Universitatea Titu Maiorescu Bucuresti,Facultatea de Psihologie

Master in Psihologia Resurselor UmaneLucrare Dizertaie

Rolul aptitudinei speciale n selecia personalului de paz S.C Mig-Security Coordonator stiinific: Masterand: Mazre Gabriela Conf.univ.dr. Petru CRAIOVAN2011,BucuretiCuprins Capitolul 1

Elemente de psihologie ce influenteaza recrutarea si selectia resurselor umane

1.1. Activitatea umana.41.2. Personalitatea61.2.1. Aptitudinile71.2.2. Aptitudinile generale..81.2.2.1. Aptitudinile speciale...91.2.3. Caracterul.10Capitolul 2

Selectia resurselor umane

2.1. Definire si caracteristici.122.2. Metode de selectie.132.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie....142.4. Procesul de selectie a Resurselor Umane..142.4.1. Definirea si rolul interviului initial.142.4.2. Formularul de cerere pentru angajare.152.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie.152.4.4. Tipologia C.V.-urilor..162.4.5. Scrisoarea de intentie.172.4.6. Interviul de selectie172.4.6.1. Tipuri de interviuri..182.4.6.2. Tehnici de chestionare202.4.6.3 Conducerea unui interviu.222.4.7. Evaluarea interviului...242.5 Testele utilizate pentru selectia Resurselor Umane242.5.1. Tipologia testelor pentru selectia Resurselor Umane.252.5.1.1. Teste de inteligenta..252.5.1.2. Teste de aptitudini si abilitate..262.5.1.3. Teste de personalitate...262.5.1.4. Alte tipuri de teste272.5.2. Evaluarea testelor.272.6.1. Referintele282.6.2. Centrele de evaluare.292.6.3. Chestionarele302.6.4. Examenul medical312.6.5. Contractul de management..31Capitolul 3 Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala a personalului la firma de paza S.C. Mig-Security

3.1. Obiectivele si ipoteza firmei de paza S.C. Mig-Security323.2. Analize psihologice n procesul de recrutare a personalului firmei de paz S.C.Mig-Security........................................................................................................................................33ConcluziiBibliografieCapitolul 1 - Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umanePsihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal.

1.1 Activitatea umanMunca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare, poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz.

Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate.

Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul),

Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce e esena activitii umane.

Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om i c e perfectibil i creativ.

Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho - sociale a omului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii:

dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual.

dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv.

dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar.

dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare.

dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile).Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane.

Fig. 1.1 Relaia dintre diversele forma ale activitii

1.2. Personalitatea edificiu central al psihismului uman

n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii individuale n societate.

Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd astfel:

subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)

subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)

subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii, menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor. Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter.

Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile, latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.

Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i educaie.

1.3. Aptitudinile latura instrumental operaional a personalitiiOamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie.

n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv.

Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul.

Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

1.4. Aptitudinile generaleInteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai mut inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic.

De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor i corelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitive utilizat la adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua.

Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale:

e o capacitate de a nva din experien

presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei: nelegerea verbal, fluena verbal, memorie, raionament inductiv, vitez de percepie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire i factori de evaluare.

Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numita inteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr ins ca reuita profesional s varieze direct profesional cu inteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectual mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar. Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premis necesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate a gndirii.

Memoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus, iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul principal.

Spiritul de observaie

Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate mare pentru activitatea profesional.

Atenia e capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli. Ea a ctigat n importan n condiiile moderne, unde activitatea de supraveghere i control a numeroi stimuli solicit din partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente.

Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n industria modern unde activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile ateniei trecnd pe primul plan.

1.5. Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali:aspectul de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual.

Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce pe msura introducerii automatizrii.

-aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc.

-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, tiinifice, pedagogice.

-aptitudinile de organizare i conducerePosibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.1.6. CaracterulTrsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).

n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiraiile i idealul.

Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului.

Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele, convingerile i interesele. Capitolul 2 - Selecia resurselor umane2.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.

Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.

n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.

De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc2.2. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice.

Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi:

Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii.

Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice

2.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

2.4. Procesul de selecie a Resurselor Umane2.4.1. Definirea i rolul interviului iniial

Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil.

n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite.

Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcie.

Locul de munc oferit.

Plata ateptat.

Disponibilitatea pentru munc.

Calificarea minim necesar.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

2.4.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate:

nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.

Baza de pornire i realizare a interviului.

Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.

n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc.

2.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul.

El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

2.4.4. Tipologia C.V.-urilor

n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic.

C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.

La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.

C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.

C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.

C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.

Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

-------------------------*Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti2.4.5. Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.

Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

2.4.6. Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului.

C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.

Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.

Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.

Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.

Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.

Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.2.4.6.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora

Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:

interviuri structurale

interviuri nondirective

- interviuri stresante ( stres interviews)

- folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv;

- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.

- folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilita

- este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

2.4.6.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie

Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:

ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii?

rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.

ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?

ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.

ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.

ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt omoloage.

n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).

accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat

efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente

prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul.

exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc.

n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.

zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:

rspuns corect(6,29%);

entuziasm(6,27%);

maturitate(6,19%);

echilibru emoional(6,08%);

fluen(5,82%);

potenial(5,80%);etc.

inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.

n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

2.4.6.3 Conducerea unui interviu

Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.

Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfoar organizat:

Informaii biografice:

pregtire colar, diplome deinute

situaie familial, trecut, prezent

situaie economic, prezent

Informaii despre activitatea profesional:

Experien profesional

Posturile ocupate i intervalele de timp aferente

Funciile i responsabilitile avute

Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.

Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:

I.Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:

Observaii

Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

II.Statutul economic:

Observaii

Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

III.Experien profesional:

Observaii

Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

IV.Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:

Observaii

Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV

Observaii:

Candidatul poate fi: - recompensat

- respins

Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen:

Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei )

Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.

Intervievatorul:

Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.

Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.

Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie s se reduc la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. --------------------------

*Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997 Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:

S nu vin cu rspunsurile de acas;S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;

S nu ezite cnd rspund la ntrebri;

Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;

S evite detaliile;

Informaia s fie exact, deoarece se verific;

S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

S manifeste interes real pentru postul vacant;

2.4.7. Evaluarea interviului

Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat.

n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

2.5 Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.

Un text bun are urmtoarele caracteristici:

Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai;

Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic;

Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;

Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput;

Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia;

S nu fie discriminatoriu;

Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o gam variat.

2.5.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor UmaneLiteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n:teste creion-hrtie, sau pe aparate;individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat;n situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice; de aptitudini simple i compleze de ndemnare; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.

2.5.1.1. Teste de inteligen

Aceste teste sunt menite s msoare inteligena general a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz,inteligenaeste grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine.

2.5.1.2. Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune,etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deva dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

2.5.1.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de vorganizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul utilizrii testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzi eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene; condiiile de adoptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale); ambiana; atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

2.5.1.4. Alte tipuri de testeTestele de cunotinAceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare.

Testele de interes

Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit sau bun i nedorit sau ru. chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independena, realizare, nclinaiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

2.5.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.

Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este destul de mare:

Peste 0.5 excelent

0.40 0.49 bun

0.30 0.39 acceptabil

mai puin de 0.30 slab

Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i ( dup cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

2.6. Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:

- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul examenul medical, contractul de management.

2.6.1. Referinele

Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.

In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i responsabilitilor;

S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest;

S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi;

S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

2.6.2. Centrele de evaluareDeseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare.

In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac:

postul face parte din managerul de vrf

costurile pot fi uor absorbite

gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare

Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte:

organizarea corespondenei;

formularea unor documente n scis;

redactarea unor prelegeri;

desbaterile n grup;

asumarea de rol;

jocuri de managenent

Organizare corespondenei:

- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz ( rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente n scris:

- Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri:

- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic; dac tema e stabilit de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor.

Dezdaterile n grup:

- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.

Asumarea de rol:

- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.

Jocurile de management:

-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.

2.6.3. Chestionarele

n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.

2.6.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.

2.6.5 Contractul de management

Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.

Criteriile de selecie sunt profesionale (pregtirea de specialitate i cunotinele n domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale - ( aptitudini decizionale, experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).

n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidaiilor precum i probele practice.---------------------- *Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, BucuretiCapitolul 3. Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la S.C. Mig-Security SRL3.1. Obiectivele si ipoteza firmei de paz S.C. Mig-SecuritySocietatea Comercial Mig-Security Prod. Com. Impex S.R.L, a luat fiin in baza Legii 31 /1990, prin sentina civil a Judectoriei Piatra-Neam nr.2166/04.06.1997, este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Camera de Comer si Industrie a judeului Neam sub nr. J/12/2553/30.10.1992.

S.C. Mig-Security S.R.L. Prod. Com. Impex S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pe departamente de profil, gestiune si conducere proprie. n rndul acestora se nscrie si Agenia Privata de Paza avnd ca obiect de activitate paza obiectivelor, bunurilor si valorilor.Abilitat fiind de Inspectoratul general Mig-Security al Poliiei prin autorizaia nr.066/P+T, S.C.Mig-Security S.R.L. Agenia Privat de Paz asigur paza obiectivelor, bunurilor i valorilor la uniti de orice fel (Regii autonome, societi comerciale, instituii publice ), oferindu-le ntreaga gam de servicii specifice asigurrii securitii i integritii bunurilor, valorilor i persoanelor.

Personalul de paz este angajat selecionat i instruit profesional conform dispoziiilor legale n materie.

Capitalul social al societii este de 82 milioane lei.

Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.

Patrimoniul imobiliar este n valoare de peste 50 miliarde lei.

n anul 2000, S.C. Mig-Security a obinut locul II pe judeul Neam n rndul societilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comer Industriei i Agricultur.

Pentru conformitate cu dispoziiile legale imperative a L.18/1996 privind paza obiectivelor, bunurilor i valorilor, aa cum a fost modificat de O.U. nr.161/09.11.2000 i completat cu Ordinul Ministrului de Interne nr. 16/07.02.2001, i pentru ndeplinirea n termen a condiiei legale de atestare a personalului de paz, S.C. Mig-Security A.P.P. vnd n proprietate baza material necesar i concursul unor persoane de specialitate intenioneaz s organizeze cursuri de pregtire profesional, ce au ca scop ndeplinirea obiectivelor artate n documentaia ce o naintm, att pentru personalul propriu ct i pentru alte persoane interesate.

3.2.Analize psihologice n procesul de recrutare a personalului firmei de paz S.C.Mig-SecuritySocietatea specializat de paz Mig-Security asigur paza obiectivelor, bunurilor i valorilor la uniti de orice fel ( Regii autonome, instituii publice, societi comerciale, proprieti private), oferindu-le servicii speciale asigurnd securitatea i integritatea bunurilor i persoanelor. Pentru satisfacerea nevoii de noi ageni,(fie n urma unor achiziii de noi obiective, transfer de personal, sau desfacerii contractelor de munc a unor ageni ) societatea apeleaz la mass-media local. Ca un aspect preliminar, viitori ageni de paz trebuie s ndeplineasc o serie de o serie de condiii, care sa fie in acord cu specificul activitii de paz si protecie. Astfel, se impune stagiul militar satisfcut, sa nu aib antecedente penale, recomandate de la ultimul loc de munc, vrsta minim 21 ani.

Un anun publicitar ar avea urmtoarea structura:

Societatea de Paz si Protecie Mig-Security ( angajeaz persoane, brbai cu stagiul militar satisfcut, fr antecedente penale, cu vrsta minima 21 ani. Cunoaterea unor tehnici de auto-aprare constituie un avantaj. Cei interesai sunt rugai s sune la (Mig-Security( tel. 0233-191880.

Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, in sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in condiii variate de temperatur si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de paz. Urmtoarea triere are loc la susinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea psihologica, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin:

- fi medical - 2 exemplare

- caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare

- cerere de angajare -2 exemplare

- Test, psihologie 2 exemple

- carte de munc original

- C.V. ( exemplu la pag. 55 )

xerocopii dup:

- acte de studiu 2 exemple

- C.I.( buletin ) 2 exemple

- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple

- certificat de natere

- certificat de cstorie

- certificat de natere copii

Strategii de personal folosite de Mig-Security privesc pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca sursa de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se apeleaz la cunotinele, prieteni, rudele agenilor care sunt interesate de un post de agent de paz. Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante de aceast activitate, nu au o pregtire superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor ageni au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firma de paz, n urma unor disponibiliti, concedieri de la alte uniti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporal, programul fiind relativ flexibil.

Dup ce se ntocmete dosarul, acesta este trimis la Poliie, alturi de o cerere tip (exemplu pag. 20) prin care se solicit eliberarea avizului necesar urmrii cursului de formare profesionala pentru agent de paz, pentru respectivul candidat. La poliie, dosarul e verificat amnunit, timp de aproximativ 30-40 de zile, dup care e trimis la societatea de paz, cu aviz pozitiv sau negativ. Cei ce au avizul negativ sunt chemai la agenie pentru a-i ridica dosarul. Agenii cu avizul pozitiv, li se completeaz oferta de loc de munc (exempul la pag.23) n dou exemplare, pentru angajator i Agenia Judeean de Ocupare i Formare Profesional, i cererea de angajare la Mig-Security (exemplu la pag. 24) .

Un aspect important e cel ce privete testarea psihologic i examinarea medical (exemplu la pag. 25). Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul msurrii abilitilor i caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de executat pentru toi candidaii.

Agentul de paz, tocmai prin specificul activitii desfurate, trebuie s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s aib o construcie fizic medie spre robust, s fie echilibrat psihic i ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se altur atenia ca procesul reglator i reprezentarea.

n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentului, acesta e de preferat s fie sanguinic puternic echilibrat , sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un agent trebuie s aib snge rece n situaii reale de urmrire i activitate de paz, aa c temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.

Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un viitor agent de paz.

Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire la atitudinile acestuia fa de viitorul loc de munc, fa de superiori, colegi, societate, n Mig-Security. Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din recomandarea de la ultimul loc de munc.

Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine de Mig-Security, component operaional-instrumental a personalitii. Semantic, inteligena e un proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul de inteligen al agenilor de paz, trebuie s fie cel puin mediu. n acest sens, se folosete testul nonverbal Raven G2T1 (exemplu la pag. 27).

Atenia, ca procesul reglator, e foarte important n desfurarea acestei activiti. Starea de vigilen, ca element structural al ateniei, presupune exploatarea de Mig-Security al mediului, ateptarea i cutarea nc a ceva nedefinit. Vigilena trebuie s fie un atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaz la candidai, este concentrarea, distributivitatea i mobilitatea ateniei. Un ultim aspect, dar nu cel din urm, l constituie reprezentarea. Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare n forma unor imagini unitare a nsuirilor concrete i caracteristici ale obiectelor i fenomenelor, n absena aciunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de paz trebuie s aib o bun capacitate de reprezentate,tridimensional, fapt util mai ales noaptea atunci cnd execut patrularea n cadrul obiectivului atribuit prin consemn de ctre seful de obiectiv.

Conform legislaiei n vigoare firma Mig-Security folosete motivarea extrinsec a agenilor de paz. Cu alte cuvinte, dac un agent repereaz i prinde un intrus, infractor, n cadrul obiectivului su, acest agent primete un bonus financiar din partea societii. De asemenea tot o simulare extrinsec este i acordarea de srbtori de cadouri pentru ageni precum i zi pltit dublu. Obiectivele se mpart n dou categorii plus libere: obiective ce necesit paza narmate i care nu necesit paza narmata. n continuare n funcie de gradul de periculozitate se acord bonusuri, sporuri diverse n funcie de specificul obiectivului.

Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate, sporirea, creterea interesului agentului pentru satisfacerea activitii de paz, n acord cu normele n vigoare. n ciuda acestor atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia de personal datorit, aspectelor de indisciplin,transferuri.

Asemenea ageniilor private de paz din U.S.A.( Private Security Agencies ), Mig-Security doteaz ageni cu elemente de logistic de ultim or : spray paralizant, baston, ctue , staie de emisie recepie, mobil, pistol cu electroocuri. Strategia elaborrii planului de baz ia n considerare i aspectul care privete locaia obiectivului . Agenii care sunt selectai pentru un obiectiv sunt cei care locuiesc cel mai aproape de acesta. Dup ce ageni au fost angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire de efii de obiective, la care au fost repartizai n funcie de avizul de paz. Acestora li se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un instructaj, ce cuprinde protecia muncii. O serie de informai ce privesc atitudinile din cadrul ageniei, atitudini fa de eful ierarhic superior, colegi, clieni, proprietarii obiectivelor. Astfel se cultiv o atitudine sobr, formal de raport atunci cnd seful de obiectiv sau seful corpului de paz vine n control la obiectiv. Aceasta se completeaz cu respect i amabilitate, n relaiile cu proprietarii obiectivelor. Deoarece agenii provin din diverse grupuri socio-culturale, se ncearc o omogenizare a atitudinilor in sensul celor ce caracterizeaz statutul de agent de paz modern.

Odat instruii, agenii sunt inclui in planul de paz. Planul de paz conine situaia operativ a obiectivului (adresa, locaie, vecini, mprejurimi, dotare cu sisteme tehnice, valoarea obiectivului). Dispozitivul de paz este al doilea element , al planului de paz ce include numrul posturilor,misiunea agenilor. Apoi consemnul de Mig-Security din Legea 18/96 i consemnul particular specific fiecrui post, mobil sau fix. Urmeaz mijloacele tehnice de legtur i alarmare (staii, telefoane, sisteme electronice de alarmare cu dispecerat). n cazul transportului de valori se impune folosirea unei autospeciale i paz narmat. Alt element al planului de paz privete accesul obiectiv. Iar in final dispoziiile finale unde sunt precizate diverse clauze contractuale ale ambelor pari, prestator, beneficiar. Integrarea agentului de paz se face prin asimilarea datelor dispozitivului de paz, consemnul de Mig-Security (Legea 18/96) si consemnul particular precum i adoptarea unor atitudini ce sunt in acord cu statutul agentului modern de paz. Ca de obicei, agenii tineri sunt mai receptivi la nou i atitudinile necesare desfurrii serviciului de paz. In schimb, cei mai in vrst, datorite ineriei prezint o oarecare rezisten in asimilarea celor prezentate, cu alte cuvinte nu au o capacitate mare de adaptare. Dar sunt constani in timp, in prestarea serviciului de paz tocmai simului relativitii al experienei de Mig-Security si al contiinei datoriei.

In cadrul societii Mig-Security guverneaz o stare destins, att in cazul relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de amiciie ntre colegi i de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i afiliaie, care apare n timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va cpta ncredere n sine, i totodat i mndria c este parte integrant a primei societi de paz din Neam.

ConcluziiCa i n orice unitate economica i la S.C. Mig-Security productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit in procesul de producie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, dou variabile majore: individuale si situaionale.

In termeni generali, care se poate evalua performana profesional, atitudinal, motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup intr-o organizaie. Cu aplicaie la Societatea Mig-Security, agentul trebuie s nsumeze o structur fizica medie sau robust, cu o inteligen medie spre superioar asociat unei capacitai cognitive in acordul cu inteligena. Aspectele amintite se justifica in urmtoarele afirmaii. Agentul este acceptat in organizaie cu o zestre fizic. Datorit specificului de agent de paz si producie, trebuie sa-i dezvolte capacitile motrice i de rezisten la efort prelungit i de stres, precum i stpnirea unor tehnici elementare de autoaprare. Capacitatea cognitiv este necesar nsuirii prevederilor actelor normative n vigoare care reglementeaz activitatea de paz ori au tangen cu acest domeniu specific precum i educarea calitilor morale i de caracter a ambiiei i spiritului de colectivitate in sensul ndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regsesc n cadrul cursului de agent de paz (exemplu la pag. 29) pe care trebuie sa-l urmeze agenii. Periodic se execut testri teoretice cu privire la cunotinele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei precum i antrenamente de autoaprare, asistate de un antrenor.

Cu alte cuvinte, dac pn n 1989, activitatea de paz era considerat nesemnificativ, din anul 2000 statutul de agent de paz si protecie i-a cptat locul meritat, n nomenclatorul profesiilor din Romnia (C.O.R.) tocmai datorita apariiei necesitii acestei activiti.

Un alt element ce reflect calitatea prestaiei unui agent de paz, este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic.

Acest sistem exprim ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n munca desfurat de o persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti pentru ageni) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv, concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional, sporete performanele individului. Complexul interes-motivaie, reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan s desfoare o anumit activitate.

Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c intr-o astfel de activitate se pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. Dar nestatornicia tinerilor, asociat unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de paz i protecie sunt cauza fluctuaiei de personal, de cele mai multe ori.

O societate de paz nu este un loc n care s se poat face carier. Cel mult, ageni cu capaciti native de organizare i adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de obiectiv sau ef de corp de paz.

n cadrul desfurrii activitii de paz un aport la fel de important asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigur agenilor inuta de var i de iarn. Echipamentul de iarn se impune a fi bine venit, mai ales agenilor care au obiective n aer liber.

Componen a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist un regulament de ordin interioar, avnd n vedere c este o structur semi - militarizat. ntr-o organizaie, n care predomin un climat de munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului, precum i posibile accidente de munc.

n concluzie, la S.C. Mig-Security, selecia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.

Ultima activitate de selecie o face Poliia, tocmai prin eliberarea avizului pozitiv sau negativ. Decizia se ia n funcie de rezultatul de la cazierul psihologic. Extrapolnd, competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou tipuri de variabile situaionale i individuale. Astfel, n anumite situai sunt suficiente doar dou variabile, iar n alte, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe varianta combinate.

Bibliografie

1.Adirondack S. (1999) Managementul, pur i simplu?, Bucureti, Ed. Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile

2.Anghel D. A. (2002) Management general (vol 1 i 2), Bucureti, Ed. SEMNE `94 S.R.L.

3.Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane, Ed.CODECS, Bucureti

4.Barus-Michel, J., Giust-Despraires, F. & Ridel, L. (1998) Crize abordare psiholosical, Ed. Polirom, Iai

5.Beardwell, I., Holden, L. & Claydon, T., (2004) Human Resource Management a contemporany approach, Fourth Edition, Pearsob Education

6.Bogathy, Z., (2002) Conflicte n organizaii, Ed. Eurostampa, Timioara

7.Bonciu, C. (2002) Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Credis, Bucureti

8.Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) Selecia i orientarea profesional, CDPT Ministrul Muncii, Bucureti

9.Burloiu, P., (1993) Economia muncii, Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, Bucureti

10.Burloiu, P., (1997) Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti

11.Chelcea, S., Marginean, I. & Cauc, I., (1998) Cercetarea sociologic; Metode i tehnici, Ed. Destin, Deva

12.Chiu, A.V. (2005) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti

13.Cole, G. A. (1990) - Management: Theory and Practice (3-rd Ed.), London, D. P. Publications Ltd.

14.Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997

15.Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002) Managementul resurselor umane. Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai

16.Cornelius, H. & Faire, Sh., (1996) tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiina i Tehnica, Bucureti

17.Cristea D. (2001) Tratat de psihologie social, Bucureti, Ed. Pro Transilvania

18.Crystal, G. S. (1970) Financial Motivation for Executives. American Management Association

19.Dnlache F. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Bren

20.Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Bucureti, Ed. ASE

21.Dorneanu, V., (1999) Sistemul de salarizare n Romnia, Ed. Lumina Lex, Bucureti

22.Drucker, P. (1974) Technology, Managemnet and Society, London: Heinemann

23.Fisher, R., Ury, W. & Patton, B., (1995) Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

24.Foot, M., & Hook, C., (1998) Introducing in Human Resource Management, Longman Publishing

25.Gazier, B., (2003) Strategile resurselor umane, Institutul European

26.Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediia a II-a, Ed. All Beck, Bucureti

27.Grant, W., (2002) Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureti

28.Grunererg, M. A. & Oborne, D. J. (1982) Industrial Productivity A Psychological Perspective, New York: Macmillan

29.Heller, R. (2001) - Cum s motivm echipa, Bucureti, Grupul editorial RAO

30.Ivancevich, J. M., Donnelly, J. & Gibson, J. C. (1983) Managing for Performance, London: Business Publications

31.Ivanovic, A & Collin, P.H., (2001) Dicionar de resurse umane i managementul personalului: englez-romn, Ed. Tehnic, Bucureti

32.Johns, G., (1998) Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti

33.Johnson, R.W., (1981) Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel Journal

34.Keenan, K., (2003) Cum s selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti

36.Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti

37.Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 38. Lector univ.dr. M.P.Craiovan, Psihologia Resurselor Umane39.Luca M. (1999) - Revista Psihologia nr. 5/1999 (articolul Munca o cale spre succes pentru fiecare)

40.Lynch, D., & Kordis, P., (1988) The Strategie of thr Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain Technologies Corporation, New York

41.Manolescu, A. (1999) Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti

42.Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic

43.McBeath, G. (1974) Productivity Through People, London: Business Books

44.Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic

45.Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) The Effect of Framing and Negociator Overconfidente on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal

46.Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al organizaiei, Bucureti, Ed. Tribuna Economic

47.Olivier, D, (1996) 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London

48.Pinioar I. O. (2004) Comunicarea eficient, Iai, Ed. Polirom

49.Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai

50.Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence Companies, New York: Harper & Row

51.Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, Bucureti

MUNC

JOC

NVATARE

CREAIE

2