Academia de Studii EconomiceFacultatea de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori

Referat managementul general al

firmei:

Strategia firmei

Seria A, Grupa 1505

Studenți:

Grancea Ionuț

Grasu Corina - Elena

București 2014

Cuprins:

4.1 Conceptele de strategie, politică, tactică……………………….......pagina 2

4.2 Evoluția metodelor de analiză strategic la nivel de firmă ( întreprindere)

…………………………………………………………………………………...pagina 2

4.3 Componentele strategiei………………………………………..……...pagina 4

4.4 Câmpuri de acțiune pentru managementul strategic………….…..pagina 6

4.5 Tipologia strategiilor firmei………………………………………..….pagina 7

4.6 Managementul strategic vs. marketingul strategic…………….…....pagina 20

1

4.1 Conceptele de strategie, politică, tactică

Una dintre caracteristicile definitorii ale societății este schimbarea în sens general,

manifestată pe toate planurile activității umane. Ea afectează în mod direct desfășurarea

activităților organizațiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru

a face față schimbărilor produse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (procesul știițific

și tehinic, globalizare etc. ).

Strategia firmei, ca o concretizarea a funcției de previziune, reprezintă ansamblul

acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung, modalitățile

de realizare a acestora, acțiunile de alocare a resurselor necesare în scopul obținerii

avantajului competitiv și asigurării îndeplinirii misiunii organizației.

Planificarea strategică reprezintă elementul determinant în conceperea, lansarea și

supraviețuirea unei afaceri. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori

într-un mod de acțiune viitoare care să creeze o imagine unică a firmei pe piață, care să o

diferențieze de competitorii săi. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta firma

structural și funcțional la mediul său extern, la modificările acesteia.

Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei, aflându-se în relații

de subordonare față de aceasta. Tactica presupune acțiunile prin care firma își pune în valoare

potențialul său, adaptându-se condițiilor mediului ambiant în vederea realizării obiectivelor

strategice asumate.

Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activității, direcțiile de

perspectivă, acțiunile concrete prin care își valorifică potențialul.

4.2 Evoluția metodelor de analiză strategică la nivel de firmă

Analiza strategică reprezintă “un proces de gândire care, pornind de la stadiul

mediului și îndeosebi al concurenței și al poziției concurențiale a unei întreprinderi - pe baza

portofoliuli său strategic –permite a se identifica itinerariile care autorizează o întreprindere

să treacă de la poziția concurențială previzibilă pe termen lung la poziția dorită de conducerea

sa.” – definiție dată de G. Garibaldi în lucrarea “ L’Analysee strategique. Comment concevoir

les choix strategiques en situation concurrentielle.” (2001, p.17) .

2

Rezumând drumul parcurs de la debutul anilor 1950, C. Sicard, în lucrarea “Le

Manager stratege. Manuel practique d’analyse strategique d’entreprise” (1993, p. 49-59) ,

conturează patru mari faze successive de evoluție a analizei strategice:

Planificarea de întreprindere pe termen lung (1955 – 1965).

La nivelul problemelor strategice, a fost elaborat modelul Școlii de la Harvard sau

LCAG (acronim de la numele autorilor săi Learned, Christeusen, Adrews și Guth) care

presupunea determinarea punctelor slabe și a punctelor tari ale firmei și identificare, în

mediul acesteia a oportunităților și amenințărilor. Acest model este cunoscul și sub acronimul

SWOT. Modelul SWOT are meritul de a pune în valoare ceea ce specialiștii numesc

diagrama în cruce a demersului strategic, unde axa vertical pune în discuție problema

planului strategic, respectiv indică cum se trece de la scopuri la activități, în timp ce axa

orizontală aduce în atenție problema poziționării strategice, a relației între câmpul

concurențial și avantajul concurențial al firmei.

În esență, modelul SWOT conduce la o abordare naivă a strategiei, oferind iluzia că

alegerile se vor face pur și simplu prin operarea cu date contitative înregistrate în trecut

( date ce pun în lumină istoria întreprinderii ).

Planificarea strategică prin matrice (1965 – 1980)

Boston Consulting Group (BCG) revoluționează planificarea de întreprindere,

prezentând un nou intrument de analiză strategică : matricea BCG, bazată pe analiza curbei

fenomenului de experiență. Prin introducerea a trei concepte –domeniul de activitate, avantaj

concurențial și gestiune a unui portofoliu de domenii de activitate, modelul BCG a facilitate

abandonarea tehnicii relative simpliste a analizei SWOT, pentru a se ajunge la metodologia

concentrării și dezvoltării unui avantaj concurențial în fiecare domeniu de activitate al

întreprinderii.

Printre limitele matricelor amintim:

- construcția lor se sprijină pe date cantitative și retrospective, în timp ce analiza

strategică modernă se axează pe date calitative și anticipative

- aceste matrice schematizează larg mediul, redus doar la relațiile de concurență pe

piață, presupusă a fi segmentabilă după principiile marketingului clasic.

3

Strategia în timp real (1980 – 1984)

Această fază, cunoscută în istoria strategiei și sub numele de criza planificării, este

rezultatul, pe de o parte, a crizei apărute odată cu primul șoc petrlier (1973), și pe de altă

parte,a emergenței , pe piața nord-americană îndeosebi, a firmelor japoneze. Doi

cercetători( Thomas Peters și Robert Waterman – Prețul experienței) ai cabinetului Mckinsey

întreprind o cercetare la începutul anului 1977, în vederea unei mai bune determinări a

raporturilor ce există între strategia, structura și eficacitatea unei firme. Ei propun un model

pe care l-au numit Modelul McKinsey cu șapte chei ale organizării : strategie, structură,

sisteme, personal, competențe, stil, valori comune. La un an după apariția cărții Prețul

excelenței (1982), W. Ouchi a publicat cartea Teoria Z, sub titlul A face față promovării

japoneze, punând în evidență importanța capitală a parametrilor psihologici și sociologici,

susținând că productivitatea este o problemă care poate fi rezolvată coordonând eforturilee

individuale de manieră productivă și stimulând salariații, oferindu-le o viziune de ansamblu

pe termen lung.

Gestiunea strategică (1984 până azi)

Prin apariția lucrărilor de Michael Porter – Strategia competitivă: tehnici pentru

analiza industriilor și competitorilor (1980) și Avantajul concurențial (1985) – se aduc

elemente noi pe de o parte, se identifică trei mari tipuri de strategie: strategiile generice,

strategia de cost, strategia de diferențiere și strategia de focalizare. Cele 5 forțe concurențiale

ale lui M.Porter , dezvoltă, de altfel, o noțiune nouă cea a lanțului de valori, concept care

vizează identificare valorii adăugate unei firmea, aceasta oferă posibilitatea de a detecta în ce

domenii de activitate se va putea acționa pentru a dezvolta avantaje competitive precise și

durabile. Într-un asemenea cadru teoretic, este de reținut definiția dată de M. Porter strategiei

de întreprindere: căutarea avantajelor competitive.

4.3 Componentele strategiei

R. Daft considera că strategia are patru componente

4

- Scopul (produsele și serviciile firmei care definesc domeniul în care activează

firma)

- Alocarea resurselor (modelul folosit de firmă pentru distribuirea resurselor)

- Competențele distinctive (poziția față de competitori depinde de deciziile

referitoare la alocarea resurselor)

- Sinergia (condițiile care există atunci când părțile componente ale firmei

interacționează)

Misiunea este punctul de plecare în elaborarea strategiei și cuprinde referiri la

activitatea firmei sau la piața deservită, precum :

- orietarea comercială( principalii clienți, aria geografică, piața produselor )

- domeniul de activitatea în care acționează firma (produse/ servicii, tehnologii,

imagine publică)

- politica socială (responsabilitatea față de comunicarea locală)

Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări

viitoare dorite pentru firmă. Acestea trebuie să îndeplinească o serie de condiții

fundamentare

- să fie ierarhizate, în funcție de importanța lor

- să fie măsurabile, să exprime printr-o cifră evoluția pe o anumită perioadă a

indicatorului care măsoară obiectivul respectiv

- să aibă caracter realist

- să fie formulate precis, să fie cunoscute de toți cei care vor contribui la

realizarea lor și să fie motivante

Modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Cele mai cunoscute

opțiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca:

- dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităților existente sau prin intrarea în

noi sectoare

- specializarea sau diversificarea producției fabricate

- ocuparea unor poziții avantajoase pe piață prin cucerirea unor noi segmente,

prin fuziunea cu alte firme, prin achiziții strategice sau prin realizarea unor

alianțe strategice

Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică

modalităților strategice de acțiune.

5

Termenele de declanșare, intermediar și finale, pe ansamblul perioadei strategice și

pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicare modalităților

strategice și alocarea resurselor necesare.

4.4 Câmpuri de acțiune pentru managementul strategic

Managementul strategic reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele

strategice, opțiunile strategice, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă

toate deciziile necesare aplicării strategiei.

Orice firmă, pentru a se putea defini ca o entitate globală și deschisă spre mediul său,

ca orice sistem, comportă trei componente

intrări, respectiv resursele de care are nevoie (fizice, financiare, umane și informații )

procesul de transformare a diferitelor resurse

ieșirile, sub formă de: produse și/sau servicii pe care firma le scoate pe piață, rezultate

financiare (pe cât posibil pozitive), oamenii (foarte diferiți în măsura în care

integrarea lor în sistemul organizat al firmei provoacă transformări multiple),

informații deseori interne

Deciziile dintr-o întreprindere se împart în:

- decizii operaționale (privesc viața cvasicotidiană din diferite servicii/

departamente producție, comercial, gestiune, personal )

- decizii de pilotaj (privesc demersul de analiză a surselor sau a cauzelor care au

generat ecarturile, apărute între obiectivele și previziunile stabilite/ rezultatele

și ieșirile reale ales sistemului întreprindere, precum și de luare a măsurilor

corective ce se impun )

- decizii strategice ( este legată de pilotajul întreprinderii pe termen lung și

reprezintă partea cea mai importantă a funcției de conducere a întreprinderii)

Figura 4.1 Tipologia deciziilor într-o întreprindere

6

Sursa S. Oreal, Management Strategique de l’Entreprise, 1993, p.21

Demersul strategic se fondează pe logica iterativă, potrivit unui model decizional clasic comportând patru faze esențiale:

analiza sau diagnosticul situației problemei decizia propriu-zisă, bazată pe alegerea de obiective sau criterii acțiunea, respectiv punerea în practică a deciziei luate controlul, concretizat în a verifica dacă obiectivele definite în prealabil au fost atinse

4.5 Tipologia strategiilor firmei

Pentru a face față cerințelor mediului ambient, contextului, firma poate adopta

strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie să

aleagă mijloacele de realizare, care constituie strategia firmei.

Strategiile firmei pot fi clasificate după mai multe criterii :

După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în strategii globale și strategii

parțiale.

7

Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, opțiunile majore de

natură antreprenorială, competitivă și funcțională; antrenează întregul potențial al firmei și

are efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul respectivei firme.

Strategiile parțiale cuprin obiectivele derivate, opțiunile de la nivelul diferitelor

domenii ale activității firmei; antrenează o parte a pontețialului de care dispune firma și, în

general, au efecte numai asupra doemniului pentru care au fost elaborate.

După aria pieței pe care o acoperă. Aceste strategii sunt specifice companiilor

multinaționale. Astfel, în funcție de zona geografică unde acționează societățile

multinaționale, acestea trebuie să parcurgă mai multe stadii în evoluția operațiunilor

lor internaționale.

După dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate în strategii de dezvoltare,

strategii de consolidare și strategii de redresare.

Strategiile de dezvoltare constau în stabilirea unor obiective superioare, din punct de

vedere cantitativ și calitativ, obiectivele din perioadele anterioare.

Strategiile de dezvoltare sunt specifice firmelor cu o rată a profitului superioară

mediei în domeniul respectiv de activitate și care dispun de un potențial inovativ și pot fi

aplicate prin:

cucerirea de noi piețe

dezvoltarea de noi produse

Firma nemțească Lidl intră în 2005 pe piața din România prin divizia Kaufland și în

2010 cumpără rețeaua Plus Discount. Pe lângă cele 1300 de produse pe care le oferă, 80%

sunt mărci proprii, unii dintre furnizori fiind producători români ca Vel Pitar, Albalact,

Maspex, Titan și Cris Tim. In rest, produsele sub marcă proprie sunt importate din toată

Europa - Grecia, Italia, Spania, Germania etc. Lidl mizează pe dezvoltare continuă, astfel a

observat interesul ridicat pentru produsele bio, lansând în acest sens gama Biotrend care

conține de la iaurturi până la fructe, ouă sau uleiuri.

Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în

perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele

anterioare.

Apple a fost de mult timp lider pe piaţa educaţiei, şcolile fiind interesate de iPad

imediat după lansarea tabletei, în 2010, ca o alternativă mai ieftină la laptop-uri. Pe lângă

piaţa educaţiei, Apple dorea în 2012 să se folosească de noul iPad pentru a încerca să

consolideze avansul companiei faţă de Amazon şi Google şi să se protejeze şi faţă de

8

concurenţa Microsoft, care urma să lanseze prima sa tabletă, numită “Surface”. Apple miza

pe vânzările în şcolile americane pentru consolidarea poziţiei de lider pe piaţa tabletelor,

urmând să lanseze o versiune mai mică şi mai ieftină a iPad.

Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la

nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor din perioada

imediat precedentă.

După natura obiectivelor, strategiile se pot grupa în: strategii ofensive, strategii

defensive, strategii de specializare și strategii de diversificare, strategii de specializare

și strategii de diversificare.

Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează

pătrunderea pe noi piețe, creșterea ponderii pe piețele deja existente.

Pentru a aplica strategii ofensive, firma trebuie să dețină competențe cum sunt :

aptitudini manageriale ale echipelor implicate

resurse sporite

profesionalism în exercitarea funcțiunii financiar-contabile.

Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează

renunțarea operării pe unele piețe sau reducerea ponderii deținută de firmă pe anumite piețe.

Pentru a aplica strategii defensive, firma trebuie să dețină:

competențe ridicate în rezolvarea problemelor sociale

competențe comerciale importante

abilitate financiară

Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele prevăd

restrângerea gamei de produse prin creșterea performanțelor tehnice, economice și sociale

alea acestora, sau restrângerea activității în sensul deservirii anumitor clienți, anumitor verigi

ale lanțului de producție-distribuție.

Astfel, specializarea poate fi :

specializarea pe produs sau linie de produse – firma produce un singur produs

sau linie de produs

specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma realizează un

anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristică aparte

Rolls-Royce este singurul furnizor de motoare cu reacție și inclinația reglabilă pentru

avioane.

9

specializarea flexibila - firma adaptează produsele sale în funcție de

preferințele fiecărui client

Firma de mobilă Smart furniture se ocupă cu design on demand, mai exact,

proiectează mobilă în funcție de nevoile, bugetul, dimensiunile dorite de clienți și timpul

propus de aceștia pentru mobilarea unui spațiu.

specializarea pe calitate sau preț - firma opereaza pe nivelul inferior sau

superior al pietei.

Hewlett-Packard este specializată pe segmentul superior de înaltă calitate si prețuri

ridicate al pieței calculatoarelor personale de clasa business, în timp ce firma Tring

International vinde CD-uri foarte ieftine.

specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care

celelalte firme nu le oferă

NASA poate recupera și repara sateliți.

specializarea geografică – firma deservește o anumită localitate, regiune sau

zonă a lumii

Multe bănci detailiste rămân în interiorul granițelor naționale. Există și două excepții

de la aceasta regulă: European HSBC si Standard & Charter care și-au manifestat interesul

pentru Asia de Sud-Est.

specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a

lanțului de producție – distribuție

Firma englezo-italiana cu sediul in Olanda, Eve, este cel mai important producător

european de PVC, în timp ce nișa firmei Country Homes este reprezentată de intermedierile

între oamenii care dispun de vile și cei care vor sa închirieze acele vile pentru petrecerea

vacanțelor.

specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în

deservirea unui anumit tip de utilizatori finali

Reuters furnizează informații și știri financiare profesioniștilor, in timp ce atuul

firmei Moss Bros constă în serviciul de închiriere a articolelor vestimentare.

specializarea în funcție de mărimea clientului – firmele deservesc clienți de

mărime mică, medie sau mare. Majoritatea firmelor ce operează pe nișele de

piață

se specializează în deservirea clienților mici neglijați de principali concurenți

10

Fuji a obținut primele succese pe piața fotocopiatoarelor, servind firmele mici care

erau neglijate de Xerox. Multe agenții regionale de publicitate se specializează, de

asemenea, pe firmele de dimensiuni medii.

specializarea pe anumiți clienți – sunt deserviți unul sau câțiva clienți

importanți

Există multe asemenea firme in domeniul construcției de automobile: de exemplu,

Unipart care iși dedică o mare parte din timp servirii firmei BMW/Rover.

În funcție de câmpurile strategice ale afacerii (după modul de obținere a avantajului

competitiv) se disting după grupe de strategii, și anume:

strategii de stimulare a pieței – acestea arată în ce mod își creează și își

apără o întreprindere avantajele concurențiale

M. Porter definește trei opțiuni strategice de stimulare a pieței:

- strategia conducerii prin costuri reduse (succesul acestei strategii este

legat de practicarea unor costuri mai mici în raport cu ceilalți

competitori)

- strategia diferențierii (presupune o prestație deosebită pe piață a firmei,

urmărindu-se dezvoltarea loialității consumatorilor față de marcă și

firmă și reducerea sensibilității clienților la preț, prin orientarea spre

inovație, spre calitate a proselor/ serviciilor și spre marcă)

- strategia concentrării asupra punctelor majore (presupune încercarea

firmelor mici să obțină un produs unic, în condițiile identificării și

valorificării unor potențiale de scădere a costurilor)

strategii de timing – se referă la aspectele temporale ale constituirii și

menținerii avantajelor concurențiale comparative și constau în rezolvarea unor

probleme legate de:

- managementul momentului de intrare pe piață și de ieșire de pe piață

- alegerea corectă a momentului de acțiune pentru o activitate de

marketing

- stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activități de marketing

În funcție de mărimea și poziția concurenților, firmele se împart în:

11

Lideri

Challengeri

Umăritori

Firme mici

Liderii sunt firmele care dețin cea mai mare cotă de piață și influențează celelalte

firme în privința modificărilor de preț, lansării de noi produse, diversificării sortimentale,

distribuției și intensificării promovării.

Pentru a rămâne pe primul loc, liderii au trei variante strategice: extinderea pieței

totale, protejarea cotei de piață și intensificarea promovării.

1.Extinderea pieței totale

Liderul care deține poziția dominantă pe o piață poate atinge acest obiectiv folosind

trei căi strategice: atragerea de noi utilizatori, găsirea de noi utilizări pentru produs și

intensificarea utilizării sale.

Atragerea de noi utilizatori se bazează pe faptul că fiecare produs sau grupă de

produse are potențialul de a atrage acei cumpărători care nu sunt informați de existența

produsului sau de caracteristicile sale, fie nu-l cumpără datorită prețului sau lipsei anumitor

caracteristici.

Fiecare clasă de produse poate sa atragă cumparători care nu sunt încă informați de

existența acelui produs, ori care nu-l achizitionează din cauza prețului sau a lipsei unor

caracteristici esențiale ale produsului. Un vânzător poate, de obicei, sa găseasca noi utilizatori

în diverse locuri.

L'Oreal poate găsi noi utilizatori de parfumuri pe propria piață, prin convingerea

femeilor care nu folosesc parfumuri scumpe să încerce sa facă acest lucru. Sau ar putea

descoperi utilizatori pe noi segmente de piata; spre exemplu, parfumurile pentru bărbați se

adresează unui segment destul de redus, dar în continuă creștere. De asemenea, acest lucru

se mai poate realiza prin vânzarea parfumurilor in Europa de Est si Asia de Sud-Est unde se

formează o puternică clasă de mijloc.

Șamponul pentru copii produs de compania Johnson reprezintă un exemplu clasic de

identificare a unor noi utilizatori. Când rata natalității a început să scadă, firma a inceput

să-și facă probleme în legătura cu creșterea viitoare a vânzărilor. Specialiștii in marketing ai

companiei Johnson & Johnson au obsert că și alți membri ai familiei au utilizat uneori

șamponul pentru copii. Conducerea firmei a declanșat o campanie de publicitate îndreptată

12

spre persoanele adulte. În scurt timp, șamponul pentru copii Johnson a devenit o marcă

dominantă pe piața șampoanelor.

Găsirea de noi utilizări produsului presupune extinderea folosirii lui în noi domenii.

Operatorul poate sa-si extinda cota de piata prin descoperirea si promorea unor noi destinații

pentru produs.

Nailonul produs de compania Du Pont este un exemplu în acest sens. Nailonul a fost

utilizat intâi ca material pentru parasute si apoi pentru ciorapii femeilor, mai tarziu ca un

material de baza pentru camasi si bluze, iar ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapiterii

si covoare.

Un alt exemplu de expansiune determinată de noile utilizări ale produsului s-a

înregistrat in cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm & Hammer. Vânzările

atinseră un nivel stagnant pentru prima oara după 125 de ani. În acel moment, firma a

descoperit ca unii clienti utilizau bicarbonatul pentru a-și dezodoriza frigiderele. Firma a

lansat o puternică companie promoționala care punea accentul pe această utilizare a

bicarbonatului de sodiu convingându-i pe clienți sa pună in frigiderul lor o cutie de

bicarbonat si sa o inlocuiască o dată la câteva luni.

Intensificarea consumului înseamnă convingerea convingerea consumatorilor să

consume o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.

P&G și-a informat utilizatorii ca șamponul Head & Shoulders este mult mai eficient

dacă in timpul unei singure utilizari se spală părul de doua ori.

Compania producătoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale originală de a

spori utilizarea cauciucurilor sale in anumite ocazii. Compania i-a determinat pe șoferii

francezi să călătoreasca mai mult, ceea ce implica inlocuirea mai desă a cauciucurilor.

Michelin a făcut un clasament al restaurantelor franceze după un sistem de trei stele,

publicând acest clasament intr-un ghid intitulat Ghidul Rosu". Cele mai bine cotate

restaurante se aflau in sudul Frantei, iar in felul acesta multi parizieni erau influențați să

călătoreasca la sfărșit de săptămână spre aceasta regiune. Michelin a publicat și Ghidul

Verde" conținând hărți ale traseelor și o ierarhizare a obiectivelor care urmau sa fie vizitate,

tocmai pentru a încuraja călătoriile.

2. Protejarea cotei de piață este o strategie prin care firma dominantă trebuie să se

apere continuu de atacurile concurenților săi. Pentru a-și proteja cota de piață, liderii pot

practica următoarele variante strategice.

13

- strategia de inovare permanentă care este una ofensivă, determinând firmele

care operează în același domeniu să creeze noi produse și servicii, să

sporească eficiența distribuției și să reducă cheltuielile prin faptul că firma

dominantă își sporește continuu eficiența acțiunilor sale și valoare propriei

oferte.

- strategia de apărare

apărare pasivă – ideea principală este aceea de a concentra toate resursele în

realizarea de fortificații în jurul produselor lor actuale. Simpla apărare a

poziției ocupate de piață, fără diversificarea activității, duce firma lifer la

faliment.

Henry Ford a încercat acest lucru în cazul modelului T, aducând compania Ford pe

marginea falimentului. Chiar si firme care domină piața de ani buni, ca Nescafe si Coca-

Cola, nu pot sa crească întruna. Produsele trebuie să fie îmbunătățite și adaptate în funcție

de conjunctura pieței. Coca-Cola, în ciuda faptului că este liderul mondial pe piața

băuturilor răcoritoare, iși extinde continuu gama de produse și iși diversifică echipamentele

și ambalajele de plastic.

apărare în flanc – presupune măsuri pentru a păstra poziția pe piață și a

contracara concurența; firma ia măsuri de realizarea a unei oferte variate,

măsuri noi, corespunzătoare preferințelor pieței și la prețurile rezonabile,

ținând seama de concurență

Japonezii au pătruns cu succes pe piața americană a autoturismelor de mic litraj,

intrucât firmele americane au lasat un spațiu neocupat pe aceasta piață. Pentru a preveni

aceste atacuri pe flancuri, mărcile de cafea Nescafe și Gold Blend produse de Nestle sunt

sprijinite de mărci care închid flancurile", de tipul Blend 37, AltaRica si Cap Colombie.

Prin achiziționarea companiei Rover, BMW a obținut accesul pe piața autoturismelor

de mic litraj și a autovehiculelor de teren, reușind să-și apere" flancurile pe două sectoare

(în continuă dezvoltare) ale mașinilor de lux, pe care firma n-a mai fost prezentă în trecut.

apărare preventivă – reprezintă o formă de apărare mai agresivă care constă în

lansarea unui atac înainte ca firma concurentă să-și înceapă ofensiva asupra

liderului

La mijlocul anilor '80, sub amenințarea producătorilor japonezi, compania

americană Cummins Engine a redus prețurile cu 30% pentru a-și menține pozitia de lider pe

piața nord-americana de 2 miliarde de dolari a motoarelor pentru camioane. Cummins și-a

14

menținut pe aceasta piață o cotă de 50%. Drept rezultat, nici un camion construit in S.U.A.

nu a fost echipat cu un motor japonez.

contraofensivă – reprezintă crontraatacul liderului de piață atunci când este

atacat.Liderul poate contrataca frontal, în flacuri sau prin încercuire

Când Fuji a atacat compania Kodak pe piața filmelor fotografice, Kodak a

contraatacat printr-o intensificare spectaculoasa a campaniei promotionale si prin lansarea

pe piata a unor noi tipuri de filme. Atacurile companiei Mars pe piata inghetatei prin

lansarea produselor Mars Bars, Snickers, Bounty etc. au dus la aparitia unei noi clase de

produse. Unilever, care detinea pozitia de lider cu marca de inghetata Walls in anumite zone

ale Europei, a avut probleme in pararea acestui atac intrucat nu producea si alte dulciuri pe

care sa le combine cu inghetata. Totusi, firma respectivă a depășit situația in care se găsea

prin extinderea măcii Cadbury, concurenta a produselor Mars, care nu avea tangență cu

piața înghețatei. In alte părți ale Europei, Nestle este lider pe piața inghețatei. Datorită

faptului ca respectiva companie produce atât dulciuri cât și inghețată, ea a fost capabilă să

răspunda prompt atacurilor initiate de Mars, venind pe piața cu extensii ale propriilor

produse. Uneori, firmele așteapta un timp înainte de a contraataca. Acesta este un joc

periculos, în genul “așteaptă și vezi ce se intâmplă”, dar există și motive care indică faptul

ca un salt în necunoscut nu este întotdeauna indicat. În perioada de asteptare, firma poate

înțelege mai bine ofensiva concurentului și poate găsi o spărtură" prin care sa lanseze o

contraofensivă plină de succes.

apărare mobilă – presupune mai mult decât o apărare agresivă a poziției

liderului. Aceasta se poate realiza prin extinderea pieței și diversificare

sortimentală.

Firma Armstrong Cork și-a mutat interesul de la acoperirea pardoselilor" spre

decorarea incaperilor" (incluzand atat peretii cat si tanul), extinzandu-se in domenii conexe

care permit atat dezvoltarea, cât si apărarea poziției ocupate. Diversificarea respectiv

pătrunderea in domenii care au o mică legatură între ele este o altă alternativă pentru

obținerea unui antaj strategic". Când companii din industria tutunului, ca British American

Tobacco (BAT) și Philip Morris, au înregistrat scăderi ale vânzărilor, ele s-au îndreptat spre

alte domenii de activitate. Philip Morris a cumpărat companiile General Foods si Kraft,

devenind cea mai mare firma producătoare de bunuri de larg consum preambalate din lume,

iar BAT este una din cele mai mari firme europene in același domeniu de activitate.

15

apărarea prin retragere – în cazul în care liderul nu mai poate apăra întreaga

arie de piață, pe care o deține, dându-și seama că nu va putea rezista atacurilor

concentrate ale concurenței.

Marile firme constată uneori ca nu-și mai pot apăra toate pozițiile pe care le dețin.

Forțele lor sunt dispersate, iar concurenții atacă pe mai multe fronturi. Cea mai bună

varianta in aceasta situație este apărarea prin retragere (sau retragerea strategica). Firma

renunta la pozitiile mai slabe si isi concentreaza resursele pe pozitiile mai puternice. În anii

'70, multe firme și-au diversificat prea mult activitatea. Odata cu incetinirea creșterii

economice in anii '80, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker, Store-

house și-au redus activitățile pentru a-și concentra resursele asupra produselor si

activitatilor din sectoarele de baza. Aceste firme deservesc acum mai puține piețe, dar o fac

mult mai bine.

Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezintă un caz extrem de apărare

prin retragere. Norton, Triumph, BSA si alte firme britanice dominau la un moment dat piata

mondiala a motocicletelor. Cand firmele japoneze (Honda, Yamaha si altele) au inceput

ofensiva pe aceasta piață, firmele britanice s-au concentrat numai pe fabricarea

motocicletelor cu o capacitate medie (de 250 cm3) sau mare. Treptat, pe măsura ce japonezii

au început sa domine si la clasa 250 cm3, firmele britanice au fost nevoite sa se concentreze

numai pe producția de motociclete de capacitate mare. Firmele Triumph si Norton au

încercat sa țină piept japonezilor pe piața motocicletelor de capacitate mare, însă acestea

erau atât de mici și demodate față de giganții" japonezi, încât nu aveau șanse de reușită. O

strategie de apărare prin restrângere trebuie să permită retragerea pe pozițiile de forță.

3.Creșterea cotei de piață este o strategie care poate fi riscantă pentru lideri datorită

cheltuielilor prea mari pe care le solicită (în condițiile în care deține cota de piață majoritară),

dar și datorită faptului că acesta poate intra sub incidența unor acțiuni legale (de exemplu,

pericolul monopolizării pieței).

Challengerii sunt firmele-candidat sau de urmărire, cei mai importanți concurenți ai

liderilor.

Strategiile pe care le pot adopta challengerii sunt:

1.atacarea liderului, pentru a-și spori cota de piață

16

2.inițierea unei ofensive asupra competitorilor de aceeași mărime sau mai mici decât

ei (care dispun de resurse financiare scăzute), în scopul măririi cotei de piață sau

pentru menținerea poziției proprii pe piață.

1.Strategii de atac pot fi:

atac frontal - este o formă de competiție directă în care agresorul își

concentrează toate forțele împotriva adversarului, atacând punctele tari ale

acestuia. Tipuri ale acestui atac frontal sunt:

- strategia atacului frontal pur constă în aceea că atacatorul încearcă să-

și îmbunătățească produsului, promovarea, prețul, astfel încât acestea

să fie identice cu cele ale adversarului

- strategia atacului frontal modificat constă în crearea și menținerea

unei forma de avatanj competitiv

atac lateral - are la bază principiul dominant că forța proprie se creează

exploatând slăbiciunile adversarului. Tipuri ale atacului lateral sunt

- strategia laterală geografică – agresorul identifică sementul sau

segmentele geografice unde adversarii nu sunt performanți sau sunt

absenți (specifică firmelor japoneze și americane)

- strategia laterală segmentată – constă în identificarea în interiorul unei

anumite regiuni geografice a cerințelor sau nișelor încă nesatisfăcute

ale firmelor concurente

Figura 4.2 Strategii de atac ale challengerilorSursa Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997 (pag. 493-502)

17

atac prin încercuire - constă în lasarea unei ample ofensive pe mai multe

fronturi în încercarea de cucerire a unei mari porțiuni din teritoriul

adversarului

atac prin evitare – reprezintă strategia de atac cea mai directă și constă în

evitarea confruntării cu inamicul pe termen scurt. Există trei tipuri de ocolire

posibile

- dezvoltarea de noi produse (diversificarea prin produse neconexe)

- implantarea în segmente geografice noi cu produsele existente

- lansarea de produse radical diferite de ale concurenților (prin

implementarea de tehnologii noi)

atac de gherilă – constă în lansarea unor atacuri intermtente, de mică

amploare, asupra pozițiilor sau teritoriilor diferite ale adversarului

Strategii de atac pentru challengeri sunt:

strategia reducerii prețului (trebuia să îndeplinească trei condiții: chalengerul

trebuie să-i convingă pe cumpărători că produsele sau serviciile sale sunt

comparabile cu cele ale liderului, sensibilizarea cumpărătorilor vizavi de preț,

liderul de piață trebuie să nu reducă și el prețurile)

strategia calității mai reduse

strategia prestigiului

strategia proliferării produsului (lansarea pe piață a unui număr mare de

variante ale produsului comercializat de lider)

strategia înnoirii produsului

strategia îmbunătățirii serviciilor

strategia înnoirii distribuției

strategia reducerii costului de producție comparativ cu cele ale concurenților

strategia intensificării promovării constă în creșterea cantitativă și calitativă

Succesul firmei – challenger depinde de combinarea eficientă a mai multor strategii și

rareori de folosirea uneia dintre ele pentru a-și mări cota de piață și a-și consolida în timp

poziția pe piață)

18

Umăritorii sunt firmele care preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de

piață.

În ramuri producătoare de bunuri omogene ( oțel, îngrășăminte și articole chimice) se

întâlnesc firme care decid să nu își fure clienții unele altora, prezentând oferte similare care

de regulă sunt rezultatul copierii ofertei clientului.

Urmăritorii reprezintă principala țintă a atacurilor challengerilor. În aceste condiții,

umăritorii trebuie să aibă în vedere

- menținerea costurilor de producție la un nivel scăzut

- calitatea ridicată a produselor și serviciilor

- pătrunderea pe noi piețe

Strategiile de urmărire sunt

strategia de copiere – firma copiază produsele, distribuția, publicitatea și

celelalte elemente ale politicii de marketing ale liderului

strategii de imitare – firma copiază unele lucruri de la lider, dar continuă să se

diferențieze prin modul de ambalare, publicitate, preț etc.

strategia de adaptare – firma preia produsele liderului, le adapteaza, le

îmbunătățește și le comercializează pe diferite piețe pentru a evita

confruntarea directă cu liderul. Multe firme ce aplică această strategie se

transformă în firme challenger.

Firmele mici – acestea pătrund pe piețe față de care firmele mari manifestă un interes

scăzut sau chiar nul, evitând astfel concurența cu firmele mari. Prin aplicarea acestei strategii,

firmele mici pot deveni lideri pe o piață mică sau pe o nișă de piață, în loc sa fie urmăritori pe

o piață mare.

Deservirea unei nișe de piață este profitabilă și pentru firmele mari, multre dintre ele

creându-și unități proprii în acest scop.

Firma care deservește o nișă ajunge să cunoască atât debine cerințele și așteptările

consumatorilor, încât le asigură un nivel înalt de satisfacție care creează o afinitate deosebită

față de o anumită marcă de produs, serviciu sau față de un anumit magazin, nu numai o

preferință rațională.

Aceste firme pot interveni în întâmpinarea și menținerea satisfacției clienților mult

mai bine decât alte firme ce se adresează ocazional cu produsele lor aceleiași nișe de piață.

19

4.6 Managementul strategic vs. Marketingul strategic

Instrumentarul știițific, specific deopotrivă managementului și marketingului, include

un set de metode și tehnici prin care se exercită funcția de previziune dezvoltată în cadrul a

două concepte deosebit de complexe intitulate: managementul strategic și marketingul

strategic.

Multiple cerințe de ordin teoretic și practic, științific și metodologic, corespunzătoare

deopotrivă managementului și marketingului au impus structurarea sistemului de

management pe 3 nivele ierarhice:

un nivel general, corespunzător unor decizii care vizează întreaga firmă,

nivelul activității, corespunzător deciziilor care vizează un domeniu distinct de

operare a firmei

nivelul funcțiunii (activităților) de marketing, corespunzător unor componente

organizatorice cu autonomie funcțională (unități strategice de activitate, în concepția

lui Ph. Kotler), denumit în unele lucrări nivel funcțional.

Procesele derulate în cadrul fiecărui nivel în parte pot fi reunite în procese parțiale,

care se constituie în etape ale procesului global. În exprimarea cea mai sintetică, Ph. Kloter

sistematizează aceste etape astfel:

planificarea strategică a activității

planificarea strategică de marketing.

De observat cu atenție denumirea etapelor, deosebit de sugestivă pentru evidențirea

aportului, deopotrivă al managementului și marketingului la derularea acestor procese.

Planificarea strategică, deoarece prin conținut și finalitate, procesele asigură

exercitarea uneia din funcțiile fundamentale ale managementului, cea de planificare, în

utilizarea unui instrument modern de conducere, cel de strategie. Termenii, orientat spre

piață și marketing, semnifică, cum este lesne de observat viziunea de marketing asupra

acestor procese, regăsită în conținutul lor.

Succesiunea acestor etape poate fi redată schematic astfel:

20

Figura 4.3 Etapele procesului de planificare strategică

Fiecare din etapele prezentate, poate fi la rândul ei descompusă, în faze mai simple,

având ca finalitate, proiectarea și utilizarea unui instrument de management-marketing a cărui

valoare și eficiență este dată de înțelegerea locului deținut în cadrul procesului global.

Planificarea strategică orientată spre piață are ca finalitate practică

strategia de dezvoltare

Planificarea strategică a activității, cuprinde lanțul proceselor derulate în

cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de acțiune un anumit

domeniu de operare al firmei, definit de regulă, prin o sferă de produse și piețe

diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piață etc.) care

obligă la tratarea diferențiată din punct de vedere al tehnicilor de marketing

Planificarea strategică de marketing include o succesiune de procese

derulate la nivelul activităților de marketing, concrete plasate la nivelul unor

componente cu autonomie ridicată, destul de clar identificate de Kotler, în

cadrul firmelor americane al căror mecanism de funcționare este riguros

proiectat

În concluzie, managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic,

față de care se află în același raport ca și cel ce există între management și marketing.

21

Mai întâi, misiunea sau rațiunea de a exista a unei întreprinderi, privită ca pilon

strategic în optica managementului, este identică cu scopul marketingului și anume acela de a

satisface, prin bunurile și/sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor potențiale.

În al doilea rând, pentru a elabora strategia de întreprindere printr-un demers de

management, luare în considerare a variabilelor de marketing, cum sunt piața, cerea,

concurența, este absolut obligatorie.

În sfârșit, la aplicarea strategiei de întreprindere, rolul – cheie pe care îl joacă

activitatea de marketing este incontestabil, pentru ca strategia nu poate fidusă până la capăt

fără o activitate complexă de marketing operațional, vizând toate componentele mixului de

marketing: produs, preț, distribuție, comunicare.

22

Bibliografie

Doina I. Popescu – Managementul general al firmei – Ediția a III-a – Editura ASE 2013

Prof.univ.dr. Ion Smedescu – Marketing - Editura Universitară 2004

http://www.stiucum.com/marketing/principiile-marketingului/244/strategii-

concurentiale83492.php

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/161217/director-financiar-lidl-prin-marci-

private-oferim-clientilor-ocazia-sa-cumpere-produse-pe-care-poate-altfel-nu-si-le-ar-

permite.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/34740/Lidl-Romania-isi-majoreaza-

capitalul-social-cu-10-milioane-de-euro.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/110493/Reteta-Lidl-in-Romania-80-

produse-marca-proprie-si-expansiune-dictata-de-puterea-de-cumparare.html

http://www.smartfurniture.com/designondemand.html

http://ro.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard

http://www.gandul.info/international/strategie-apple-pentru-consolidarea-pozitiei-de-

lider-pe-piata-tabletelor-10249912

23