Home >Documents >Strategia Dezvoltƒrii

Strategia Dezvoltƒrii

Date post:26-Sep-2015
Category:
View:6 times
Download:1 times
Share this document with a friend
Description:
strategie
Transcript:

11 ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

1.Strategia de specializareStrategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurelor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat.

Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n ntreprinderile nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.

n ntreprinderile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor.

n acelai timp, se creaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex.

Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.

Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de ntreprindere.

Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii ntreprinderii. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale ntreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a ntreprinderii la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor.

Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale ntreprinderii.

Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia ntreprinderii i nivelul performanelor sale economice.

n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei.

Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor ntreprinderii asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul ntreprinderii poate nrutii foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei.

1. 2.Strategia de diversificare

Strategia diversificrii presupunelrgirea gamei sortimentalea produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni.

Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n acest condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale mici.

De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse.

O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:

- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete;

- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti din cadrul unei ntreprinderi;

- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii;

- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.

n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.

n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.

n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.

Peter Druckerevideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii:care este cea mai mic diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurenaicare este cea mai mare diversificare pe care firma o poate suporta, innd seama de complexitatea suplimentar O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare.

Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei.

Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificarese concretizeaz nidentificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective.Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.

n practica ntreprinderilor se pot folositrei categoriide strategii de dezvoltare prin diversificare:

A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.

B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.

1. 3.Strategia de integrare pe vertical.

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie.

Prin atragerea n ntreprinderea care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime integrarea n amonte sau n avalul acesteia, pn la faza de distribuie a produselor executate integrarea n aval ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.

Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.

n primul caz, ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.

Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a.

n cea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.

Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru ntreprinderile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieei etc.

Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, ntreprinderea beneficiaz de importante avantaje economice.

Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice.

n acelai timp, ntreprinderea i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la