Sistemului de Management

8/16/2019 Sistemului de Management

1/76

Reproiectarea sistemului de management al

firmei

AXA QY PROXIM SRL- Bucuresti, 2003 -

CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE ________ 3

1.1 Documentarea preliminara _______________________________________________ 3

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei ________________________________________ 3

1.1.2. Situatia economico-financiara ___________________________________________ 3

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale ____________________________ 5

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative _________________________ 9

1.2.1.Analiza viabilitatii economice ____________________________________________ 9

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale _________________________________________ 11

1.3 Puncte forte economice si manageriale ____________________________________ 21

1.4. Puncte slabe economice si manageriale ___________________________________ 22

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL _____________________ 25

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL ____________________________ 25

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice __________________________________________ 25

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice __________________________________ 26

2.4. Dimensionarea resurselor alocate ________________________________________ 28

2.5. Precizarea termenelor _________________________________________________ 29

http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960970http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960970http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960971http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960971http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960972http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960972http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960972http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960973http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960973http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960974http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960974http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960975http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960975http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960976http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960976http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960977http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960977http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960978http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960978http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960979http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960979http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960980http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960980http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960981http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960981http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960982http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960982http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960983http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960983http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960984http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960984http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960985http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960985http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960971http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960972http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960973http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960974http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960975http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960976http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960977http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960978http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960979http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960980http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960981http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960982http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960983http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960984http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960985http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960970


2/76

2.6. Stabilirea avantajului competitiv __________________________________________ 29

2.7. Implementarea strategiei _______________________________________________ 29

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de

profit __________________________________________________________________ 30

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale. _ 30

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective _____________________ 32

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit ____________________________ 33

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele

managementului prin obiective si centre de profit ________________________________ 36

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor ____________________________ 36

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM ______________ 37

3.2. Reproiectarea sistemului decizional _______________________________________ 37

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice _____________________ 37

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate __________________________________ 39

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor _________________________________________ 39

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice _______________________ 40

3.3. Reproiectarea sistemului informational ____________________________________ 42

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate _________________________ 42

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational _________________ 43

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management ___________ 44

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-

organizatorice ale firmei ___________________________________________________ 44

Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT _______47

http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960986http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960986http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960987http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960987http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960987http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960989http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960989http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960989http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960990http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960990http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960991http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960991http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960991http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960993http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960993http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960994http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960994http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960995http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960995http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960995http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960996http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960996http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960997http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960997http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960998http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960998http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960999http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960999http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961000http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961000http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961000http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961001http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961001http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961002http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961002http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961002http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961003http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961003http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961003http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960986http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960987http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960988http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960989http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960990http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960991http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960992http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960993http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960994http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960995http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960996http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960997http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960998http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532960999http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961000http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961001http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961002http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961003http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-Reproiectar175122217.php#__RefHeading___Toc532961004


3/76

Capitolul V - EVALUAREA EFICIENTEI NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT ___ _____________________________________________________53


4/76

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATIIECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documeta!ea p!elimia!a

1.1.1. Ca!acte!i"tici tipolo#ice ale $i!mei

Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate

fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in

anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1

contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv

mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila

(mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot

servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.%. Situatia ecoomico-$iacia!a

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la

situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si

2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 esteevidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaa!

Indicatori 1999 !!!

"ctive imo#iliate %%&.&'(.)*( )+,.&)%.*),

"ctive circulante %'+.&1.)%' %1+.(+'.&%+

$apitaluri proprii 1&).*'(.'+* %'(.%.&1

Datorii totale %)(.&&+.++ ('%.(%%.11&

$ifra de afaceri 1.(*).&'.'*( *.(''.'+,.)+,%eultatul e&ploatarii 11*.(%+.,(+ 1(%.('(.()%

%eultatul financiar 1%%.%,).&1 %(.+1.*((

%eultatul e&ceptional ,.,1&.'1, %.1+'.)

'otal "ctiv()asiv ))'.*',.1)+ +'.*),.1()

*umar mediu de salariati 11 1+

*umar de cola#oratori 1 *


5/76

+alarii #rute ).*'*.(( 1%*.,').%+

Datorii pe termen scurt %)(.&&+.++ ('%.(%%.11&

Datorii pe termen mediu si lung - -

$eltuieli totale 1.)(*.++&.+)' *.*+1.',*.1''

enituri totale 1.,&,.1&1.*&( *.((1.,1'.1

+tocuri 1.1*+.+'% ).()1.+%+

$reante 1',.&(.*** 1+1.'&.11,

$apital social *.%'(.*1 *.%'(.*1

'reoreria activa &&.%%.*( )).%(.,(

.ndicatori economico-financiari 1999 !!!

1/ ondul de rulment % - 35/00/32 - 271/113/45

2/ *ecesar de fond de rulment *% - 137/901/752 - 32/171/27

3/ 'reoreria neta 102/301/39 55/057/20

4/ %ata de finantare a capitalului circulant - 17 - 125

5/ +olva#ilitatea patrimoniala 44,13 29,0/ %ata generala a solva#ilitatii rata autonomiei

financ/

0,790 0,410

7/ +olva#ilitatea imediata D#6# 4,0 41,15

/ 8iciditatea generala 0,452 0,4330

9/ 8iciditatea imediata 0,405 0,01

10/ )roductivitatea muncii 139/535/45 205//52

11/ %ata generala a ndatorarii 0,557 0,7094

12/ :rd/ de utiliare a capitalului social 13,59 21,7

13/ %ata renta#ilitatii comerciale 0,115 0,0317

14/ %ata renat#ilitatii resurselor consumate 0,1223 0,032915/ %ata renta#ilitatii economice 1,2475 0,771

1/ %ata renta#ilitatii financiare 0,9155 0,5404

17/ %eultatul curent 235/792/3 17/37/97

19/ $apital permanent 194/305/073 205/2/91

20/ )rofit #rut 242/411/55 10/547/71

21/ %ata de finantare a stocurilor - 31,29 - 59,9

22/ %ata profitului 15,79 5,1

Aalia i/icato!ilo! ecoomico-$iacia!i0

1 ondul de rulment n cei doi ani analiati are o tendinta de scadere ntruc;t activele mo#iliatecresc mai repede dec;t cresterea capitalurilor proprii/


6/76

3 +olva#ilitatea patrimoniala este foarte favora#ila n 1997 fiind de 44,13 si este mai putin

favora#ila n 199 29,0/

4 )roductivitatea muncii cunoaste o crestere de 47/55 n 2000 fata de 1999 ntruc;t si numarulmediu de salariati permanenti creste cu 54/55/

5 %ata generala a ndatoririi este n toti cei doi ani analiati mai mica dec;t 1, ceea ce semnifica

un grad de ndatorare mic al intreprinderii/

8iciditatea imediata este foarte scauta n 2000 ceea ce indica faptul ca gradul de acoperire a

datoriilor din treoreria activa este foarte mic= este o situatie nefavora#ila pentru ntreprindere/

7 %ata renta#ilitatii resurselor consumate are o tendinta de scadere in 2000 fata de 1999 datorita

scaderii profitului net si cresterii celtuielilor totale din unitate/

%ata de finantare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scauta n 2000 -59,

datorita fondului de rulment negativ= intrprinderea nu-si poate acoperi stocurile din fondul derulment de care dispune/

9 %ata profitului scade in 2000 la 5,15 ceea ce indica faptul ca la o cifra de afaceri foarte mare

de 2,2 mai mare fata de 1999 are un profit #rut foarte mic de 1,34 mai mic fata de 1999/

1.1.*. Si"temul /e maa#emet "i compoeetele "ale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-

subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la

Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:

o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate :

managementul prin obiective,este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul

prin bugete,este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si

cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

o Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme

participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc


7/76

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate

de managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de

nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului

1999;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de

activitate pe exercitiul urmator;

3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,

modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

4. Aproba retehnologizarea;

5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;


8/76

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - amploarea competentelor decidentilor

C - certa

I - incerta

R - risc

S - strategica

T - tactica

Cr - curenta

U - unicriteriala

M - multcriteriala

Un - unica

A - aleatoare

P - periodica

Av - avizata

In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Deciia C1 C% C* C) C(

C I R S T CR U M. UN A P AV IN

1 Deciia 1

% Deciia %

* Deciia * ) Deciia )

( Deciia ( , Deciia ,

+ Deciia + Deciia


9/76

& Deciia &

1' Deciia1' Total 234 (' (' - %' ' ---- --- 1'' --- ' %' ---- 1''

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile

firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este

urmatoarea:

• Pv-previziune

• O-organizare

• Co-conducere

• A-antrenare

• C-E-control-evaluare

• PM-procesul de management

• C-D-cercetare-dezvoltare

• P-productie

• C-comerciala

• Ps-personal

• F-C-financiar contabila

• SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Deciia 5uctiile maa#emetului 5uctiui ale $i!mei o6"

P7 O C-E

A C-E

PM C-D P C P" 5-C SC

Deciia1

Deciia%

Deciia*

Deciia) Deciia(


10/76

Deciia,

Deciia+ Deciia

Deciia& Deciia1'

TOTAL *' (' - 1' 1' - %' - - %' 1' ('

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul

4.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

• C1-fundamentare stiintifica

• C2-"imputernicirea" deciziei

• C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

• C 4-oportunitatea deciziei

• C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Deciia Ce!ite /e !atioalitate

C1 C% C* C) C(

Deciia 1 Deciia %

Deciia *

Deciia )

Deciia (

Deciia ,

Deciia +

Deciia Deciia &

Deciia 1' TOTAL +' 1'' 1'' '

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

N!. C!t. Deumi!ea /ocumetului ela6o!at Tipul /ocumetului

Tipiat8Netipiat


11/76

1 O!/i /e plata Tipiat

% Di"poitie /e 9plata9: 9ica"a!e9 Tipiat* Nota /e cota6ilitate Tipiat

) CEC cu limita /e "uma Tipiat "pecial e/itat /e6aca

( Balata /e 7e!i$ica!e "itetica luaa!a Tipiat, Balata aalitica lua!a a $ieca!ui cot Tipiat

+ Bilat 2!apoa!te "eme"t!iale4 Tipiat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

N!. C!t Deumi!e /ocumet ela6o!at Tipul /ocumetului

Tipiat8Netipiat

1 Nota /e it!a!e !eceptie pet!umate!iale:mate!ii p!ime

Tipiat

% Boul /e co"um Tipiat

* Nota /e p!e/a!e Tipiat) 5i"a limita /e co"um Tipiat

( P!oce"ul 7e!6al Tipiat

, Boul /e mi"ca!e Tipiat

+ Re#i"t!ul /e ca"a Tipiat

E;t!a"ul /e cot Tipiat

& State /e plata Tipiat

1' Nota /e it!a!e !eceptie a mi


12/76

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

1.% I/eti$ica!ea "i ite!p!eta!ea "imptomelo! "emi$icati7e

1.%.1.Aalia 7ia6ilitatii ecoomice

1.%.1.1.Co"i/e!atii #ee!ale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY PROXIM

SRL este defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele

negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista

viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi

utilizate in remodelarea manageriala.

1.%.1.% Aalia potetialului ite!

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta

utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.


13/76

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17

salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

N!. c!t Cate#o!ii /e pe!"oal Realiat1&&& %'''

1 Mucito!i /i!ect p!o/ucti7i , 11% Mucito!i i/i!ect p!o/ucti7i * )

* Total mucito!i & 1(

) Total pe!"oal 11 1+

1.%.1.*.Aalia c=eletuielilo!

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu

al analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la

dispozitie informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile

ce sunt prezentate in tabelul urmator:

N!. c!t I/icato!i234 1&&&8%'''

1 Diamica ci$!ei /e a$ace!i %%:'*% Diamica c=eltuielilo! totale %*1:* Diamica c=eltuielilo! mate!iale %(,:(

) Diamica c=eltuielilo! cu pe!"oalul 1**:**

( Diamica p!o$itului 6!ut +):)

, Diamica p!o$itului et *%:,,

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au

produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in

echipamente de producere.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul

parghiei de exploatare calculat cu formula:

∆P/P0

------- =K1


14/76

∆Q/Q0

Unde:

P0-profitul in anul de baza

∆P- modificarea profitului (P1-P0)

Q0-Productia in anul de baza

∆Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.%.1.). Aalia !eta6ilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri -Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa

tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

N!.c!t I/icato!i Realia!i

1&&& %'''

1 Rata !eta6ilitatiico"tu!ilo!2$o/u!ilo! co"umate Rc4

+:&, 1%*:%(

% Rata !eta6ilitatii 7eitu!ilo!2R74 1(: *(:%

* Rata !eta6ilitatii $o/u!ilo!a7a"ate2Ra4

1':, *):,

) Rata !eta6ilitatii ecoomice2Re4 1%):+, +:+%

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100


15/76

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Ra= Profit brut/Active totale*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL a obtinut

profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.%.1.(.Aalia pat!imoiala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat sianaliza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe

necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile

ciclice.

In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a

necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

N!.c!t I/icato!i 1&&& %'''

1 Cpital pe!maet 1&).*'(.'+* %'(.%.&1* 5o/ /e !ulmet - *(.,''.*,% - %+1.11*.)(,

) Ne7oia /e $o/ /e !ulmet - 1*+.&'1.+(% - *%,.1+1.%+,

( T!eo!e!ia eta 1'%.*'1.*& ((.'(+.%'

1.%.%. Aalia 7ia6ilitatii maa#e!iale

1.%.%.1.Aalia "u6"i"temului meto/olo#ic


16/76

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente structurale ale

acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea

proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva

urmatoarele aspecte:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la

care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,

diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se

caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori

economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe

comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa

modelul

• cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe

si cheltuieli cu manopera directa

• cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale

ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea

directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de

informare, decizionale sau eterogene.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic

propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza

sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial

la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

• cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,

concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in

domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,

financiara si manageriala care se manifesta in economie


17/76

• Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de

manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe

verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate

conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui

conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului

managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si

actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea

AXA QY PROXIM SRL .

1.%.%.%.Co"i/e!atii p!i7i/ "u6"i"temul /eciioal

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu

celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL spre o

mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu

influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare

importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a

rezultatelor;

partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac

referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale


18/76

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup - pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a

unor cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii

satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile

relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupulde persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui

sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un

interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL situtia

este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni

economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate

in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu

se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de

decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor

parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise

favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta

cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau

indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptarii


19/76

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea

trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut

referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de

procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a

obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a

consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de

grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA

QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a

consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea

variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui

proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL prezinta uele

minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.


20/76

1.%.%.*.Aalia "i"tmului i$o!matioal

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA QY

PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediulacestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea

actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse

documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele

informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci

la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea

informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulamentde ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se respecta.

Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este

mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de

vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si

circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente

informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele

decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente

majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c) Procedurile informationale.Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor

algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor.In mare parte sunt manule, lucru ce duce la

intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii

informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si

a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc. P!icipiul Cotiut De$iciete "au a"pectepoiti7e


21/76


22/76

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage

urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se

intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare

tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL pentru reducerea

volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii

AXA QY PROXIM SRL nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui

sistem informatic integrat.

1.%.%.). Aalia "u6"i"temului o!#aiato!ic

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,

structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si

derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii

organizatorice;

analiza incadrarii cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele

manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

N!.c!t Acti7itatea Situatia i actuala "t!uctu!a o!#aiato!ica1 P!e7iioa!ea 2ela6o!a!ea

/e "t!ate#ii "i politici#lo6ale4

Acea"ta "e e;e!cita i ca/!ul Societatii A?A @PRO?IM SRL it!-u compa!timete mi;t.


23/76

% O!#aia!e maa#e!iala Se !ealieaa i ca/!ul compa!timetului /eMaa#emet "i Re"u!"e umae. Secoc!etiea i at!i6utii !e$e!itoa!e la ela6o!a!ea/e $i"e /e po"t: o!#ai#!ame: "au la a"i#u!a!ea/e co/itii a/ec7ate /e o!#aia!e a p!o/uctiei"i mucii.

* Aci7itatea /e ma!eti# Se !ealieaa i ca/!ul compa!timetului /ema!eti#.

) Bu#eta!e I ca/!ul Societatii A?A @ PRO?IM SRLacea"ta acti7itate u e;i"ta /i puct /e 7e/e!eo!#aiato!ic: ea $ii/ p!eluata /ecompa!timetul 5iacia!:$a!a "a ai6a oe;te"ie la i7el /e "u6/i7iiui o!#aiato!ice2cet!e /e #e"tiue4

( 5iacia!a Acea"ta "e !e#a"e"te i actuala "t!uctu!ao!#aiato!ica a Societatii A?A @ PRO?IMSRL i ca/!ul compa!timetului 5iacia!.

Cotiutul ace"tei acti7itati a!e u ca!acte! po"tope!ati7 "i ueo!i a/mii"t!ati7., Cota6ila I ca/!ul ace"tui compa!timet "e !e"imte

implica!ea ma#e!iala ampla "i a"t$el acea"taacti7itate e"te 6ie /ime"ioata "i /elimitatao!#aiato!ic "i uma. Acea"ta acti7itate "e/e!uleaa co$o!m meto/olo#iilo! cota6ile i7i#oa!e

+ Cot!ol $iacia! /e#e"tiue

Acea"ta acti7itate "e /e"$a"oa!a i ca/!ulcompa!timetului $iacia! "i e"te !ealiata /epat!u pe!"oae

Selectia "i ica/!a!ea

pe!"oalului

Ace"te acti7itati "e !e#a"e"c o!#aiato!ic i

caa/!ul compa!timetului Maa#emet-Re"u!"e Umae

& E7alua!ea "i moti7a!eape!"oalului

Se $ace tot i ca/!ul compa!timetuluiMaa#emet-Re"u!"e Umae. Moti7a!eamate!iala a "ala!iatilo! a!e la 6aa "i"temul /e"ala!ia!e "i cot!actul colecti7 /e muca.

1' 5o!ma!ea "ipe!$ectioa!eape!"oalului

Se !ealiaeaa i acela"i compa!timet ca "ip!ece/eta acti7itate. Societatea A?A @PRO?IM SRL a"i#u!a/ a#a


24/76

QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de

management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

N!.c!t P!icipiul Ce!itelep!icipiului

De$iciete /ato!ate e!e"pecta!iip!icipiului

Mo/ /e mai$e"ta!e Localia!e i"t!uctu!a

o!#aiato!ica

' 1 % * )

1 P!icipiul"up!ematieio6ieci7elo!

Cocepe!ea "i$uctioa!ea"t!uctu!iio!#aiato!icet!e6uie o!ietate"p!e !ealia!eao6iecti7elo!$u/ametale "i/e!i7ate ale$i!mei

Actuala "t!uctu!ao!#aiato!ica aSocietatii A?A @PRO?IM SRL ua"i#u!a /ecat pa!tialco/itiile ece"a!e!ealia!ii o6iecti7elo!$u/ametale "i/e!i7ate "i ueo!i "ea


25/76

!e/u" /ei7elu!i ca!e "aa"i#u!e "uplete"t!uctu!iio!#aiato!ice

PRO?IM SRL /i"pue/e u uma! /e +i7elu!i ie!a!=ice

$i!mei

) P!icipiul

!ep!eeta!ii"t!uctu!iio!#aiato!ice

5o!malia!ea

"t!uctu!iio!#aiato!icei /ocumete"peci$ice cum a! $i RO5:o!#ai#!ama:$i"e /e po"t

Ace"te /ocumete "ut

itocmite "i i ca/!ulSocietatii A?A @PRO?IM SRL /a!ace"tea u "utitocmite ico$o!mitate cuce!itele uuimaa#emet "tiiti$ic

St!uctu!a

o!#aiato!ica/e a"am6lu a

$i!mei

( P!icipiulcoco!/atei /it!eatu!a po"tului "ica!acte!i"ticile

titula!ului /e po"t

Co!ela!eacotiutului: ace!itelo!po"tu!ilo! /e

maa#emet "ie;ecutie cu o"e!ie /epa!ticula!itati:/e ca!acte!i"ticip!o$e"ioale "imaa#e!iale aleocupatilo!ace"to!a

St!uctu!a "ocio-p!o$e"ioala u e"teco!elata cu ce!itelepo"tu!ilo! ocupate

Compa!timete$uctioale "iope!atioale

, P!icipiul $le;i6ilitatii"t!uctu!iio!#aiato!ice

Ne7oia a/apta!iipe!maete a"t!uctu!ii

o!#aiato!icela mo/i$ica!ilece ite!7i i7a!ia6ilelee;o#ee cei$lueteaa$i!ma "imaa#emetulace"teia

P!icipiu ce u "e!e"pecta "i /ato!itai"ta6ilitatii /i ca/!ul

Societatii A?A @PRO?IM SRL "i aume!oa"elo! "c=im6a!ice "e !ealieaa lai7elul maa#emetului/e 7a!$> $ieca!e ec=ipa/e co/uce!e 7ei/ cuoi 7iiui

St!uctu!ao!#aiato!ica/e a"am6lu a

$i!mei

+ P!icipiul /e$ii!iia!moiate apo"tu!ilo! "i $uctiilo!

E;i"teta uo!ite!/epe/eteite! po"tu!i i"

$uctiui

Nu e;i"ta /e"c!ie!i ale$uctiilo!. 5i"ele /e po"tu /elimiteaa $oa!te

6ie "a!ciile "icompetetele

St!uctu!ao!#aiato!ica/e a"am6lu a

$i!mei

P!icipiul c!ea!ii uo! colecti7eite!compa!timetale

C!ea!ea "i$uctioa!eauo! colecti7e/e "peciali"ti!ec!utati /i/i7e!"e

Luc!ul ace"ta "eitampla /e"tul /e /e":mai ale" atuci ca/ "ela"eaa u ou"o!timet /e mo6ila.

Ace"t u poate $i

St!uct!a /ea"am6lu a$i!mei


26/76

compa!timetepet!u!eol7a!ea uo!p!o6lemecomple;e cuca!acte!

io7atioal

#ee!aliat pet!u aputea 7o!6i /e o"t!uctu!a o!#aiato!ica/e tip mat!iceal ce "e!e#a"e"te imaa#emetul p!i

p!oiecte& P!icipiul ale#e!ii

7a!iatei optime Ale#e!ea celeimai 6ue7a!iate /e"t!uctu!ao!#aiato!ica/i mai multe7a!iate po"i6ile

Pet!u ale#e!eaactualei "t!uctu!io!#aiato!iceco/uce!ea Societatii

A?A @ PRO?IM SRLa $o"t pu"a i "ituatia /ea ale#e /i mai multe7a!iate: luc!u ic=eiatcu ale#e!ea p!eetei7a!iate o!#aiato!ice

St!uctu!a /emaa#emet

1' P!icipiul

pe!maeteico/uce!ii

E;i"teta uui

ilocuito! almaa#e!ului ilip"a ace"tuia

I #ee!e ace"t

p!icipiu e"te !e"pectatla toate i7eleleo!#aiato!ice

St!uctu!a /e

maa#emet

11 P!icipiul e$icietei"t!uctu!iio!#aiato!ice

Compa!a!eae$o!tu!ilo!!eclamate /e$uctioa!ea"t!uctu!iio!#aiato!icecu e$ectele#ee!ate /eacea"ta "i

o6tie!ea /ee$icieta

St!uctu!a o!#aiato!icaa/optata e"te ua$oa!te 6ua.

St!uctu!a /ea"am6lu a$i!mei

1.* Pucte $o!te ecoomice "i maa#e!ialeN!. Pucte $o!te Te!me /e

compa!atieCaue Implcatii

1 5olo"i!ea meto/elo! "ite=icilo! /emaa#emet cum a! $imaa#emetul p!i6u#ete:/ia#o"tica!ea:/ele#a!ea:

maa#emetul p!io6iecti7e

Ce!itelemaa#emetului "tiiti$ic

-/i"$uctioalitatii!e#i"t!ate /e acti7itatile$i!mei

-ite"i$ica!ea cocu!eteipe piata mo6ilei

-c!e"te!ea#!a/ului /e$u/ameta!ea /eciiilo!"t!ate#ice "itactice

-utilia!ea mai6ua atimpului /emuca almaa#e!ilo!


27/76

%. 5olo"i!ea uui uma!!i/icat /e meto/e "ite=ici maa#e!iale0maa#emetul p!i6u#etele:/ia#o"tica!ea:

/ele#a!ea:maa#emetul p!io6iecti7e

Solicita!ilemaa#emetului "tiiti$ic

-Ite"i$ica!ea "i c=ia!a#!e"i7itatea cocu!etei i/omeiul p!o/uctiei "icome!cialia!ii /e mo6ila

-Di"$uctioalitati

i!e#i"t!ate i acti7itatile$i!mei

-C!e"te!ea#!a/ului /e$u/ameta!ea /eciiilo!"t!ate#ice "itactice

*. Situatie ecoomico$iacia!a /ea"am6lu 6ua. 5i!maa i!e#i"t!at p!o$it

Ni7elul !ealiati 1&&&

- accetul pu" pe/e7olta!e "i c!e"te!eap!o/ucti7itatii "i a calitatiip!o/u"elo!

-C!e"te!eap!e"ti#iului "ima!i!ea cotei/e piata


28/76

1.). Pucte "la6e ecoomice "i maa#e!ialeN!.c! Pucte "la6e Te!me /e

compa!atieCaue Implicatii

1 Ie;i"teta"t!ate#iilo!

politicilo!!eali"te: cet!atepe "tu/ii /epiata: "tu/ii /e/ia#o"tica!e "ip!e7iiuemac!oecoomica

Ce!itelemaa#emetulu

i "t!ate#ic

-Neaco!/a!ea atetieipet!u e$ectua!ea uo!

"tu/ii /e piata

-Lip"a uo! p!io!itati ia6o!/a!ea /eciioal "iactioala a p!o6lemelo! cuca!e "e co$!uta

-Di$icultati ia/apta!ea $i!emei

la me/iulcocu!etial ica!e-"i/e"$a"oa!aacti7itatea

-Utilia!eaie$icieta apotetialuluiuma "i mate!ial

% De$icietemeto/olo#ice icocepe!ea "i$uctioa!ea"i"temului /emaa#emet "ia compoetelo! "ale

Meto/olo#ia /e!ep!oiecta!e amaa#emetului $i!mei

-Delimita!ea i"u$icieta auo! compoete"t!uctu!ale a $i!mei

-Moti7a!ea ie$icieta a"ala!iatilo!

-Cuoa"te!ea "upe!$iciala aa"pectelo! meto/olo#ice /ecat!e pe!"oaele implicatei /e!ula!ea /eme!"u!ilo!

-A/apta!ea cu#!eu la ce!itele"i e;i#etelepietei

* Delimita!eai"u$icieta it!ecompoetele

"i"temului /emaa#emetp!ecum "iep!ecia!eacoe;iuile/it!e ace"tea


-Cuoa"te!ea /i$e!ita a"i"temului /e maa#emet/e cat!e pe!"oal

-I$o!matia!ea !e/u"a ap!oce"elo! /e maa#emet

-I"u$icieta /e"cet!alia!emaa#e!iala "i ecoomica

-Di$icultati ipat!u/e!ea$i!mei pe piata

-Neiclu/e!eamaa#emetuluii cate#o!ia$acto!ilo! /eampli$ica!e a7ia6ilitatiiecoomica a$i!mei

) Ne!e"pecta!eap!icipiilo!"peci$ice /e!atioalia!e "i$uctioa!e

Ce!itele "ie;i#etelemaa#emetului "tiiti$ic

-Di$icultati i "electia uo!"peciali"ti ece"a!iaumito! compa!timete

-Ie;i"teta "i"temului /eo6iecti7e

-Nei$o!matia!ea"i"temului /e maa#emet

-E;i"teta uei/u6le"u6o!/oa!i

-Dimiua!ea!e"po"a6ilitatilo!

( G!a/ !e/u" /ei$o!matia!e a$i!mei


-I"u$icieta implica!e amaa#e!ilo! i !eol7a!ea

Nei$o!ma!ea latimp a


29/76

p!o6lemelo! "peci$ice $i!mei

-Dota!ea te=ica i/omeiu /e$icita!a

maa#e!ilo!

-5u/ameta!eacu #!eu a/eciiilo!"t!ate#ice "i

tactice

, 5olo"i!eaacci/etala2"i u#ee!aliata4 ai"t!umetelo!maa#e!ialemo/e!e cum"utmaa#emetulp!i o6iecti7e:maa#emetul

p!i p!oiecte


-E;i"teta alto! p!io!itati alemaa#e!ilo! $i!mei

-Reticeta la ou ama


30/76

calculatie aco"tu!ilo! mate!iale: maa#e!iale "i

umae

-Implica!ea i"u$icieta amaa#e!ilo! i /e!ula!eap!oce"elo! /e maa#emetpe o 6aa i$o!matioal!eala

/i$e!etiate

-Di$icultati iu!ma!i!eaa6ate!ilo! /e lac=eltuielile

o!mate

1' Stoca!ea timpi/elu#at amo6ilei i/epoite

-Necot!acta!ea it!e#iip!o/uctii /iaite

-C!e"te!eac=eltuielilo!

-Imo6ilia!i /e$o/u!i

11 Depa"i!eaume!elo! /e o!e/e "tatioa!e autila


31/76

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII A?A @ PRO?IMSRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiuneaSocietatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei

privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici

decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

%.1. 5o!mula!ea mi"iuii $i!mei A?A @ PRO?IM SRL

a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita

onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara.

Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b) Ce realizeaza firma.Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY PROXIM

SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii AXA QY PROXIM SRL

va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza

cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si

informationale.

c) Unde actioneaza firma.Societatea AXA QY PROXIM SRL isi deruleaza mare parte a

activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in

Romania, cat si in strainatate.

%.%. Sta6ili!ea o6iecti7elo! "t!ate#ice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de

anul 1999

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in

urmatorii ani cu 30%

Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe

managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si

atingerea performantelor proiectate pana in 2002


32/76

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INSsi

IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

Cresterea numarului de angajati

%.*. Cotu!a!ea p!icipalelo! optiui "t!ate#ice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea

unor modalitati specifice:

RetehnologizareaSocietatii AXA QY PROXIM SRL este o optiune strategica pe caretrebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in

prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a

obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea

morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea majoritate au

fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o

dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

In 2001

- Achizitia unei linii de fabricat mobila


33/76

- Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de

stationare a utilajelor

In 2002

- Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

- Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se

pastreaza mobila.

- Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera

efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp

scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM SRL nu

este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei

Dezvoltarea productiei de mobila

Realizarea de noi produse de mobilier

Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectivimbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat,

reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se

urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Cele mai importante sunt:

Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL si

a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,

organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe

mangementul prin obiective si managementul prin bugete


34/76

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea

imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor

in managementul firmei

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum

sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,

ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea

si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu

obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea

structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce

sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea

de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;

d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi

ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa

fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de

management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea

manageriala;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora

prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate

de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul

carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al

Societatii AXA QY PROXIM SRL ;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de

management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL presupune:


35/76

Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.

Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in

departamentele: aprovizionare, desfacere

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei

componente;

Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de

management

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea

domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si

circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a

informatiilor;

Constituirea bancilor interne de date;

Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

Testarea sistemului informatic;

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

Racordarea la reteaua internationala.

%.). Dime"ioa!ea !e"u!"elo! alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale


36/76

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,

energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si

diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor

strategice de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.

Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de

15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003.

Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;

Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau

Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma

unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura

personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire

superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor,

juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea

competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite

niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si

operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda

o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a

cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei

corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationalesunt foarte importante in contextul actualei revolutii

informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a

salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si


37/76

straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a

specialistilor.


38/76

%.(. P!ecia!ea te!meelo!

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si

termenele intermediare pentru retehnologizare.

%.,. Sta6ili!ea a7ata


39/76

%.+. Implemeta!ea "t!ate#iei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea

implementariicare presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta

in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea

strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si

deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea

strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Rep!oiecta!ea maa#e!iala a Societatii A?A

@ PRO?IM pe 6aa cet!elo! /e p!o$it*.1. Rep!oiecta!ea "u6"i"temului meto/olo#ic al maa#emetului

"ocietatii come!ciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL il

reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin intermediul

managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi

mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu

fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective

implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la

care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY

PROXIM SRL :


40/76

Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte

sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a

managementului prin obiective;

Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare

economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si

subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la

nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si

competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme

de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de

implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de

conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa

managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza

managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de

specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului

informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-

productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL va usura

activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate

ridicata.

O6iecti7e$u/ametale

O6iecti7e /e!i7ate /e#!a/ul I

O6iecti7e /e!i7ate /e#!a/ul II

Acti7itati ece"a!e

1.C!e"te!ea

p!o$itului $ata/e !ealia!ileaului 1&&&

1.1 Ampli$ica!ea

7eitu!ilo! cumiimum %(3

1.1.1. C!e"te!ea ci$!ei

/e a$ace!i pe piatae;te!a cu %'3

5a6!icatie

Vaa!i

Ma!eti#

Ap!o7iioa!e

O!#aia!e


41/76

maa#e!iala

Moti7a!eape!"oalului

1.%.Dimiua!ea!elati7a a co"tu!ilo! /ep!o/uctie cu ci!ca 113

1.%.1. Im6uatati!eacalitatii "o!timetelo!$a6!icate "i aliie!ealo! la pa!amet!iiite!atioali

CTC


5a6!icatie

I7e"titii

Pe!$ectioa!pe!"oalului

1.*.De!ula!ea

acti7itatilo! $i!mei ico/itiile !e"pecta!iico!elatiilo! /it!e ci$!a/e a$ace!i: $o/ului /e"ala!ii: uma!ului /e"ala!iati pe /e o pa!te"i pe alta ap!o/ucti7itatii muci "ia "ala!iului me/iu

ICAI5SINS> IIS

1.*.1 Ri/ica!ea

i7elului /ecompetetap!o$e"ioala ape!"oalului

5iacia!a

Pe!$ectioa!eape!"oalului


%.

Remo/ela!ea"i"temului /emaa#emetal Societatii

A?A @PRO?IM SRLpaa la 1oiem6!ie:implemeta!eaoului "i"temmaa#e!ial iaul %''1

%.1.Ela6o!a!ea

"tu/iului /e!ep!oiecta!e a"i"temului /emaa#emet paa la%' ap!ilie %''1

%.1.1. Ela6o!a!ea /e

"ut/ii /e !emo/ela!epe p!icipalelecompoetemaa#e!ilale

P!e7iioa!e

Io$!matica

O!#aia!emaa#e!iala

%.%. Implemea!ea"oulutiilo!maa#e!iale paa la"$a!"itul aului %''1

%.%.1. A"i#u!a!eaam6ietului /e mucaece"a! pue!ii iaplica!e a oului"i"tem /emaa#emet: p!icu!"u!i /e $o!ma!e "ipe!$ectioa!e ape!"oalului.

Pe!$ectioa!eape!"oalului

Bu#eta!a

5iaica!a

Moti7a!ea


42/76

pe!"oalului

P!e7iioa!e%.%.%.Delimita!eacet!elo! /e #e"tiue:c!ea!ea climatuluiecoomic: te=ic "io!#aiato!ic

Bu#eta!e

O!#aia!emaa#e!iala

I$o!matica

P!e7iioa!e

*.C!e"te!eap!o$ita6ilitatiicapitalului"ocial la ci!ca('3 i aul

%''1

).1.Ampli$ica!eaauala a 7eitu!ilo! cumiimum %(3

).1.1. C!e"te!ea ci$!ei/e a$ace!i pe piataite!a cu )' 3

5a6!icatie

Vaa!i

Ap!o7iioa!e

Ma!eti#


O!#aia!emaa#eiala

).1.%.A"i#u!a!eacome!cialia!ii a celputi (3 /i p!o/uctiepe piata e;te!a

Ma!eti#

E;po!t-impo!t

5a6!icatie

Ap!o7iioa!e

CTC

O!#aia!emaa#e!iala


Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

"Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea

sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare

sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;


43/76

"Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu

obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a

obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA QY

PROXIM SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o

disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o

motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor

derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele

procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi,

functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

*.1.%. Ela6o!a!ea compoetelo! maemetului p!i o6iecti7e

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea

principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele

prezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de

declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor

intermediare si finale de realizare a acestora;

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA QY

PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si

realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare

atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare

la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si

particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .

*.1.*. Delimita!ea "i /ime"ioa!ea cetelo! /e p!o$it


44/76

Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe

centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora

se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca

centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau

grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de

centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dupa cel de al doilea

criteriu sunt urmatoarele:

Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare

de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de

gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA QY

PROXIM SRL este vorba de atelierul mecano-energetic

Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se

pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

$entrede profit din sfera

productiei


45/76


46/76

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,

cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria

veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o Venituri din alte activitati

o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece

cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens

clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai

multe ipostaze.

o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul=

Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de

gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face inmod similar.

E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Bugete", impreuna cu responsabilii centrelor

de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin

inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor,

veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si

anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat

datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare

se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de

cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de

bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de

gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor

cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai

multe situatii decizionale.


47/76

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se

includ:

o Salarii

o Somaj

o Amortizare

o Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o Etc

o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o Suprafata ocupata

o Numarul de salariati

o Etc

Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul"Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata".

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista

centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:


48/76

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp

Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe

ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul

orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor

doua articole de calculatie.

*.1.). A/apta!ea "t!uctu!ala "i $uctioala a celo!lalte compoetemaa#e!iale la ce!itele maa#emetului p!i o6iecti7e "i cet!e /e p!o$it

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si

subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si

organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce

caracterizeaza aceste subsisteme.

*.1.(. Coo!/oa!ea "i u!ma!i!ea !ealia!ii o6iecti7elo!

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,

respectiv realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se

urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate


49/76

de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor

centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are

exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea

managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice

celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si

initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei

informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane

si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara

operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara,

descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin

compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si

prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in

machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de

nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza

la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile

directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin

intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.


50/76

*.1.,. Moti7a!ea /i$e!etiata a pe!"oalului Societatii A?A @ PRO?IM

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este

necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care

au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei

motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de

elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea

obiectivelor.

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera

productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan

motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta

datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de

realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare

diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

*.%. Rep!oiecta!ea "i"temului /eciioal

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea

managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord

si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al

Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii

organizatorice: inferioara, medie si suerioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si

astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea

si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate


51/76

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,

incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL in contextul

schimbrii manageriale propuse in lucrare.

*.%.1. St!uctu!a!ea auto!itatii /eciioale pe i7elu!i ie!a!==ice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe

planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului,

tipul, volumul, complexitatea si difi

Date post:	05-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	lorena
View:	223 times
Download:	0 times

Sistemului de Management

Documents