+ All Categories
Home > Documents > Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

Date post: 08-Aug-2015
Category:
Upload: cucu-gabriel-cristian
View: 511 times
Download: 7 times
Share this document with a friend
37
_____________________________________________________________________ 117 DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI 4.1 Diagnosticarea şi rolul său în managementul întreprinderii Esenţa aplicării diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor. Prin diagnosticare se urmăreşte investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific Esenţa aplicării diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.
Transcript
Page 1: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 117

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

4.1 Diagnosticarea şi rolul său în managementul întreprinderii

Esenţa aplicării diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi

examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea

diagnosticului depinde tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de

disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele

respective. Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de

diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa

indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta

complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.

Prin diagnosticare se urmăreşte investigarea firmei şi a componentelor sale

procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific Esenţa aplicării

diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte

şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde

tocmai de măsură în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte

pozitive şi, ulterior, de corelare a recomandărilor cu cauzele respective. Specific metodei

diagnosticării este şi caracterul său participativ. Realizarea de diagnostice de către echipe

corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni

toate informaţiile semnificative şi, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,

corespunzător multidimensionalităţii lor.

Page 2: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 118

4.1.1 Analiza-diagnostic - definire şi tipologie

Toate definiţiile referitoare la termenul de diagnostic converg către aceleaşi

elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea

unor recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.

„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii

unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă

în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea

cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de

dezvoltare”(Ovidiu Nicolescu)

Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza

postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare

a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate

pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi;

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un

studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a

potenţialului de viabilitate economică şi managerială;

multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de

diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,

economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentată

atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple –

economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de

acestea;

abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de

„soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte

economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale . Ea se efectuează în vederea

identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne şi externe a firmei ,

precum şi a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandărilor de

valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Page 3: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 119

Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze

punctele forte şi punctele slabe interne şi externe pornind de la simptoamele semnificative,

să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea

punctelor forte şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

� Tipologia studiilor de diagnosticare

Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative

fiind : sfera de cuprindere, poziţia elaboratorilor şi obiectivele urmărite.

După sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general,

diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate.

Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura

şi funcţionarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de

măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă,

diagnosticarea generală se face când organizaţia se confruntă cu probleme foarte dificile

sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată, acest tip de

analiză – diagnostic, se impune cu ocazia elaborării strategiei şi planului firmei.

Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei.

Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative:

financiar, comercial, producţie, factorul uman, cercetare - dezvoltare şi managerial. Acest

tip de analiză – diagnostic se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit

domeniu de activitate .

Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemã majoră, cum ar fi : calitatea

produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.

După poziţia elaboratorilor, avem :

- autodiagnosticare – este realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei

investigate ;

- prezintă un grad superior de fundamentare a punctelor forte,

slabe şi a recomandărilor ;

- prezintă subiectivism ridicat în abordarea problemelor

specifice diagnosticării.

- diagnosticarea propriu-zisă – se realizează de specialişti din afara firmei

investigate ;

- grad ridicat de obiectivitate ;

Page 4: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 120

- fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe

şi a recomandărilor.

- diagnosticarea mixtă – este realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti

din interiorul şi din afara firmei investigate ;

- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse

investigaţiei ;

- calitatea deosebită a studiului de diagnosticare.

După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sănătate,

diagnostic de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate

obţinute de firmă în trecut. În acest tip de diagnostic se compară rezultatele obţinute la un

moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele obţinute

evidenţiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în

timp.

Diagnosticul de vitalitate evidenţiazã potenţialul; organizaţiei de a face faţă unor

cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăţi mari

înregistrate în perioada anterioară.

Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca microsistem,

parte din macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de diagnostic se analizează atât

legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legãturile firmei cu mediul extern,

adicã legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media.

Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea

de informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de

diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

� Metodologia diagnosticării

Pentru a fi relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme trebuie condusă

dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza raţională cu intuiţia.

Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce acoperă în mod

coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a

activităţii întreprinderii:

1. documentarea preliminară;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;

Page 5: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 121

4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;

5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;

6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de

viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminară

Această etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:

a. Succintă prezentare a firmei;

b.Culegerea şi sistematizarea datelor.

a. Succintă prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de

înfiinţare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare,

producţie şi vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare;

principalii furnizori şi clienţi

b. Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor şi

informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o

analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale

întreprinderii: financiar, comercial, producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare,

managerial.

Etapa 2 – Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapă de mare importanţă şi complexitate în economia diagnosticării, dat fiind faptul

că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor

forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Într-o primă fază se realizează

analiza viabilităţii economice şi manageriale după cum urmează.

Analiza viabilităţii economice necesită „atacarea” unor probleme majore,

referitoare la: analiza poziţiei concurenţiale a firmei; analiza potenţialului intern al acesteia

(potenţialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producţie; analiza rentabilităţii;

analiza patrimonială.

Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza fiecărei componente a

sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul

informaţional, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, două categorii de aspecte:

- numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. În

Page 6: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 122

acest sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele

manageriale utilizate la nivelul întregii firme (managementul prin obiective, managementul

prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii);

metodele şi tehnicile utilizate de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea,

delegarea, şedinţa, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode şi

tehnici, în special de natură economică, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflow-

ul, analiza productivităţii).

- elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei

componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. În mod firesc, analiza se bazează pe informaţiile

furnizate de etapa precedentă (Documentarea preliminară) şi vizează cu prioritate: analiza

competenţei managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;

analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei la funcţiile managementului şi

funcţiunile firmei; analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe)

de raţionalitate; analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs”

deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea şi adoptarea

deciziilor.

Analiza subsistemului informaţional. Principalele „zone” ale analizei se referă la:

� analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului

informaţional:

- informaţii (analiză tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor);

- fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice);

- proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de

informatizare);

- mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de

informatizare a proceselor de execuţie şi management);

� analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al

conţinutului, frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;

� analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le

generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor

informaţionale);

� analiza prin prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a

sistemului informaţional.

Page 7: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 123

Analiza subsistemului organizatoric. Ultima componentă managerială supusă analizei o

reprezintă sistemul organizatoric abordat ca organizare formală şi organizare informală.

Cele mai importante domenii ale analizei se referă la: analiza principalelor componente

procesuale şi a contribuţiei acestora la susţinerea realizării obiectivelor; analiza prin prisma

unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric; analiza încadrării cu

personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor

caracteristici constructive şi funcţionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul

cărora se reflectă concepţia şi conţinutul acestei componente manageriale; analiza corelaţiei

dintre organizarea formală şi organizarea informală.

Etapa 3 – Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, iar succesul său este

condiţionat de modul în care sunt soluţionate două aspecte majore: precizarea termenelor de

referinţă şi stabilirea relaţiilor cauză-efect în procesul completării tabelului.

Analiza disfuncţionalităţilor Tabel 4.1

Disfuncţionalităţi Termen de

comparaţie

Cauze Efecte Observaţii

1. În domeniul economico-financiar

2. În domeniul managerial

3. În domeniul producţiei

4. În domeniul cercetării –dezvoltării

5. În domeniul commercial

6. În domeniul resurselor umane

Orice aspect considerat poate fi analizat în funcţie de o multitudine de termene de referinţă,

dintre care, mai importante sunt: realizările unei perioade anterioare, performanţele

concurenţei, realizările pe plan mondial, cerinţele şi principiile managementului şi altor

ştiinţe în domeniul respectiv, tendinţele previzionate pentru perioada următoare.

Etapa 4 – Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) şi a cauzelor care le generează se desfăşoară

în mod similar etapei precedente. Este, însă, necesar ca şi acestei secvenţe a diagnosticării

să i se acorde atenţia cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât şi

Page 8: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 124

cauzele care le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă,

dinamismului şi creativităţii personalului şi pot fi valorificate mult mai operativ în creşterea

eficienţei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uşor, mai puţin costisitor şi mai

eficient să dezvolţi un punct forte al firmei, în loc să elimini o disfuncţionalitate.

Etapa 5 – Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile

şi vulnerabilităţile (ameninţările şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional,

permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum

urmează:

- modelul ALTMAN70, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi.

Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:

- gradul de flexibiltate al firmei

(X1 = capital circulant/total active)

- posibilitatea finanţării activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit/total active)

- capacitatea firmei de a obţine profit

(X3 = porfit brut/total active)

- gradul de îndatorare

(X4 = valorarea acţiunilor/datorii)

- randamentul activelor

(X5 = cifra de afaceri/total active)

Fiecare dintre aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut,

astfel: X1 – 1,20; X2 – 1,40; X3 – 3,30; X4 – 0,60; X5 – 1,05

Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5

Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:

Z < 1,8 → firma este ameninţată puternic cu falimentul;

1,8 < Z < 3 → firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele” deficitare

şi intervine;

Z > 3 → este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

70 Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie şi aplicaţii, Ed. Tehnică, Bucureşti 2001, pag. 222

Page 9: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 125

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bază punctele

forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse

în urma:

� diagnosticării interne;

� diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează firma.

Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea

acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe

amplificarea potenţialului de viabilitate.

Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi

ale componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la elaborarea

(construcţia) unor matrici de evaluare de genul :

Matricea de evaluare

Tabelul 4.2

Punct forte (punct slab)

Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei

(cercetaredezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă) cât şi

pentru „zona” managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate în

cadrul acestor funcţiuni.

Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul

managerial, comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu

ajutorul unei matrici finale de forma :

Matricea de evaluare a potenţialului intern

Tabel 4.3

Nr.crt Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de importanţă

Punctaj obţinut

1 Managerial 2 Resurse umane … 6 Financiar Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea :

Page 10: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 126

Matricea de evaluare a potenţialului extern Tabel 4.4

Nr.crt Oportunităţi sau ameninţări

Nivel de evaluare Coeficient de importanţă

Punctaj obţinut

În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi managerială

internă şi externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între 1 şi 4 puncte). Concomitent,

funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite „clase” de viabilitate:

- foarte scăzut (1-1,6);- scăzut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);

- foarte ridicat (3,4-4).

Etapa 6 – Formularea recomandărilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizează material informaţional necesar pentru elaborarea

principalelor recomandări de restructurare şi dezvoltare, cu influenţă nemijlocită asupra

eficacităţii şi eficienţei societăţii comerciale. Este necesar ca recomandările – care nu au un

caracter decizional – să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte,

urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe şi generalizarea

acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie

inserate într-un tabel de forma următoare :

Recomandări

Tabel 4.5

Nr.crt Recomandări Cauze avute în vedere Resurse suplimentare necesare

Efecte

1. Privind cauzele disfuncţionalităţilor

2. Prinvind cauzele punctelor forte

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea

având o anumită importanţă în revitalizarea sa.

� În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor

sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje,

instalaţii cu grad de uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv a

echipamentelor de producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut;

reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcţie de modificările intervenite în structura

Page 11: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 127

producţiei; îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producţie

(întreţinere-reparaţii) în sensul depistării celei mai bune variante (realizate din interior sau

angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizării de utilităţi, din

perspectiva eficienţei şi a promptitudinii asigurării acestora.

� În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre:

îmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea

calităţii produselor şi serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; găsirea

unor parteneri viabili pentru cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea

ori specializarea producţiei; înfiinţarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare,

producătoare ori prestatoare de servicii.

� În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau

segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste

necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei;

consolidarea relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).

� În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunătăţirea parametrilor de

performanţă ai firmei; reducerea relativă a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor

indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea

perioadei de recuperarea a creanţelor şi de plată a datoriilor.

� În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste;

remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale

majore.

4.1.2 Necesitatea diagnosticării activităţii întreprinderii

Diagnosticarea prefaţează orice demers managerial, global sau parţial. Urmărind

realizarea unei performanţe economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de

indicatori care să permită diagnosticarea acesteia. Diagnosticarea performanţei

organizaţionale necesită parcurgerea unor etape:

a) culegerea şi examinarea informaţiilor precum şi a datelor referitoare la activitatea

întreprinderii;

b) efectuarea diagnozei activităţii întreprinderii pe baza relaţiei cauză-efect care

determină situaţia economică trecută şi prezentă;

Page 12: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 128

c) prevederea măsurilor care trebuie adoptate pentru înlăturarea lipsurilor constatate şi

obţinerea în viitor a unor performanţe superioare.

Diagnosticarea trebuie să urmărească aspectele semnificative pozitive şi negative pe

domeniile principale ale activităţii întreprinderii: economico-financiar, managerial, calitatea

şi competitivitatea produselor, tehnic şi tehnologic.71 Criteriile de performanţă în funcţie de

care să se poată face aprecierea activităţii întreprinderii şi activităţii sistemului de

management se cuantifică cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potenţialul de

dezvoltare, perioada de recuperare a creanţelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaţia

stocurilor, productivitatea muncii, creşterea exportului.

În raport cu mărimea realizată a indicatorului, comparat cu standardul de

performanţă stabilit, trebuie făcută aprecierea situaţiei, declanşându-se acţiuni de îndreptare

când se constată situaţii negative. Evaluarea situaţiei interne a întreprinderii se face prin

compararea indicatorilor cu standardele de performanţă. Performanţele din trecut ale

întreprinderii sunt denumite şi performanţe istorice, precum şi indicatori care reflectă

performanţele altor întreprinderi din cadrul aceleiaşi industrii. Pe baza comparaţiei dintre

aceşti indicatori se poate evalua poziţia concurenţială a întreprinderii faţă de alte

întreprinderi, decalaje existente şi cauzele acestora, dinamica indicatorilor în timp în cadrul

întreprinderii, măsurile care se imping pentru înlăturarea decalajelor. Toate aceste

informaţii stau la baza formulării şi adoptării strategiei viitoare.

4.1.3 Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern al firmei

Diagnosticarea strategică (fig.4.1) este o componentă a metodelor manageriale care

permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor.

Este necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru

identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a

firmei.

Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de

dezechilibru, în scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii

măsurilor de remediere.

71 Constantin Bărbulescu- Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 177

Page 13: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 129

Fig.4.1 Diagnosticarea strategică a firmei

Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi

utilizarea potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea. Diagnosticul intern

stă la baza gestiunii curente prin aportul său la reglarea acţiunilor zilnice, la elaborarea

planurilor de activităţi şi a previziunilor bugetare. Totodată, este un instrument în serviciul

controlului intern, deoarece permite urmărirea realizării performanţelor, raportarea

realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor şi stabilirea măsurilor de ameliorare a

funcţionării întreprinderii.

Se pune şi problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern

se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. Analiza externă

este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali, puterea publică,

acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia economico-

financiară a întreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia

economico-financiară a întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor sale şi a riscurilor pe

care şi le asumă angajând relaţii cu aceasta. Într-o economie concurenţială, firmele

Diagnosticarea poziţiei concurenţiale :

- OPORTUNITĂŢI - AMENINŢĂRI

Diagnosticarea mediului intern :

- PUNCTE TARI - PUNCTE SLABE

SISTEMUL DE VALORI AL FIRMEI

SOLUŢII

STRATEGIE

Page 14: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 130

concurente sunt interesate în cunoaşterea situaţiei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector,

a punctelor slabe şi forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie şi fundamentarea

deciziilor privind portofoliul de produse şi activităţi.

Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică,

care constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi

pericolele ce provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau

obţinerii de noi avantaje concurenţiale.

4.1.4 Diagnosticarea strategică a mediului exterm. Evaluarea potenţialului extern

1. Piaţa firmei

Poziţia pe piaţă a firmei se poate prezenta calculând cota de piaţă raportată la totalul

vânzărilor pe piaţă. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi

servicii oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei întreprinderii

la variaţiile cererii şi ofertei. Gh. Băileşteanu desprinde următoarele concluzii „dacă pentru

specificul agentului economic, există o piaţă foarte mare şi într-o continua expansiune,

potenţial sunt create condiţiile pentru o dezvoltare profitabilă a acesteia, invers dacă piaţa

este mică în restrângere agentul econom se află într-un mediu concurenţial puternic unde

supravieţuirea este de conceput fără o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările ulterioare sunt

foarte dificile”.72

În situaţia în care firma are un segment de piaţă redus ar trebui să caute o nişă cu

produse de substituţie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar

permite dezvoltarea ulterioară. Aprecierile calitative deşi sunt aproximative, oferă

informaţii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunităţilor şi riscurilor la

care este supusă firma.

Metoda are la bază influenţa factorilor ce determină volumul pieţei:

Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E ) unde:

Pr – producţia reală estimată;

Np – numărul de producători;

Cm – capacitatea medie de producţie;

72 Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994; pag. 130

Page 15: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 131

P – preţul mediu

Estimarea modificării numărului de producători este influenţată de:

- numărul actual al producătorilor;

- măsura în care producătorii actuali satisfac cererea;

- gradul de dispersie al producătorilor influenţează apariţia de noi producători dacă

aceştia sunt concurenţi într-o anume zonă geografică;

- represalii probabile contra noilor intrări;

- experienţa şi economia de scară ca bariere de intrare.

Estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de următorii factori:

- rezervele de capacitate;

- costuri fixe sau de depozitare mari;

- creşterea capacităţii în salturi mari;

- tendinţa cererii.

Estimarea modificării preţului este influenţată de: salarii, preţul materiei prime, cursul de

schimb şi de alţi factori. Estimarea modificării importului şi exportului se face în funcţie de

politica vamală, contingentări de export/import, legislaţia naţională şi altele.

2. Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei

Analiza cifrei de afaceri porneşte de la segmentarea pieţei şi urmăreşte, evoluţia structurală

a cifrei de afaceri pe tipuri de clienţi. Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni

şi externi relevă o relativă stabilitate fapt ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, care se

pot constitui ca support pentru evoluţia viitoare a vânzărilor firmei. Criteriile care pot fi

avute în vedere pentru estimarea relaţiilor tradiţionale cu clienţii sunt:

- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali;

- indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au cumpărat în trecut produse

de la întreprindere şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă;

- indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada precedentă au

achiziţionat produse / servicii de la firmele concurente iar în prezent cumpără de la firma

diagnosticată.

Page 16: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 132

3. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale

Analiza concurenţei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei,

investigaţiile urmărind următoarele aspecte:

- nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ;

- poziţia produselor concurente;

- notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ;

- ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de activitate pe baza cotei de piaţă

deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;

- estimarea poziţiei firmei având în vedere cota de piaţă deţinută raportată la principalii

concurenţi;

- produsele substituibile ale concurenţei ;

- puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul.

Concurenţa este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanţilor

la viaţa economică. Făcând posibil ca în societate să se producă numai ce şi cât este

necesar, cerut şi dorit de consumatori, la cele mai scăzute costuri posibile, concurenţa

asigură profiturile scontate de firme şi satisfacerea în cât mai mare măsură a nevoilor

consumatorilor. Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile

subiective ale agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Prin

acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participanţi la viaţa socială sunt

transformate în acţiuni necesare, conforme cu exigenţele şi raţionalitatea economiei de

piaţă. Sub presiunea concurenţei, subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă

costurile, obiectiv pentru atingerea căruia ei introduc noi tehnologii, perfecţionează

organizarea şi conducerea întreprinderii, îmbunătăţesc calitatea produselor.

4. Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă”

o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor

conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă

prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură resursele

necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.

5. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de

la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce

pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii.

Page 17: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 133

Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de

vedere, respectiv segmente de piaţă. Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor

presupune parcurgerea succesivă a mai multor paşi (subetape):

- definirea nevoilor de consum

- segmentarea propriu-zisă a pieţei.

În cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”,

adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit

produs obţinut cu o anumită tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care

pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor

presupune parcurgerea a trei subetape:

1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând

segmentele de piaţă;

2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;

3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare în

segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

6. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se

bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce

determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa

furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor, singura

deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care

cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul pieţei de desfacere. Aceasta înseamnă

că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere,

interpretând corespunzător tendinţele identificate. De exemplu, existenţa unei poziţii de

monopol, reprezintă un atu pentru producător şi o ameninţare pentru consumator.

Page 18: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 134

4.1.5 Diagnosticarea strategică a mediului intern. Evaluarea

potenţialului intern

Evaluarea potenţialului firmei73 urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor

slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în

care aceasta este integrată.

Punctul forte, apreciat în context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect

funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia economică.

Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele

forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa. Analiza

presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui

atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din

domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă a firmei

analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori lider, în competiţia

economică din sectorul în care operează.

Punctual slab stabilit într-un context concurenţial reprezintă un atribut sau un

aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate,

în rapoturile sale cu cncurenţa. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei

analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au

generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor

reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Pentru evaluarea

potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză74: capacitatea

comercială a frmei, capacitatea financiară a firmei, capacitatea productivă, capacitatea

managerială a firmei.

Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui

domeniu sunt cele care se referă la cotele de piaţă, reputaţia firmei în sectorul său de

activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a serviciilor sau produselor oferite, eficienţa

politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a

serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de

distribuţie şi comercializare a serviciilor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a

ofertei, măsura în care ea ocupă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în

funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi de alţi factori.

73 Vasile Deac, Constantin Bâgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77 74 Deac Vasile, Bâgu Constantin – Strategia firmei,Editura Eficient, Bucureşti 2000, pag.78

Page 19: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 135

Capacitatea financiară a firmei. În acest domeniu se vor urmări: disponibilitatea

capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de

numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt,

capacitatea de autofinanţare.

Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată spre:

echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie

existente în diferite verigi de fabricaţie, calificarea forţei de muncă, gradul de mecanizare şi

automatizare a producţiei.

Capacitatea managerială a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui

domeniu al analizei sunt: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei,

capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management

adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional.

Procesul de diagnosticare se va orienta spre forţele şi slăbiciunile majore, care

exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii şi a performanţelor sale

economice. În acelaşi timp nu trebuie să fie neglijate forţele şi slăbiciunile minore, care îşi

pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate.

Pentru diagnosticarea potenţialului societăţii se recomandă folosirea matricei de evaluare

a factorilor interni.

Tabel 4.6

Domenii de analiză strategică şi factori interni

iK iN iK x iN

1. Capacitatea comercială a firmei 1,00

Calitatea produselor oferite

Cota de piaţă

Imaginea firmei

Politica de preţ

Promovarea produselor

2. Capacitatea financiară a firmei 1,00

Rentabilitatea

Fluxul de numerar

Gradul de îndatorare

Echilibrul financiar

Gradul de autofinanţare

Page 20: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 136

3. Capacitatea productivă a întreprinderii 1,00

Tehnologiile folosite

Mărimea capacităţilor de producţie

Gradul de folosire a capacităţilor de producţie

Gradul de calificare a muncii

Organizarea activităţii de perfecţionare

4. Capacitatea managerială 1,00

Organizarea structurală

Metode de organizare procesuală

Sistemul decizional

Sistemul informaţional

Capacitate de motivare

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă

folosirea “matricei de evaluare a factorilor interni” MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor

de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) şi a

unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru

domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi,

respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi

prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul

abordat. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte

“puterea globală internă a firmei” PGIF pe domenii de analiză strategică: capacitatea

comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială sau pe

funcţiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de resurse umane,

financiar contabile şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaţia

PGIF= i

n

ii NK∑

=1

, cu condiţia ca 11

=∑=

n

iiK

În funcţie de nivelul puterii globale interne a firmei. se evaluează potenţialul acesteia sub

raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni, precum şi pe

ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:

Page 21: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 137

Tabel 4.7

PGIF Potenţialul firmei 1. între 1 şi 2 Scăzut

a. între 1 şi 1,5 Foarte mic b. între 1,5 şi 2 Mic 2. între 2 şi 3 Mediu

a. între 2 şi 2,5 Spre mic b. între 2,5 şi 3 Spre mare 3. între 3 şi 4 Ridicat

a. între 3 şi 3,5 Foarte mare b. între 3 şi 4 Foarte mare

Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în

care operează firma, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,

factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia. Este

prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiză

strategică şi pe ansamblul acestora.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a

acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia

concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În

acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, în cadrul căreia, pe

baza unor coeficienţi de importanţă Ki şi a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se

analizează “puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi.

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei - puncte forte şi

slabe - şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru

caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru

elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta. Astfel, în cazul în care

firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de

exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o piaţă nouă, să opereze într-o

nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin compararea

oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului respectiv. Prin aceasta se

evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită

alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.

Page 22: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 138

4.2 Etapele diagnosticării şi domeniile de diagnosticare

4.2.1 Etapele şi fazele analizei - diagnostic

Metodologia cuprinde ansamblul etapelor şi al fazelor, precum şi al tehnicilor şi

instrumentelor folosite în elaborarea studiilor de analiză – diagnostic.

Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele :

1. Pregătirea analizei - diagnostic

2. Investigaţia şi analiza

3. Postdiagnosticul

1. Pregătirea analizei – diagnostic

Pregătirea analizei – diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme

organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă se

întreprind următoarele acţiuni:

-se delimitează aria studiului;

-se constituie colectivul de diagnosticare în funcţie de aria studiului;

-se stabilesc datele de referinţă;

-se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor;

-se aleg întreprinderile din ţară şi străinătate folosite ca bază de comparaţie ;

-se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de

încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiului.

În cadrul acestei etape o problemă importantă se referă la constituirea colectivului de

diagnosticare. Studiile de diagnosticare şi îndeosebi cele care vizează activitatea de

ansamblu a organizaţiei se elaborează în echipă, datorită caracterului multidisciplinar al

acestora. Analiza – diagnostic abordează probleme din domeniul economic, tehnic, juridic,

al sociologiei, al managementului.

Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialişti din organizaţie, numai cu

specialişti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participând alături de specialişti din

firmă şi specialişti din afara acesteia.

Rezultate bune se obţin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se îmbină

cunoaşterea în detaliu a activităţii de către specialişti din organizaţie cu obiectivitatea şi

experienţa specialiştilor din afara organizaţiei în elaborarea unor astfel de studii. De altfel,

Page 23: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 139

în practica mondială se realizează studii de diagnosticare cu participarea consultanţilor în

management din afara organizaţiilor diagnosticate. O altă problemă metodologică

importantă în cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referinţă pentru stabilirea

punctelor slabe şi a punctelor forte ale activităţii în diferite domenii. Atunci când medicul

pune un anumit diagnostic, are în vedere o stare normală a organismului dată de o anumită

temperatură, tensiune, capacitate de efort reacţii psiho-motorii. În determinarea bolilor

organismului se serveşte de aceste elemente. Se pune întrebarea: în diagnosticul activităţii

organizaţiei, care sunt elementele de referinţă necesare elaborării unui studiu de diagnoză

generală sunt următoarele :

a) Situaţia economică generală a organizaţiei reflectată prin nivelul unor indicatori şi

indici de mare sinteză – profitul, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti, randamentul

activelor totale, rata rentabilităţii calculată în funcţie de cifra de afaceri.

b) Situaţia înregistrată în domeniile de bază ale firmei – financiar, comercial, al producţiei,

al factorului uman, al cercetării - dezvoltării şi managerial – reflectată în nivelul unor

indicatori specifici fiecărui domeniu, cum sunt: stocurile normate şi supranormative de

materii prime şi produse finite, număr de produse şi tehnologii noi şi îmbunătăţite,

coeficientul mediu de calificare, ritmicităţii producţiei şi valoarea rebuturilor, normele de

consum, de materiale şi de timp, de produse, număr de propuneri privind invenţiile şi

inovaţiile (din care propuneri aplicate), câştigul mediu lunar al salariaţilor. Totodată, se

investighează nivelul de dezvoltare al managementului, apreciat prin raţionalizarea

structurii organizatorice a sistemului informaţional, a deciziilor adoptate, prin folosirea

unor sisteme, tehnici şi instrumente ştiinţifice de management.

c) Realizările firmei în comparaţie cu rezultatele obţinute de competitori din ţară şi

străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor faţă de alte firme şi a cauzelor care o

generează.

d) Situaţia mediului ambiant extern al firmei în domeniile economic, tehnic şi tehnologic,

managerial, demografic şi socio-cultural, politic, ecologic şi a capacităţii de adaptare a

firmei la cerinţele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei, servesc la

identificarea oportunităţilor şi pericolelor care favorizează sau ameninţă dezvoltarea firmei.

Page 24: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 140

e) Tendinţele prevăzute în domeniile de bază ale firmei. Analiza – diagnostic, în primul

rând, este concepută ca un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte descoperirea

punctelor slabe şi a punctelor forte ale organizaţiei pe baza rezultatelor obţinute în perioada

precedentă. Dar acest demers este insuficient având în vedere mediul deosebit de dinamic

în care îşi desfăşoară activitatea. Desigur că viitorul, în special pe perioade scurte, se

edifică pe prezent şi trecut, iar eliminarea punctelor slabe şi valorificare punctelor forte

privite prin prisma trecutului poate să asigure succesul firmei.

Dar, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite puncte forte ale organizaţiei pot

deveni puncte slabe. De exemplu, într-o anumită etapă de dezvoltare, structura profesională

şi calificarea forţei de muncă pot constitui un punct forte, având în vedere tehnologiile

existente în acea etapă, dar pentru o perioadă mai îndelungată, în condiţiile unor noi

tehnologii, acest punct forte se poate transforma într-un punct slab.

În consecinţă, se impune urmărirea conexiunilor dintre diagnoză şi prognoză.

Diagnoza reprezintă o bază pentru prognoză, dar, totodată, este necesară ca pe baza

rezultatelor prognozei să se reconsidere diagnoza elaboratã iniţial. Această abordare poate

să asigure succesul firmei atât în viitorul apropiat, cât şi în perspectivă mai îndepărtată.

2. Investigaţia şi analiza

În cadrul acestei etape a analizei - diagnostic se culeg şi se sistematizează datele

referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele, se identifică

simptomele semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, se stabileşte puterea internă a

firmei, se identifică oportunităţile şi pericolele acesteia şi se elaborează recomandările de

valorificare a atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare a punctelor slabe şi a pericolelor.

Această etapă conţine următoarele faze:

♦ culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor;

♦ evidenţierea simptomelor semnificative ;

♦ identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a cauzelor

care le generează ;

♦ stabilirea puterii interne globale a firmei ;

♦ identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora;

♦ elaborarea recomandărilor .

Page 25: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 141

3. Postdiagnosticul

În această etapă se întreprind următoarele acţiuni mai importante :

-difuzarea studiului elaborat către organele conducerii participative, către conducerea de

vârf individuală şi compartimentele vizate în studiu de analiza diagnostic;

-discutarea şi definitivarea studiului;

-stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri preconizate;

-întocmirea programului de aplicare a măsurilor preconizate, cu precizarea termenelor şi a

responsabilităţilor;

-aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de către

organul investit cu competenţa decizională.

Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici şi instrumente

adecvate, pe lângă cele prezentate în cadrul etapelor diagnosticării.

4.3 Metode şi instrumente utilizate în diagnosticare

Metode de diagnosticare a firmelor

Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice necesare realizării

obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor implică operarea cu o

serie de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe. Cele mai uzuale metode

utilizate în diagnosticarea firmei sunt: 75

1. Gruparea

Presupune împărţirea activităţii firmei (entităţii) cercetate în grupe relativ omogene

în funcţie de o anumită caracteristică de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare

depinde de scopul analizei şi de specificul fenomenului cercetat.

2. Comparaţia

Pentru ca rezultatele acestei metode să fie viabile este necesar ca datele să aibă un

conţinut omogen, să fie exprimate într-un etalon comparabil şi să respecte principiul

permanenţei metodelor de calcul. Totodată, interpretarea corectă a rezultatelor acestor

comparaţii necesită o bună cunoaştere a mediului economic şi financiar. Comparaţia a fost

75 Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994; pag. 129

Page 26: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 142

utilizată ca metodă de studiu în cadrul diagnosticului comercial, pentru comparaţia între

firme concurente şi s-a bazat pe :

- investigarea comparativă a componentelor de cost ;

- investigarea informaţiilor financiare publicate de concurent ;

- investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clienţilor, distribuitorilor

Aceasta face posibilă cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale concurenţilor şi permite

fundamentarea programului de acţiune în mediul concurenţial dat.

3. Metoda grilelor de evaluare

Este metoda de bază utilizată în cadrul diagnosticului global al întreprinderii şi permite

tratarea unitară a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are avantajul că

permite cuantificarea atât a fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă dar şi a

celor ce au o exprimare calitativă prin calificative.

4. Metoda ratelor

Rata este un raport între două mărimi coerente cu o valoare informaţională şi operaţională

mai mare decât a celor doi indicatori analizaţi separat. Metoda ratelor pune la dispoziţie

instrumentul operaţional pentru o mai complexă evaluare a forţelor şi disfuncţionalităţilor

unei firme, a performanţelor unei activităţi.76

După conţinutul lor ratele pot fi :

- de structură ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante);

- de gestiune ( de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului – clienţi);

- de rentabilitate (economică, financiară ).

5. Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor economice din mediul intern şi

extern întreprinderii sub patru aspecte :

• puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele întreprinderii ;

• puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile întreprinderii, deficienţele în

activitatea întreprinderii ;

• oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor de valorificare a

potenţialului întreprinderii ;

• riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenţează negativ.

Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la

maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.

76 Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, FIMAN, Editura Expert, Bucureşti, 1998; pag. 94

Page 27: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 143

Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe utilizarea singulară

a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dacă pentru un anumit tip de diagnostic

este prioritară o anumită metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de

investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii.

Instrumente utilizate în diagnosticul firmei

Metodele de cercetare şi analiză a fenomenelor şi proceselor economice au un

instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt77:

1. Cronogramele – care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluţia în timp a unor

variabile ( pe axa ox se înregistrează timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ).

2. Diagrama (Diagnostigrama) – se prezintă sub mai multe forme :

- diagrama cu două variabile : de exemplu diagrama evoluţiei cererii şi a ofertei în funcţie

de preţ ;

- diagrama sectorială, care este folosită în analizele de tip structural şi stă la baza unor

judecăţi de valoare cu caracter global. În practica economică apar dificultăţi de interpretare

a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un număr prea mare de componente.

3. Diagrama cu bare

Prezintă avantajul că permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor

fenomene precum şi asupra unor aspecte de ordin structural.

4. Diagrama cu bare asociate

Diagrama cu bare asociate poate constitui o bază de fundamentare a concluziilor pentru

diagnosticul diverselor funcţii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial,

diagrama CA pe produse şi a marjelor aferente indică faptul că produsul C este cel mai

avantajos pentru firmă, având cea mai mare capacitate de a degaja marje.

5. Chestionarul şi interviul

Chestionarul este un instrument util în investigaţii, pentru pregătirea lui necesitând

consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoaşte punctele cheie ale preocupărilor actuale

şi de perspectivă ale acestora.78

Principalele cerinţe pe care trebuie să le satisfacă chestionarul sunt :

- să fie redactat într-un limbaj simplu ;

- întrebările să fie clare şi redate într-o ordine logică ;

77 Deaconu A., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000, pag. 82 78 Moşteanu T., Purcărea T., Concurenţa - Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, Bucureşti, 1999; pag. 124

Page 28: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 144

- conţinutul acestuia trebuie să concorde cu nevoile de informaţii ale diferitelor tipuri de

diagnostic (funcţional, global, mediu extern ).

Interviul este o discuţie deschisă care încearcă să lărgească câmpul de informaţii

necesare pentru realizarea unui diagnostic. În măsura în care este bine pregătit , interviul

permite evaluatorilor obţinerea unor informaţii fine, de nuanţă.

4.4 Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe şi a

cauzelor care le generează

4.4.1 Analiza SWOT

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de

analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe

alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor

interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele

competiţionale din mediul industrial. Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea

firească a misiunii organizaţiei, iar enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă

un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare

domeniu de care depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:

“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici

nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze,

pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate

afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital),

există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele

trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru

a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de

productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru

impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale

afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi

atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit,

care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.”

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea

oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

Page 29: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 145

Oportunităţile mediului. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă

schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea

de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu

profită de ele, acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi

depăşească obiectivele.

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul

organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care

sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească

poziţia sa competitivă.

Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:

• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?

• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate

al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de

viaţă, evenimente locale.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice,

ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului

concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea

lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de

pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în

raport cu cele curente.

Ameninţările mediului. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse,

schimbarea preferinţelor şi gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a

condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a

acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca

o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei

financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă. O ameninţare include o situaţie

nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminentă în mediul unei organizaţii care prejudiciază

sau poate prejudicia ori ameninţă abilitatea organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o

constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaţiei. Pentru

identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole

Page 30: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 146

ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi competitori, care sunt

specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe; dacă

schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de

numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios

afacerea.

Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite

managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al

organizaţie79i. Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind

de concurenţa din mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este

orientat de o serie de forţe specifice, anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe

competiţionale:

1. Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii

preţului, calităţii sau serviciilor.

2. Concurenţa cu produsele similare – existenţa unor produse de substituţie stabileşte

limite pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.

3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii – marii cumpărători au putere de

negociere mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce

marii furnizori au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.

4. Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile,

scăzând profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare strategică

care are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în situaţia în

care mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul. Forţa

reacţiilor competitorilor este afectată de următorii factori:

1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea

firmelor rivale.

2. Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.

3. Competiţia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau

există alţi factori care pot determina scăderea preţurilor.

4. Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai

puţin diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.

79 Olivier Meier, Diagnostic stratégique- evaluer la compétitivité de l’entreprise, Ed. Dunod, Paris, 2006, pag 164

Page 31: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 147

Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu

industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi

întrebuinţare (produse de substituţie).

Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor este

resimţit în mai multe moduri. În primul rând, produsele substitute creează un plafon peste

care preţurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenţialul al industriei. Pe de altă

parte, în condiţiile existenţei produselor de substituţie, vânzătorii trebuie să asigure

creşterea calităţii sau scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor,

riscând astfel să determine scăderea profitului. Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra

forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde de importanţa produsului în procesul de

producţie al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă o parte

semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o influenţă directă asupra

calităţii produsului final, creşte puterea de negociere a furnizorului. Gradul în care

furnizorul se foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de structura

industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai

multă putere dacă:

· Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât

industria căreia i se furnizează.

· Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe

furnizorul.

· Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă

industrie.

· Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.

· Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea

cumpărătorului.

La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot

influenţa pe furnizori, mai ales dacă:

· Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în

cantităţi mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.

· Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

· Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi

furnizori, fără a avea pierderi majore.

Page 32: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 148

· Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ

mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă

ameninţarea noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi

de obicei cu resurse semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se

adresează firmele deja existente.

Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi

factori: uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente

faţă de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi

ameninţările; odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a

ceea ce vor să facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea

avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în

raport cu principalii concurenţi.

Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai

competitiva decât celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul

distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are,

care sunt superioare competiţiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le

are organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte

performanţa. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii

săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu

concurenţa. Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor

financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:

• Ce avantaje deţine firma analizată?

• Ce merge bine în firma analizată?

• La ce resurse importante are acces firma analizată?

• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a

acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes

din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă

(specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori

de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

Page 33: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 149

Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a

fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări. Punctele forte, în general, sunt

principalele atuuri interne ale firmei care generează simptomele pozitive, iar punctele slabe

sunt principalele deficienţe interne care generează simptomele negative. Aşadar, punctele

slabe şi punctele forte sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care

generează simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate şi de unele

cauze externe firmei, pe care le numim pericole şi oportunităţi înregistrate în perioada

analizată.

Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei

care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau

punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia. Cele mai

periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente cheie de succes

specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt prezentate sub

denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:

• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?

• Ce merge foarte prost în firma analizată?

• Ce trebuie să evite firma analizată?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a

vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce

urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele

de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în

viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

În identificarea punctelor forte şi slabe80 ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o

serie de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi

implementate pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine.

Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale

organizaţiei îl reprezintă analiza resurselor interne.

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a

patru faze:

80 Alain Desreumaux, Xavier Lecoq, Vanessa Warnier, Stratégie, Ed. Pearson Education France,2004, pag.60

Page 34: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 150

1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în

următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.

2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor

de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării

principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte

slabe care trebuie depăşite.

4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea

identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele

anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va

înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. În această analiză

comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii

strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în

analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de

aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu

punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie

de resurse suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la

adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele

sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o

ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în

pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în

care este rezolvată.

Page 35: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 151

Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte şi slabe şi,

implicit, simptomele semnificative, se recomandă efectuarea unei analize de tip – efect,

care reprezintă în fapt esenţa metodei diagnosticării.

În vederea efectuării unei analize sistematice şi detaliate punctele forte, slabe şi

cauzele lor se stabilesc pe cele şase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt

determinate de o mulţime de cauze primare, intermediare şi finale din domeniul financiar,

al producţiei, comercial, al resurselor umane, al cercetării – dezvoltării şi managerial, care

se regăsesc în relaţii de interdependenţă. În consecinţă, stabilirea lanţului cauzal care le

generează impune efectuarea unei analize în cascadă, folosind instrumentul intitulat

„Arborele conexiunilor cauză–efect”.

SINTEZA PUNCTELOR FORTE Tabel 4.8

PUNCTE FORTE

TERMEN DE

COMPARAŢIE

CAUZE

EFECTE

Creşterea productivităţii muncii

Niveluri realizate 2004, 2005

Accentul pus pe latura calitativă a proceselor de muncă

Premise favorabile pentru diminuarea costurilor

Înregistrarea unui grad scăzut de îndatorare

Nivelul considerat normal al acestui indicator

Reducerea datoriilor ca urmare a reducerii volumului creditelor

Înregistrarea unor cheltuieli scăzute

Creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor

Nivelul realizat în anii precedenţi

Creşterea stocurilor într-un ritm mult mai mic decât creşterea cifrei de afaceri

Reducerea cheltuielilor de stocare

Calitatea bună a produselor, ce le face competitive pe piaţa

Cerinţele economiei de piaţă

• Realizarea de investiţii în tehnologie şi utilaje

• Managementul cu parametri calitativi corespunzători

• Interesul manifestat de acţionari

• Îmbunătăţirea imaginii comerciale a firmei pe piaţa internă şi externă

• Posibilitatea de penetrare şi pe alte pieţe externe

Lichiditate patrimonială în limite normale

Nivel considerat corespunzător pentru o întreprindere:>1sau> 100%

Evoluţii pozitive înregistrate de unii indicatori economici

Asigurarea capacităţii de plată a firmei

Interes major al managementului firmei pentru reabilitarea managerială a acestuia

Cerinţele şi exigenţei economiei de piaţă

Dinamica descendentă a unor indicatori economico-financiari în ultimii 3 ani

• Îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţa internă şi externă • Crearea de condiţii favorizante pentru creşterea cotei de piaţă

Page 36: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 152

SINTEZA PUNCTELOR SLABE Tabel 4.9

4.4.2 Elaborarea recomandărilor

Recomandările privind activitatea internă a firmei vizează cauzele finale, întrucât

acestea, printr-o influenţă în lanţ, generează punctele forte şi slabe şi, implicit, simptomele

semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre fructificarea

şi eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar să se

aprecieze eforturile antrenate şi efectele rezultate, adică eficienţa propunerii respective.

Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le generează stau la baza formulării unor

recomandări prin care se asigură o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi

manageriale a întreprinderii.81

Recomandările de natură managerială urmăresc:

1. Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, ţinând cont de:

• situaţia actuală a managementului societăţii

• starea economico-financiară

• legăturile dintre componentele sistemului de management (metodologică,

decizională, informaţională şi organizatorică)

81 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, pag.44

PUNCTE

SLABE

TERMEN DE

COMPARAŢIE CAUZE EFECTE

Înregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilităţii

• Nivelul previzionat • Situaţia de normalitate

pentru asemenea indicatori

• Obţinerea unor valori mici ale profitului

• Influenţe contextuale nefavorabile

• Inflaţia

Cerinţe ridicate

Grad redus de informatizare a proceselor de muncă

Nivelul realizat de alte firme româneşti şi străine

Interesul mai scăzut acordat acestui domeniu

Diminuarea posibilităţilor de adaptare a deciziilor în timp real

Gradul de uzură fizică ridicat pentru o serie de grupe de utilaje

Realizările unor firme similare

Exploatarea intensivă a utilajelor

Creşterea consumurilor energetice

Page 37: Cap. 4 Diagnosticarea Sistemului de Management Al Firmei

_____________________________________________________________________ 153

• proiecţia strategică pe următorii 5 ani

2. Elaborarea strategiei globale prin analiza informaţiilor oferite de:

• studiul de diagnosticare

• analiza SWOT

• tendinţele şi caracteristicile pieţei

3. Reproiectarea decizională:

• îmbunătăţirea calităţii decizionale adoptate

• remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice

4. Reproiectarea sistemului informaţional:

• atenuarea şi eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în

sistemul informaţional

• îmbunătăţirea componentelor informaţionale

5. Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfecţionare

şi specializare postuniversitară a managerilor cu studii superioare. Una din

condiţiile obţinerii de performanţe şi implicarea fiecărui component al întreprinderii

în realizarea obiectivelor este formarea unei culturi manageriale şi economice la

nivelul managerilor şi executanţilor.

Recomandările de natură economică urmăresc:

1. Îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei

2. Retehnologizarea societăţii, prin modernizarea echipamentelor de

producţie existente, îmbunătăţirea performanţelor tehnologice

3. Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie prin

îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei

Recomandările analizei – diagnostic reprezintă, de fapt, opţiuni strategice şi tactice

care ajută firma să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de

dinamic.

Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.

Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei.


Recommended