Strategii de Calitate Utilizate in Industria Hoteliera - Studiu de Caz Kolpinghaus Brasov

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER: ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM

GRUPA 8201, ANUL II

STRATEGII DE CALITATE UTILIZATE ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ.

STUDIU DE CAZ KOLPINGHAUS BRAŞOV

PROFESORI ÎNDRUMĂTORI:

LECTOR DR. NEACŞU ANDREEA MASTERANDE:

LECTOR DR. ANCA MADAR

BRAŞOV

2011 - 2012

CUPRINS

INTRODUCERE

MOTIVAREA ALEGERII TEMEI

OBIECTIVELE LUCRĂRII

CAP.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN TURISM

CAP.2. PREZENTAREA FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

2.1. ORGANIZAŢIA KOLPING ROMÂNIA

2.2. KOLPINGHAUS BRAŞOV

CAP.3. STRATEGII DE CALITATE APLICATE DE KOLPINGHAUS BRAŞOV

3.1. EVOLUŢIA CALITĂŢII LA KOLPINGHAUS BRAŞOV

3.2. ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

3.2.1. ANALIZA ASUPRA CONDUCERII FIRMEI

3.2.2. ANALIZA CALITĂŢII ECHIPAMENTULUI

3.2.3. ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE PERSONAL

3.2.4. ANALIZA PRIVIND SATISFACŢIA CLIENŢILOR PRIN CHESTIONAR

3.3. STRATEGII DE CALITATE UTILIZATE DE KOLPINGHAUS BRAŞOV

3.4. STANDARDE DE CALITATE APLICATE DE KOLPING

3.5. EFECTELE STRATEGIILOR DE CALITATE

3.5.1. NUMĂRUL DE CLIENŢI AI UNITĂŢII KOLPINGHAUS BRAŞOV

3.5.2. NUMĂRUL DE RECLAMAŢII PRIMITE

3.5.3. NUMĂRUL DE ÎNNOPTĂRI

3.5.4. PROFITUL FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

CAP.4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

1

INTRODUCERE

MOTIVAREA ALEGERII TEMEI ŞI OBIECTIVELE LUCRĂRII

Sistemul de management este partea vizibilă a managementului, fiind alcătuit din elemente

de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică,

motivaţională etc. şi relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de

eficienţă.

În cadrul sistemului de management al unei societăţi, o deosebită importanţă este acordată

sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice, procedurile, procesele

şi resursele necesare pentru managementul calităţii.

Pentru a explica mai bine ceea ce înseamnă managementul calităţii în cadrul unei unităţi de

cazare, am ales un hotel de 3 stele, situat în Braşov, hotel ce face parte dintr-o organizaţie

internaţională catolică.

Hotelul ales este Kolpinghaus Braşov.

Am ales acest hotel, deoarece nu are încă implementat un manual al calităţii, dar are câteva

strategii de calitate pe care le-a implementat cu success în cei 5 ani de activitate.

Datorită faptului că este membru al unei organizaţii internaţionale, hotelul din România are

foarte multe oportunităţi de dezvoltare, mai exact de implementare a unui standard de calitate şi

implemetarea unui manual de calitate şi în ţara noastră.

Cei din Germania au deja implemetate câteva standarde de calitate atât pe activitatea

desfăşurată în turism cât şi pe activitatea de formare profesională.

În capitolele următoare se vor putea vedea paşii pe care i-a urmat şi locaţia din Braşov până

în momentul actual, când îşi pregăteşte toată documentaţia necesară în vederea obţinerii unui

standard de calitate şi realizarea unui manual al calităţii, adaptat la cel deţinut de locaţiile din

Germania.

Într-unul din capitole se vor contura clar şi efectele aplicării strategiilor de calitate, dar şi

propuneri şi avantajele pe care le-ar putea avea în cazul implemetării unor standarde de calitate.

Obiectivele principale urmărite în această lucrare sunt următoarele:

- descrierea situaţiei generale din Organizaţia Kolping

- descrierea situaţiei actuale a hotelului Kolpinghaus Braşov

- necesitatea implementării unor standarde de calitate

- avantajele oferite de implementarea standardelor de calitate

- noi oportunităţi apărute datorită modificărilor adoptate

2

CAP.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN TURISM

1.1. Definirea conceptului de calitate

În prezent, calitatea a devenit factorul determinant în funcţie de care se apreciază firmele,

impunându-se acelea care reuşesc să satisfacă cel mai bine interesele clienţilor.

Putem afirma că latura esenţială a bunurilor şi serviciilor este calitatea.

Într-o definiție foarte generală din Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) se

afirmă: “Calitatea este totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea

ce este, deosebindu-se de celelate lucruri.”

Cuvântul calitate îşi are originea în limba latină, unde “qualitas“ derivă din “qualis”, ce

înseamnă “a fi” şi “a exista”.1

Dr. Joseph M. Juran este considerat de către majoritatea calitologilor, drept specialistul

care a avut cea mai mare influenţă asupra evoluţiei calităţii mondiale – de la sfârşitul celui de al

doilea război mondial şi până în prezent. Acesta numea calitatea ca aptitudinea sau adecvanţa la

utilizare.

Philip Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de

Telegrafie şi Telefoane din S.U.A, spunea că un produs este de calitate dacă este potrivit

necesităţilor.

Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat

pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit necesităţilor stabilite de client.

Conform standardului ISO 9000/2000 calitatea este definită ca: “măsura în care un

ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc toate cerinţele”.

În programul său de lucru, OMT înţelege calitatea turismului ca “rezultatul unui proces

care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorului în

materie de produs şi serviciu, la un preţ acceptabil, în conformitate cu condiţiile contractuale ale

unui acord mutual şi determinanţii adiacenţi ai calităţii care sunt securitatea şi protecţia, igiena,

accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea şi armonizarea activităţii turistice vizate cu mediul uman

şi natural.”2

1 Voicu M., Severin I., Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000, p. 5 2 Conform definiţiei Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6-a reuniune – Varadero, Cuba, mai 2003

3

1.2. Conceptul de management al calităţii în turism

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management

care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile şi care le

implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul

calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii (cf. SR ISO 8402:1995). Pe scurt,

managementul calităţii include toate activitățile pe care organizaţiile le implementează pentru a

conduce, a controla şi a coordona calitatea.

Termenul „calitate” în domeniul turismului are mai multe dimensiuni. Prin „management al

calităţii”, se depun eforturi pentru a ţine seama de importanţa tot mai mare de aspecte individuale

cu privire la calitate. De exemplu, pentru turismul elveţian a fost conceput un program cu diferite

instrumente cu scopul unei promovări sistematice şi asigurarea în curs de desfăşurare pentru

dezvoltarea calităţii. Programul se bazează pe calitatea serviciilor şi pe managementul calităţii.3

Karl Koch, Secretarul de Stat pentru Afaceri Economice din Berna, Elveţia, afirmă faptul că

termenul „calitate” este câştigă în importanţă, în toate domeniile vieţii moderne. În turism de

asemenea, oaspeţii necesită „produse” în cazul în care acestea sunt siguri de obţinerea de top-

calitate, servicii cu valoare de bani. Motivele suplimentare de gestionare a managementului calităţii

sistematice în turism sunt larg documentate: creşterea concurenţei, lipsa dorinţei de a oferi un

serviciu, pierderea tot mai mare al individualităţii de standardizare a produselor, raportul negativ

calitate-preţ.

Sistemul de Management al Calităţii în organizaţii are ca scop integrarea tuturor elementelor

care influenţează calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firmă.

Majoritatea producătorilor sau furnizorilor de servicii doresc să obţină calitate şi depun

eforturi considerabile pentru a atinge acest obiectiv. O mare parte a eforturilor se îndreaptă către

activităţi de verificare şi remediere a rebuturilor în timpul fabricaţiei. S-a dovedit însă că numai

controlul calităţii nu poate rezolva calitatea unui produs sau serviciu. Calitatea unui produs şi în

general a tuturor activităţilor trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie să

înceapă cu identificarea clară a cerinţelor clientului, a cerinţelor de reglementare (norme, legi,

standarde aplicabile etc.). Acest efort de conştientizare trebuie să treacă prin diferite stadii,

începând cu analizarea cerinţelor clienţilor, a cerinţelor de reglementare şi continuând cu toate

celelalte procese interne ale societăţii implicate în realizarea produsului / serviciului.

Principalele avantaje ale implementării unui SMC sunt:

o mai bună relaţie cu clienţii si cu furnizorii de materiale şi servicii;

3 Traducere din articolul intitulat, Quality Offensive in Swiss Tourism, World Tourism Organization, Vilnius, Lithuania, 4-5 noiembrie 2004, publicat de către Karl Koch, Secretarul de Stat al Afecerilor Economice, Elveţia, articol accesat de pe sciencedirect, pe data de 10.01.2012

4

reducerea reclamaţiilor clienţilor;

o calitate imbunătăţită a produselor, serviciilor;

utilizarea eficientă a personalului şi a infrastructurii organizaţiei prin creşterea

productivităţii;

eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru;

obţinerea constientizării calităţii şi a unei satisfacţii mai mari a muncii printre angajaţi,

creând astfel un cult al calităţii la nivelul organizaţiei;

creşterea gradului de încredere şi al satisfacţiei clienţilor;

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei şi a credibilităţii pe piaţa internă şi externă ceea ce este

esenţial pentru succesul în afaceri al organizaţiei.

Conform standardului SR ISO 9004-2:1994 (Managementul calităţii şi elemente ale

sistemului calităţii. Partea a 2 a: Ghid pentru servicii), serviciile turistice cărora li se poate

implementa un sistem al calităţii se încadrează în:

I. Servicii cultural – turistice:

- cazare (în hoteluri, moteluri, cabane etc.);

- alimentaţie publică (în restaurante, bufete, cofetării etc.);

- servicii turistice (excursii, sejururi);

- spectacole (de teatru, cinema, muzică etc);

- radiodifuziune;

- televiziune;

- agrement.4

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai greu de definit,

de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul are puţine dimensiuni fizice,

cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau costurile de întreţinere, care ar putea fi

folosite pentru comparare sau măsurare.

Din cauza caracterului de inseparabilitate a producţiei şi consumului serviciilor, calitatea

trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât şi a rezultatelor propriu-

zise exprimate prin satisfacţia consumatorului. Prin urmare soluţia în problema măsurării calităţii

serviciului o constituie determinarea modului in care evaluează consumatorii prestaţiile de care a

beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaţii între

aşteptǎrile clienţilor şi performanţele reale ale serviciilor.

4 Madar A., Curs Managementul calităţii serviciilor, master 2011, p.11 5

După un astfel de concept întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este

transferată asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze calitatea ca

sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcţiei serviciilor.

1.3. Strategii de calitate utilizate în turism

O căutare de lucrări în Analele de cercetări ale turismului şi în Managementul Turismului

din anii 1980 demonstrează că noţiunea de „strategie” a fost folosită în cea mai mare parte într-un

sens generic pentru a descrie abordările naţionale la dezvoltarea de destinaţie, de exemplu,

Danemarca, Singapore și Ungaria (Fletcher & Cooper, 1996; Ooi, 2002). Conceptul de strategie

este de multe ori folosit ocazional (Athiyaman, 1995) de către teoreticieni diverşi (Athiyaman &

Robertson, 1995; Hall, 2000; Jamal & Getz, 1996; Soteriou & Roberts, 1998; Tremblay, 2000; Trib,

1997) notează repetarea concentrată pe "planificare strategică" mai degrabă decât "strategie". Aici,

Athiyaman, în lucrarea sa (1995), Management în turism, a scos în evidenţă diferenţa dintre turism

şi strategia de interfaţă în literatura de specialitate. Okumus şi Wong (2005) au făcut următoarea

observaţie, cum că strategia este încă predată în multe cursuri de turism şi ospitalitate din

perspectiva de planificare şi a managementului strategic din literatură de turism (Hax & Majluf,

1991).5

Prin strategia calităţii, managementul firmei urmăreşte: satisfacerea cerinţelor beneficiarilor

şi a unor necesităţi sociale; stabilirea nivelului calităţii conform condiţiilor impuse de cerinţele

pieţei şi ale competitivităţii; integrarea calităţii în misiunea firmei şi obiectivele sale; schimbarea

mentalităţii personalului cu privire la asigurarea calităţii totale, a proceselor, produselor şi a

comportamentului resurselor umane.

Strategiile de întreprindere se reprezintă într-o formă implicită, numită formulă strategică şi

o formă explicită, care se referă la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu şi

sociale şi care constituie strategii funcţionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii

funcţionale sunt: strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu şi sociale.

Strategiile de afaceri se referă la activităţile descrise în portofoliul întreprinderii. Ele se

clasifică în: strategii concurenţiale şi strategii pure.

Strategiile pure oferă combinaţii de factori în cadrul unei anumite activităţi: proiectare-

dezvoltare de produse, marketing, producţie etc.

Strategiile concurenţiale descriu modul în care întreprinderea îşi propune să obţină avantaje

faţă de concurenţi. După natura orientărilor care asigură competitivitatea organizaţiei, în literatura

de specialitate sunt definite următoarele tipuri de strategii:

5 Articol accesat de pe sciencedirect, denumit Tourism strategy making: Insights to the events tourism domain, scris de Robyn Stokes, în Tourism Management, 2008, accesat pe data de 10.01.2012, p. 254

6

- strategii orientate spre costuri reduse;

- strategii orientate spre diferenţierea produsului;

- strategii axate pe o nişă a pieţei;

- strategii axate pe calitatea produsului;

- strategii axate pe avantajul tehnologic6.

Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii concurenţiale, deoarece

misiunea calităţii este aceea de a face faţă concurenţei.

În consecinţă, nu calitatea serviciilor creează şi stimulează preocupările manageriale, ci

invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să fundamenteze cadrul funcţiei

prestaţiilor de calitate. Într-o asemenea optică, calitatea prestaţiilor în turism trebuie tratată ca fiind

o rezultantă derivată din satisfacţia clientelei participante la consumul de servicii turistice, ceea ce

presupune însă cunoaşterea apriori a comportamentului si reacţiilor previzibile ale acestei clientele

faţă de oferta de servicii.

CAP.2. PREZENTAREA FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

6 Madar A., Curs Managementul calităţii serviciilor, master 2011, pp.45-467

2.1. ORGANIZAŢIA KOLPING ROMÂNIA

Adolph Kolping – o scurtă biografie

Adolph Kolping s-a născut la 8 decembrie 1813 în localitatea Kerpen lângă Köln/Germania.

Provine dintr-o familie simplă, modestă şi profund religioasă.

În 1819 se deschide pentru Adolph Kolping şirul anilor de şcoală. El socoteşte aceasta drept

cea mai fericită perioadă a vieţii sale. Sub îndrumarea unui devotat dascăl sporeşte foamea de

cultură şi ştiinţă a lui Adolph Kolping, dar şi capacitatea de a le transmite mai departe, altora.

În 1837, a făcut un pas curajos, depunând eforturi a reuşit să obţină certificatul de maturitate

(diploma de bacalaureat). Apoi, sprijinit financiar de o protectoare şi scăpat astfel de o grijă uriaşă,

a început studiile de teologie la München. Aici a întâlnit reprezentanţi de seamă ai Mişcării Catolice

de Reînnoire.

În 1842 Adolph Kolping s-a transferat la Bonn şi în 1844 a intrat la Seminarul Teologic din

Köln.

În perioada în care a activat ca profesor de religie şi capelan la Wuppertal-Elberfeld, a

preluat funcţia de Praeses al Asociaţiei Calfelor, care în urmă cu şase luni fusese înfiinţată de

profesorul Johann Gregor Breuer. În octombrie 1848 a terminat lucrarea „Asociaţia Calfelor”, prin

care a promovat ideea asociaţiilor calfelor. În 1849 i s-a încredinţat postul de vicar al Domului din

Köln şi în acelaşi an a întemeiat Asociaţia Calfelor şi în acest oraş. De atunci s-a dedicat în totalitate

dezvoltării muncii de asociaţie. A publicat nenumărate articole, folosindu-se de toate mijloacele de

informare în masă existente la acea vreme. A întreprins mai multe călătorii, pe teritoriul Germaniei,

Austriei, iar ultima sa călătorie a fost în Elveţia. În 1857 a putut prezenta Papei Pius IX-lea lucrarea

privind asociaţiile calfelor. În 1862 a fost numit rector al Bisericii Minoriţilor.

Adolph Kolping a murit în 4 decembrie 1865 la doar 52 ani, după o perioadă mai lungă de

boală. În 1991 a fost beatificat la Roma de către Papa Ioan Paul al II-lea. Membrii Kolping din

întreaga lume au umplut atunci Piaţa Sf. Petru.

MIŞCAREA KOLPING

Organizaţia Kolping a scris istorie în întreaga lume. A ajuns să fie astăzi o mişcare

internaţională cu aproximativ 5.000 de asociaţii locale şi 500.000 de membri răspândiţi în peste 50

de ţări.

În ciuda acestei creşteri enorme şi a schimbărilor radicale din societate, Mişcarea Kolping

şi-a păstrat obiectivele iniţiale şi, astăzi ca odinioară are ca principal scop găsirea unor soluţii pentru

numeroasele probleme sociale. după: Festing, Heinrich, Adolph Kolping begegnen, 2003

8

Mişcarea Kolping se autodefineşte ca o organizaţie social-creştină. Ea oferă sprijin

membrilor şi întregii societăţi, iar prin intermediul activităţii acestora – a membrilor – dar şi a

structurilor sale, Mişcarea Kolping promovează binele comun în spirit creştin.

Astăzi, Organizaţia Internaţională Kolping îşi concentrază activitatea în domenii precum:

muncă şi profesie, stat şi societate, căsătorie şi familie, cultură şi timp liber. Fiind o organizaţie

structurată într-un mod democratic, îşi vede responsabilitatea în promovarea democraţiei şi

pledează pentru demnitatea umană în toate fazele vieţii.

Organizaţia Kolping Europa contribuie la consolidarea ideii europene şi cooperează intensiv

cu Consiliul Europei şi cu Uniunea Europeană sau Parlamentul European.

Din 1974 Organizaţia Kolping, ca ONG are «Statut Consultativ la Consiliul Europei» din

Strasbourg. O dovadă a intensivei cooperări sunt seminariile europene realizate anual, de 24 de ani

la Strasbourg. Datorită angajamentului său internaţional, Mişcarea Kolping a primit şi «Statut

Consultativ la Consiliul Economic şi Social al Naţiunilor Unite» şi a fost admisă pe Lista Specială a

Organizaţiilor Internaţionale Non-Guvernamentale a Oficiului Internaţional al Muncii (ILO).

După căderea Cortinei de fier în 1989, Organizaţia Internaţională Kolping şi-a stabilit un

nou obiectiv – acela de a contribui la dezvoltarea societăţii civile în fostele ţări comuniste. Un prim

pas a fost realizat prin înfiinţarea unor organizaţii independente la nivel naţional. Între timp astfel

de structuri s-au dezvoltat în multe state din Europa Centrală şi de Răsărit, cum ar fi: Polonia,

Ungaria, Republica Cehă, România, Slovacia, Albania etc.

Deşi a luat fiinţă în Europa şi îşi menţine sediul central în Köln, de-a lungul anilor Mişcarea

Kolping şi-a extins câmpul de activitate în toată lumea.

Promovarea cooperării internaţionale şi a solidarităţii sunt cele mai importante obiective ale

sale, contribuind astfel prin munca sa la rezolvarea problemelor sociale internaţionale.

Pornind de la ideile şi activitatea lui Adolph Kolping, dar şi de la imaginea sa asupra omului

creştin, Mişcarea Kolping caută astăzi să se adreseze oamenilor într-un mod holistic, sprijinindu-şi

acţiunile pe cele trei coloane :

COMUNITATE - În prim planul activităţii de dezvoltare stă omul, individul, care cu

aptitudinile şi capacităţile sale poate şi trebuie să participe la rezolvarea problemelor sale proprii şi

înlăturarea nevoilor sociale. De cele mai multe ori, individul în mod solitar nu este capabil să-şi

găsească răspuns problemelor, de aceea în vederea unei transformări sociale eficiente se impune

asocierea. Chiar şi comunităţi solidare mici pot aduce contribuţii semnificative în vederea

soluţionării grijilor şi neajunsurilor. de zi cu zi ale cetăţenilor; iar prin asocierea asemenor grupuri,

se extinde şansa în vederea schimbării şi ajustării la nevoile oamenilor.

9

FORMARE - În cadrul Mişcării Kolping, chestiunea centrală a fost şi este formarea,

capacitarea oamenilor spre a se implica într-un mod activ în familie, biserică, stat şi societate. Nu se

au în vedere strict cursuri, în cadrul asociaţiei, formarea îmbracă forme diverse. Un punct central a

muncii de asociaţie îl constituie formarea persoanelor din cadrul structurilor de conducere, preoţi şi

laici deopotrivă. Astfel aceştia sunt familiarizaţi cu spectrul responsabilităţilor, dar şi al

oportunităţilor ce implică rolul lor în cadrul asociaţiei. Munca de formare şi orientare profesională

prin centrele de educaţie, seminariile adresate unor grupuri ţintă: tineri, familii, şi altele, pe teme de

actualitate cotidiană, cursuri croite pe nevoile şi cerinţele cetăţenilor, întâlniri tematice, prelegeri

întregesc imaginea a ceea ce înseamnă Formare în cadrul Mişcării Kolping.

SOLIDARITATE - Legăturile internaţionale duc de la sine la tema Solidaritate. Kolping

Internaţional, dar şi foarte multe Organizaţii Centrale sprijină diverse proiecte, spre a oferi

oamenilor în nevoi un sprijin şi un viitor. În multe ţări ale lumii, Kolping este un subiect concret, un

important ajutor spre autoajutorare şi autosusţinere. Solidaritatea internaţională în cadrul Mişcării

Kolping este un exemplu elocvent într-o perioadă a unificării Europei, a globalizării. Încă din

vremurile lui Adolph Kolping, asociaţia a reprezentat tărâmul pe care graniţele dintre ţări erau

ignorate, în favoarea valorilor morale şi creştine comune, iar particularităţile naţionale au fost

mereu respectate şi puse în valoare. O unitate în diversitate, unde diferenţele de natură etnică şi

confesională reprezintă bunul suprem, pus în slujba aproapelui.

Mişcarea Kolping a devenit un suflu pe întreg mapamondul. În Africa sau Asia, Europa sau

America Latină, în aproapea 60 de ţări, tot atâtea naţiuni, oameni de diferite rase şi culturi urmează

aceeaşi cauză, cea care se bazează pe Învăţătura social-catolică şi pe ideile şi principiile lui Adolph

Kolping. Şi totuşi, fiecare organizaţie centrală/naţională îşi croieşte propriul drum, caută să-şi

identifice şi să-şi soluţioneze problemele, îşi realizează propriul profil.

KOLPING ROMÂNIA

Cadrul general de dezvoltare şi organizare

Scurt istoric

Prima Asociaţie a Calfelor Catolice în România, precursoarea actualelor Familii Kolping a

fost constituită la 2 februarie 1859 la Bucureşti. În anul 1922 se numără deja 8 asemenea sociaţii cu

250 de membri.

La a II-a ediţie a Zilelor Calfelor, în iunie 1927 la Viena, având ca temă „Familia,

democraţia şi pacea între popoare” participă pentru prima oară un reprezentant din România,

membru Kolping.

după: Dobre, Eduard, Arvay Ingrid (2005), 15 Jahre Kolpingwerk in Mittel- und Osteuropa10

În 1940 numărul grupelor Kolping ajunge la 50, răspândite în special în Transilvania şi

Bucovina. Sediul Mişcării Kolping în România la acea vreme se afla la Oradea.

În decursul istoric al României, aceste asociaţii au jucat un rol important în domeniul

educaţiei adulţilor, ele pot fi considerate într-o oarecare măsură precursorii şcolilor populare. În

perioada regimului comunist activitatea lor a fost interzisă.

În urma evenimentelor din decembrie 1989, poporul român îşi redobândeşte dreptul la

asociere. Astfel a fost creată şi premisa continuării activităţii Kolping pe teritoriul României. Încă

din 1991 se înfiinţează Familii Kolping, care contribuie activ la revigurarea structurilor sociale şi

economice.

Iniţiatorul activităţii Kolping în România postdecembristă este preotul Alfred Weiss,

Praeses al Organizaţiei Diecezane Kolping Viena/Austria.

În cadrul societăţii româneşti, Organizaţia Kolping România se autodefineşte ca o

comunitate de acţiune şi formare.

La începutul anului 2005, ea cuprinde peste 4.000 de membri, 88 asociaţii locale, numite

Familii Kolping şi 4 structuri regionale/diecezane: Organizaţia Regională Kolping Banat, cu sediul

în Timişoara, Organizaţia Regională Kolping Moldova, reprezentată la Bacău, Organizaţia

Diecezană Kolping Alba, cu secretariatul diecezan la Cristuru – Secuiesc, precum şi Organizaţia

Diecezană Kolping Alba-Făgăraş, cu biroul la Blaj. În Organizaţia centrală mai sunt cuprinse

Familii Kolping din Dieceza de Oradea şi Satu-Mare, care îşi au sediul la Tăşnad.

Sediul Organizaţiei Centrale Kolping România se află la Braşov.

La nivel central şi regional/diecezan activează 11 angajaţi şi circa 50 de membri cu funcţii

onorifice sau cu statut de colaboratori ori voluntari.

Domeniile de activitate ale Organizaţiei Kolping sunt:

Muncă şi profesie:

- Crearea, respectiv facilitarea, de locuri de muncă;

- Formare şi calificare profesională;

- Promovarea iniţiativelor şi a capacităţilor proprii.

Accente social-politice:

- Formare civică şi politică: Organizaţia Kolping, o şcoală a democraţiei;

- Munca cu copii şi tineri - în vederea unor noi perspective pentru viaţa în societate;

- Integrarea României în Uniunea Europeană;

- Iniţiative de solidaritate – ajutor pentru dezvoltare şi autosusţinere;

- Contacte şi colaborare cu alte organizaţii în diferite domenii;

- Angajamentul de onoare şi voluntariat;

11

- Familie: pregătire pentru căsnicie şi suport pentru viaţa de familie.

Depăşirea barierelor între grupuri confesionale şi etnice:

- Membri romano-catolici, greco-catolici, ortodocşi;

- Grupuri etnice: români, maghiari, germani, cehi.

În eforturile cu care caută să croiască un drum înspre mai bine în România, Organizaţia

Kolping colaborează cu diferite instituţii şi organizaţii, cu acelaşi scop, ca de exemplu: Caritas

România, Diakonisches Werk, Ministerul Culturii şi Cultelor, Ministerul Integrării Europene,

Mitropolia Ortodoxă a Moldovei şi Bucovinei, Mitropolia Banatului, Patriarhia Ortodoxă Română,

Ministerul Muncii şi altele.

Centru de calificare şi perfecţionare în domeniul hotelier/turistic Braşov

Kolping România trebuie să aibe o contribuţie permanentă în pocesul de îmbunătăţire a

calităţii vieţii cetăţenilor, ceea ce impune o optimizare a situaţiei de pregătire profesională a

oamenilor şi să încerce să ofere locuri la cursurile de formare profesională în domeniile alese de

candidaţi. În România, măsurile de formare profesională sunt încă deficitare. Statul are puţini bani

alocaţi pentru formare şi perfecţionare profesională, ca şi pentru reorientare şi readaptare

profesională. Lipseşte totodată o lege care să reglementeze descentralizarea activităţii de formare.

În această situaţie, un sprijin real pentru sectorul de formare profesională este mult îngreunat.

Prioritar pentru Kolping este de a se implica în acest domeniu.

Centrul din Braşov, care a fost finalizat în 2006, este conceput spre a oferi o formă integrată

de pregătire teoretică şi practică, după modelul „firmelor de exerciţiu”. Calificarea de bază a

tinerilor aici va dura 6 luni (700 ore), existând posibilitatea de a opta pentru un anumit modul, în

funcţie de necesităţi. Pregătirea practică de specialitate se va efectua în grupe de maxim 12

persoane. Destinaţia săliilor şi utilarea acestora permit şi organizarea altor cursuri şi seminarii.

Personal de specialitate calificat, angajat permanent şi pe bază de onorarii va căuta să ofere un

învăţământ şi servicii de calitate.

În prezent Centrul Kolping de Formare Practică în Turism îşi desfăşoară activitatea şi

cursurile în cadrul hotelului- şcoală, hotelul Kolping, care nu este altceva decât suportul Centrul de

Formare Practică în Turism.

Hotelul a fost special creat pentru a oferi cursanţilor un spaţiu în care să aibă loc cursurile de

formare profesională, dar şi orele de practică.

Hotelul este un concept nou pe piaţa din România, acest concept fiind foarte cunoscut în

Germania.

12

În cadrul Centrului Kolping de Formare Practică în turism au loc cursuri de calificare pentru

profesia de bucătar şi camersită, iar practica se desfăşoară în cadrul hotelului Kolping din Braşov.

Centrul Kolping de Formare Practică în Turism are două locaţii, una dintre ele se află la

Braşov, iar cea de-a doua este situată în Caransebeş.

Ambele locaţii organizează cursuri de bucătari şi cameriste, iar prin colaborarea cu alte

instituţii, poate organiza diferite cursuri, precum: administrator pensiune, manager de hotel, ospătar

sau vânzător.

Atât la Braşov cât şi la Caransebeş, cei dornici pot urma un stagiu de practică, sau pot

organiza un eveniment gastronomic, un eveniment în care membrii participanţi intră în bucătarie şi

gătesc unii pentru ceilalţi, urmând apoi să îşi deguste preparatele.

Personalul din cele două locaţii este foarte bine pregătit şi instruit, putând oricând să dea

informaţii cursanţilor, ei fiind si cei care contribuie la formarea lor pe perioada practicii.

Centrul Kolping de Formare Practică în Turism sau, pe scurt, Centrul Kolping Braşov, este

un centru de calificare şi perfecţionare în domeniul hotelier şi al pensiunilor turistice şi agro-

turistice, oferind pregătire practică şi teoretică susţinută de cadre didactice specializate, într-un

complex modern şi complet utilat.

2.2. KOLPINGHAUS BRAŞOV

Hotel Kolping Braşov7

Descriere şi localizare

Hotelul Kolping *** este situat la poalele Tâmpei, în Centrul Vechi al Braşovului, la o

distanţă de 800 m de Biserica Neagră, nu departe de Bastionul Ţesătorilor.

Hotelul îşi întâmpină oaspeţii cu o atmosferă caldă, relaxantă, liniştită şi îi delectează cu o

privelişte unică a oraşului.

Complexul hotelier s-a deschis în luna noiembrie 2006, iar acest lucru a fost adus la

cunoştinţă prin intermediul unei scrisori oferite tuturor întreprinderilor şi pliante oferite agenţiilor

de turism şi hotelurilor din apropiere. Scrisoarea, cuprindea ataşat şi tarifele de cazare practicate la

recepţie, tarifele de contract, precum şi structura spaţiilor de cazare.

Serviciile oferite de “Hotel Kolping”

Conform “Certificatului de clasificare” eliberat de Ministerul Transporturilor, Construcţiilor

şi Turismului, hotelul are ca obiect de activitate cazarea şi prestarea de servicii specifice

alimentaţiei pentru turism, fiind clasificat la categoria de 3 stele.

7 www.hotel.kolping.ro, site accesat pe 07.12.201113

http://www.hotel.kolping.ro/

Hotelul Kolping dispune de condiţiile necesare pentru organizarea de conferinţe, seminarii,

întâlniri de afaceri, dar şi pentru petrecerea timpului liber.

Hotelul desfăşoară activităţi de cazare şi alimentaţie, baza tehnico-materială de care

dispune fiind formată din 15 spatii de cazare generoase, ele fiind structurate astfel:

● 6 camere standard cu 2 paturi (twin);

● 1 cameră standard cu pat matrimonial;

● 5 suite ( 3 matrimoniale si 2 twin) ;

● 2 apartamente twin;

● 1 apartament pentru tineret compus din 3 dormitoare twin, chicineta, 2 grupuri sanitare;

Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu minibar, TV color şi cablu TV, uscator de păr, grup

sanitar propriu, încălzire centrală şi senzori de fum.

Activităţile de alimentaţie se derulează la nivelul restaurantului şi barului hotelului.

Restaurantul hotelului are o suprafaţă de 60 mp, dispune de o capacitate de 40 de locuri,

cu posibilitatea extinderii şi oferă meniuri specifice bucătăriei continentale.

Bucătria hotelului oferă clienţilor o largă varietate de specialităţi culinare, care pot fi servite

atat în restaurant, cât şi pe terasa hotelului, care oferă o privelişţe deosebită a oraşului.

Serviciile de alimentaţie. Includ servirea micului dejun către clienţii hotelului şi din afara

acestuia, meniuri à la carte pentru dejun sau pentru cină. De asemenea, în restaurant se pot organiza

diverse evenimente.

Săli de conferinţă

Cele 2 săli de conferinţe “Transilvania” şi ”Banat” de diferite mărimi cu lumină naturală

şi cu acces la Internet (prin cablu sau wireless) sunt dotate cu echipament modern: flipchart, ecran

de proiecţie, pinnwand, valiză moderator profesională Neuland, DVD, sistem audio, laptop,

videoproiector. Acestea se pot configura în funcţie de necesităţi, capacitatea totală a sălilor

ajungând la 100 persoane.

Cele mai profitabile pentru hotel se dovedesc manifestările de tipul banchetelor,

conferinţelor, seminariilor. Pe lângă închirierea unei săli, întreprinderea sau compania apelează şi la

serviciile restaurantului şi barului.

Alte facilităţi ale hotelului:

• Gradină – cu o suprafaţă de 3000 mp, pentru activităţile din timpul liber.

• Parcare - cu o capacitate de 9 locuri.

14

Hotelul mai oferă turiştilor atât servicii fără plată, cât şi servicii cu plată.

Serviciile fără plată includ: rezervări în bar şi restaurant, acces internet, uscător de păr,

trusă prim ajutor, informaţii turistice, seif, parcare –, cameră pentru bagaje, păstrarea obiectelor

pierdute, transmiterea de mesaje, corespondenţă, trezire la cerere, comenzi taxi, presă locală şi

naţională, acces gradină, tur hotel, wireless – conectare prin radio.

Serviciile cu plată sunt: minibar, spălătorie, călcătorie, vânzare de obiecte de igienă

personală, telefon, copiator, fax.

Alte servicii cu plată oferite de hotel sunt cele de spălătorie-călcătorie.

În fiecare cameră, se află o listă cu serviciile oferite de hotel, precum şi lista preţurilor

pentru serviciile de spălătorie. În acest fel, turistul poate alege dacă apelează la hotel sau la o

instituţie specializată.

Alte servicii cu plată oferite turiștilor la recepţie sunt: servicii de copiere, fax sau alte bunuri

care pot fi achiziţionate: obiecte de igienă personală (pastă de dinţi, periuţe, săpun, etc.), timbre, etc.

CAP.3. STRATEGII DE CALITATE APLICATE DE KOLPINGHAUS BRAŞOV

15

3.1. EVOLUŢIA CALITĂŢII LA KOLPINGHAUS BRAŞOV

În acest caz, evoluţia calităţii porneşte de la centrul Organizaţiei Kolping Internaţional, care

deţine în potofoliul său mai multe unităţi de cazare, în special în Germania şi Italia.

Locaţii din Germania precum Kolping Bildung Bildungswerk im Erzbistum Bamberg e.V .,

sau Kolping Akademy Ingolstadt, sau Kolping Wien Zentral, sau Kolpinghaus Bozen, Kolping Sudtirol, sau

Kolping Mainfranken au déjà implementate câteva standard de calitate, atât pe domeniul hotelier cât şi pe

formare profesională.

De exemplu, Academia Wurzburg are un standard de calitate, în conformitate cu EN ISO 9001:

2008, sau Akademia Ingolstadt are aplicat un standard de calitate EN ISO 9001: 2000.

Urmează ca, în următorii 2 ani, să implementeze şi Kolping Braşov şi Kolpinghaus

Caransebeş un standard de calitate.

În ceea ce priveşte aplicarea strategiilor de calitate aplicate, Kolping Braşov a aplicat la

început, perioada 2006-2008, doar două strategii de calitate şi anume, strategia orientată spre

managementul costurilor şi strategia axată pe calitatea produsului.

În prezent are aplicate 4 strategii de calitate, şi anume: strategii orientate spre managementul

costurilor, strategii axate pe calitatea produsului, strategii orientate spre diferenţierea produsului şi

strategii axate pe avantajul tehnologic.

3.2. ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

Analiza efectuată la Hotelul Kolpinghaus Braşov pe baza chestionarelor prezentate în

continuare a urmărit descrierea şi analizarea stării hotelului în domeniul calităţii, în vederea

identificării punctelor sale forte şi a insuficienţelor, precum şi pentru a propune acţiuni de

îmbunătăţire. Analiza s-a efectuat din patru puncte de vedere: analiza asupra conducerii firmei,

analiza echipamentului tehnic, a strategiilor privind managementul de personalul şi analiza privind

satisfacţia clientului având două faze:

- culegerea de informaţii: cu privire la organizaţie şi asupra funcţionării sale, precum şi

identificarea disfuncţionalităţilor şi consecinţelor acestora.

- analiza: cuprinde clasificarea datelor.

Ca instrumente de lucru s-au folosit: un chestionar de anchetă privind satisfacţia clientului;

un tabel de inspecţie internă; un chestionar de organizare internă.

3.2.1. ANALIZA ASUPRA CONDUCERII FIRMEI

16

În ceea ce priveşte conducerea unităţii de cazare Kolpinghaus Braşov, aceasta poate fi

evidenţiată foarte bine printr-o organigramă, în care sunt evidenţiate foarte clar funcţiile

personalului, cea de execuţie şi cele de conducere.

În ceea ce priveşte organigrama unităţii de cazare, aceasta arată în felul următor:

Sursa: Conducerea internă a unităţii Kolpinghaus Braşov, Departament Contabilitate

După cum se poate vedea din organigramă, hotelul are şi departamente de conducere, cu

funcţii de conducere dar şi funcţii de execuţie.

Mai exact, pe funcţii de conducere sunt următoarele persoane:

Dobre Eduard –Manager hotel

Anton Luminiţa – Expert Contabil, director financiar – Departament Contabilitate

Onu Elena – Şef recepţie – Departament Recepţie

Arnăut Maria – Guvernantă – Departament Housekeeping

Agutoaia Mariana –Maistru bucătar – Departament Bucătărie

Timofte Iacob Geta – Ospătar şef – Departament Restaurant

Ţăpor Giorgiana – Coordonator principal şi asistent manager pe resurse umane –

Departament Formare Profesională

17

MANAGER HOTELDobre Eduard

RECEPTIESef receptieOnu Elena

RECEPTIONERBalea Mileva

RESPONSABIL CAZARE Aromanesei Bogdan

RESPONSABIL CAZARE Dobos Andrei

HOUSEKEEPING Guvernanta

Arnaut Maria Mirela

Camerista Popa Camelia

Lingurar Dana

Ingrijitor spatii hoteliere

Barladeanu Gabriel

BUCATARIE Maistru bucatar

Agutoaia Mariana

Ajutor bucatarPetrescu Miihaela

Spalator vase

RESTAURANTTimofte Geta

CENTRU DE FORMARE

COORDONATORTapor Giorgiana

CoordonatorArvay Ingrid

ContabilitateExpert contabilAnton Luminita

ContabilitateEconomist

Herciu Mihaela

Pe funcţii de execuţie sunt următorii:

Departament contabilitate – Herciu Mihaela – Economist

Departament Recepţie – Recepţioner Mileva Balea, Aromanesei Bogdan şi Doboş Andrei

responsabili cazare

Departament House- keeping – Cameriste – Lingurar Dana şi Popa Camelia, îngrijitor spaţii

hoteliere Barladeanu Gabriel

Departament Bucătărie – Ajutor bucătar: Petrescu Mihaela şi spălător vase, Marilena Pop

Departament Formare Profesională: Coordonator Ingrid Arvay

Acest sistem funcţionează din anul 2006, de când s-a deschis această locaţie, şi până în

prezent a funcţionat foarte bine, fără conflicte între departamente sau între persoanele aflate pe

funcţii de conducere sau de execuţie.

Oricând, un angajat poate urca pe scara ierarhică şi poate ocupa o funcţie de conducere. La

fel şi în sens invers.

Orice persoană angajată în această unitate are foarte multe oportunităţi de care poate profita

şi poate demonstra celor din conducere şi managerului locaţiei că poate mai mult şi că poate avansa.

Acest lucru a dus la unitatea echipei, la închegarea acesteia şi la diminuarea, până la

reducerea totală a conflictelor care ar fi putut să aibă loc între membrii echipei. Această analiză s-a

realizat încă de la început, pentru a se lua o decizie finală de funcţionare internă, şi s-a constatat că

aceasta a fost cea mai potrivită pentru hotel.

Clienţii sunt foarte surprinşi de acest sistem intern, dar din fericire sunt plăcut surprinşi,

deoarece ei au ocazia să găsească de fiecare dată o schimbare, unul din angajaţi să nu mai fie pe

acelaşi post, ci să fi avansat între timp.

De exemplu, de pe departamentul recepţie, a avansat pe funcţie de conducere unul din

recepţioneri, iar acum se ocupă de Centrul de Formare Profesională.

De asemenea, una din cameriste a trecut de pe funcţie de execuţie pe funcţie de conducere,

fiind acum guvernanta hotelului.

Astfel, activităţile nu se mai fac mecanic, se schimbă rutina personalului, iar clienţii sunt

foarte mulţumiţi, pentru că de fiecare dată găsesc ceva nou ce îi atrage să revină.

De multe ori vin chiar ei cu propuneri de avansare către conducerea hotelului. Astfel se

menţine o legătură strânsă cu clienţii şi sunt mai uşor de mulţumit şi mai ales, în timp personalul

cunoaşte mai bine clientul, ştiind ce să-i ofere, cu ce să îl surprindă la următoarea vizită.

Pentru a se vedea rădăcina acestor nereguli din activitatea hotelului Kolpinghaus s-a efectuat

o analiză asupra conducerii firmei privind organizarea internă. Structura acestei anchete este

18

întrebare-răspuns. După analiza răspunsurilor se va trage concluzia finală. Numărul întrebărilor este

de 4.

Chestionar de organizare internă şi strategiile privind managementul personalului

1. Cât de mult contează calităţile, cunoştiinţele, rezultatele personalului în dimensionarea

salariului, în promovare?

- rezultatele personalului influenţează în mod direct dimensionarea salariului şi criteriile de

promovare.

- calităţile, cunoştiinţele şi rezultatele personalului contează foarte mult în cadrul acestei societăţi,

deoarece datorită acestor criterii depinde creşterea salariului, dar şi promovarea.

- orice angajat se poate remarca prin munca sa şi eforturile sale de a avansa, iar rezultatele din

partea conducerii firmei nu se ezită să apară. Conducerea este foarte atentă la orice modificare a

fiecărui angajat, fie prin chestionarele şi fişele de evaluare aplicate, fie prin observarea pe o

perioadă de 3 luni a angajatului. Promovarea poate fi urmată şi de reîntoarecerea la poziţia de

dinainte, atata timp cât persoana respectivă nu mai este la fel de responsabilă sau nu îşi mai

îndeplineşte atribuţiile nou primite.

2. Au fost testate cunoştiinţele personalului şi capacitatea de a obţine rezultate de performanţă?

- personalul este evaluat periodic, pentru a se urmări atât evoluţia şi contribuţia lui la performanţa

din punct de vedere financiar al hotelului, cât şi abilităţile, calităţile şi punctele slabe care încep să

fie evidente în cazul unor angajaţi după o anumită perioadă de timp.

3. După ce criterii s-a stabilit cuantumul salariilor pe profesii, posturi, rezultate şi oameni?

- salariile s-au stabilit în funcţie de posibilităţile firmei în primul rând, dar şi în funcţie de

departamente, responsabilităţi, atribuţii sau din punct de vedere al calificărilor personalului.

4. Organizarea internă dispune de un personal adecvat? Este organizaţia dependentă de o

singură persoană?

- da, organizarea internă dispune de personal adecvat, fiecare angajat este calificat pentru postul

pe care îl ocupă, iar organizaţia nu este dependentă de o singura persoană, deşi are un administrator,

organizaţia depinde de fiecare persoană care se află în interiorul ei. Fiecare angajat işi are

importanţa sa în cadrul organizaţiei, la fel cum au şefii de departamente, administratorul,

responsabilul pe calitatea serviciilor şi produselor oferite, dar şi expertul contabil.

3.2.2. ANALIZA CALITĂŢII ECHIPAMENTULUI

19

În ceea ce priveşte analiza calităţii echipamentului, aici se poate menţiona faptul că

echipamentul este unul de calitate superioară, o parte din utilaje fiind de origine germană.

S-a ţinut seama de acest aspect deoarece sediul şi centrul Organizaţiei Kolping este în

Germania.

S-a pornit pe ideea implementării unor servicii de calitate germană şi în România, pentru a-i

mulţumi pe oaspeţii germani, austrieci, elveţieni dar nu numai. Însă s-a pus şi se pune un mare

accent pe calitate, de la echipament de calitate, până la serviciile oferite.

În ceea ce priveşte echipamentul, în cele ce urmează le vom prezenta pe departamente:

House-keeping

Mobilierul este de lemn masiv, în special de nuc, frumos prelucrat dar în acelaşi timp simplu,

şi clasic.

În privinţa mobilierului, s-a mers pe ideea de clasic, de spaţiu aerisit, cu mobilier puţin, pentru

a nu sufoca clientul. Totuşi în camere, se regăseşte strictul necesar: pat simplu sau dublu

(matrimonial), birou şi oglindă, canapea extensibilă, minibar, scaune din lemn stratificat, dulap cu

trei uşi, comodă, măsuţă pentru bagaje, cuier, măsuţă pentru televizor.

Fiecare cameră este dotată cu plasme de ultimă generaţie, acestea fiind înlocuite aproximativ

din 3 în 3 ani.

În băi sunt chiuvete de culoare albă de cea mai bună calitate, cabine de duş, uscător de păr,

suport pentru periuţa de dinţi, suport pentru prosoape, şi covoraş antiderapant.

Fiecare cameră are aranjamente florale făcute manual de câteva persoane din cadrul hotelului,

care deţin foarte bune abilităţi de decorare şi aranjare a camerelor.

Draperiile, perdelele şi cuvertura de pat sunt pe aceeaşi nuanţă de culoare, pentru a crea un tot

unitar. Culorile pe care le regăsim în această locaţie sunt: bej, crem, cărămiziu şi portocaliu.

Oarecum aceste culori sunt reprezentative pentru Kolping, atât în România cât şi pentru Kolping

Internaţional.

Bucătărie- restaurant

Aici mobilierul este din inox, iar majoritatea ustensilelor şi utilajelor sunt din aceeaşi gamă,

iar materialul din care sunt făcute fiind tot inox.

Bucătăria deţine utilaje de la firma Billancia, deoarece cu această firmă colaborează şi

locaţiile din Germania.

În restaurant mobilierul este tot din lemn masiv, mai exact nuc. Mobilierul din restaurant este:

bufetul, mese, scaune, masa ovală de 12 persoane, mobilier de decor.

20

Tacâmurile au fost alese cu atenţie, toate fiind din aceeaşi gamă, cu acelaşi model. La fel şi

veselă, care este de calitate, firma cu care s-a colaborat pentru asigurarea acestor produse fiind

firma Gural, care este de origine turcească.

Paharele sunt la fel de calitate şi fac parte din aceeaşi gamă.

Tot ce ţine de decor, de la suporturi de şerveţele, suporturi de lumânări, farfurii suport, ceşti

de cafea/ceai, toate fac parte din aceeaşi gamă, din dorinţa de a crea chiar şi în restaurant un tot

unitar.

Fetele de masă, naproanele şi şerveţele sunt fie albe de calitate superioară, fie nuanţe de crem

şi bej, pentru a completa decorul din restaurant, şi pentru a se asorta cu draperiile şi perdelele din

restaurant.

În ceea ce priveşte recepţia, s-a mers tot pe nuanţe de bej, maro la mobilier şi seamănă foarte

bine cu mobilierul din camere, o parte din obiecte fiind tot din lemn masiv.

Toată ambianţa din interior este redată de nuanţe de bej, crem, maro, verde pal, sau o nuanţă

de portocaliu. Zugrăveala se îmbină armonios cu mobilierul din locaţie dând un aspect plăcut şi

primitor, creeand o atmosferă primitoare şi caldă.

Oaspeţii au apreciat încă de la bun început toate aceste detalii de care s-a ţinut cont tocmai

pentru a mulţumi clienţii, şi pentru a-i face să se simtă ca acasă. Indiferent din ce zonă geografică

au venit, oaspeţii au ţinut să remarce pe parcursul şederii aceste amănunte şi au fost încântaţi de

aspectul hotelului.

Pentru a putea fi evaluată situaţia reală, în scopul cercetării calităţii servirii clienţilor, s-a

efectuat o inspecţie internă care trebuie să conţină toate cazurile de noncomformităţi sau deficienţe

constatate, precum şi acţiunile corective. Această inspecţie a fost realizată pe baza unui set de 20

întrebări cum apare în tabelul 3.2. Modul de realizare a inspecţiei a fost de apreciere prin note de la

1 la10 pentru cele două criterii luate în analiză: igienă, funcţionare.

Tabel 3.2 Analiza echipamentului tehnic

Nr crt Elemente de controlat Nota igienică Nota funcţionare Observaţii

1 Uşă intrare cameră 9 9 Scârţâit sesizabil

2 Nr pe uşă cameră 9 10 -

3 Cheie, clanţă 8 8 Scârţâit sesizabil

4 Pereţi 10 10 -

5 Geamuri 8 9 -

6 Perdele, draperii 8 9 -

21

7 Tablouri 9 10 -

8 Lămpi, veioze 10 10 -

9 Mobilier 7 9 Joc uşă

10 Dulapuri 8 9 Joc uşă

11 Televizoare 10 10 -

12 Telefon 9 10 -

13 Minibar 9 9 -

14 Sertare, rafturi 8 9 -

15 Lenjerie pat 9 10 -

16 Mocheta 8 10 -

17 Cada 8 10 -

18 Vas WC 8 10 -

19 Faianţa 8 10 -

20 Lenjerie baie 9 9 -

Inspecţia efectuată a oferit informaţii conducerii despre adevărata situaţie a resurselor

materiale existente. Modul de completare a fost: evaluare a situaţiei şi trecerea notei în dreptul

fiecărui element verificat şi eventual a unor observaţii de luat în cosiderare în elaborarea acţiunilor

corective. La fel ca în cazul acţiunilor corective pentru neregulile din punct de vedere igienic se

recomandă stabilirea unui program coerent pentru aceste activităţi.

3.2.3. ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE PERSONAL

Referitor la calitatea serviciilor oferite de personal, aici s-a pus un accent foarte mare încă de

la început.

Până să se deschidă locaţia, personalul angajat a fost trimis la cursuri de calificare în turism,

începând cu fetele de pe departamentul house - keeping, care au urmat un curs de calificare pentru

meseria de cameriste, personalul din restaurant a urmat cursul de calificare ospătar-/vânzător în

unităţi de alimentaţie publică, bucătarii au fost trimişi la schimburi de experienţă în Germania, iar în

22

momentul în care s-a deschis locaţia, au fost aduşi din Germania doi bucătari pentru a găti timp de

două săptămâni împreună cu bucătării din România.

Recepţionerii au urmat şi ei o lună de schimb de experienţă, însă în locaţia din Braşov, dar

cu personal adus din Germania, de la Academia Kolping, unde tinerii se pregătesc să devină

„maiştri în turism”.

Timp de 3 luni, în locaţia nou deschisă la Braşov, personalul s-a pregătit din greu pentru a

învăţa să ofere clienţilor servicii de cea mai bună calitate, după modelul german.

Din anul 2006, de când s-a deschis hotelul, personalul pentru a-şi îmbunătăţi cunoştiinţele

este în permanenţă evaluat şi trimis la diferite cursuri de perfecţionare, de formare, la seminarii.

Încă de la început, managerul a ţinut să ofere servicii de calitate clienţilor, la tarife foarte

avantajoase.

Începând cu departamentul de curăţenie, şi încheind cu departamentul tehnic, toţi au fost

pregătiţi foarte bine pentru a oferi servicii foarte bune.

Clienţii au acordat mereu în chestionare o notă foarte bună pentru curăţenia exemplară, pe

care se pune un foarte mare accent, mâncarea foarte bună, gătită ca „la mama acasă”, mâncare

simplă, nu foarte sofisticată, însă foarte bună.

3.2.4. ANALIZA PRIVIND SATISFACŢIA CLIENŢILOR PRIN CHESTIONAR

Pentru a se cunoaşte care este gradul de satisfacţie a clienţilor societăţii referitor la calitatea

serviciilor prestate şi a produselor oferite, şi pentru a afla preferinţele lor s-a apelat la chestionarea

unui număr de 100 de persoane, clienţi (fideli sau nu), ai societăţii, timp de 2 săptămâni.

Pentru această analiză s-a conceput un chestionar care cuprinde întrebări referitoare la

serviciile oferite, la personal şi rentabilitate. Chestionarul cuprinde şi o rubrică de sugestii.

Chestionarul este anexat la sfârşitul lucrării (anexa1).

Măsura calităţii serviciilor oferite obţinută prin intermediul acestei anchete se va folosi ca

bază pentru acţiunile de îmbunătăţire a calităţii.

Au fost oferite 4 calificative pentru apreciere de persoanelor anchetate: excelent, bun,

mulţumitor, slab.

Grupa 1: serviciile oferite

Această grupă prezintă 4 elemente luate în analiză: recepţia, camera, serviciul telefonic,

restaurantul (mic dejun, prânz / cină).

Recepţia a primit calificativul „bun” pentru ambele elemente de interes: viteză şi nivel de

curtoazie. Per total calificativul final a fost “bun”.

23

Următorul punct din chestionar a fost camera cu următoarele elemente:curăţenie, confort

general, ambianţă şi decor. La fel ca şi penru recepţie, pentru cameră s-a primit calificativul „bun”

pentru toate elementele componente. Calificativul final a fost „bun”.

Următorul punct din chestionar a fost serviciul telefonic cu 2 elemente analizate: nivelul de

curtoazie şi rapiditatea. Nemulţumirile clienţilor s-au legat, în special de rapiditatea cu care se

onorează comenzile telefonice. Nivelul de curtoazie al personalului a primit calificativul „excelent”.

Calificativul final pentru serviciile telefonice a fost „bune”.

Pentru analiza serviciilor cu produse alimentare s-au analizat pe rând: micul dejun, prânzul

şi cina. Fiecare din aceste elemente s-au analizat din punct de vedere al calităţii produselor; al

rapidităţii în servire şi al nivelului de curtoazie al personalului. Pentru micul dejun au fost date cele

mai mari calificative. La analiza finală s-a dat calificativul “bune”. La analiza prânz/cină cele mai

slabe calificative le-au primit produsele folosite, iar rapiditatea în servire a fost evaluată ca

„excelent”. Calificativul final a fost „mulţumitoare”.

Următorul punct din chestionar a fost sala de coferinţe. La analiza acestuia au fost luate în

considerare două componente considerate esenţiale pentru mulţumirea/nemulţumirea clientului:

calitatea produselor şi dotările sălii de conferinţă. Calificativul final a fost „mulţumitor”.

A doua mare categorie luată spre analiză a fost personalul. De asemenea, au fost oferite

persoanelor anchetate 4 calificative („excelent”, „bun”, „mulţumitor”, „slab”), trei puncte esenţiale

de analiză (prietenie, eficienţă, încredere). Calificativul final a fost „bun”.

Ultima parte din chestionar se referă la rentabilitate. Întrebarea pentru persoanele anchetate

a fost: „Care este raportul calitate- preţ?” pentru cameră, restaurant. Cel mai slab calificativ a fost

primit de restaurant: „mulţumitor”. Camera a primit calificativul „bun”.

În continuarea chestionarului a fost testată fidelitatea clienţilor prin următoarele întrebări:

“E prima dată când vă cazaţi la acest hotel?” S-a constatat că din cele 100 de persoane anchetate 56

au mai fost cazate în hotel fiind clienţi fideli, “În viitor v-aţi mai caza la acest hotel?”- Rezultatele

au fost: 89 răspunsuri „da” şi 11 răspunsuri „nu”, iar ultima întrebare din această categorie a fost:

„V-aţi cazat şi la alte hoteluri din oraş?” La această întrebare 91 de răspunsuri au fost „da” iar 9

răspunsuri au fost „nu”.

La rubrica sugestii au completat 55 din cei 100 anchetaţi. Majoritatea lor au fost de a

îmbunătăţi calitatea produselor alimentare.

24

3.3. STRATEGII DE CALITATE UTILIZATE DE KOLPINGHAUS BRAŞOV

Hotelul Kolping din Braşov aplică următoarele strategii de calitate, ce sunt în concordanţă

cu strategiile de calitate aplicate de Kolping Internaţional, mai exact locaţiile din Germania:

- strategii orientate spre managementul costurilor;

- strategii orientate spre diferenţierea produsului;

- strategii axate pe calitatea produsului;

- strategii axate pe avantajul tehnologic.

În cele ce urmează vom prezenta pe rând strategiile utilizate de hotelul Kolping din Braşov.

a.) Strategii orientate spre managementul costurilor

Privitor la aceste strategii se poate afirma că hotelul Kolping le-a aplicat cu succes de-a

lungul anilor, şi a obţinut un mare avantaj în faţa concurenţei.

Deşi în tariful de cazare practicat de hotel sunt incluse şi taxe locale, cum ar fi taxa hotelieră

şi taxa salvamont, hotelul a încercat să reziste cu aceste tarife scăzute, şi în aceşti 6 ani a reuşit să

obţină o cifră de afaceri foarte bună şi chiar şi profit, ce a fost reinvestit în extinderea locaţiei, în

locaţia din Caransebeş dar mai ales în Centrul de Formare Practică în Turism.

De la un an la altul, tarifele de cazare practicate nu au crescut foarte mult, lucru ce a contat

foarte mult pentru clienţii hotelului, şi pentru companiile cu care hotelul are contracte de colaborare

încheiate.

Nici în ceea ce priveşte tarifele sălilor de conferinţe nu există alte reguli, şi acestea au

crescut foarte puţin de la un an la celălalt.

Pentru anul 2012, hotelul nu pregăteşte nici un fel de modificări la tarife, ele rămânând

aceleaşi.

b.) Strategii axate pe calitatea produsului

În ceea ce priveşte aceste strategii axate pe calitatea produsului, se poate sublinia faptul că

unitatea de cazare aleasă pentru realizarea proiectului a adoptat încă de la început, din anul 2006,

astfel de strategii.

Datorită apartenenţei la un lanţ internaţional, şi mai exact al apartenenţei la o Organizaţie

Catolica Internaţională, care are ca scop formarea unor oameni, si asigurarea unor servicii de

calitate, după model german, şi locaţia din Braşov a adoptat aceleaşi strategii bazate pe calitate, in

special din punct de vedere al produsului oferit clienţilor.

Produsul oferit de Hotelul Kolping este reprezentat în special de serviciile de cazare si

alimentaţie.

25

Referitor la serviciile de cazare, conducerea hotelului a ţinut încă de la început ca serviciile

oferite să fie de cea mai bună calitate, începând de la curăţenie, şi continuând cu echiparea locaţiei,

şi personalul care se ocupă de acestea.

Privitor la echiparea locaţiei, aceasta respectă standardele şi legislaţia în vigoare pentru un

hotel de 3 stele, la cât este clasificat în momentul actual.

Camerele sunt echipate corespunzător, cu mobilier de foarte bună calitate, cu consumabile

de foarte bună calitate, de la prosoape, lenjerie, şi consumabile de baie ( cască de duş, dischete, gel

de duş, şampon, săpun).

Serviciile oferite sunt de asemenea de foarte bună calitate, personalul fiind foarte bine

pregătit, deoarece este pregătit continuu, prin cursuri de calificare, organizate periodic.

Calitatea produsului este foarte importantă pentru locaţia aceasta, respectându-se

standardele de calitate, chiar dacă nu sunt încă implementate şi în România.

Urmează ca în momentul finalizării extinderii hotelului din anul 2013 să se adopte şi în

Romania standarde de calitate privind calitatea serviciilor oferite in turism, mai exact standardul

ISO 9001: 2005.

Un alt produs oferit de către acest hotel este formarea de cursuri de formare profesională în

turism, prin Centrul Kolping de Formare Practică în Turism, care organizează periodic cursuri de

calificare pentru meseria de bucătar şi cameristă.

Aici produsul este reprezentat de cursurile de formare, care se realizează sub îndrumarea

unor lectori foarte bine pregătiţi, iar practica oferită şi cunoştiinţele acumulate sunt foarte variate şi

foarte bine prezentate.

Rezultatele care demonstrează că serviciile/produsele oferite de hotel sunt de foarte bună

calitate sunt reprezentate de: numărul mare de clienţi şi scăderea sezonalităţii în cadrul hotelului,

veniturile obţinute din cazare, dar şi creşterea considerabilă a feedback-urilor pozitive primite în

ultima jumătate a anului 2011.

Din punct de vedere al produselor/ serviciilor oferite de Centrul de Formare, aici rezultatele

se observă din numărul crescător al cursanţilor, a numărului mare de grupe ce se formează de-a

lungul unui an dar şi a numărului crescător de cursanţi care se angajează la scurt timp după

încheierea respectivului curs.

c.) Strategii orientate spre diferenţierea produsului

Strategii de diferentiere:

Aceste strategii orientate spre diferenţierea produsului pot fi împărţite pe două categorii:

a. Strategii reale: reprezentate de calitate, de trăsăturile caracteristice, de stil, de preţ;

26

b. Strategii de percepţie: reprezentate prin imaginea produsului pe piaţă, prin brand.

Produsul oferit de către hotelul Kolping la prima vedere pare a fi la fel cu cel oferit de restul

locaţiilor din Braşov.

La fel ca şi celelalte locaţii, hotelul oferă cazare, alimentaţie, chiar şi agrement. Însă, privit

din interior şi mai în amănunt, hotelul nu îşi desfăşoară activitatea identic cu celelalte locaţii.

În primul rând, hotelul este un hotel - şcoală, de foarte multe ori cursanţii/ practicanţii sunt

împreună cu personalul calificat al hotelului, ajutând atât la curăţenie, cât şi în restaurant, bucătărie,

sau front office.

Clienţii sunt deja familiarizaţi cu prezenţa acestor cursanţi, şi nu mai sunt atât de severi, de

foarte multe ori sunt înţelegători, şi chiar dacă practicanţii nu sunt la fel de pregătiţi ca şi

personalul hotelului, ei nu sunt supăraţi şi nu reproşează conducerii acest lucru.

De asemenea, clienţii sunt informaţi încă de la primele rezervări la hotel de faptul că un

procent din tariful de cazare este alocat acestor cursuri de formare profesională.

În ceea ce priveşte stilul, acesta este unul specific lanţului de hoteluri şi unităţi de cazare

Kolping, toate având acelaşi stil clasic, simplu, de bun gust, pe nuanţe calde de bej, crem,

portocaliu, culori reprezentative acestui lanţ.

La orice locaţie ar merge clientul, fie că este vorba de România, Germania, Austria, Elveţia,

America de Sud, sau alte locuri, el trebuie să simtă acelaşi spirit Kolping, să nu sesizeze diferenţe

de la o locaţie la alta, iar calitatea sa fie aceeaşi a serviciilor şi produselor oferite.

Preţurile sunt uşor influenţate de situaţia ţării în care se află locaţia, mai exact tarifele

practicate în Germania sau Elveţia vor fi aproape mereu mai mari decât cele din România, spre

exemplu, însă calitatea va fi aceeaşi.

În ţară, tarifele practicate de hotel sunt de cele mai multe ori egale sau chiar puţin mai mici

decât ale concurenţilor, datorită prezenţei cursanţilor, datorită situaţiilor prezente cum ar fi

extinderea locaţiei din Braşov, care va crea în momentul avansării construcţiei la uşor disconfort

pentru clienţi, datorită utilajelor prezente şi a zgomotelor.

Însă clienţii au fost informaţi, şi ei sunt cei care decid dacă revin sau nu în următoarea

perioadă. Cererile nu au scăzut pentru anul ce urmează, mai exact pentru 2012, clienţii menţinându-

şi rezervările ferme.

Din punctul de vedere al strategiilor de percepţie, acestea sunt legate de brand-ul/marca

hotelului. Marca/ sloganul/ sigla Kolping înseamnă pentru clienţi calitate la preţuri avantajoase,

după model german. Pentru străini, Kolping reprezintă calitate la standarde înalte, pentru un hotel

de 3 stele. Însă şi românii au descoprit de-a lungul vizitelor acest lucru şi au fost foarte încântaţi de

27

asemănarea cu locaţiile din exterior, apreciind şi revenind mereu la Braşov pe parcursul

delegaţiilor.

Firmele din străinătate cu filiale în ţară apelează mereu cu încredere atunci când au persoane

aflate în delegaţie, rezervând camere cu foarte mult timp înainte pentru a fi siguri că vor găsi locuri.

Imaginea produsului oferit pe pieţele din afara ţării este una pozitivă, şi acest lucru s-a

transmis şi în România, nu doar la locaţia din Braşov, cât şi la cea din Caransebeş.

Deşi locaţia din Caransebeş este la început, clienţii nu se feresc să meargă să se cazeze şi

acolo, chiar dacă acea locaţie este pensiune de 5 stele, şi nu hotel de 3 stele.

Ei ştiu că, indiferent de locaţie şi de clasificarea acesteia, vor găsi acelaşi lucru de calitate.

d.) Strategii axate pe avantajul tehnologic

Strategiile bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziţionarea tehnologiei

de vârf, asigură costuri mai reduse şi o calitate superioară a serviciilor şi, implicit, un avantaj

competitiv firmei.

Şi aceste strategii adoptate sunt în concordanţă cu cele aplicate în Germania, Elveţia şi

Austria, iar tehnologia utilizată şi în Rmânia este asemănătoare cu cea din aceste ţări.

De cele mai multe ori, utilajele sunt aduse direct din Germania, pentru a fi de cea mai bună

calitate şi similare sau identice cu cele din aceste locaţii.

Pentru a vedea exact în ce constă avantajul tehnologic, în cele ce urmează vor fi descries

câteva din departamente pentru a vedea tehnologia utilizată.

De exemplu, pe departamentul restaurant - bucătărie, utilajele au fost aduse direct din

Germania, de la firma cu care colaborează Organizaţia Kolping, mai exact firma Bilancia, şi

utilajele sunt: mese de inox, dulapuri frigorifice de inox, hotă, masă refrigeratoare, ustensile din

inox, roboţi de bucătărie profesionali, convectomat professional, frigidere profesionale, lăzi

frigorifice profesionale.

Pe departamentul curăţenie, se utilizează lenjerie de foarte bună calitate, de culoare albă,

adusă la fel din Germania, prosoape albe de calitate superioară, produse de mobilier din lemn

masiv, produse de curăţenie de înaltă calitate şi profesionale, fie aduse din Germania, fie livrate de

o firmă spaniolă ce are sediu şi în Braşov, firmă numită Viso Catering, ce oferă produse din gamele

Pons, Asevi, Migei, sau Satina.

Raportul calitate- preţ este foarte bun, deşi acestea au preţuri destul de ridicate, calitatea lor

este una de lungă durată.

Chiar dacă se achiziţionează uneori şi produse din România, de la Metro sau Selgros, cu

care hotelul colaborează foarte bine încă de la început, şi de la acesţia sunt căutate doar produsele

28

din gama profesională, atât cu privire la utilaje, cât şi al produselor utilizate în departamentul

bucătărie, dar şi curăţenie.

3.4. STANDARDE DE CALITATE APLICATE DE KOLPING

Produsul este considerat „de calitate” dacă oferă performanţe corespunzătoare la un nivel

acceptabil al preţului. Creşterea competitivităţii hotelului prin intermediul unei strategii axate pe

calitate presupune adoptarea de către acesta a unui concept sistemic de control al calităţii, care se

referă nu numai la activităţile productive, ci la toate departamentele funcţionale ale acestuia.

Calitatea produselor atrage după sine obţinerea unor preţuri mai bune şi implicit a unor

profituri mai mari, care la rândul lor pot fi reinvestite în activităţi de cercetare – dezvoltare

(ameliorarea şi adaptarea permanentă a caracteristicilor produselor / serviciilor la cerinţele

clienţilor, proiectarea de produse noi, îmbunătăţirea metodelor şi tehnologiilor de fabricaţie).

Aplicarea la nivelul firmei a unor strategii axate pe calitate au următoarele consecinţe:

1. Îmbunătăţirea reputaţiei firmei - reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi a

serviciilor oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare de a oferi clienţilor produsele pe care

aceştia le doresc, la standardele prestabilite.

2. Dezvoltarea pieţei de desfacere a produselor - eforturile depuse pentru creşterea calităţii şi

îmbunătăţirea performanţelor produselor conduc la creşterea pieţei de desfacere a acestora, chiar

dacă preţurile sunt majorate.

3. Reducerea costurilor - prin eliminarea cheltuielilor suplimentare generate de noncalitate

4. Respectarea angajamentelor firmei - abaterile de la standarde necesită corecturi,

remedieri, testări, certificări, fiind datorate lipsei de robusteţe a produsului.

Până în prezent hotelul Kolpinghaus Braşov nu a adoptat nici un standard de calitate, ci doar

strategii de calitate. Pe viitor, are în vedere adoptarea standardului de calitate ISO 9001:2000, dar şi

standardul EN ISO 9001: 2008.

Hotelul doreşte să adopte cele două standarde, unul pentru hotel, iar celălalt pentru formarea

profesională. În urma aplicării acestor standarde, credibilitatea în faţa clienţilor va fi mult mai

ridicată, şi va avea un atuu în plus faţă de concurenţă.

La nivel internaţional, locaţiile au aplicate câteva standarde de calitate, în special cele din

Germania şi din Elveţia.

Peste un deceniu în urmă, Bamberg Kolping-Bildungswerk a introdus un management de

calitate sistematică și 2006 cu alte site-uri în "calitate Comunitate Kolping formării companiilor" s-

au alăturat împreună.

29

Scopul acestei rețele la nivel naţional este punerea în aplicare a standardelor comune de

calitate pe baza unor criterii recunoscute internațional standard DIN EN ISO 9001. Managementul

şi personalul toate angajează în cadrul sistemul de management al calității la dezvoltarea continuă

şi îmbunătăţirea noastre oportunităţi de învăţare, precum şi pentru manipularea cu atenție a

resurselor corporative şi sociale. În cele din urmă, vom combina nu numai tradiţie, îngrijire şi

angajament, dar, de asemenea, cereri privind punerea în aplicare de toate ofertele noastre de

educaţie şi formare cu numele Kolping. Vrem să fie clienţii noştri o încredere, partener orientate

spre oameni.

Obiectivele unui sistem de management de calitate certificat conform ISO 9001 sunt

ambiţioase: aşteptările de abonați și privat, precum şi publice clientului nostru oportunităţi de

învăţare trebuie să fie îndeplinite optim. În acelaşi timp, ne trebuie continuu pentru a îmbunătăţii

calitatea toate procesele de lucru. Din acest motiv, acoperă managementului calităţii la toate

nivelurile societăţii şi include între administratorii şi angajaţii acordurile țintă, cum ar fi dialogul cu

cuprinde şi seminar, proiectarea orientată pe proces participanții procese și evaluarea sistematică de

oportunităţi de învăţare.8 În anexa nr 1 putem vedea aceste sisteme implementate în Germania, am

prezentat şi varianta în română.

Cele douăsprezece companii de training Kolping din Germania şi-au unit forţele pentru a

dezvolta comunitatea de calitate împreună, pentru a-şi îmbunătăţi şi a pune în aplicare, în mod

continuu împreună, un sistem de calitate conform EN ISO 9001:2008.

Prin aplicarea acestui standard de calitate, Kolping demonstrează grija pentru client, pentru

a le oferi servicii de înaltă calitate, cu oameni foarte bine pregătiţi.

Prin adoptarea în anul 2009 a noului sistem de management al calităţii de către Centrul

Kolping de Formare Paderborn Gmbh, prin Certqua - firma certificată a economiei germane pentru

promovarea şi certificarea de asigurare a calităţii în învăţământul profesional, denotă această grijă

îndreptată spre client pentru a-i oferi cele mai bune servicii şi produse.

Membrii societăţii Kolping - învăţământ de calitate comunitate, se angajează să asigure o

calitate adecvată a întregului învăţământ, a procesului de consiliere, de formare a competenţelor, de

ocupare a forţei de muncă, de integrare şi mediere, dar şi de a se ocupa de dezvoltarea continuă a

tinerilor.

Prin implementarea acestui sistem de management al calităţii, organizaţia garantează o

calitate constant ridicată de execuţie a serviciilor oferite.

8 http://www.kolpingbildung.de/11.html, site accesat la data de 23.12.2011 30

3.5. EFECTELE STRATEGIILOR DE CALITATE

În cele ce urmează, se va putea vedea o evoluţie în cadrul hotelului Kolpinghaus Braşov, din

punct de vedere al numărul de clienţi ai unităţii Kolpinghaus Braşov, numărul de reclamaţii primite,

numărul de înnoptări, dar şi profitul firmei.

Se poate vedea o creştere importantă din toate cele 4 puncte de vedere de-a lungul existenţei

acestui hotel.

3.5.1. NUMĂRUL DE CLIENŢI AI UNITĂŢII KOLPINGHAUS BRAŞOV

Tabel 3.5.1. Numărul de clienţi ai unităţii Kolpinghaus Braşov

Anul 2006 2007 2008 2009 2010 2011Clienţi 300 1254 2654 3456 4687 4996

Sursa: Departamentul Contabilitate – Hotel Kolping Braşov.

Figura 3.5.1. Numărul de clienţi ai unităţii Kolpinghaus Braşov

Anul200220042006200820102012

NUMĂRUL DE CLIENŢI AI UNITĂŢII KOLPINGHAUS BRAŞOV

Sursa: Departamentul Contabilitate – Hotel Kolping Braşov

Din figură se poate vedea exact evoluţia numărului de clienţi sosiţi la hotel, din anul 2006, şi

până în 2011.

Aceste date au fost obţinute de la departamentul Contabilitate şi confirmate din programul

de rezervări.

3.5.2. NUMĂRUL DE RECLAMAŢII PRIMITE

Tabel 3.5.2. Numărul de reclamaţii primite

An Reclamaţii

2006 5

31

2007 8

2008 7

2009 4

2010 2

2011 1


Figura nr.3.5.2. Numărul de reclamaţii primite

2006 2007 2008 2009 2010 2011012345678

Reclamatii


Din grafic se poate vedea că, deşi în primii ani de activitate numărul reclamaţiilor era destul

de mare şi avea tendinţa de a creşte, din anul 2008 au început să scadă considerabil numărul

reclamaţiilor, acest lucru datorându-se strategiilor de calitate adoptate.

3.5.3. NUMĂRUL DE ÎNNOPTĂRI

Tabel nr.3.5.3. Numărul de înnoptări

An Înnoptări

2006 143

2007 645

2008 876

2009 1265

2010 1876

2011 2014

Sursa: Departamentul Front Office – Hotel Kolping Braşov

32

Figura 3.5.3.Numărul de înnoptări

2006 2007 2008 2009 2010 20110

500

1000

1500

2000

2500

Series1

Sursa: Departamentul Front Office – Hotel Kolping Braşov

Din anul 2006, şi până în 2011, hotelul s-a bucurat de o creştere considerabilă a numărului

de înnoptări, iar făcând o mică comparaţie cu numărul de turişti cazaţi, se poate observa numărul de

înnoptări este cu aproape jumătate mai mic decât numărul de turişti, de unde se poate spune că

durata şederii a fost de aproximativ 2 zile/turist.

3.5.4. PROFITUL FIRMEI KOLPINGHAUS BRAŞOV

Din motive de securitate, conducerea hotelului nu a dorit să furnizeze cifrele reale pentru a

vedea o evoluţie clară a profitului hotelului din anul 2006 şi până în prezent, dar din spusele

administratorului, profitul firmei a crescut de la an la an, cu o uşoară scădere în anul 2008, cu

aproximativ 20%, însă din anul 2009 a revenit şi a avut o creştere de 34% faţă de anul precedent. O

parte din profit a fost utilizată pentru a utila şi locaţia de la Caransebeş.

33

CAP 4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Analiza situaţiei hotelului Kolpinghaus Braşov s-a desfăşurat în cadrul acţiunii de

îmbunătăţire a serviciilor acestei organizaţii.

S-a constat, că există un interes declarat public al directorului organizaţiei pentru

îmbunătăţirea calităţii serviciilor, demonstrat prin participarea deschisă la toate fazele analizei.

De asemenea, s-a constat o dorinţă efectivă de îmbunătăţire a calităţii serviciilor prin

stabilirea unui cadru organizatoric adecvat, eficientizării utilizării resurselor umane şi materiale, a

menţinerii segmentelor de piaţă existente şi a pătrunderii pe noi segmente în condiţiile unei

concurenţe puternice.

Există un profesionalism recunoscut în diverse sectoare de activitate ale organizaţiei şi o

anumită flexibilitate şi reactivitate pentru a răspunde necesitaţilor clienţilor, deşi insuficiente. Există

preocupări, deşi nesistematice, pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului. S-a

constat că politica de calitate nu a fost înteleasă la toate nivelurile ierarhice.

PROPUNERI

Hotelul doreşte să adopte două standarde de calitate, unul pentru hotel, iar celălalt pentru

formarea profesională. În urma aplicării acestor standarde, credibilitatea în faţa clienţilor va fi mult

mai ridicată, şi va avea un atuu în plus faţă de concurenţă.

Prin aplicarea acestui standard de calitate, Kolping demonstrează grija pentru client, pentru

a le oferi servicii de înaltă calitate, cu oameni foarte bine pregătiţi.

Prin implementarea acestui sistem de management al calităţii, organizaţia garantează o

calitate constant ridicată de execuţie a serviciilor oferite.

Îmbunătăţirea calităţii este constituită din acţiunile întreprinse în întreaga organizaţie pentru

creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul obţinerii de avantaje sporite atât pentru

organizaţie cat şi pentru clienţi.

Strategia îmbunătăţirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfuncţională a

organizaţiei, are în vedere îmbunătăţirea treptată a calităţii serviciilor cu participarea întregului

personal.

Pentru construirea unui mediu favorabil îmbunătăţirii calităţii, este recomandat să se ia în

considerare următoarele:

- încurajarea şi întreţinerea unui stil de management gata de a susţine acţiunea;

- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentele care stimulează îmbunătăţirea;

34

- fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătăţire a calităţii;

- încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în grup;

- recunasterea succeselor şi a realizărilor;

- formarea şi intruirea pentru îmbunătăţire.

O îmbunătăţire a calităţii într-un context dat nu se poate face decât prin motivarea, formarea

şi participarea oamenilor implicaţi în proces. Pentru a obţine îmbunătăţiri semnificative ale calităţii

este necesar ca eforturile de îmbunătăţire să nu se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental.

Imbunătăţirea calităţii trebuie să facă parte din munca fiecărui angajat, şi, mai mult, să fie trecută în

fişa postului.

Hotelul trebuie să construiască un program de îmbunătăţire continuă a calităţii serviciului,

urmărind totodată identificarea:

- caracteristicii care dacă este îmbunătăţită, va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului

cat şi organizaţiei;

- necesităţile de schimbare a pieţei, care să influenţeze clasa serviciului ce urmează a fi

prestat;

- abaterile de la calitatea specificată a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau

insuficiente ale sistemului calităţii;

- posibilităţilor de reducere a costului, menţionând şi îmbunătăţind în acelaşi timp calitatea

serviciului prestat.

Este necesară efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea şi

eficacitatea sistemului calităţii pentru a satisface cerinţele unui sistem propus al calităţii, precum şi

la aplicarea politicii şi atingerea obiectivelor stabilite.

Analiza se va realiza documentat cu participarea întregului personal.

După analiza şi implementarea noilor strategii, sistemul calităţii trebuie menţinut în stare de

funcţionare, aducându-i-se corecţiile necesare. Inspecţiile periodice, efectuate de conducere,

împreună cu acţiunile corective ce se impun, constituie principalul instrument pentru menţinerea

unui nivel ridicat al calităţii. Întreg personalul trebuie instruit pentru a înţelege importanţa unei

calităţi continue, trebuie intuit cum să menţină un anumit nivel de calitate. Toţi angajaţii trebuie să

ştie cum să înregistreze problemele care apar şi cum să propună soluţii de îmbunătăţire. Implicarea

conducerii şi a personalului trebuie să fie 100%.

Un sistem al calităţii eficient utilizează bucle de feed-back. Pentru a furniza încredere şi a

menţine entuziasmul personalului organizaţiei sugerăm să se ia în calcul o abordare sistematică

privind îmbunătăţirea calităţii, deoarece este foarte importantă înregistrarea progresului realizat în

urma îmbunătăţirilor aduse.

35

BIBLIOGRAFIE

Cărţi

1. Miramas, M., Elhorn,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998

2. Oprean, C., Kifor, C. V., Suciu O., Managementul integrat al calităţii, Sibiu, Editura

Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

3. Olaru M., Managementul calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 1995

4. Juran, J,.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000

5. Maxim, E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,

Editura Didactică şi Pedagogică, 1996

6. Ciurea, S, “Managementul calităţii totale”, Bucureşti, Editura Economică, 1995

7. Cănănău, N., ş.a., Sisteme de asigurare a calităţii, Iaşi, Editura Junimea, 1998.

8. Oancea, M., ş.a., Managementul calităţii, Galaţi, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea

de Jos”, 1999.

9. Potié, C., Diagnosticul calităţii, Bucureşti, Editura Tehnică, 2001

10. Prof univ.dr. George Moldoveanu, Lector.univ.dr. Cosmin Dobrin, Managementul calităţii

în sectorul public, curs în format digital

11. Madar A., Curs Managementul calităţii serviciilor, master 2011

12. Voicu M., Severin I., Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000

Articole

1. Articol accesat de pe sciencedirect denumit Tourism strategy making: Insights to the events

tourism domain, scris de Robyn Stokes, în Tourism Management, 2008, accesat la data de

10.01.2012

2. Traducere din articolul intitulat Quality Offensive in Swiss Tourism, World Tourism

Organization, Vilnius, Lithuania, 4-5 noiembrie 2004, publicat de către Karl Koch,

Secretarul de Stat al Afecerilor Economice, Elveţia, p. 254, articol accesat de pe

sciencedirect, la data de 10.01.2012

3. Articol accesat la data de 10.01.2012 de pe sciencedirect, intitulat Strategic Management for

Tourism Communities: Bridging the Gaps, de Peter E. Murphy şi Ann E. Murphy, Li Yang,

Universitatea Waterloo, Canada.

4. Articol publicat în Studii Urbane, intitulat Quality Management in Urban Tourism, de Rene,

Verhoeff, 35 iulie 1998; nr.8, accesat la data de 10.01.2012, de pe ProQuest Central, p. 1406

36

5. Articol publicat în Jurnalul Academiei Afacerilor Americane, intitulat An Empirical Study of

Residents’ Attitudes to Tourism Impact Management Strategies, de Ping-Tsan Ho, Tatung

Institute of Commerce and Technology, Taiwan, Cambridge, Vol. 17, Nr. 1, September

2011, accesat de pe sciencedirect, pe data de 10.01.2012

6. Articol publicat în Turism şi Industria Ospitalităţii, denumit Business excellence and quality

of tourist events, de Holjevac, Ivanka, Facultatea de Turism şi Managementul Ospitalităţii

din Opatija, Biennial International, 2010, pp. 729-741, accesat de pe proquest, la data de

10.01.2012

7. Articol publicat în Cercetări de Turism şi Ospitalitate, denumit Quality management

initiatives in Irish hotels — Emerging agendas in a changing environment, de Denis

Harrington şi and Mary Keating, Palgrave Macmillan, 2006, Vol. 6, 4, pp. 267–283, accesat

de pe sciencedirect la data de 10.01.2012

8. Articol publicat în Jurnalul de Turism denumit Research of expected and perceived service

quality in hotel management, nr.11, de asist.prof. dr. Ivana Blesis, la Universitatea de la

Novi Sad, Serbia, 2010, site accesat la data de 10.01.2012

9. Articol denumit Progress in Tourism Management Event tourism: Definition, evolution, and

research, (Progres în Managementul Turismului - Eveniment de turism: definiţie, evoluţie,

şi cercetare), de Donald Getz, Haskayne School of Business, Universitatea din Calgary,

2500 Universitatea Ave. NW, Calgary, Alberta, Canada, 2007, accesat la data de

10.01.2012, de pe sciencedirect

10. Articol publicat în Studii şi perspective în turism, denumit Proyeccion Y Planificacion

Estrategica En La Industria Turistica, (Proiectarea şi planificarea strategică în Industria

Turismului), de Armando Aliu, la Universitatea de Hamburgo, Germania, Volumul 20,

2012, pp. 1324 – 1344, accesat de pe sciencedirect, la data de 10.01.2012.

37

CLIENŢI(ŞI ALTE PĂRŢI INTERESATE)

SATISFACŢIE

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A SMC

MANAGEMENTUL RESURSELOR

CLIENŢI(ŞI ALTE PĂRŢI INTERESATE)

MASURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

Produs REALIZAREA PRODUSULUI

PRODUSULUI

Elemente de ieşire

CERINŢE

Elemente de intrare

Figura 3. Fig. 3 Modelul ISO 9001:2000 (ca exemplu de “cerc virtuos”)Modelul ISO 9000:2000

ANEXA 1

Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2008

38

Figura 1.1 Modelul ISO 9001:2000

39

Date post:	18-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	andrei-radu
View:	250 times
Download:	3 times

Strategii de Calitate Utilizate in Industria Hoteliera - Studiu de Caz Kolpinghaus Brasov

Documents