Date post: | 04-Jan-2016 |
Category: |
Documents |
Upload: | alina-raducan |
View: | 262 times |
Download: | 0 times |
UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, JURIDICE ŞI
ADMINISTRATIVE
CONTABILITATE MANAGERIALĂ ŞI AUDIT CONTABIL
LUCRARE DE DISERTAŢIE
RISCURILE ÎN ACTIVITATEA DE MARKETING
CU EXEMPLE REPREZENTATIVE DIN
ORGANIZAŢIILE ECONOMICE
2007
0
CUPRINS
INTRODUCERE:..............................................................................................................1
CUPRINS............................................................................................................................2
Capitolul 1...........................................................................................................................3
1. CONCEPTE....................................................................................................................3
1.1. Concepte privind activitatea de marketing................................................................31.2 Concepte privind riscurile legate de activitatea de marketing...................................51.3 Abordarea riscurilor în activitatea de marketing........................................................9
Capitolul 2.........................................................................................................................12
2. RISCURILE ÎN ACTIVITATEA DE MARKETING..............................................12
2.1 Riscul de creditare....................................................................................................122.2 Riscul operaţional.....................................................................................................142.3 Riscul de lichiditate..................................................................................................16
Capitolul 3.........................................................................................................................18
3. STUDIU DE CAZ.........................................................................................................18
3.1. Prezentarea entităţii economice...............................................................................18
3.2 Riscul în marketingul S.C. CONFFYLL S.A..........................................................20
Capitolul 4.........................................................................................................................23
3. SOLUŢIE DE ADMINISTRARE A RISCULUI DE PIAŢĂ PENTRU S.C.
CONFFYLL S.A...............................................................................................................23
3.1. Analiza activităţii departamentului marketing........................................................233.2 Soluţii şi propuneri...................................................................................................24
CONCLUZII.....................................................................................................................26
REZUMAT.......................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................29
1
INTRODUCERE:
În cadrul unei entităţi, activitatea de marketing trebuie sa fie foarte bine constituită, ea având mare importanţă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei, mai ales în acest mediu în care concurenţa este cea care dă sentinţele.
Marketingul este cel care se ocupă cu identificarea nevoilor potenţialilor clienţi pentru ca firma să le poată satisface, precum si de anticiparea trebuinţelor viitoare. Ştim bine că atunci când avem de-a face cu o activitatea de previzionare sau anticipare a unor nevoi viitoare, există o mulţime de necunoscute care trebuiesc să fie identificate.
Ataşate activităţii de marketing sunt riscurile aferente acestuia, adică posibilitatea apariţiei de impedimente ce pot dăuna desfăşurării optime a acestei activităţi. Aceste riscuri trebuie sa fie descoperite din timp astfel încât sa fie posibilă luarea de decizii care să conducă la eliminarea lor. Pentru aceasta, ele necesită să fie bine definite şi înţelese, spre a nu a apărea eventule erori decizionale.
Riscurile vor exista întotdeauna intr-o activitate de marketing, iar marketingul fiind element vital pentru o entitate economică, precum şi un departament dinamic şi care trebuie să se adapteze rapid la cerinţele economiei, rezultă că o cercetare asupra lor consider că este o provocare şi o acţiune importantă pentru înţelegerea lor şi posibil şi pentru identificarea de noi soluţii ce ar putea conduce la un marketing mai cursiv.
Autorul2007
2
Capitolul 1
1. CONCEPTE
1.1. Concepte privind activitatea de marketing
Activitatea de marketing constituie domeniul unei ştiinţe noi în
câmpul teoriei conducerii organizaţiilor economice. Termenul de marketing
este de origine anglo-saxonă (participiul prezent al verbului „to market”,
care are semnificaţia de a cumpăra şi a vinde, de a desfăşura tranzacţii de
piaţă).
Conform dicţionarului, marketingul este „ o disciplină şi activitate
comercială ce porneşte de la cunoaşterea curentă şi în perspectivă a nevoilor
cumpărătorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi” ( DEX 1998); „un
ansamblu al activităţilor, metodelor şi tehnicilor care au ca obiect studiul
cererii consumatorilor şi satisfacerii acestei cereri cu produse şi servicii”
(NODEX).
În unele concepţii, marketingul a devenit sinonim cu metodele
utilizate de companii pentru atragerea clienţilor şi convingerea acestora să le
cumpere produsele şi/sau serviciile. Departamentul de marketing dintr-o
întreprindere este considerat ca responsabil pentru lansarea de noi produse,
apariţia unor articole de presă favorabile, realizarea de studii de piaţă şi
oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupa de vânzări. O astfel de
3
abordare relevă faptul ca principal rol al marketingului ar fi doar de a
prezenta întreprinderea şi a produsele sale potenţialilor clienţi, ceea ce nu
este adevărat, ci trebuie în principal privit ca „o filozofie a afacerilor care
vede în satisfacerea cerinţelor clienţilor cheia succesului în afaceri şi
recomandă înţelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea şi
rezolvarea cerinţelor clienţilor”( Elisabeth Hill şi Terry O’Sullivan).
O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede
în client principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând
ca afacerea poate rezista numai daca reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia.
Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să
încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă
cerinţele consumatorilor şi să obţină bani din aceasta.
Privit ca o funcţie a managementului, marketingul este definit astfel:
• „marketingul este procesul de management responsabil pentru
identificarea, anticiparea şi satisfacerea în mod profitabil a necesităţilor
clientului”( The Chartered Institute of Marketing, Marea Britanie,1990);
• „marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei
stabilirii preţului, promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor
pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi
organizaţiilor”( American Marketing Association, 1985 );
• „marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la
programarea, preţurile, promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor
menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”(Stanton,
W. J., Fundamentele marketingului, Ediţia a treia, Editura McGraw Hill,
New York, 1971).
4
1.2 Concepte privind riscurile legate de activitatea de marketing
În sfera economică, s-a materializat ideea potrivit căreia câştigul şi
riscul într-o afacere sunt mărimi direct proporţionale. Orice activitate umană
(şi prin urmare şi activitatea economică) este supusă acţiunii perturbatoare a
factorilor de risc. Riscul reprezintă permanenţa care nu trebuie neglijată în
procesul adoptării deciziilor în cadrul companiilor şi nu numai. El este o
certitudine deoarece există, iar incertitudinea este dată de imposibilitatea
anticipării cu exactitate a apariţiei acestuia; altfel spus, chiar dacă există,
riscul are o anumita probabilitate de a apărea sau de a se manifesta.
Riscul este o caracteristică a acelor acţiuni care se pot finaliza prin
mai multe rezultate, cunoscându-se probabilitatea de apariţie a fiecărui
rezultat. Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă cu privire la viitor.
Incertitudinea economică are ca sursă fie caracterul impredictibil al unui
proces economic, fie caracterul incomplet al informaţiilor existente la un
moment dat.
Riscul presupune asumarea mai mult sau mai puţin conştientă a
rezultatelor alegerii făcute. El se referă la probabilitatea de reuşită-eşec a
acţiunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni fie din
nedeterminarea ontologică a rezultatului acţiunii, fie din fragilitatea
cunoştinţelor pe care le avem la un moment dat.
Riscul reprezintă incertitudinea apariţiei unui fenomen care, dacă se
petrece, poate avea influenţe (de cele mai multe ori negative) asupra
obiectivelor unui proiect. Riscul se referă în special la gradul de incertitudine
care planează asupra evenimentelor viitoare. El exprimă impactul pe care îl
are un eveniment (sau factor) din viitor asupra activităţilor economice
5
actuale. Altfel spus, riscul constă în nesiguranţa asociata obţinerii unui
rezultat. Riscul poate apărea în următoarele situaţii:
- atunci când un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia este
incert;
- atunci când rezultatul unui fenomen sau eveniment este cunoscut în detaliu,
dar există un grad de incertitudine cu privire la apariţia respectivului
fenomen sau eveniment;
- atunci când atât evenimentul cât şi influenţa acestuia asupra obiectivelor
companiei sunt incerte.
Mărimea incertitudinii se măsoară cu ajutorul probabilităţilor, care, la
rândul lor, pot fi determinate cu ajutorul calculelor matematice sau prin
observaţii statistice ale unor fenomene similare din trecut. Evaluării efectelor
determinate de apariţia riscului este vitală pentru a şti dacă este sau nu
necesară asumarea riscului respectiv.
În activitatea economică riscul reprezintă o permanentă care
influenţează buna modalitatea de desfăşurare a acesteia. El poate avea un
impact foarte mare asupra oricărui proiect; ca urmare, succesul nu poate fi
garantat decât în momentul cunoaşterii tuturor riscurilor care îl pot afecta,
concomitent cu adoptarea unor masuri necesare prevenirii sau limitării
acestora.
Analizând aceste considerente, se pot desprinde câteva caracteristici
fundamentale ale noţiunii de risc economic:
• riscul este o permanentă cu care se confrunta orice participant la viaţa
economică, indiferent de anvergura activităţii sale;
• riscul este un element care produce pagube atât de natură financiară cât si
morală;
6
• riscul are o acţiune ireversibilă, în sensul în care efectele sale, odată
produse, nu mai pot fi înlăturate decât cu nişte cheltuieli suplimentare
costisitoare.
Astfel, teoria clasica considera ca riscul reprezintă pierderea ce apare
în urma adoptării unei anumite decizii sau privind implementarea unei
anumite variante de acţiune.
Riscurile decizionale (riscuri legate de adoptarea unui anumit stil de
conducere, privind o anumită modalitate de adoptare a deciziilor etc.) sunt
des întâmpinate în activitatea de marketing, alături de riscurile
informaţionale (sunt acele riscuri legate de sistemul informaţional al unei
firme şi de deficientele specifice ale acestuia: supraîncărcarea canalelor de
informaţii, redundanţa etc..) şi de riscurile metodologice (au în vedere
riscurile generate de utilizarea unui anumit instrumentar de metode şi tehnici
de conducere).
Avem de-a face însă şi cu riscuri externe ale firmei (sunt acele riscuri
care apar în exteriorul companiei, au o influenţă directă asupra acestora, iar
managerii trebuie sa adopte decizii de minimizare a efectelor acestora). În
cadrul acestei categorii distingem:
• riscuri legislative (ex. adoptarea unei legislaţii care sa nu încurajeze libera
iniţiativă şi spiritul de competiţie între agenţii economici poate afecta grav
activitatea companiilor);
• riscuri contractuale (sunt acele riscuri legate de îndeplinirea sau
neîndeplinirea obligaţiilor asumate prin contract de către un partener al
agentului economic).
Atitudinea agenţilor economici poate fi clasificată în doua mari tipuri,
în funcţie de reacţia pe care o au faţă de acest fenomen:
7
- atitudine proactivă – se bazează pe alocarea unor resurse importante
(financiare, materiale şi umane) pentru a anticipa evenimente viitoare
nedorite.
- atitudine reactivă – are în vedere abordarea şi soluţionarea diferitelor
probleme pe măsura apariţiei lor.
Este evident că atitudinea proactivă generează, pe termen lung,
profituri mult mai mari pentru agentul economic decât cea reactivă. Nu
trebuie însa uitat ca acest tip de atitudine trebuie susţinut cu un puternic
suport financiar şi uman, pe care nu mulţi agenţi economici şi-l pot permite.
Riscul poate fi reprezentat de orice element care are o probabilitate
măsurabilă de a devia de la planul stabilit iniţial. Strategiile şi proiectele unei
companii constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi
confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea
obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. Astfel, un
eveniment, notat cu X, poate fi considerat eveniment de risc daca sunt
simultan îndeplinite următoarele condiţii:
1. 0<P(X)<1
2. L(X)> 0
în care:
P(X) reprezintă probabilitatea ca un eveniment X sa se producă;
L(X)– evaluarea monetară a evenimentului X.
8
1.3 Abordarea riscurilor în activitatea de marketing
În sfera economică ştim că orice activitate şi orice iniţiativă
economică este purtătoare a unui anumit grad de risc. Marketingul, ca parte a
economiei, nu se poate deduce de la acest fapt. Cele mei importante riscuri
în activitatea de marketing sunt: riscul de creditare, riscul de piaţă, riscul de
lichidităţi, riscul operaţional, riscul legal.
Acum urmează să luam fiecare din cele cinci riscuri în parte, spre a le
înţelege şi descoperi „tainele”.
În ceea ce priveşte riscul de creditare, acesta este definit ca fiind riscul
ca partenerul de faceri să nu fie capabil să îşi onoreze parţial sau total
datoriile la data prestabilită în contract. Cele mai afectate entităţi sunt
băncile, acestea găsind ca şi soluţie pentru combaterea acestui risc, crearea
de portofolii de credite diversificate, iar societăţile non-profit încearcă
eliminarea acestui risc prin simplul fapt ca operaţiunea de creditare nu e
parte a domeniului lor de activitate. Dacă se încearcă o diminuare a sa prin
accesul la piaţa financiară ( în cazul societăţilor financiare), acest lucru este
greu de realizat din cauza complexităţii instrumentelor existente, riscul fiind
astfel neacoperit.
Riscul de piaţă este riscul la care este supus un portofoliu din cauza
variabilelor de tipul acţiunilor, obligaţiunilor, cursului valutar, ratei dobânzii
şi preţului mărfurilor. Este riscul ca factorii care influenţează cererea şi
oferta pentru produse şi servicii să evolueze în direcţii şi cu intensităţi
diferite, producând reacţii de schimbare în lichiditatea, volatilitatea şi
respectiv preţul acestora, determinând în mod continuu o dinamică a
condiţiilor de realizare a schimbului care afectează mărimea rezultatelor
9
prezente sau viitoare ale participanţilor. Firmele încearcă să administreze
riscurile în mod activ punând mai mult accent pe volatilitate.
Riscul de lichiditate este aferent derulării activităţii în pieţe ce au un
grad scăzut al lichidităţii. El apare atunci când o companie interesată în
comercializarea unui bun, nu o poate face deoarece nimeni pe piaţă nu este
interesat de achiziţionarea lui; când îşi desfăşoară activitatea pe o piaţă
săracă în lichidităţi; sau când se confruntă cu o ieşire bruscă şi neaşteptată de
lichidităţi.
Riscurile operaţionale se referă la expunerea privind pierderile
financiare datorate nefuncţionării sau necorelării activităţilor interne ale unei
entităţi, fie la evenimente, tendinţe sau schimbări externe ce nu au putut fi
cunoscute şi prevenite prin sistemul intern de organizare şi control, precum
şi de standardele etice stabilite.
Participanţii la procesele investiţionale şi operaţionale ştiu că riscul nu
poate fi eliminat complet şi că activitatea trebuie să fie condusă de aşa natură
încât rezultatele ei negative să fie cât mai mici. Elementele principale ale
riscului operaţional cuprind riscuri de personal, procesual, al tranzacţiei,
tehnologic şi de control în care se pot desfăşura fapte ca: eroarea,
incompetenta, frauda, depăşirea de limite, defecte de sistem, informare şi
comunicaţii afectând în final rezultatele întregii entităţi.
În viziunea BCBS (Comitetul Basel pentru supraveghere bancara)
riscul operaţional este: “Riscul pierderilor directe sau indirecte rezultând din
procese interne, performanţe umane şi sisteme inadecvate sau eronat
gestionate sau rezultând din evenimente externe instituţiei. În context
financiar, riscul este legat de concepţia deficitară sau slaba implementare a
programelor instituţiei, deficienţe ale procedurilor de control şi de evaluări
eronate. Percepţia publică asupra unei instituţii financiare, de incapacitate de
gestionare eficientă a riscului operaţional, poate întrerupe sau poate afecta
grav afacerile instituţiei financiare.”
10
Riscul legal apare atunci când autorităţile statului, prin reglementările
pe care la iau, conduc la îngrădirea desfăşurării activităţii firmei sub diferite
forme, lucru ce va afecta în mod negativ rezultatele ei.
11
Capitolul 2
2. RISCURILE ÎN ACTIVITATEA DE MARKETING
2.1 Riscul de creditare
Pentru ca o entitate economică să fie mereu la curent şi integrată la
toate schimbările şi cerinţele ce apar în aria ei de activitate, trebuie să aibă
un marketing bine pus la punct. Compania îşi va crea mai multe soluţii
pentru politica de marketing, încercând astfel să scape de riscurile ce apar în
această activitate.
O politică de creditare, în cazul băncilor de exemplu, poate fi apreciată
ca fiind corectă dacă în elaborarea ei s-a acordat prioritate atingerii
următoarelor obiective:
- selecţia unor credite sigure şi cu o probabilitate maximă de
rambursare;
- selecţia unor plasamente fructuoase pentru fondurile de care dispune
banca;
- încurajarea extinderii creditelor care corespund nevoilor pieţelor pe
care operează banca.
Politicile de creditare variază în timp şi în funcţie de ciclul economic.
Ele trebuie să fie actualizate şi să devină adaptabile la modificările mediului
concurenţial şi economic.
Orice credit reprezintă o anticipare a unor încasări viitoare. Din
această perspectivă, ( a fluxului de încasări), orice credit comport riscul ca
aceste încasări să nu se realizeze deloc sau parţial. Aprecierea justă a riscului
12
de credit este, deci, de o importanţă majoră. Pentru minimizarea expunerii la
risc, cea mai importantă etapă a procesului de creditare este selectarea
cererilor de creditare. În această fază comportamentul unei bănci poate fi
astfel prezentat: un credit nu se acordă decât dacă se poate estima dacă
probabilitatea de rambursare o depăşeşte pe cea a nerambursării.
Concentrarea clienţilor într-un singur domeniu de activitate este relativ
periculoasă pentru o bancă: în perioada de recesiune pot interveni greutăţi de
exploatare. În sfera creditării particularilor, diversificarea portofoliului este
în primul rând o diversificare teritorială. La creditarea agenţilor economici
importantă este diversificarea economică, iar în ceea ce priveşte clienţii
suverani –diversificarea geografică. În cazul României băncile îşi propun o
diversificare a portofoliilor instituţionale prin dezvoltarea activităţilor de
creditare a sectorului privat. Pe de altă parte se poate întâmpla ca
întreprinderi de talie mare să aibă nevoie de creditare care să depăşească
limita rezonabilă de angajament a unei singure bănci. De regulă, acolo unde
gradul de dezvoltare a pieţelor o permite, astfel de firme recurg direct la
pieţe pentru a-şi asigura finanţarea fără intermediar. O altă soluţie o
reprezintă constituirea de pool-uri bancare. Un pool bancar este ansamblul
băncilor unei singure întreprinderi mari, ansamblu structurat şi organizat de
o manieră precisă. Această soluţie are dezavantajul că diluează
responsabilitatea băncilor participante, dar şi avantajul divizării riscurilor.
Pool-ul permite participarea băncilor mici la finanţarea marilor întreprinderi
(operaţie mai puţin riscantă şi mai puţin costisitoare) şi are şi autoritate mai
mare în impunerea unui plan de redresare a debitorului în caz de dificultate.
În cazul riscului de piaţă, companiile se concentrează cel mai mult
asupra volatilităţii, fluctuaţiei, procentajului riscului. Este o acţiune de
supraveghere a evoluţiei acestei fluctuaţii, pentru a putea identifica din timp
momentele prielnice firmei pentru ca aceasta sa îşi poată atinge obiectivele.
13
2.2 Riscul operaţional
Riscul operaţional este un risc de pierdere determinat fie de utilizarea
unor procese, sisteme şi resurse umane inadecvate sau care nu şi-au
îndeplinit funcţia în mod corespunzător, fie de evenimente şi acţiuni externe;
se referă la domeniul reprezentat de pierderile prin fraude interne şi externe,
neaplicarea corectă a procedurilor de lucru, metode inadecvate de control,
management inadecvat al riscului, distrugerea documentelor şi a bazelor
informatice, greşeli umane şi altele. Riscul operaţional include şi riscul legal.
In cadrul riscului operaţional, riscul privind instrumentele de plată prezintă
anumite particularităţi, astfel:
●- Riscul în activitatea de tezaur şi casierie. Tranzacţiile cu numerar deţin o
pondere însemnată în activitatea de decontări în ţara noastră .Aici avem:
- riscul de încasare a unor bancnote false, în moneda locală sau în
valută, ca urmare a unei verificări necorespunzătoare verificare a
autenticităţii.
- riscul în activitatea de verificare, sortare şi triere a bancnotelor care se
realizează în cadrul compartimentul controlorilor verificatori. În
această activitate există riscul unor bancnote lipsa, degradate fizic,
falsuri.
- riscul de primire a unor documente privind eliberarea de numerar care
nu au fost emise de reprezentanţii legali ai clienţilor, aspect care
conduce la producerea unor fraude şi deci prejudicii.
- riscul de spălare a banilor prin intermediul numerarului.
- riscuri generate de neutilizarea corespunzătoare a sistemelor
electronice de securitate.
14
● Riscul privind operaţiunile prin virament. În cadrul operaţiunilor prin
virament plata este iniţiată de plătitor conform prevederilor contractuale
iar riscurile care pot apărea sunt următoarele:
- riscul de lichiditate în sensul amânării plăţii de către plătitor cu
consecinţele ce decurg pentru beneficiar privind realizarea la timp a
fluxurilor băneşti şi costurile mai ridicate pentru resursele de
înlocuire.
- riscul de revocare a plăţii care decurge din însăşi conceptul
instrumentului de plată (ordinul de plată), un risc cu o anumită
frecvenţă care reflectă unele probleme de lichiditate a debitorului sau
practici incorecte ale acestuia, ceea ce impune o prudenţă sporită faţă
de un asemenea partener.
● Riscul în operaţiunile cu cecul. Operaţiunile cu cecurile sunt în creştere în
ţara noastră şi implică un anumit grad de risc determinat de specificul
instrumentului de plată, respectiv nesincronizarea dintre emitere şi plată
şi evenimentele care pot apărea in acest interval.
- riscuri există în toate tipurile de instrumente de plată si în ansamblul
sistemului de plată şi decontare şi sunt determinate, în principal, de
trei cauze majore: nesincronizarea îndeplinirii obligaţiei contractuale
cu plata acesteia, incapacitatea de plată a partenerului, eşecul în
finalizarea transferului de fonduri din cauza mediului de decontare.
15
2.3 Riscul de lichiditate
Riscurile cele mai des întâlnite în sistemele de plăţi sunt riscurile de
lichiditate. Avem de a face cu un risc sistemic, care este probabilitatea ca
sistemul de plaţi şi decontări să nu mai funcţioneze ca urmare a unor factori
perturbatori, cum ar fi neîndeplinirea obligaţiilor de plată către un participant
care poate să provoace dificultăţi altora, declanşând o reacţie în lanţ şi
apariţia unei crize financiare. Combinarea riscului dintre partenerii
nonbancari cu riscurile dintre intermediari (bănci), poate amplifica foarte
mult aspectele negative. De cele mai multe ori, din cauza lipsei de informaţie
asupra acţiunii celorlalţi participanţi şi a informaţiei privind disponibilitatea
băncilor de a mai acorda credite, apare fenomenul în lanţ. La aceasta se mai
poate adaugă şi influenţa altor factori ca lipsa de lichiditate, retragerea
unilaterală din tranzacţii angajate, vânzări rapide şi soldări care declanşează
riscul sistemic.
Majoritatea plăţilor interbancare se desfăşoară în sistemul de
compensare multilaterala cu decontare netă, care s-a dovedit a fi cel mai
eficient. Ca urmare acestei concentrări de plaţi pe un anumit sistem şi riscul,
inerent oricărui sistem, are o valoare mai mare şi poate deveni un risc
sistemic. Riscul apare din cauza lipsei de lichiditate a unuia din participanţi
la sfârşitul zilei de decontare şi se poate răsfrânge asupra celorlalţi
participanţi care nu pot să-şi primească fondurile pentru clienţii lor. Dacă
lichiditatea este prea mare înseamnă un management mai puţin performant,
întrucât resursele rămân neplasate şi invers, daca sumele sunt insuficiente se
apelează pe piaţa la credite care se obţin cu costuri ridicate şi deci
16
ineficiente. Grija pentru evitarea riscului impune totuşi menţinerea unei
rezerve de siguranţă în limite considerate acceptabile.
Riscul în sistemele de plăţi cu decontare brută este mult mai mic decât
în cele cu decontare netă datorită faptului că procesarea şi decontarea finală
se fac la intervale de timp foarte mici şi numai pe baza disponibilităţilor în
cont la banca centrală şi a creditelor aprobate, deci riscul de lichiditate se
minimalizează. Sistemele de decontări pe baza bruta sunt, de regula, sisteme
de plăţi electronice care, utilizând reţelele de telecomunicaţii, asigură plata în
timp real. Existenţa disponibilului în cont la banca centrală face ca
decontarea să aibă caracter definitiv.
Din punct de vedere al riscului, caracteristica principală a sistemului
de plăţi pe baza brută este că acesta oferă posibilitatea eliminării riscului
sistemic. Aceasta eliminare este rezultatul reducerii substanţiale pe parcursul
zilei a expunerilor interbancare, deci dispare probabilitatea de a nu se acoperi
eventualele căderi de lichiditate ca urmare a eşecului unui participant de a-şi
deconta obligaţiile de plată.
17
Capitolul 3
3. STUDIU DE CAZ
3.1. Prezentarea entităţii economice
Societatea comercială pe baza căreia voi realiza studiul de caz se
numeşte S.C. CONFFYLL S.A., cu sediul în Bucureşti, având un număr
de 600 de salariaţi, domeniul de activitate fiind cel al confecţionării de
haine. Firma a luat fiinţă în data de 1 martie, anul 2001.
În cadrul ei se produc haine pentru bărbaţi, femei şi în principal pentru
adolescenţi. Tipul de haine pe care societatea comercială s-a axat să le
producă, devenind în cele din urmă singurul tip de haine produs, îl constă
tipul sport-cassual.
Începând cu cel de al doilea an al funcţionării sale, compania a început
să exporte produse în ţări din Uniunea Europeana, cu preponderenţă în
Germania, Cehia şi Polonia (unde livrează echipament sportiv pentru 3
cluburi sportive de volei, dintr-o divizie inferioară a campionatului
polonez), însă, odată cu creşterea de la an la an a volumului cantitativ şi
valoric al exporturilor s-a observat o uşoară dar continuă scădere a
desfacerii pe piaţa internă.
Firma a făcut faţă cu brio în ceea ce priveşte standardele din domeniu
ale Uniunii Europene, beneficiind totodată de fonduri externe foarte
avantajoase, necesare procesului de dezvoltare şi înzestrare continuă cu
cele mai noi tehnologii în domeniu, al entităţii.
18
Un atu important pe care S.C. CONFFYLL S.A. îl are, este acela că
dispune de un personal în departamentul de producţie în totalitate calificat
şi cu experienţă, cu o medie de vârstă de 32 de ani, deci aproximativ
aceeaşi cu a clientelei-target, care este periodic şcolarizat şi testat pentru
menţinerea lui la un nivel cât mai ridicat al cunoştinţelor şi îndemânării,
precum şi pentru dezvoltarea creativităţii. Firma încurajează orice
iniţiativă a angajaţilor în ceea ce priveşte idei noi şi inovative în legătură
cu produsele firmei, prin acordarea de premieri şi alte bonificaţii.
Într-un viitor cât mai apropiat, societatea doreşte ca în fiecare
localitate unde deţine un important volum de vânzări să îşi deschidă cel
puţin un magazin propriu, prin aceasta urmărind să obţină o anumită
notorietate în ochii clienţilor, pasul următor fiind acela al recunoaşterii ca
un brand în toată puterea cuvântului. Iar în ceea ce priveşte piaţa externă,
pentru menţinerea unor costuri de producţie cât mai reduse şi pentru a
crea produse cât mai apropiate de gusturile clienţilor din acele ţări, se
urmăreşte deschiderea atât de magazine proprii, cât şi de fabrici de tipul
unui I.M.M.
19
3.2 Riscul în marketingul S.C. CONFFYLL S.A
Fiind o firmă aflată în continuă dezvoltare, managerii săi au decis că
pentru a deveni într-un timp relativ scurt o „marfă” cât cunoscută şi
apreciată, este necesar ca departamentul de marketing să realizeze un
program prin care să se poată afla ceea ce şi-ar dori posibilii clienţi să li-se
ofere într-un magazin de haine, să le anticipeze tendinţele viitoare în materie
de modă.
În urma studiului realizat, managerilor le-au revenit următoarele doua
principale informaţii: se observă tendinţa oamenilor de a achiziţiona haine cu
o calitate mai ridicată, pentru ei produsele cu preţuri mai mari este echivalent
cu faptul că au şi o calitate mai bună; dorinţa clienţilor de a avea haine cat
mai diferite de ale celorlalţi din jur, unicat.
La nivel de firmă s-a luat decizia, ca pentru a satisface aceste cerinţe
ale clientelei, producerea bunurilor să sufere următoarele modificări: hainele
sa nu mai fie decorate cu imprimeuri, ci decoraţiunile să se realizeze prin
ţesături, sporindu-le astfel calitatea; decoraţiunile astfel realizate, să fie
realizate în cât mai multe modele spre a se împiedica posibilitatea de a fi un
număr mare de bunuri identice, în dorinţa producătorului de a satisface
pretenţia de unicat, al clienţilor.
Ca să realizeze toate acestea, a fost necesară dotarea fabricii cu utilaje
noi, de ultimă generaţie, achiziţionarea de programe IT speciale pentru acest
domeniu, folosit pentru departamentul de design. Pentru implementarea
acestora a fost contractată o societate din Germania, ea ocupându-se şi de
şcolarizarea echipelor de salariaţi care urmau să lucreze cu noile utilaje,
respectiv programe de calculator. Investiţia pentru toate acestea a fost
majoră: întreg profitul net, adică 11% din cifra de afaceri 1.024.225 euro,
nemaidistribuindu-se dividende. Costul de producţie per bucata produs a
20
crescut în medie cu 20% din cauza complexităţii realizării noilor modele.
Costul utilajelor a fost de 880.000 euro, softul şi licenţa de utilizare 38.000
euro, cursurile de şcolarizare (au durat 20 de zile) 40.600 euro, restul până la
suma cheltuită reprezintă cheltuieli cu cazarea, transport, de protocol şi
promovare. Bunurile fabricate prin noua tehnologie erau superioare calitativ,
cu un design nou si modern celor fabricate cu vechea tehnologie, răspunzând
nevoilor clienţilor, identificate prin studiul departamentului de marketing.
În momentul în care noile produse au fost puse în vânzare, rezultatul
nu a fost deloc cel aşteptat, vânzările scăzând la jumătate. Cauza a fost preţul
de vânzare, considerat de clienţi ca fiind prea mare. Pentru a se recupera din
pierderi s-a apelat la reduceri de preţuri, acest lucru neaducând însă şi profit.
În termen de 60 de zile (această perioadă a fost necesară pentru crearea de
noi modele care să se poată integra în preţul de vânzare optim) această criză
a luat sfârşit prin realizarea unor alte modele, mai simple, menţinute la preţul
de vânzare, egal cu cel de reducere al celor anterioare. Producerea ultimelor
tipuri de produse cere utilizarea decât în procent de 70% a utilajelor
achiziţionate recent (pentru că nu au nevoie de operaţiuni de producţie la fel
de complexe), cunoştinţele acumulate de angajaţi în urma şcolarizării fiind în
mare parte inutile pentru că nu mai sunt puse în practică şi nu necesită nici
existenţa softului pentru design. Se ajunge, calculând numai cheltuielile care
s-au dovedit nefolositoare obţinerii unui câştig viitor, la o pierdere de
aproximativ 500.000 euro, totalul pierderilor egalând aproape suma investită.
Această sumă va putea fi recuperată în cel puţin un an de funcţionare a
firmei.
Observăm că nu a fost realizată legătura optimă între produsul care să
satisfacă cel mai bine cerinţele clienţilor şi preţul pe care acesta este dispus
să îl plătească pentru el. Deci piaţa nu a fost pregătită pentru acest bun.
Compania a avut de a face cu un risc de piaţă, pe care nu a reuşit să îl
21
anticipeze şi să îl combată, pagubele financiare produse odată cu producerea
acestui risc neputând fi recuperate decât după o jumătate de an de activitate.
22
Capitolul 4.
3. SOLUŢIE DE ADMINISTRARE A RISCULUI DE PIAŢĂ PENTRU S.C. CONFFYLL S.A
3.1. Analiza activităţii departamentului marketing
Din cele văzute mai sus am observat faptul că în încercarea echipei
manageriale de a face din produsele companiei un adevărat brand, s-au
strecurat câteva greşeli ce au avut repercusiuni grave asupra sănătăţii
financiare a entităţii economice. S-a mers prea departe în aprecierea
nevoilor viitoare ale clienţilor, în loc să se facă o evaluare cât mai
moderată. Într-adevăr, produsul obţinut satisfăcea cerinţele în ceea ce
priveşte calitatea şi designul, însă nu şi pe cele ale preţului. S-a mers pe
ideea că pentru a avea un bun de calitate şi modern în acelaşi timp, omul
este dispus să plătească şi un preţ mai ridicat decât se obişnuise până
atunci să dea pentru un produs obţinut. În mare parte, această previziune a
fost corectă, existând desfacere pentru aceste mărfuri, dar nu la volumul
necesar pentru a aduce cel puţin acelaşi profit firmei şi pentru recuperarea
investiţiei tehnologice aferente.
După părerea mea, greşeala a constat în aprecierea greşită a preţului pe
care cumpărătorii să fie dispuşi să plătească pentru produs.
23
3.2 Soluţii şi propuneri
În cazul de faţă consider că s-a făcut o eroare şi prin faptul că nu a
existat un plan de rezervă, care să fie aplicat în cazul nefuncţionării
primului. Trebuia să existe şi posibilitatea ca, în cazul în care operaţiunea
nu decurgea aşa cum se aşteptase, să se revină rapid la vechea politică
comercială, pentru ca pierderile să fie cât mai reduse, însă reacţia
companiei a lăsat de dorit, nefiind atât de rapidă pe cât ar fi trebuit. Un alt
lucru care consider că trebuia realizat era acela de testare propriu-zisă a
pieţei, prin producerea noilor modele de haine la o scară redusă şi în
funcţie de unităţile vândute se putea calcula mult mai exact cam ce volum
de produse ar putea fi achiziţionat de clienţi, societatea urmând să
producă doar această cantitate preconizată.
Un act pozitiv era şi dacă erau urmărite îndeaproape politici
asemănătoare ale altor firme de acelaşi profil şi rezultatele acestora, spre
a crea un plan mai minuţios şi realist; şi mai trebuie avut în vedere faptul
binecunoscut în lumea afacerilor şi anume că nu este întotdeauna bine să
fii mereu primul, promotorul unei anumite acţiuni de acest gen, deoarece
este foarte costisitor iar rezultatul este incert, deci un risc enorm.
Pentru întocmirea unui astfel de plan cred că pe lângă departamentul
de marketing al firmei mai trebuia angajată şi o firmă specializată, care să
conceapă şi să implementeze un plan propriu, obiectiv, astfel
administraţia firmei având posibilitatea să compare şi să aleagă între două
planuri ce aveau aceleaşi obiective.
Ca parte pozitivă poate fi enumerată achiziţia de utilaj tehnologic de
ultimă oră, cu toate că costurile sale sunt destul de mari şi nejustificate în
24
totalitate, însă o greşeală s-a făcut în momentul în care s-a realizat
achiziţia de utilaje tehnologice de ultimă generaţie, deoarece s-a avut în
vedere doar criteriul ca acestea să satisfacă cerinţa în ceea ce priveşte
calitatea produselor obţinute, nefacându-se şi un studiu de piaţă care să fi
avut drept scop căutarea de utilaje similare la preţuri mai reduse. În cele
din urmă trebuie să conştientizăm faptul că într-o economie de piaţă,
câştigurile cele mai mari se obţin prin riscurile cele mai mari.
25
CONCLUZII
Importanţa marketingului este bine cunoscută în lumea afacerilor. El
face conexiunea între entitatea economică şi mediul extern. Cu ajutorul lui se
obţin informaţii referitoare la clientelă, la concurenţă, la modificările şi
evoluţia mediului de afaceri. În România marketingul suferă din cauza
faptului că cel puţin până acum nu i-a fost acordată atenţia meritată. O
infuzie de know how în marketing a început să sosească şi să crească în
volum şi calitate în ţara noastră odată cu apariţia companiilor multinaţionale.
De aceea eu cred că în cadrul firmei noastre este bine să existe un
departament specializat pe marketing. Acest departament este necesar să aibă
un sistem informaţional unde să aibă actualizate toate informaţiile posibile
legate de această latură a economiei, teorii noi, să urmărească evoluţia sa pe
toate planurile, evoluţie ivită odată cu schimbarea societăţii civile, precum şi
să deţină o bază de date cu elemente atât din interiorul cât şi din exteriorul
firmei. Iar pentru a reduce riscul de tipul avut în cazul nostru, compania este
bine să îşi diversifice cât mai mult produsele şi livrările de mărfuri să fie
realizate prin metoda cea mai ieftină şi eficientă: „just in time”, adică fiecare
nouă livrare să se facă exeat în momentul vânzării mărfurilor, excluzând
stocurile şi cheltuielile aferente, precum şi surplusul de producţie. Angajarea
unei firme specializate în marketing pentru realizarea şi implementarea de
planuri cu influenţe majore asupra viitorului firmei ar fi necesară deoarece
oferă soluţii total obiective pentru care îşi asumă responsabilitatea
îndeplinirii, precum şi ajutorul pe care îl poate oferi în decizia de achiziţie de
utilaje, la preţul şi calitatea cele mai avantajoase firmei.
26
REZUMAT
Într-o economie de piaţă cunoaşterea clienţilor, a trebuinţelor şi
nevoilor lor, a gusturilor lor, cunoaşterea activităţilor concurenţei, precum şi
previziunea acestora care să îi permită firmei să îşi stabilească obiective şi
strategii pentru viitor bazate pe cât mai mult cunoştinţe viabile este un lucru
necesar oricărei firme care doreşte să reziste într-un mediu concurenţial şi
este atribuită marketingului.
Aici prezint o firmă din domeniul confecţiilor, înfiinţată în anul 2001,
care se afla într-un proces de dezvoltare şi afirmare pe piaţă. Este organizată
în societate comercială pe acţiuni şi are un număr de 600 de angajaţi. Încă
din cel de al doilea an al înfiinţării ea a început procesul de export în statele
Uniunii Europene, cu preponderenţă in Germania, Cehia şi Polonia (unde are
contract de livrare echipament sportiv la trei echipe de volei din divizia
inferioară a campionatului). De la an la an exporturile au cunoscut creştere
atât în volumul desfacerilor cât şi al valorii veniturilor. Compania şi-a
deschis magazine proprii în localităţile în care vânzările i-au permis acest
lucru, în ţară şi înafara ei.
Pentru a ave preţuri cât mai reduse şi a produce produse cât mai
apropiate de gusturile cumpărătorilor, firma are în vedere înfiinţarea în ţările
în care cunoaşte o bună activitate economică, de fabrici tip I.M.M.
Administraţia firmei a dorit ca această companie să devină un brand
cât mai recunoscut, într-un timp relativ scurt şi a cerut departamentului de
marketing să realizeze un plan în urma căruia să apară produse care să
27
satisfacă trebuinţele cele mai noi ale clienţilor. Astfel s-a ajuns la realizarea
de bunuri într-un model nou, lucru obţinut cu mari eforturi financiare, şi
anume investirea întregului profit net pe un an de aproximativ un milion de
euro, deoarece a fost necesară achiziţia de utilaj tehnologic nou, echipament
IT, şi angajarea unei firme specializate pentru instruirea angajaţilor în
utilizarea noilor elemente de producţie.
Cu toate eforturile depuse, planul companiei nu a fost încununat de
succes, suferind pierderi financiare însemnate. Achiziţia unei parţi a
utilajelor noi nemaiavându-şi rostul, mai ales că nu s-a avut în vedere
achiziţia utilajelor la un preţ cât mai redus, firma mulţumindu-se doar ca
acestea să fie capabile să producă bunuri la calitatea şi standardele dorite,
deci nu a existat o prospectare a pieţei în vedere obţinerii unui preţ de
achiziţie cât mai favorabil companiei, la fel şi programul IT. Pentru
redresare, firma a revenit la vechile produse. Pierderea va fi recuperată în
aproximativ un an de activitate normală. Pentru ca pe viitor să nu se mai
repete o astfel de eroare cred ca ar fi necesar ca la planuri de mare anvergură
să fie angajată o firmă specializată în marketing pentru a oferi soluţii
obiective, iar managerul să aibă mai multe opţiuni de alegere. Mai este
necesară crearea unei baze de date cu informaţii ce ţin de marketing, cu noile
teorii din domeniu, tendinţele de marketing ale firmelor concurente din
domeniu, etc. Iar la implementarea unui nou plan să existe mereu cel puţin
un altul de rezervă sau măcar posibilitatea de revenire rapidă, fără a se
produce mari costuri şi pierderi financiare, la vechea politică.
28
BIBLIOGRAFIE
1. Bârsanu Puiu, Popescu Ion: „Managementul riscului. Concepte,
metode, aplicaţii.”, Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2003.
2. Cătălin Zamfir: „Incertitudinea – o perspectivă psiho-socială”, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1998.
3. Cişmaşu Irina: „Riscul, element în fundamentarea deciziei. Concepte,
metode , aplicaţii.”, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
4. Constantin D.A., Dobrin M.: „Asigurarea şi managementul riscului”,
Editura Tehnică, 1998.
5. Cornel Târhoacă: „Economia riscului şi incertitudinii”, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2003.
6. Coşea Mircea, Nastovici Luminiţa: „Evaluarea riscurilor – metode şi
tehnici de analiză la nivel micro şi macro economic”, Editura Lux
Libris, Braşov, 1999.
7. Danu Marcela Cornelia: „Riscul în afaceri”, Editura Plumb, Bacău,
2000.
8. Dolţu Teodora: „Risc şi incertitudine în economie”, Bucureşti, 2004.
9. Dudian Monica: „Evaluarea riscului de ţară”, Editura All Beck,
Bucureşti, 2000.
10. George Pleşoianu: „Diagnosticul şi strategia firmei”, Editura
Universităţii din Piteşti, 2004.
11.Ionel Enache, Mihaela Maftei: „Marketingul în bibliotecă”, Editura
Universităţii Bucureşti, 2003.
12. Revista „Economistul”, mai 2007.
29
13. Revista „Tribuna economică”, noiembrie 2006.
14.Wen-fei, L. Uva, Senior Extension Associate: ”Mnaging marketing
risks”, Dept. Of Applied Economics and Management, Cornell
University, 2004.
15.Standard&Poor’s Rating Group.
16.Moody’s Investors Service.
17.Business.com, Business Environmental Risk Information.
18.Wikipedia.org
19. www.bnro.ro
20. www.zf.ro
30