| Date post: | 30-Dec-2015 |
| Category: |
Documents |
| Upload: | nyssa-garrison |
| View: | 25 times |
| Download: | 3 times |
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U Imagine de ansamblu asupra sistemelor de salarizare din
sectorul public în statele membre UE şi unele tendinţe
de reformă
Sean Fitzpatrick
Bucureşti, 25 aprilie 2007
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
CVCV
Funcţionar public irlandez de 35 de ani Carieră recentă în Ministerul Finanţelor,
responsabil de reforma din sectorul public Detaşat în Bahamas Detaşat la EIPA (Institutul European de
Administraţie Publică) În prezent lucrează la reformarea
procesului de stabilire a bugetului Studiu privind salarizarea pentru EIPA
2002, Studiul OCDE 2005
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Raportul OCDERaportul OCDE
20 mai 2005
224 de pagini
ISBN: 9264007555
Preţ: €28 | $36 |
£18 | ¥3700 |
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Raportul OCDERaportul OCDE
Imagine de ansamblu asupra politicilor de salarizare în sectorul public pentru funcţionarii guvernamentali în ţările membre OCDE selectate, aplicate începând din 1985
Aspecte pozitive şi deficienţe ale politicilor de salarizare în sectorul public evaluate.
Explorează diversele căi de reformă din fiecare ţară, de ce sunt aplicate politicile de salarizare în sectorul public şi cum funcţionează acestea în mod concret.
Sunt evaluate rezultatelor politicilor de salarizare în sectorul public la nivel individual şi la nivelul echipei.
Se emit recomandări cu privire la ceea ce ar trebui să se realizeze sau să se evite în aplicarea politicilor de salarizare în sectorul public.
Raportul cuprinde mai multe studii de caz.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
StudStudiuliul EIPA 2002 EIPA 2002 privind privind politicile de salarizare în politicile de salarizare în
sectorul publicsectorul public Realizat la propunerea Spaniei, Chestionarul întocmit şi aprobat de
EUPAN, Reţeaua Europeană a Administraţiilor Publice, ministere responsabile de administraţie publică în statele membre
www.eupan.org Raport prezentat miniştrilor la La Rioja,
în iunie 2002
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UIdei pentru sectorul privatIdei pentru sectorul privat
Sprijinşi
resurse
Personal de bază
Conducere medie
Conducere superioară
Minister
Minister
Conducere superioară
Conducere medie
Personal de bază
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Tendinţe de reformăTendinţe de reformă
Noul management public Reforme bugetare Restructurarea organizaţiei Stabilirea pieţelor Eficienţă Orientare către client Participare Se impune contribuţia personalului – ce
recompense se oferă în schimb?
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UModificarea sistemelor de Modificarea sistemelor de salarizaresalarizare
Răspunsurile arată că sistemele de recompensare sunt analizate în mod constant
Deşi există multe aspecte similare, gama de recompense diferă substanţial de la o administraţie publică la alta
Ambele studii s-au concentrat asupra sistemelor de salarizare corelate cu productivitatea sau performanţa; este clar că în majoritatea ţărilor dezvoltate se produce o schimbare către individualizarea salariului pentru îmbunătăţirea performanţei
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Negocierea salariuluiNegocierea salariului
“Un argument important în favoarea descentralizării negocierii constă în faptul că aceasta permite o adaptare mai flexibilă decât sistemele unificate şi descentralizate la situaţiile specifice ale pieţei muncii sau ale pieţei regionale şi locale. Acest lucru ar trebui să ducă la creşterea eficienţei sectorului public.”• Relaţii de muncă în sectorul public european :
către convergenţă în divergenţă?, 2002• Koen Nomden şi Marie-Laure Onneé-Abbruciati
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UZonele în care s-a aplicatZonele în care s-a aplicat reforma salarialăreforma salarială
Anii 1980 – Canada, Danemarca, Olanda, Noua Zeelandă, Spania, Suedia, Marea Britanie, SUA
Începutul anilor 90 – Australia, Finlanda, Irlanda, Italia
Mai recent – Germania, Coreea, Elveţia, Republica Cehă, Ungaria, Polonia, Republica Slovacia
2004 – Franţa – planul pilot în 6 ministere pentru funcţionarii publici din poziţii de conducere
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
USalarSalariul ca factor de iul ca factor de motivaremotivare
Majoritatea răspunsurilor au arătat că angajaţii percep legătura dintre salariu şi performanţă, însă nu identifică nicio analiză pentru susţinerea acesteia
Studiul danez privind motivaţia a arătat că sumele suplimentare de bani nu reprezentau un factor de motivare pentru angajaţi
Angajaţii sunt motivaţi să aducă rezultate atunci când pot gusta fructele muncii lor
Cu toate acestea, atunci când se creează o strategie de compensare, comunicarea clară a scopului planului este esenţială.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UCare sunt cauzele Care sunt cauzele nemulţumirilornemulţumirilor??
Întârzierile în ocuparea posturilor vacante Recompense insuficiente pentru rezultate bune Corelare redusă cu postul real Selectarea necorespunzătoare a candidaţilor în cadrul
procesului de selecţie Oportunitate limitată de promovare Politicile de gestionare a resurselor umane/ personal sunt
nesatisfăcătoare Lipsa mobilităţii Necesitatea instituirii unor sisteme echitabile de promovare
şi recompensare Plângerile cetăţenilor Imagine dezavantajoasă a administraţiei publice
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UIndividualizarea salariilor contribuie la Individualizarea salariilor contribuie la creşterea performanţei şi motivaţiei?creşterea performanţei şi motivaţiei?
Studiile arată existenţa unor aplicări diferite în practică (introducerea primelor, la nivel individual sau al echipei)
Rezultatele studiilor sunt destul de dezamăgitoare Paradoxuri: Angajaţii vor să fie recompensaţi la nivel
individual, însă nu doresc să se acorde un salariul mai bun colegilor
Ne-alocarea primelor poate fi considerată o sancţiune pentru cei cu performanţe normale
Demotivare, atunci când prima nu se acordă pentru a doua oară
ÎNSĂ … Schimbările pot contribui la creşterea performanţei
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAşadarAşadar, , care sunt factorii de care sunt factorii de
motivaremotivare… ?… ?
Muncă interesantă (conţinut) Responsabilitatea în cadrul postului Provocări – dezvoltarea carierei Condiţii bune de lucru (solicitare, vacanţe,
program de lucru flexibil, colegi agreabili, etc.) Salariu Alocarea postului. Poziţia potrivită pentru
persoana potrivită Management corespunzător
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UIerarhia nevoilor întocmită de Ierarhia nevoilor întocmită de
MaslowMaslow
Transcendenţă Auto-actualizare Nevoi estetice Nevoia de a cunoaşte şi a înţelege Nevoia de respect Nevoia de apartenenţă şi afecţiune Nevoia de siguranţă Nevoi psihologice
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
USistemul de recompensare este oSistemul de recompensare este o
metodă metodă of of stimularestimulare
Stimularea este elementul cheie al motivării umane. Comportamentul uman este o anticipare a consecinţelor pozitive şi recompenselor. Prin folosirea corespunzătoare a stimulării, puteţi spori semnificativ motivarea.
Aplicarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare înseamnă că recompensele ar trebui să depindă în permanenţă de performanţă; dacă acordaţi recompense atunci când nu sunt meritate, acestea îşi pierd valoarea stimulativă.
Nu oferiţi prea multe stimulări; acordarea unui număr prea mare de elemente de stimulare are un efect la fel de nociv ca neacordarea acestora.
Stimularea este personală; ceea ce i se potriveşte unei persoane nu se potriveşte altei persoane.
Descoperiţi ce este plăcut pentru oameni şi folosiţi aceste consecinţe plăcute ca factori de stimulare.
Renunţaţi la elementele de stimulare de îndată ce se obţine performanţa dorită. Astfel, este posibil într-o măsură mai mare ca angajatul să asocieze elementul de stimulare cu performanţa.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAsiguraţi-vă că efortul este Asiguraţi-vă că efortul este recompensat prin rezultaterecompensat prin rezultate
Efortul este moneda de schimb a motivaţiei; doar prin efort oamenii pot demonstra că sunt motivaţi. Dacă efortul nu este recompensat, va exista tendinţa de a înceta orice încercare.
În acest caz se aplică un principiu popular al comportamentului uman, “principiul celui mai mic efort”. Oamenii vor face cele mai mici eforturi necesare pentru a obţine rezultate satisfăcătoare.
Acest principiu arată că efortul este o marfă rară şi de preţ. În cazul în care efortul nu conduce către obţinerea unor recompense, acesta va fi respins, tot aşa cum sunt respinşi banii atunci când puterea de cumpărare scade prea mult.
Motivarea înseamnă gestionarea eficientă a efortului.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UPreocupaţi-vă de motivarea pe termen Preocupaţi-vă de motivarea pe termen
scurt şi lungscurt şi lung
Uneori, recompensele şi stimulentele par a fi o perspectivă atât de îndepărtată, încât impactul lor de motivare este redus.
Oamenii ar trebui stimulaţi atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Pe de altă parte, cei care primesc elemente de motivare şi stimulente doar pe termen scurt au tendinţa de a pierde din vedere motivaţia optimă : le lipseşte o perspectivă pe termen lung asupra locului de muncă.
Programele motivaţionale eficiente folosesc un set complementar de stimulente şi recompense pe termen scurt şi lung.
