint zona din jurul restaurantului pe o distan de trei minute de mers cu maina n toate cele patru direcii. Dac restaurantul se afl n centrul unui ora, aria se reduce la spaiul din jurul restaurantului ntins pn la o distan de trei minute de mers pe jos. Dac restaurantul se afl ntr-o zon rural, aria se extinde pn la o distan de 15 minute de mers cu maina.

Cunoscnd caracteristicile zonei (clienii poteniali care locuiesc i lucreaz n zona respectiv, precum i concurena) pot fi concepute strategii eficiente.

Deoarece caracteristicile ariei pieei-int se schimb - noi construcii, noi afaceri, noi oameni - analiza trebuie reluat regulat. O dat pe lun, parcurgnd interiorul ariei pieei-int, se obine o confirmare sau sunt surprinse schimbrile. Evident ca analiza nu va dura tot att de mult ca la nceput. Mai mult, observarea poate fi realizat n drumul spre restaurant i napoi, n drumul spre cas.

Cazul A. Restaurantul fast-food n cauz este situat n zona de periferie a unui ora, lng un mall, p