Sisteme Metode Si Tehnici de Management

CAPITOLUL 77.1 Managementul prin obiective

7.2 Managementul prin excepţie

7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unităţilor agricole)

7.4 Managementul prin delegare

7.5 Tehnica brainstorming

7.6 Tehnica Delphi

7.7 Tehnica Philips 66

Obiective:

Înţelegerea noţiunilor de „sistem”, „metodă” şi „tehnică”

de management;

Definirea şi explicarea metodelor de management;

Identificarea avantajelor şi dezavantajelor punerii în practică

a acestor metode;

Explicarea principalelor tehnici de management.

Factorul uman în procesul de management

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune modificarea atitudinii managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice şi găsirea celor mai potrivite soluţii de transpus în practică. Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.

Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze, sub acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanţe”.1 Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea există legături de intercondiţionare de tip cauză-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente şi legături, fără să fie afectate toate elementele şi legăturile sistemului.

Pentru ca un sistem de management să funcţioneze este necesar ca: între subsistemul decizional şi cel operaţional să existe legături de tip cauză-efect şi un obiectiv dat a cărui realizare revine ca sarcină sistemului; din mulţimea de stări ale sistemului să se găsească cele care asigură realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea de a acţiona astfel încât, din mulţimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care oferă avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.

În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă, priveşte activitatea de ansamblu a unităţii sau un grup de funcţii ale managementului.

Sistemul de management are următoarele proprietăţi: de adaptare, de autoorganizare şi de autoreglare. 1 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 739

Fundamentele managementului

Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea parametrilor săi în funcţie de schimbările care au intervenit în manifestarea factorilor interni şi externi unităţii, de acumulare şi folosire a unor noi informaţii. În procesul adaptării, parametrii şi structura sistemului precum şi modalităţile de funcţionare se pot modifica substanţial.

Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea structurii organizatorice sub influenţa schimbărilor care se produc în factorii determinanţi ai acestuia. În funcţie de situaţia concretă, în sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente.

Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la faptul că modul de funcţionare se modifică în funcţie de schimbările care au loc în mediul exterior.

Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii, idei, orientări, procedee şi studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ redus, iar formulările nerigide. Metoda de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive, posibilităţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiţiile concrete din fiecare unitate economică.

Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.

Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.

O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică solicită ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei.

Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune


schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din unităţile economice.

Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii economice. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice existente în unitatea economică.

7.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a

acestora până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite2. Această metodă a fost generată de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor întregului personal din unitatea economică.

Activitatea fiecărei unităţi economice se desfăşoară sub impactul influenţei factorilor din mediul înconjurător, care se află într-o continuă schimbare. În contextul acestor modificări procesul de management se poate desfăşura în condiţii normale numai prin stabilirea unor obiective precis determinate, în funcţie de condiţiile concrete din unitate şi performanţele urmărite de manageri.

Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un manager şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate. 2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 262


Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic şi subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unităţii cât şi cele ce revin domeniului său de activitate (obiectivele parţiale).

Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. După elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, ţeluri pentru activitatea lor şi a compartimentelor pe care le coordonează. Unele obiective se schimbă cu o anumită frecvenţă, ceea ce impune ca şi mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.

Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective însemnate, prin folosirea rezervelor disponibile şi cu participarea factorului uman.

Obiectivele unei unităţi economice se caracterizează prin următoarele: orientează modul de acţiune; precizează resursele pentru realizarea lor; arată modalităţile de control şi de cuantificare a rezultatelor; se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne şi a celor împrumutate.

Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarele etape:

Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfăşoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea. Se optimizează structura suprafeţelor cultivate, efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de producţie, rezultatele economice finale ale unităţii. Un rol deosebit de important, în această etapă, îl are fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea acestora de către toţi componenţii unităţii, precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni. Cunoaşterea obiectivelor de către manageri şi executanţi se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ.

A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de lucru,


unde este posibil pe fiecare lucrător. După eşalonarea acestora urmează un alt moment de maximă importanţă: analiza şi stabilirea mijloacelor şi căilor de realizare a obiectivelor. În această etapă se analizează capacitatea sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfăşurarea activităţilor în conformitate cu performanţele cerute de realizarea obiectivelor.

Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se elaborează atât la nivel de unitate cât şi pe fiecare componentă structurală în parte. Un plus de atenţie trebuie să se acorde elaborării şi eşalonării bugetului de venituri şi cheltuieli. Acesta va reflecta situaţia concretă din fiecare subdiviziune organizatorică.

Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul decizional şi cel informaţional.

Cu privire la structura organizatorică se au în vedere următoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înfiinţarea unor posturi şi funcţii, reevaluarea sistemului de relaţii organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective.

În ceea ce priveşte subsistemul decizional se are în vedere delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se precizează sistemul de decizii ce urmează să fie adoptat de fiecare în parte. De asemenea, se stabileşte şi nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate decidentului ierarhic superior.

Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important îl are adoptarea subsistemului informaţional la noile condiţii. Subsistemul informaţional, pe lângă funcţiile obişnuite, trebuie să asigure informarea operativă a decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene de raportare.

Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile intervenite se iniţiază deciziile de corecţie. De asemenea, prin descoperirea unor rezerve


ce nu au fost luate în calcul, iniţial, se pot formula noi decizii menite să asigure realizarea cu performanţe superioare a obiectivelor stabilite.

Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori şi parametri) corespunzător asigură evidenţierea clară a rezultatelor şi acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.

Concluziile analizei efectuate în aceasta etapă reprezintă punctul de plecare pentru stabilirea şi fundamentarea noilor obiective din perioada următoare.

Experimentarea şi transpunerea în practică a metodei se poate înfăptui la două niveluri: într-un sector de activitate, sau la nivelul unităţii economice.

Experimentarea şi introducerea metodei într-o subdiviziune organizatorică va preceda unele acţiuni cum ar fi: precizarea sectorului în care va avea loc; instruirea întregului personal din sector cu privire la metodologia de aplicare şi la scopul urmărit; informarea personalului de la celelalte sectoare şi sectoare cu privire la experimentarea metodei etc.

Experimentarea şi introducerea metodei la nivelul unităţii prezintă avantajul că întregul personal este implicat în această activitate. Pentru reuşita aplicării acestei metode este necesar ca programul de acţiuni sa fie cât mai complet şi să fie urmărită aplicarea lui cu multă atenţie în toate etapele de lucru.

Aplicarea metodei în unităţile economice prezintă mai multe avantaje, printre care amintim: a) concentrarea eforturilor tuturor componenţilor unităţilor economice pentru realizarea obiectivelor prestabilite; b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul unităţii, de a fi flexibili şi dinamici în acţiuni; c) îmbunătăţirea relaţiilor interumane din unitate şi lărgirea responsabilităţii tuturor componenţilor; d) asigurarea aplicării pe scară largă a tehnicilor de management participativ; e) amplificarea nivelului motivaţional la întregul personal din unitate; f) raţionalizarea timpului managerilor şi folosirea acestuia în exercitarea funcţiei de control şi în rezolvarea problemelor de perspectivă ale unităţii; g) corelarea mai strânsă a nivelului salariului cu rezultatele


obţinute în realizarea obiectivelor; h) creşterea eficienţei economice a activităţii de management şi obţinerea unor rezultate superioare pe ansamblul activităţii din unitatea economică.

Introducerea şi practicarea metodei managementul prin obiective, întâmpină anumite dificultăţi atât de natură organizatorică, cât şi de natură psiho-socială.

Dificultăţile de natură organizatorică se referă la: stabilirea corectă a obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice şi, în special, între cele de producţie şi cele de servire, însuşirea corectă de către toţi salariaţii unităţii a metodologiei cerută de aplicarea metodei, slaba informare a întregului personal din unitate etc.

Dificultăţile de natură psihologică se referă, în principal, la cele legate de comportamentul personalului din unitate şi, în mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice.

Depăşirea dificultăţilor şi fructificarea avantajelor pe care le oferă practicarea acestei metode, vor asigura obţinerea unor rezultate superioare în activitatea economică a unităţii respective.

Practicarea metodei managementului prin obiective apelează la toate aptitudinile managerilor, presupune o temeinică pregătire a acestora, o bună informare a întregului personal. Ea se realizează în mod concret, în raport de calităţile managerilor existenţi în unitate, de sistemul de comunicare adoptat, de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică.

7.2 Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii

volumului informaţiilor şi a complexităţii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcţii ale managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi.


Esenţa metodei constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea sistemului de management pe baza lor 3.

Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte metode.

Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii în problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două categorii: a) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale; b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior. Prima grupă de probleme se circumscrie procesului de management ce se derulează în condiţii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.

A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager ierarhic superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative faţă de obiectivele prestabilite.

Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicând-se numai atunci când apar.

A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv numai în sens ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens descendent.

Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află.

Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază următoarele premise:

Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se efectuează succesiv, până la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv de la baza piramidei 3 Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,

1981, pag.240


ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor.

Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de management sporeşte numărul de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în acelaşi timp să asigure şi informarea managerilor din eşalonul superior, în legătură cu modul cum se desfăşoară activitatea în unitatea economică.

Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea ce priveşte atribuţiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi metodologia impusă de această metodă.

Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedentă şi a celor care se vor obţine în urma practicării acestei metode.

FERMA DE PRODUCŢIE

A

ŞEFUL COMPARTIMENTULUI

Cn

MANAGER TEHNIC

Cn+1

MANAGER GENERAL

Cn + 2

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Cn + 3

A1

A2

A3

A4

Figura 12 Schema de principiu a managementului prin excepţie

(sursa Enciclopedia conducerii întreprinderii pag. 240)


Activitatea (A) se desfăşoară sub responsabilitatea directă a şefului de compartiment (n) şi a unui şir de conducători ierarhici superiori. Când activitatea se desfăşoară normal sau abaterile sunt între limitele circumscrise autorităţii şi responsabilităţii şefului de compartiment, activitatea devine (A1), competenţa decizională este numai a lui (n). Dacă abaterile depăşesc competenţele şefului de compartiment devin "excepţii", activitatea devine (A2) iar şeful de compartiment va transmite informaţiile în cauză managerului tehnic (Cn+1), care are competenţa decizională. În situaţia în care abaterile au devenit excepţii ce depăşesc competenţele managerului tehnic, ele vor fi comunicate managerului general (Cn+2) etc.

Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situaţiilor de excepţie în care managerul ierarhic superior va trebui să intervină în scopul înlăturării abaterilor din sistem şi aducerea acestuia la parametrii prestabiliţi. În situaţia în care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfăşoară la parametrii prestabiliţi managerii aflaţi în eşalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite iniţial, ca urmare a apariţiei unor rezerve care au apărut pe parcursul desfăşurării procesului de producţie.

Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune parcurgerea mai multor etape:

Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. În această etapă se efectuează o analiză amănunţită a rezultatelor obţinute în perioada anterioară şi, pe baza concluziilor care se desprind, se formulează noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar să se efectueze o serie de lucrări ce pot fi structurate pe următoarele faze: 1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind două grupe de activităţi: a) stabilirea informaţiilor necesare, care în cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere în circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare şi prezentarea informaţiilor; 2) faza proiectării obiectivelor în care se cuantifică influenţa factorilor endogeni şi exogeni asupra obiectivelor, pe aceasta bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în parte; 3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi de producţie dacă acestea se vor transpune în practică; 4) faza efectuării corecturilor. În funcţie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra


unor componente ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o impune se reia activitatea de la început.

Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. În această etapă se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a căror rezolvare intră în competenţa sa şi a celor care urmează să fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de elaborat reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranţelor se impun următoarele precizări: 1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se cere o mai mare atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor; 2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se referă la acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului general; 3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra unor rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.

Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa natură încât să reflecte cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.

Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele programate. În această etapă au loc două grupe importante de activităţi: prima grupă de activităţi se referă la: culegerea, înregistrarea, prelucrarea, sistematizarea şi prezentarea informaţiilor factorilor decizionali aflaţi pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupă de activităţi se referă la compararea propriu-zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, către cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl are identificarea factorilor de influenţă şi comunicarea acestora conducătorului ierarhic superior, uşurând în acest fel activitatea din etapa următoare.

Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în cauză, având ca bază informaţională abaterile comunicate de subordonatul său. Deciziile adoptate trebuie să asigure înlăturarea efectelor negative a


factorilor de influenţă şi restabilirea funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi.

Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariţie a lor anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. În acest caz vor fi iniţiate măsuri de redistribuire a sarcinilor pe compartimentele existente în unitatea economică în raport cu situaţia dată.

Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase avantaje, printre care amintim: 1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune raţională a muncii în procesul de management şi la sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi la niveluri ierarhice superioare sunt eliberaţi de informaţiile de detaliu şi de rutină, le parvin numai cele ce reflectă abateri semnificative, realizând o însemnată economie de timp, putându-se ocupa de strategia dezvoltării unităţii; 2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din eşalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai puternică a conducerii subdiviziunilor organizatorice, după cum e şi firesc, pentru ca la acest nivel se derulează fenomenele şi procesele economice din unitate; 3) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod sistematic delegarea de autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare; 4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu îmbunătăţirea informării managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice; 5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi creşterea eficienţei acestuia etc.

Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care sunt generate, în principal, de unele dificultăţi organizatorice şi se referă la întârzierea adoptării deciziilor de corecţie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor apărute, neactualizarea limitelor toleranţelor etc. De asemenea, există posibilitatea ca într-o perioadă de timp mai îndelungată să nu apară situaţii de excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire, ceea ce are drept consecinţă întâmpinarea unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia unor abaterii neaşteptate.


7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unităţilor agricole)

Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării, coordonării şi gestionării globale a tuturor activităţilor privind produsul (grupa de produse înrudite ca tehnologie şi utilitate) din momentul conceperii lui până la scoaterea din producţie.

Metoda prezintă mare importanţă pentru perfecţionarea activităţii de management din unităţile agricole cu precizarea, că trebuie adaptată la specificul producţiei agricole şi a particularităţilor agriculturii. În acest sens sunt necesare anumite precizări.

În agricultura procesul de perimare şi înlocuire a produselor este de mai lungă durată decât în industrie. Schimbări mai rapide sunt înregistrate în ceea ce privesc soiurile, hibrizii, rasele de animale, importanţa economică a acestora etc., asigurând largi posibilităţi de aplicare a acestei metode în unităţile agricole.

Soiurile şi hibrizii se obţin, în general, de institutele de cercetări de specialitate după care are loc înmulţirea acestora pe terenurile agricole ale altor unităţi cărora le revine rolul de a asigura materialul biologic ce urmează a fi distribuit în diferite zone agricole. Sămânţa şi materialul de plantat distribuit, permit obţinerea producţiei pentru consum. De potenţialul biologic şi rezistenţa la boli şi dăunători a hibrizilor sau soiurilor primite de unităţile de producţie depind în mare măsură, randamentul la hectar şi, în final, eficienţa economică a produsului agricol în cauză.

Un alt element de care trebuie să se ţină seama în aplicarea acestei metode este faptul că suprafaţa repartizată unei culturi este limitată de restricţiile impuse de asolament. Aceeaşi cultură se regăseşte în toate fermele vegetale (culturi de câmp) pe suprafeţe diferite în raport de condiţiile concrete din fiecare fermă şi anual are loc o rotaţie a acestora.

Particularităţile procesului de producţie, prezentate mai sus, îşi pun amprenta asupra laturii organizatorice privind aplicarea acestei metode în unităţile agricole.

Obţinerea soiurilor sau hibrizilor în institutele de cercetare şi înmulţirea acestora în fermele din unităţile agricole specializate îi imprimă metodei o trăsătură principală, care constă în integrarea cercetării cu


producţia şi marketingul produsului în cauză. Aceasta impune ca responsabilul de produs să posede cunoştinţe solide, atât în domeniul cercetărilor de specialitate, în cel al producţiei pe suprafeţe întinse şi în ceea ce priveşte comportamentul produsului la diferite condiţii de păstrare şi transport, cât şi la cerinţele pieţei.

Principalele motive care pledează pentru practicarea metodei în unităţile agricole sunt: 1) creşterea exigenţei consumatorilor faţă de produ-sele agricole cu anumite caracteristici utilitare (ex.: soiuri de cartofi pentru fulgi, amidon etc.); 2) obţinerea de noi soiuri şi hibrizi cu performanţe superioare şi necesitatea generalizării lor în producţia pentru consum, într-un termen cât mai scurt; 3) necesitatea unei gestionări complete a soiului sau hibridului, pentru a-i asigura menţinerea performanţelor biologice până la introducerea acestora în producţia pentru consum; 4) sporirea suprafeţelor cu soiurile sau hibrizii în cauză, în unităţile specializate, până la limita maximă care poate asigura un asolament raţional etc.

Pentru realizarea obiectivelor propuse prin aplicarea acestei metode se impune rezolvarea a două grupe de probleme: organizatorice şi financiare.

Problemele organizatorice vizează aspecte legate de selecţionarea managerului şi stabilirea locului său în ierarhia sistemului de management din unitate. Cu privire la calităţile acestuia, este necesar ca el să aibă o experienţă bogată în activitatea de cercetare şi obţinerea de soiuri la cultura în cauză, să cunoască cerinţele faţă de sol şi climă pentru zona agricolă unde urmează să fie distribuit soiul, să urmărească reacţia acestuia la fiecare secvenţă tehnologică şi orientările consumatorilor. Înfiinţarea postului de manager destinat acestui scop şi amplasat în subordinea ierarhică conducătorului unităţii reprezintă o măsură organizatorică de cea mai mare importanţă pentru practicarea metodei şi obţinerea unor rezultate corespun-zătoare. În situaţii deosebite, managerul de produs poate fi subordonat ierarhic directorului tehnic, dar în nici un caz nu poate avea manageri ierarhici pe şefii fermelor pe terenurile cărora se află amplasată cultura.

Problemele financiare sunt strâns legate de cele organizatorice, ele impun elaborarea unui buget propriu produsului. În general, activitatea de multiplicare a soiurilor şi materialului de plantat presupune practicarea unei


tehnologii adecvate care se deosebeşte de cea practicată la acelaşi soi destinat pentru consum. Aceasta impune ca pentru produsul respectiv să se elaboreze un buget propriu. Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli proprii produsului este cerută de faptul că nivelul cheltuielilor de producţie este mult mai mare decât al celor efectuate în aceeaşi unitate, la acelaşi soi, dar destinat consumului, deoarece se depun eforturi suplimentare pentru păstrarea performanţelor biologice. În acelaşi timp, preţurile de vânzare sunt superioare faţă de cele ale producţiei de consum, ajungând de multe ori să fie de peste două ori mai mare.

Activitatea de introducere în practica managerială a metodei presupune parcurgerea a patru etape.

Prima etapă constă în numirea managerului de produs. Lucrările specifice acestei etape încep cu elaborarea fişei postului în care sunt cuprinse ca elemente obligatorii următoarele: specializarea ocupantului, atribuţiile ce revin persoanei în cauză, sistemul de subordonare a ocupantului; sistemul de relaţii de cooperare cu subdiviziunile organizatorice existente în unitate etc. Cu privire la numirea ocupantului de post, persoana în discuţie trebuie să posede anumite calităţi, care au fost precizate mai sus.

Etapa a doua cuprinde activităţile legate de stabilirea soiurilor, hibrizilor şi elaborarea variantelor tehnologice care urmează a fi practicate. Pe baza tehnologiilor aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.

Etapa a treia coincide cu stabilirea sistemului de relaţii organizato-rice pentru managerul de produs. Prin fişa postului se precizează întregul sistem de relaţii organizatorice cu componentele operaţionale şi funcţionale.

Etapa a patra prevede o gamă mai complexă de activităţi, dintre care amintim: analiza rezultatelor obţinute, cu referiri directe la nivelul randamentelor obţinute, calitatea producţiei şi eficienţa economică a produsului în cauză. Tot în această etapă se analizează elementele noi care au apărut în legătură cu produsul respectiv şi se stabileşte dacă va fi menţinut în cultură sau urmează să fie înlocuit.


Aplicarea în practică a metodei asigură următoarele avantaje: generalizarea într-un termen scurt a soiurilor sau hibrizilor cu

potenţial productiv ridicat, având efecte propagate asupra rezultatelor economice şi de producţie la unităţile cultivatoare pentru consum pe întreaga perioada în care se află în cultură;

valorificarea superioară a terenurilor cultivate în unitatea multiplicatoare şi obţinerea de venituri suplimentare determinate de preţurile ridicate ale seminţelor şi materialului de plantat;

crearea de condiţii mai bune pentru aplicarea unor tehnologii specifice acestor culturi şi în mod deosebit pentru combaterea bolilor şi dăunătorilor, asigurându-se astfel calităţile cerute de utilizarea producţiei pentru sămânţă;

simplificarea activităţii de producţie din fermele unde se află amplasată cultura prin preluarea acestor suprafeţe în responsabilitatea managerului de produs;

asigurarea prospectării pieţei şi, în funcţie de aceasta, înlocuirea la timp a soiurilor mai puţin valoroase cu altele a căror performanţe sunt superioare;

asigurarea unei mai bune coordonări între activitatea managerului de produs şi celelalte compartimente din unitate prin sistemul de subordonare şi prin relaţiile organizatorice instituite. Limitele metodei se manifestă în cazurile în care persoana ocupantă

a postului nu întruneşte calităţile precizate mai sus, când nu se asigură o autonomie corespunzătoare sau apar dificultăţi în sistemul de relaţii de cooperare cu celelalte subdiviziuni organizatorice din unitate. Depăşirea acestor limite va asigura punerea în valoare a avantajelor oferite de metoda managementul pe produs şi unitatea agricolă va obţine performanţe superioare.

7.4 Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului

prin structurarea organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.


Managementul prin delegare constă în transmiterea parţială, succesivă şi temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.

Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.

Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se confruntă de exemplu, un manager din unităţile agricole, în anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridică probleme deosebite în ceea ce priveşte cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea la delegarea de autoritate şi responsabilitate. Managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea subordonatului său răspunde de consecinţele deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială a responsabilităţii.

În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi responsabilitatea delegate, va contribui la desfăşurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor primite.

Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente (autoritate şi responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume; dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără sa se încadreze în sfera sa de activitate.

Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa şi responsabilitatea subordonatului.

În funcţie de forma de transmitere a autorităţii, delegarea poate fi: reglementată şi nereglementată.

Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi subordonaţii (managerii care au tangenţă cu problemele


supuse delegării) cu scopul ca aceştia să cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.

Delegarea nereglementată se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată într-un document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării, limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii şi dispersarea responsabilităţii, iar sistemul de recompense şi sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă folosirea delegării reglementate.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte următoarele reguli:

să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;

sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;

întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;

stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;

controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării. Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea

unor lucrări premergătoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare a unităţii economice sau adaptarea celui existent la noile condiţii; adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii; desfăşurarea unei activităţi susţinută privind pregătirea profesională a personalului; cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii; dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător şi însuşirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc.


Un rol important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului şi al unităţii managementului.

În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea unei activităţi va trebui să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative şi subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă urmează să fie rezolvate de subordonat, reprezentând iniţiativa şi rezultatele acestuia.

Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi adoptate de către subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie şi analiza informaţiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activităţile care fac obiectul delegării să fie reflectate de un sistem de informaţii complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.

Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte - cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandând-se un control total.

Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca şef ierarhic decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, faţă de care răspunde de întreaga sa activitate.

În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăţi generate de manageri şi de subordonaţi.

Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare a autorităţii lor formale şi concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.

Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi care reclamă o responsabilitate sporită etc.

Dificultăţile amintite sunt de natura psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.


7.5 Tehnica brainstorming

Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii grupului, astfel încât să permită şi să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu greşi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de componenţii grupului. Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii cu privire la o anumită problemă în ideea că printre acestea, sau printr-o anumită combinare sau asociere a lor, rezultă (se află) şi soluţia optimă. Această înseamnă că, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreşte direct rezolvarea problemei, ci obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii (idei).

Condiţia esenţială pentru atingerea unui asemenea rezolvări constă în stimularea şi dezvoltarea activităţii creative, printr-o atmosfera “permisivă”, prin înlăturarea aprecierii şi evaluării ideilor de către componenţii grupului, evitând în acest mod, fenomenul de inhibare a participanţilor.

Activitatea se desfăşoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, respectând următoarele reguli:

eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul şedinţei; propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;

propunerile trebuie formulate clar şi concis;

asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îşi găseşte o aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;

încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;

programarea şedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;

acordarea libertăţii în conduită participanţilor;

desfăşurarea şedinţelor într-un loc agreabil şi înlăturarea rigidităţii în derularea activităţii;

înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi, în mod deosebit, a ideilor emise.


Dat fiind faptul că tehnica "brainstorming" urmăreşte emiterea unui număr cât mai mare de idei, se face o delimitare a momentului apariţiei şi formulării ideilor şi momentul evaluării acestora.

Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.

Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a problemei care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileşte grupul de participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii şi preocupărilor.

Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi pricepere depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv şi un dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ.

În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii. Se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească 45 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.

Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza discuţiilor.

În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii.

În faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.


Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia simplă, comparaţia funcţională şi inspiraţia.

Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică cu soluţia căutată.

Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru rezolvarea aceleiaşi probleme.

forţei intelectu le, prin abordare ptime.

c irea în cp

c

a

Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrareaale a componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionaa într-un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluţii o

Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi: alea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuş
ontinuare a unei idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii ractice a problemei discutate.
Idee Idee Idee Soluţie iniţială intermediară intermediară finală

A1 A2 S Ai

Figura 13 Calea progresiv-liniară

alea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin pariţia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

Altă Altă idee idee

B2 B3

Idee Idee Altă opusă iniţială idee

Ai B1O

Figura 14 Calea catalitică


calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei iniţiale.

A 1 Q 1 S

A ltă Solu ţie idee finală

Idee Idee Solu ţie opusă interm ediară finală

A 1 Q B 1

Idee Idee A ltă opusă iniţială idee

Idee opusă

B 2

B 2 S

Figura 15 Calea mixtă

Etapa selecţionării şi evaluării soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea şi gruparea acestora după anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienţei economice, al originalităţii, al perioadei de aplicabilitate etc. Analiza şi evaluarea ideilor se face, în general, la un anumit interval de timp după reuniune (1 - 3 zile).

Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de muncă creativ, fac ca brainstormingul să fie o tehnică de mare eficacitate şi poate fi aplicat în obţinerea de soluţii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unităţilor economice.


7.6 Tehnica Delphi

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv4.

Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă, tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.

În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi lansarea reuniunii, desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.

În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care se solicită răspunsul.

În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde două momente mai importante:

completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele primite;

4 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management; Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 304


colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi proceselor economice cuprinse în ele.

În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.

Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a elaborării chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile; motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor anchetei.

Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care lucrează în diferite domenii şi manageri etc.

Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia.

Însuşirea metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor strategice şi tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor şi de elaborare a variantelor decizionale.


7.7 Tehnica Philips 66

Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr mai mare de participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca în final, rezultatele să fie materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua cunoştinţă toţi participanţii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi dificultăţile întâmpinate în formularea şi fundamentarea soluţiilor propuse de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai mult de trei ore.

Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:

formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;

nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat, la reuniune, putând participa şi specialişti din afara unităţii;

împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este responsabilul grupului.

Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită soluţii. Se discută problema, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care responsabilul grupului îşi notează opiniile membrilor acestuia, după care are loc reuniunea generală.

Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor grupului pe care-l reprezintă.

În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite iniţial.

Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie.

Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea unităţilor economice.


Cuvinte şi noţiuni cheie:

• sistem;

• metodă;

• tehnică;

• management prin obiective;

• management prin excepţie;

• management pe produs;

• management prin delegare;

• tehnica Brainstorming;

• tehnica Delphi;

• tehnica Philips 66.

Întrebări de verificare:

1. Definiţi sistemul, metoda şi tehnica de management.

2. Enumeraţi şi explicaţi componentele managementului prin obiective.

3. Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective la nivelul unităţii economice?

4. Definiţi managementul prin excepţie şi arătaţi principalele sale caracteristici.

5. Enumeraţi avantajele şi limitele managementului prin excepţie.

6. Ce este delegarea?

7. Precizaţi care sunt etapele de aplicare ale delegării?

8. Explicaţi conţinutul şi importanţa tehnicii Brainstorming.


Teste de autoevaluare:

1. Una din etapele de aplicare ale metodei „management prin obiective” este:

a) delimitarea riguroasă a fiecărui decident;

b) stabilirea unui sistem de informare;

c) stabilirea obiectivelor derivate;

d) stabilirea sistemului de relaţii organizatorice;

e) analiza rezultatelor obţinute.

2. Aplicarea metodei „managementul prin excepţie” asigură numeroase avantaje, unul dintre acestea este:

a) se concentrează pe realizarea obiectivelor unităţii;

b) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor;

c) corelarea mai strânsă a nivelului salariului cu rezultatele obţinute;

d) concentrarea personalului pe realizarea obiectivelor;

e) creşterea profitului.

3. Aplicarea şi desfăşurarea tehnicii Brainstorming presupune respectarea anumitor reguli, una dintre acestea este:

a) asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee;

b) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametrii corespunzători;

c) programarea şedinţelor noaptea;

d) cenzurarea libertăţii în conduita participanţilor;

e) inhibarea participanţilor să emită idei noi.


4. Ce metodă de management are drept caracteristică „delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află” ?

a) prin obiective;

b) prin excepţie;

c) pe produs;

d) prin delegare;

e) prin costuri.

5. Managementul prin excepţie prezintă anumite caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte metode, acestea sunt:

1. metoda prezintă o concepţie sistemică a diviziunii în problemele procesului decizional;

2. abaterile care urmează a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite;

3. nedelimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident;

4. adaptarea sistemului informaţional;

5. refuzarea preluării sarcinilor de către managerii aflaţi la nivel ierarhic superior;

6. metoda nu se aplică în toate domeniile;

7. metoda presupune costuri suplimentare;

8. dispoziţiile sau deciziile de reglare se fac în sens descendent.

a) 1,2,3; b) 3,4,8; c) 2,3,6; d) 1,2,8; e) 6,7,8

Date post:	24-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	catalin-andrei-patru
View:	1,011 times
Download:	1 times

Sisteme Metode Si Tehnici de Management

Documents