Date post: | 08-Aug-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | cucu-gabriel-cristian |
View: | 511 times |
Download: | 7 times |
_____________________________________________________________________ 117
DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI
4.1 Diagnosticarea şi rolul său în managementul întreprinderii
Esenţa aplicării diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele
respective. Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de
diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa
indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta
complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.
Prin diagnosticare se urmăreşte investigarea firmei şi a componentelor sale
procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific Esenţa aplicării
diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte
şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde
tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte
pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele respective. Specific metodei
diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de diagnostice de către echipe
corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni
toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,
corespunzător multidimensionalităţii lor.
_____________________________________________________________________ 118
4.1.1 Analiza-diagnostic - definire şi tipologie
Toate definiţiile referitoare la termenul de diagnostic converg către aceleaşi
elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea
unor recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.
„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă
în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare”(Ovidiu Nicolescu)
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:
caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare
a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate
pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi;
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a
potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,
economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentată
atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple –
economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de
acestea;
abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de
„soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.
Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte
economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale . Ea se efectuează în vederea
identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne şi externe a firmei ,
precum şi a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandărilor de
valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.
_____________________________________________________________________ 119
Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze
punctele forte şi punctele slabe interne şi externe pornind de la simptoamele semnificative,
să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea
punctelor forte şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
� Tipologia studiilor de diagnosticare
Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative
fiind : sfera de cuprindere, poziţia elaboratorilor şi obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general,
diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate.
Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura
şi funcţionarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de
măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă,
diagnosticarea generală se face când organizaţia se confruntă cu probleme foarte dificile
sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată, acest tip de
analiză – diagnostic, se impune cu ocazia elaborării strategiei şi planului firmei.
Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei.
Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative:
financiar, comercial, producţie, factorul uman, cercetare - dezvoltare şi managerial. Acest
tip de analiză – diagnostic se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit
domeniu de activitate .
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemã majoră, cum ar fi : calitatea
produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.
După poziţia elaboratorilor, avem :
- autodiagnosticare – este realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei
investigate ;
- prezintă un grad superior de fundamentare a punctelor forte,
slabe şi a recomandărilor ;
- prezintă subiectivism ridicat în abordarea problemelor
specifice diagnosticării.
- diagnosticarea propriu-zisă – se realizează de specialişti din afara firmei
investigate ;
- grad ridicat de obiectivitate ;
_____________________________________________________________________ 120
- fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe
şi a recomandărilor.
- diagnosticarea mixtă – este realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti
din interiorul şi din afara firmei investigate ;
- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse
investigaţiei ;
- calitatea deosebită a studiului de diagnosticare.
După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sănătate,
diagnostic de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate
obţinute de firmă în trecut. În acest tip de diagnostic se compară rezultatele obţinute la un
moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele obţinute
evidenţiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în
timp.
Diagnosticul de vitalitate evidenţiazã potenţialul; organizaţiei de a face faţă unor
cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăţi mari
înregistrate în perioada anterioară.
Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca microsistem,
parte din macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de diagnostic se analizează atât
legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legãturile firmei cu mediul extern,
adicã legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media.
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea
de informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de
diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.
� Metodologia diagnosticării
Pentru a fi relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme trebuie condusă
dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza raţională cu intuiţia.
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce acoperă în mod
coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a
activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;
_____________________________________________________________________ 121
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de
viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminară
Această etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:
a. Succintă prezentare a firmei;
b.Culegerea şi sistematizarea datelor.
a. Succintă prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de
înfiinţare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare,
producţie şi vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare;
principalii furnizori şi clienţi
b. Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor şi
informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o
analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale
întreprinderii: financiar, comercial, producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare,
managerial.
Etapa 2 – Identificarea simptomelor semnificative
Este o etapă de mare importanţă şi complexitate în economia diagnosticării, dat fiind faptul
că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor
forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Într-o primă fază se realizează
analiza viabilităţii economice şi manageriale după cum urmează.
Analiza viabilităţii economice necesită „atacarea” unor probleme majore,
referitoare la: analiza poziţiei concurenţiale a firmei; analiza potenţialului intern al acesteia
(potenţialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producţie; analiza rentabilităţii;
analiza patrimonială.
Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza fiecărei componente a
sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul
informaţional, subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, două categorii de aspecte:
- numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. În
_____________________________________________________________________ 122
acest sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele
manageriale utilizate la nivelul întregii firme (managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii);
metodele şi tehnicile utilizate de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea,
delegarea, şedinţa, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode şi
tehnici, în special de natură economică, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflow-
ul, analiza productivităţii).
- elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei
componente a acesteia.
Analiza subsistemului decizional. În mod firesc, analiza se bazează pe informaţiile
furnizate de etapa precedentă (Documentarea preliminară) şi vizează cu prioritate: analiza
competenţei managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;
analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei la funcţiile managementului şi
funcţiunile firmei; analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe)
de raţionalitate; analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs”
deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea şi adoptarea
deciziilor.
Analiza subsistemului informaţional. Principalele „zone” ale analizei se referă la:
� analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului
informaţional:
- informaţii (analiză tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor);
- fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice);
- proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de
informatizare);
- mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuţie şi management);
� analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al
conţinutului, frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;
� analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le
generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor
informaţionale);
� analiza prin prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a
sistemului informaţional.
_____________________________________________________________________ 123
Analiza subsistemului organizatoric. Ultima componentă managerială supusă analizei o
reprezintă sistemul organizatoric abordat ca organizare formală şi organizare informală.
Cele mai importante domenii ale analizei se referă la: analiza principalelor componente
procesuale şi a contribuţiei acestora la susţinerea realizării obiectivelor; analiza prin prisma
unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric; analiza încadrării cu
personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor
caracteristici constructive şi funcţionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul
cărora se reflectă concepţia şi conţinutul acestei componente manageriale; analiza corelaţiei
dintre organizarea formală şi organizarea informală.
Etapa 3 – Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, iar succesul său este
condiţionat de modul în care sunt soluţionate două aspecte majore: precizarea termenelor de
referinţă şi stabilirea relaţiilor cauză-efect în procesul completării tabelului.
Analiza disfuncţionalităţilor Tabel 4.1
Disfuncţionalităţi Termen de
comparaţie
Cauze Efecte Observaţii
1. În domeniul economico-financiar
2. În domeniul managerial
3. În domeniul producţiei
4. În domeniul cercetării –dezvoltării
5. În domeniul commercial
6. În domeniul resurselor umane
Orice aspect considerat poate fi analizat în funcţie de o multitudine de termene de referinţă,
dintre care, mai importante sunt: realizările unei perioade anterioare, performanţele
concurenţei, realizările pe plan mondial, cerinţele şi principiile managementului şi altor
ştiinţe în domeniul respectiv, tendinţele previzionate pentru perioada următoare.
Etapa 4 – Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) şi a cauzelor care le generează se desfăşoară
în mod similar etapei precedente. Este, însă, necesar ca şi acestei secvenţe a diagnosticării
să i se acorde atenţia cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât şi
_____________________________________________________________________ 124
cauzele care le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă,
dinamismului şi creativităţii personalului şi pot fi valorificate mult mai operativ în creşterea
eficienţei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uşor, mai puţin costisitor şi mai
eficient să dezvolţi un punct forte al firmei, în loc să elimini o disfuncţionalitate.
Etapa 5 – Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile
şi vulnerabilităţile (ameninţările şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional,
permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum
urmează:
- modelul ALTMAN70, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi.
Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:
- gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
- posibilitatea finanţării activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
- capacitatea firmei de a obţine profit
(X3 = porfit brut/total active)
- gradul de îndatorare
(X4 = valorarea acţiunilor/datorii)
- randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare dintre aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut,
astfel: X1 – 1,20; X2 – 1,40; X3 – 3,30; X4 – 0,60; X5 – 1,05
Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5
Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:
Z < 1,8 → firma este ameninţată puternic cu falimentul;
1,8 < Z < 3 → firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele” deficitare
şi intervine;
Z > 3 → este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.
70 Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie şi aplicaţii, Ed. Tehnică, Bucureşti 2001, pag. 222
_____________________________________________________________________ 125
Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bază punctele
forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse
în urma:
� diagnosticării interne;
� diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează firma.
Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe
amplificarea potenţialului de viabilitate.
Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi
ale componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la elaborarea
(construcţia) unor matrici de evaluare de genul :
Matricea de evaluare
Tabelul 4.2
Punct forte (punct slab)
Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei
(cercetaredezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă) cât şi
pentru „zona” managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate în
cadrul acestor funcţiuni.
Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul
managerial, comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu
ajutorul unei matrici finale de forma :
Matricea de evaluare a potenţialului intern
Tabel 4.3
Nr.crt Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de importanţă
Punctaj obţinut
1 Managerial 2 Resurse umane … 6 Financiar Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea :
_____________________________________________________________________ 126
Matricea de evaluare a potenţialului extern Tabel 4.4
Nr.crt Oportunităţi sau ameninţări
Nivel de evaluare Coeficient de importanţă
Punctaj obţinut
În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi managerială
internă şi externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între 1 şi 4 puncte). Concomitent,
funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite „clase” de viabilitate:
- foarte scăzut (1-1,6);- scăzut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);
- foarte ridicat (3,4-4).
Etapa 6 – Formularea recomandărilor strategico-tactice
Etapele precedente furnizează material informaţional necesar pentru elaborarea
principalelor recomandări de restructurare şi dezvoltare, cu influenţă nemijlocită asupra
eficacităţii şi eficienţei societăţii comerciale. Este necesar ca recomandările – care nu au un
caracter decizional – să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte,
urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe şi generalizarea
acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie
inserate într-un tabel de forma următoare :
Recomandări
Tabel 4.5
Nr.crt Recomandări Cauze avute în vedere Resurse suplimentare necesare
Efecte
1. Privind cauzele disfuncţionalităţilor
2. Prinvind cauzele punctelor forte
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea
având o anumită importanţă în revitalizarea sa.
� În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor
sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje,
instalaţii cu grad de uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv a
echipamentelor de producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcţie de modificările intervenite în structura
_____________________________________________________________________ 127
producţiei; îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producţie
(întreţinere-reparaţii) în sensul depistării celei mai bune variante (realizate din interior sau
angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizării de utilităţi, din
perspectiva eficienţei şi a promptitudinii asigurării acestora.
� În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre:
îmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; găsirea
unor parteneri viabili pentru cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea
ori specializarea producţiei; înfiinţarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare,
producătoare ori prestatoare de servicii.
� În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau
segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste
necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei;
consolidarea relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).
� În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunătăţirea parametrilor de
performanţă ai firmei; reducerea relativă a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor
indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea
perioadei de recuperarea a creanţelor şi de plată a datoriilor.
� În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale
majore.
4.1.2 Necesitatea diagnosticării activităţii întreprinderii
Diagnosticarea prefaţează orice demers managerial, global sau parţial. Urmărind
realizarea unei performanţe economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de
indicatori care să permită diagnosticarea acesteia. Diagnosticarea performanţei
organizaţionale necesită parcurgerea unor etape:
a) culegerea şi examinarea informaţiilor precum şi a datelor referitoare la activitatea
întreprinderii;
b) efectuarea diagnozei activităţii întreprinderii pe baza relaţiei cauză-efect care
determină situaţia economică trecută şi prezentă;
_____________________________________________________________________ 128
c) prevederea măsurilor care trebuie adoptate pentru înlăturarea lipsurilor constatate şi
obţinerea în viitor a unor performanţe superioare.
Diagnosticarea trebuie să urmărească aspectele semnificative pozitive şi negative pe
domeniile principale ale activităţii întreprinderii: economico-financiar, managerial, calitatea
şi competitivitatea produselor, tehnic şi tehnologic.71 Criteriile de performanţă în funcţie de
care să se poată face aprecierea activităţii întreprinderii şi activităţii sistemului de
management se cuantifică cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potenţialul de
dezvoltare, perioada de recuperare a creanţelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaţia
stocurilor, productivitatea muncii, creşterea exportului.
În raport cu mărimea realizată a indicatorului, comparat cu standardul de
performanţă stabilit, trebuie făcută aprecierea situaţiei, declanşându-se acţiuni de îndreptare
când se constată situaţii negative. Evaluarea situaţiei interne a întreprinderii se face prin
compararea indicatorilor cu standardele de performanţă. Performanţele din trecut ale
întreprinderii sunt denumite şi performanţe istorice, precum şi indicatori care reflectă
performanţele altor întreprinderi din cadrul aceleiaşi industrii. Pe baza comparaţiei dintre
aceşti indicatori se poate evalua poziţia concurenţială a întreprinderii faţă de alte
întreprinderi, decalaje existente şi cauzele acestora, dinamica indicatorilor în timp în cadrul
întreprinderii, măsurile care se imping pentru înlăturarea decalajelor. Toate aceste
informaţii stau la baza formulării şi adoptării strategiei viitoare.
4.1.3 Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern al firmei
Diagnosticarea strategică (fig.4.1) este o componentă a metodelor manageriale care
permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor.
Este necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru
identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a
firmei.
Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de
dezechilibru, în scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii
măsurilor de remediere.
71 Constantin Bărbulescu- Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 177
_____________________________________________________________________ 129
Fig.4.1 Diagnosticarea strategică a firmei
Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi
utilizarea potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea. Diagnosticul intern
stă la baza gestiunii curente prin aportul său la reglarea acţiunilor zilnice, la elaborarea
planurilor de activităţi şi a previziunilor bugetare. Totodată, este un instrument în serviciul
controlului intern, deoarece permite urmărirea realizării performanţelor, raportarea
realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor şi stabilirea măsurilor de ameliorare a
funcţionării întreprinderii.
Se pune şi problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern
se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. Analiza externă
este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali, puterea publică,
acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia economico-
financiară a întreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia
economico-financiară a întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor sale şi a riscurilor pe
care şi le asumă angajând relaţii cu aceasta. Într-o economie concurenţială, firmele
Diagnosticarea poziţiei concurenţiale :
- OPORTUNITĂŢI - AMENINŢĂRI
Diagnosticarea mediului intern :
- PUNCTE TARI - PUNCTE SLABE
SISTEMUL DE VALORI AL FIRMEI
SOLUŢII
STRATEGIE
_____________________________________________________________________ 130
concurente sunt interesate în cunoaşterea situaţiei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector,
a punctelor slabe şi forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie şi fundamentarea
deciziilor privind portofoliul de produse şi activităţi.
Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică,
care constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi
pericolele ce provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau
obţinerii de noi avantaje concurenţiale.
4.1.4 Diagnosticarea strategică a mediului exterm. Evaluarea potenţialului extern
1. Piaţa firmei
Poziţia pe piaţă a firmei se poate prezenta calculând cota de piaţă raportată la totalul
vânzărilor pe piaţă. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi
servicii oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei întreprinderii
la variaţiile cererii şi ofertei. Gh. Băileşteanu desprinde următoarele concluzii „dacă pentru
specificul agentului economic, există o piaţă foarte mare şi într-o continua expansiune,
potenţial sunt create condiţiile pentru o dezvoltare profitabilă a acesteia, invers dacă piaţa
este mică în restrângere agentul econom se află într-un mediu concurenţial puternic unde
supravieţuirea este de conceput fără o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările ulterioare sunt
foarte dificile”.72
În situaţia în care firma are un segment de piaţă redus ar trebui să caute o nişă cu
produse de substituţie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar
permite dezvoltarea ulterioară. Aprecierile calitative deşi sunt aproximative, oferă
informaţii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunităţilor şi riscurilor la
care este supusă firma.
Metoda are la bază influenţa factorilor ce determină volumul pieţei:
Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E ) unde:
Pr – producţia reală estimată;
Np – numărul de producători;
Cm – capacitatea medie de producţie;
72 Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994; pag. 130
_____________________________________________________________________ 131
P – preţul mediu
Estimarea modificării numărului de producători este influenţată de:
- numărul actual al producătorilor;
- măsura în care producătorii actuali satisfac cererea;
- gradul de dispersie al producătorilor influenţează apariţia de noi producători dacă
aceştia sunt concurenţi într-o anume zonă geografică;
- represalii probabile contra noilor intrări;
- experienţa şi economia de scară ca bariere de intrare.
Estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de următorii factori:
- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creşterea capacităţii în salturi mari;
- tendinţa cererii.
Estimarea modificării preţului este influenţată de: salarii, preţul materiei prime, cursul de
schimb şi de alţi factori. Estimarea modificării importului şi exportului se face în funcţie de
politica vamală, contingentări de export/import, legislaţia naţională şi altele.
2. Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei
Analiza cifrei de afaceri porneşte de la segmentarea pieţei şi urmăreşte, evoluţia structurală
a cifrei de afaceri pe tipuri de clienţi. Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni
şi externi relevă o relativă stabilitate fapt ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, care se
pot constitui ca support pentru evoluţia viitoare a vânzărilor firmei. Criteriile care pot fi
avute în vedere pentru estimarea relaţiilor tradiţionale cu clienţii sunt:
- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali;
- indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au cumpărat în trecut produse
de la întreprindere şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă;
- indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada precedentă au
achiziţionat produse / servicii de la firmele concurente iar în prezent cumpără de la firma
diagnosticată.
_____________________________________________________________________ 132
3. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale
Analiza concurenţei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei,
investigaţiile urmărind următoarele aspecte:
- nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ;
- poziţia produselor concurente;
- notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ;
- ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de activitate pe baza cotei de piaţă
deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;
- estimarea poziţiei firmei având în vedere cota de piaţă deţinută raportată la principalii
concurenţi;
- produsele substituibile ale concurenţei ;
- puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul.
Concurenţa este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanţilor
la viaţa economică. Făcând posibil ca în societate să se producă numai ce şi cât este
necesar, cerut şi dorit de consumatori, la cele mai scăzute costuri posibile, concurenţa
asigură profiturile scontate de firme şi satisfacerea în cât mai mare măsură a nevoilor
consumatorilor. Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile
subiective ale agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Prin
acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participanţi la viaţa socială sunt
transformate în acţiuni necesare, conforme cu exigenţele şi raţionalitatea economiei de
piaţă. Sub presiunea concurenţei, subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă
costurile, obiectiv pentru atingerea căruia ei introduc noi tehnologii, perfecţionează
organizarea şi conducerea întreprinderii, îmbunătăţesc calitatea produselor.
4. Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă”
o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor
conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă
prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură resursele
necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.
5. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de
la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce
pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii.
_____________________________________________________________________ 133
Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de
vedere, respectiv segmente de piaţă. Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor
presupune parcurgerea succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei.
În cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”,
adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit
produs obţinut cu o anumită tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care
pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor
presupune parcurgerea a trei subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând
segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare în
segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.
6. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor
Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se
bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce
determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa
furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor, singura
deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care
cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul pieţei de desfacere. Aceasta înseamnă
că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere,
interpretând corespunzător tendinţele identificate. De exemplu, existenţa unei poziţii de
monopol, reprezintă un atu pentru producător şi o ameninţare pentru consumator.
_____________________________________________________________________ 134
4.1.5 Diagnosticarea strategică a mediului intern. Evaluarea
potenţialului intern
Evaluarea potenţialului firmei73 urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor
slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în
care aceasta este integrată.
Punctul forte, apreciat în context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect
funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia economică.
Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele
forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa. Analiza
presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui
atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din
domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă a firmei
analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori lider, în competiţia
economică din sectorul în care operează.
Punctual slab stabilit într-un context concurenţial reprezintă un atribut sau un
aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate,
în rapoturile sale cu cncurenţa. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei
analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au
generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor
reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Pentru evaluarea
potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză74: capacitatea
comercială a frmei, capacitatea financiară a firmei, capacitatea productivă, capacitatea
managerială a firmei.
Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui
domeniu sunt cele care se referă la cotele de piaţă, reputaţia firmei în sectorul său de
activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a serviciilor sau produselor oferite, eficienţa
politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a
serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de
distribuţie şi comercializare a serviciilor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a
ofertei, măsura în care ea ocupă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în
funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi de alţi factori.
73 Vasile Deac, Constantin Bâgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77 74 Deac Vasile, Bâgu Constantin – Strategia firmei,Editura Eficient, Bucureşti 2000, pag.78
_____________________________________________________________________ 135
Capacitatea financiară a firmei. În acest domeniu se vor urmări: disponibilitatea
capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt,
capacitatea de autofinanţare.
Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată spre:
echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie
existente în diferite verigi de fabricaţie, calificarea forţei de muncă, gradul de mecanizare şi
automatizare a producţiei.
Capacitatea managerială a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui
domeniu al analizei sunt: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei,
capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management
adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional.
Procesul de diagnosticare se va orienta spre forţele şi slăbiciunile majore, care
exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii şi a performanţelor sale
economice. În acelaşi timp nu trebuie să fie neglijate forţele şi slăbiciunile minore, care îşi
pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate.
Pentru diagnosticarea potenţialului societăţii se recomandă folosirea matricei de evaluare
a factorilor interni.
Tabel 4.6
Domenii de analiză strategică şi factori interni
iK iN iK x iN
1. Capacitatea comercială a firmei 1,00
Calitatea produselor oferite
Cota de piaţă
Imaginea firmei
Politica de preţ
Promovarea produselor
2. Capacitatea financiară a firmei 1,00
Rentabilitatea
Fluxul de numerar
Gradul de îndatorare
Echilibrul financiar
Gradul de autofinanţare
_____________________________________________________________________ 136
3. Capacitatea productivă a întreprinderii 1,00
Tehnologiile folosite
Mărimea capacităţilor de producţie
Gradul de folosire a capacităţilor de producţie
Gradul de calificare a muncii
Organizarea activităţii de perfecţionare
4. Capacitatea managerială 1,00
Organizarea structurală
Metode de organizare procesuală
Sistemul decizional
Sistemul informaţional
Capacitate de motivare
Matricea de evaluare a factorilor interni
Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă
folosirea “matricei de evaluare a factorilor interni” MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor
de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) şi a
unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru
domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi,
respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi
prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul
abordat. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte
“puterea globală internă a firmei” PGIF pe domenii de analiză strategică: capacitatea
comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială sau pe
funcţiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de resurse umane,
financiar contabile şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaţia
PGIF= i
n
ii NK∑
=1
, cu condiţia ca 11
=∑=
n
iiK
În funcţie de nivelul puterii globale interne a firmei. se evaluează potenţialul acesteia sub
raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni, precum şi pe
ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:
_____________________________________________________________________ 137
Tabel 4.7
PGIF Potenţialul firmei 1. între 1 şi 2 Scăzut
a. între 1 şi 1,5 Foarte mic b. între 1,5 şi 2 Mic 2. între 2 şi 3 Mediu
a. între 2 şi 2,5 Spre mic b. între 2,5 şi 3 Spre mare 3. între 3 şi 4 Ridicat
a. între 3 şi 3,5 Foarte mare b. între 3 şi 4 Foarte mare
Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în
care operează firma, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,
factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia. Este
prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiză
strategică şi pe ansamblul acestora.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a
acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia
concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În
acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, în cadrul căreia, pe
baza unor coeficienţi de importanţă Ki şi a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se
analizează “puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei - puncte forte şi
slabe - şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru
caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru
elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta. Astfel, în cazul în care
firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de
exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o piaţă nouă, să opereze într-o
nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin compararea
oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului respectiv. Prin aceasta se
evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită
alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.
_____________________________________________________________________ 138
4.2 Etapele diagnosticării şi domeniile de diagnosticare
4.2.1 Etapele şi fazele analizei - diagnostic
Metodologia cuprinde ansamblul etapelor şi al fazelor, precum şi al tehnicilor şi
instrumentelor folosite în elaborarea studiilor de analiză – diagnostic.
Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele :
1. Pregătirea analizei - diagnostic
2. Investigaţia şi analiza
3. Postdiagnosticul
1. Pregătirea analizei – diagnostic
Pregătirea analizei – diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme
organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă se
întreprind următoarele acţiuni:
-se delimitează aria studiului;
-se constituie colectivul de diagnosticare în funcţie de aria studiului;
-se stabilesc datele de referinţă;
-se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor;
-se aleg întreprinderile din ţară şi străinătate folosite ca bază de comparaţie ;
-se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de
încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiului.
În cadrul acestei etape o problemă importantă se referă la constituirea colectivului de
diagnosticare. Studiile de diagnosticare şi îndeosebi cele care vizează activitatea de
ansamblu a organizaţiei se elaborează în echipă, datorită caracterului multidisciplinar al
acestora. Analiza – diagnostic abordează probleme din domeniul economic, tehnic, juridic,
al sociologiei, al managementului.
Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialişti din organizaţie, numai cu
specialişti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participând alături de specialişti din
firmă şi specialişti din afara acesteia.
Rezultate bune se obţin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se îmbină
cunoaşterea în detaliu a activităţii de către specialişti din organizaţie cu obiectivitatea şi
experienţa specialiştilor din afara organizaţiei în elaborarea unor astfel de studii. De altfel,
_____________________________________________________________________ 139
în practica mondială se realizează studii de diagnosticare cu participarea consultanţilor în
management din afara organizaţiilor diagnosticate. O altă problemă metodologică
importantă în cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referinţă pentru stabilirea
punctelor slabe şi a punctelor forte ale activităţii în diferite domenii. Atunci când medicul
pune un anumit diagnostic, are în vedere o stare normală a organismului dată de o anumită
temperatură, tensiune, capacitate de efort reacţii psiho-motorii. În determinarea bolilor
organismului se serveşte de aceste elemente. Se pune întrebarea: în diagnosticul activităţii
organizaţiei, care sunt elementele de referinţă necesare elaborării unui studiu de diagnoză
generală sunt următoarele :
a) Situaţia economică generală a organizaţiei reflectată prin nivelul unor indicatori şi
indici de mare sinteză – profitul, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti, randamentul
activelor totale, rata rentabilităţii calculată în funcţie de cifra de afaceri.
b) Situaţia înregistrată în domeniile de bază ale firmei – financiar, comercial, al producţiei,
al factorului uman, al cercetării - dezvoltării şi managerial – reflectată în nivelul unor
indicatori specifici fiecărui domeniu, cum sunt: stocurile normate şi supranormative de
materii prime şi produse finite, număr de produse şi tehnologii noi şi îmbunătăţite,
coeficientul mediu de calificare, ritmicităţii producţiei şi valoarea rebuturilor, normele de
consum, de materiale şi de timp, de produse, număr de propuneri privind invenţiile şi
inovaţiile (din care propuneri aplicate), câştigul mediu lunar al salariaţilor. Totodată, se
investighează nivelul de dezvoltare al managementului, apreciat prin raţionalizarea
structurii organizatorice a sistemului informaţional, a deciziilor adoptate, prin folosirea
unor sisteme, tehnici şi instrumente ştiinţifice de management.
c) Realizările firmei în comparaţie cu rezultatele obţinute de competitori din ţară şi
străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor faţă de alte firme şi a cauzelor care o
generează.
d) Situaţia mediului ambiant extern al firmei în domeniile economic, tehnic şi tehnologic,
managerial, demografic şi socio-cultural, politic, ecologic şi a capacităţii de adaptare a
firmei la cerinţele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei, servesc la
identificarea oportunităţilor şi pericolelor care favorizează sau ameninţă dezvoltarea firmei.
_____________________________________________________________________ 140
e) Tendinţele prevăzute în domeniile de bază ale firmei. Analiza – diagnostic, în primul
rând, este concepută ca un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte descoperirea
punctelor slabe şi a punctelor forte ale organizaţiei pe baza rezultatelor obţinute în perioada
precedentă. Dar acest demers este insuficient având în vedere mediul deosebit de dinamic
în care îşi desfăşoară activitatea. Desigur că viitorul, în special pe perioade scurte, se
edifică pe prezent şi trecut, iar eliminarea punctelor slabe şi valorificare punctelor forte
privite prin prisma trecutului poate să asigure succesul firmei.
Dar, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite puncte forte ale organizaţiei pot
deveni puncte slabe. De exemplu, într-o anumită etapă de dezvoltare, structura profesională
şi calificarea forţei de muncă pot constitui un punct forte, având în vedere tehnologiile
existente în acea etapă, dar pentru o perioadă mai îndelungată, în condiţiile unor noi
tehnologii, acest punct forte se poate transforma într-un punct slab.
În consecinţă, se impune urmărirea conexiunilor dintre diagnoză şi prognoză.
Diagnoza reprezintă o bază pentru prognoză, dar, totodată, este necesară ca pe baza
rezultatelor prognozei să se reconsidere diagnoza elaboratã iniţial. Această abordare poate
să asigure succesul firmei atât în viitorul apropiat, cât şi în perspectivă mai îndepărtată.
2. Investigaţia şi analiza
În cadrul acestei etape a analizei - diagnostic se culeg şi se sistematizează datele
referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele, se identifică
simptomele semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, se stabileşte puterea internă a
firmei, se identifică oportunităţile şi pericolele acesteia şi se elaborează recomandările de
valorificare a atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare a punctelor slabe şi a pericolelor.
Această etapă conţine următoarele faze:
♦ culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor;
♦ evidenţierea simptomelor semnificative ;
♦ identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a cauzelor
care le generează ;
♦ stabilirea puterii interne globale a firmei ;
♦ identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora;
♦ elaborarea recomandărilor .
_____________________________________________________________________ 141
3. Postdiagnosticul
În această etapă se întreprind următoarele acţiuni mai importante :
-difuzarea studiului elaborat către organele conducerii participative, către conducerea de
vârf individuală şi compartimentele vizate în studiu de analiza diagnostic;
-discutarea şi definitivarea studiului;
-stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri preconizate;
-întocmirea programului de aplicare a măsurilor preconizate, cu precizarea termenelor şi a
responsabilităţilor;
-aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de către
organul investit cu competenţa decizională.
Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici şi instrumente
adecvate, pe lângă cele prezentate în cadrul etapelor diagnosticării.
4.3 Metode şi instrumente utilizate în diagnosticare
Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice necesare realizării
obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor implică operarea cu o
serie de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe. Cele mai uzuale metode
utilizate în diagnosticarea firmei sunt: 75
1. Gruparea
Presupune împărţirea activităţii firmei (entităţii) cercetate în grupe relativ omogene
în funcţie de o anumită caracteristică de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare
depinde de scopul analizei şi de specificul fenomenului cercetat.
2. Comparaţia
Pentru ca rezultatele acestei metode să fie viabile este necesar ca datele să aibă un
conţinut omogen, să fie exprimate într-un etalon comparabil şi să respecte principiul
permanenţei metodelor de calcul. Totodată, interpretarea corectă a rezultatelor acestor
comparaţii necesită o bună cunoaştere a mediului economic şi financiar. Comparaţia a fost
75 Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994; pag. 129
_____________________________________________________________________ 142
utilizată ca metodă de studiu în cadrul diagnosticului comercial, pentru comparaţia între
firme concurente şi s-a bazat pe :
- investigarea comparativă a componentelor de cost ;
- investigarea informaţiilor financiare publicate de concurent ;
- investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clienţilor, distribuitorilor
Aceasta face posibilă cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale concurenţilor şi permite
fundamentarea programului de acţiune în mediul concurenţial dat.
3. Metoda grilelor de evaluare
Este metoda de bază utilizată în cadrul diagnosticului global al întreprinderii şi permite
tratarea unitară a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are avantajul că
permite cuantificarea atât a fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă dar şi a
celor ce au o exprimare calitativă prin calificative.
4. Metoda ratelor
Rata este un raport între două mărimi coerente cu o valoare informaţională şi operaţională
mai mare decât a celor doi indicatori analizaţi separat. Metoda ratelor pune la dispoziţie
instrumentul operaţional pentru o mai complexă evaluare a forţelor şi disfuncţionalităţilor
unei firme, a performanţelor unei activităţi.76
După conţinutul lor ratele pot fi :
- de structură ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante);
- de gestiune ( de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului – clienţi);
- de rentabilitate (economică, financiară ).
5. Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor economice din mediul intern şi
extern întreprinderii sub patru aspecte :
• puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele întreprinderii ;
• puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile întreprinderii, deficienţele în
activitatea întreprinderii ;
• oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor de valorificare a
potenţialului întreprinderii ;
• riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenţează negativ.
Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la
maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.
76 Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, FIMAN, Editura Expert, Bucureşti, 1998; pag. 94
_____________________________________________________________________ 143
Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe utilizarea singulară
a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dacă pentru un anumit tip de diagnostic
este prioritară o anumită metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de
investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii.
Instrumente utilizate în diagnosticul firmei
Metodele de cercetare şi analiză a fenomenelor şi proceselor economice au un
instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt77:
1. Cronogramele – care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluţia în timp a unor
variabile ( pe axa ox se înregistrează timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ).
2. Diagrama (Diagnostigrama) – se prezintă sub mai multe forme :
- diagrama cu două variabile : de exemplu diagrama evoluţiei cererii şi a ofertei în funcţie
de preţ ;
- diagrama sectorială, care este folosită în analizele de tip structural şi stă la baza unor
judecăţi de valoare cu caracter global. În practica economică apar dificultăţi de interpretare
a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un număr prea mare de componente.
3. Diagrama cu bare
Prezintă avantajul că permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor
fenomene precum şi asupra unor aspecte de ordin structural.
4. Diagrama cu bare asociate
Diagrama cu bare asociate poate constitui o bază de fundamentare a concluziilor pentru
diagnosticul diverselor funcţii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial,
diagrama CA pe produse şi a marjelor aferente indică faptul că produsul C este cel mai
avantajos pentru firmă, având cea mai mare capacitate de a degaja marje.
5. Chestionarul şi interviul
Chestionarul este un instrument util în investigaţii, pentru pregătirea lui necesitând
consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoaşte punctele cheie ale preocupărilor actuale
şi de perspectivă ale acestora.78
Principalele cerinţe pe care trebuie să le satisfacă chestionarul sunt :
- să fie redactat într-un limbaj simplu ;
- întrebările să fie clare şi redate într-o ordine logică ;
77 Deaconu A., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000, pag. 82 78 Moşteanu T., Purcărea T., Concurenţa - Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, Bucureşti, 1999; pag. 124
_____________________________________________________________________ 144
- conţinutul acestuia trebuie să concorde cu nevoile de informaţii ale diferitelor tipuri de
diagnostic (funcţional, global, mediu extern ).
Interviul este o discuţie deschisă care încearcă să lărgească câmpul de informaţii
necesare pentru realizarea unui diagnostic. În măsura în care este bine pregătit , interviul
permite evaluatorilor obţinerea unor informaţii fine, de nuanţă.
4.4 Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe şi a
cauzelor care le generează
4.4.1 Analiza SWOT
Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de
analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor
interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele
competiţionale din mediul industrial. Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea
firească a misiunii organizaţiei, iar enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă
un fundament important al creării strategiei.
Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare
domeniu de care depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:
“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici
nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze,
pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate
afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital),
există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele
trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru
a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de
productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru
impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale
afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi
atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit,
care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.”
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
_____________________________________________________________________ 145
Oportunităţile mediului. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă
schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea
de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu
profită de ele, acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi
depăşească obiectivele.
Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul
organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care
sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească
poziţia sa competitivă.
Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:
• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?
• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?
Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi
macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate
al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de
viaţă, evenimente locale.
Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice,
ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului
concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea
lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de
pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în
raport cu cele curente.
Ameninţările mediului. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse,
schimbarea preferinţelor şi gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a
condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.
Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a
acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca
o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei
financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă. O ameninţare include o situaţie
nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminentă în mediul unei organizaţii care prejudiciază
sau poate prejudicia ori ameninţă abilitatea organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o
constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaţiei. Pentru
identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole
_____________________________________________________________________ 146
ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi competitori, care sunt
specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe; dacă
schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de
numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios
afacerea.
Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite
managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al
organizaţie79i. Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind
de concurenţa din mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este
orientat de o serie de forţe specifice, anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe
competiţionale:
1. Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii
preţului, calităţii sau serviciilor.
2. Concurenţa cu produsele similare – existenţa unor produse de substituţie stabileşte
limite pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.
3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii – marii cumpărători au putere de
negociere mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce
marii furnizori au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.
4. Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile,
scăzând profitabilitatea.
În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare strategică
care are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în situaţia în
care mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul. Forţa
reacţiilor competitorilor este afectată de următorii factori:
1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea
firmelor rivale.
2. Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.
3. Competiţia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau
există alţi factori care pot determina scăderea preţurilor.
4. Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai
puţin diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.
79 Olivier Meier, Diagnostic stratégique- evaluer la compétitivité de l’entreprise, Ed. Dunod, Paris, 2006, pag 164
_____________________________________________________________________ 147
Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu
industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi
întrebuinţare (produse de substituţie).
Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor este
resimţit în mai multe moduri. În primul rând, produsele substitute creează un plafon peste
care preţurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenţialul al industriei. Pe de altă
parte, în condiţiile existenţei produselor de substituţie, vânzătorii trebuie să asigure
creşterea calităţii sau scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor,
riscând astfel să determine scăderea profitului. Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra
forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde de importanţa produsului în procesul de
producţie al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă o parte
semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o influenţă directă asupra
calităţii produsului final, creşte puterea de negociere a furnizorului. Gradul în care
furnizorul se foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de structura
industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai
multă putere dacă:
· Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât
industria căreia i se furnizează.
· Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe
furnizorul.
· Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă
industrie.
· Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.
· Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea
cumpărătorului.
La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot
influenţa pe furnizori, mai ales dacă:
· Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în
cantităţi mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.
· Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.
· Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi
furnizori, fără a avea pierderi majore.
_____________________________________________________________________ 148
· Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ
mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă
ameninţarea noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi
de obicei cu resurse semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se
adresează firmele deja existente.
Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi
factori: uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente
faţă de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi
ameninţările; odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a
ceea ce vor să facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea
avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în
raport cu principalii concurenţi.
Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai
competitiva decât celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul
distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are,
care sunt superioare competiţiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le
are organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte
performanţa. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii
săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu
concurenţa. Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:
• Ce avantaje deţine firma analizată?
• Ce merge bine în firma analizată?
• La ce resurse importante are acces firma analizată?
• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a
acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes
din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă
(specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori
de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.
_____________________________________________________________________ 149
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări. Punctele forte, în general, sunt
principalele atuuri interne ale firmei care generează simptomele pozitive, iar punctele slabe
sunt principalele deficienţe interne care generează simptomele negative. Aşadar, punctele
slabe şi punctele forte sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care
generează simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate şi de unele
cauze externe firmei, pe care le numim pericole şi oportunităţi înregistrate în perioada
analizată.
Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei
care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau
punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia. Cele mai
periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente cheie de succes
specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt prezentate sub
denumirea de vulnerabilităţi cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:
• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• Ce trebuie să evite firma analizată?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a
vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele
de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în
viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.
În identificarea punctelor forte şi slabe80 ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o
serie de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi
implementate pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine.
Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale
organizaţiei îl reprezintă analiza resurselor interne.
În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a
patru faze:
80 Alain Desreumaux, Xavier Lecoq, Vanessa Warnier, Stratégie, Ed. Pearson Education France,2004, pag.60
_____________________________________________________________________ 150
1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în
următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor
de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte
slabe care trebuie depăşite.
4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să
prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele
anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va
înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. În această analiză
comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii
strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în
analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de
aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie
de resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la
adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele
sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o
ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în
pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în
care este rezolvată.
_____________________________________________________________________ 151
Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte şi slabe şi,
implicit, simptomele semnificative, se recomandă efectuarea unei analize de tip – efect,
care reprezintă în fapt esenţa metodei diagnosticării.
În vederea efectuării unei analize sistematice şi detaliate punctele forte, slabe şi
cauzele lor se stabilesc pe cele şase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt
determinate de o mulţime de cauze primare, intermediare şi finale din domeniul financiar,
al producţiei, comercial, al resurselor umane, al cercetării – dezvoltării şi managerial, care
se regăsesc în relaţii de interdependenţă. În consecinţă, stabilirea lanţului cauzal care le
generează impune efectuarea unei analize în cascadă, folosind instrumentul intitulat
„Arborele conexiunilor cauză–efect”.
SINTEZA PUNCTELOR FORTE Tabel 4.8
PUNCTE FORTE
TERMEN DE
COMPARAŢIE
CAUZE
EFECTE
Creşterea productivităţii muncii
Niveluri realizate 2004, 2005
Accentul pus pe latura calitativă a proceselor de muncă
Premise favorabile pentru diminuarea costurilor
Înregistrarea unui grad scăzut de îndatorare
Nivelul considerat normal al acestui indicator
Reducerea datoriilor ca urmare a reducerii volumului creditelor
Înregistrarea unor cheltuieli scăzute
Creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor
Nivelul realizat în anii precedenţi
Creşterea stocurilor într-un ritm mult mai mic decât creşterea cifrei de afaceri
Reducerea cheltuielilor de stocare
Calitatea bună a produselor, ce le face competitive pe piaţa
Cerinţele economiei de piaţă
• Realizarea de investiţii în tehnologie şi utilaje
• Managementul cu parametri calitativi corespunzători
• Interesul manifestat de acţionari
• Îmbunătăţirea imaginii comerciale a firmei pe piaţa internă şi externă
• Posibilitatea de penetrare şi pe alte pieţe externe
Lichiditate patrimonială în limite normale
Nivel considerat corespunzător pentru o întreprindere:>1sau> 100%
Evoluţii pozitive înregistrate de unii indicatori economici
Asigurarea capacităţii de plată a firmei
Interes major al managementului firmei pentru reabilitarea managerială a acestuia
Cerinţele şi exigenţei economiei de piaţă
Dinamica descendentă a unor indicatori economico-financiari în ultimii 3 ani
• Îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţa internă şi externă • Crearea de condiţii favorizante pentru creşterea cotei de piaţă
_____________________________________________________________________ 152
SINTEZA PUNCTELOR SLABE Tabel 4.9
4.4.2 Elaborarea recomandărilor
Recomandările privind activitatea internă a firmei vizează cauzele finale, întrucât
acestea, printr-o influenţă în lanţ, generează punctele forte şi slabe şi, implicit, simptomele
semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre fructificarea
şi eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar să se
aprecieze eforturile antrenate şi efectele rezultate, adică eficienţa propunerii respective.
Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le generează stau la baza formulării unor
recomandări prin care se asigură o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi
manageriale a întreprinderii.81
Recomandările de natură managerială urmăresc:
1. Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, ţinând cont de:
• situaţia actuală a managementului societăţii
• starea economico-financiară
• legăturile dintre componentele sistemului de management (metodologică,
decizională, informaţională şi organizatorică)
81 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, pag.44
PUNCTE
SLABE
TERMEN DE
COMPARAŢIE CAUZE EFECTE
Înregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilităţii
• Nivelul previzionat • Situaţia de normalitate
pentru asemenea indicatori
• Obţinerea unor valori mici ale profitului
• Influenţe contextuale nefavorabile
• Inflaţia
Cerinţe ridicate
Grad redus de informatizare a proceselor de muncă
Nivelul realizat de alte firme româneşti şi străine
Interesul mai scăzut acordat acestui domeniu
Diminuarea posibilităţilor de adaptare a deciziilor în timp real
Gradul de uzură fizică ridicat pentru o serie de grupe de utilaje
Realizările unor firme similare
Exploatarea intensivă a utilajelor
Creşterea consumurilor energetice
_____________________________________________________________________ 153
• proiecţia strategică pe următorii 5 ani
2. Elaborarea strategiei globale prin analiza informaţiilor oferite de:
• studiul de diagnosticare
• analiza SWOT
• tendinţele şi caracteristicile pieţei
3. Reproiectarea decizională:
• îmbunătăţirea calităţii decizionale adoptate
• remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice
4. Reproiectarea sistemului informaţional:
• atenuarea şi eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în
sistemul informaţional
• îmbunătăţirea componentelor informaţionale
5. Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfecţionare
şi specializare postuniversitară a managerilor cu studii superioare. Una din
condiţiile obţinerii de performanţe şi implicarea fiecărui component al întreprinderii
în realizarea obiectivelor este formarea unei culturi manageriale şi economice la
nivelul managerilor şi executanţilor.
Recomandările de natură economică urmăresc:
1. Îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei
2. Retehnologizarea societăţii, prin modernizarea echipamentelor de
producţie existente, îmbunătăţirea performanţelor tehnologice
3. Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie prin
îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei
Recomandările analizei – diagnostic reprezintă, de fapt, opţiuni strategice şi tactice
care ajută firma să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de
dinamic.
Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.
Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei.