SOCIETATEA COMERCIALĂ

Economia mondiala se afla în mijlocul dezbaterilor, iar strategiile majoritatii companiilor

cauta sa-si protejeze sau să-si dezvolte propriile piete. Atât organizatiile noi, cât si cele vechi

încearca sa creeze modele inovative de afaceri bazate pe o relatie electronica, formata împreuna

cu clientii, partenerii si furnizorii lor. Prospectarile sunt imense, promitând o reducere în costuri

a operatiilor, precum si posibilitatea generarii de noi venituri.

Sistemul de management al relatiilor cu clientii

Solutiile e-business cuprind multe si diferite aplicatii care permit companiilor sa opereze

mai mult timp online. Notiunea de e-business ca nou intrata în teoria economica si afacerile

traditionale se întrec între ele, organizatiile sunt fortate sa reinventeze sisteme si procese noi. Dar

care ar fi factorii de succes? Cum sa evitam revizuirea pe scara larga a tehnologiei la fiecare 5

ani? Cum putem maximiza profitul? Cum putem furniza produse complexe catre piata reducând

timpul de fabricatie?

Economia mondiala se afla în mijlocul dezbaterilor, iar strategiile majoritatii companiilor

cauta sa-si protejeze sau sa-si dezvolte propriile piete. Atât organizatiile noi, cât si cele vechi

încearca sa creeze modele inovative de afaceri bazate pe o relatie electronica, formata împreuna

cu clientii, partenerii si furnizorii lor. Prospectarile sunt imense, promitând o reducere în costuri

a operatiilor, precum si posibilitatea generarii de noi venituri. Noile modele s-au maturizat si au

ocupat un loc important în economia mondiala. Pietele (ca locuri fizice), licitatiile publice au

doar câteva oportunitati dintre cele care rasar din noul mediu comercial. Companiile de succes

vor fi acelea care vor avea agilitatea sa raspunda rapid la dinamica pietei. Ca un stil de viata

modern piata reuseste sa creasca cererile oamenilor, orice afacere trebuie sa fie disponibila

oriunde este solicitata de consumator. Mai mult, chiar când cineva doreste sa faca o afacere cu

tine, el nu doreste sa astepte la coada. Orice propunere e-business trebuie sa contina si sa suporte

un grad ridicat de disponibilitate pentru informatii si servicii. Fiecarui consumator îi place sa se

simta valoros indiferent de unde ar cumpara, fie ca achizitioneaza dintr-un magazin scump, fie ca

el face cumparaturi pe Internet. Când un client intra într-un magazin el doreste recunoastere,

primire personala si o confirmare ca respectivul magazin a înteles nevoile specifice lui. Pentru a

oferi un serviciu personalizat este necesar sa fii apt de a identifica cumparatorul si apoi sa-i

prezinti informatii si servicii într-o maniera care sa-l satisfaca. Fara o dezvoltare adecvata a

proceselor si tehnologiei, pastrarea profilului clientilor poate genera probleme importante de

ordin administrativ o data ce numarul clientilor depaseste masa critica. Orice e-business trebuie

sa delege cât mai mult cu putinta din aceste treburi administrative catre consuma-torii însisi,

respectând în acelasi timp confidentialitatea fiecarei persoane.

Afacerile se construiesc pe reputatie si încredere. Daca consumatorii nu au încredere în

posibilitatile organizatiei de a-si tine promisiunile, ei vor alege sa nu cumpere. Oricum, este

important ca o data ce organizatia a încheiat o întelegere sau un contract cu un cumparator,

partener sau un furnizor, aceasta trebuie sa-si îndeplineasca responsabilitatile.

Consumatorii aleg sa cumpere prin Internet pentru a culege beneficiile reducerii

costurilor, a usurintei în folosinta si a eficientei acestei metode. Esecul sau succesul partial nu

sunt niste optiuni în cazul acestui tip de economie. Întelegerile trebuie sa aiba prioritate si sa fie

monitorizate de-a lungul derularii lor, asigurândune, înca o data, ca asteptarile au fost atinse.

Solutiile e-business trebuie integrate în sistemul informational al organizatiei, folosind o

configuratie si un limbaj de dialog care este simplu pentru toti cei interesati.

Metodele standard de comunicare în lumea oamenilor de afaceri se bazeză pe tehnologii

ca EDI (Electronic Data Interchange), organizatiile trebuie sa continue sa dezvolte propunerile

lor de afaceri pentru a sincroniza dialogul si a fi capabile să concureze cu noile modele de

afaceri. În figura 1 este prezentata o infrastructura tipica e-business.

Figura 1: infrastructura tipica e-business

În acest exemplu, organizatia este capabila sa opereze pe canale distincte, dar foloseste

aceleasi servicii si acelasi sistem informational pentru toate canalele. Fiecare canal este servit

prompt de un C.R.M. Hub (Sistem de management al relatiilor cu clientii – Customer

Relationship Management – o grupare logica a tehnologiilor integrate, a produselor si a bazei de

date. Inima acestui C.R.M. Hub este o baza de date centralizata ce priveste clientii si care este

disponibila la nivelul întregii organizatii, oferind o singura imagine consistenta asupra

consumatorului. De la C.R.M. Hub, datele sunt extrase pentru organizatie cu autorul unui

software. Acest punct central detine toate regulile necesare afacerii pentru a asigura o livrare de

calitate pentru toate canalele. Aceasta lasa la latitudinea consumatorilor sa aleaga cum vor dori

sa intre în legatura cu organizatia.

Managementul RelaŃiilor cu ClienŃii presupune dezvoltarea unei modalitati de a

identifica, extinde, sprijinii si retine clientii cei mai valorosi. Putem definii CRM ca fiind

abilitatea unei firme de a obtine un avantaj competitiv de durata, precum si sporirea

profitabilitatii pe termen lung, prin concentrarea eforturilor firmei de a satisface nevoile

celor mai importanti clienti ai firmei. Ca disciplina a managementului, CRM se preocupa de

modalitatile în care organizatiile îsi pot creste abilitatea de a identifica si retine cei mai profitabili

clienti, concomitent cu reducerea costurilor si cresterea gradului de interactiune, rezultând astfel

o crestere a profitului.

Dezvoltarea rapida a Internetului ofera companiilor noi oportunitati în obtinerea unui

avantaj competitiv, prin implementarea unei strategii e-CRM. Acest gen de strategie poate

exploata instrumentele interactive oferite de Web pentru a sprijinii si dezvolta relatiile cu clientii,

în special cu cei mai valorosi dintre acestia. Oportunitati majore exista pentru integrarea

marketing-ului, vânzarilor, e-commerce-ului si serviciilor oferite consumatorilor într-un singur

Web site, site ce recunoaste vizitatorii on-line si personalizeaza informatiile pe care le contine în

concordanta cu vizitatorul. Multi considera ca un e-CRM va trebui sa fie forta principala, de

baza, aparuta în urma aplicarii unei strategii e-business. Beneficiile majore vor trebui sa includa:

o concentrare a eforturilor asupra celor mai valorosi clienti; obtinerea unor informatii asupra

nevoilor consumatorilor prin stabilirea unor relatii; îmbunatatirea livrarilor catre clienti, prin

adoptarea unui marketing eficient; câstigarea sau îmbunatatirea loialitatii clientilor; achizitia de

noi clienti; cresterea profitabilitatii clientilor.

Adoptarea unui CRM apropiat unei strategii e-business va trebui sa aiba implicatii majore

asupra Web-siteului prin: constructie, continut, func-tionalitate, interactivitate, personalizare,

precum si prin suportarea unei strategii care sa permita comunicarea electronica (e-mail, list-

serv, groups etc.)O implementare totala a unei strategii e-CRM se realizeaza într-un timp relativ

lung. Aceasta implementare va schimba fundamental gândirea angajatilor, precum si modul în

care este organizata compania. Constructia unui Web-site reprezinta doar o parte a acestui

proces. Scopul principal va trebui sa fie transformarea companiei într-un lider de piata, care sa

maximizeze întregul potential al e-business-ului; precum si facilitarea aparitiei unor noi

tehnologii care sa suporte si sa dezvolte relatiile cu clientii. Când aceste schimbari radicale se vor

întinde pe un termen mediu sau lung, acestea nu vor trebui sa distraga atentia de la faptul ca pot

apare beneficii imediate derivate din implementarea unor masuri referitoare la e-CRM. Ceea ce

trebuie sa evite compania este blocarea organizationala, datorata îngrijorarii care poate apare

asupra scopului activitatilor pe care firma le are de realizat sau asupra complexitatii acestora.

În aceasta perioada se identifica o serie de probleme de rezolvat pe termen lung, firma

concentrându-se asupra modului în care o strategie e-CRM va fi dezvoltata. Obiectivele imediate

vor trebui sa asigure o acceptare generala a conceptelor e-CRM la toate nivelurile

organizationale ale firmei si, în acest fel, e-CRM va deveni forta principala care se va afla la

baza dezvoltarilor ulterioare a unei strategii e-business. O data ce conceptele e-CRM au fost

acceptate, vom fi siguri ca deciziile luate de acum încolo vor fi compatibile cu obiectivele pe

termen lung.

Exemplu de aplicaŃie de businessi pentru mediu gestionată cu ajutorul unui sistem

integrat ce vizează coroborarea informaŃiilor în domeniul protecŃiei mediului.

Procese de business:

Dezvoltarea unei baze de date unice Definirea si unificarea bazelor de date cu privire la resursele de mediu E-Guvernare: implementarea serviciilor electronice publice pentru ANPM Relationarea tuturor activitatilor de mediu cu baze de date geografice specific pentru o

gestionare mai buna a factorilor de mediu; Imbunatatirea conditiilor de lucru si productivitatea angajatilor ANPM in timp ce se

asigura suport si transparenta decizionala Monitorizarea eficienta a resurselor de buget implicate in proiecte de mediu Dezvoltarea unor noi servicii si identificarea posibilelor surse de buget sau venituri de

extra-buget

Dezvoltarea fluxurilor noi de gestionare documente pentru ANPM sau alte agentii teritoriale

Instruirea agentiilor teritoriale in protectia mediului pentru a le afmiliariza cu potentialul oferit de catre noile tehnologii

Beneficii:

Proiectul se aliniaza cu DIRECTIVA 2009/147/CE A PARLAMENTULUI EUROPEAN SI A CONSILIULUI EUROPEAN cu privire la conservarea pasarilor salbatice si Directiva Consiliului 92/43/EEC din 21 Mai 1992 cu privire la conservarea habitatelor naturale si flora si fauna salbatica

Satisfacerea necesitatii de a raporta catre CE, Agentia Europeana de Mediu si alte agentii internationale care soclita informatii de la ANPM

Procesarea fluxurilor de proceselor de business in cadrul departamentul ANPM Realizarea unui cadru de lucru utilizat pentru dezvoltarea ulterioara a aplicatiilor care

utilizeaza platforma si adauga valoarea informatiilor existente Realizarea premiselor pentru transformarea si dezvoltarea proceselor organizationale Realizarea unei platforme electronice de stocare pentru toate documentele importante si

cautarea rapida prin acestea pentru a putea descoperi informatiile necesare Imbunatatirea comunicatiilor cu ANPM

Descrierea sistemului: Din punct de vedere arhitectural, Sistemul de Mediu va include doua niveluri:

• Aplicatii de business • Infrastructura

Nivelul aplicatiilor de business include urmatoarele subsisteme:

Subsistem de Integrare pentru Sistemele de Monitorizare si Gestionare a Factorilor de Mediu

Subsistem de Aplicatii de Mediu Specializate Subsistem de gestionare a documentelor si a fluxurilor de lucru Subsistem de baze de date (inclusiv suport decizional prin intermediul Business

Intelligence) Subsistem de Gestionare Economico-Financiara Subsistem de Gestionare Obiecte Geo-referentiate Subsistem Portak Subsistem de gestionare a Relatiilor Clientilor Integrarea Fluxurilor Informationale intre Subsistemele institutiei.

Figura 2: AplicaŃii e-business

Prioritatile imediate ale firmei vor trebui sa fie orientate pe pregatirea activitatilor de baza

care sa permita construirea unei fundatii pentru implementarea unei strategii e-CRM. Aceasta va

trebui sa concentreze atentia asupra a cinci domenii principale:

- Inducerea unei mentalităŃi de învingător: pentru a asigura un succes deplin a implementarii

unei strategii e-CRM si pentru a diminua sau evita rezistenta la schimbare din partea angajatilor.

Aceasta modificare a mentalitatilor trebuie sa se produca la toate nivelurile organizationale.

Schimbarea mentalitatii angajatilor trebuie începuta de la nivelul decizional si va trebui extinsa

într-un timp foarte scurt la toate nivelurile organizationale ale firmei. Este important ca toti

angajatii sa înteleaga conceptele e-CRM; necesitatea introducerii la nivel de firma a unei

structuri CRM; implicarea tuturor angajatilor în constructia Web-site-ului, în optimizarea

functionalitatii si a îmbunatatirii interactiunii acestuia; precum si impactul pe care îl va avea

introducerea unor astfel de schimbari asupra metodelor de munca traditionale.

Obiectivele specifice care trebuie atinse sunt:

• câstigarea încrederii angajatilor pentru introducerea conceptelor e-CRM;

• asigurarea ca e-CRM se întemeiaza ca o viziune pentru companie si pentru Web-site

• perceperea corecta de catre angajati a necesitatii introducerii e-CRM urmata de aparitia

beneficiilor pentru afacere.

- Identificarea şi segmentarea clienŃilor pe grupuri de interese pentru a putea adopta şi orinta

livrările către un serviciu de 1÷1.

Baza unei bune strategii e-CRM este de a stabilii o relatie 1÷1, personalizata cu clientii,

în special cu cei mai valorosi dintre ei, tratând diversii consumatori în ordine preferentiala pentru

a creste loialitatea acestora. Organizatia trebuie sa îsi dea seama ca Internet-ul nu este o piata

imensa cu 250 milioane de consumatori, ci reprezinta 250 de milioane de piete constituite dintr-o

singura persoana, fiecare având nevoi si cerinte unice.

Una dintre cele mai puternice aplicatii ale tehnologiei Internet-ului o reprezinta abilitatea

de a regla si personaliza continutul Web-site-ului cu costuri scazute. Constructia unei bune

strategii e-business se bazeaza pe întelegerea clara a nevoilor si cerintelor clientilor, precum si pe

satisfacerea deplina a acestora prin utilizarea Intenetului.

O clasificare generica a clientilor pe grupuri de interese este în general prea larga; nevoile

clientului individual trebuie evaluate si apreciate corect. O data ce e-CRM a fost acceptat ca fiind

forta conducatoare a unei strategii e-business, va trebui realizata o analiza detaliata a clientului.

Pasii care trebuie parcursi sunt urmatorii:

• Identificarea clientului – în special a celor mai valorosi;

• Diferentierea clientilor – segmentarea acestor pe grupuri corespunzând unor criterii, cum ar fi

valoarea lor pentru companie;

• Interactiunea cu clientii – stabilirea unei relatii cu acestia, oferind informatii de baza asupra

nevoilor si cerintelor acestora.

Unul dintre obiectivele principale ale procesului de implementare a strategiei e-business

este reprezentat de identificarea clientilor majori si transformarea lor în e-clienti. Organizatia va

trebui sa se ocupe la începutul implementarii de clientii cei mai profitabili, cu toate ca tentatia va

fi de a satisface imediat nevoile tuturor grupurilor. O buna strategie e-business va trebui

concentrata pe termen scurt în satisfacerea nevoilor grupurilor importante.

- Localizarea clienŃilor - conturarea nevoilor si a cerintelor diferitelor grupuri de clienti, precum

si gasirea unor modalitati care sa permita o mai buna satisfacere a cerintelor utilizând

tehnologiile Internet.

Localizarea clientilor implica stabilirea unui profil detaliat al nevoilor si cerintelor

diferitelor grupuri, precum si cum pot fi acestea deservite prin intermediul Internet-ului.

Localizarea reprezinta un pas critic în determinarea unui continut potrivit al Web-site-ului, a unei

interactivitati si a unei functionalitati optime.

Procesul de localizare a clientilor cere „o ascultare” activa a acestora prin intermediul

chestionarelor, dezvoltate si focalizate pe discutii de grup, asigurându-ne ca în procesul de

formare a strategiei e-business sunt cu siguranta implicati clientii-cheie. Majoritatea companiilor

îsi dezvolta strategiile e-business în functie de ceea ce întreprind ceilalti competitori. O apropiere

de conceptele e-CRM cere ca strategiile e-business sa fie bazate mai de graba pe ceea ce cauta

clientii, decât pe ceea ce managementul firmei considera ca vor acei clienti.

- Cuantificarea rezultatelor - masurarea performantelor Web-site-ului în termenii obiectivelor

e-CRM.

- Realizarea unui plan - pregatirea si realizarea unui plan strategic detaliat pentru constructia

website- ului, din care sa reiasa si schimbarile organizationale care vor fi suportates de firma.

Planificarea strategica în domeniul economic

Planificarea strategica constituie procesul prin care se stabilesc marile orientari ce permit

organizatiei sa modifice, sa imbunatateasca sau sa-si consolideze pozitia fata de

concurenta.Translatarea viziunii într-un spatiu temporar specificat si definirea unor sarcini

masurabile se face cu ajutorul unor concepte de referinta în management: misiune si obiectiv.

Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii este aceea de a

obtine profit.

Obiectivele reprezinta stari viitoare, deziderabile pentru organizatie, exprimate (daca este

posibil) în termeni numerici. Cuantificarea obiectivului îl deosebeste de ceea ce se numeste scop

care este profitul. Dupa fixarea unor obiective, concretizarea logica a unui plan necesita definirea

unor politici, programe si reguli. Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de

desfasurare a unei actiuni.Programele reprezinta specificarea unei succesiuni de actiuni necesara

pentru realizarea unor obiective. Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de

abordare a unei anumite actiuni.

Obiectivele strategice reprezinta concretizarea, la un moment dat, a scopurilor generale si

a finalitatii activitatilor desfasurate într-o organizatie bazata pe: directiile si ritmurile de

dezvoltare si specializare a organizatiei; caile de actiune pentru realizarea ritmurilor de

dezvoltare propuse; termenele de realizare a ritmurilor planificate; obiectivele finale si

intermediare.

Misiunea poate fi definita prin verbe care sa exprime actiunea si sensul ei. În scopul

realizarii misiunii se definesc apoi directiile si obiectivele strategice pentru organizatie.

Planificarea strategica, faza importanta a planificarii organizatiei, face apel la

prospectare si la previziune.

Prospectarea porneste de la premiza ca viitorul nu reprezinta o simpla prelungire a

trecutului, ca nu exista un viitor predeterminat ci o serie de variante posibile ale viitorului în

functie de actiunile voluntare aleorganizatiei.

Previziunea spre deosebire de prospectare porneste de la trecut si de la prezent pentru a

nu explora viitorul. Dintre metodele de previziune se utilizeaza frecvent: metoda scenariilor,

metoda analizelor calitative multicriteriale, metoda Delphi, metodele de creativitate prin libera

exprimare si asocieri de idei etc. Dupa ce s-au formulat directiile si obiectivele strategice

urmeaza declansarea procesului de planificare.

Elaborarea documentelor de dezvoltare a directiilor strategice în contabilitate În dezvoltarea strategică se au în vedere ca elemente de referinta: experienta, enuntarea

misiunii si enunturile privind problema. În privinta experientei, procesul de dezvoltare a

directiilor strategice trebuie sa descrie experienta istorica în acest domeniu referitor la

schimbarile (evenimentele) care au condus la procesul de planificare strategica. Enuntarea

emisiunii este de fapt o descriere a eforturilor pentru dezvoltarea unei declaratii de misiune

specifica, o enuntare a misiunii organizatiei.

Mediul este un set de circumstante si tendinte care afectueaza organizatia, inclusiv

domenii ca piata muncii, politica, tehnologia, resursele financiare si umane, etc, în care aceasta

cauta sa-si îndeplineasca noua sa misiune.

Scopurile specifice elaborarii unui document cuprinzând directiile strategice sunt:

- sa situeze organizatia în viitorul imediat/pe termen lung; sa furnizeze un cadru pentru

armonizarea resurselor financiare cu scopurile/obiectivele strategice; sa stabileasca teme clare

pentru programele de activitate; sa comunice clar altor organizatii (parteneri sau clienti) valorile,

misiunea, rolul organizatiei si scopurile strategice cu obiective strategice si sa construiasca

strategii pentru a indeplini aceasta misiune; sa coordoneze planificarea si evaluarea rezultatelor

tuturor activitatilor care se desfasoara în organizatie; sa furnizeze bazele pentru obtinerea unor

recunoasteri majore si a unor resurse de crestere a veniturilor.

Pentru a întelege mai usor activitatea de definire si elaborare a documentatiei privind

directiile strategice, în procesul de planificare strategica, se utilizeaza o serie de notiuni de

specialitate, între care mentionam:

- credintele/valorile care definesc convingerile fundamentale ale organizatiei;

- afacerea organizatiei, definita ca aceea ce se face pentru a servi clienti individuali sau

comunitatile;

- competitia definita ca ceea ce caracterizeaza orgnizatiile sau indivizii care raspund aceleiasi

educatii, acelorasi servicii si nevoi de piata;

- constituenti/actionari care sunt grupuri afectate de sau care pot afecta viitorul organizatiei,

angajatorii, angajatii, managerii, agenti guvenamentali, membrii ai conducerii supreme a

organizatiei;

- mediul înseamna lumea în care functioneaza organizatia. El include, dar nu este limitat la:

situatia politica, economica, sociala, etc;

- analiza mediului este un sistem de colectare a informatiilor despre lumea din afara

organizatiei, de identificare, evaluare, ordonare si integrare în planurile sale a acelor evenimente,

tendinte si situatii care prezinta importanta pentru succesul acesteia;

- analizele externe sunt o examinare a acelor forte din afara organizatiei asupra carora acesta nu

are controlul sau le controleaza foarte putin;

- scopul este o expresie a rezultatului dorit, masurabil (în termeni largi) atins în cadrul

planificarii strategice în termen de 3-5 ani;

- analizele interne sunt o examinare a acelor caracteristici, conditii sau circumstante din cadrul

structurii organizatiei asupra carora aceasta are controlul partial sau total;

- misiunea este o declaratie a scopului pentru care exista organizatia, rezultatele activitatilor,

obiectivul principal al eforturilor si utilizarii resurselor;

- planul de actiune este ca o harta a componentei de productie sau de prestari servicii din

planificarea strategica;

- planul facilitatilor indica cresterile si schimbarile cerute pentru a sustine operatiunile în

continua schimbare ale organizatiei;

- planul financiar se refera la sursele proiectate si la fondurile necesare pentru atingerea

obiectivelor si a scopurilor strategice;

- planul pe termen lung este un proces concentrat pe analiza interna, care foloseste proiectii ale

viitorului pe baza datelor inexistente;

- planul de marketing ghideaza organizatia în identificarea, anticiparea si satisfacerea nevoilor

clientilor. Este proiectat în asa fel incât sa prezinte organizatia, programele, activitatile si

serviciile sale; include promovare, publicitate, componente de vânzari;

- planul stategic este elaborat pentru a optimiza pozitia de afaceri a organizatiei în mediul sau si

pentru a obtine tot ce se poate cu resursele sale; este un proces care priveste din exterior, cautând

sa integreze informatii dintr-un mediu în schimbare, concentrat pe client, care cauta sa

defineasca ceea ce îsi propune sa fie organizatia;

- planul de actiune cuprinde o serie de planuri operationale care sunt revizuite sau dezvoltate

dupa exercitiul anterior pe planificare pentru atingerea scopurilor si obiectivelor strategice ale

organizatiei;

- planul tehnologic cuprinde cerintele tehnologice si modul lor de solutionare pe seama

echipamentelor si conexiunilor dintre acestea bazate pe sistemele informatice si structurile

componente ale organizatiei;

- pozitia este o combinatie a pietelor pe care organizatia alege sa se concentreze si avantajul pe

care îl creeaza clentilor astfel încât acestia sa distinga oferta organizatiei fata de ceea a

competitorilor;

- procesul este succesiune de actiuni si schimbari graduale facute cu scopul de a ajunge la

rezultatul dorit;

- probleme strategice sunt caracteristici, conditii, circumstante, tendinte sau forte, considerate

critice pentru succesul organizatiei în îndeplinirea misiunii ei;

- obiectivul strategic reprezinta angajamentele institutionale specifice, masurabile, tangibile,

realiste si rezultatele orientate în timp ale implementarii planului strategic în legatura cu una sau

mai multe scopuri strategice ale organizatiei;

- puncte tari/puncte slabe sunt factori care contribuie sau impiedica abilitatea organizatiei de a-

si îndeplini misiunea;

- viziunea este imaginea unor stari viitoare a organizatiei suficient de clara si puternica astfel

încât stimuleaza si sustine actiunile necesare pentru ca acea imagine sa devina realitate.

În procesul de planificare strategica, managementul îndeplineste atributii de stabilire a

rolurilor si responsabilitatilor, de coordonare a procesului de redefinire si analiza SWOT.

Redefinirea valorilor este o etapa absolut necesara dupa ce misiunea organizatiei a fost elaborata

si aprobata de catre forul cel mai înalt de decizie.

Planificarea tactica în contabilitate. Planificarea tactica este influentata de o multitudine de factori, cu o actiune dinamica

specifica, de la care managerul trebuie sa porneasca în actul de decizie respectiv. Un anumit

numar de obiective tactice, derivate din obiectivele strategice generale;În timp ce strategia este

stabilita în termeni generali, tactica vizeaza nemijlocit alocarea resurselor umane, materiale si

financiare precum si planificarea asigurarilor operative la momentul oportun; Planul tactic

precizeaza clar ce activitati se vor intreprinde pentru îndeplinirea acestor planuri, timpul de lucru

al managerilor folosit în acest scop, informatiile de care au nevoie si pe care le vor primi din

interiorul organizatiei, colaboratorii si informatiile pe care acestia le prelucreaza si le transmit

mai departe etc.

Planificarea operationala în contabilitate.

Planurile operationale definesc modalitatile de realizare în timp si spatiu a strategiilor

alese. Planul operational, stabilit pentru fiecare functie a organizatiei (productie, comerciala,

financiara, cercetare dezvoltare si de personal) si pentru fiecare centru de responsabilitate

fixeaza:

_ obiectivele de atins (volume de productie, productivitatea etc.), derivate din cadrul unui

program pe 3-5 ani pe transe anuale;

_ mijloace afectate (fonduri de investitii, numar de salariati, fonduri pentru finantarea

cheltuielilor de productie, aprovizionare desfacere si plata salariatilor etc);

_ actiunile ce trebuie intreprinse (elaborarea documentatiilor tehnico-economice pentru investitii,

introducerea de masini, tehnologii si produse noi, perfectionarea organizarii productiei,

recrutarea, calificarea, recalificarea, policalificarea si perfectionarea personalului etc.);

Calendarul operatiunilor.

Reusita planificarii operationale a organizatiei este conditionata de respectarea a patru

cerinte privind planurile, respectiv:

_ sa fie elaborate (intreprinderile japoneze “pierd” mai mult cu aceasta elaborare pentru “a

câstiga” în continuare mai mult cu ocazia aplicarii lor eficace);

_ sa fie negociate (negocierea planurilor favorizeaza motivarea salariatilor);

_ sa fie scrise (formalizarea permite sa se verifice coerenta si sa se evite ambiguitatile atunci

când se aplica);

_ sa fie difuzate catre compartimentele vizate pentru ca obiectivele sa fie întelese de manageri,

pentru ca ei sa-si poata defini, integra si alinia propriile activitati al strategia globala a

organizatiei.

Planurile unicat sunt acelea care dezvolta actiuni sau activitati care nu se vor mai repeta

în viitor, sunt cele mai utilizate si se prezinta sub forma de programe si proiecte. În timp ce

programele au în vedere un set larg de activitati complexe, proiectele vizeaza punctual o

activitate sau un numar restrâns de activitati ce pot fi integrate într-un program.

Etapele planificarii sunt:

a) elaborarea – eventual în mai multe variante a planurilor de baza strategice, tactice si

operationale ale organizatiei;

b) identificarea evenimentelor care vor conditiona, cu cea mai mare probabilitate, realizarea

variantelor de plan;

c) stabilirea indicatorilor care caracterizeaza fiecare eveniment probabil;

d) alegerea variantei de plan care se va implementa;

e) dezvoltarea si definitivarea planului în functie de evenimentele probabile;

Functia de organizare a managementului în contabilitate.

Organizarea, ca functie a managementului, vizeaza pe de o parte munca iar pe de alta

parte productia si conditioneaza exercitarea celorlalte functii asigurând clarificarile de rigoare în

ceea ce priveste:

_ cine anume si ce trebuie sa faca;

_ cine raspunde si de ce raspunde;

_ care sunt canalele de comunicare;

_ care este gruparea concreta a activitatilor omogene si specializate.

Organizarea este procesul prin care se stabileste aria de actiune, se realizeaza alocarea

resurselor, se delimiteaza responsabilitatile managerului si se deleaga autoritatea, necesare,

realizarii obiectivelor planificate în cele mai bune conditii.

Structura organizatorica este un sistem sau o retea de sarcini, relatii de raportare si

comunicare care asigura:

_ coerenta activitatilor desfasurate de membrii organizatiei, individual si în grup;

_ diviziunea si coordonarea muncii;

_ realizarea obiectivelor planificate.

Realizarea functiei de organizare este conditionata de stabilirea structurii organizatorice,

atribut ce revine echipei manageriale de nivel superior prin:

_ definirea componentelor structurale (departamente, directii, sectii, ateliere servicii,

compartimente etc.);

_ stabilirea tipului de structura;

_ intocmirea documentelor de prezentarea a acestor structuri.

Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei este un atribut ce

revine echipei manageriale de nivel mediu.

Locul de munca al managerului – având o anumita suprafata si dotare care permit atât

desfasurarea activitatii curente a acestuia cât si organizarea unor regiuni largite cu managerii de

nivel inferior organizat pe principii ergonomice, trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte care

se refera la:

_ comoditate;

_ confort;

_ amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului din punct de vedere functional si estetic;

_ mobilierul care trebuie sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului în timpul

executarii tuturor operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice;

_ conditii normale din punct de vedere al mediului ambiant;

_ dotarea tehnica adecvata cu echipamente de birou (calculator, imprimanta, internet, telefon,

interfon, fax, xerox etc.)

Organizarea muncii managerului ia în calcul factorii de solicitare fizica si nervoasa ai

mediului ambient care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii, respectiv

factorii de microclimat si de solicitare nervoasa (temperatura, umiditatea, circulatia aerului,

radiatiile), iluminatul si zgomotul, culoarea si lumina etc.

Optimizarea raporturilor cu subordonatii este o modalitate de amplificare a eficacitatii

muncii managerilor prin implicarea nemijlocita a acestora pentru:

_ stabilirea si promovarea regulilor specifice în raporturile manager – subordonat;

_ fluidizarea comunicarii dintre manageri pe verticala si orizontala ierarhiilor manageriale;

_ motivarea la maximum a subordonatilor;

_ eficientizarea controlului exercitat asupra subordonatilor.

Maximizarea motivarii se realizeaza prin: transparenta elementelor motivationale, rotatia,

largirea si cresterea elementelor de performanta a posturilor.

Fluidizarea comunicarii este conditionata de asigurarea conditiilor care sa asigure:

_ motivarea în sensul abordarii clare si concise;

_ imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare prin perfectionarea managerilor;

_ promovarea, cu prioritate, a stilului participativ de management;

_ perfectionarea structurii organizatorice;

_ rationalizarea sistemului informational;

_ informatizarea managementului.

Functia de conducere în contabilitate

FuncŃia de conducere este functia prin care managementul interactioneaza cu

subordonatii, pe parcursul realizarii obiectivelor planificate-individuale, de grup sau

organizationale.

Ca process conducerea reprezinta folosirea influentarii necoercitive a comportamentului

unuia sau mai multor subordonati – în vederea concretizarii activitatilor desfasurate pentru

realizarea de produse, prestarea de servicii si executarea de lucrari potrivit obiectivelor unei

organizatii.

Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor între doua sau mai multe

persoane pentru stabilirea si respectarea unor standarde, indicatori de performanta, corectarea

erorilor fata de standarde si norme etc.

Puterea reprezinta calitatea pe care o are un individ de a face ca alt individ sa realizeze

ceea ce el nu ar fi facut din propria initiativa.

Comunicarea în procesul conducerii în contabilitate

În limbajul obisnuit, folosirea cuvântului comunicare are semnificatia de “a aduce la

cunostinta” sau de “a informa”. Comunicarea este un proces care, din perspectiva stiintei

comunicarii, dispune de patru componente fundamentale: un emitator, un canal, o informatie si

un receptor. Acest model se poate imbogati cu înca trei elemente fundamentale: codarea,

decodarea si “zgomotul de fond” (noise). Acest ultim model al comunicarii permite luarea în

discutie a succesului comunicarii. Prin comunicare întelegem schimbul de mesaje între doua sau

mai multe persoane, din cadrul unei organizatii, în vederea realizarii obiectivelor acesteia precum

si procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de

armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a

personalului care se bazeaza pe:

a) primirea si transmiterea de mesaje;

b) stabilirea si mentinerea de relatii între angajati;

c) utilizarea feedback-ului pentru îmbunatatirea performantelor individuale si generale ale

organizatiei;

d) identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente

pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;

e) instaurarea de relatii corecte si eficiente, de întelegere si acceptare reciproca între manageri si

executanti, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.

Din perspectiva functiei de conducere ca functie a managementului, comunicarea este un

proces de transformare a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, între doua sau mai multe

persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale

specifice.

Comunicarea umana, ca fenomen cultural si mediat, a permis introducerea calculatorului,

a bancii de date care la rândul lor au extins raza de actiune a receptorului social de la nivel local

la dimensiunile planetare, el devenind astfel cetatean al statului global.

Emitatorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care initiaza

comunicatia. El formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul si mijlocul de comunicare.

Receptorul este un executant sau un manager care primeste mesajul informational.

Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator receptorului.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul lor de

formalitate pot fi formale sau informale. Canalele de comunicare formale se suprapun cu relatiile

organizationale, sunt proiectate si functioneaza în cadrul structurii astfel încât sa vehiculeze

informatiile între posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite. Canalele de comunicare

informale constituie cai aditionale care permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale. Reusita

comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului la capacitatea

de perceptie si întelegere a receptorului. Contextul sau mediul este o componenta adiacenta dar

care poate influenta mult calitatea comunicarii.

Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului de comunicare

(discutia de la om la om, rapoarte interne, sedinte si prezentari orale, scrisori, telefonul, faxul,

aparate audio-video pentru teleconferinte, internet, retele de computere, televiziune cu circuit

închis, aviziere, ziare, lucrari, diagrame etc.)

Limbajul în procesul comunicarii îl constituie limba vorbita si cea scrisa (materna sau

straina), cifrele si imaginile vizuale de orice fel (diagrame, desene etc.). Mecanismele interne ale

procesului de comunicare au în vedere codificarea întelesului, transmiterea mesajului,

decodificarea, interpretarea, filtrarea si feed-back-ul.

Codificarea intelesului consta în selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime

semnificatia unui mesaj (cuvinte, imagini, mimica fetei, semnale ale corpului, gesturi).

Transmiterea mesajului consta în deplasarea mesajului codificat de la emitator la receptor.

Decodificarea si interpretarea se refera la descifrarea simbolurilor transmise si explicarea

sensului lor care asigura impreuna receptarea mesajului. Filtrarea consta în deformarea sensului

unui mesaj datorita unor limite vrute sau nu de interpretare. Ele sunt în general, de natura

fiziologica sau psihologica.

Feed-back-ul ajuta emitatorul sa verifice în ce masura mesajul sau a fost înteles corect ori

a suferit filtrari. Procesul de comunicare bilateral se desfasoara în doua sensuri, între emitator si

receptor având urmatoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al emitatorului;

receptorul are posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii; se desfasoara pe o

durata mai mare de timp, intrucât transmiterea si receptia se pot transforma în discutii;

semnificatia mesajului poate fi verificata, clarificata si redefinita.

Stiluri de conducere în contabilitate.

Conducatorul autocratic (care practica stilul de conducere centrat pe sef) porneste de la

ideea ca oamenilor nu le place sa munceasca si sa-si asume responsabilitati.

Conducatorul democratic (care practica stilul de conducere centrat pe subordonat)

porneste de la ipoteza ca oamenilor le place sa munceasca si sa-si asume responsabilitati.

Conducerea situationala se caracterizeaza prin faptul ca managerul da dispozitii si

instructiuni în legatura cu munca pe care o au de îndeplinit subordonatii si le supravegheaza

îndeaproape performanta, asculta, indruma si sfatuieste, incurajeaza, faciliteaza interctiunea si îl

implica pe subordonat în luarea deciziilor.

Locul si rolul deciziei în procesul conducerii în contabilitate.

Continutul unui astfel de proces, într-o structura organizationala, presupune: elaborarea

unei politici si strategii; optimizarea relatiei centralizare – autonomie – deconcentrare; definirea

indicatorilor de performanta în atingerea obiectivelor strategice; stabilirea resurselor umane si

materiale ce urmeaza a fi alocate în activitatile necesare înfaptuirii deciziilor umane.

Complexitatea procesului decizional este determinata de dinamica variabilelor procesului

condus, de dinamica schimbarilor care au impact asupra acestuia.

Procesul decizional în sine si dinamica acestuia se afla în permanenta sub influenta a

doua categorii de factori: factori interni si factori externi.

Distingem astfel ca: decizia se naste si se manifesta într-un mediu informational, intern si

extern, extrem de variat; calitatea decizie este determinata de calitatea informatiilor, viteza cu

care acestea sunt puse la dispozitia factorilor decidenti si nu în ultimul rând de capacitatea

decidentilor de a delibera în functie de variantele de actiune posibile.

În procesul decizional prezinta un inters major: gradul în care pot fi stapâniti factorii de

influenta; cunoasterea posibilitatii cu care pot influenta actiunea factorii care nu pot fi stapâniti;

valoarea si comportamentul factorului uman; motivarea; disponibilitatea, fiabilitatea si nivelul

tehnic al factorului material.

Valoarea elementului uman este data de o pregatire si perfectionare profesionala care sa

confere conducatorului cunostinte pentru: a avea o vedere de ansamblu asupra problematicii cu

care se confrunta; a solutiona pe baze stiintifice problemele abordate; a lua decizii argumentate,

sigure si rapide în contextul în care actioneaza; a comunica pe verticala si pe orizontala în

procesul conducerii, adoptând un comportament corespunzator.

În procesul de luare a decizie se disting si se parcurg câteva etape respective: precizarea

si definitivarea obiectivului; culegerea, selectionarea si ordonarea datelor; analiza informatiilor;

construirea si fundamentarea veriantelor; adoptarea deciziei; comunicarea deciziei; aplicarea

deciziei; monitorizarea si evaluarea aplicarii deciziei.

În etapele I si II, se ridica o serie de probleme legate de :

_ cunoasterea scopului si a posibilitatilor de definire si masurare a obiectivului;

_ definirea elementelor structurale si a celor asupra carora trebuie actionat;

_ circumstantele interne si externe în care a aparut o problema;

_ ordinea de urgenta în care trebuie intervenit asupra elementelor structurale ale problemei;

_ cadrul legal si normativ în care se înscriu problemele si modalitatile de interventie;

_ identificarea restrictiilor de care trebuie sa se tina seama în adoptarea unei decizii de

solutionare a unei probleme.

În etapa III, de analiza a informatiilor, intervine principiul argumentarii selective cu

formularea raspunsurilor la întrebarile clasice: Pentru ce? Care? Când? Unde? Cine? Ce? Dupa

care se dezvolta analiza care trebuie sa aiba în vedere:

_ experienta si pregatirea celui care face analize;

_ apropierile, contrastele si ordinea în care se înscriu diferite fenomene;

_ gruparea si ordonarea elementelor care trebuie verificate;

_ generarea unui proces de brainstorming (individuala sau de grup) pentru a identifica idei de

solutionare optima a subiectului analizat;

_ individualizarea situatiei analizate într-un context general;

_ studiul unor domeniii cu care are tangenta problema analizata.

În etapa IV, de construire a variantelor, se utilizeaza principiul individualizarii în

fundamentarea alternativelor care presupune:

_ definirea si validarea premizelor;

_ stabilirea pentru fiecare alternativa sau varianta a elementelor de eficienta, de analiza a

factorului de timp în situatia cea mai convenabila, asigurare a resurselor disponibile (proprii sau

atrase), risc, consecinte ale aplicarii, obiectivitate în fundamentare.

Etapa V, de adoptare a deciziei, se caracterizeaza prin faptul ca are în vedere:

_ transpunerea fenomenului real într-un model matematic;

_ stabilirea factorilor determinati, a modului si a gradului în care acestia interactioneaza;

_ determinarea criteriului de apreciere a optimului si cuprindere a lui într-o functie.

Etapa VI, de comunicare a deciziei, este explicata pe baza principiului economic

informational, care presupune:

_ forme simple si directe de transmitere a deciziilor;

_ trasee scurte de vehiculare a deciziilor;

_ mijloace moderne (automatizate) de comunicare a deciziei.

Etapa VII, de aplicare a deciziei, consta în:

_ asocierea elementelor materiale si umane alocate într-un proces operational pentru

concretizarea unei decizii;

_ utilizarea eficienta a resurselor alocate;

_ cuantificarea si consemnarea rezultatelor.

Etapa VIII, de monitorizare si evaluare a aplicarii deciziei este caracterizata de

exercitarea actului conducerii prin:

_ urmarirea permanenta sau periodica, a rezultatelor obtinute;

_ identificarea abaterilor rezultate, obtinute în raport cu performantele estimate;

_ adoptarea unor decizii complementare, ulterioare, de corectie, pentru atingerea performantelor

estimate;

_ analiza integrala a procesului de implementare a deciziei adoptate initial, a indicatorilor de

performanta asociati deciziei, a eficientei scontate si a consecintelor posibile în viitor.

Raportat la conditiile de siguranta în care se adopta o decizie, pâna în prezent, sunt

consacrate trei tipuri de decizii:

_ decizii în conditii de certitudine;

_ deciziii în conditii de risc;

_ decizii în conditii de incertitudine;

Marimea riscului în activitatea economica se cuantifica astfel:

R=P.i/A unde:

R=riscul;

P=pierderi estimate (1<P<A);

i=probabilitatea incertitudinii;

A=valoarea totala a angajarii, respectiv volumul intereselor sau obiectivelor expuse riscului.

Pentru cresterea eficientei procesului decizional, în conditiile delegarii de autoritate, se

au în vedere câteva principii de baza:

_ coexistenta autoritatii si responsabilitatii si luarea în considerare a faptului ca, cu

responsabilitatea în ansamblu ne se deleaga;

_ definirea riguroasa a atributiilor si sarcinilor pe functii;

_ stabilirea nivelurilor de autoritate;

_ respectarea unitatii de comanda si evitarea subordonarii multiple;

_ delegarea în functie de rezultatele asteptate.

i http://www.teamnet.ro/projects/integrated_environment.html