Stiluri de management in cadrul unei organizatii.

8/12/2019 Stiluri de management in cadrul unei organizatii.

1/64

CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1 Definirea, rolul i importana manaementului

Baza obiectiv a apariiei managementului a constituit-o activitatea comunitilor

umane organizaiilor managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n

scopul realizrii unor obiective.

Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-

au intensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat o form specific de

munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un fond foarte consistent i n

continu cretere de cunotine tiinifice.

timologia termenului !management" este englez, dar de origine francez. #n

lucrarea sa !$rganisation", autorul francez %ean &'evalier, susine c termenul !management"

este derivat din cuvntul francez !mena(e" care semnific !l ordre et le train d une

maison")organizarea i diri(area unei case*.

&orespondentul semantic al managementului n limba romn este !conducere". #n

ultimul timp, termenul de !conducere" este tot mai mult nlocuit cu !management"datorit nu

numai predispoziiei specialitilor i publicului spre completarea limbii cu neologismedeterminat de tendina evident a statelor spre e+terior, dar i pentru c termenul a cptat

recunoatere internaional. e poate afirma c, datorit comple+itii pe care acest termen a

cptat-o, este imposibil de nlocuit cu altceva, fr a-l srci de multiplele sale sensuri.

ermenul !management" n-a avut de la nceput o consacrare n economie. / fost

introdus i folosit la nceput n administraie, politic, poliie, armat i abia la nceputul

secolului 00, termenul i gsea consacrarea n domeniul economic, n tatele 1nite, unde

semnifica conducerea unei afaceri.2pate, !Bazele managementului", 3445,

6


2/64

&onsacrarea definitiv a n domeniul economic a termenului de !management" se

datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie

principii i reguli ale managementului. i au fost7 englezul 8rederic9 :. a;lor i francezul


3/64

!Canagementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin

intermediul oamenilor, precum i al altor resurse ale organizaiei." )amuel &. &erto

Canagementul modern*

Care ma(oritatea specialitilor sunt de acord c, n prezent, conceptul de management

are trei accepiuni7

- managementul ca proces )grupare de activiti specifice de conducere*E

- managementul ca mentalitate a conductorilor )a ec'ipei de condicere management

team*E

- managementul ca disciplin tiinific i art a practicanilor.

1.1.1 Manaementul !a pro!e"

Canagementul ca proces, respectiv procesul de management )de conducere*, se

caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri )a

e+ecutanilor*, a ma(oritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai

ridicate. Giferena ntre e+ecutani i conductori )manageri* const n7

- e+ecutanii acioneaz nemi(locit asupra obiectelor munciiE

- conductorii )managerii* acioneaz prin intermediul oamenilor aflai n subordine.

Pe baza literaturii de specialitate sunt prezentate alte cteva definiii contemporane ale

procesului de management7

Canagementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea

coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar nregistra dac

ar aciona individual.)2vancevic', Gonnel;, Iibson*

Canagementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin

oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale.)amuel &erto*Canagementul reprezint cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor

organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu sc'imbtor.

)Jreitner*

Canagemetul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni.

)tep'en >obbins*

Canagementul ca proces are numeroase definiii, mai mult sau mai puin

cuprinztoare, pe baza crora Peter Gru9er, unul din cei mai cunoscui specialiti de

5


4/64

management contemporani, propune trei postulate, reprezentnd sarcinile ma(ore ale

conducerii)managerilor*7

- stabilirea misiunii organizaiei;

- asigurarea unei funcionri productive;

- reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

2mportana managementului ca proces, este relevant, de e+emplu n cadrul procesului

de management birocratic e+agerat impus de regimurile totalitare nainte de 6H. #n cadrul

acestui management, conductorilor le revenea n principal sarcina de a superviza ceea ce se

planifica de la centru. /uditurile financiare, economice erau nlocuite cu rapoarte afirmative.

#n locul analizei costurilor i calitii se raportau procente, cote i obiective realizate. #n

antitez, managementul (aponez se afl ntr-o form deosebit, stimulnd creativitatea,

calitatea, participarea la atingerea eficient a obiectivelor firmei. Govada acestui mod pozitiv

de conducere este e+pansiunea continu a firmelor (aponeze pe pieele lumii. ituaia este

reflectat n balana comercial e+cedentar a %aponiei cu alte ri. +cedentul balanei cu

1/, de e+emplu, se ridic la circa 644 miliarde de dolari.

#n concluzie managementul diri(eaz sistemele n conte+tul unui mediu dinamic,

urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-(uridic.

1.1.# Manaementul !a e!$ip% &e !on&u!ere

Canagementul de mentalitate a conductorilor )management team* indic ntotdeauna

o anumit mentalitate de diri(are a oamenilor n vederea realizrii unor obiective i o

responsabilitate social-(uridic pe care aciunile realizate pentru ndeplinirea obiectivelor o

implic.

2mportana managementului ca mentalitate a conductorilor poate fi remarcat prinmodificrile ce survin n viaa organizaiilor atunci cnd se sc'imb conducerile acestora.

/cest fapt este demonstrat prin folosirea frecvent n limba(ul curent a sintagmei !omul

sfinete locul" i se verific prin numeroase e+emple i n domeniul managementului, mai

ales ntr-o economie de pia aflat ntr-o continu concuren i competitivitate.K

Canagerii ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind

folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei )oameni, maini i instalaii, materiale,

K2pate, !Bazele managementului", 3445, K.

=


5/64

bani i timp* sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierar'ice, putnd fi mprii n trei

categorii7

- manageri superiori (top-manageri, senior-manager);

- manageri mijlocii;

- manageri operaionali (supervizori)

$rice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii

multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are trei categorii de

responsabiliti7

- s organizeze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite

)orientarea strategic*

- s lucreze cu oamenii )crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor inter-

umane*

- s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului condus )s

acioneze ca specialist*

&ele trei roluri )responsabiliti* au o importan diferit de la un nivel ierar'ic la altul

i calitileLndemnrile pe care trebuie s le aib un manager au ponderi diferite pe verticala

structurii.

>ezult c la nivelurile ierar'ice superioare cele mai importante sunt capacitatea de

orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei ct i

n raporturile acesteia cu mediul e+tern.

#n tabelul 6.6 este prezentat profilul profesional al managerilor de companii

multinaionale de unde rezult c pregtirea profesional este cea predominant, urmat la

mic distan de cea in management i mar9eting i apoi pregtirea economic i financiar.H

abel 6 Profilul profesional al managerilor generali din companiile multinaionale )M*

'pe!iali(area "tu&iilor

uni)er"itare

Total 'UA Europa Cana&a Ameri!a

Latin%

Altele

conomie de ramur 34 3= 6D 6 6D DCanagement i mar9eting 5K 3D K 53 =3 58inane i contabilitate 35 3= 6 3 36 56Grept 65 66 3= 5 66 D2nginerie =3 =6 =4 =3 5 4Ntiine sociale 6K 6= 3= 6 66 3Ntiine umaniste 65 6 63 64 D/ltele K K = 64 66 65

H2pate, !Bazele managementului", 3445, .


6/64

/vndu-se n vedere caracteristicile activitii manageriale, la nivelurile ierar'ice

inferioare, unde managerul trebuie sa supervizeze n mod direct personalul de e+ecuie, rolul

esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi

negli(ate n totalitate capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategic n

domeniul limitat la care se e+ercit autoritatea postului.

>aiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz este de a face afaceri profitabile

pentru firm, de a-si orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.

Ge e+emplu compania de automobile american &'r;sler s-a salvat d ela faliment n

6KH prin venirea la conducere a lui Fee 2acocca. /cesta relateaz c la venirea lui a gsit o

conducere avnd o structur din care lipsea coordonarea. Preedintele firmei trebuia s

coordoneze prea muli subalterni7 !/m gsit la &'r;sler 5 de vicepreedini, fiecare avnd

un sector de activitate. ?u mi-a venit s cred c, de e+emplu, persoana care conducea

departamentele de proiectare nu avea o legtur constant cu partenerul su de la fabricaie.

/ceasta era situaia. 8iecare aciona independent. /m aruncat o privire asupra acestui sistem

i l-am eliminat aproape complet."

Pentru comparaie, se poate arta c, n acelai timp, la !Ieneral Cotors" firm de

profil similar, de peste cinci ori mai mare dect &'r;sler, preedintele companiei avea numai

cinci subalterni direci7

- un preedinte ef al operaiilor;

- trei vicepreedini funcionali;

- secretarul contenciosului legislativ.

Fa rndul lor, preedintele i vicepreedinii aveau, fiecare, cel mult D compartimente

n subordine. #n acest fel procesul de conducere se desfoar mai descentralizat, coordonarea

este mai bun, iar starea economic a firmei dovedete eficiena ec'ipei de conducere7

!Ieneral Cotors" a a(uns din nou n topul mondial ca cifr de afaceri )65= miliarde dolari, n

65*.

1.1.* Manaementul !a tiin% i art%

#n afar de bucla de reacie )feed-bac9* pentru reglarea proceselor conduse, realizat

de primele dou accepiuni ale managementului, ca proces si ca mentalitate, cea de-a treia

Oa'aria, Canagement, 344H, 64

D


7/64

accepiune are o importan determinant pentru termenul de management pentru ca prin ea

acesta se mbogete permanent cu informaii i noi cunotine.

$ definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care

studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n

care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i

conceperii de metode, te'nici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea

eficienei.

Canagementul, ca tiin are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaz

cu metode i te'nici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect

de studiu distinct. #n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie

analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului

ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. /vnd n vedere

caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol ma(or n cadrul su l deine conceperea de noi

metode i te'nici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei.

&aracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a

omului, n toat comple+itatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma

obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mi(loacele de

care organizaia dispune. Canagementul organizaiei )firme de afaceri, coli, universiti,

spitale, tribunale, cabinete de consultan, etc.* este o component a tiinei managementului.

l reprezint aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al

organizaiei.64

Canagementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de

mediu dinamic de mare comple+itate. Ntiina managementului pune capt managementului

e+clusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe e+periena trecut

i uneori pe metoda ncercareLeroare, accentund procedeele analitice. /rta managementului a

fost i este suplimentat progresiv de ctre tiin.#n acest moment de dezvoltare social-economic e+ist cteva caracteristici ale

deciziei care duce la transformarea managementului din art n management ca tiin i art7

- numrul variantelor posibile de rezolvare a problemelor s-a mrit considerabil

necesitnd te'nici comple+e de analizE

- consecinele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorit creterii gradului de

incertitudine a fenomenelor economice i socialeE

64Petrovici, !Bazele managementului", 3446, 6K.

K


8/64

- costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorit dimensiunii afacerilor,

complicrii lanurilor cauzale potrivit crora impactul unei erori se poate repercuta

asupra mai multor ageni economici interconectai i c'iar asupra ntregii economii

naionale.66

ste o ipotez dovedit statistic c firmele care folosesc mai multe instrumente

tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere

intuitive. /stfel conducerea ca tiin capt o importan vital pentru rile i firmele care i

doresc performane nalte )statele care pregtesc temeinic mai muli manageri i au indicatori

ai performanei mai nali*, iar 1/, care pregtete cei mai muli manageri i are cele mai

numeroase manuale de management de nivel universitar confirm aceast ipotez.

8ormula succesului managerial redat de Jreitner7 / + C + $ unde,

- S succesulE

- - produsul dintre abilitatea managerialE

- !- motivaia de a conduceE

- "- oportunitatea conducerii.

8ormula este astfel conceput nct dac unul dintre termeni este 4, succesul managerial

devine nul.

/bilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica. /ici

intervine tiina managementului care elaboreaz teoria i o difuzeaz prin publicaii i

educaie. Canagementul care educ i se transmite prin aplicaii, prin studii de caz, prin !role-

pla;ing" i alte metode pragmatice va avea o importan tot mai decisiv n perfecionarea

managerilor i a procesului de conducere.

#ntr-un studiu al firmei


9/64

Catsus'ita Jonosu9e, preedintele &ompaniei 2ndustriale Catsus'ita lectric, remarca n

6KK7 !$rganizaiile voastre sunt ta;lorieniE suntei obsedai n a face s funcioneze bine

ntreprinderile voastre, sitund ntr-o parte efii i n cealalt e+ecutanii, de-o parte cei care

gndesc, de alta cei care ascultE noi suntem post-ta;lorieni7 tim c afacerile au devenit att

de complicate, de dificile, iar supravieuirea firmelor att de problematic, n cadrul unui

mediu att de periculos, imprevizibil i concurenial, nct a acorda anse unei ntreprinderi s

evolueze, ea trebuie s mobilizeze zi de zi ntreaga inteligen a tuturor anga(ailor."

>ezultatele anga(ailor depind n mod 'otrtor de activitatea managerilor, de arta lor

de a aplica cunotinele de management, fiind c'emai7

- s identifice problemele i posibilitileE

- s defineasc obiectiveleE

- s selecteze mi(loaceleE

- s motivezeE

- s orientezeE

- s recunoasc randamentul oamenilor.

1.# +un!iile manaementului

#n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic fun!iile &e

manaement. pecialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie

esena conducerii.

1.#.1 +un!ia &e pre)i(iune i planifi!are

>spunde la ntrebrile !&e se poate" i !&e trebuie"n cadrul unei organizaii.

Previziunea )planificarea dup 8a;ol* nseamn !a scruta" viitorul i a ntocmi planul de

aciune considernd prevederea o component esenial a managementului. Prevedereanseamn a pregti viitorul, considernd c cel mai eficace instrument n aceast aciune este


10/64

planul. /ceast funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i componentelor sale,

precum i resursele i mi(loacele necesare realizrii lor.

8uncia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n

scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din

interiorul iLsau din afara ei.

#n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i

parcurgerea urmtoarelor etape7

- stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie diri(at aciunea,

urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz

aciunile posibile de iniiat. #n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea

mi(loacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n

unitate.

- definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt

formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul

subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Gerivarea

obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai

mic.

- stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate

ca parte integrant din programul general.

- definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse . e

recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de

parametrii i L sau indicatori, o analiz amnunit aeficienei economice privind utilizarea

factorilor de producie implicai nrealizarea obiectivelor propuse.

- evaluarea consecinelor deciziilor adoptate,care va cuprinde att aspecte privind

desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.

Previziunile se materializeaz n7 prono(e, planuri i prorame.#rognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei

condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai

puin ndeprtat.

#lanurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n

unitile economice. 2mportana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul

acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate,

stabilete nivelul bugetului de venituri i c'eltuieli, cutnd s realizeze performaneleprestabilite.

64


11/64

#rogramele, constituie ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd

fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui

obiectiv prestabilit.

1.#.# +un!ia &e orani(are

>spunde la ntrebrile R&ine" i R&um" contribuie la realizarea obiectivelor

planificate ale organizaei.

8uncia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de

munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz i se repartizeaz spre

e+ecutare unor persoane i grupe de persoane.

8unia de organizare se concretizeaz n dou componente7

- organizarea formal )oficial sau instituional*

- organizarea informal )neoficial* organizarea de ansamblu a organizaiei

)organizarea structural sau structura organizatoric*

- organizarea pe domenii de activitate)pe

funciuni* sau organizarea procesual

#n general, e+ercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele7

- &elimitarea "u&i)i(iunilor orani(atori!e -!ompartimentelor n care se vor

desfura activiti de obinerea produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri.

&ompartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a

resurselor de care dispune. #n acest sens,prezint interes aspecte cum sunt7 numrul, felul i

dimensiunea, ca locuri n

care se desfoar activitatea productiv.

- "tailirea po"turilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumuluilucrrilor necesare de e+ecutat ntr-o perioad dat. /ceste lucrri sunt grupate dup anumite

criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice.

- pre!i(area "i"temului &e relaii orani(atori!e care au menirea s asigure unitatea

de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.

- &efinirea "i"temului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea

procesului decizional i n consecin procesul de management. $rganizarea ca funcie a

managementului se e+ercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul,specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management

66


12/64

e+istent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare. #n condiiile trecerii la

economia de pia, cnd fiecare unitate e+istent sau cea care se nfiineaz i caut

identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine

i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.

1.#.* +unia &e !oor&onare -/n&rumare "au &iri0are

>spunde la aceleai ntrevri ca i funcia de organizare, cu precizarea c vizez

elemente de detaliu i se refer la perioade mai scurte de timp ) de aceea se mai numete i

Rorganizare n dinamic"*. &oordonarea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor

personalului n cadrul previziunilor i ale sistemului organizatoric e+istent.

Fa baza coordonrii se afl !omuni!area,procesul de transmitere a unui mesa( si de

receptare a acestuia de ctre destinatar. 8orma oficial predominant, prin care se realizez

funcia de coordonare, este "e&ina -reuniunea &e lu!ru.

+ercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia

un efort de cunoatere privind7 structura personalului din subordine, poziia acestuia n

organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post e+istent n structura organizatoric. Ge

asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare

subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i e+ercit atribuiile i

responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.

Canifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr e+istena unui sistem

de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti

economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.

Canifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape7

a* determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individualeEb* stabilirea sistemului de comunicaiiE

c* determinarea standardelor de performan ale personaluluiE

d* proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de muncE

e* precizarea modalitilor de motivare a personalulu

1.#. +unia &e antrenare 2 moti)aie

63


13/64

>spunde la ntrebrile RGe ce muncesc oameniiS" i R&um pot fi ei stimulai s

lucreze mai bineSR 8unia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin

personal organizaia s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

/ntrenarea are ca fundament moti)area, care presupune corelarea satisfaciilor

personale din procesul muncii cu eforturile depuse i mai ales cu rezultatele obinute.

+ercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la

realizarea obiectivelor unitii. &t de important este aceast funcie se relev din faptul c,

aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea

obiectivelor prestabilite este practic imposibil.

/ntrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca

mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane

economice superioare. a cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi

subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. +ercitarea acestei funcii de ctre

managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un

ansamblu de mi(loace prin care acesta influeneaz direct componenii ec'ipei pe care o

conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit

#n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu

rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei7pozitiv sau negativ.

!otivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune

creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a

nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este

accesibil ma(oritii e+ecutanilor.

!otivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur,

crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n

vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al

cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

1.#.3 +un!ia &e !ontrol 2 e)aluare

>spunde la ntrebrile7 R&are sunt rezultatele activitii depuseS"E R&e s-a obinutS"E

R&um au fost ndeplinite obiectivele planificateS"

&ontrol evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i semsoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea adoptrii de

65


14/64

msuri corective sau de dezvoltare. &ontrolul are n vedere adoptarea unor msuri corective

)de corecie* atunci cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite.

Principalele obiective vizate de e+ercitarea funciei de control sunt7

- cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitateE

- asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelorE

- prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de

managementE

- dezvluirea i valorificarea resurselor nefolositeE

- aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelorE

- informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.

#n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, e+ist urmtoarele forme7

- !ontrolul &ire!t,

- in&ire!t i

- auto!ontrolul.

$ontrolul direct se realizeaz n urma contactului nemi(locit al managerului cu una

sau mai multe persoane. >eprezint forma cea mai eficient de e+ercitare a acestei funcii a

managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite

sunt complete. /ctivitatea cuprins n aceast form de control se nc'eie, n general, prin

adoptarea unor aciuni sau decizii operative.

$ontrolul indirectse concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai

privind realizarea sarcinilor de serviciu.

utocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare

persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.

#n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i

interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va

influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate.

1.* 4!oli &e manaement

1.*.1 4!oala !la"i!%

/re dou componente, si anume7

- 4!oala manaemnetului tiinifi!5- 4!oala manaementului a&mini"trati).

6=


15/64

4!oala manaementului tiinifi! are, printre reprezentanii de frunte, pe 8.:.

a;lor, 8ran9 i Filian Iilbert i


16/64

- subordonarea intereselor individuale intereselor generale E

- recompensarea personaluluiE

- centralizarea i ierar'iaE

- ec'iatatea )un tratament egal pentru toi lucrtorii*

- stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului.


17/64

1n personal Rumanizat", capabil de o disciplin liber consimit, de autocontrol,

constituie adevratul factor de succes n activitatea organizaieE ns pentru aceasta oamenii

trebuie studiai, nelei i tratai ca oameni.

1.*.* 4!oala !antitati)% -matemati!%

/ceast coal pune accentul pe abordarea cantitativ )sau matematic* a problemelor

managementului. ste reprezentat de specialiti reputai7 francezul /. Jaufman, americanii

%. tarr i 8. Ioronzi, ruii . Jameniter i &. /fanasiev.

&oncepiile i metodele folosite n cadrul studiilor provin ma(oritatea din matematic

i statistic. /ceast coal folosete analiza statistic, programarea liniar pentru alocarea

resurselor, te'nici de programare a produciei, te'nci matematice i statistice.

Ncoala matematic nu studiaz probleme personalului din cadrul organizaiei. Ceritele

principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico statistic la

cerinele practicii social economice i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie

analizelor i soluiilor de conducere.

1.*. 4!oala "i"temi!% -!oala "i"temelor "o!iale

Gintre reprezentanii acestei coli7 francezii %. CTlTse i %. Fobstein, americanii Peter

Gruc9er, >. %o'nson, C. Porter, 8. Jast, iar mai recent &.2. Bernard, %.&. Carc'.

ste una dintre colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor

precedente. a s-a nscut din necesitatea managementului de a ine pasul cu amplificarea

comple+itii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i aconcepiilor structuralist funcionale din sociologie.

Ncoala sistemic are la baz premisa c managerul unei organizaii trebuie s ia n

considerare ansamblul variatelor sisteme care alctuiesc ntreaga organizaie care face

obiectul managementului. /stfel se poate defini organizaia ca fiind ansamblul de subsisteme

care ndeplinesc sarcini i funcii interdependente, necesare supravieuirii i funcionrii sale.

Uiziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea modului n care

sc'imbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i organizaia n ansamblulei.

6K


18/64

?u e+ist manageri i compartimente din organizaie care s fie total independente n

raport cu ceilali. rstura definitorie a studiilor de management ale colii sistemice este

folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine7 analiza

economic, finane, sociologie, matematic, psi'ologie, statistic, drept, informatic, etc.

acest set conceptual i metodologic este utilizat n cadrul unor abordri ec'ilibrate a relaiilor

de management, acordnd o atenie relativ egal fiecruia dintre cele funcii ale sale7

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i contro evaluarea, sitund pe primul

plan procesul de management n ansamblul su.

#n mod corespunztor firma de afaceri este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele

funciuni )cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil, personal* ca

subsisteme ale sale, aflate n strnse relaii de interdependen, ceea ce confer plus de realism

i dinamism aciunii i deciziilor adoptate.

1.*.3 4!oala manaementului !onte6tual -"ituaional

/ceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice ale

managerilor depind de un ansamblu de circumstane date.

eoria conte+tual susine c nu e+ist dou situaii perfect identice n managementul

organizaiei, astfel nu poate e+ista nici o singur soluie pentru toate situaiile. Ge aceea este

nevoie s se caute cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme. /bordarea

conte+tual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se procedeaz la inventarierea

circumstanelor dominante n timp i stabilizarea cursului posibil al aciunilor disponibile,

cutnd cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme i evalund

consecinele fiecrei aciuni.63

Prin msura sa, practica managerial sau de conducere impune ca managerii s aib nvedere realitile situaiilor date atunci cnd aplic teoria, principiile i te'nicile de

management. #n acest sens managementul nu poate recomanda niciodat o singur i cea mai

bun cale de urmat.

/bordarea conte+tual n management este o abordare integratoare, adic cuprinde

mai multe elemente. eoretic, coala conte+tual folosete principiile colii clasice,

conceptele cantitative, viziunea sistemic i valorile psi'o socialului pentru a analiza i

soluiona problemele de conducere.63Petrovici, !Bazele managementului", 3446, 55.

6H


19/64

1.*.7 4!oala empiri!%

/depii acestei coli sunt foarte numeroi. i consider c teoria managementului ar

trebui s se bazeze pe !opiniile obiective i c'iar pe erorile managerilor, care vor constitui

fapte importante pentru tiina managementului ce trebuie studiate i analizate nainte de a

ntreprinde o activitate ntr-adevr viabil" P. Gruc9er

e pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice7

- dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n domeniul

produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice metode i

recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilorE

- urmrete !ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i

a delegrilor de sarciniE

- apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practic imediat pentru

creterea eficienei activitii firmeiE

- preocuprile de ordin psi'o sociologic se reduc la elaborarea unor recomandri de

comportament al managerilor a cror respectare contribuie la instalarea i meninerea

unui !climat favorabil" realizrii obiectivelor comune.

1. E)oluia manaementului pe mapamon& i /n 8om9nia

e poate afirma c gndirea managerial s-a afirmat de cnd omenirea a nceput sa-i

propun obiective de realizat i a folosit resurse pentru a le transmite n via. Fa nceputuri

aceast gndire s-a format pe baz de ncercare i eroare i s-a transmis prin viu grai.

intetizarea i comunicarea pe scar larg a e+perienei manageriale a nceput o dat cu

secolul 00, prin declanarea e+ploziei informaionale.

$amenii au devenit de puin timp contieni de faptul c managementul poate constitui

un obiect de studiu, o disciplin care poate fi studiat, dezvoltat, ameliorat. Pn inclusiv n

6


20/64

deceniul 2U din acest secol )6=4* subiectul era considerat strict secret i ma(oritatea

conductorilor de ntreprindere nu tiau c multe din ceea ce fceau era de fapt management.

#n prezent, sunt cunoscute ca i etape de evoluie a managementului7

a* Canagement n abordarea clasic

b* /bordarea be'aviorista

c* Canagementul (aponez

a Manaementul /n aor&area !la"i!%

8.:. a;lor, inginer mecanic american, recunoscut ca printele managementului

tiinific, s-a ocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelor, n vederea

reducerii pierderilor i ridicrii eficienei muncii.

#n lucrarea sa !'e principles of scientific management", 8.:. a;lor a formultat cele

= principii de baz ale managementului7

- pentru orice operaie de lucru s se elaboreze o variant tiinific de relizare,

renunndu-se la metodele tradiionaleE

- s se asigure o selecie tiinific a lucrtorilor, dup care s se procedeze la

perfecionarea lor prin nvtur i e+perienE

- s se coopereze sincer cu lucrtoriiE

- munca i responsabilitile s fie rezonabil mprite ntre manageri i lucrtori,

managerii prelund activitile pe care le pot e+ecuta mai bine dect lucrtorii.

8a;ol, inginer miner francez, a adus contribuii privind concepia managementului

clasic la nivelul ansamblului firmei. #n lucrarea sa !/dministration industrielle et generale",

acesta a formulat funciunile i principiile conducerii firmelor.)tabel 3* &a funciuni ale

conducerii sunt7 planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

abel 3 8unciunile i principiile firmei

?r.

crt

Principii +plicitare

6 Giviziunea muncii Gescompunerea lucrrilor comple+e n componente omogene ca

natur i atribuirea lor unor e+ecutani specializai.3 &orelaia autoritate

- responsabilitate

Canagerii au misiunea de a e+ercita anumite prerogative i n

acelai timp au responsabilitatea asupra consecinelor rezultate din

e+ercitarea acestor prerogative5 Gisciplin alariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor care

34


21/64

guverneaz organizaia.= 1nicitatea de

comand

alariaii trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior.

&onducerea unic $rice grupare de activiti organizaionale, avnd acelai obiectiv,

va fi diri(at de un manager, dup un plan datD ubordonarea

intereselor

individuale fa de

cele generale

2nteresele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice

organizaiei n ansamblu.

K >enumerarea alariaii trebuie pltii cu un salariu corespunztor contribuiei

aduse la ndeplinirea obiectivelor firmei.H &orelaia

centralizare descentralizare

tabilirea unui grad optim de centralizareLdescentralizare bazat pe

avanta(e i dezavanta(e ce decurg din acestea.

Fanul scalar #n orice organizaie trebuie s e+iste o linie de autoritate care leag

vrful piramidei conducerii cu e+ecutanii nemi(locii.64 $rdinea $amenii i obiectivele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la

timpul potrivit.66 c'itatea

)dreptatea*

/nga(aii trebuie tratai la fel raportat cu faptele lor i n

conformitate cu normele ce guverneaz organizaia.63 tabilitate n

meninerea

personalului

8luctuaia forei de munc trebuie evitat, n acest scop e+istnd

planuri de evoluie n carier a fiecrei persoane din organizaie.

65 2niiativa rebuie s e+iste libertate de iniiativ i s fie promovat spiritul

intraprenorial.6= piritul de ec'ip Cotivarea anga(ailor de a participa la ndeplinirea obiectivelor

firmei, ca o cauz a tuturor, pentru a crea armonie i unitate n cadrul

organizaiei.

Ca+ :eber, teoretician german, a introdus conceptul de !organizaie birocratic". Fa

nceputul secolului 00 ma(oritatea frmelor erau conduse de proprietari. alariaii erau loiali

unei singure persoane - proprietarul i nu organizaiei sau misiunii acesteia. /cest mod de

subordonare a creat disfuncii, n sensul c oamenii foloseau resursele nu numai pentru binele

organizaiei, ci si pentru a crea plcere individual efului firmei. Ca+ :eber a propus un

sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritatea raional, cu compartimente, birouri care

s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii

individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac.

36


22/64

&ontribuia lui Ca+ :eber la perfecionarea teoriei organizaionale rmne n vigoare

pentru c nu birocraia produce pagube, ci tendinele de a compromite valoarea regulilor i

disciplinei, manifestate de cei ce nu sunt obinuii s fie tratai la fel cu ceilali, precum i

inevitabilele e+agerri.

Aor&area e$a)iori"t%

/ceasta s-a lansat ntre anii 63= 653 cnd s-au efectuat studii i cercetri speciale

asupra comportamentului lucrtorilor n funcie de condiiile de lucru. recerea la aceast

etap a fost determinat i de criticile aduse managementului clasic care apreciaz omul

unidimensional, ca element economic, interesat doar n a avea doar muli bani.

-au conturat dou traiecte ale comportrii be'avioriste a managementului7

- abordarea relaiilor umane n procesul conduceriiE

- abordarea comportamentului organizaional.

lton Ca;o )6HH4 6=* a condus cercetri referitoare la dependena dintre

productivitate i condiiile de munc. /cesta afirma c ! indivizii care compun un atelier de

munc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ei formeaz o grup n interiorul creia

indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor"

Gale &arnegie a scris lucarerea !


23/64

&ea mai semnificativ particularitatea acestui management const n specificitatea

rezolvrii problemelor de baz ale organizaiei.

#n tabelul 5 sunt prezentate comparativ, modul n care se rezolv probleme de baz ale

organizaiilor (aponeze i americane, dup o apreciere a profesorului american de origine

(aponez :iliam $uc'i, care a propus un 'ibrid ce combin cele dou filosofii manageriale,

denumit !$rganizaia corespunztoare teoriei O".

abel 5 8ormarea organizaiilor de tip O

$rganizaiile (aponeze $rganizaiile americane $rganizaiile corespunztoare

!teoriei O"6. /nga(area pe via

3. valuarea i

promovarea lent

5. &ariere nespecializate

=. Cecanisme de control

implicite

)autocontrol*

. laborarea colectiv a

deciziilorD. >esponsabilitatea

colectiv

K. pirit sistemic

6. /nga(area pe durat

limitat

3. valuarea i

promovarea rapid

5. &ariere specializate

=. Cecanisme de

control e+plicite

)prin reguli speciale*

. laborareaindividual a

deciziilor

D. >esponsabilitatea

individual

K. /titudine

segmentat

6. /nga(are pe durat

lung

3. valuarea i

promovarea rapid

5. &ariere specializate

=. Cecanisme de control

specializate )control

birocratic se

suplimenteaz cuautocontrol*

. laborarea deciziilor

prin consens

)participativ*

D. /titudine 'olistic din

punct de vedere al

anga(ailorK. /titudine sistemic

din punct de vedere al

anga(ailor

$rganizaiile de tip O nu le imit pe cele (aponeze. &oncepiile (aponeze sunt

combinate cu cele americane astfel nct predomin managementul american, prelund de la

cel (aponez caracterul participativ. $rganizaiile corespunztoare teoriei O se caracterizeaz

35


24/64

prin responsabilitatea individual i prin elaborarea deciziilor prin conses i atitudine 'olistic

a anga(ailor.65

>omnia este una din rile n care preocuprile teoretice i practice de management s-

au afirmat timpuriu, dup primul rzboi mondial.

1n prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia oar n uropa a

sistemului ta;lorist de organizare a muncii la !Vestoria romneasc de bumbac" din Piteti,

cu rezultate deosebite n creterea eficienei. 1n alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost

introducerea la /cademia de #nalte Ntiine &omerciale i 2ndustriale din Bucureti a

disciplinei !tudiul practic al ntreprinderii comerciale i industriale", predat de Uirgil

Cadgearu.

Gup primul rzboi mondial, n anul 63K, s-a constituit 2.>.$.C. )2nstitutul >omn

pentru $rganizarea tiinific a Cuncii* prin contribuia lui U. Cadgearu, G. Iusti, I'.

Vieica, I'. Carinescu, I'. 2onescu iseti. 2.>.$.C. a devenit animatorul aciunilor teoretice

n domeniul managementului, constnd n7 traduceri de lucrri de specialitate, publicarea

buletinului 2.>.$.C., ce cuprindea nouti teoretice i practice de managementE e+primarea de

metode i te'nici de organizare a muncii n laboratoarele psi'o-te'nice din Bucureti i Ualea

%iului. 2.>.$.C. s-a afiliat cu &.2.$.. )&onsiliul 2nternaional de $rganizare Ntiinific*, cea

mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului.

Gup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat pentru o

perioad de aproape 3 de ani, o ignorare a tiinei managementului. Gup 6DD, efortul

ivestiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat

necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. ub presiunea necesitilor

practicii i n condiiile unei desc'ideri de scurt durat spre $ccident, s-au ntreprins mai

multe aciuni pe planul practicii, cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i

organizrii cum ar fi7

- aciuni de organizare tiinific desfurate n anul 6DK, la nivelul ntregii economiinaionaleE

- organizarea &P&/ )&entrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere* cu

spri(inul Biroului 2nternaional al CunciiE

- nfiinarea 2nstitutului de conducere i organizare a produciei de la Cinisterul CunciiE

- constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare pentru soluionarea

problemelor de organizare a produciei i a munciiE

652pate, !Bazele managementului", 3445, 34.

3=


25/64

- nfiinarea n D de orae din ar a cabinetelor pentru probleme de organizare

tiinific a produciei i a munciiE

- nfiinarea Gireciilor de $rganizare i &ontrol din ministereE

- adoptarea legii nr. 66L6K4 privind organizarea i conducerea unitilor de stat

)nlocuit cu legea nr. L6KH*E

- nfiinarea n anul 6K5 a &.$... )&onsiliul pentru problemele organizrii

economice i sociale*E

- specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n $ccidentE

- elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor economice.

#n perioada 6K-6H dezec'ilibrele cronice specifice economiilor de comand au

avansat rapid, a(ungnd la o stare de criz profundE ea a fost agravat de multiplele

constrngeri ale mediului e+tern asupra managementului ntreprinderilor.

Con"tr9nerile me&iului e6tern p9n% /n anul 1:;:eferitor la calitile pe care ar

trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori7

- necesitatea de a cultiva o viziune internaionalE

- impactul pieei unice europeneE

3


30/64

- importana cunoaterii limbilor strine.

ste evident faptul c mrimea i diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional, precum

i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea seama

de absoluta necesitate de a avea n afaceri competene, la nivel mondial.

#n %aponia, managerii consider c abundena actual de capital i de personal calificat se

va menine i n urmtorul secol. i sunt pregtii s fac o concuren agresiv, n special,

datorit bunului mers al ntreprinderilor i diversificrii lor n direcia activitilor cone+e.

&'iar i ntr-un mediu radical diferit, ei conteaz s fie competitivi mai ales prin crearea de

noi produse, dect prin ameliorarea celor e+istente.

#n uropa $ccidental, managerii sunt unanimi n a prevedea puine sc'imbri e+treme n

comparaie cu colegii lor din alte regiuni. i sunt preocupai de consecinele pieei unice

europene lrgite, ns siguri fiind de tradiionala superioritate a produselor i serviciilor lor,

vor pune, i n viitor, accent pe calitate pentru a-i dezvolta eforturile de concuren.

/merica Fatin cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate n plin

dezvoltare, fapt ce i determin pe managerii acestei regiuni s prevad o diminuare a

capitalurilor disponibile i o slbire a stabilitii monetare. otodat, ei consider c fora de

munc este un element ma(or de succes i sper s-i bazeze eforturile de concuren n

special de productivitate.

&u toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anun apariia

unei piee mondiale globalizate. oi managerii prevd o concuren sensibil crescut att n

cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din e+terior, ct i numeroase sc'imbri te'nice i

te'nologice ma(ore.

#n ceea ce privete managerul viitorului, ma(oritatea teoreticienilor i practicanilor

consider c acesta trebuie s aib urmtoarele caracteristici7

- viziune lucid, strategie asupra viitorului ntreprinderii unde lucreaz i locul

acestuia n universul global de afaceriE- capacitatea de comunicare cu personalul i clieniiE

- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale

fiecruiaE

- politica perfecionat de formare i pregtire a managerilorE

- planificarea succesiunilor cu o vigilen i perspicacitate crescutE

- calitatea de lider care s-i conving colaboratorii pentru a realiza mpreuna

obiective ambiioaseE- respect fa de ceilali, de valorile i concepiile lorE

54


31/64

- integritate pentru a fi adpostit de orice repro, avnd n vedere c etica personal

i n afaceri asigur credibilitatea intern i e+tern a ntreprinderii.

#n vederea formrii managerului viitorului se pot face urmtoarele sugestii7

- definirea, crearea i ntreinerea unei culturi a organizaiei, care s atrag

persoane competente, indispensabile atingerii obiectivelor fi+ateE

- investirea n oameni recrutarea, formarea i dezvoltarea lorE prote(area

acestei investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care

s ncura(eze i s recompenseze pe cei ce contribuie n mod activ la bunul

mers al ntreprinderiiE

- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent

ndrumai, a(utai s se dezvolte profesionalE

- organizarea i rennoirea continu a unui Rinventar" al potenialilor manageri,

care s in seama att de realizrile individuale, ct i de criteriile proprii

ntreprinderiiE

- identificarea domeniilor n care ntreprinderea prezint deficiene i recrutarea,

nainte ca situaia s devin critic, de manageri care s fie capabili s o

remedieze.

/vnd n vedere faptul c afacerile evolueaz ntr-un mediu concurenial, din ce n ce mai

comple+, doar managerii care au o pregtire i prestaie e+cepional pot asigura e+istena

ntreprinderii. Pentru a atrage i reine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,

totodat, s personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii.

&onfruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse s mreasc

posibilitile de afirmare a ntreprinderii n care lucreaz doar dac dezvolt anumite

aptitudini i comportamenteE capacitatea de sc'imbareE desc'iderea spre nouE aptitudinea de a

nva pe aliiE aptitudinea de a adapta diverse metode i te'nici la condiiile specifice

e+istente n ntreprindere.#n acelai timp ns, managerii europeni sunt confruntai i cu sc'imbarea naturii rolurilor

pe care le au.

&ele mai semnificative sunt urmtoarele7

- la nceputul carierei, managerul trebuie s fie discipol, s nvee continuu, mai ales

din e+periena celorlali, din viaa organizaieiE

- s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare

procesului decizionalE

56


32/64

- s fie supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s

rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performanelor planificateE

- s fie operaional, adic s se concentreze pentru buna funcionare a legturilor

internaionale dintre obiectivele economice, te'nice, sociale i politiceE

- s fie un manager de vrf, s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a

ntreprinderii.

#.# Autoritatea manaerului

#n mod normal managerilor le este conferit un anume grad de autoritate formal.

/ceasta i ndreptete s emit instruciuni, s acorde recompense i s administreze

sanciuni pentru a-i ndeplinii sarcinile de care sunt rspunztori. &u toate acestea, managerii

trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i mai ales pe alte mi(loace de a

influena comportamentul subordonailor i colegilor lor. #n unele cazuri ei se pot bucura de o

poziie privilegiat din punct de vedere al aplicrii sanciunilor sau acordrii recompenselor.

#n multe organizaii i mai ales n cadrul sectorului public, managerul poate avea doar o foate

slab influen asupra salarizrii sau promovrii sau poate fi complet lipsit de aceasta. l

poate face recomandri de promovare, dar care urmeaz a fi supuse unor controale i analize

la alte niveluri.

tilurile autoritare ale deceniilor precedente, orict ar fi de potrivite atunci, sunt mai

puin acceptate astzi. #n ciuda restriciilor economice severe n cadrul crora trebuie s

acioneze managerii, ei trebuie s obin i un grad ridicat de acceptare a msurilor lor.

Canagerii au de a face cu sindicatele cadrelor de conducere sau ale funcionarilor n cadrul

sectorului privat, precum i cu cele tradiionale ale muncitorilor i funcionarilor de la toate

nivelele n cadrul sectorului public.oate aceste nu nseamn c managerilor le este interzis s dea dispoziii sau c ar

trebui s elimine dimensiunea disciplinar a funciei lor. Canagerul care simte c nu poate

face nimic pn cnd nu are umanitate opteaz de fapt s nu fie manager. &onflictele sunt

inevitabile, deciziile dezagreabile trebuie luate, i atunci cnd este necesar, c'iar impuse.

/stfel organizaiaLinstituia ar muri de paralizie. /bordarea tradiional bazat e+clusiv pe

autoritatea formal este adesea contraproductivE i aceasta nu este doar din cauza

sc'imbrilor sociale. $rganizaiile, la fel ca ntreaga societate, tind s devin mai comple+e.#ntr-o epoc sofisticat din punct de vedere te'nologic, competena necesar pentru a putea

53


33/64

face fa diferitelor probleme este adesea fragmentat n cadrul organizaiei. /cest aspect este

accentuat de progresele substaniale, adesea n sensul specializrii, din domeniul

nvmntului, formrii profesionale, i a competiiei necesare. Canagerii tind s devin

focare de acumulare a combinaiei optime de informaie i personalitate pentru a putea rezolva

anumite probleme. Gac o persoan este prost folosit s-ar putea ca ea s aib reineri n a

coopera, sau poate c'iar mai grav, n a mprtii ceea ce tie. /stfel c managerul trebuie s

se poarte ca un negociator. ste foarte probabil ca diplomaia lui s-l pun ntr-o lumin mai

bun dect autoritatea sa formal.

#.#.1 Autoritatea "apienial%

#n msura n care combin utilizarea e+perienei anga(ailor pentru rezolvarea unor

probleme ale ntreprinderii, managerul i mbuntete propria competen. +act n msura

n care el depinde de subalternii i colegii si, i acetia sunt dependeni de el. &ontactul

acestora cu managerul se va realiza n mare parte cnd i a(ut s-i realizeze sarcinile pe care

le au sau n care sunt implicai. #n acest fel se poate consolida o autoritate sapienial a

managerului, adic o conducere n virtutea propriei sale competene. $ astfel de competen

nu este doar te'nic ci i organizaional. alentul criteric al managerului poate fi capacitatea

de a ti cum se pot lua deciziile. Cai mult dect orice, el trebuie s fie un spri(in nu doar n

cadrul compartimentului, ci i n cadrul cu alte sectoare ale ntreprinderii. Canagerul trebuie

s recurg la autoritatea sa formal doar cnd aceast abordare cooperant, de spri(inire, nu d

rezultate, dei, c'iar i atunci, se poate dovedii necorespunztoare.6=

#n unele situaii se poate dovedi util s se dezvolte relaii sapieniale cu noii

subordonai de la nceput. Cai ales n posturile de nalt calificare noii venii pot respinge un

e+ces de ndrumare formal. Gac managerul le las suficient spaiu de manevr, astfel ncts-i impun singuri limite, dup o vreme vor fi bucuroi s-i cear a(utorul. /ceast situaie

este des ntlnit la cadrele didactice noi din nvmntul superior. Pot fi indignai dac li se

sugereaz c au nevoie de sfaturi,mai ales n afara unor relaii formale de subordonare i

resping cu mare uurin sugestiile referitoare la cum ar trebui s se ac'ite de sarcini. ecretul

stabilirii unei relaii eficiente de lucru n acest fel de situaii pare a fi evitarea ndrumrii

atunci cnd persoana cealalt nu e gata s o accepte.

6=:. G. >ees !/rta managementului", 6D, K,H4.

55


34/64

#.#.# 8elaiile !u per"oane &in alte !ompartimente

1n manager are nevoie de diplomaie pentru a negocia nu doar cu subalterni, dar i n

conte+tul mai general al organizaiei. Canagerul va afla personal c, la fel cum autoritatea sa

formal este limitat de atitudinile i comportamentul subalternilor, la fel va fi limitat i de

comportamentul colegilor din alte compartimente. &olegii din alte compartimente pot e+ercita

un control funcional parial asupra activitii managerului.

>ealitatea este c devine foarte greu pentru manager s reziste sfaturilor de la

specialiti. Canagerul poate s nu dispun de competena necesar pentru a contrazice un

specialist pe teren propriu. Gac intr n controvers va trebui probabil s recunoasc faptul c

s-a nelatE dac refuz s se anga(eze n disput i urmeaz sfatul specialistului se poate baza

ulterior pe aceast scuz. &onsilierii de specialitate pot amenina cu prezentarea problemei n

conflict la nivel ierar'ic superior daca managerul le ignor opinia. #n unele cazuri managerul

nsui poate fi n postura de consilier de specialitate.

Problemele organizaionale sunt interdependente, c'iar i atunci cnd organizaia

sugereaz c diversele pri sunt foarte autonome. &onsilierul de specialitate poate descoperi

c progreseaz mai repede ncercnd s afle care sunt problemele colegilor dect avnd

pretenii e+travagante sau c'iar ne(ustificate asupra profesionalismului su i capacitii sale

de a se amesteca. /cest fapt poate avea implicaii profunde asupra formrii i perfecionrii

pregtirii specialitilor. ste bine ca acetia s fie pregtii pentru a nelege cel puin natura

diferitelor compartimente ale organizaiei n care sunt ncadrai. $ pregtire care combin

aceste elemente cu deprinderea unor competene profesionale le va permite s se integreze

preocuprilor colegilor lor mult mai eficient dect o pregtire e+clusiv de specialitate.

&ea dea doua abordare i poate face s caute compania altor specialiti respini i de

e+emplu, s se plng c au nevoie de suportul unui institut de specialitate recunoscut, pentruca opinia lor s fie luat n serios.

$ e+tensie a tezei referitoare la capacitatea subalternilor de a e+ercita un oarecare

control asupra managerului lor este aceea c, n mod similar, i managerul poate e+ercita un

control asupra efului su i se poate bucura de o independen semnificativ n relaia cu

acesta. /stfel fiecare manager poate fi probabil mai eficient dac se va concentra asupra

influenei pe care o poate e+ercita prin diplomaie i negociere asupra celor din (urul su, n

loc s fac uz de autoritatea sa formal. /cest lucru nu nseamn c autoritatea formal artrebui ignorat, ci c, atunci cnd este invocat, ea trebuie sa reprezinte un element al

5=


35/64

strategiei managerului, adic trebuie invocat doar n aa fel i doar atunci cnd poate produce

rezultatele dorite i nu atunci cnd poate deveni contraproductiv.

#.* Atitu&inea fa% &e re"pon"ailitate

#n funcie de nevoile firmei managerul poate avea urmtoarele responsabiliti

principale7

- rspunde de monitorizarea i controlul activitilorE

- coordoneaz ec'ipa din subordine, acord spri(in i ndrumare n vederea atingerii

obiectivelorE

- menine i transmite un standard de profesionalism n realizarea activitilor

departamentuluiE

- rspunde de meninerea, n cadrul departamentului, a unui climat favorabil

ndeplinirii sarcinilor de lucruE

- menine relaii profesionale cu toi agenii e+terni )ageni de publicitate, firme de

sondare pe pia, etc*E

- respect procedurile interne legate de utilizarea aparaturii din dotare proprie i din

dotarea departamentului i asigur respectarea acestora de ctre ntreg personalul

din subordine )aprob convorbirile internaionale, instalarea de noi softuri,

utilizarea internetului i a ec'ipamentului din departamentul pe care l

coordoneaz*E

- identific nevoile de instruire a personalului din subordine i asigur formarea

continu a acestuiaE

- rspunde de fundamentarea msurilor de motivare i sancionare a personalului dinsubordine, participnd )alturi de persoanele abilitate* la luarea acestor msuri,

conform procedurilor interne i prevederilor legislative n vigoareE

- respect regulamentul intern i procedurile de lucru specifice firmei i asigur

cunoaterea i respectarea acestor documente de ctre personalul din subordine.6

+ist o nevoie sporit s se pun un accent mai mare pe managementul prin

negociere, este necesar s se arate c ntotdeauna va e+ista o mare varietate n natura

posturilor manageriale. 8actori precum nivelul de competen solicitat de post, amploarea6)@@@.blogulspecialistului.ro*

5


36/64

autoritilor formale i a autonomiei de care se bucur managerul, precum i ritmul sc'imbrii

variaz att de la un post la altul, ca i n timp.

#. 'tiluri manaeriale alternati)e

/a cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care este

pus, tot aa variaz i stilul managerial adecvat situaiei. &nd rapiditatea este esenial, iar

informaia critic i competena sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea

autoritar se poate dovedi corespunztoare i acceptabil. &nd condiiile sunt opuse se poate

dovedi m ai eficient un stil de conducere mai democratic. e poate ca o situaie anume s

poat fi abordat cu succes n mai multe feluri, ns ceea ce conteaz pn la urm este dac

un stil este eficient sau nu.

Canagerii pot aprecia care stil este corespunztor i pot aciona n acel sens. #ntr-o

oarecare msur aceast abordare este fcut intuitiv, dar e+ist limite ale gradului de

adecvare sau c'iar ale capacitii de adecvare. &'iar cnd problemele sunt contientizate

e+ist limite ale gradului n care cineva poate trece de la un model de comportament la altul.

e pare c oamenii graviteaz n (urul posturilor i organizaiilor care se potrivesc stilului lor

natural. Pot aprea nea(unsuri atunci cnd con(unctura se modific, c'iar i numai temporar, i

atunci o persoan trebuie s se comporte ntr-o manier care nu i este fireasc.

+ist mai multe modaliti de clasificare a stilurilor manageriale. 1na este cea care

distinge ntre modelele autocratice, democratice i liberale. $ clasificare foarte bun este cea

furnizat de Gouglas CcIregor care distinge managerii bazai pe teoria !0" i managerii

bazai pe teoria !A".

2poteza stilului corespunztor teoriei 0 este aceea c subalternii au nevoie i vor

rspunde la o ndrumare strns i control. /ceasta la rndul su se bazeaz pe ipoteza coamenii dac ar putea, ar prefera s evite munca, nu doresc s accepte responsabiliti i

trebuie efectiv constrni pentru ca obiectivele organizaiei s fie realizate.

/bordarea bazat pe teoria A se ntemeiaz pe ipoteza potenialei armonizri ntre

obiectivele organizaiei i cele ale salariailor. /ceasta presupune c munca este o activitate

natural, c oamenii rspund pozitiv la eluri n realizarea crora sunt anga(ai, c satisfacia

psi'ologic poate fi obinut i c anga(aii i vor asuma responsabiliti dac li se ofer

condiii de munc adecvate.

5D


37/64

&lasificarea lui CcIregor se poate folosi pentru e+aminarea stilului managerial i a

ipotezelor de baz proprii sau a colegilor. &unoaterea stilului folosit este necesar pentru a

vedea dac acesta se potrivete situaiei.

voluiile organizatorice i sociale din ultimele decenii au fcut ca stilul corespunztor

teoriei A s fie mai important. &'iar i n situaii cu caracter militar abordarea bazat pe teoria

0 poate s nu funcioneze, dovada fiind reinerea din ce n ce mai mare de a se anga(a n lupt

n Uietnam. tilurile trebuie adaptate situaiilor concrete, iar acestea pot varia. eoriile 0 si A

reprezint e+tremele unui continuu i nu alternative complet separate. eoria A este mai

atractiv din punct de vedere psi'ologic, dar realitatea este aceea c nu ntotdeauna pot fi

create condiiile corespunztoare pentru ca ea s poat fi luat eficient.

/lturi de Gouglas CcIregor, annenbaum i c'midt au scris i ei despre stilurile de

conducere i au construit un model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la

comportamentul autoritar la cel democratic.)fig6* Codelul are ca scop artarea managerilor c

au la dispoziie o ntreag gam de stiluri, ei trebuind s l aleag pe cel mai potrivit unei

anume situaii, c'iar dac nu este modul lor preferat de a aciona.

/lte studii asupra conducerii au pus accentul pe diferite variabile de care managerii

trebuie s in cont atunci cnd adopt un anumit stil managerial. Irila managerial

prezentat de ctre Bla9e i Couton este bazat pe conceptele de management orientat ctre

subalterni i management orientat ctre producie. Bla9e i Couton au conceput un c'estionar

managerial astfel nct fiecare s poat aprecia unde se ncadreaz n gril din punctul e

vedere al stilului managerial. Irila este folositoare n identificarea preocuprilor gemene pe

care managerii trebuie s le aib att pentru subalterni, ct i pentru realizarea sarcinilor.

&oncluzia acestui studiu este c managerii cei mai eficieni ncearc s mbine aceste seturi de

preocupri i nu reacioneaz doar n funcie de una singur.6D

/utoritaris Gemocratic

6D/daptat dup annenbaum i c'midt, !


38/64

8igura 6 1n continuu de stiluri manageriale

&teva teorii au ncercat s grupeze variabilele care fac ca un anumit stil managerial s

fie corespunztor unei anumite con(uncturi. 1n astfel de stil conjuncturala fost elaborat de

%o'n /dair, care l-a numit conducere centrat pe aciune. l susine c un manager trebuie s

in seama de trei variabile atunci cnd decide care este comportamentul adecvat la un

moment dat. /ceste variabile sunt7

- sarcinileE

- interesele de grupE

- interesele individuale.

8edler a elaborat i el un model de conducere con(unctural, care se bazeaz pe

identificarea a trei variabile importante7- relaia ef-subordonatE

- gradul de structurare al sarciniiE

- puterea i autoritatea ataate postului managerului.

l a a(uns la concluzia c cel mai eficient stil, atunci cnd situaia dat este fie e+trem

de favorabil, fie e+trem de nefavorabil, este stilul structurat. /cesta poate fi folosit atunci

cnd puterea liderului este fie foarte mare, fie foarte mic, atunci cnd conductorul liderului

este foarte iubit, sau foarte antipatic, precum i atunci cnd sarcina este foarte bine conturatsau neclar i prost definit.

5H

Canagerulia decizia io anun

Canageruli vindedecizia

Canageruli prezintdecizia iinvit lantrebri

Canagerulprezintproiecte dedecizie,care pot fi

corectate

Canagerulprezintproblema,primetesugestii i

ia decizii

Canageruldefinetelimitele iceregrupului s

ia decizii

Canagerulpermitesubalternilor s lucrezen cadrul

limitelorfi+ate de


39/64

#.3 Comportament i atitu&ine

tilul unui manager este influenat i de mediul n care lucreaz. 8actorii ambientali

c'eie sunt stilul cadrelor de conducere superioare, ndeosebi cel al efului direct, precum i

cultura local. /tunci cnd managerii se transfer la alte organizaii ei trebuie s acorde o

atenie deosebit i tradiiilor instituiei creia i s-au alturat.

#n ceea ce privete eful direct este acea persoan care rspunde n mod direct de

activitatea unui manager i are un rol determinant n alegerea acestui subaltern. Ua avea de

asemenea propriul stil de conducere, pe care l consider un model pentru managerul

subordonat. &'iar dac subalternul nu consider c modelul efului este corespunztor, este

foarte probabil ca acesta s se fereasc s foloseasc care nu este favorabil efului su. Gac

stilul eful este n acord cu cel al altor cadre de conducere, atunci managerul poate privi cu

pesimism ansele sale de promovare dac i nsuete ceea ce este apreciat drept un stil

copilresc, necontrolabil. #n ma(oritatea cazurilor el accept c acest comportament este

rezultatul cunoaterii modului n care managerii trebuie s se comporte n acel mediu.

1n e+emplu de stil interdependent este cel al relaiei dintre un medic generalist sau

stomatolog de la cabinet cu plat i persoana care asigur recepia pacienilor. Cedicul va lsa

sarcina ncasrii banilor pe seama recepionistului, astfel nct acesta s nu efectueze relaia sa

profesional cu pacientul.

1na din problemele stilului autoritar este aceea c de la managerul subordonat se va

atepta ntotdeauna s prezinte problemele spre rezolvare efului, nu s ia decizii i s stea pe

picioarele proprii. $amenii nva din ceea ce li se spune sau din ce li se permite s afle

singuri. / doua abordare, dei ia mai mult timp, duce la o mai bun nelegere i anga(are,

precum i la o mai mare ncredere n forele proprii. 1na din cele mai crude realiti croratrebuie uneori ca managerii s le fac fa este descoperirea faptului c eful lor este

incompetent sau nedrept. #n mod parado+al astfel se poate consolida ncrederea managerului

subaltern n forele proprii.

Pentru un manager este necesar i adecvarea la ateptrile i restriciile impuse de

cultura local. Canagerii pot fi pui n situaia de a ine cont de mutarea dintr-o regiune n

alta. ste posibil s e+iste false anticipri i pre(udeci referitoare la felul n care un manager

se va comporta. +ist variaii sensibile ale stilului managerial, mai ales n sfera relaiilor demunc, variaii ce par a fi determinate de cultura local. /ceste diferene sunt deosebit de

5


40/64

importante n cazul construciei unei noi fabrici de bere, e e+emplu. Culi manageri sunt

transferai de la o fabric la alta i se poate observa c fa de fora de munc local se impune

un alt stil dect cel corespunztor n cadrul cultural diferit .

:. Gavid >ees d e+emplu n scrierea lui propria e+perien. &nd a lucrat la out'

:ales a observat problema culturii locale i n special cea a ateptrilor i atitudinilor

lucrtorilor locali care au avut o importan semnificativ. Fa fabrica respectiv era anga(at

privind cercetrile relaiile de munc i a observat c managementul local era inspirat de o

cultur de tip american. Posturile c'eie erau deinute de nord-americani, iar ali manageri erau

definii doar dac se conformau acestui conte+t cultural. $ parte a acestei culturi, proprii

sediului companiei, era doctrinat i antisindicalist. &ompania nu avea nici un localnic ntr-

un post suficient de influent pentru a-i lmurii c ntr-o astfel de localitate aceast politic

ec'ivala cu o pnz roie fluturat n faa unui taur. #n final firma a fost prins pe picior greit

de o grev de dou sptmni care a obligat-o s recunoasc sindicatul lucrtorilor din

transporturi i industrie.

1n concept util managerilor care ncearc s-i gseasc un stil managerial eficient

este acela de !declarativitate". /cesta a fost asociat pregtirii profesionale a femeilor care

doresc s participe mai activ la realizarea sarcinilor de munc. 2deea de baz este aceea c

toate comportamentele pot fi grupate n trei tipuri ideale7

- agresivE

- declarativE

- nondeclarativ.

Gac un manager se comport agresiv, s-ar putea ca el s-i apere drepturile, dar se

comport n aa fel nct violeaz drepturile altora. l d de neles c drepturile sale sun mai

importante dect ale celorlali i aceasta deoarece doar el poate contribui cu ceva anume. Pe

termen scurt avanta(ul acestui comportament poate fi acela c managerul obine ce vrea i n

acelai timp poate da fru liber sentimentelor sale.&omportamentul nondeclarativ presupune purtarea n aa fel nct nevoile i drepturile

celorlali s apar a fi mai importante dect cele proprii. Gac un manager are un astfel de

comportament, atunci poate rezulta c el simte c nu poate aduce dect o contribuie minim

sau c'iar nu poate contribui cu nimic. Pe termen scurt acesta poate fi mulumit c a evitat

conflictele i a fost !un tip drgu" pentru cealalt parte, pe termen lung el i poate pierde

ncrederea n sine i s devin nervos. /ceste sentimente pot spori tensiune anterioar a

managerului i eventual pot contribui la o stare de deteriorare a strii lui de sntate, la fel cai prea mult agresivitate.

=4


41/64

&omportamentul declarativ presupune e+primarea drepturilor managerului ntr-un fel

care permite i celorlali s-i comunice nevoile, dorinele i opiniile ntr-un mod direct,

cinstit i desc'is. /cest tip de comportament ar trebui s permit ambelor pri c drepturile

nu le-au fost ignorate. /r trebui s asigure managerului creterea anselor de satisfacere a

e+igenelor proprii i n acelai timp s asigure un comportament mai declarativ al

subalternilor. Canagerul ar trebui s fie mai ncreztor, la fel ca i personalul su care va

simi ncura(at s aib mai mult iniiativ. &omportamentul declarativ ar trebui s duc la o

economie de energie, att pentru c toi se simt mai n largul su, ct i pentru c acest stil de

comportament creeaz condiii pentru o activitate mai eficient.

&omportamentul declarativ presupune ca managerul respectiv s fie desc'is. 8raze

care ncep cu !u credW", !u a vrea sW", !Prerea mea este cW", spun c managerul

vorbete pentru el. &apacitatea de a fi declarativ se bazeaz pe deosebirea faptelor de

sentimente, de e+emplu, !Gin e+periena mea rezult cW", urmat de ntrebri pentru a afla

gndurile i prerile altora.

#.7 Deutul /ntr?un po"t manaerial

1n manager poate ncerca s-i pun amprenta personal asupra noului post de la

nceput sau poate s atepte s cunoasc situaia nainte de a ncerca s o sc'imbe. 1n astfel

de manager care a ncercat s se impun de la nceput a fost Brian &loug', care a prsit

clubul Gerb; &ount; pentru a antena Feeds 1nite. /cesta a rezistat doar ase sptmni n

post. -ar putea ca urmnd unui antrenor puternic i de succes, el s fie simit c nu are alt

opiune dect s ncerce s-i impun propriul stil de la nceput.

Prea adesea managerii nu se simt n siguran n noul post i ncearc s impun

modele de comportament care au fost corespunztoare la fostul lor loc de munc.

Giagnosticarea problemelor reale cost timp. Gup ce diagnoza s-a fcut efectiv este potrivit

ca managerii s ncerce s implementeze situaiile pe care le au n vedere. Poate fi fatal grabamanagerilor de a aplica reete din e+periena anterioar, fr a verifica mai nti dac acestea

se potrivesc n noile condiii. &olegii tind s fie precaui cu noii numii i poate c primul

lucru pe care ar trebui s-l fac noii manageri ar fi s ncerce s fie acceptai de colectiv. $

cale de a realiza acest obiectiv este ca la nceput acetia s urmreasc acele mbuntiri care

au probabilitate ma+im de reuit, astfel nct s-i consolideze n mod treptat credibilitatea.

1neori la numirea noilor manageri se aplic o regul mprumutat din practica

militar, i anume aceea ca managerii s nu fie numii la conducerea colectivului din careprovin. Cotivul este acela c, ntre altele, noul manager i va putea impune mai uor deciziile

=6


42/64

asupra unor subalterni de care nu este legat social. #n sfera serviciilor, i uneori c'iar n

industrie, se beneficiaz de faciliti de nrudire i recreere separate tocmai pentru a preveni

contactele sociale.

CAP III MANAGEMENTUL PE8+O8MAN@EI 4I AL CA8IE8EI

*.1 Manaementul performanei

Canagementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii

afacerilor, c'iar dac cele mai multe dintre elementele sale ma(ore e+ist, sunt cunoscute sau

se practic de mult vreme. Ge e+emplu, de mult vreme anga(aii urmeaz cursuri de

pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana,

iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. oate aceste

activiti ocup timp considerabil, iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai.

Canagementul performanei reamintete cadrelor de conduce i anga(ailor c toate acesteactiviti produc rezultate. &ursurile de pregtire profesional, naltul anga(ament n

=3


43/64

ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele,

ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor.

&ontribuia ma(or a managementului performanei este focalizarea pe obinerea

rezultatelor, de e+emplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din e+teriorul

organizaiei. /ccentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

*.1.1 Definiie, "!op i !ara!teri"ti!i

Manaementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a

asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei

organizaiei, ec'ipelor i indivizilor.6K

&aracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se

confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul e+tern n care se afl i

privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe

termen mediu i lung. Ge altfel, instituirea oricrui program de management strategic are ca

punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele

planificrii strategice. Ge la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a

performanei.

&aracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n

activitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia

ntreprinderii, dezvoltarea anga(ailor, managementul calitii totale etc..6H

Performana este unul dintre termenii c'eie foarte ve'iculai n administrarea

afacerilorE toate firmele ncearc s ating un ma+im de performan. otui, nu e+ist o

interpretare unanim acceptat a acestui termen, coe+istnd puncte de vedere diferite privitor la

ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme de a fi performante.

Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament.

Gicionarul e+plicativ al limbii romne definete !performana" prin rezultat )deosebit

de bun*. /ceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. /stfel, Jane

)6D* arat c performana este !un lucru pe care persoana l las n urm" iar Bernadin i

alii )6* subliniaz c !performana trebuie definit ca sum a efectelor munciiX.

6K)/rmstrong i Baron, 6HE /rmstrong, 3446*.6H


44/64

Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman

de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. efiind

doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i

rezultate ! produsul efortului fizic i cerebral depus pentru e"ecutarea sarcinilor ! i pot fi

judecate aparte de rezultate.#$%

#n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea

concepte i abordri variate. Cenionez cteva dintre acestea, mai influente7

6 Performana organizaiei este e+primat de eficacitatea acesteia i, n aceast

accepiune, o ntreprindere eficace este una performant 34E

3 Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale

c'eie, numite !capacitile" firmei 367

5 &apacitatea adaptiv7 abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul

e+tern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia )de e+emplu, prin satisfacerea cerinelor

clienilor* i, n acelai timp, de a se sc'imba permanent n interior pentru a putea rspunde

acestor presiuni.

= &apacitatea leaders'ip - ului7 abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor,

de a asigura resursele necesare i de a g'ida aciunile oamenilor n direciile respective.

&apacitatea managerial7 abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele

firmeiE

D &apacitatea te'nic7 abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care

s sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.

Fa aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a

modifica n sens pozitiv mediul e+tern prin aciuni de informare, educare, convingerea

partenerilor firmei, etc.

? Performanafirmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone c'eie733

? 'tailitatea orani(aional%, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produsei serviciiE

'tailitatea finan!iar%, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i ac'iteobligaiile financiare pe termen scurtE

? Calitatea proramelor manaeriale5

6Brumbac', 6HH34enz, 344336Fetts, >;an i Irossman, 6H33Blument'al, 3445

==


45/64

? Creterea orani(aional%, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe

bunuri i servicii.

*.#.# Criterii &e "u!!e"

1n proram &e manaement al performanei semnific un cadru formal prin care

se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de

stabilire a unor obiective de performan, prin msurarea performanei, prin colectarea i

analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan, prin elaborarea unor planuri de

aciune.

Programul de management al performanei cuprinde urmtoarele elemente7

- tabilirea obiectivelor i standardelorE

- Gefinirea unui sistem de msurare a performaneiE

- &onvenirea responsabilitilorE

- tabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanE

- tabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre

realizrile efective i obiectiveLstandardeE

- Geciderea unor aciuni corective.

1n model mi+t de management al performanei este preocupat att de intrri, ct i de

ieiri.

#n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele

categorii7

- %inanciare


46/64

valuarea anga(ailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii

importante n privina destinului acestora, n calitate de oameni anga(ai n munc, dar i

pentru organizaie. /stfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei,

aciuni de mbuntire, creterea salariilor, promovarea.

Canagementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format

din mai multe etape7

? Planifi!areanseamn convenirea mai multor aspecte735ce se ateapt s fac

anga(atul, n baza fiei postuluiE ce se ateapt de la ei s ating )obiective i standarde*E

ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat face )calificri i

competene*. 1nii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului )rezultate i cerine

de competen ale anga(atului* i acord de performan implicnd ideea de convenire

de comun acord ntre anga(ai i superiori a aspectelor legate de performan 3=.

? Pre%tireadiscuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de

msurarea performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.

? Di"!utarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei

desfurat n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care,

mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l

definete3 i a planului de dezvoltare personal.

? Ge"tionarea !urent% a performanei)pe parcursul anului*.

Csurile performanei sunt bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n

munc pe care le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. /ceste msuri

identific nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se

face referire la diferite modaliti prin care sunt definite competenele n cadrul organizaiei

)subiectul competenelor va fi tratat n seciunea urmtoare*.

1n model mi+t de management al performanei este preocupat att de intrri,

ct i de ieiri.#n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele

categorii7

- %inanciare


47/64

- &mpact


48/64

$amenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le

au n comun. 1tiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n

orientarea carierei. $rientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,

atitudinilor i activitilor ocupaionale.

/legerea unei cariere profesionale pornete, pentru fiecare individ, de la un set de

premise7

- competenele obinute prin colarizareE

- abiliti intelectuale i practiceE

Date post:	03-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	maniu-radu-georgian
View:	227 times
Download:	0 times

Stiluri de management in cadrul unei organizatii.

Documents