Raport de practic - Management, Stegaru Vldu

Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai

Raport PRACTICMANAGEMENT

Student:STEGARU Vldu Numar matricol: 31040701SL120945 Coordonatori practic : Lect.dr. Silviu TI Lect.dr. Andrei NETIAN

Argument Ca orice alt student al acestei specializri, i eu mi-am pus ntrebarea : la ce firma s fac practic? sau, mai bine zis, ce firma m va primi?. Pentru c nu gsisem un rspuns, am fost nevoit s apelez la o cunotin ce mi-a recomandat firma S.C IASIMCOOP S.R.L, o firma mic dar potrivit pentru un student fr experien . Acesta este principalul motiv pentru care am ales s fac practic la aceast firm. Pe parcursul celor dou sptmni n care am venit pentru a m documenta n vederea rezolvrii cerinelor din structura raportului, stagiul de practic s-a desfurat fr probleme deosebite, dar totui am ntalnit multe probleme puse in discuie la cursul de management, cum ar fi: etica in afaceri, probleme legate de managementul resurselor umane, probleme decizionale, probleme legate de managementul situaiilor criz.

Sinteza raportuluiRaportul de practic a fost realizat la o societate ce are ca domeniu de activitate nchirierea i subanchirierea bunurilor imobiliare proprii sau inchiriate, S.C IASIMCOOP S.R.L. Acesta a fost realizat n perioada 16 iunie 4 iulie 2014, timp n care s-a realizat o analiz ce prezint caracteristicile firmei i problemele manageriale avute de aceasta.Raportul de practic realizat la firma avut in vedere cuprinde trei capitole:I. Prezentarea organizaiei;II. Analiza i interpretarea evoluiei pentru ultimii trei ani a principalilor indicatori economico-financiari (cifra de afaceri, venituri, cheltuieli, profit, numr de angajai);III. Prezentare ampl a dou probleme manageriale, cu impact asupra performanei organizaiei; Astfel, primul capitol cuprinde o serie de cerine. Aflm de aici date despre localizarea fimei, despre istoric, unde am facut precizri in legtur cu nfiinarea ei, evoluiei sale, ct i acionariatului. Urmeaz informaii legate despre activitatea organizaiei, structurate pe mai multe cerine. Avem precizri asupra sectorului principal de activitate, date legate de ncadrarea domeniilor de activita conform C.A.E.N. n continuare, sunt prezentate piaa organizaiei, oferta organizaiei, consumatorii i clienii firmei, dimensiunea i structura pieei, dinamica pieei i, nu in ultimul rnd, concurena cu care se confrunt firma. La finalul acestui capitol regsim date particulare despre managementul organizaiei. Cunoatem misiunea i obiectivele organizaiei, urmeaz apoi prezentarea sistemului de valori promovat in cultura organizaiei. De asemenea, n acest prim capitol este prezentat amnunit analiza SWOT, la nivelul ntregii organizaiei. Pe urm am adus la cunotin principalele msuri din cadrul strategiilor generale aplicate in ultimul an, iar n strns legtur avem principalele msuri din cadrul strategiilor funcionale (financiare, de marketing, de resurse umane, de producie/servicii/realizare a activitzii principale), aplicate n ultimul an.

n cele din urm, am realizat descrierea structurii organizatorice a firmei i am ataat i o organigram pentru a vizualiza mai uor compartimentele de la nivelul organizaiei. n ceea ce privete al doilea capitol, am realizat mai multe tabele edificatoare in privina indicatorilor economico-financiari: cifr de afaceri, venituri, cheltuieli, profit, numr de angajai. Pe lng diferite tipuri de tabele, am utilizat i reprezentri grafice corespunztoare, care evideniaz evoluia acestora pe ultimii trei ani. La final am realizat interpretarea graficelor i a datelor prezentate in aceste tabele. n ultimul capitol, m-am ocupat cu descrierea a dou probleme manageriale intlnite in cadrul firmei pe parcursul efecturii stagiului de practic. In primul rnd am realizat o descriere a problemei, apoi a contextului apariiei sale, corelat cu schimbri interne sau din mediul organizaiei. Imediat, in strns legatur, am identificat cauzele care au generat apariia acestei probleme i, ulterior, a efectelor negative previzionate. Am atins obiectivele urmrite prin soluionarea problemei (SMART), iar pe urm am realizat planul de msuri pentru soluionarea problemei i am efectuat programarea derulrii lor, m-am ajutat de graficul GANTT. Am explicat implicarea managerilor n soluionarea problemei, ca n final s prezint cuantumul de efecte benefice ateptate, in urma aplicrii planului de msuri. La sfritul acestui raport am constatat c orice problem poate fi rezolvat prin profesionalism, implicare, printr-o buna organizare si prin stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi obinute.

Capitolul I. Prezentarea organizaieiA.LocalizareDENUMIRE: SC. IASIMCOOP .S.R.LADRESA: Str. Rocani Nr.2 Bl.302 Localitatea IAI, Judeul IAITelefon: 0232/414 440FAX: 0232215993EMAIL: iasim_coop@yahoo.comNR. REGISTRUL COMERULUI: J22/1748/1991COD UNIC DE IDENTIFICARE: RO 1960860B. Istoric: nfiinare, evoluie privatizare S.C IASIMCOOP S.R.L a fost nfiinat in anul 1991, avnd ca domeniul principal de activitate cel prevzut la Cod CAEN 6820 : nchirierea si subnchirierea bunurilor imobiliare proprii sau nchiriate.Societatea comercial a fost constituit conform prevederilor Legii nr. 31/1990.SC . IASIMCOOP. SRL s-a nregistrat la data constituirii cu un capital social de 7.860 Lei.

Tabelul nr.1.1 Structura acionariatuluiPersoane fizice/juridicePrti sociale S.R.LProcent de participare

(%)

uncc centrocoop bucureti7.32093,13%

ujcc iasi3704,70%

ali acionari1702,17%

Total7.860100%

Dup cum se poate observa si din tabelul precedent, asociaii sunt dou persoane juridice: UNCC CENTROCOOP BUCURESTI cu o pondere de 93,13% din capital, si UJCC IASI cu 4,70% din capitalul social, iar restul de 2,17 % este ponderea atribuit altor acionari, intr-un numar de 17 persoane fizice.Forma juridic: aceast societate este una cu rspundere limitat si functioneaz conform prevederilor Legii 31/1990.

C. Activitatea organizaiei

a) Precizarea sectorului principal de activitateSocietatea Comercial IASIMCOOP S.R.L. are ca obiect de activitate, aa cum rezult i din statutul societtii nchirierea si subnchirierea bunurilor imobiliare proprii mai exact cldiri din Iai, Trgul Frumos si Pacani.

b) ncadrarea domeniilor de activitate conform CAENnchirierea i subnchirierea bunurilor imobiliare proprii sau in leasing conform codului CAEN 6820 .

Aceast clas include: -nchirierea si subnchirierea bunurilor imobiliare proprii sau nchiriate; -cldiri de apartamente si locuine individuale; -cldiri nerezideniale, inclusiv pavilioane expoziionale,depozite-terenuri; -furnizarea de case si apartamente mobilate sau nemobilate pentru utilizare pe perioade mai mari, de obicei lunar sau anual.

Aceast clas include de asemenea: -dezvoltarea proiectelor de constructii pentru subnchiriere personal ;-exploatarea amplasamentelor pentru locuinte mobile (case mobile);

Aceast clas exclude: -activitai de exploatare a hotelurilor, caselor de vacan, campingurilor, campingurilor pentru rulote si altele de uz nerezidenial sau pentru sejururi de scurt durat.

c) Piaa organizaieiPiaa este un loc comun, este timpul si spaiul n care agenii activi din societate vin s comunice unii cu alii i s schimbe ntre ei bunuri cu valoare de schimb.Datorit numrului mare de vnztori i volumului uria al tranzaciilor (att ca numr, ct i ca valoare absolut), piaa nchirierilor si subnchirierilor de bunuri imobiliare proprii sau nchiriate poate fi considerat ca apropiindu-se destul de mult de modelul concurenei perfecte. Principalul motiv care conduce la o astfel de concluzie este legat de imposibilitatea vnztorilor, n general, de a impune preul de tranzacionare. Acelai lucru este valabil i pentru cumprtori sau investitori luai individual, toi participanii la pia avnd rolul, consacrat n teoria microeconomic, de price takers. Practic, preul fiecrui lot de teren, al fiecrei locuine i al fiecrui spaiu comercial este influenat, aproape n totalitate, de interaciunea ntre volumele agregate ale cererii i ofertei. Barierele la intrarea pe aceast pia i la ieirea de pe ea sunt extrem de reduse, acest lucru contribuind decisiv la caracterul puternic concurenial. Cu toate acestea, ieirea este mai dificil, n perioade de scdere a preurilor i a lichiditii, n special pentru mari investitori cu portofolii consistente. Dificultatea provine din volumul mare al pierderilor care trebuie asumate prin vnzarea activelor la preuri reduse.

Piaa intern

Principalii clieni ai societaii sunt: S.C. CROMA CORPORATION S.R.L S.C. TERRA MATRIX S.R.L S.C. CONDOR 95 IMPEX S.R.L S.C. LUX AVEL CONSTRUCT S.R.L S.C. DONNA FASHION S.R.L S.C. AZ TECH S.R.L S.C. AGIM S.R.L S.C. MEGA PREST S.R.L S.C. CARO GLASS S.R.L S.C. CATENA. S.R.L S.C. NEW IN S.R.L S.C. IRIAL S.R.L S.C. KNW SYSTEMS S.R.L

d. Oferta organzaieiOferta societii: spaiile nchiriate sunt spaii comerciale la parter de bloc avnd toate utilitile.

e. Consumatori si clieniConsumatorul este persoana ce dobndeste, utilizeaz sau consum produse obinute de la ageni economici sau care beneficiaz de serviciile prestate de acetia. Consumatorii in cazul nostru sunt clientii care apeleaz la noi, ei au fost menionai anterior, insa i vom reaminti:

S.C. CROMA CORPORATION S.R.L S.C. TERRA MATRIX S.R.L S.C. CONDOR 95 IMPEX S.R.L S.C. LUX AVEL CONSTRUCT S.R.L S.C. DONNA FASHION S.R.L S.C. AZ TECH S.R.L S.C. AGIM S.R.L S.C. MEGA PREST S.R.L S.C. CARO GLASS S.R.L S.C. CATENA S.R.L S.C. NEW IN S.R.L S.C. IRIAL S.R.L S.C. KNW SYSTEMS S.R.L

f) Dimensiunea i structura pieeiPiaa serviciilor are beneficiarii poteniali pornind de la domeniul de utilizare. Piaa de referin a firmei cuprinde ntreaga populaie de utilizatori i consumatori ai serviviilor firmei. Analiza pietei constituie baza pentru determinarea celei mai bune utilizri a unei proprieti. O construcie existenta sau propus pentru o anumit utilizare poate fi considerat n funcie de criteriile fezabilitii financiare si productivitii maxime numai dup ce s-a demonstrat c exist o confirmare corespunzatoare pe piaa pentru existena acelei utilizri. Analizele mai aprofundate merg la specificarea caracterului acestor confirmri si asemenea studii pot determina strategii de marketing pentru o proprietate existent sau propus, pot defini caracteristicile de proiectare a unei dezvoltri imobiliare sau s ajute la estimarea cotei de pia pe care ar putea sa o cucereasc proprietatea precum si la estimarea ratei de absorbie probabile.

g) Dinamica pieei Teoretic, dependena preurilor reale de cursul de schimb valutar euro/leu are i un efect de accentuare a impactului indicatorilor macroeconomici asupra preurilor. n realitate, ns, cursul de schimb a reprezentat un element de echilibrare a evoluiilor abrupte ale preurilor nominale, astfel: - n perioada de cretere economic susinut, preurile nominale ale activelor imobiliare au avut o tendin accentuat de cretere, compensat parial de aprecierea monedei naionale n raport cu euro; - n perioada, recent, de ajustare economic, efectul a fost invers, scderea preurilor activelor imobiliare fiind compensat parial de deprecierea monedei naionale.

h) ConcurenaConcurena reprezint lupta dintre firme n scopul cstigrii unei cote ct mai mari a pieii, implicit a clienilor.

Principalii concureni sunt:

S.C IMOB EXPERT S.R.L S.C EUROEMPIRE IMOBILIARE S.R.L S.C MED PRO CASA S.R.L S.C TARA S.R.L S.C NOBILA CASA S.R.L S.C TNT IMOBILIARE S.R.L

Promptitudinea servirii clientelei, preurile practicate si facilitile da plat pe care le- a adoptat firma noastr reprezint un avantaj considerabil fa de concuren.

D) Managementul organizatieiManagementul reprezint procesul de realizare eficient si eficace, prin planificare, coordonare si control, a unor lucruri prin si cu alti oameni, in vederea atingerii obiectivelor organizaionale.

Managementul presupune urmtoarele: a obine rezultate prin alii, asumandu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediu inconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei si de a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii in funcie de rezultatele obinute;

a) Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii in raport cu principalii ei parteneri, clienti. Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse si este sugerat, uneori fcnd apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt spre viitor.Misiunea pe care i-a asumat-o S.C. IASIMCOOP S.R.L este cea de a oferi seriozitate i calitate, eforturile noastre ndreptndu-se spre satisfacerea ateptrilor clientilor.Cultura organizaional este modul de gndire, simire i aciune, specific unei organizaii, pe care indivizii l-au invat printr-o serie de aciuni concepute de managementul acelei organizaii, precum i din mediul social in care s-au format i prin care se difereniaz de o alt organizaie sau de un alt grup. Programarea colectiv a modului de gndire prin care membrii unei organizaii se deosebesc de cei ai altei organizaii. G. Hofstede

In management termenul de obiectiv sugereaz un rezultat viitor ce se doreste a fi obinut.

Obiectivele sale strategice vizeaz: Meninerea pe pia si dezvoltarea afacerii existente; Maximizarea eficienei i eficacitii ntregii activiti a firmei; Susinerea unei imagini impecabile de companie etic i social responsabil n comunitatea n care activeaz; in anul 2014 cifra de afaceri a S.C IASIMCOOP S.R.L s fie cu cel puin 100% mai mare ca in 2013;

Principalele elemente ale culturii organizationale sunt:

sistemul de valori; normele, simbolurile; ntmplrile; eroii; sloganurile; ceremoniile.

Valorile si normele constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de inelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii.

b) Sistemul de valori promovat n cultura organizaieiFiecare firm, indiferent de mrimea i domeniul ei de activitate, are o cultur de management proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere a activitilor. Sfera de cuprindere a culturii organizaionale i modalitile de identificare a problematicii acesteia de catre mangeri sunt, in esen, urmatoarele: Sfera de activitate a firmei S.C. IASIMCOOP S.R.L nchiriaz i subnchiriaz bunuri imobiliare mai exact cldiri din IASI ,TRGUL FRUMOS i PACANI.Stilul de management adoptat exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai.Stilul de management reflect modul in care un manager gndete i acioneaz. n cadrul societii comerciale IASIMCOOP S.R.L. stilul de management adoptat se difereniaz dup urmtoarele criterii :a) dup atitudinea fa de responsabilitate manifestrile pe care managerul acestei firme le are in relaiile cu membrii grupului sunt de colaborare i n unele situaii mai delicate, de compromis;b) dup autoritatea managerilor stilul caracteristic firmei este stilul permisiv, caracterizat prin evitarea oricaror intervenii autoritare i dictatoriale in organizarea i conducerea grupului i organizarea i conducerea spontan a activitaii;c) dup aria deciziilor i volumul informaiilor managerul acestei societi ntrunete calitile managerului echilibrat;d) dup interesul pentru oameni si rezultate managerul societii comerciale IASIMCOOP S.R.L. este un manager de tip 9.9, care mbin in mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i a raporturilor umane.e) dup interesul pentru oameni, rezultate i eficien- managerul acestei firme este de tipul realizatorului, care acord atenie laturilor principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. Etica din cele constatate in timpul stagiului de practic, managerul firmei a impus desfurarea activitii dup anumite principii etice i legale. Etica n afaceri reprezinta "acel set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri, fie la nivel individual sau colectiv".( P.V. Lewis) Dilema major sau partea dificil n a avea o atitudine etic n afaceri, cu care probabil se confrunt mai toate organizaiile care se vor a fi astfel, il reprezint abilitatea acestora de a jongla cu aceste principii (utilitarist, kantian, aristotelic), in funcie de situaie, astfel nct s nu treac n categoria celor non-etice.Atitudinea fa de risc ntreprinztorii acestei afaceri conduc activitatea cu ncercarea de a-i asuma un risc ct mai mic. Dac acest lucru nu este posibil n unele situaii asumarea riscului este ntotdeauna urmat de asumarea responsabilitaii pentru ceea ce se va ntampla.Atitudinea fa de compeie nu exist strategii bine conturate de ofensiva sau defensiva strategic. Reuita n acest domeniu se ncearc a se face prin oferirea servicii de nalt calitate, siguran.Atitudinea fa de consumatori din acest punct de vedere, partenerii sunt privii ca oameni inteligeni i nu ca oameni uor de manipulat. Acest lucru este observabil din calitatea serviciilor prestate i de natura relaiilor de colaborare cu partenerii.Atitudinea fa de salariai salariaii angajai particip cu idei, sugestii sau propuneri la activitatea firmei, datorit faptului c specificul acestei firme permite acest lucru. c) Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaiiPuncte tariPuncte slabe

- calitatea serviciilor;- lipsa promovrii imaginei firmei la nivel local i global;

- reputaia firmei;-ntarzieri cu plata salariilor angajailor;

- membrii sunt din Iai, neexistnd probleme de adaptare la un mediu nou;-cunoasterea pieei si a potenialului pot fi mbuntite;

- situaii financiare performante: n anul 2011, att activitatea de exploatare ct i cea financiar au fost profitabile, obinndu-se indicatori economici ce au depit estimrile;- activitatea de marketing necesit mai mult atenie i mai multe resurse financiare i trebuie s vizeze toate elementele mix-ului de marketing (produs, pre, promovare, distribuie).

-clieni stabili;

OportunitiAmeninri

-poziionarea favorabil a spaiilor imobiliare;- concurena acerb in domeniu att n plan intern ct i pe plan extern;

- posibilitate de crestere spectaculoas n condiiile desfurarii activitii pe o pia ntr-o continu ascensiune;- ntrzierea plilor fcute de ctre clieni, implicit firma neavnd bani pentru plata salariilor.

d) Principalele msuri din cadrul strategiilor generale aplicate n ultimul anStrategia firmei urmrete aplicarea unui management modern pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. S.C IASIMCOOP S.R.L a aplicat in ultimul an si nu numai o serie de strategii corporative, de crestere dupa cum urmeaza: Concentrarea dezvoltarea pieei - se realizeaz prin catigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea in noi zone geografice si prin adaugarea unor noi segmente de pia. Prin aplicarea acestei strategii, compania dorete sa-i fac cunoscute serviciile pe care le ofer.

e) Principalele msuri n cadrul strategiilor funcionale (financiare, de marketing, de resurse umane, de producie/servicii/realizare a activitaii principale), aplicate n ultimul an.

Strategiile functionale aplicate de S.C IASIMCOOP S.R.L sunt: de marketing, financiare si de resurse umane.Strategiile de marketing sunt:

Strategia de promovare: a. Strategia de mpingere - s-a realizat prin diferite forme de promovare a vnzrilor, cum ar fi : oferirea de beneficii i discount-uri clienilor care realizeaz plata imediat a serviciilor prestate corespunztor i reclame n diverse publicaii, prin lanul de magazine n care exista agenti specializai ; b. Strategia de tragere s-a realizat cu ajutorul mass-mediei, prin reclame difuzate i prin participarea la diferite manifestri;

Strategiile finaciare Investitiile pe care le face firma prin ptrunderea pe noi segmente geografice este susinut din interior prin autofinanare, compania alocnd 3% din profit n acest scop, astfel ncat compania s aib un grad de ndatorare ct mai redus, pna la zero. Strategia de resurse umane n ultimul an firma a folosit angajai lucrtori cu nivel nalt de calificare, carora li se vor asigura programe importante de training.

f) Descrierea structurii organizatorice si prezentarea organigramei

Din anul 2010 societatea i desfoar activitatea cu 3 angajai. Personalul este angajat de catre Directorul General. Contractele individuale de munc sunt tip, si sunt ncheiate cu toi salariaii. Structura organizatoric a societii este una funcional i se caracterizeaz prin gruparea compartimentelor pe funciunii. Fora de munc reprezint un grad nalt de calificare, n societate neexistnd persoane necalificate. n ansamblu, modul de management, pregatirea personalului si relatiile de munca n cadrul societii permit caracterizarea mediului organizaional ca deinnd un nivel ridicat de cultur profesional, orientat spre performane i competiie i prezentnd interes de cunoastere i dezvoltare. La nivelul societaii nu exist conflicte i tensiuni ntre conducere si fora de munc.Avantajele acestui tip de structur constau n: Regruparea sub aceeai autoritate a compartimentelor avnd o problematic aflat n strns interaciune; Descentralizarea deciziilor.

Ca dezavantaje se evidentiaz urmtoarele: Creterea numrului de nivele ierarhice; ngreunarea circuitului informaiilor; Dificulti n coordonarea activitilor.

Conducerea societii pe niveluri ierarhice

Nivelul I: Directorul General are atribuii de conducere a ntreprinderii i de decizie n probleme de politic economic i comercial. Directorul general ia toate deciziile privind activitatea firmei;Nivelul II:Juristul are ca misiune asigurarea securitii juridice a companiei. El soluioneaz problemele aprute n activitatea companiei i reprezint compania, din punct de vedere legal si juridic. Particip activ la redactarea contractelor complexe sau la evaluarea riscurilor operaiunilor. El propune elementele juridice cele mai avantajoase pentru firm. De aceea el este prezent adesea n cadrul negocierilor cu clienii sau partenerii companiei.Nivelul III: Contabil- se ocup cu: evidena contabil, ntocmirea balanei (lunar) si a bilanului (de dou ori pe an), operaiuni bancare, operaiuni prin cas, efectuarea de pli ctre furnizori, urmrirea ncasrilor de la clieni, intocmirea facturilor;

Compartimentul financiar-contabil are urmtoarele atribuii principale: asigur organizarea i desfurarea activitii financiar contabile n conformitate cu dispoziiile legale; urmrete, periodic, realizarea n bune condiii a indicatorilor financiari aprobai prin bugetul de venituri i cheltuieli al Direciei Publice Comunitare de Evidenta a Persoanelor precum i respectarea disciplinei de plan i a celei financiare; asigur ntocmirea documentelor de planificare financiar potrivit metodologiei n vigoare, n colaborare cu efii serviciilor, birourilor i compartimentelor din cadrul instituiei, urmrind utilizarea eficient a mijloacelor financiare puse la dispoziie; asigur plata integral i la timp a drepturilor bneti ale personalului i dispune sau propune msuri, potrivit legii, pentru soluionarea cererilor, reclamaiilor i sesizrilor referitoare la calcularea i plata acestora; urmrete vrsarea, la termen i n cuantumurile stabilite, a sumelor ce constituie venituri bugetare ori obligaii ctre alte persoane fizice i juridice; asigur protecia datelor i informaiilor gestionate i dispune msuri de prevenire a scurgerii de informaii clasificate;

ndeplinete orice alte atribuii ncredinate de conducerea instituiei sau rezultate din legi i alte acte normative;

In cadrul societii comerciale IASIMCOOP S.R.L , compartimentul financiar-contabil-contract prestari servicii cu birou, este ocupat de expert contabil RULEAC ALINA.

Prezentarea organigramei S.C. IASIMCOOP S.R.L

Director generalIspir Melania

ContabilRuleac AlinaPaznicVleanu TudorJuristBoghian Mihaela

Capitolul II. Analiza i interpretarea evoluiei pentu ultimii trei ani a principalilor indicatori economico-financiari (cifra de afaceri, venituri, cheltuieli, profit, numr de angajai) utiliznd i reprezentri grafice adecvate.

Pe baza datelor din contul de profit i pierdere se pot calcula principalii indicatori economico-financiari i anume: cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile i profitul, elemente influenate, att de mediul economic in care societatea ii desfoara activitatea, ct i de eficiena personalului angajat.

1. Analiza cifrei de afaceri (CA)

Cifra de afaceri exprim volumul afacerilor realizate cu terii, cu ocazia activitii curente a societii. Evoluia acestui indicator pe perioada 2012-2014 se prezint astfel:

Anul201220142014

Cifra de afaceri(RON)273.760261.098223.123

Tabel 1. Analiza cifrei de afaceri (CA)

n graficul de mai jos se poate observa cu uurin evoluia cifrei de afaceri n ultimii trei ani:

Fig.1 Evoluia cifrei de afaceri

Interpretare:Din figura nr. 1 putem observa c n anul 2012 cifra de afaceri a avut valoarea ceamai ridicat si anume de 273.760 lei, iar n anul 2014 a nregistrat valoarea cea mai sczut, de223.123 lei din cauza crizei care a coplesit activitatea economica.

2.Analiza cheltuielilorCheltuielile reprezint diminuri ale beneficiilor pe parcursul perioadei contabile, prin scderea valorii activelor sau prin majorarea datoriilor. Evoluia cheltuielilor pe perioada exerciiilor financiare 2009-2011 se prezint astfel:Anul201220132014

Cheltuieli(RON)200.897189.118226.868

Tabel 2. Analiza cheltuielilorInterpretare:

Pe ansamblul firmei se constat o cretere a cheltuielilor in anul 2012 fa de cele din 2013, situaie fiind justificat din punct de vedere economic de creterea cifrei de afaceri, iar n 2014 se nregistreaz o cretere semnificativ a cheltuielilor, motivat de scderea cifrei de afaceri.

Fig.2 Evoluia cheltuielilori

3. Analiza veniturilorVeniturile reprezint creteri ale beneficiilor pe parcursul perioadei contabile, prin majorarea valorii activelor sau prin reducerea datoriilor. Evoluia veniturilor pe perioada exerciiilor financiare 2011-2013 se prezint astfel:Anul201220132014

Venituri (RON)279.973260.267285.261

Tabel 3. Analiza veniturilorAciunile de extindere a firmei nu au afectat doar cheltuielile societii comerciale S.C. IASIMCOOP S.R.L., ci au avut i un efect pozitiv de a crete i veniturile firmei. In anul 2011 veniturile au crescut fata de anul precedent dupa cum se poate observa si in figura urmatoare.

Fig.3 Evoluia venitului

4. Analiza profituluiProfitul net este venitul rezidual al unei firme, dup adugarea veniturilor totale i ctigurilor i scznd toate cheltuielile i pierderile pentru perioada de raportare.Anul201220132014

Profit79.07671.23844.592

Tabel 4. Evolutia profitului n graficul urmtor se poate observa cu uurin evoluia profitului n ultimii trei ani:

Fig.4 Evolutia profituluiInterpretare:Creterea eficienei activitii desfurate de societate a fost consecina creterii mai rapide a veniturilor fa de creterea cheltuielilor. Rezultatul din exploatare a sczut n anul 2013, fa de anul 2012, cu 19.706 lei, iar in anul 2014 a inregistrat o crestere cu 24.994 lei.5. Analiza numrului de angajai

Potenialul uman este o resurs de care dispune societatea pentru a o consuma i utiliza in vederea obinerii de servicii destinate pieei. Resursele consumate se refer att la factorii materiali necesari desfurrii procesului productiv, ct i la factorii umani care asigur desfurarea i continuitatea acestui proces.n tabelul urmtor vom indica evoluia numrului de angajai ai societii S.C IASIMCOOP S.R.L.

ANUL201220132014

Numrul de angajai333

Tabel 5. Evoluia numrului de angajai

Interpretare:

Din tabelul prezentat anterior se poate observa faptul c numrul angajailor a rmas unul constant, si anume 3 salariai.

Fig.5 Evoluia numrului de angajai

Capitolul III. Prezentarea a dou probleme manageriale cu impact asupra performanei organizaiei, in curs de rezolvare in cadrul organizaiei. n cadrul organizaiilor managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar. n cazul n care apare o diferen ntre rezultatele i situaia actual managerul contientizeaz problema, fiind motivat s o elimine.Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.Etapele pe care un manager trebuie s le urmeze pentru soluionarea unei probleme sunt urmtoarele: identificarea problemei; generarea de soluii alternative; selectarea alternativei celei mai benefice; implementarea alternativei alese; obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.

a) Descrierea problemeii a contextului apariiei sale (corelarea acesteia cu schimbri interne sau din mediul organizaiei). Prima problem managerial care afecteaz in mod negativ performanele societii este aceea c unul dintre clienii stabili ai firmei, mai exact S.C. AZ TECH S.R.L a intrat n insolven din cauza imposibilitii respectrii graficelor de reealonare a creditelor i lipsa de capital pe fondul scderii generale a vnzrilor in contextul crizei economice. n ceea ce privete contextul apariiei meionm urmtoarele: sporirea cuantumului penalitilor pentru c nu s-au pltit la timp diverse cheltuieli; falimentul unor clienti stabili care apelau la serviciile noastre; imposibilitatea respectrii graficelor de reealonare a creditelor; lipsa de capital pe fondul scderii generale a vnzrilor in contextul crizei economice.

b) Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionate;Preurile n general au sczut foarte mult din cauza crizei economice n care ne adncim tot mai mult pe zi ce trece. O problem foarte des ntalnit n cazul societilor axate pe acest domenu de activitate si anume nchirieri i subnchirieri bunuri imobiliare proprii sau nchiriate, o reprezint insolvena clienilor care apeleaz la serviciile acestora. Previziunile pentru anul 2014 se anun a fi destul de sumbre, numrul societailor care n primii ani ai crizei au beneficiat de o ,psuire cu ajutorul creia au reuit s depeasca nca trei ani grei din punct de vedere economic i s-i finaneze operaiunile curente, va crete. Dintre efectele negative previzionate am putea aminti: diminuarea cotei de pia; scderea cifrei de afaceri i implicit a profitului obinut; unele firme ar putea renuna la serviciile firmei;

c) Obiectivele urmarite prin soluionarea problemei (SMART) Creterea treptat a numrului de clieni care vor sa beneficieze de serviciile societatii S.C IASIMCOOP S.R.L; Recuperarea datoriilor de la clieni cu plata ntarziat in proportie de 100% pana in decembrie 2015; Rectigarea cotei de pia pierdut anterior in proporie de 15% pe semestru, pn in decembrie 2015; Acionarea n judecat a datornicilor pentru recuperarea datoriilor, penalitilor i primirea unor daune morale pentru deranjul creat;

d) Planul de msuri pentru soluionarea problemei i programarea derulrii lor (grafic GANTT). Respectarea regulilor de protecie a muncii, in caz contrar se aplic penaliti conform legilor in vigoare. Renunarea la BRD ca fiind banca cu care lucreaz firma datorit comisioanelor i a schimburilor valutare ridicate; gsirea unei soluii n cazul n care clienii ntrzie cu plata serviciilor prestate; oferirea de bonusuri angajailor ; colaborarea i consolidarea spiritului de echip; gsirea unor soluii n cazul n care clienii firmei ajung n imposibilitate de plat, ins ei doresc s deina n continuare spaiile nchiriate de la S.C IASIMCOOP S.R.L.e)Implicarea managerilor in soluionarea prolemei

Managerul i angajaii s-au concentrat asupra soluionrii problemei care a intervenit. Se dorete orientarea spre rezultate i nalt performan, printr-un management adecvat. Directorul general ncearc s gseasc cele mai bune oportuniti pentru a satisface i a face fa cerinelor clienilor si.

a. Efectele ateptate n urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitaile de evaluare /msurare a acestora.

Efectele care se doresc a fi obinute n urma aplicrii planului de msuri: Plata restanelor financiare ctre proprii salariai; Ajungerea la un acord ntre S.C IASIMCOOP S.R.L cu privire la firmele care nu mai pot plti serviciile la scadent, un acord care s avantajeze ambele prti.

B. a) Descrierea problemeii a contextului apariiei sale (corelarea acesteia cu schimbri interne sau din mediul organizaiei).A doua problem managerial cu care se confrunta societatea comerciala IASIMCOOP S.R.L este ntrzierea pltilor efectuate de ctre client , sau n cel mai ru caz, refuzul acestora de a-i achita datoriile. Legile date in ultima vreme nu sunt de ajutor pentru societtile care se confrunt cu astfel de probleme, ba dimpotriv, unele prevederi sunt folosite n nstan de ctre ru platnici.

n ceea ce privete contextul apariiei meionm urmtoarele: sporirea cuantumului penalitilor pentru c nu s-au pltit la timp diverse cheltuieli; lipsa lichiditilor; procedura de achitare a datoriilor este greoaie; lipsa de capital in contextul crizei economice.

b) Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionate;Cauza apariiei problemei a fost cea c un client al firmei, refuza s plteasca chiria pentru spatiul nchiriat de la S.C IASIMCOOP S.R.L.Procedura de achitare a datoriilor este greoaie din cauza debitorilor care nu inteleg s-si achite restantele acumulate, astfel c in multe situaii, firma trebuie s promoveze tot mai mult aciuni de chemare n judecat. Evacuarea pentru neplata chiriei se poate face in 20 de zile de la scadena plii , societatea putnd cere evacuarea chiriaului.

Dintre efectele negative previzionate putea aminti: ntrzieri salariale; ntrzieri n plata furnizorilor; Deteriorarea relaiilor cu unii clieni;

c) Obiectivele urmrite prin soluionarea problemei(SMART).Printre obiectivele urmrite prin soluionarea problemei menionm: Recuperarea datoriilor de la clienii Investirea banilor recuperai n mbuntirea serviciilor oferite Renunarea la relaiile cu clienii care i-au nclcat partea lor de nelegere Selectia clientelei n functie de tintele stabilite astfel nct actualul client sau potentialul client, dupa caz, sa fie pregatit n a concluziona ca decizia de cumparare a serviciului este cea buna si n beneficiul sau.

Msurile luate pentru soluionarea problemei sunt: cutarea de noi clieni pentru prestarea serviciilor firmei; promovare i prezentare Incurajarea de perfecionare profesional a personalului, pentru a putea participa la ct mai multe activiti manageriale; reducerea costurilor/cheltuielilor firmei cu furnizorii si utilitile; scoaterea pe pia a unei oferte de promoie mai avantajoas ca a concurenei; promovarea ofertei firmei n diferite reviste i publicaii n domeniu.

d)Planul de msuri pentru soluionarea problemei i programarea derulrii lor (grafic GANTT). ncheierea unui contract de colaborare cu o firm specializat n recuperarea datoriilor; Acionarea n judecat a datornicilor pentru a fi evacuati si a fi recuperate debitele.

e)Implicarea managerilor in soluionarea problemei. Directorul general a cutat firmele specializate pe recuperarea creanelor i a negociat contractul de colaborare cu acestea. S-au pus in aplicare demersurile pentru evacuarea pentru neplata a chiriei, in 20 de zile de la scadenta platii.

f)Efectele ateptate in urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitaile de evaluare /msurare a acestora.

Efectele pe care ne bazam ca se vor produce in urma implementarii solutiei gasite sunt urmatoarele: incasarea a o parte din datorii fr a mai fi nevoie de trimitere n judecat pentru recuperarea datoriilor; restanelor financiare ctre proprii salariai i ctre furnizori;

Bibliografie

1. Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCU, MANAGEMENT Concepte i aplicaii, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai, 20082. Sasu, C. Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 20033. Corneliu MUNTEANU (coordonator), Emil MAXIM, Constantin SASU, tefan PRUTIANU, Adriana ZAI, Adriana MANOLICA, Tudor JIJIE, Adrian MONORANU,Marketing: principii, practici, orizonturi, Ediia a 2-a, revizuit, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai, 2008

2