Revista de Psihologie_1!2!2003 Organiz

REVISTA DE PSIHOLOGIEORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\Universitatea din Bucure[ti

Volumul III, nr. 1-2/2003

POLIROM

© 2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMÂNIABucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174

ISSN : 1582-5906

Printed in ROMANIA

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[tiB-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740E-mail : [email protected]

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Sumar

STUDII ªI CERCETÃRI

Mihaela VlãsceanuSpaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã, comunicarea simbolicãºi comportamentul organizaþional ......................................................... 11

Mihai AniþeiAspecte de ordin metodologic în studiul agresivitãþii la volan ..................... 27

Simina CaluDiagnoza potenþialului conflictual în echipãdin perspectiva analizei tranzacþionale .................................................. 40

Florin Tãtaru, Raluca TãtaruSindromul soldatului devotat: �comportamentul civic organizaþional� .......... 55

METODOLOGIE

Marius GheorgheInventarul de valori IVL-91 ................................................................ 71

CONSULTA}II

Mielu ZlateStilurile de conducere. Tipologii ºi criterii de evaluare a eficienþei lor .......... 85

Valeria NegovanPsihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare ........................... 101

VIAÞA ªTIINÞIFICÃ

Congresul European de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã. Ediþia a XI-a,Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ......................... 119

Al XII-lea Simpozion Internaþional de Psihologie AeronauticãDayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) ..................................... 122

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul III, nr. 1-2/2003

A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatã de Academia Naþionalãde Informaþii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) ..................................... 124

RECENZII

Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncãºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129

Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132

Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136

Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and OrganizationalPsychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAÞIONALE.AUTORI {I CÃRÞI DE REFERINÞÃ

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercetãrile Institutului Tavistockdin Londra (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMAÞII

Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) ................. 157

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES

Mihaela VlãsceanuL�espace physique dans les organisations. Relations entre l�architecture,la communication symbolique et le comportement organisationnel ................ 11

Mihai AniþeiDes aspects méthodologiques dans l�étude de l�agressivité au volant ............ 27

Simina CaluLa diagnose du potentiel conflictuel dans la perspectivede l�analyse transactionnelle .............................................................. 40

Florin Tãtaru, Raluca TãtaruLe syndrome du soldat dévoué: �Le comportement civiqueorganisationnel� ............................................................................. 55

MÉTHODOLOGIE

Marius GheorgheL�Inventaire des valeurs IVL-91 ........................................................... 71

CONSULTATIONS

Mielu ZlateStyles de conduire. Typologies et critères d�évaluation de leur efficience ....... 85

Valeria NegovanLa psychologie de la carrière: perspectives et directions d�approche .......... 101

VIE SCIENTIFIQUE

Le Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle.La XIe Édition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119

Revue de psychologie organisationnelleTome III, nos. 1-2/2003

Le XIIe Symposium International de Psychologie Aéronautique.Dayton, Ohio, 14-17 avril 2003 (Marian Popa) ....................................... 122

La IXe Session des Communications Scientifiques, organisée par l�AcadémieNationale des Informations, 28 mars 2003 (Cerasela Tudose) ..................... 124

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES





L�HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiquesde l�Institut Tavistock de Londres (Mielu Zlate) ...................................... 151

INFORMATIONS

La Fondation de l�Association des Étudiants de la Psychologie de Bucarest ......... 157

Summary

STUDIES AND RESEARCH

Mihaela VlãsceanuPhysical space in organizations. Relationships between architecture,symbolic communication and organizational behavior ................................ 11

Mihai AniþeiMethodological aspects in studying aggressivity in driving situations ............ 27

Simina CaluDiagnose of team conflictual potential from a transactionalanalysis perspective ......................................................................... 40

Florin Tãtaru, Raluca TãtaruDevoted soldier syndrome: �organizational civic behavior� ....................... 55

METHODOLOGY

Marius GheorgheIVL-91 Values Inventory .................................................................... 71

CONSULTATIONS

Mielu ZlateLeadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency ....... 85

Valeria NegovanCareer Psychology: perspectives and approach directions ........................ 101

SCIENTIFIC LIFE

The European Conference of Work and Organizational Psychology.The 11th edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119

Journal of organizational psychologyVolume III, nos. 1-2/2003

The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology,Dayton-Ohio, April 14-17, 2003 (Marian Popa) ...................................... 122

The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academyof Information, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) .................................. 124

BOOK COMMENT





FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.REFERENCE BOOKS AND AUTHORS

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. London Tavistock InstituteResearches (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMATION

The Founding of Psychology Students� Association from Bucharest ..................... 157

STUDII {I CERCET|RI

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 11-26

Mihaela Vlãsceanu*

Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã,comunicarea simbolicã ºi comportamentul organizaþional

Abstract

For a long time, mainly as a consequence of the way Hawthorne experiments were designedand finalized, the architecture of organization�s physical space was neglected. More recently,it has become clearer that physical space and social space, symbolic communication ororganizational behaviour and the architecture of physical space where these take shapes areinvolved in specific relations of dependence. The study presents such relations, and reviewsthe literature in the field while opening up new ways of research design.

Key words: organizational geography, layout, design and decor, symbolic communication,individual, group and organizational identity.

1. Introducere

Interesul pentru structura fizicã a organizaþiilor ºi a efectelor sale asupra comportamen-tului social este de datã relativ recentã dacã avem în vedere cã majoritatea studiilor ce ºi-aupropus sã exploreze acest subiect au fost iniþiate abia pe la mijlocul anilor �90. Un posibilmotiv al lipsei de interes pentru acest gen de studii ar putea fi legat de favorizarea unuianume tip de analize eminamente teoretice în dauna celui �centrat pe probleme� sau, dupãcum sugereazã Pfeffer (1997), analiza organizaþionalã s-ar fi dovedit a fi mai degrabã�fermecatã� de teorie, sau cel puþin de aparenþa construcþiei teoretice, decât de explicareamediului fizic ce poate influenþa, într-un mod aparent greu de bãnuit, comportamentulorganizaþional. Este izbitor, afirmã autorul, sã constaþi cã �organizaþiile au trecutprintr-un numãr de transformãri fãrã ca literatura sã relaþioneze foarte explicit acesteschimbãri de considerarea mediului construit� (Pfeffer, 1997, p. 200). De exemplu,accentul pus în ultimul timp pe lucrul în echipe ar trebui sã implice în mod inevitabil oatenþie crescutã acordatã construirii unui mediu fizic ce ar putea facilita ºi încurajaformarea echipelor ºi munca în echipã. De asemenea, având în vedere cã noile tehnologiiale informaþiei ºi comunicãrii permit realizarea multor activitãþi în afara cadruluipropriu-zis al organizaþiei, fie la propriul domiciliu, fie în spaþiul clienþilor, fie ºi înmijloacele de transport, acestea ar putea fi considerate ca fiind oportunitãþi de a crea noiaranjamente de lucru prin reducerea costurilor construcþiei ºi ocupãrii spaþiilor fizice.

* ªcoala Naþionalã de Studii Politice ºi Administrative Bucureºti.

12 MIHAELA VLÃSCEANU

O altã explicaþie a ignorãrii, pentru o lungã perioadã de timp, a structurii fizice înanaliza comportamentului organizaþional este legatã de însãºi neglijarea problemelorproiectãrii organizaþionale.

În acest sens, Donaldson (1995), unul dintre promotorii perspectivei proiectãriiorganizaþionale, realizând o trecere în revistã a literaturii dedicate contingenþei structu-rale, a demonstrat cã, din 61 de studii, aproape jumãtate au fost realizate în anii �70 ºinumai douã în anii �90. Aceasta reflectã centrarea interesului de cercetare, în deceniileºase ºi ºapte ale secolului trecut, pe teoria ºi analiza contingenþelor structurale în daunaaltor tipuri de perspective ºi interpretãri.

Argumentând cã aranjamentele fizice reprezintã un context important pentru înþele-gerea comportamentului uman, Hatch (1997) sugereazã cã marginalizarea interesuluipentru studierea structurilor fizice ale organizaþiilor se datoreazã în mare mãsurãconcluziilor la care au ajuns reprezentanþii miºcãrii relaþiilor umane în urma experi-mentelor Hawthorne. Deºi cercetãrile de la uzinele Hawthorne au pornit de la ipotezaconform cãreia condiþiile fizice de muncã ar explica ritmul productivitãþii, ulterior,demonstrându-se importanþa relaþiilor sociale, a atitudinilor ºi sentimentelor oamenilorîn determinarea ritmului productivitãþii, prima ipotezã a fost abandonatã în favoareaaccentuãrii influenþelor sociale asupra performanþelor.

Oricum, începând cu ultimul deceniu al secolului XX, se observã o renaºtere ainteresului pentru studierea structurii fizice a organizaþiilor, atât din perspectiva impli-caþiilor acesteia pentru comportamentul oamenilor ce fac parte din comunitatea orga-nizaþionalã (angajaþi, manageri, clienþi, furnizori etc.), cât ºi din cea a importanþei eisimbolice, respectiv a mesajelor simbolice transmise de aceasta, ce se pot constitui înpremise [i pentru înþelegerea culturii organizaþionale, ºi pentru înþelegerea multorcaracteristici ale structurii sociale sau ale tehnologiei.

Aºa cum structura socialã a unei organizaþii este analizabilã prin raportare la relaþiiledintre elementele ei sociale, structura fizicã poate fi definitã prin modul de configurarea relaþiilor dintre elementele ei fizice (clãdiri ºi locatarii acestora, mobilier, echipament,decoruri etc.). Din perspectiva comportamentului organizaþional, aspectele de interes înanaliza structurii fizice sunt cele ce definesc geografia organizaþionalã, aranjamentulspaþial (al obiectelor fizice ºi al activitãþilor umane) ºi stilul ºi decorul (Hatch, 1997). Încele ce urmeazã vom analiza fiecare dintre aceste elemente din perspectiva impactuluilor asupra comportamentului organizaþional.

2. Geografia organizaþionalã

Geografia organizaþionalã se referã la distribuþia spaþialã a poziþiilor (localizãrilor) uneiorganizaþii, precum ºi la caracteristicile fizice ale fiecãrei poziþii. Distribuþia spaþialã areîn vedere toate aºezãrile dintr-un spaþiu geografic în care o organizaþie funcþioneazã sauîºi desfãºoarã activitãþile (cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administra-tive etc.). Analiza distribuþiei spaþiale presupune desenarea sau imaginarea unei hãrþi pecare sunt localizate toate punctele din spaþiul geografic în care o organizaþie îºi dezvoltãactivitãþile ºi afacerile, precum ºi interconexiunile dintre acestea. Dat fiind cã mediulfizic poate genera fie oportunitãþi, fie dificultãþi pentru desfãºurarea activitãþilor, cunoaº-terea hãrþii sau distribuþiei spaþiale oferã indicii privind preocupãrile logistice aleorganizaþiei, preocupãri determinate de înseºi localizãrile ei în anumite spaþii geografice.

13SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA...

Aceasta înseamnã cã opþiunea dezvoltãrii sau a extinderii activitãþilor în diferite punctede pe glob necesitã considerarea unor aspecte legate de: logistica obþinerii materiilorprime ºi a furnizãrii produselor/serviciilor sale cumpãrãtorilor sau clienþilor; accesul ladiferite mijloace de transport (aeroporturi naþionale ºi internaþionale, cãi maritime sauferoviare etc.); proximitatea faþã de diferite pieþe (incluzând forþa de muncã, furnizoriiºi clienþii); viteza ºi costurile de comunicare ºi transport etc. În plus, o preocupareimportantã în decizia privind extinderea activitãþii într-un anumit spaþiu geografic vizeazãproximitatea faþã de acei actori influenþi ai mediului (instituþii finanþatoare, asociaþiiprofesionale, universitãþi, agenþii guvernamentale etc.) ce ar putea oferi organizaþiei oserie de avantaje în manevrarea dependenþelor critice de mediu.

Cunoaºterea geografiei organizaþionale implicã, dincolo de observarea distribuþieispaþiale a localizãrilor, ºi analiza caracteristicilor fizice ale fiecãreia dintre acestea.Principalele caracteristici fizice ale aºezãrii sau localizãrii geografice a unei organizaþiise referã la climã, teren ºi resurse naturale. Alãturi de caracteristicile fizice, un altindicator relevant pentru descrierea localizãrilor în care funcþioneazã organizaþia estedat de analiza caracteristicilor umane ale geografiei, ºi anume: densitatea populaþiei,gradul de urbanizare, prezenþa sau absenþa diferitelor minoritãþi etnice etc.

Fiecare dintre indicatorii ce descriu distribuþia spaþialã, caracteristicile fizice ºiumane ale geografiei organizaþionale îºi au propria relevanþã în explorarea ºi înþelegereacomportamentului organizaþional. De exemplu, localizarea organizaþiei în arii geograficediferite implicã necesitatea considerãrii influenþelor culturale ºi a stilurilor de viaþãspecifice zonelor respective. Hofstede (1997), în urma analizei comparative a culturilornaþionale din 50 de þãri ºi trei regiuni geografice, remarca faptul cã, pe mãsurã cecorporaþiile multinaþionale îºi extind ºi îºi diversificã activitãþile de afaceri pe pieþe (ºi înþãri) din ce în ce mai multe ºi mai variate, vor fi nevoite sã concilieze culturile naþionalecu cele de afaceri. Acest proces implicã însã învãþarea unor abilitãþi de comunicareinterculturalã, fãrã de care va fi aproape imposibil nu numai sã adopte formele deorganizare adecvate situaþiei, dar chiar ºi sã atragã sau sã recruteze angajaþii care sãdispunã de competenþele necesare desfãºurãrii activitãþilor proiectate.

3. Aranjamentul spaþial

Aranjamentul spaþial se referã, pe de o parte, la modul de poziþionare a clãdirilor într-unspaþiu fizic ºi, pe de altã parte, la modul de plasare a obiectelor fizice ºi a activitãþilorumane în cadrul unei clãdiri. Atunci când într-un spaþiu geografic se aflã mai multeclãdiri, modul de proiectare a clãdirilor ºi de poziþionare sau orientare a uneia faþã dealta (de exemplu, clãdiri de sine stãtãtoare sau grupuri de clãdiri legate între ele princuloare de trecere) oferã indicii privind aranjamentul spaþial exterior. Pe de altã parte,modul de plasare a obiectelor (în special a pereþilor, mobilierului ºi aparaturii/echipa-mentului de lucru), precum ºi de poziþionare a oamenilor în cadrul unei clãdiri vizeazãaranjamentul spaþial interior. Analiza aranjamentului spaþial interior presupune obser-varea modului de fragmentare ºi definire a spaþiului fizic, respectiv de poziþionare abirourilor sau a zonelor de lucru, a diferitelor facilitãþi oferite de organizaþie (sãli deconferinþe, spaþii de relaxare, bufet etc.), precum ºi localizarea angajaþilor în spaþiilerespective. Importanþa unei astfel de analize este relevatã de efectele pe care aranjamentulspaþial interior le genereazã în modul de configurare a unor elemente ale structurii


sociale, în special cele asociate modelelor de comunicare (verticalã ºi lateralã, formalãºi informalã) sau mecanismelor de coordonare. Dupã cum afirmã Darley ºi Gilbert,�aranjamentul spaþial nu numai ajutã reglarea comunicãrii, dar ºi comunicã ceva de sinestãtãtor. [...] Aranjamentul spaþial interior acþioneazã ca sistem de semnalizare cedefineºte rolul, drepturile ºi responsabilitãþile� (1985, p. 972). Aceasta înseamnã cãînsãºi proiectarea spaþiilor interioare influenþeazã modul în care persoanele individualeºi grupurile de muncã interacþioneazã, comunicã ºi îºi coordoneazã eforturile. Deexemplu, bine cunoscuta linie de asamblare folositã în cadrul organizaþiilor din industriaautomobilelor reprezintã un element fizic astfel proiectat încât sã permitã persoanelorlocalizate de-a lungul ei sã-ºi coordoneze activitãþile ºi sã-ºi îndeplineascã sarcinile demuncã în funcþie de poziþionarea lor faþã de ceilalþi angajaþi. Acest aspect fizic al linieide asamblare permite vizualizarea unor relaþii ce pot fi întâlnite în acele sisteme demuncã în care oamenii realizeazã sarcini independente, a cãror coordonare va depindede modul de proiectare a spaþiilor de muncã pe care le ocupã.

Activitãþile ce implicã în special muncã administrativã sunt exercitate, în cele maimulte cazuri, în spaþii amenajate cu birouri. În acest caz, proiectarea sau aranjamentulspaþial interior sunt definite prin raportare la trei aspecte: deschidere, accesibilitate ºiintimitate (Hatch, 1997). Cei mai relevanþi indicatori pentru analiza acestor aspectevizeazã observarea modului de amplasare ºi de fragmentare a spaþiilor de lucru (birou-rilor), precum ºi mãrimea acestora. O modalitate de proiectare a spaþiilor de lucru esteaceea de a crea spaþii deschise, fãrã uºi, ce separã birourile angajaþilor prin dulapuri,fiºiere, plante decorative etc. Este evident cã, în acest caz, activitatea fiecãrei persoaneeste extrem de vizibilã, creându-se totodatã sentimentul de accesibilitate pentru oricineintrã într-un astfel de spaþiu. O altã modalitate de proiectare ºi fragmentare a spaþiuluifizic este aceea de a crea birouri private, cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi ce pot fi închisede ocupanþii acestora ori de câte ori doresc intimitate. Este evident cã în acest cazsentimentul de accesibilitate este mult mai scãzut, accentuându-se în schimb imaginea deintimitate.

4. Stilul ºi decorul

Stilul ºi decorul, ca elemente ale structurii fizice, se referã la acele aspecte sau detaliistilistice ºi arhitecturale ce dau o anumitã identitate unei organizaþii: mobilier, lumino-zitate, modul de aranjare a pereþilor sau de acoperire a podelelor, forme ºi culori folositecu predominanþã, modul de expunere a obiectelor de artã etc. Analiza stilului saudesignului unei organizaþii implicã însã nu numai observarea aspectelor interioare, ci ºia celor exterioare: faþadã, stil arhitectural, peisajul sau ambianþa în care este poziþionatão clãdire, culori folosite în exterior etc. Este evident cã toate aceste aspecte þin de oanumitã esteticã a organizaþiei, dând seama de mesajele pe care aceasta doreºte sã letransmitã lumii exterioare prin adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea uneiclãdiri impozante, cu pereþi de sticlã, ale cãrei birouri sunt dotate cu mobilier de lux(cum este cazul celor mai multe bãnci) s-ar putea constitui într-un mesaj adresatpotenþialilor clienþi sau chiar comunitãþii, prin care sã se accentueze bunãstarea, senti-mentele de încredere ºi siguranþã, credinþa într-un viitor sigur etc. Dimpotrivã, oorganizaþie ce ocupã o clãdire cu puþine facilitãþi, ale cãrei birouri sunt dotate cumobilier ieftin, de strictã necesitate, ar putea comunica fie mesajul angajãrii într-o


strategie a costurilor scãzute, fie pe cel al lipsei de preocupare privind aparenþa sa fizicã.Dincolo de aceste aspecte, se considerã cã estetica interioarã a unei construcþii influen-þeazã în mare mãsurã însuºi comportamentul angajaþilor. Un interior, remarcã Darley ºiGilbert, respectiv �o construcþie artificialã, ce încapsuleazã sau încercuieºte un ocupant,influenþeazã comportamentul prin intermediul calitãþilor sale ambientale, al aranja-mentelor sale spaþiale ºi arhitecturale ºi al scopului perceput [...]. Am putea cântãri celmai bine influenþa interiorului construit prin examinarea modurilor în care împiedicã,constrânge, transformã sau faciliteazã comportamentul intenþionat� (1985, p. 969).

5. Arhitecturã ºi comportament organizaþional. Interferenþeºi efecte

Aºadar, spaþiul fizic ºi spaþiul social se influenþeazã reciproc în cadrul organizaþiilor,generând anumite forme de comunicare simbolicã ºi modele distincte de comportamentorganizaþional. Asemenea relaþii au fost evidenþiate de analiza spaþiului fizic, adicã dearhitectura acestuia, diferenþiatã de la o organizaþie la alta.

Importanþa considerãrii diferitelor elemente ale structurii fizice a organizaþiilor a fostevidenþiatã din cel puþin douã perspective. Într-o primã linie de gândire se înscriuanaliºtii care au fost interesaþi de studierea relaþiilor dintre structura fizicã a organizaþiilorºi comportamentul persoanelor ce-ºi realizeazã activitãþile de muncã în cadrul acestorspaþii. Supoziþia de bazã a acestei abordãri de tip comportamentalist a fost descrisãextrem de sugestiv de Pfeffer (1982) : din moment ce oamenii nu pot trece prin ziduriºi nu pot vedea prin podele sau prin pereþi, comportamentul lor este modelat de diferiteaspecte ale mediului fizic al organizaþiei. Dintr-o altã perspectivã, interesul pentruanaliza structurii fizice a organizaþiilor s-a centrat în special pe studierea potenþialului eisimbolic, respectiv a semnificaþiilor ºi interpretãrilor asociate simbolurilor organizaþionale.

În spiritul primei linii de gândire, cercetãrile au fost axate în principal pe analizaefectelor mediului construit asupra interacþiunilor dintre oameni, a modului de configu-rare a sistemelor de comunicare ºi chiar a performanþei. Unul dintre aspectele cel maimult studiate a vizat relaþia dintre distanþã ºi oportunitatea interacþiunilor. De exemplu,Darley ºi Gilbert (1985) afirmã cã verificarea empiricã a rolului jucat de distanþaexistentã între oameni în reglarea atracþiei interpersonale conduce la concluzia cã, deobicei, prieteniile sunt formate în cadrul unei populaþii de persoane ce se întâlnesc întreele, iar întâlnirea (ca premisã a creãrii unei prietenii) necesitã ocuparea unui spaþiucomun. Altfel spus, cu cât existã o distanþã mai mare între oameni, cu atât vor exista maipuþine oportunitãþi de interacþiune directã, faþã în faþã. De exemplu, când locurile demuncã ale angajaþilor se aflã poziþionate la etaje diferite sau în clãdiri diferite, descreºteprobabilitatea interacþiunilor. În schimb, o distanþã mai micã sporeºte probabilitateaproducerii interacþiunilor, chiar ºi întâmplãtoare, cum sunt, de exemplu, întâlnirile pecoridoare sau din incinta holurilor. Aceastã concluzie este susþinutã ºi de rezultatele unuistudiu privind modul de constituire a grupurilor informale, realizat de Festinger, Schachterºi Back (1950) într-un complex de cãmine studenþeºti. Autorii au observat cã închegareaprieteniilor era corelatã cu accesul vizual ºi cu probabilitatea întâlnirilor întâmplãtoare.Mai mult, ei au constatat cã numãrul de prieteni ai unei persoane era influenþat delocalizarea în complexul de cãmine, aceastã localizare influenþând în fapt probabilitateaîntâlnirilor întâmplãtoare. Sintetizând rezultatele mai multor studii, Hatch (1997) a


constatat, la rândul ei, cã existã o relaþie între distanþã ºi alegerea modelelor deinteracþiune. Toate cercetãrile, afirmã autoarea, �au descoperit o relaþie inversã întredistanþa ce separã angajaþii ºi probabilitatea producerii comunicãrii între aceºtia� (p. 387).Este evident cã efectul distanþei asupra interacþiunii influenþeazã mai ales interacþiuneadirectã, faþã în faþã, consideratã încã superioarã tuturor celorlalte forme de interacþiune.În acest sens, Conrath (1973) afirmã cã distanþa este invers corelatã cu interacþiunea faþãîn faþã ºi cu cea prin apelurile telefonice, dar nu cu interacþiunea prin canale decomunicare scrisã. Pe de altã parte, deºi existã aºteptarea ca metodele de comunicareelectronicã, precum ar fi faxul, internetul, teleconferinþele, sã fi redus considerabillimitele capacitãþii de interacþiune (generate de distanþele mari ºi de distribuþia geo-graficã), aceste limite sunt încã departe de a fi fost învinse (Hatch, 1997).

Distanþa este consideratã a reprezenta doar una dintre barierele fizice ce influenþeazãinteracþiunea ºi modelele de comunicare. Alte bariere fizice ar fi cele reprezentate deuºi, pereþi despãrþitori, paravane etc. care, alãturi de barierele sociale (cum ar fi prezenþaunei secretare), pot influenþa, chiar dacã în mai micã mãsurã, interacþiunea. Unele studiiau demonstrat existenþa unei relaþii negative între localizarea într-un spaþiu cu barierefizice ºi cantitatea interacþiunilor, argumentând cã mutarea dintr-un spaþiu închis (unbirou cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi, de exemplu) într-unul deschis ar creºte oportunitãþilede interacþiune ºi ar facilita comunicarea (Brooks, Kaplan, 1972; Szilagyi, Holland,1980). Alte sudii, dimpotrivã, au raportat existenþa unei relaþii pozitive între localizareaîn spaþii închise ºi creºterea oportunitãþii interacþiunilor ºi comunicãrii sub diferiteforme. Se argumenteazã în acest sens cã, împotriva opiniei comune conform cãreiaspaþiile deschise ar încuraja interacþiunea ºi comunicarea, tocmai spaþiile închise, în careangajaþii lucreazã mult timp împreunã, sunt cele care faciliteazã interacþiunile maifrecvente, sub forma întâlnirilor sau întreruperilor scurte, a conversaþiilor confidenþiale,creând totodatã oportunitãþi pentru închegarea prieteniilor (Oldham, Brass, 1979;Oldham, Rotchford, 1983). În acelaºi spirit, Hatch (1997) afirmã, pe baza rezultatelorunui studiu privind efectele spaþiului fizic ºi ale altor factori asupra interacþiunii dintreangajaþii a douã organizaþii cu tehnologie înaltã, cã �închiderea� unui spaþiu este asociatãcu sentimentul de personalizare ºi intimitate, ce contribuie la dezvoltarea interacþiunilorºi a relaþiilor de grup. �Închiderea spaþiului� prin pereþi despãrþitori (sau ziduri) ºi o uºã,susþine cercetãtoarea, s-a dovedit a fi pozitiv asociatã cu cantitatea de timp pe carepersoanele intervievate au declarat cã au petrecut-o împreunã. Unele grupuri, în specialcele formate ca echipe de proiect, centrate pe inovare, au declarat cã împãrþirea intimãa locurilor de muncã stimuleazã creativitatea ºi susþine spiritul de echipã. Interpretareaoferitã de autoare este cã închiderea spaþiului, ºi nu deschiderea lui, reprezintã maidegrabã factorul cauzal în încurajarea interacþiunilor ºi a diferitelor forme de comunicare.

Dincolo de aspectele discutate, se pare cã mediul fizic influenþeazã comportamentulorganizaþional ºi prin intermediul unor factori afectivi de genul emoþiilor, sentimentelorsau dispoziþiei sufleteºti. R.A. Baron, de exemplu, susþine cã �factorii sociali, deºi deimportanþã evidentã, nu sunt în mod clar singura sursã a afectului pozitiv sau negativ.Un alt set de factori, ce poate produce schimbãri în dispoziþiile sufleteºti prezente, estelegat de mediul fizic. Aici sunt incluse variabile precum temperatura ambiantã, umidi-tatea, zgomotul, calitatea aerului, iluminarea ºi alte caracteristici ale mediului fizicînconjurãtor în care oamenii lucreazã sau interacþioneazã� (1993, p. 74). Trecând înrevistã rezultatele mai multor cercetãri dedicate acestei teme, autorul a descris diferite


tipuri de efecte, cum ar fi cel al temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plãcutasupra încrederii în sine, al luminii asupra unui numãr de dimensiuni ale performanþeiîn muncã etc.

6. Simbolistica arhitecturalã ºi comportamentul organizaþional

Analiza structurii fizice a organizaþiilor prezintã interes nu numai din perspectivaconsiderãrii modului în care influenþeazã interacþiunile oamenilor, modelele de comu-nicare, performanþele etc., ci ºi din cea a potenþialului sãu simbolic, respectiv a indiciilor,mesajelor pe care le transmite ºi cãrora oamenii le dau o anumitã interpretare. Aminteammai devreme cã stilul arhitectural al unei clãdiri, modul de amplasare, culorile dominantereprezintã tot atâtea mesaje pe care proiectanþii sau proprietarii clãdirii respective ardori sã le transmitã ºi pe care oamenii le pot interpreta într-un fel sau altul. ªi aceastaîntrucât, de-a lungul timpului, clãdirile ajung sã reprezinte organizaþiile, astfel încâtoamenii, pe baza acestor reprezentãri, îºi construiesc propriile percepþii ºi sentimente cuprivire la organizaþii. De exemplu, structuri arhitecturale impunãtoare, de genul unuicastel, al clãdirii Parlamentului, al unui templu religios, al unei catedrale sau maribiblioteci, au rolul de a comunica respect pentru activitãþile realizate în cadrul lor saupentru persoane renumite, al cãror nume se asociazã cu respectiva clãdire. În acest sensse poate aprecia cã interpretãrile date clãdirilor reprezintã exemple grãitoare privindputerea lor (Hatch, 1997).

Dincolo de puterea de comunicare a stilului arhitectural, existã ºi alte aspecte alestructurilor fizice care pot oferi indicii simbolice cu ajutorul cãrora oamenii pot definisituaþia în care se aflã sau modul cum trebuie sã se comporte. De exemplu, ºtim exactce rutine comportamentale trebuie sã adoptãm atunci când intrãm într-o salã de clasã, înpropriul birou sau în biroul altcuiva, într-o bisericã sau într-o bibliotecã etc. Într-un modsimilar, putem experimenta stãri de inconfort psihic atunci când intrãm într-o încãperenecunoscutã sau într-una cu aspect neplãcut. Încã din 1948, arhitectul Saarinen a observatcã oamenii rareori reuºesc sã-ºi reprime reacþiile, într-un fel sau altul, atunci când intrãîntr-o camerã, argumentând cã �influenþa camerei este mai puternicã decât caracterulnostru� (1948, p. 128). Iar acesta este ameliorat sau viciat în funcþie de modul în carepercepem estetica încãperii. Întrucât stimulii ce determinã sau condiþioneazã adoptareaunor reacþii comportamentale adecvate situaþiei în care ne aflãm reprezintã un simbol alorganizaþiei (bãncile dintr-o salã de clasã, altarul dintr-o bisericã, rafturile, mesele ºiscaunele dintr-o bibliotecã), acest tip de condiþionare este cunoscut sub numele decondiþionare simbolicã. Importanþa ideii de comportament condiþionat simbolic sebazeazã pe �legãtura inconºtientã dintre structura fizicã ºi rutinele normale�, rutine carefac parte atât de mult din viaþa organizaþionalã cotidianã (Hatch, 1997, p. 253). Deexemplu, se considerã cã deprinderea de a rãspunde într-un mod impersonal este tipicãpentru mulþi oameni de afaceri ºi poate deveni condiþionatã simbolic de ambianþa fizicãa locului de muncã. Aºa se ºi explicã faptul cã mulþi oameni de afaceri, atunci cânddoresc sã interacþioneze în forme mai personale, se întâlnesc uneori în afara loculuipropriu-zis de muncã (în restaurante, cluburi etc.).

Dupã cum menþionam mai devreme, o serie de elemente ale structurii fizice, prinindiciile ºi mesajele comunicate, au rolul nu numai de a contribui la condiþionareasimbolicã a comportamentului, ci ºi de a genera premise pentru formarea ºi modelarea


identitãþii individuale, grupale ºi organizaþionale. Sã ne referim în continuare la acestaspect.

7. Structura fizicã a organizaþiilor ºi formarea identitãþiiindividuale ºi de grup

Aºa cum analiza structurii sociale a organizaþiei poate oferi nenumãrate indicii cu privirela ierarhia autoritãþii, la canalele de comunicare sau la roluri, relaþii etc., analizastructurii ei fizice poate, la rândul sãu, comunica, prin limbajul distanþei spaþiale sau alcantitãþii, calitãþii, dispunerii obiectelor fizice, pattern-ul ierarhiei de statusuri, mode-lele de comunicare sau importanþa acordat\ fiecãrei poziþii din ierarhia autoritãþii. Altfelspus, intrând într-o organizaþie ºi observând modul de separare a încãperilor, mãrimearelativã ºi localizarea spaþiilor ocupate de angajaþi, calitatea mobilierului ºi modul dedecorare a încãperilor, tipul de echipament cu care sunt dotate spaþiile de lucru (telefon,copiator, fax, computer personal etc.) sau accesul persoanelor la diferite alte facilitãþi(camere de odihnã, locuri de parcare rezervate etc.), vom dispune de o multitudine deindicatori de status în cadrul structurii ei fizice. Este evident cã o localizare privilegiatãa biroului sau spaþiului de lucru pe o suprafaþã mai mare, accesul la facilitãþi ºiechipamente tehnice proprii sunt asociate cu un status mai înalt al angajaþilor, respectivo poziþie mai înaltã în ierarhia organizaþionalã, ce conferã o anumitã identitate persoaneirespective. Toate aceste aspecte ale structurii fizice reprezintã în fapt semne conven-þionale de separare a oamenilor ºi de vizualizare a diferenþelor de status ce conduc,potenþial, la proiectarea identitãþii individuale.

Existã totuºi organizaþii ce doresc sã comunice politica reducerii diferenþelor destatus prin eliminarea semnelor tradiþionale de demarcaþie între acestea. În astfel decazuri este vorba despre încercarea de evidenþiere a lipsei unor simboluri de status, lucruce poate fi remarcat prin inexistenþa diferenþelor în ceea ce priveºte mãrimea birourilorsau calitatea mobilierului, a locurilor de parcare rezervate etc. Totuºi, se argumenteazãcã, în astfel de situaþii, este probabil sã aparã simboluri informale de status, deseoribizare, create de angajaþi pentru a umple golul lãsat de absenþa simbolurilor tradiþionale(Hatch, 1997). În acest sens sunt citate cazuri în care cuierele sau cãnile de cafea au fostfolosite drept indicatori informali ai statusului persoanelor dintr-o organizaþie. Deexemplu, într-unul din cazuri, cuierele, cumpãrate iniþial întrucât proiectanþii uitaserã sãinstaleze dulapuri pentru haine, erau folosite ca simbol al demarcãrii membrilor impor-tanþi ai organizaþiei de membrii de rând. Dacã la început ele erau folosite de toatepersoanele, în ordinea sosirii lor, dupã câteva sãptãmâni cuierele au migrat în micilebirouri ale persoanelor cu status mai înalt. În cel de-al doilea caz, cãnile de cafea eraufolosite ca indicator informal al statusului. De data aceasta însã, migraþia s-a produs sprefuncþionarii cu status mai scãzut, ale cãror birouri se aflau însã în imediata vecinãtate abirourilor funcþionarilor cu status mai înalt.

Trasarea unor linii de demarcaþie în cadrul structurii fizice are rolul de a fragmentaºi defini nu numai localizãrile diferitelor persoane, ci ºi tipurile de activitãþi practicate îndiferite organizaþii. Dupã cum se ºtie, multe organizaþii obiºnuiesc sã proiecteze un aran-jament spaþial interior prin care diferitele unitãþi funcþionale (secþii, departamente etc.)sunt localizate în spaþii diferite, în funcþie de tipurile de activitãþi specifice fiecãreia. Înfelul acesta se traseazã �graniþe teritoriale� ce separã spaþiile (teritoriile) ocupate de


grupuri de persoane care realizeazã activitãþi diferite, oferindu-le, prin aceasta, o anumitãidentitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizicã a teritoriilor creeazã graniþe vizibile ceajung sã fie asociate simbolic cu grupurile ce ocupã aceste spaþii. Astfel de graniþeteritoriale pot fi semnalizate prin diferite elemente fizice: uºi, ziduri, culoare sau chiarclãdiri. Nu este neobiºnuit ca marcarea fizicã a teritoriilor sã fie asociatã cu un aranjamentspaþial interior puternic personalizat. Adicã, o datã delimitat un teritoriu, ocupanþiiacestuia încep sã-l perceapã ca pe un spaþiu personal prin expunerea unor obiecte sausemne personale (fotografii de familie, vaze cu flori, cãrþi, tablouri sau gravuri etc.). Seîncearcã în felul acesta exprimarea vizualã a identitãþii individuale ºi de grup.

În literaturã au fost elaborate câteva concepte referitoare la spaþiu ºi poziþie. Deexemplu, noþiunea de teritoriu, aºa cum a fost descrisã de autori ca W.F. Whyte (1955)ºi G. Suttles (1968), se referã la un spaþiu delimitat fizic, faþã de care ocupanþii acestuiase simt ataºaþi psihologic ºi prin care încearcã sã exprime atitudini de �proprietar�. Unalt concept folosit pentru descrierea spaþiului interacþional este cel de regiune, în sensuloferit de Goffman (1959), ºi anume ca arie de interacþiune delimitatã prin bariere pentrupercepþie. Uneori, astfel de bariere sunt fizice, de genul gardurilor dintre casele dinPark Forest, descrise de W.H. Whyte (1956). Alte bariere fizice care ar avea rolul de acontrola contactele interpersonale ºi comunicarea sunt curþile sau strãzile (Jacobs, 1961).Oricum, barierele fizice de genul teritoriilor, gardurilor, zidurilor, strãzilor, curþilorsau de tipul celor ce separã regiunile �din faþa scenei� de cele �din culisele scenei�(Goffman, 1959) sunt de obicei fixe ºi au rolul de a comunica (sau a transmite mesajeprivind) tipurile de activitãþi ºi de relaþii ce se desfãºoarã în cadrul lor. De exemplu,într-un studiu privind modul de ocupare a scaunelor de cãtre studenþii unui colegiu,Sommer (1965) a observat cã alegerea acestora s-a fãcut în funcþie de tipul de relaþiianticipate. Rezultatele studiului �indicã faptul cã sarcini diferite sunt asociate cu aranja-mente spaþiale diferite; ecologia interacþiunii diferã de ecologia co-acþiunii ºi a compe-tiþiei� (Sommer, 1965, p. 346).

Trasarea graniþelor fizice ºi delimitarea teritoriilor simbolizeazã, dupã cum a reieºit,o anumitã identificare a persoanelor ºi activitãþilor exercitate de acestea cu spaþiul dincadrul graniþelor. Cu toate cã nu existã foarte multe investigaþii empirice realizate lanivelul organizaþiilor, cercetarea disponibilã sugereazã totuºi cã delimitarea fizicã agraniþelor unui grup este asociatã cu o puternicã identitate de grup (Richards, Dobyns,1957; Wells, 1965). Explicaþia ar fi aceea cã identitatea de grup se formeazã în virtuteaîmpãrtãºirii unor experienþe comune (de muncã ºi de viaþã) de cãtre persoanele careîmpart un spaþiu comun (un teritoriu), precum ºi a potenþialului interacþional oferit deacesta. Este de presupus, de asemenea, cã teritorialitatea nu numai induce sentimentulapartenenþei ºi identificãrii cu un grup, ci contribuie ºi la dezvoltarea unui sentiment deprotecþie personalã, ce nu apare în lipsa graniþelor fizice prin care se delimiteazãteritoriile. Totuºi, având în vedere numãrul redus de cercetãri empirice privind relaþiadintre graniþele teritoriale ºi formarea identitãþii de grup, este încã dificil de susþinut cãsimpla trasare a unor graniþe fizice contribuie în mod nemijlocit la crearea identitãþii degrup. O explicaþie alternativã a acestei relaþii ar putea fi cã înseºi grupurile ce se aflã înprocesul de formare a identitãþii tind sã se delimiteze de celelalte prin construcþia unorgraniþe vizibile. Oricum, ceea ce este important de reþinut în contextul de faþã este cã oputernicã identitate de grup, construitã în cadrul unor teritorii, poate interfera maidegrabã cu cooperarea intergrupalã decât cu competiþia.


8. Spre identitatea organizaþionalã ºi corporativã

Dacã acceptãm argumentele prin care se susþine cã trasarea unor graniþe teritorialecontribuie la formarea identitãþii de grup, atunci acestea pot fi folosite ºi pentru explicareamodului de formare a identitãþii organizaþionale. Altfel spus, dacã identitatea de grup seformeazã prin localizarea acestuia într-un spaþiu delimitat de bariere fizice, s-ar puteadeduce cã organizaþia însãºi poate obþine o anumitã identitate prin asocierea ei cu unspaþiu fizic specific, respectiv o clãdire, un stil arhitectural deosebit, o faþadã sau ointrare principalã. Este de aºteptat ca astfel de elemente ale structurii fizice sã simbolizezeo anumitã �personalitate� sau unicitate a organizaþiei. De altfel, înºiºi arhitecþii tind sãîmpãrtãºeascã ideea conform cãreia, în proiectarea unei clãdiri, considerarea influenþelorsociale este extrem de importantã, în special pentru menþinerea sau stabilirea identitãþiiorganizaþionale. Iatã cum formuleazã arhitecta Joan Goody aceastã preocupare, într-uninterviu cu Robert Feldman: �Existã, [pe de o parte], un context fizic � caracteristicileambianþei fizice, dacã este o zonã deschisã sau o clãdire urbanã compactã � ºi, [pe de altãparte], modul în care te raportezi la peisaj sau structurile învecinate. Într-un fel, aceastaare în vedere modul în care apare clãdirea trecãtorilor, spre deosebire de cei ce ofolosesc, deºi ea exprimã totodatã relaþia ocupanþilor clãdirii cu mediul înconjurãtor�(Feldman, 1985, p. 498).

Este evident cã problemele menþionate de arhitectã cu privire la factorii ce trebuieconsideraþi în proiectarea unei construcþii sunt de douã tipuri. Pe de o parte, este vorbadespre modul în care se raporteazã ocupanþii unui spaþiu fizic (unei clãdiri) la organizaþiaadãpostitã de construcþia respectivã, iar, pe de altã parte, este evidenþiatã imaginea pecare aceasta o poate crea trecãtorilor sau actorilor exteriori. În prima situaþie este vorbadespre factorii ce contribuie la construcþia identitãþii organizaþionale, pe când cea de adoua este raportabilã la imaginea corporaþiei, respectiv la impresiile pe care aceasta lepoate crea persoanelor din afara ei. În literaturã aceste douã aspecte sunt sintetizate prindouã concepte: identitatea organizaþionalã ºi identitatea corporativã.

În esenþã, conceptul de identitate organizaþionalã se referã la modul în care percep ºiînþeleg membrii organizaþiei �cine suntem� ºi/sau �ce însemnãm� ca organizaþie (Hatch,Schultz, 2000). Deºi preocupãrile pentru studierea identitãþii organizaþionale sunt dedatã relativ recentã, existã deja câteva perspective diferite de abordare a acestei pro-bleme. Unul dintre primele studii care ºi-au propus sã analizeze identitatea organiza-þionalã aparþine lui Albert ºi Whetten (1985), care au definit-o prin raportare la �aspectelecentrale, distinctive ºi trainice ale organizaþiei� (p. 292). Aceastã definiþie a fost apoipreluatã de majoritatea autorilor interesaþi de analiza acestei probleme. Ulterior, Whettenºi colaboratorii lui (Whetten, 1997; Whetten, Godfrey, 1998) au evidenþiat diferenþeledintre variatele abordãri ale identitãþii organizaþionale prin distincþia realizatã întrecercetãtorii interesaþi propriu-zis de �identitate� ºi cei interesaþi de �identificarea cu�organizaþia. Pentru cei din urmã, interesul de studiu se centreazã pe interrelaþia dintreaspectele sociale ºi cele personale ale construcþiei identitãþii. De exemplu, Dutton ºiHarquail (1994) au definit identificarea organizaþionalã prin raportare la �gradul în careun membru se defineºte pe sine prin aceleaºi atribute pe care le considerã a defini [ºi]organizaþia� (p. 239). Spre deosebire de aceºtia, cercetãtorii interesaþi de �identitateaorganizaþiei� considerã cã identificarea membrilor cu organizaþia este doar consecinþa


existenþei propriu-zise a identitãþii. Aceasta înseamnã cã tocmai identitatea organizaþionalãeste cea care oferã premisele cognitive ºi emoþionale pe baza cãrora membrii organizaþieiîºi dezvoltã ataºamentul ºi sentimentul de angajare faþã de aceasta. Oricum, se pare cãdiferenþa dintre cele douã linii de cercetare este datã mai ales de nivelul la care sedesfãºoarã analiza. Dacã cercetarea interesatã de �identificarea organizaþionalã� estecentratã pe studierea relaþiilor dintre individ ºi grup sau organizaþie, cea dedicatã�identitãþii organizaþionale� este realizatã mai ales la nivel organizaþional, fiind preocu-patã de descrierea modului în care membrii organizaþiei se percep ca alcãtuind oorganizaþie. Este evident cã în aceastã situaþie accentul este pus pe percepþiile ºiinterpretãrile membrilor organizaþiei.

Spre deosebire de identitatea organizaþionalã, conceptul de identitate corporativã sereferã la modul în care organizaþia se exprimã, se dezvãluie sau se etaleazã în relaþie cuactorii exteriori. De exemplu, Olins (1995) sugereazã cã identitatea corporativã �poateproiecta patru lucruri: cine eºti, ce faci, cum o faci ºi unde vrei sã ajungi� (p. 3).Întrucât identitatea corporativã este asociatã mai degrabã cu imaginea pe care doreºte são proiecteze ºi sã o comunice o organizaþie ºi, implicit, cu modelarea favorabilã aimpresiilor altora despre aceasta, perspectiva ei de abordare este în esenþã managerialã.Balmer (1995) a identificat douã ºcoli de abordare a identitãþii corporative: ºcoalavizualã ºi cea strategicã. ªcoala vizualã se focalizeazã pe manifestãrile vizibile ºi tangibileale companiei, precum ºi pe implicaþiile acestor manifestãri atât asupra structurii ei, câtºi asupra comportamentului de conducere. De exemplu, preocuparea pentru gãsirea unuinume al companiei sau a unui stil arhitectural al clãdirii, a culorilor etc. este consideratun element al programului de promovare a identitãþii vizuale. Alte aspecte tangibile aleidentitãþii corporative pot fi identificate în clãdiri, arhitectura corporaþiei, designul ºidecorul pieþelor de desfacere, modul de prezentare a produselor ºi serviciilor, modul deîmpachetare a produselor ºi comportamentul ritualizat (Olins, 1995; Argenti, 1998).Uneori, în acest mix al identitãþii corporative sunt incluse ºi elemente ce þin de miros ºipalpare. De exemplu, Schmitt ºi Simonson (1997) sugereazã cã mirosurile caracteristicedintr-un magazin de parfumuri ºi loþiuni pentru îngrijirea corpului fac parte intrinsecãdin identitatea unui astfel de magazin, motiv pentru care autorii au înlocuit termenul de�identitate vizualã� cu cel de �aspect ºi simþ� al organizaþiei.

ªcoala strategicã, pe de altã parte, porneºte de la premisa cã identitatea corporativãreprezintã o parte a procesului strategic ce leagã strategia corporativã de imaginea ºireputaþia companiei (Van Riel, 1995; Fombrum, 1996). Unii autori argumenteazã însãcã ºcoala strategicã tinde sã transforme programele iniþiale de promovare a identitãþiicorporative, respectiv cele desemnate în a sprijini organizaþiile sã defineascã �cinesunt�, în programe prin care sã se proiecteze o viziune cu privire la �ceea ce vordeveni� (Collins, Porras, 1994). O astfel de utilizare strategicã a identitãþii corporativepoate fi observatã în special în practica fuziunilor dintre diferite companii. În astfel decazuri se pare cã existã o mare preocupare din partea companiilor implicate de a explicafuziunea în termenii noii identitãþi a companiei.

Suntem acum în mãsurã sã comparãm identitatea organizaþionalã cu cea corporativã.Dacã identitatea organizaþionalã este centratã pe sine, fiind raportabilã la modul în caremembrii sãi percep, simt ºi gândesc despre ei înºiºi ca alcãtuind o organizaþie, identitateacorporativã implicã mai degrabã alegerea unor simboluri care sã reprezinte organizaþia.Aceste alegeri reprezintã în principal prerogativele managerilor ºi ale consultanþilor lor,


fãrã a se ignora însã percepþiile ºi reacþiile membrilor organizaþiei în formularea identitãþiicorporative (de exemplu, prin obþinerea de informaþii cu ajutorul mijloacelor interactive).Pe de altã parte, întrucât identitatea organizaþionalã se referã în special la preocupareade a defini �cine suntem�, formele ei de expresie sunt mai degrabã informale decâtplanificate sau deliberate. Aºa se explicã faptul cã descrierea identitãþii organizaþionalenu reprezintã atât o preocupare coerentã a membrilor organizaþiei, cât a cercetãtorilorºi, uneori, a managerilor care ar dori sã evidenþieze identitatea organizaþiei. De aceea seºi admite cã analiza identitãþii corporative implicã o perspectivã managerialã, pe cândcea a identitãþii organizaþionale � o perspectivã organizaþionalã. Este totuºi evident cãcele douã perspective sunt complementare ºi nu pot fi analizate independent una de alta.De exemplu, managementul poate contribui substanþial la formarea identitãþii organiza-þionale prin însuºi modul de promovare a programelor de identitate corporativã, alecãror simboluri (preferate) pot fi folosite de cãtre angajaþi în viaþa organizaþionalãcotidianã. Membrii organizaþiei, la rândul lor, pot genera ei înºiºi simboluri ale identitãþii(de exemplu, prin intermediul povestirilor considerate a-i reprezenta pe ei înºiºi ºi viaþalor organizaþionalã) ce pot fi, uneori, preluate ºi folosite de manageri ca surse aledezvoltãrii simbolurilor, formulãrilor sau programelor de identitate corporativã.

A recunoaºte cã cele douã perspective nu sunt independente una de alta nu înseamnãînsã a accepta cã identitatea organizaþionalã ºi cea corporativã trebuie sã fie neapãratcoerente sau concordante între ele. De exemplu, o clãdire opulentã, decoratã, mobilatãsau echipatã cu obiecte de mare rafinament ºi extrem de costisitoare poate produce undublu efect. Pe de o parte, investitorii sau clienþii organizaþiei pot percepe aceastãopulenþã ca semn al unei accentuate bunãstãri ºi al puterii sale sau chiar al preocupãriimanagementului de a crea un înalt confort psihic celor ce intrã în contact cu ea. Pe dealtã parte, membrii organizaþiei ar putea aprecia etalarea acestei opulenþe ca un semn aliresponsabilitãþii privind modul de cheltuire a banilor sau ca o preocupare a mana-gementului de a face mai degrabã impresie bunã altora decât de a folosi banii pentruproiecte interne.

Posibilitatea apariþiei unor incongruenþe între imaginea (identitatea corporativã) ºiformarea identitãþii organizaþionale poate fi surprinsã ºi prin efectele unor mesaje mixate,cu funcþii simbolice, ce sunt comunicate de organizaþii. De exemplu, o universitatepoate proclama ºi promova imaginea unei organizaþii ce valorizeazã în cel mai înalt graddimensiunile cercetãrii ºi inovãrii, fãrã a oferi însã personalului didactic ºi studenþilorsimbolurile fizice ale misiunii declarate (bibliotecã, echipament tehnic modern de genulcomputerelor personale, accesului la internet, laboratoare bine dotate etc.).

Rezumând, este important de reþinut potenþialul elementelor fizice atât în reprezen-tarea identitãþii organizaþionale, cât ºi în influenþarea imaginii corporative. Acesta esteºi motivul pentru care existã o preocupare din ce în ce mai vizibilã a managerilor multorcompanii de a proiecta elementele fizice ale organizaþiei aºa încât sã creeze impresii delungã duratã, influenþând astfel imaginea corporativã în spiritul dorit.

În ultimul timp s-au conturat însã ºi perspective mai radicale de interpretare aconceptelor de identitate organizaþionalã ºi identitate corporativã, ale cãror argumentepornesc de la premisa cã esenþa, coerenþa ºi continuitatea identitãþii nu ar fi decât simpleiluzii create ºi menþinute de procesele de construcþie socialã. Prin negarea esenþeiidentitãþii, ele se apropie de abordarea postmodernã a sinelui, ce defineºte identitatea careprezentând un produs al contextelor sociale ºi culturale, precum ºi al limbajului, ce


accentueazã poziþia subiectului (de exemplu, �eu� sau �noi�), în jurul cãreia pot fiformate noþiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explicã perspectiva post-modernã în urmãtorii termeni: �Dacã problema modernã a identitãþii era aceea de aconstrui o identitate ºi a o menþine solidã ºi stabilã, problema postmodernã a identitãþiieste în primul rând [referitoare] la cum sã evitãm fixarea ºi sã menþinem opþiuniledeschise� (p. 18).

Atunci când se raporteazã la structura fizicã a organizaþiilor, abordarea postmodernão analizeazã ºi o interpreteazã aproape întotdeauna în legãturã cu structura ei socialã. Dealtfel, ideea conform cãreia orice sistem social, de genul unui grup, se formeazã ºifuncþioneazã într-un mediu tridimensional � fizic (teren, climã, aranjament spaþial),cultural (norme, valori ºi scopuri) ºi tehnologic (specificul cunoaºterii) � a fost formulatãîncã din deceniul al cincilea al secolului trecut de cãtre Homans (1950). În spiritulacestei idei, teoreticienii postmoderni afirmã cã structurile ºi procesele sociale produc ºiorganizeazã un spaþiu construit ale cãrui efecte ricoºeazã asupra relaþiilor sociale. Întrucât�structurile sociale nu pot fi practicate în afara structurilor spaþiale� (Gregory, 1978) ºiîntrucât spaþiul construit este un lucru construit social, înseamnã cã acesta, alãturi de alteartefacte culturale, este încãrcat cu un anumit potenþial simbolic. Totuºi, întrucât spaþiulconstruit are deseori aparenþa unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaþiilesale sunt considerate, în general, drept date, de la sine înþelese. Aºa se face cã însuºiconþinutul sãu social, raportabil la diferite tipuri de relaþii (de exemplu, relaþiile deputere sau de dominaþie), este naturalizat (încetãþenit) în structurile fizice. În spiritulacestui mod de gândire, teoreticienii postmoderni reclamã necesitatea de-naturalizãriisemnificaþiei ºi a demistificãrii proceselor prin care semnificaþiile ajung sã fie construiteîn cadrul (sau în jurul) structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucþiemetaforicã pot fi expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).

9. Noi deschideri: spre arhitectura organizaþiei postmoderne

Efectele structurii fizice asupra modului de configurare a relaþiilor sociale sunt cel maifrecvent ilustrate prin referire la tehnologia producþiei de masã, respectiv la esenþaacestei tehnologii � linia de asamblare. Se argumenteazã, în acest sens, cã însãºi ideologiamanagementului (exprimatã, de exemplu, prin dorinþa proprietarilor de a controlaproductivitatea muncitorilor) a fost construitã ºi susþinutã cu ajutorul tehnologiei princare era organizatã, coordonatã ºi controlatã munca. Instalarea liniei de asamblare, cainstrument tehnologic aparent neutru, a estompat vizibilitatea managerilor ca organizatoriai muncii ºi controlori ai productivitãþii, aducând însã în luminã tehnologia propriu-zisã.Drept urmare, muncitorii au acceptat ideologia organizãrii muncii ºi a controlului cafiind un dat, impus însã nu atât de management, cât de însãºi tehnologia liniei deasamblare. Iatã cum descrie economistul american Richard Edwards (1979) conþinutulideologic al tehnologiei liniei de asamblare: �Lupta dintre muncitori ºi ºefi [�] nu maiera o confruntare personalã simplã ºi directã; acum conflictul era mediat de însãºitehnologia de producþie. Muncitorii trebuiau sã se opunã mersului liniei, ºi nu tiraniei(directe) a ºefilor lor. Linia a stabilit astfel un mecanism represiv cu fundamenttehnologic ce i-a legat pe muncitori de sarcinile lor de muncã� (p. 118). Aceasta este oilustrare tipicã a modului în care structura fizicã a procesului de producþie a determinatorganizarea relaþiilor sociale de dominaþie ºi supunere.


Dincolo de aceste interpretãri ºi critici care vizeazã mai ales constituirea deja învechitãa relaþiilor dintre structura fizicã ºi cea socialã a organizaþiilor, existã ºi teoreticienipostmoderni, în special arhitecþi, ce promoveazã ideea regândirii potenþialului simbolical spaþiului construit ºi, mai ales, conºtientizarea capacitãþii de exploatare a acestuia. Înacest sens, Hatch (1997) citeazã ideile despre arhitectura modernã, avansate de unuldintre directorii Muzeului de arhitecturã germanã din Frankfurt, Heinrich Klotz (1992),pe care le considerãm atât de grãitoare încât le vom reproduce ca atare. Klotz îºiformuleazã discursul prin prezentarea iniþialã a câtorva aspecte ce au caracterizatarhitectura modernã. �Timp de multe decenii, afirmã el, am fost indiferenþi faþã desemnificaþiile formelor arhitecturale, fie pentru cã eram în total dezacord cu ele, fiepentru cã ne puteam permite sã le ignorãm. Aspectele structurale ale unei clãdiri ºivalorile funcþionale, în termeni de economisire a costurilor ºi de optimizare a folosirii,au fost principalele teme de interes. Faptul cã o formã ar putea însemna un lucru saualtul nu constituia un subiect pentru discuþiile oficiale ºi rãmânea în afara spectruluiproblemelor discutabile în teoria arhitecturii. Sã fi considerat în mod conºtient cã oformã arhitecturalã este un purtãtor de semnificaþii era ceva excepþional� (p. 235).Totuºi, afirmã Klotz, �fie cã arhitecþilor le place sau nu, o clãdire funcþioneazã ca unpurtãtor de semnificaþii, chiar dacã intenþia era de a fi lipsitã de semnificaþii. Într-unmod sau altul, ea are un aspect vizual. Chiar ºi funcþionalismul postbelic de prost-gust,ce a redus trãsãturile caracteristice ale unei clãdiri la un minimum [posibil], a produsclãdiri care, o datã ce au intrat în câmpul vizual al unei persoane, au dobândit osemnificaþie. O uniformitate aparent neutrã ºi monotonã�. Arhitectura postmodernãoferã însã �noi posibilitãþi de simbolizare arhitecturalã�, descrise de Klotz în urmãtoriitermeni: �În opoziþie cu tipul de arhitecturã care a renunþat în mod deliberat la oriceefect simbolic, din moment ce conform propriei caracterizãri, în termeni de eficienþãfuncþionalã, orice considerare a semnificaþiei însemna prea mult, noile tendinþe dinarhitecturã sunt predominant marcate de încercãrile de a atrage atenþia asupra altorconþinuturi dincolo de calitãþile funcþionale ale unei clãdiri � conþinuturi referitoare lacontextele nonarhitecturale în aceeaºi mãsurã ca ºi la cele arhitecturale� (pp. 235-236,citat în Hatch, 1997, p. 261).

Am ajuns astfel sã ne confruntãm cu un mesaj al perspectivei postmoderne (comunicatîn special dinspre domeniul teoriilor arhitecturii), privind posibilitatea interpretãriispaþiului construit prin prisma potenþialului sãu simbolic ºi, implicit, prin referire launiversul de semnificaþii pe care acesta îl poate genera în contextul organizaþional.Arhitectura spaþiului construit, simbolistica oricãrei comunicãri ºi comportamentulorganizaþional se întâlnesc pentru a se influenþa reciproc. Problema este una de opþiune:ce tip de comportament organizaþional se aºteaptã ºi cum sã fie asociat simbolic cusemnele ºi semnificaþiile spaþiului fizic-arhitectural.

Bibliografie

Albert, S.; Whetten, D.A. (1985), �Organizational Identity�, in L.L. Cummings; Staw, M.M.(eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7, JAI Press, Greenwich, Coon,pp. 263-295.

Argenti, P. (1998), Corporate Communication, 2nd edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston.Balmer, J. (1995), �Corporate branding and connaisseurship�, Journal of General Management,

nr. 21/1, pp. 22-46.


Baron, R.A. (1993), �Affect and organizational behavior: When and why feeling good (or bad)matters�, in Murnighan, J.J. (ed.), Social Psychology in Organization. Advances inTheory and Research, pp. 63 �88.

Bauman, Z. (1996), �From Pilgrim to Tourist � or a Short History of Identity�, in Hall, S.; duGay, P. (eds), Questions of Cultural Identity, Sage, Londra, pp. 18-36.

Brooks, M.J.; Kaplan, A. (1972), �The office environment: Space planning and affectivebehavior�, Human Factors, nr. 14, pp. 373-391.

Collins, J.C.; Porras, J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,Harper Business, New York.

Conrath, C.W. (1973), �Communication patterns, organizational structure, and man: Somerelationships�, Human factors, nr. 15, pp. 459-470.

Darley, J.M.; Gilbert, D.T. (1985), �Social Psychological Aspects of Environmental Psychology�,in Lindzey, G.; Aronson, E. (eds), Handbook of Social Psychology, 3rd edition, RandomHouse, New York, pp. 949-991.

Donaldson, L. (1995), American Anti-Management Theories of Organization: A Critique ofParadigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge.

Dutton, J.E.; Dukerich, J.M. (1991), �Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity inOrganizational Adaptation�, Academy of Management Journal, nr. 34/3, pp. 517-554.

Dutton, J.E.; Harquail, C.V. (1994), �Organizational Images and Member Identification�,Administrative Science Quarterly, nr. 39, pp. 239-263.

Edwards, R. (1979), Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the TwentiethCentury, Basic Books, New York.

Feldman, R.S. (1985), Social Psychology: Theory, Research and Applications, McGraw-HillBook Company, New York.

Festinger, L.; Schachter, S.; Back, K. (1950), Social Pressures in Informal Groups, Harper,New York.

Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard BusinessSchool Press, Boston.

Goffman, E. (1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Doubleday Anchor, Garden City,New York.

Gregory, D. (1978), Ideology, Science and Human Geography, Huntchinson, Londra.Hatch, J.M.; Schultz, M. (2000), �Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between

Identity, Image and Culture in Organizations�, in Schultz, M.; Hatch, M.J.; Larsen,M.H. (eds), The Expressive Organization, Oxford University Press, New York.

Hatch, M.J. (1997), Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,Oxford University Press, Oxford.

Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, New York.Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, Random House, New York.Klotz, H. (1992), �Postmodern Architecture�, in Jencks, C. (ed.), The Postmodern Reader,

St. Martin Press, Londra, pp. 234-248.Oldham, G.R.; Brass, D.J. (1979), �Employee reactions to an open-plan office: A naturally

occuring quasi-experiment�, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 267-284.Oldham, G.R.; Rotchford, N.L. (1983), �Relationships between office characteristics and

employee reactions: A study of the physical environment�, Administrative Science Quarterly,nr. 28, pp. 542-556.

Olins, W. (1995), The New Guide to Identity, Gower, Londra.Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, Oxford

University Press, New York.Pfeffer, J. (1982), Organizations and Organization Theory (capitolul 8), �Developing Organization

Theory. Organizations as Physical Structures�, Pitman, Boston.Richards, C.B.; Dobyns, H.F. (1957), �Topography and culture: The case of changing cage�,

Human Organization, nr. 16, pp. 16-20.Saarinen, E. (1948), The Search for Form, Reinhold, New York.


Schmitt, B.; Simonson, A. (1997), Marketing Esthetics: The Strategic Management of Brands,Identity and Image, Free Press, New York.

Sommer, R. (1965), �Further Studies in Small Groups Ecology�, Sociometry, nr. 28, pp. 337-348.Suttles, G. (1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and Territory in the Inner City,

University of Chicago Press, Chicago.Szilagyi, A.D.; Holland, W.E. (1980), �Changes in social density: Relationships with functional

interaction and perceptions of job characteristics, role stress, and work satisfaction�,Journal of Applied Psychology, nr. 65, pp. 28-33.

Van Riel, C.B.M. (1995), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, Londra.Wells, B. (1965), �The psycho-social influence of building environments: Sociometric findings

in large and small office spaces�, Building Science, nr. 1, pp. 153-165.Whetten, D.A.; Godfrey, P.C. (eds) (1998), Identity in Organizations: Building Theory through

Conversations, Sage, Thousand Oaks, California.Whetten, D.A. (1997), �Theory Development and the Study of Corporate Reputation�, Corporate

Reputation Review, nr. 1/1, pp. 26-34.Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, University of Chicago Press, Chicago.Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, New York.


Mihai Aniþei*

Aspecte de ordin metodologicîn studiul agresivitãþii la volan

Abstract

Scientific research must aim at identifying variables and then use adequate methods in orderto investigate the studied phenomenon. In this study we first of all reached a definition of twodependant variables, i.e. the aggressive behaviour together with the accompanying displays,and on the other hand we successfully identified the independent variables as factors thatdetermine the aggressive behaviour behind the steering wheel, as well as the methods thatallow a manipulation of these variables in order to outline the aggressive behaviour. We alsoreviewed several studies that point out the most adequate assessment methods. For thispurpose it is required to use the method of direct systematic observation and self-observation,as well as real-time recording of the behavioural displays as a source of awareness andimprovement of the aggressive conduct behind the wheel.

Key words: aggresive driving behavior, variable definition, research methods, direct systematicobservation.

1. Introducere

În ciuda interesului larg manifestat de mass-media ºi opinia publicã faþã de compor-tamentul agresiv la volan (mai precis, faþã de consecinþele acestuia), numãrul de cercetãrieste destul de sãrac. O trecere în revistã a acestor cercetãri sugereazã gruparea lor îndouã categorii majore: investigarea detaliatã a activitãþii de conducere sau experimentede teren la scarã redusã ºi care implicã un numãr redus de subiecþi. Investigaþiiledetaliate apeleazã, de cele mai multe ori, la estimãri oferite de conducãtorii auto, ºi nula comportamentele reale de pe ºosea. Experimentele de pe teren sunt proiectate pentrua provoca manifestãri agresive într-un cadru artificial. Mai putem aminti aici ºi studiilede observaþie sistematicã ce abordeazã conduita agresivã pe ºosele.

Orice cercetare a comportamentului agresiv la volan în condiþiile specifice þãriinoastre trebuie sã þinã seama de câþiva factori care, în mod cert, au condus la creºtereanivelului agresivitãþii. În primul rând, se constatã o creºtere exponenþialã a numãrului deautovehicule (autoturisme, în special) în condiþiile în care structura stradalã a oraºelor


* Universitatea din Bucureºti.

28 MIHAI ANIÞEI

sau modernizarea ºoselelor naþionale nu s-a schimbat (modernizat). Autoturismele noi,puternice, performante, conduse mai ales de bãrbaþi tineri ºi dornici sã profite deatuurile maºinii lor, oferã conducãtorului auto o forþã crescândã ºi, prin identificarea cuea, derivã însãºi puterea ºi voinþa ºoferului care astfel se multiplicã. Pe cât creºte aceastãautoexaltare necriticã, pe atât va creºte iritarea când ea va fi reprimatã. Studiileexperimentale efectuate pe animale în laborator au demonstrat cã supraaglomerareaconduce la agresivitate ºi manifestãri patologice de comportament. Aceasta ne obligã sãamintim ºi problema spaþiului personal sau a teritoriului care devine un mecanism deapãrare. Oricine invadeazã acest teritoriu este un agresor potenþial, iar timpul necesaragresorului pentru a traversa acest teritoriu oferã posibilitatea celui ce se apãrã sã eviteatacul. Putem fi pregãtiþi pentru a reduce mãrimea spaþiului disponibil, dar acest faptcreeazã tensiune ºi frustrare. De cele mai multe ori, dacã spaþiul personal este invadat,ne manifestãm mai degrabã printr-un limbaj corporal defensiv decât prin agresiunefizicã. Autovehiculul este o prelungire a acestui teritoriu. Dacã o altã maºinã ameninþãacest teritoriu, pãtrunzând în el, ºoferul va proceda, cel mai probabil, la o mãsurã deapãrare ce poate fi privitã ca o încercare de restabilire a teritoriului. În anumite condiþii,ºoferul care se apãrã doreºte sã-ºi sublinieze dominaþia. Aºadar, creºterea nivelului deaglomerare a ºoselelor joacã un rol important în modul de comportare a ºoferilor ºipoate explica, în parte, de ce majoritatea ºoferilor percep o schimbare (evoluþie) în rãua comportamentului la volan în ultimii ani.

Meyer Parry (1968) realizeazã o primã monografie dedicatã problematicii agresivitãþiiîn studiul s\u despre �Agresivitatea la volan� ºi subliniazã cã stresul crescând al activitãþiide conducere auto plaseazã eficienþa psihologicã a ºoferului pe un loc mult mai importantdecât eficienþa mecanicã a autovehiculului. Parry a constatat cã ºoferii cu scoruri înaltela testele de anxietate ºi agresivitate au un risc de accident mai crescut (Palms, 1997).

În ciuda consensului cu privire la creºterea nivelului agresivitãþii la volan, nu existãdovezi statistice convingãtoare. Asistãm la o mare varietate în estimarea niveluluiagresivitãþii în conducerea auto, în primul rând din cauza unor mari diferenþe în modulde definire a acestei probleme. Pentru o corectã abordare ºtiinþificã a fenomenuluiagresivitãþii trebuie sã identificãm definiþii operaþionale adecvate ºi metode de investigaþiecât mai obiective.

2. Spre o definiþie operaþionalã a agresivitãþii la volan

A. Hauber (1980) defineºte agresivitatea pe ºosea drept comportamentul manifestat sauintenþionat exercitat într-o manierã fizicã sau psihologicã asupra unei victime careresimte aceastã experienþã ca agresiune. Definiþia se centreazã pe scop, dar nu descrieºi comportamentele specific agresive.

Mizell (1997) oferã o definiþie mai specificã, dar ºi restrictivã, considerând agresivi-tatea la volan ca fiind un incident în care un conducãtor auto sau un pieton furios, nervos,vãtãmeazã sau omoarã în mod intenþionat un alt participant la trafic. Se insistã aiciexclusiv pe agresiunea fizicã, deci pe efecte, ºi nu pe descriere (cf. Campbell, 2000).

R. Martínez (1997), în calitatea sa de administrator `n cadrul Administraþiei StatelorUnite a Autostrãzilor Naþionale ºi a Siguranþei Traficului (NHTSA), considerã agresivi-tatea manevrarea unui vehicul într-o manierã care pune în pericol bunuri sau persoane.NHTSA apreciazã cã ºoferii agresivi au un comportament caracterizat prin exces de

29ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN

vitezã, conducere barã la barã, zigzaguri, depãºiri prin dreapta, schimbãri ale direcþieisau ale benzii care pericliteazã siguranþa în trafic, nerespectarea indicatoarelor de stopºi a celor roºii ale semaforului, gesturi, mimicã sau manifestãri verbale excesive,claxonat excesiv ºi semnale din faruri (NHTSA, 2000)

Asociaþia Automobiliºtilor din America vede agresivitatea la volan ca fiind expresiamanevrãrii vehiculului fãrã a lua în considerare siguranþa celorlalþi participanþi la trafic(AAA, 1994).

Pentru o corectã definiþie operaþionalã trebuie sã nuanþãm ºi sã diferenþiem agresivi-tatea de forma ei extremã, �furia ºoselei�. De altfel, pentru NHTSA, comportamenteleasociate �furiei ºoselei� sunt chiar acte criminale, în timp ce condusul periculos esteasociat agresivitãþii la volan ºi se exprimã în încãlcãri ale regulilor de circulaþie.Excluderea �furiei ºoselei� din definiþiile agresivitãþii în conducerea auto este rezonabilã.Raportându-ne la datele statistice furnizate de Mizell, putem spune cã �furia ºoselei� esteun fenomen relativ rar pe ºoselele din SUA. El subliniazã totuºi cã disputele violente întrafic ce au drept finalitate crime sau atacuri au crescut la 7% pe an. Britanicii au raportatdoar ºase cazuri cu urmãri dezastruoase, cauzate de �furia ºoselei�, ºi se apreciazã cãºansa ºoferilor de a fi victime ale unui astfel de fenomen este de 1 la 9,5 milioane, întimp ce probabilitatea de a fi victime ale unei coliziuni este de 1 la 15.686 (Conell,Joint, 1996). Mizell (1997) apreciazã cã majoritatea ºoferilor care folosesc arme sauvehicule pentru a ucide sau rãni intenþionat un alt ºofer sunt, în general tineri, bãrbaþi cuun nivel de educaþie scãzut, au cazier, prezintã abuz de droguri sau de alcool de maimultã vreme. Mulþi dintre aceºtia au suferit recent un ºoc, o traumã emoþionalã legatã deun divorþ, pierderea iubitei, o rãnire sau pierderea locului de muncã (Campbell, 2000).

De altfel, Elliot (1999) considerã cã orice stricãciuni, rãniri, vãtãmãri care rezultã depe urma �furiei ºoselei� trebuie sã intre sub incidenþa legii penale ºi cã ar trebuiîncadrate, din punct de vedere legal, la fel ca manifestãrile criminale domestice sau dela locul de muncã. Aºadar, factorii care determinã �furia ºoselelor� sunt, mai probabil,similari cu cei identificaþi în comportamentul criminal violent ºi sunt destul de diferiþi decei expuºi în definiþiile agresivitãþii la volan propuse de NHTSA ºi AAA. Am insistatasupra acestor delimitãri deoarece �furia ºoselei� atrage mai intens atenþia mass-mediaºi, drept urmare, se constatã tentaþia unor psihiatri americani de a include agresivitateala volan în taxonomia psihiatricã drept un simptom psihopatologic aparte. Studiile dinultimii ani au permis o definire mai precisã a termenilor ºi evitarea confuziilor.

Dupã cum apreciazã Goehring (2001), poate cea mai substanþialã contribuþie o areShinar (1998), care a cãutat sã dezvolte o definiþie inteligibilã a ºofatului agresiv bazatãpe teoria psihologicã a agresivitãþii. Pornind de la modelul frustrare-agresivitate, agresi-vitatea poate fi consideratã un comportament direcþionat spre o persoanã cu intenþia dea o vãtãma fizic sau psihic. Conform acestui model, comportamentele agresive suntdeclanºate de frustrãri. În ceea ce priveºte nivelul agresivitãþii, acesta variazã în funcþiede trei mari factori: primul este nivelul frustrãrii trãite de ºofer. Oamenii prezintã gradevariate de toleranþã la frustrare într-o situaþie datã. Astfel, ºoferii extraverþi, cu tip A depersonalitate, prezintã o toleranþã scãzutã ºi sunt înclinaþi mai mult spre a rãspunde cuun comportament agresiv, respectiv cu manevre agresive. Al doilea factor ce influenþeazãcomportamentul agresiv face trimitere la efectele negative ale agresiunii (consecinþeindividuale, sociale ºi legale). Al treilea factor face trimitere la un comportamentincorect sau nepotrivit care iritã ºi poate declanºa o conduitã agresivã.

30 MIHAI ANIÞEI

Mai departe, Shinar (1998) identificã douã categorii de comportamente agresive:ostil ºi instrumental. Comportamentul ostil se caracterizeazã prin emoþii puternice ºiimplicã intenþia de a genera plãcere agresorului. O persoanã ce devine ostilã îºi exercitãfuria asupra altcuiva fãrã sã se gândeascã la consecinþele posibile. Cum ar fi, deexemplu, un conducãtor auto care se decide sã urmãreascã un vehicul ce i-a tãiat calea.Fiind puternic dominat de emoþie, el este preocupat sã plãteascã cu aceeaºi monedã ºieste puþin probabil sã se fi gândit la consecinþe. În schimb, agresivitatea instrumentalãare în vedere acel comportament agresiv folosit pentru a atinge un scop fãrã caagresivitatea sã fie un scop în sine. Prin aceastã formã de agresivitate se încearcã doardepãºirea situaþiei sau evenimentului frustrant, iar comportamentul agresiv dispare odatã cu înlãturarea sursei de frustrare. Cum ar fi, de exemplu, comportamentul uneipersoane care face zigzaguri pentru cã este în întârziere; agresivitatea nu se adreseazãunui anumit individ ºi urmãreºte doar câºtigarea de timp. Nu se pot face delimitãri neteîntre cele douã forme ºi, cel mai probabil, în fiecare comportament agresiv întâlnim celedouã modalitãþi în proporþii variate. Dar distincþia este utilã în cercetare pentru cã nepoate ajuta sã definim mai precis un comportament preponderent ostil decât instrumentalsau invers. Pornind de la aceste delimitãri conceptuale, autorul citat considerã cãagresivitatea la volan se manifestã fie ca desconsiderare sau enervare faþã de alþi ºoferi,fie ca manierã deliberatã de a conduce periculos pentru a câºtiga timp în dauna altorparticipanþi la trafic.

O altã delimitare cu valoare definitoriu-discriminativã propusã de Shinar este aceeaîntre conducãtorii auto agresivi ºi ºofatul agresiv. Astfel, conducãtorii auto agresiviconstituie doar o micã parte a conducãtorilor auto care prezintã comportamente agresive.În schimb, ºofatul agresiv face trimitere la înseºi comportamentele respective ce tind sãfie prezente la cea mai mare parte dintre ºoferi, dar mult mai rar. Autorul are în vedereaici comportamente ce se regãsesc în definiþia datã de NHTSA, cu excepþia vitezeiexcesive, pe care nu o include în listã. El considera cã, deºi viteza excesivã estepericuloasã, motivaþia acestei conduite nu stã în obstacole sau frustrãri, deci nu ar fideclanºatã de condiþiile de trafic sau de comportamentul celorlalþi participanþi la trafic.Iatã cã definirea operaþionalã a variabilei dependente se complicã: este sau nu vitezaexcesivã un indicator al comportamentului agresiv în conducerea auto?

Din punctul de vedere al NHTSA (2000), viteza excesivã este o expresie a ºofatuluiagresiv. În definitiv, zigzagurile, condusul barã la barã sunt asociate cel mai adesea cuviteza excesivã. O investigaþie realizatã prin metoda focus-group a demonstrat cã ºoferiicare se considerã agresivi conduc cu o vitezã mai mare decât media populaþiei ºi toþiparticipanþii au cãzut de acord cã viteza excesivã trebuie inclusã în definiþia agresivitãþiiîn conducerea auto. Aceºti ºoferi au precizat termenul de �excesiv� faþã de ceea ce eiconsiderau a fi viteza maximã pentru o deplasare în siguranþã pe ºoselele pe carecirculau în mod obiºnuit. Este interesant de observat cã ºoferii nu afirmã cã au depãºitviteza-limitã impusã prin lege, ci viteza-limitã pe care ei o percep ca fiind generatoarede siguranþã pe ºoselele respective. De altfel, din cercetãrile realizate de NHTSA rezultãcã doar 14% dintre subiecþii care au rãspuns anchetei au considerat cã viteza de 10 mile/h(16 km/h) peste cea admisã este �extrem de periculoasã�.

Trebuie sã subliniem cã perspectiva ºoferilor asupra vitezei excesive variazã sensibilîn raport cu valoarea care depãºeºte limita legalã. Astfel, într-o investigaþie efectuatã deo societate de asigurãri canadianã asupra comportamentelor agresive, viteza excesivã a


ocupat ultimul loc, în condiþiile în care valoarea era de 20 km/h deasupra vitezei-limitã.Este de aºteptat ca o valoare de 30 km/h peste limita admisã sã fi plasat viteza excesivãmai sus în topul comportamentelor agresive. În ordine descrescãtoare, comportamenteleidentificate ca fiind agresive au fost: condusul barã la barã, depãºirile pe parteanecarosabilã, gesturile obscene, ocuparea locului de parcare unde aºtepta sã intrealtcineva, schimbarea direcþiei de deplasare fãrã a semnaliza, folosirea fazei lungi laîntâlnirea cu maºina ce vine din sens opus, trecerea pe culoarea galbenã a semaforuluiimediat înaintea apariþiei luminii roºii (Stevenson, 1996).

Dacã asociem viteza excesivã cu tendinþa de a depãºi alte vehicule, constatãm cã 30%dintre ºoferi recunosc faptul cã au tendinþa sã depãºeascã mult mai multe vehicule decâtcele care îi depãºesc. ~n opinia NHTSA, raportat la vârstã, acest comportament des-creºte: 60% pentru 16-20 ani faþã de 9% pentru 65 ºi peste 65 de ani.

Se impune ca variabila vitezã excesivã, care implicã o �cãutare de senzaþii tari� ºi olipsã de preocupare faþã de ceilalþi participanþi la trafic, sã fie inclusã în definireaºofatului agresiv. Dacã depãºirea vitezei-limitã nu mai intrã în discuþie pentru cã esterecunoscutã drept cauza principalã în accidente cu pierderi de vieþi omeneºti, vitezaasociatã cu condusul agresiv poate duce la depãºirea vitezei-limitã, ceea ce este perceputca factor de intimidare sau ameninþare ºi creeazã un risc mult mai mare de coliziune.

Pentru a ajunge la o definiþie acceptabilã, trebuie sã avem în vedere trei principii: înprimul rând, sã evitãm o definiþie prea generalã ºi, în acest caz, conform opiniei luiShinar, trebuie sã includem doar comportamentele ostile care au drept scop rãnirea sauvãtãmarea; în al doilea rând, aceste comportamente trebuie sã fie conºtiente, cu scop,sã fie deliberate, ºi nu ca efect al unor afecþiuni somatice, psihice sau al unor erori; înal treilea rând, sã fim siguri cã respectivii ºoferi care prezintã un comportament agresivau cunoºtinþele, deprinderile necesare spre a reacþiona mai bine.

Definiþia ar trebui sã aibã în vedere cel puþin una dintre urmãtoarele caracteristici alecomportamentului: nerãbdarea, furia la adresa altui participant la trafic, tentaþia de acâºtiga timp pe seama celorlalþi participanþi la trafic. Apoi, aceste comportamente se maicaracterizeazã ºi prin efectele lor asupra celorlalþi participanþi la trafic: intimideazã saupot fi percepute ca periculoase, iritã ºi enerveazã, îi forþeazã pe ceilalþi participanþi sãrecurgã la manevre de evitare.

Având în vedere aceste principii ºi caracteristici, sugerãm urmãtoarea definiþie: uncomportament manifestat în timpul ºofatului este agresiv dacã este deliberat, poateamplifica riscul de coliziune ºi are ca resorturi motivaþionale nerãbdarea, enervarea,ostilitatea sau încercarea de a câºtiga timp.

Dupã cum se constatã, aceastã definiþie exclude încercãrile deliberate de coliziune,rãnire sau ucidere a altui participant la trafic. Astfel de comportamente intrã în categoriacelor criminale ºi trebuie tratate ca atare. O altã observaþie care se impune ar fi aceea cãunele comportamente agresive au o mai mare frecvenþã ºi sunt acceptate de majoritateaºoferilor. Spre exemplu, cei mai mulþi ºoferi nu opresc cu adevãrat (de tot) la indicatorul�Stop�. Pare a fi ceva acceptabil pentru cã toþi fac la fel. Faptul cã un comportamenteste larg rãspândit nu îi conferã statutul de neintenþionat; în definitiv, toþi ºoferii care-ladoptã sunt conºtienþi cã încalcã o regulã de circulaþie.

O definiþie completã a agresivitãþii la volan trebuie sã includã ºi lista de com-portamente specifice: manevre în zigzag, barã la barã; depãºiri periculoase; �a tãiafaþa� maºinii depãºite; depãºiri pe partea necarosabilã; nesemnalizarea la schimbarea

32 MIHAI ANIÞEI

benzilor de deplasare; nesemnalizarea la schimbarea direcþiei de deplasare; împiedicareaaltor ºoferi în tentativa lor de a depãºi; lipsa de bunãvoinþã sau cooperare faþã de alþiparticipanþi la trafic ce intenþioneazã sã schimbe banda de deplasare; viteza excesivãasociatã ºi cu depãºiri periculoase; nerespectarea indicatoarelor de stop; nerespectareaculorii roºii a semaforului.

Comportamente agresive sunt ºi cele care intimideazã, iritã, înfurie, fiind motivatede nervozitatea ºi ostilitatea agresorului: folosirea abuzivã a fazei lungi sau a claxo-nului; priviri dezaprobatoare adresate altor participanþi; þipete, injurii, gesturi obscene.

O analizã pertinentã impune pe viitor descrieri detaliate ºi nuanþãri ale acestorcomportamente în raport cu variate situaþii ºi cu circumstanþele în care apar. Discuþiaanterioarã despre viteza excesivã este sugestivã pentru necesitatea acestor analizedetaliate. Pe aceastã cale se vor putea obþine definiþii operaþionale tot mai pertinente alevariabilei dependente puse în discuþie, ele putând fi utilizate în studiile dedicate agresi-vitãþii la volan. Pentru moment, aceastã listã sintetizeazã puncte de vedere congruente ºipoate fi folositã în mod rezonabil.

3. Metode de cercetare a comportamentului agresiv la volan

Metodele de investigaþie trebuie sã fie adaptate diferitelor faþete ale fenomenului agresi-vitãþii. Dacã pornim de la o definiþie operaþionalã adecvatã, atunci vom putea sãidentificãm corect cele mai potrivite metode, instrumente ºi tehnici de evaluare. Unstudiu pertinent asupra comportamentului agresiv la volan ar trebui sã vizeze în primulrând incidenþa, nivelul real de manifestare a agresivitãþii pe ºosele, apoi factorii caredeterminã acest comportament, încercând mai pe urmã sã descrie, în termeni rezonabili,un profil al ºoferului agresiv cu valoare predictivã ºi sã propunã soluþii de contracararea acestui fenomen. Pentru fiecare dintre aceste faþete ale fenomenului unele metode suntmai potrivite, altele mai puþin. Vom încerca, în continuare, sã identificãm variabileleindependente implicate în studiul agresivitãþii la volan ºi vom exemplifica, prin trimiterela unele cercetãri, cele mai potrivite modalitãþi de manipulare a variabilei cu ajutorulunor metode specifice.

În ceea ce priveºte incidenþa agresivitãþii pe ºosele, metodele cel mai frecventutilizate sunt colectarea rapoartelor poliþiºtilor, relatãrile din mass-media ºi chestio-narele de opinie aplicate ºoferilor.

Un studiu întreprins în anul 2000 de Steel Alliance � Consiliul Canadian pentruSiguranþã � precizeazã cã 73% dintre persoanele intervievate în Ontario considerã cãacest fenomen este în creºtere, în timp ce doar 22% cred cã fenomenul este staþionar.Privitor la incidenþa comportamentelor agresive la volan autodeclarate, studiul a realizaturmãtoarea distribuþie pe eºantionul din Ontario (Stevenson, 1996):

� trecere pe culoarea galbenã � 69%;� depãºirea vitezei-limitã cu 20 km/h;� schimbarea benzilor fãrã a semnaliza � 30%;� conducerea barã la barã � 21%;� folosirea abuzivã a farurilor lungi ºi/sau a claxonului � 16%;� gesturi obscene � 15%;� intrarea în traficul de pe autostradã în ultima secundã � 14%;


� ocuparea locului de parcare pentru care aºteaptã altcineva � 9%;� depãºirea pe partea necarosabilã � 7%.

În ceea ce priveºte frecvenþa (incidenþa) comportamentelor ameninþãtoare perceputede cãtre ºoferi, un studiu al NHTSA a relevat urmãtoarea distribuþie:

� �un alt ºofer mi-a tãiat calea� � 36%;� �un alt ºofer conducea foarte aproape în spatele meu� � 19%;� �un alt ºofer m-a depãºit în mod periculos� � 15%;� �un alt ºofer mi-a tãiat calea într-o intersecþie� � 13%;� �un alt ºofer a fãcut gesturi obscene sau ameninþãtoare� � 5%;� �un alt ºofer pendula de pe o bandã pe alta� � 4%.

Diferite anchete întreprinse în SUA, Canada sau Marea Britanie relevã diferenþe naþio-nale sensibile � ºi se pare cã agresivitatea la volan este destul de larg rãspânditã în MareaBritanie. Dar nu trebuie sã uitãm cã rezultatele obþinute pot fi afectate de dezirabilitateasocialã. Spre exemplu, incidenþa scãzutã a anumitor comportamente, cum ar fi condusulbarã la barã, poate reflecta faptul cã persoanele chestionate nu sunt dispuse sã recunoascãaceste comportamente deoarece ele pot fi dezavuate. Sugestiv este faptul cã rezultatelestudiilor din Marea Britanie aratã cã persoanele chestionate sunt înclinate sã recunoascãmai degrabã comportamentele negative ale celorlalþi, nu ºi pe cele proprii. Astfel, dacãdoar 6% au recunoscut cã merg barã la barã, în schimb 62% au reclamat acestcomportament la alþi ºoferi. ªi alte studii au relevat contradicþii flagrante în modul derãspuns la chestionare ºi aceasta sugereazã tendinþa spre rãspunsuri dezirabile social.

Se pare cã o metodã mai sigurã pentru a mãsura incidenþa realã a comportamenteloragresive la volan este observaþia sistematicã directã. Din pãcate, majoritatea comporta-mentelor specifice care apar în definiþiile conducerii agresive nu au fost, pânã înprezent, observate ºi contorizate în mod sistematic.

În ceea ce priveºte factorii care determinã comportamentul agresiv la volan, metodelefolosite pentru a-i evidenþia diferã în raport cu factorul respectiv.

Primul factor avut în vedere vizeazã impactul vârstei ºi al diferenþelor de sex. Vomaminti aici un studiu olandez (Hauber, 1980) care a apelat la metoda observaþieisistematice directe. Au fost supuºi observaþiei 966 de conducãtori auto care se apropiaude trecerile de pietoni. Comportamentul ºoferilor a fost calificat agresiv dacã nu opreau,forþau pietonii sã se grãbeascã, gesticulau sau þipau la pieton ºi/sau claxonau. Un numãrde 25 de ºoferi s-au comportat agresiv; diferenþa dintre sexe a fost nesemnificativã; înschimb, au apãrut diferenþe semnificative la diferenþa de vârstã, în favoarea tinerilor;pe de altã parte, s-a constatat o conduitã mai agresivã din partea ºoferilor care conduceauvehicule comerciale. Un aspect interesant s-a constatat atunci când s-a avut în vederegenul pietonilor. Dacã pietonii care traversau strada erau bãrbaþi, ºoferii se manifestauagresiv de douã ori mai des. De altfel, statisticile accidentelor din Olanda confirmãaceastã tendinþã: cad victime de douã ori mai mulþi bãrbaþi decât femei.

Vârsta poate fi un important predictor al agresivitãþii la volan. Cele mai mari valoripentru agresivitatea la volan sunt prezente la conducãtorii de sex masculin cu vârstacuprinsã între 17 ºi 35 de ani. În schimb, ºoferii mai în vârstã sunt mai puþin dispuºi sãrecunoascã agresivitatea, încãlcarea regulilor de circulaþie (James, 1998).

Asociind diferenþele de gen ºi vârstã în tendinþa de a încãlca regulile de circulaþie,Yagil (1998) a efectuat un studiu în Israel pe 181 de studenþi. A rezultat cã femeile au

34 MIHAI ANIÞEI

un simþ mai puternic al obligaþiei de a respecta regulile de conducere. Se pare cã femeiletind sã respecte regulile de circulaþie chiar ºi atunci când nerespectarea lor nu esteprivitã ca un lucru riscant. În schimb, bãrbaþii tind sã-ºi supraestimeze abilitãþile deconducere ºi cred mai mult în respectarea selectivã a regulilor de conducere (apud James,Nahl, 2000).

Anonimatul este un factor important al conduitei agresive. ªansa de a scãpa depedeapsã poate elibera agresivitatea, care altfel ar fi reprimatã. ªi în acest caz, metodacea mai potrivitã de studiu este observaþia sistematicã directã. Ellison ºi colaboratorii(1995) au proiectat un experiment de teren ale cãrui rezultate au fost colectate prinobservaþie directã. Au apelat la un ºofer complice care bloca o intersecþie ºi au supusobservaþiei comportamentele a douã categorii de ºoferi aflaþi în autoturisme diferite.ªoferii protejaþi de anonimat conduceau maºini 4x4 decapotabile cu capota ridicatã, iarºoferii ce puteau fi identificaþi conduceau autoturisme 4x4 cu capota coborâtã. S-aconstatat cã ºoferii care se bucurau de anonimat au claxonat mai repede ºi o duratã maimare ºoferul care bloca intersecþia decât ceilalþi care puteau fi vãzuþi. De precizat cãsubiecþii nu au ºtiut cã sunt supuºi observaþiei. Cercetãtorii au înregistrat date privindmodul de claxonare, tipul vehiculului, numãrul pasagerilor, sexul ºi vârsta ºoferului. Înmod surprinzãtor, tipul vehiculului, purtarea ochelarilor de soare (care sporesc anoni-matul), sexul, vârsta ºoferului, numãrul pasagerilor sau locul testãrii nu au apãrut capredictori ai comportamentului agresiv de claxonare. Rezultã cã anonimatul faciliteazãapariþia comportamentului agresiv mai mult decât factorii de vârstã sau sex.

Din perspectiva factorilor sociali, mulþi autori considerã cã agresiunea este un rãspunsînvãþat prin observarea sau imitarea altor persoane relevante social; este rezultatulnormelor, recompenselor, pedepselor ºi modelelor la care au fost expuºi oamenii (Greyet al., 1989; James, 1998). Din pãcate, în ciuda acordului aproape unanim privitor laimpactul factorilor sociali asupra agresivitãþii, puþine sunt studiile care sã stabileascã înmod clar modul cum acþioneazã aceºti factori.

Am ales spre exemplificare metoda interviului structurat utilizatã de cãtre Hauber(1980) pentru a demonstra cã expunerea la agresiune în alte sfere din viaþa de zi cu zipoate explica o creºtere a probabilitãþii manifestãrilor agresive la volan. Studiul a fostrealizat la domiciliul a 124 de ºoferi care au fost anterior observaþi cã au condus agresivla o trecere de pietoni. În urma interviului, doar 11,3% dintre subiecþi au fost apreciaþica agresivi. Pornind însã de la stilul de viaþã ºi mediul subiecþilor, analiza itemilor aindicat un factor numit �agresivitate dobânditã� care explicã 16% din variaþia scoruriloragresivitãþii. În mod special au fost relevanþi itemii care identificau supunerea la pedepsecorporale în casa pãrinteascã, nivelul scãzut de educaþie, autoritatea exercitatã în propriacasã ºi folosirea pedepselor corporale în cãminul actual.

Alte studii semnaleazã rolul expunerii foarte recente la agresivitate în viaþa personalãsau rolul reclamelor de automobile, al programelor de televiziune ºi al filmelor cu scenespectaculoase de urmãriri de maºini în mediul urban ºi pe ºosele. Oricum, faptul cãmulte acþiuni agresive nu sunt pedepsite sau blamate face ca ele sã fie imitate, uniiajungând la concluzia cã este ceva normal ºi acceptabil.

Metoda observaþiei directe sistematice îºi dovedeºte utilitatea ºi în studiul roluluifactorilor sociali. Doob ºi Gross (1968) au realizat un studiu care viza influenþa statutuluisocial al �victimei� (un ºofer complice care bloca intersecþia ºi întârzia sã demareze laculoarea verde a semaforului). S-au folosit douã autoturisme: unul luxos ºi o maºinã


mai veche. Au fost supuºi observaþiei 82 de ºoferi în ºase intersecþii ºi s-a constatat cãdoar 50% au claxonat maºina luxoasã, dar 84% cea veche, ºi cã bãrbaþii au tendinþa dea claxona mai repede decât femeile în ambele situaþii.

Strâns legat de factorii sociali este ºi factorul organizaþional. Hauber (1980) constatadeja un nivel mai crescut al agresivitãþii la ºoferii de pe autovehiculele comerciale.Problema este: diferã, sub acest aspect, ºoferii profesioniºti de cei amatori? Se pare cãda, ºi aceasta din mai multe motive: în primul rând, ºoferii profesioniºti au o imaginemai bunã despre propriile abilitãþi în conducere, drept urmare manifestã nerãbdare,iritare, nervozitate ºi tendinþe agresive faþã de ceilalþi participanþi la trafic; în al doilearând, organizaþia exercitã presiuni directe sau indirecte asupra salariatului ºofer în ceeace priveºte productivitatea, timpul, eficienþa. Mai ales presiunea timpului conduce laexces de vitezã, asumarea de riscuri ºi manifestãri agresive: mersul barã la barã,depãºiri riscante, reacþii verbale, apostrofãri adresate celorlalþi ºoferi, claxonat abuziv,semne obscene. În al treilea rând, ºoferul profesionist se simte protejat de instituþie ºi/sau sindicat în confruntarea cu autoritãþile în cazul încãlcãrii normelor de circulaþie. Înal patrulea rând, ºoferii de pe vehiculele cu gabarit mare se distanþeazã net prin atitudiniºi comportamente direct agresive facilitate de sentimentul de dominare (amplasarea sus,deasupra celorlalþi, într-o cabinã ºi cu un autovehicul ce inspirã forþã, putere, indestructi-bilitate) ºi expansiune a teritoriului cu tendinþã manifestã de intruziune agresivã.

Rolul factorilor de personalitate este, în mod obiºnuit, studiat cu ajutorul inventa-relor, chestionarelor de personalitate, iar relaþia dintre personalitate ºi comportamentulla volan a fost amplu studiatã de-a lungul anilor.

Una dintre trãsãturile de personalitate des invocate în cercetãrile de psihologie rutierãeste �cãutarea senzaþiei�, definitã ca nevoia de senzaþii ºi experienþe variate, noi, complexeºi ca plãcere de a-ºi asuma riscuri fizice ºi sociale pentru aceste experienþe. Johnson (1997)a analizat sistematic un numãr de 38 de studii asupra �cãutãrii senzaþiei�, constatând cãîn 34 dintre acestea s-a gãsit o relaþie pozitivã cu ºofatul imprudent. ªoferii caracterizaþide aceastã trãsãturã tind sã depãºeascã alte maºini, sã schimbe frecvent banda dedeplasare, sã foloseascã mai rar centurile de siguranþã (Thompson, 2000).

Utilizând Inventarul pentru cãutarea senzaþiei ºi scala agresivitãþii din CPI, Arnett et al.(1997) au evaluat nivelul de �cãutare a senzaþiei� ºi pe cel al agresivitãþii pe 139 deºoferi tineri (17-18 ani) ºi 38 adulþi (41-59 ani). S-a constatat cã ambele trãsãturi eraucorelate în mod semnificativ cu comportamentele agresive la volan. Scorurile erau maimari la adolescenþi faþã de adulþi ºi la adolescenþii de sex masculin faþã de cei de sexfeminin. O altã relaþie constatatã a fost aceea dintre agresivitatea ca stare ºi excesul devitezã la volan.

Alte studii s-au orientat asupra riscului de accident ºi au arãtat cã factorii depersonalitate asociaþi cu accidentele includ un nivel ridicat al agresivitãþii ºi ostilitãþii,competitivitate, impulsivitate ºi asumarea riscurilor (Assum, 1997). S-a constatat cãriscul crescut de accident se asociazã cu un nivel ridicat al ostilitãþii ºi un nivel scãzut alstimei de sine. Totuºi, nu se poate spune cã existã vreun test sau o baterie de teste depersonalitate care sã permitã predicþia riscului de accident. Mai indicat ar fi ca trãsãturilede personalitate sã fie asociate cu factorii situaþionali în explicarea unor comportamentespecifice, cum ar fi agresivitatea la volan. Probabil aceastã deficienþã metodologicãexplicã de ce nu putem avansa un profil de personalitate al oamenilor care manifestãconduite agresive la volan.

36 MIHAI ANIÞEI

Dacã factorii de personalitate sunt un slab predictor, atunci va trebui sã ne îndreptãmatenþia asupra unui alt factor cu implicaþii asupra comportamentului agresiv la volan, ºianume stilul de viaþã. Este un concept mai puþin clar definit ºi se referã la un grup decomportamente tipice manifestate de indivizi pe fondul structurii de personalitate. O caleadecvatã de investigare a stilului de viaþã, avându-se în vedere pluralitatea compo-nentelor sale, este metoda studiului longitudinal. Un astfel de studiu a fost realizat decãtre Beirness (1996) pe un lot de 2.400 de liceeni cu ajutorul Chestionarului stilului deviaþã al elevului. Au fost identificate 3 subgrupuri distincte: 40% �cãutãtori de senzaþii�,care tolerau comportamentul deviant ºi erau mai sensibil influenþaþi de colegi; 39%�convenþionali�, care manifestau un ataºament puternic pentru valorile tradiþionale, maipuþin influenþaþi de colegi ºi cu un nivel ridicat al încrederii în sine; restul au fostcalificaþi ca �inadecvaþi�, cu niveluri scãzute ale încrederii în sine, dificultãþi în a-ºicontrola mânia ºi frustrãrile, slab ataºament faþã de valorile tradiþionale ºi performanþeºcolare scãzute. Urmãrind elevii în al doilea an de studiu, se constatã cã grupul �cãutãtoride senzaþii� a obþinut scoruri mari la indicatorii comportamentului riscant la volan faþãde celelalte douã grupuri. În al treilea an, 27% dintre membrii grupului �cãutãtori desenzaþii�, 14% dintre cei �inadecvaþi� ºi doar 9,6% dintre �convenþionali� au fostimplicaþi într-un accident de maºinã.

Rezultã cã o orientare convergentã a studiilor pe factorii de personalitate, precum ºipe cei sociali ºi îndeosebi pe stilul de viaþã ar fi în mãsurã sã îmbunãtãþeascã posibilitateade a înþelege mai bine motivaþia indivizilor care manifestã frecvent conduite agresive lavolan.

Alãturi de factorii de personalitate ºi stilul cognitiv, atitudinile conducãtorului autosunt evaluate în vederea determinãrii comportamentului agresiv. În acest caz se impunemetoda chestionarelor, a inventarelor, scalelor de evaluare a diferitelor atitudini. Pot fiamintite aici Scala de evaluare a furiei (Driver Anger Scale � DAS) sau chestionarulcomportamentului conducãtorului auto (Driver Behavior Questionnaire � DBQ).

Într-o tentativã de validare predictivã a unei scale atitudinale ce vizeazã conducãtoriiauto, Assum (1997) a iniþiat un studiu menit sã evalueze atitudinile conducãtorilor autoasupra riscului de accident, precum ºi atitudinile despre ceilalþi participanþi la trafic.Studiul s-a bazat pe analiza a 56 de itemi atitudinali aplicaþi pe un eºantion larg de ºoferinorvegieni, iar doi ani mai târziu s-a procedat la colectarea datelor privind accidenteleºi distanþele parcurse. ªoferii caracterizaþi ca �imprudenþi� au avut în medie 2,6 maimulte accidente la mia de kilometri decât cei caracterizaþi ca �prudenþi�. Doar unprocent de 2% dintre subiecþii chestionaþi au fost caracterizaþi ca �iresponsabili�, daraceºtia au avut în medie cu 4,4 mai multe accidente la mia de kilometri decât cei�responsabili�. Scalele responsabilitãþii ºi amabilitãþii au permis reliefarea diferenþeloramintite mai sus; în schimb inventarul, pe ansamblu, nu s-a dovedit predictiv pentruriscul de coliziune.

În ceea ce priveºte factorii de mediu sau, mai bine zis, ambianþa generalã a traficuluirutier, aceºtia prezintã un rol aparte în determinarea comportamentului agresiv. Înultimã instanþã, situaþiile concrete de trafic sunt cele care developeazã conduita agresivã.Metoda cea mai indicatã rãmâne, ºi în acest caz, observaþia directã sistematicã.

Se pare cã existã o relaþie semnificativã între durata fazei roºii ºi durata fazei verzia semaforului ºi tendinþa ºoferilor fie de a trece pe roºu, fie de a claxona atunci când suntîntârziaþi de un vehicul care nu a reuºit sã porneascã imediat ce a apãrut culoarea verde.


Este mai probabil sã se treacã pe roºu la semafoarele cu o duratã mai lungã a fazei roºiiºi mai probabil ca ºoferii sã fie mai nerãbdãtori ºi sã claxoneze la intersecþiile cu fazaverde mai scurtã.

Alte observaþii au constatat cã incidenþa comportamentelor agresive creºte pe mãsuraagravãrii ambuteiajelor. Mai frecvente, în acest caz, sunt mersul barã la barã, înjurã-turile, þipatul la alþi ºoferi, claxonatul.

O metodã interesantã de investigaþie, derivatã din observaþia sistematicã directã, neoferã un studiu britanic ce a urmãrit efectele furiei ºi ale agresiunii care urmeazãacesteia asupra performanþelor în conducerea auto. A fost utilizat un lot de 104 ºoferi cuvârsta cuprinsã între 17 ºi 42 de ani cãrora li s-a administrat DAS, DBQ ºi Scala demotivaþie socialã SMS. Apoi subiecþii au fost solicitaþi ca, timp de douã sãptãmâni, sãînregistreze pe reportofon elemente despre fiecare cãlãtorie (data, ora, distanþa parcursã,blocãri în trafic, succese ratate, culpabilitatea, intensitatea furiei ºi modul în care aceastai-a afectat în conducerea auto). Avem de-a face, iatã, cu o metodã de autoobservaþie ºiînregistrare în timp real, care a oferit, în studiul în cauzã, o cantitate apreciabilã de datevaloroase. S-a constatat astfel o corelaþie semnificativã pozitivã între numãrul episoadelorde furie ºi trei variabile: numãrul succeselor ratate, distanþa parcursã ºi numãrulcãlãtoriilor. Astfel, o mare parte a stãrilor de furie (48%) ºi-au fãcut apariþia dupã unsucces ratat. Se pare cã ºoferii care conduc în mod constant în condiþii grele de trafic nusunt mai predispuºi sã manifeste episoade de furie. Este mai probabil ca blocajele dintrafic sã-i înfurie pe ºoferii care nu se aºteptau la ele (Lajunen et al., 1998).

Sintetizând, factorii care cresc probabilitatea apariþiei comportamentului agresiv lavolan sunt:

� vârsta tânãrã;� sexul masculin;� anonimatul;� predispoziþia spre cãutarea de senzaþii ºi agresivitatea în alte situaþii sociale;� starea de mânie, de supãrare datoratã unor evenimente care nu au legãturã cu situaþia

din trafic;� supraevaluarea propriilor abilitãþi ca ºofer;� blocaje neaºteptate în trafic.

În final, vom acorda o atenþie aparte contribuþiilor metodologice ale profesoruluiLeon James ºi ale colaboratorilor sãi de la Universitatea din Hawaii, mai ales cã metodapropusã vine în sprijinul unor sugestii metodologice afirmate pânã la acest punct alprezentului studiu.

Metoda descrierii comportamentului pe baza observaþiilor subiectului asupra luiînsuºi prezintã avantajul de a se desfãºura în acelaºi timp cu desfãºurarea evenimentuluice se doreºte a fi evaluat. Conducãtorul auto îºi verbalizeazã trãirile, gândurile, acþiunilechiar în momentul apariþiei lor (James, 1998; James, Nahl ºi Nerenberg, 1998; James,Nahl, 2000). Conform modelului teoretic al autorului, metoda îºi propune sã surprindãtrei domenii diferite ce apar în cadrul comportamentului conducãtorului auto: senzorio--motricitatea, cogniþia ºi afectivitatea. Acest mod de abordare a comportamentului prinautoobservare determinã o activare a conºtientizãrii, ceea ce va permite iniþierea unormodificãri ale conduitei ºoferului, trecerea de la un comportament agresiv-antisocial launul defensiv-altruist. Verbalizându-ºi trãirile, gândurile, acþiunile în raport cu situaþia

38 MIHAI ANIÞEI

concretã a traficului rutier, ºoferul îºi menþine focalizatã conºtientizarea traficului însituaþia concretã, prezentã. În efortul lui de a face faþã cât mai bine regulilor ºi normelorce þin de trafic, ºoferul adoptã un anumit stil de abordare ºi interpretare a celor treiaspecte ale lumii lui interioare. Stilul de conducere auto se defineºte prin raportareasistematicã a particularitãþilor psihologice proprii la diversitatea situaþiilor rutiere.Agresivitatea la volan este definitã de Leon James prin condusul sub influenþa unoremoþii, stãri psihice negative, ºi anume: lipsa de vigilenþã ºi nerãbdarea, lupta pentruputere ºi indiferenþa faþã de cei din jur. O parte a comportamentului agresiv se explicãºi prin faptul cã individul presupune cã ºi ceilalþi participanþi la trafic îºi vor asumaacelaºi nivel de risc. În schimb, stilul de condus defensiv, suportiv, altruist ia înconsiderare faptul cã ºofatul este o activitate de grup ºi cã fiecare participant se simteresponsabil, într-o anumitã mãsurã, pentru nevoile celorlalþi. Conºtientizarea acesteiagresivitãþi este primul lucru ce trebuie realizat de cãtre fiecare în parte, cu atât mai multcu cât datele ne aratã o situaþie alarmantã: la întrebarea �ce procent de ºoferi credeþi cãadoptã un stil agresiv?�, rãspunsul a fost 85%; în schimb, la întrebarea �ce procent dintimp credeþi cã folosiþi un stil agresiv?�, rãspunsul a fost de numai 35%. Dincolo deefectul de dezirabilitate socialã implicat în acest rãspuns, se deduce cã majoritateaconducãtorilor auto nu sunt conºtienþi de comportamentul lor agresiv ºi de riscul la careîi supun pe cei din jurul lor.

Bibliografie

American Automotive Association (AAA) (1994), �Driving as a problem of public interest andconcern�, http://aaa/articles/mainpage/adrty107.htm

Arnett, J.J. (1997), �Rekless driving in adolescence: state and «trait» factors�, Accident Analysisand Prevention, vol. 29, nr. 1, pp. 57-63.

Assum (1997), �Atitudes and road accident risk�, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 2,pp. 153-159.

Beirness, D. (1996), �The relationship between lifestyle factors and collisions involving youngdrives�, in H. Simpson (ed.), New to the Road: Reducing the Risks for Young Motorists,Regents of the University of California, pp. 71-77.

Campbell (2000), �Incidents, accidents and guilt on the road�, http://portalukureka/transport/vehicles-arti/mainart.html

Conell, A.; Joint, M. (1996), �The driving analyses�, http://theuktransport/accidents/statistics/1996.html,1997

Doob, N.; Gross, A.E. (1968), �Status of frustrator as an inhibitor of horn-honking responses�,Journal of Social Psychology, vol. 76, pp. 213-218.

Elliott, B. (1999), Road rage � media hype or serious road safety issue? Paper presented at theThird International Conference in Injury Prevention and Control, 9-12 mai, Australia.

Ellison, P.A.; Govern, J.M.; Petri, H.L.; Figler, M.H. (1995), �Anonymity and aggressivedriving behavior: a field study�, Journal of Social Behavior and Personality, vol. 10,nr. 1, pp. 265-272.

Goehring, A.R. (2001), �When they drive��, http://nhtsa/publicdata/articles/goehr1.htmHauber, A.R. (1980), �The social psychology of driving behaviour and the traffic environment:

research on aggressive behaviour in traffic�, International Review of Applied Psychology,vol. 29, pp. 461-474.

James, L. (1998), World Road Rage Survey: Aggressive Driving in Relation to Gender, Age, andType of Car, University of Hawaii.

James, L.; Nahl, D. (2000), �Aggressive Driving is Emotionally Imparied Driving�, http//www.driving.org/courses/conference-paper


National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2000), �Statistics & analyses:highway and motorsway 1998�, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt98.htm

National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2001), �Statistics & analyses:highway and motorsway 1999�, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt99.htm

Palms, R. (1997), �A history of road accidents�, http://aaa.com/main/bestarticle/palms3.htmStevenson, T. (1996), �A review of driving and drivers studies�, http://oagsds/rusb/main/

drivers/articles/ontario/1248398.htmThompson, E. (2000), �What does mean safety on the road�, http://aaagov/articles/ontariostudy/

safety.html

40 SIMINA CALU

Simina Calu*

Diagnoza potenþialului conflictual în echipãdin perspectiva analizei tranzacþionale

Abstract

The significance of this study is to provide a better understanding of interpersonal conflict inwork teams from the Transactional Analysis perspective and to emphasize the importance ofteam-building interventions. The purpose of the study was to investigate the conflict potentialof a work team by analysing the transactions (communication relationships) between membersand their conflict management styles, in order to determine the causes of inefficiency and tosuggest some solutions for psychological intervention and team performance enhancing.

Key words: interpersonal conflict, ego states, conflict management style, team-building.

1. Conflict interpersonal ºi comunicare în echipã

Pe mãsurã ce mediul de afaceri se modificã, datoritã creºterii rapide a concurenþei,schimbãrilor economice, tehnologice, sociale, organizaþiile trebuie sã se adapteze câtmai creativ pentru a supravieþui ºi a se dezvolta. Pentru a rãspunde rapid provocãrilor,organizaþiile solicitã o colaborare cât mai strânsã a membrilor lor, bazatã pe comunicareaadecvatã, pe schimbul de idei, pe operarea în echipã. Echipa de lucru a devenit astfelelementul-cheie al eficienþei ºi productivitãþii organizaþionale.

Echipa de lucru nu reprezintã un scop în sine, ci �un mijloc de a ajunge la o finalitate �o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacã scopul îl reprezintã îmbunãtãþireaproducþiei, creºterea calitãþii, un moral mai bun sau clienþi mai satisfãcuþi� (Harrington--Mackin, 2002). Ea reprezintã o reþea de relaþii interpersonale ºi, dacã aceste relaþii nufuncþioneazã optim, atunci nici echipa nu va funcþiona. Cu cât aceste relaþii sunt maiproaste, cu atât echipa va fi mai ineficientã sau, de fapt, nu va exista.

Mai devreme sau mai târziu, orice echipã va trece însã printr-o situaþie conflictualã,cauzatã de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea rezolvãrii uneiprobleme faþã de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu alþi indivizi saucu alt grup din organizaþie. Prin natura sa, conflictul presupune forþe aflate în opoziþieºi obiective diferite, reprezentând manifestãri ale diferenþelor de valori, de conduite, depercepþii ºi comportamente (Bogáthy, 2002). Acesta reprezintã o mare provocare, cãreia


* Institutul Naþional de Cercetare pentru Sport.

41DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ...

echipa trebuie sã-i facã faþã cât mai eficient, deoarece genereazã stãri de anxietate ºilimiteazã astfel resursele creative ale grupului.

Cum conflictul este inerent ºi natural oricãrei interacþiuni umane, pentru ca o echipãsã existe membrii acesteia trebuie sã dispunã de capacitatea de a face faþã optim situaþiilorconflictuale, de abilitãþi de management al conflictelor.

Managementul conflictului presupune intervenþia asupra procesului conflictual pringestionarea acestuia astfel încât sã dispunã de o desfãºurare pozitivã, sã fie constructivºi benefic pentru cei implicaþi. El necesitã din partea managerului un demers deidentificare a propriului stil de soluþionare, precum ºi a stilului adversarilor. Deasemenea, managementul conflictului implicã adoptarea unor strategii de intervenþiecare sã diminueze agresivitatea ºi sã optimizeze comunicarea pãrþilor, conºtientizarea ºiînþelegerea poziþiilor ºi atitudinilor fiecãreia.

Dacã un conflict are consecinþe pozitive sau distructive depinde de modul în care eleste gestionat. Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod,reacþioneazã ºi face faþã unei confruntãri conform stilului sãu personal de managemental conflictelor, iar acesta din urmã poate fi eficient sau, dimpotrivã, poate avea consecinþenegative. Se evidenþiazã astfel necesitatea conºtientizãrii propriului stil de managemental conflictelor, nevoia de a cunoaºte modul de abordare a celorlalþi membri ai echipei,precum ºi de optimizare a stilului ºi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui înfuncþie de situaþia concretã.

K.W. Thomas ºi R.H. Kilmann (1974) propun un model al managementului conflictelorcaracterizat prin existenþa unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal, stiluri deli-mitate pe baza a douã dimensiuni propuse de Blake ºi Mouton (1964) (apud Johns, 1998):

� satisfacerea propriului interes (ASERTIVITATE);� satisfacerea interesului celeilalte pãrþi (COOPERARE).

Existã astfel cinci reacþii fundamentale ce pot fi considerate stiluri, strategii de a trataun conflict, modalitãþi de abordare, care depind de capacitatea individului de a seimpune în încercarea de a satisface nevoile personale ºi ale propriului grup, precum ºide capacitatea de cooperare în satisfacerea intereselor celuilalt (vezi figura 1).

Figura 1. Modelul stilurilor de abordare a conflictului interpersonal(K.W. Thomas, R.H. Kilmann, 1974)

42 SIMINA CALU

În continuare voi prezenta, pe scurt, caracteristicile acestor cinci stiluri de abordarea conflictelor interpersonale în trei planuri: acþional, atitudinal ºi comunicaþional (vezitabelul 1).

Aceste stiluri nu pot fi apreciate ca bune sau rele în sine, ele având o anumitã eficienþãîn funcþie de situaþia concretã, prezentând atât avantaje, cât ºi dezavantaje. În general,

Competitiv Colaborativ Compromis Evitant Concesiv

AC

ÞIO

NA

L

� dominarea celui-lalt prin control;impunerea unorreguli ºi condiþiipersonale;

� asertivitate cres-cutã; manipulare;

� utilizarea tuturormijloacelor decare dispunepentru a învinge(bani, putere,poziþie, farmec,inteligenþã);

� manifestãri vio-lente, agresive,dure;

� rezolvareaconflictuluiîmpreunã cucelãlalt;

� colaborare,dar ºi aserti-vitate;

� menþinereaunei relaþiiinterpersonaleoptime cucelãlalt;

� cãutarea unorsoluþii cubeneficiimutuale;

� tendinþa dedominare ºimanipulare;

� parþial concesiv;� nu se angajeazã

profund înrelaþie, darajunge la oînþelegererezonabilã cucelãlalt;

� este tipul care dãpuþin ºi cerepuþin;

� pasivitate,apatie, izolare;fuga ºipãrãsirea con-fruntãrii;

� evitarea impli-cãrii, retrageredin conflict;

� nonasertiv;� nu îºi satisface

propriile nevoi;� nu se impune,

nu acceptã com-promisul, nucedeazã nimic ºinu coopereazãcu celãlalt;

� nonasertivi-tate, darcolaborare;

� reducereaconflictuluiprin cedareapropriilorinterese;

� pasivitate,supunere,capitulare;

� cade repedede acord, nucere nimic înschimb;

AT

ITU

DIN

AL

� tendinþa de asatisface doarpropriile nevoi;

� mentalitatea detip câºtig/pier-dere;

� considerarearelaþiei ca pe ocompetiþie;

� ideea cã celãlalttrebuie sã piardã;

� concesia este pri-vitã ca un semn deslãbiciune; atacule considerat unsemn al puterii;

� tendinþa de asatisface atâtpropriilenevoi, cât ºipe ale celui-lalt;

� respectareaceluilalt;

� atitudine detip câºtig/câºtig;

� percepereaceluilalt cape un parte-ner, nu ca peun adversar;

� mentalitate detip câºtig redus/pierderelimitatã;

� considerã dificilde atins uncâºtig maxim alfiecãruia, deoa-rece ar solicitadepunerea unuiefort mare;

� preocuparea pen-tru satisfacereaparþialã a proprii-lor interese ºi aleceluilalt;

� neglijarea,ignorareapropriilor nevoiºi ale celuilalt;

� rezolvarea elãsatã în voiasorþii;

� evitarea con-flictului e con-sideratã ostrategiediplomaticã;

� dorinþa de a-lmulþumi pecelãlalt;

� atitudine deevitare aconfruntãrii;

� dorinþa de amenþinepacea ºirelaþia cucelãlalt;

� adversarul econsideratprea puternic;

CO

MU

NIC

AÞ

ION

AL � receptivitate

scãzutã;� lipsa dialogului;� agresivitate

verbalã,nonverbalã;persuasiune.

� dialog;� comunicare

eficientã;� receptivitate

faþã decelãlalt.

� nivel maisuperficial alcomunicãrii;

� comunicarepersuasivã.

� lipsa dialogului,a receptivitãþiifaþã de celãlalt;

� izolarea,evitareacomunicãrii.

� receptivitatecrescutã, îlascultã pecelãlalt;

� nu îºi exprimãnevoile,dorinþele.

Tabelul 1. Caracterizarea stilurilor de abordare a conflictelor interpersonale


fiecare om foloseºte toate aceste cinci modalitãþi de abordare în soluþionarea conflictelor,având însã o tendinþã dominantã de a reacþiona, un mod preferat de manifestare însituaþiile conflictuale.

Cercetãrile au arãtat cã o echipã eficientã se caracterizeazã printr-un climat confor-tabil, informal, farã competiþie individualã, printr-o comunicare spontanã între toþimembrii echipei, atitudine deschisã, colaborare, atitudine criticã redusã; în situaþiileconflictuale se pune accentul pe gãsirea punctelor comune ºi explorarea unor noi idei,conflictul fiind considerat favorabil progresului echipei ºi manageriat ca atare, condu-cerea este rotitã, nici o persoanã nu dominã, iar deciziile sunt luate prin consens(Harrington-Mackin, 2002).

Literatura de specialitate care se ocupã de problematica rezolvãrii conflictului acordão importanþã deosebitã comunicãrii în managementul unui conflict, comunicarea fiindconsideratã una dintre resursele necesare rezolvãrii. Ceea ce se omite însã este faptul cãintercomunicarea reprezintã un element esenþial atât al apariþiei, cât ºi al soluþionãriiconflictelor (Tidwell, 1998).

Conflictul se naºte ºi se desfãºoarã pe baza comunicãrii între pãrþile implicate,deoarece apariþia unui conflict presupune existenþa unei interacþiuni între pãrþi, iarinteracþiunea înseamnã comunicare. Este imposibil sã nu existe comunicare atunci cândexistã o relaþie, un contact între anumite persoane. �Noncomunicarea este imposibilã�pentru cã orice comportament are o valoare comunicaþionalã; astfel, aspectul nostruexterior, îmbrãcãmintea, mimica, gestica, tot ceea ce facem, chiar ºi refuzul de acomunica verbal, tãcerea, dezvãluie celor din jurul nostru ceva despre noi, desprepersonalitatea noastrã, dispoziþia, emoþiile, atitudinile.

În realitate nu existã permanent o opoziþie realã a intereselor ºi de multe ori aceastãopoziþie nu este manifestã, ci latentã, astfel cã în general se poate vorbi mai mult desituaþii cu potenþial conflictual în echipã ºi mai puþin de conflicte propriu-zise. În foartemulte cazuri, conflictul existã doar ca potenþialitate ºi se manifestã sau nu în funcþie demai multe variabile care intervin, cea mai importantã dintre ele fiind modul în carepãrþile implicate interpreteazã situaþia (Nedelcea, Dumitru, 1999).

Din aceastã perspectivã conflictul reprezintã un rezultat al relaþiei comunicaþionaledeficitare la nivel interpersonal sau grupal.

2. Analiza tranzacþionalã � teorie ºi metodãa comunicãrii eficiente

Climatul psihologic într-o organizaþie depinde de condiþiile de muncã, dar mai ales decalitatea comunicãrii interumane. Este absolut necesar ca într-o organizaþie, ºi implicitîntr-o echipã de lucru, oamenii sã se înþeleagã pentru a putea atinge obiectivele organi-zaþionale, iar a se înþelege înseamnã tocmai a putea descifra sensul mesajului transmis deinterlocutor. De aceea nu numai cã o înþelegere este de dorit, dar ea devine în modindispensabil necesarã.

Analiza tranzacþionalã este o teorie a personalitãþii ºi o psihoterapie sistematicãcentratã pe schimbarea ºi dezvoltarea personalã, formulatã ºi propusã de Eric Berne înlucrãrile sale din 1950. Concepþia lui Berne oferã un model dinamic al personalitãþii,bazat pe trei stãri ale Eului, ºi un model al comunicãrii ca un lanþ de tranzacþii (schimburide mesaje) între acestea.

44 SIMINA CALU

Analiza tranzacþionalã reprezintã însã ºi o teorie a comunicãrii, ºi un instrument dedezvoltare a grupurilor umane, putând fi astfel utilizatã oriunde existã nevoia de aînþelege oamenii ºi relaþiile lor de comunicare (Nuþã, 2000).

Stãrile Eului pot fi descrise ca sisteme coerente de sentimente însoþite de un setcorespunzãtor de tipare comportamentale. Fiecare individ dintr-un grup se va afla la unmoment dat într-una din aceste stãri ale Eului, putând trece de la una la alta cu odinamicã variabilã (Berne, 2002). Ceea ce ni se întâmplã în viaþã, modul în care luãmdecizii ºi în care reacþionãm depinde de starea Eului în care ne aflãm.

Starea de Pãrinte reproduce într-o anumitã stare a Eului comportamentul pãrinþiloraºa cum i-a perceput, normele, opiniile, judecãþile pe care le-a înregistrat înainte de aputea sã le analizeze ºi sã le evalueze singur (Berne, 2002). Se manifestã sub douãaspecte: Pãrintele Normativ � conþine modele de comportament autoritare, de dominarea celorlalþi: dicteazã, conduce, impune, emite principii, judecã, criticã, devalorizeazã,agreseazã � ºi Pãrintele Binevoitor, care cuprinde modele protectoare, aprobatoare,înþelegãtoare.

Starea de Copil reprezintã prima stare a Eului, prezentã din momentul naºterii, carese caracterizeazã prin exteriorizarea trebuinþelor, dorinþelor, impulsurilor, exprimareaemoþiilor ºi sentimentelor. Se manifestã sub douã aspecte, ºi anume Copilul Liber,caracterizat prin exprimare spontanã, intuiþie ºi creativitate, sensibilitate, impulsivitate,ºi Copilul Adaptat, care se comportã aºa cum ar fi vrut mama sau tata, docil, precoce,supus, retras. Se remarcã prin adaptare socialã la cereri ºi reguli, supunere, devalorizare,cedeazã uºor în faþa celorlalþi, spune �da� fãrã sã discute prea mult, se comportã ca ovictimã, se plânge, se vaitã, spune cã nu poate, se îndoieºte de el, se depreciazã (DeLassus, 2000). Devine Copilul Rebel atunci când se revoltã, când este arogant, agresiv,încãpãþânat, refuzã ºi neagã totul, întrerupe discuþia, ridicã tonul, riposteazã prompt, îisfideazã pe ceilalþi, bombãne, e nemulþumit.

Starea de Adult se caracterizeazã prin realism, obiectivism; este cel care comparã,evalueazã, gândeºte, înregistreazã, comunicã ºi cere informaþii, permite luarea de deciziigândite, rezolvarea problemelor, negocierea.

Toate cele trei aspecte ale personalitãþii au valoare pozitivã, dar ºi negativã înanumite situaþii. Astfel, aspectul pozitiv al stãrii de Adult se referã la faptul cã permiteculegerea de informaþii, luarea de decizii adecvate, rezolvarea unor situaþii problematiceºi negocierea, asigurând eficienþa, integrând dorinþele (Copilul) ºi valorile (Pãrintele);dar poate avea efecte negative atunci când este activatã în exces în relaþiile cu ceilalþi,când persoana devine ca un robot, care proceseazã permanent informaþii, foarte logic ºilipsit de emoþii. Pãrintele Normativ are un aspect pozitiv, fiind cel care impune normepentru a-l proteja pe celãlalt, ºi devine negativ atunci când preia rolul de Persecutor,care criticã ºi devalorizeazã. Pãrintele Binevoitor este pozitiv, fiind partea care prote-jeazã, ajutã, dar are ºi o valoare negativã ce se referã la faptul cã preia rolul de Salvatoratunci când devine supraprotector, asumându-ºi sarcinile celuilalt ºi împiedicându-l sãse dezvolte prin propriile experienþe. Starea de Copil reprezintã �inima� omului, darpoate avea valenþe negative atunci când devine dominant ºi greu de stãpânit, impulsivsau Victimã (Copilul Supus).

Aºa cum menþionam anterior, comunicarea apare ca un ºir de tranzacþii între acestestãri ale Eului, iar aceste schimburi de mesaje se pot manifesta sub trei forme, fiecaredispun^nd de un anumit potenþial conflictual:


1) Tranzacþia complementarã sau simplã apare atunci când starea Eului cãreia îi esteadresat mesajul este ºi cea care va oferi rãspunsul: de exemplu, comunicarea de laPãrinte la Pãrinte. Ca sã poatã apãrea ºi sã se menþinã, relaþiile conflictuale necesitãexistenþa unei complementaritãþi, a unei reciprocitãþi între cei implicaþi, astfel încâtpot apãrea în tranzacþiile stabile de acest tip. Generarea unui conflict poate fi cauzatãde Copilul Rebel care tinde sã-l introducã pe celãlalt în starea de Pãrinte Normativ,sã-l provoace. De asemenea, Pãrintele normativ poate avea tendinþa sã provoaceCopilul Adaptat din ceilalþi. Dacã acesta reacþioneazã prin Copilul Rebel, apare unjoc al revoltei de lungã duratã.Existã însã ºi tranzacþii complementare care asigurã un climat pozitiv în echipã:Adult � Adult, Copil � Copil ºi Pãrinte Binevoitor � Copil Liber.

2) Tranzacþia încruciºatã presupune intersectarea vectorilor de comunicare, astfel încâtstarea cãreia îi este transmis mesajul diferã de cea care oferã rãspunsul. O persoanãpoate transmite un mesaj din starea de Pãrinte cãtre Copilul din celãlalt, dar acestaîi rãspunde cu starea de Pãrinte adresat Copilului. În acest caz se produce o rupturãîn comunicare ºi este necesar ca mãcar unul dintre parteneri sã-ºi schimbe stareapentru a restabili legãtura cu celãlalt. Ruptura comunicãrii este resimþitã ca un ºoc,ca o situaþie derutantã care poate duce la declanºarea unui conflict.Tranzacþiile încruciºate sunt situaþii de echilibru instabil care tind sã se transforme întranzacþii paralele, astfel încât persoanele aflate în relaþii mai puþin productive auposibilitatea de a-ºi modifica relaþiile de comunicare, diminuând în acest fel posibilitateaapariþiei unui conflict perturbator, rezolvând conflictele sau împiedicându-le sã evolueze.

3) Tranzacþia complicatã sau dublã presupune transmiterea a douã mesaje simultan, unuldirect ºi unul ascuns, acesta din urmã fiind ambalat în primul mesaj, care are o formãsocialã. Aceste tipuri de tranzacþii sunt indicate de semnale (nonverbale, paraverbale)incongruente cu mesajele verbale transmise ºi ele stau la baza jocurilor psihologice.

În cadrul unei tranzacþii se lanseazã un stimul prin care nu se poate obliga partenerulsã rãspundã dintr-o anumitã stare a Eului, dar se induce un rãspuns de acel tip. Într-oastfel de relaþie de comunicare, ceea ce se urmãreºte este de fapt mesajul ascuns, careeste purtat de indicatori precum intonaþia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraþiei,tensiunea muscularã, dilatarea pupilelor, intensitatea transpiraþiei.

Cercetãrile au evidenþiat faptul cã relaþiile de comunicare se pot înscrie în câtevatipuri de tranzacþii, unele eficiente, altele negative, ineficiente din perspectiva comu-nicãrii (De Lassus, 2000).

Relaþiile pozitive ºi eficiente în comunicare sunt urmãtoarele:

� Pãrinte Normativ � Adult;� Adult � Adult;� Copil Liber � Copil Liber;� Pãrinte Binevoitor � Copil Liber.

Relaþiile negative, care perturbã comunicarea optimã ºi au potenþial conflictualridicat, sunt urmãtoarele:

� Pãrinte Normativ � Copil Adaptat (Persecutor);� Pãrinte Binevoitor � Copil Adaptat (Salvator);� Copil Adaptat � Pãrinte Binevoitor (Victimã).

46 SIMINA CALU

Consider cã, pe lângã aceste trei tranzacþii complementare negative, existã ºi tranzacþiisimetrice, în care partenerii de comunicare îºi reflectã sau îºi imitã reciproc comporta-mentele:

� Copil Adaptat � Copil Adaptat (Victima);� Pãrinte Normativ � Pãrinte Normativ;� Copil Liber � Copil Liber.

Aceste tranzacþii sunt dificil de controlat ºi pot duce relativ uºor la conflict. Chiar ºitranzacþiile la nivelul Copilului Liber pot duce la conflicte atunci când este vorba desprestãri de furie, de supãrare, de nemulþumire.

3. Studiu de caz

3.1. Obiectivele cercetãrii

1) Analiza potenþialului conflictual al echipei prin investigarea unor factori subiectivi �stãrile Eului.

2) Analiza strategiilor de a aborda conflictele prin determinarea stilului dominant demanagement al conflictelor abordat de fiecare membru al echipei.

3) Trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei ºi analiza tipurilor detranzacþii care pot sã aparã în echipã ºi pot duce la apariþia unor conflicte.

4) Investigarea posibilelor corelaþii între stãrile dominante ale Eului ºi stilul de abordarea conflictelor. Pe baza acestor legãturi se pot formula posibilitãþi de intervenþie lanivelul stilului de management prin echilibrarea energiei investite în stãrile Eului.

5) Propunerea unor modalitãþi de echilibrare ºi ameliorare a egogramelor individuale.Propunerea unor modalitãþi de intervenþie care sã optimizeze comunicarea inter-personalã, a unor modalitãþi de stimulare a dezvoltãrii ºi eficienþei echipei.

3.2. Subiecþii

Studiul s-a realizat în cadrul unei organizaþii ce desfãºoarã activitãþi de cercetare ºiasistenþã ºtiinþificã. Echipa investigatã este o echipã interdepartamentalã, alcãtuitã din12 membri (10 femei ºi 2 bãrbaþi, cu vârsta între 22 ºi 41 de ani), care fac parte din4 departamente cu specializãri diferite, av^nd ca obiectiv abordarea interdisciplinarã aactivitãþii de cercetare ºi de asistenþã ºtiinþificã.

3.3. Ipotezele cercetãrii

1) Dacã între membrii echipei existã tranzacþii negative, de tipul: Pãrinte Normativ �Copil Adaptat (Persecutor), Pãrinte Binevoitor � Copil Adaptat (Salvator), CopilAdaptat � Copil Adaptat (Victimã), Copil Adaptat � Pãrinte Binevoitor (Victimã),Pãrinte Normativ � Pãrinte Normativ, atunci comunicarea este perturbatã ºi potapãrea conflicte interpersonale.

2) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Normativ, Copil Liber ºi/sauCopil Rebel, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Competitiv.

3) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor, Copil Liber ºi/sau Adult, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Colaborativ.


4) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Copil Liber ºi/sau Adult, atuncistilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Compromis.

5) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrii de Copil Adaptat, atunci stilul dominantde abordare a conflictului va fi Stilul Evitant.

6) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor ºi/sau CopilAdaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Concesiv.

Figura 2. Ilustrarea relaþiilor ipotetice dintre stilurile de managemental conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului

3.4. Metode

Am utilizat în procesul de investigare metoda psihometricã, în scopul diagnozei stãriidominante a Eului ºi a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, prinintermediul urmãtoarelor instrumente:

a) testul PAE de determinare a �cotelor� de Pãrinte, Adult ºi Copil (a nivelului deenergie investit în fiecare stare) din structura de personalitate, test realizat deDominique Chalvin ºi publicat în Analyse Transactionnelle et relations de travail,Paris, 1980. Stãrile Eului sunt prezentate sub forma egogramei pe baza scorurilorobþinute la cele cinci scale: Pãrinte Normativ (Protector ºi Persecutor) ºi PãrinteBinevoitor, Adult, Copil Liber, Copil Adaptat ºi Copil Rebel;

b) testul SMC � Stilul de Management al Conflictelor � de determinare a stiluluidominant de abordare a conflictelor interpersonale, tradus în româneºte din �ConflictManagement Style Assessment� accesibil pe internet la adresa www.qmuc.ac.uk/psych/learning.htm.

Cele cinci stiluri evaluate prin acest test sunt: Rechinul � Stilul Competitiv, Vulpea �Stilul Compromis, Broasca þestoasã � Stilul Evitant, Ursuleþul de pluº � Stilul Concesiv,Bufniþa � Stilul Colaborativ.

Date privind climatul socioafectiv ºi relaþiile dintre membrii echipei au fost obþinuteprin metoda observaþiei participative ºi prin convorbirile cu managerul.

Testele au fost aplicate individual, pe parcursul a trei zile, în timpul programului delucru, formularea rãspunsurilor necesitând între 20 ºi 30 de minute.

48 SIMINA CALU

3.5. Interpretarea rezultatelor

Pe baza egogramelor membrilor echipei am analizat potenþialele tranzacþii conflictualecare pot sã aparã între aceºtia. Voi exemplifica în continuare modul în care s-a realizatanaliza relaþiilor dintre douã departamente din cele patru care alcãtuiesc echipa, departa-mente care, conform observaþiilor, reprezentau nucleul conflictual.

Membrii departamentului 1 se remarcã toþi trei printr-un Copil Liber mai energic ºiun Copil Adaptat mai diminuat, ceea ce poate predispune la comportamente maicompetitive ºi la dificultãþi de colaborare în grup. Relaþiile dintre cei trei membri suntpozitive, aceºtia colaboreazã ºi relaþioneazã optim, probabil datoritã comunicãrii lanivelul stãrilor de Copil Liber. Manifestãrile lor sunt mai spontane, mai directe ºi fãrãmenajamente faþã de ceilalþi. Îºi exteriorizeazã emoþiile ºi gândurile aºa cum suntacestea, cu o expresivitate destul de bogatã (tonalitate, gesturi), indiferent de consecinþelecare pot sã aparã în relaþiile cu colegii lor.

În cadrul departamentului 2, pe baza analizei profilurilor individuale, se remarcãapariþia tranzacþiei Copil Adaptat � Copil Adaptat (Victimã), care determinã comporta-mente de retragere, numeroase plângeri, atitudine criticã, resentimente, sau tranzacþiaPãrinte Binevoitor � Copil Adaptat, specificã relaþiei de simbiozã Salvator � Victimã.

Tranzacþiile care apar între aceste douã departamente (1 ºi 2) sunt simetrice ºi/sauîncruciºate, dispunând de potenþial conflictual:

a) Copil Liber � Copil Liber, tranzacþie ce poate fi negativã în condiþiile în care existãnemulþumiri ºi furie, exprimarea directã ºi spontanã a acestora fiind generatoare deconflicte manifeste:

b) Pãrinte Normativ � Pãrinte Normativ, tranzacþie cu potenþial conflictual pentru cãfiecare încearcã sã se impunã, sã domine:


3.6. Concluzii

1) Tranzacþiile negative frecvente în echipã sunt cele simetrice Pãrinte Normativ �Pãrinte Normativ ºi Copil Liber � Copil Liber, dar ºi cele complementare caregenereazã triunghiul relaþional conflictual Persecutor � Victimã � Salvator.

2) În general, tranzacþiile Copil Liber � Copil Liber sunt pozitive, indivizii intrând înrezonanþã la nivelul unei stãri creative, spontane, inovative, pline de afectivitate. Încazul în care persoanele trãiesc stãri de furie, de frustrare, se vor manifesta ca atareºi vor intra în conflict. Observaþiile îmi indicã faptul cã angajaþii trãiesc o stare defrustrare, de nemulþumire, datoratã unor condiþii de muncã nesatisfãcãtoare (deexemplu, salarii mici) ºi comportamentului managerului faþã de ei. De aceea,tranzacþiile de tipul Copil Liber � Copil Liber au în acest caz un potenþial conflictualdestul de mare.

3) Pe baza observaþiilor ºi discuþiilor cu managerul pot formula o presupoziþie referitoarela starea dominantã a acestuia ºi la tipul de tranzacþii care apar între el ºi membriiechipei. Astfel, am observat tendinþa acestuia de a se adresa angajaþilor ca un PãrinteNormativ cãtre Copil Adaptat sau Pãrinte Binevoitor cãtre Copil Adaptat ºi de a-ºiasuma rolul de Persecutor sau Salvator, ceea ce trezeºte uneori în ceilalþi comporta-mente de tip conformist sau, dimpotrivã, de revoltã (Victimã, Copil Rebel).

c) tranzacþii încruciºate de tipul:� mesaj de la Copil Liber → Copil Liber ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ →

Copil Adaptat:

� mesaj de la Adult → Adult ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ → Copil Adaptat:

50 SIMINA CALU

Figura 3. Scorurile medii ale stilurilor de management al conflictuluiîn cadrul echipei

Existã o tendinþã de colaborare, pentru cã, totuºi, unii membri ai echipei lucreazãîmpreunã în anumite activitãþi, care se desfãºoarã la un nivel optim.Se remarcã totuºi prezenþa competiþiei în echipã, a comportamentelor dominatoare,a atitudinii de tip câºtig-pierdere, relaþiile fiind considerate niºte competiþii, iarcelãlalt fiind privit ca un adversar, care trebuie sã piardã. Concesia este vãzutã ca unsemn de slãbiciune. Relaþiile de comunicare dintre membrii echipei se caracterizeazãprin receptivitate scãzutã, lipsa dialogului, agresivitate verbalã ºi nonverbalã.Unul dintre dezavantajele deosebit de importante este acela cã abordarea acestui stilpoate cauza multã ostilitate ºi resentimente între membrii echipei. Competiþia nu îºiare locul într-o echipã, care trebuie sã funcþioneze ca un tot unitar.Prezenþa stilului concesiv (care dispune de un scor foarte apropiat de cel al stiluluicompetitiv) ar putea explica faptul cã în echipã nu existã totuºi conflicte manifeste.Probabil cã din dorinþa de a menþine un climat relativ liniºtit unii dintre membri autendinþa de a fi concesivi în confruntãrile cu ceilalþi (care se manifestã mai compe-titiv), de a ceda pentru a nu afecta foarte mult climatul psihologic.

6) Analiza statisticã a datelor aratã cã existã anumite corelaþii semnificative între stilulde management al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului. Astfel, se confirmãipoteza numãrul 6, care presupune existenþa unei legãturi între nivelul PãrinteluiBinevoitor ºi Stilul Concesiv (�0,681, la pragul de 0,05), ºi ipoteza numãrul 5, care

4) De asemenea, o cauzã a eºecului echipei poate fi consideratã lipsa de suport real dinpartea managerului, care, deºi îºi declarã deseori suportul ºi dorinþa de a lucra ca oechipã, manifestã un comportament ce infirmã acest lucru.Consider cã este vorba aici despre un mesaj dublu, cel verbal asigurând echipa deîncrederea ºi suportul acordat, iar cel nonverbal (comportamental) sugerând exactcontrariul. Se solicitã munca în echipã, dar comunicarea cu acesta se face la nivelindividual, cu fiecare membru în parte, ceea ce distruge încrederea ºi coeziuneaechipei, creând suspiciune ºi competiþie între membrii acesteia.

5) Analizând scorurile medii ale stilurilor de management al conflictelor, se poateobserva cã dominante în echipã sunt abordãrile colaborative ºi competitive, dar ºicele concesive (vezi figura 3).


presupune existenþa unei legãturi între Copilul Adaptat ºi Stilul Evitant (�0,729 lapragul de 0,01).Dat fiind numãrul mic de subiecþi, aceste prelucrãri statistice nu oferã însã informaþiirelevante pentru confirmarea ipotezelor privitoare la relaþia dintre starea dominantãa Eului ºi stilul preferat de management al conflictului.

3.7. Propuneri de intervenþie

Consider cã este necesar ca membrii acestei echipe sã fie pregãtiþi într-un mod cât maicomplex, printr-un program special, pentru activitatea de echipã, cu toate modificãrileatitudinale ºi comportamentale pe care aceasta le presupune.

De aceea, intervenþiile de ameliorare vor fi la nivel personal, fiecare membru înparte fiind implicat într-un proces de adaptare la o solicitare nouã, dar ºi la nivelinterpersonal, deoarece restructurarea personalã se va face în cadrul echipei, prinintermediul relaþiilor interpersonale. Un program de team-building presupune lucrul cuechipa care trebuie dezvoltatã. Astfel, angajaþii nu vor fi instruiþi separat, ci vor participaîn grup la programul de formare, fãrã nici o excepþie, fãrã sã lipseascã sau sã aparã alþimembri din exterior.

3.7.1. Intervenþii la nivel personal ºi interpersonal(optimizarea comunicãrii în echipã)

Sunt urmãrite aici identificarea modalitãþilor personale de abordare a conflictelor,precum ºi conºtientizarea stilurilor preferate de management al conflictelor ºi a efecteloracestora (avantaje, dezavantaje).

Este necesar ca anumiþi membri sã devinã conºtienþi de tendinþa lor spre competiti-vitate, sã afle care este originea ei sau ce anume îi face sã îºi considere colegii adversari.Este posibil ca aceastã atitudine competitivã sã fie indusã ºi de anumiþi factori organi-zaþionali, precum atitudinea managerului. Consider cã este important ca echipa sãexperimenteze în mod real, într-un exerciþiu, o situaþie de confruntare ºi sã conºtientizezeefectele pe care aceastã atitudine le are în cadrul echipei.

Procesul de echilibrare interioarã a membrilor echipei presupune un program care sãcuprindã o prezentare a conceptelor ºi modelului analizei tranzac]ionale ºi o fazã deidentificare ºi conºtientizare a propriei egograme. Conºtientizarea nivelului de activarea fiecãrei stãri a Eului se poate realiza cu ajutorul tehnicilor de simulare � jocul de rol,jocul de rol inversat.

Stimularea stãrilor cu energie diminuatã se va face în funcþie de necesitãþile fiecãruiaºi are ca scop armonizarea interioarã, echilibrarea energiei investite în stãrile Eului.Astfel încât, în cazul subiecþilor care dispun de stãri de tip Pãrinte Normativ ºi CopilAdaptat prea puternice, se vor realiza exerciþii de spontaneitate, de expresivitate ºicreativitate, care sã înlãture blocajele ºi sã stimuleze Copilul Liber, adicã manifestarealiberã, autenticã, adecvatã a emoþiilor, trãirilor ºi gândurilor.

Optimizarea comunicãrii în echipã necesitã conºtientizarea reacþiilor proprii înrelaþiile cu ceilalþi membri, o analizã a propriilor tendinþe de a urma anumite scenarii,dar ºi cunoaºterea celorlalþi ºi a potenþialelor tranzacþii negative ºi jocuri psihologice.Sunt necesare activitãþi care sã ducã la dezvoltarea abilitãþilor membrilor de recunoaºterea stãrilor celorlalþi cu care interacþioneazã ºi la dezvoltarea abilitãþilor lor tranzacþionale.ªi în acest caz, jocul de rol este deosebit de util, permiþând practicantului sã exerseze ºi

52 SIMINA CALU

sã îmbunãtãþeascã o serie de abilitãþi de comunicare precum comunicarea nonverbalã,paraverbalã, ascultarea activã, oferirea de feedback, mesaje de tip �eu�, comunicareaasertivã.

Acei membri care dispun de un Copil Liber foarte activ vor fi implicaþi sã experi-menteze în relaþiile cu ceilalþi aceastã atitudine ºi sã primeascã feedback, sã inversezerolul cu celãlalt ºi sã empatizeze, pentru a conºtientiza efectele pe care manifestãrile lorde furie sau revoltã le au asupra colegilor.

Pentru acei membri care reacþioneazã mai ales ca un Copil Adaptat sau ca o Victimãeste indicat sã se realizeze exerciþii de asertivitate, de afirmare de sine, de exprimareliberã în confruntãri.

Este important ca în dezvoltarea relaþiilor de colaborare în echipã sã se stimulezetranzacþiile Adult � Adult, care sã presupunã un schimb de informaþii utile, concrete, otransmitere de informaþii pertinente, clare ºi precise, o înþelegere bunã a responsabili-tãþilor, sarcinilor ºi obiectivelor ºi o formulare clarã a problemelor de rezolvat.

De asemenea, este necesarã ºi stimularea unor tranzacþii Pãrinte Binevoitor � Copilpentru dezvoltarea colaborãrii, cu scopul de a-i stimula pe membrii echipei sã-ºi asiguresuportul, sã-i încurajeze, sã-i susþinã ºi sã-i ajute pe cei care nu au experienþã, careîntâmpinã dificultãþi sau care comunicã mai greu.

3.7.2. Intervenþii la nivel managerial

O soluþie de formare ºi dezvoltare a unei echipe eficiente ar fi ameliorarea comporta-mentului/atitudinii managerului faþã de echipã, astfel încât acesta sã ofere sprijinulnecesar creºterii coeziunii ºi dezvoltãrii unei identitãþi a echipei, prin:

� stabilirea unor întâlniri/ºedinþe regulate cu întreaga echipã � discutarea problemelorcu toþi membrii, stimularea participãrii ºi implicãrii tuturor membrilor în discuþii;

� stimularea autonomiei ºi responsabilitãþii membrilor echipei;� conºtientizarea propriilor tendinþe în relaþionarea cu angajaþii ºi dezvoltarea abilitã-

þilor tranzacþionale care sã asigure o comunicare eficientã.

3.7.3. Intervenþie de tip organizatoric

În condiþiile în care aceastã echipã este destul de mare (12 membri), interdepartamentalã,alcãtuitã din oameni cu specializãri diferite, consider cã ar putea fi beneficã pentruorganizaþie abordarea unei soluþii de tipul urmãtor: organizarea acestui grup în echipemai mici, interdepartamentale, compuse din câte un membru al fiecãrui departament ºicare sã se ocupe de o anumitã activitate din perspectivã interdisciplinarã, pe o anumitãperioadã de timp. Aceste echipe mai mici vor putea fi mai bine formate ºi dezvoltate,relaþiile vor fi mai apropiate, mai coezive, stimulând colaborarea ºi comunicarea optimã.

Astfel, se va putea intermedia ºi o relaþionare mai bunã a celor patru departamenteprin intermediul verigilor lor de legãturã din aceste echipe interdisciplinare.

3.7.4. Plan de team-building centrat pe managementul conflictelordin perspectiva analizei tranzacþionale

1) Realizarea studiului de diagnozã:

� stabilirea tuturor elementelor ºi particularitãþilor investigaþiei necesare conceperiiplanului de formare: delimitarea clarã a echipei (numãr de membri, caracteristicile


lor, obiectivul echipei) ºi stabilirea instrumentelor psihologice: interviuri, observaþii,teste, chestionare (PAE, SMC);

� aplicarea instrumentelor ºi culegerea informaþiilor � diagnoza potenþialului con-flictual al echipei: trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei;cunoaºterea stilurilor preferate de a aborda situaþiile conflictuale ale fiecãruimembru al echipei;

� analiza ºi interpretarea rezultatelor obþinute (la nivel individual ºi la nivel grupal):delimitarea ºi analiza tipurilor de tranzacþii negative, cu potenþial conflictual,care apar în echipã; analiza modalitãþilor de management al conflictelor înechipã, a efectelor acestora asupra eficienþei echipei.

2) Stabilirea ºi planificarea schimbãrilor ce vor fi realizate:

� conºtientizarea stãrilor dominante în relaþiile cu ceilalþi;� conºtientizarea tranzacþiilor negative care pot sã provoace conflicte;� echilibrarea egogramei prin stimularea stãrilor lipsite de energie;� dezvoltarea abilitãþilor de a înþelege stãrile ºi tranzacþiile celor cu care inter-

acþioneazã;� dezvoltarea abilitãþilor tranzacþionale � de a depista ºi împiedica tranzacþiile

negative ºi de a le transforma în tranzacþii eficiente în situaþia respectivã (Adult �Adult, Copil � Copil, Pãrinte Binevoitor � Copil).

3) Alegerea mijloacelor de intervenþie ºi aplicarea lor:

� intervenþia se va baza pe tehnici de grup;� echipa va participa la diferite jocuri ce presupun luarea de decizii, rezolvarea

unor sarcini ºi probleme; acestea vor avea ca obiectiv conºtientizarea modului decomunicare în echipã, a modului de abordare a confruntãrilor, exersarea unorabilitãþi de recunoaºtere ºi înþelegere a tranzacþiilor în comunicare;

� exerciþii de exersare a modelului analizei tranzacþionale (de recunoaºtere a stãrilorîn tranzacþii) (de exemplu, se propun replici specifice celor trei stãri ale Euluiîntr-un dialog ºi se solicitã recunoaºterea lor; sau se solicitã membrilor sãpropunã replici, dialoguri care sã ilustreze anumite tranzacþii);

� tehnici de simulare � jocul de rol, jocul de rol inversat, psihodramã � exerciþiide simulare a unor situaþii specifice ºi probleme similare cu cele din viaþaorganizaþionalã;

� exerciþii de comunicare interpersonalã: nonverbalã (prin aºezarea într-un anumitspaþiu, prin utilizarea posturii corporale, prin mimicã ºi gesturi); paraverbalã(utilizarea ºi conºtientizarea tonului, intensitãþii, ritmului vocii, a sunetelor ºizgomotelor în comunicare); verbalã (dezvoltarea abilitãþilor de a dialoga ºi de aface tranzacþii eficiente).

4) Monitorizarea desfãºurãrii planului de dezvoltare a echipei ºi adaptarea lui pe parcursîn funcþie de necesitãþi.

5) Analiza finalã ºi evaluarea eficienþei programului de team-building.

54 SIMINA CALU

Bibliografie

Berne, E. (2002), Jocuri pentru adulþi, Editura Amaltea, Bucureºti.Bogáthy, Z. (2002), Conflicte în organizaþii, Editura Eurostampa, Timiºoara.Chalvin, D. (1980), Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris.Harrington-Mackin, D. (2002), Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti.Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.De Lassus, R. (2000), Analizã tranzacþionalã, Editura Teora, Bucureºti.Nedelcea, C.; Dumitru, P. (1999), Optimizarea comportamentului profesional. Între educaþie ºi

psihoterapie, Editura SPER, Bucureºti.Nuþã, A. (2000), Secrete ºi jocuri psihologice. Analizã tranzacþionalã, Editura SPER, Bucureºti.Prutianu, ª. (1998), Comunicare ºi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaºi.Tidwell, A. (1998), �Consideraþii asupra managementului conflictului, tehnicilor de rezolvare ºi

factorilor sociali care le influenþeazã�, in Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.),Psihosociologia rezolvãrii conflictului, Editura Polirom, Iaºi.

Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvãrii conflictului,Editura Polirom, Iaºi.


Florin Tãtaru*, Raluca Tãtaru**

Sindromul soldatului devotat:�comportamentul civic organizaþional�

Abstract

This article is intended to be a review of theoretical and empirical literature on OrganizationalCitizenship Behavior (OCB). First, we tried to define the concept and to separate it from othersimilar concepts, and to analyze the factorial structure of this type of behavior. The article isconcerned, also, about the dispositional and contextual determinants of OrganizationalCitizenship Behavior and its impact on organization objective productivity and managerialpersonnel evaluation. Last chapter points out some controversial opinions about the subject ofthis article.

Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personnel evaluations,productivity.

1. Delimitãri conceptuale

Exacerbarea fãrã precedent a concurenþei pe pieþele interne ºi internaþionale forþeazãcompaniile sã caute permanent modalitãþi de îmbunãtãþire a performanþelor, noi cãi dea-ºi motiva angajaþii, de a creºte productivitatea ºi a scãdea costurile. Pe mãsurãce evoluãm spre o piaþã unicã, acele comportamente ce pot îmbunãtãþi performanþaindividualã sau organizaþionalã sunt tot mai valorizate.

Toate organizaþiile sunt dependente, într-o anumitã mãsurã, de activitãþi voluntare,care nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul ºi alte comportamenteconceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaþional (CCO).

Termenul, cunoscut ºi sub numele de �sindromul soldatului devotat�, a apãrut înliteratura psihologiei muncii ºi organizaþionale la începutul anilor �80, când Organºi colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) într-un efort de aexplica cauzele relaþiei satisfacþie � performanþã, au sugerat o formã alternativã deperformanþã profesionalã, pe care ei au numit-o comportament civic organizaþional(CCO) (organizational citizenship behavior, OCB). Ei au argumentat cã acele core-laþii scãzute gãsite între satisfacþia în muncã ºi performanþa profesionalã se datoreazã


* Ministerul Apãrãrii Naþionale.** Studentã, anul IV, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei, Universitatea din Bucureºti.

56 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

înþelesului dat performanþei, definitã, în general, prin cantitatea de output (Bateman,Organ, 1983).

Deºi iniþial conceptul (precum ºi cele înrudite) nu a avut mare impact, dupã 1993numãrul studiilor publicate având ca subiect comportamentul civic organizaþional acrescut simþitor. Mai mult decât atât, aceste comportamente au intrat în sfera de interesa multor domenii ºi discipline: psihologia organizaþionalã, managementul resurselorumane, marketing, managementul strategic, psihologia militarã. O temã comunã aacestor studii este încercarea de a identifica acel comportament de muncã ce contribuie,cel puþin pe termen lung, la eficienþa organizaþiei, dar care este trecut cu vederea dedefiniþiile ºi instrumentele de mãsurare a performanþei în muncã.

Derivat din �dorinþa de a coopera� descrisã de C. Barnard (1938), precum ºi dindistincþia operatã de Daniel Katz (Katz, 1964; Katz, Kahn, 1966, 1978) între perfor-manþa dependentã de rol ºi �comportamentele inovative ºi spontane�, Organ (1988,p. 4) defineºte comportamentul civic organizaþional ca fiind �comportamentul individualcare este benevol, fãrã a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompenseformale, ºi care, în ansamblu, susþine funcþionarea eficientã a organizaþiei. Fiind benevol,avem în vedere cã acest comportament nu este o cerinþã expresã a prescripþiilor postului,cum ar fi condiþiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaþia; acestcomportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, ºi de aceea lipsa lui nueste, în general, consideratã ca putând fi pedepsit\�.

Deºi unii autori susþin existenþa unor diferenþe culturale în structura comportamentuluicivic organizaþional, chiar în interiorul aceleiaºi culturi (americanã) fiind menþionateaproximativ 30 de potenþiale forme de comportament civic organizaþional, studiile(cf. Podsakoff et al., 2000) atestã faptul cã toate acestea pot fi organizate pe ºapte temesau dimensiuni:

1) Altruism.2) Fair-play.3) Loialitate organizaþionalã.4) Conformism organizaþional.5) Iniþiativã individualã.6) Civism.7) Dezvoltare personalã.

1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de comporta-ment civic organizaþional de cãtre toþi cei care au condus studii în acest domeniu. Acesttip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar colegilor, precum ºiîncercarea de a preveni apariþia problemelor de muncã (Podsakoff et al., 2000). Primaparte a definiþiei (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncã) include o serie dedimensiuni cum sunt cele descrise de Organ � altruism, împãciuitorism; facilitareainterpersonalã, identificatã de Van Scooter ºi Motowidlo (1996), etc. Cea de-a douaparte a definiþiei include conceptul de �curtoazie� descris de Organ (1988), care implicãajutorul acordat celorlalþi prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetãrile empirice(MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994;Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat cã toate aceste forme de compor-tament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor.

57SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: �COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL�

2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizaþionalcare a primit o mult mai micã atenþie în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96)defineºte fair-play-ul ca reprezentând �tendinþa de a tolera inevitabilele inconveniente ºirestricþii determinate de muncã fãrã a se plânge�. Podsakoff extinde aceastã definiþie,incluzând ºi o serie de comportamente precum: �participanþii menþin o atitudine pozitivãchiar ºi atunci când lucrurile nu merg aºa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensaþiatunci când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentrubinele grupului de muncã�. Cercetãrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999)care au inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organi-zaþional au arãtat cã acesta este distinct de celelalte ºi cã are, într-o anumitã mãsurã,antecedente (cf. Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) ºi consecinþe(Podsakoff et al., 1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite.

3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizaþiei înexterior, protejarea ºi apãrarea ei împotriva ameninþãrilor exterioare ºi devotamentulfaþã de organizaþie chiar ºi în condiþii mai puþin plãcute. Studiile nu sunt însã concludentecu privire la existenþa acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare.

4) Conformismul organizaþional (denumit �Conºtiinciozitate� de Organ, 1988;�Complianþã generalizatã�, de cãtre Smith et al., 1983, sau �Obedienþã�, de cãtreGraham, 1991) este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea ºi acceptarearegulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei, ceea ce duce la urmarea lor cuscrupulozitate, chiar ºi atunci când membrii organizaþiei ºtiu cã nimeni nu îi observã saumonitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civicorganizaþional deoarece, deºi este de aºteptat ca toþi sã se supunã permanent regulilor,regulamentelor ºi procedurilor companiei, mulþi angajaþi pur ºi simplu nu fac acest lucru(Podsakoff et al., 2000).

5) Altã dimensiune pe care câþiva cercetãtori au identificat-o ca fiind o formã decomportament civic organizaþional este numitã iniþiativã individualã. Aceste comporta-mente includ acte voluntare de creativitate ºi inovaþie destinate sã îmbunãtãþeascãperformanþa cuiva sau a întregii organizaþii, perseverarea cu entuziasm pentru îndepli-nirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilitãþi ºiîncurajarea celorlalþi sã facã acelaºi lucru. Toate aceste comportamente au în comunfaptul cã merg dincolo de cerinþele postului. Organ (1988) aratã cã acest tip de comporta-ment este cel mai greu de diferenþiat de cerinþele specificate în fiºa postului. Din acestmotiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune în studiile lor(cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).

6) Urmãtoarea dimensiune derivã din ceea ce Graham numea responsabilitãþile pecare le are un angajat, ca membru al unei organizaþii (Graham, 1991). Civismul reprezintãun interes faþã de organizaþie la un macro-nivel sau devotament faþã de organizaþie caîntreg. Acesta se exprimã prin dorinþa de a participa activ la conducerea ei (de exemplu,participarea la ºedinþe, exprimarea pãrerilor despre strategia pe care ar trebui sã ourmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificãrii ameninþãrilor ºioportunitãþilor; urmãrirea interesului organizaþiei, chiar cu costuri personale mari.Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui întreg, în acelaºi mod încare cetãþenii sunt membrii unei þãri ºi îºi asumã responsabilitãþile care derivã de aici.


7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personalã. Pe baza rezultatelor lui Katz(1964), George ºi Brief (1992) au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune--cheie a comportamentului civic organizaþional. Ea include comportamente voluntareale angajaþilor îndreptate spre îmbogãþirea propriilor cunoºtinþe, deprinderi ºi abilitãþi.Totuºi, aceastã dimensiune nu a obþinut o confirmare empiricã în literatura care are caobiect comportamentul civic organizaþional. Se pare însã cã aceste comportamente suntdistincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte ºi este de aºteptat sã îmbunãtãþeascãeficienþa organizaþionalã prin alte mecanisme decât celelalte forme de comportamentcivic organizaþional (Podsakoff et al., 2000).

2. Efectele comportamentului civic organizaþionalasupra organizaþiilor

Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã existã multeargumente ce susþin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul organizaþiei(Podsakoff, MacKenzie, 1997):

a) creºterea productivitãþii membrilor echipelor de lucru:� angajaþii care îºi ajutã colegii sã înveþe cum sã lucreze îi ajutã pe aceºtia sã devinã

mai productivi într-un timp mai scurt;� în timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspândeascã în toatã

organizaþia;b) creºterea productivitãþii managerilor:

� dacã angajaþii manifestã civism, managerul ar putea primi sugestii valoroase saufeedback asupra propriilor idei;

� oamenii care manifestã curtoazie, care încearcã sã evite sã creeze problemecolegilor îl ajutã pe manager sã aibã mai puþine �situaþii de crizã� de rezolvat;

c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive:� dacã angajaþii se ajutã reciproc în problemele de muncã, atunci managerul nu mai

este nevoit sã facã asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarciniproductive, cum ar fi planificarea;

� angajaþii conºtiincioºi necesitã mai puþinã supraveghere din partea managerului,care poate sã le delege mai multe responsabilitãþi, eliberându-ºi programul;

� dacã angajaþii experimentaþi îi ajutã pe cei noi sã se orienteze ºi sã se perfecþio-neze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru;

� dacã angajaþii manifestã fair-play, îl elibereazã pe manager de la a cheltui timpulrezolvând plângeri fãrã importanþã;

d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitãþile de întreþinere a climatului de grup:� un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la creºterea spiritului de

echipã, moralului ºi coezivitãþii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp ºi energiepentru a realiza aceste lucruri;

� angajaþii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atarereduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;

e) coordonarea activitãþilor membrilor echipelor de lucru ºi a echipelor între ele:� manifestând civism prin participarea voluntarã ºi activã la ºedinþele legate de

muncã, ajutã la efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar puteacreºte eficienþa ºi eficacitatea grupului;


f) întãrirea capacitãþii organizaþiei de a pãstra cei mai buni angajaþi:� altruismul poate creºte moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la

creºterea performanþelor ºi la ajutarea organizaþiei în a reþine cei mai buni angajaþi;� manifestând fair-play ºi neavând plângeri legate de probleme fãrã importanþã,

angajaþii dau un exemplu pentru ceilalþi ºi dezvoltã o anumitã loialitate ºi anga-jament faþã de organizaþie, ceea ce ar duce la rãmânerea în organizaþie;

g) creºterea stabilitãþii performanþei organizaþiei:� preluarea responsabilitãþilor celor care sunt absenþi sau care sunt supraîncãrcaþi

creºte stabilitatea performanþei echipelor de muncã;� este mai probabil ca persoanele conºtiincioase sã menþinã un nivel ridicat ºi

constant de productivitate;h) creºterea capacitãþii organizaþiei de a se adapta mai eficient la schimbãrile de mediu:

� angajaþii care sunt la curent cu informaþiile despre evoluþia pieþei ºi schimbãrilemediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptarela ele;

� angajaþii care participã voluntar ºi activ la ºedinþele legate de muncã pot ajuta ladiseminarea informaþiilor în mediul organizaþional, ceea ce creºte capacitateaorganizaþiei de a rãspunde adecvat;

� angajaþii care manifestã fair-play, demonstrând o dorinþã de a-ºi asuma noiresponsabilitãþi ºi de a-ºi dezvolta alte abilitãþi, cresc abilitatea organizaþiei de ase adapta la schimbãrile mediului.

Totuºi, în ciuda plauzibilitãþii acestor argumente teoretice, puþine studii au încercatsã verifice dacã, într-adevãr, CCO duce la creºterea eficienþei organizaþiilor.

Poate primul studiu care ºi-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990).Rezultatele ei atestã faptul cã angajaþii din unitãþile de muncã înalt productive manifestãun nivel mai ridicat de CCO decât cei din unitãþi de muncã mai puþin performante. Dinpãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanþa unitãþilor a fostapreciatã mai mult subiectiv decât obiectiv.

Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997; MacKenzie,Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reuºit sã depãºeascã limitele celuianterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performanþei ºi sunt realizateîn patru contexte organizaþionale diferite (agenþi de asigurãri, echipe de vânzãri deproduse farmaceutice etc.). În plus, ele examineazã atât aspectele cantitative, cât ºi pecele calitative ale performanþei.

Turnipseed [i Murkison (2000) demonstreazã cã, deºi cele mai multe dintre acestestudii au fost realizate pe populaþie anglo-americanã, acelaºi lucru se întâmplã (dar nu cuaceeaºi magnitudine) ºi în þara noastrã. Autorii aratã cã, deºi intensitatea CCO ºi relaþiaCCO � performanþã, în România, este mai micã decât cea din SUA, totuºi acest tip decomportament apare ºi în România ºi coreleazã semnificativ cu eficienþa organizaþiei.

De asemenea, existã o serie de argumente teoretice care susþin ideea cã evaluãrilepersonalului sunt influenþate de faptul cã membrii organizaþiei �manifestã sau numanifestã� comportament civic organizaþional.

Podsakoff et al. (1993) enumerã câteva astfel de argumente:

a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) ºi Blau (1964) notau cãoamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o


favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitivasupra managerului ºi organizaþiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajaþi caremanifestã CCO acordându-le evaluãri mai bune ale performanþei;

b) teoriile performanþei implicite: Berman ºi Kenny (1976), Bruner ºi Tagiuri (1954)notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre apariþia simultanã adiferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanþa ºi CCOsunt legate ºi managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îlpoate determina sã îl considere mai performant;

c) accesibilitatea ºi cãutarea unor informaþii distinctive: DeNisi, Cafferty ºi Meglino(1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informaþiicare sã le permitã sã diferenþieze angajaþii. Deoarece CCO nu este considerat a ficerut prin contract de organizaþie, el ar putea fi considerat acel comportament carele dã managerilor posibilitatea sã diferenþieze ºi pe care este posibil sã ºi-l aminteascãatunci când fac evaluãrile;

d) atribuirea ºi accesibilitatea: DeNisi, Cafferty ºi Meglino (1984) afirmau, de aseme-nea, cã �performanþele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au ºanse maimari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite ºi luate în considerare în evaluãrilefinale� (p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fiºa postului, esteprobabil ca managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unorcaracteristici stabile ale angajatului � ceea ce ar putea face ca aceste comportamentesã fie mai accesibile ºi cu un impact mai mare asupra evaluãrilor;

e) corelaþii iluzorii: Chapman (1967), Chapman ºi Chapman (1967) argumenteazã cãaceste corelaþii iluzorii rezultã din tendinþa oamenilor de a vedea douã evenimente caproducându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper(1981) considerã cã existã mai multe surse de corelaþii iluzorii în evaluãri:� evaluatorul cunoaºte un eºantion prea mic de comportamente ce aparþin uneia

dintre cele douã categorii (extra-rol, respectiv cerinþele prevãzute în fiºa postului);� evaluatorul poate fi influenþat mai mult decât ar trebui de un comportament

singular al subiectului;� scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite;� evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate sã nu aibã abilitãþile necesare;� amintirile evaluatorului despre performanþa evaluatului pot fi distorsionate.

Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare înevaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o mediea 11 eºantioane de subiecþi, doar 9,5% din varianþa evaluãrilor de personal se datoreazãperformanþei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din varianþã. Ceea cedemonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianþa evaluãrilor de personal decâtperformanþa obiectivã.

3. Determinanþii comportamentului civic organizaþional

Cercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente:caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaþiei ºi caracte-risticile liderului. Acestea au fost conceptualizate în douã cauze majore ale CCO. Primadintre aceste cauze este un factor afectiv general numit �moral�, datorat, conform lui


Organ ºi Ryan (1995), satisfacþiei angajaþilor, angajamentului organizaþional, corectitudiniipercepute ºi caracterului suportiv al managerului. Relaþia dintre CCO ºi atitudinile faþãde slujbã sunt înrãdãcinate în teoria schimbului social � angajaþii manifestã astfel decomportamente la reciprocitate cu acþiunile organizaþiei.

Creºterea interesului pentru modelul �Big-Five� în psihologia personalitãþii la începutulanilor �90 a deschis drumul pentru noi cercetãri în domeniul CCO. În plus faþã defactorul �moral�, Organ ºi Ryan (1995) argumenteazã cã diferiþi factori dispoziþionali,precum Agreabilitatea, Conºtiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã ºi negativã, �predispunoamenii spre anumite orientãri faþã de colegi ºi manageri. ªi aceste orientãri ar puteacreºte probabilitatea de a primi de la ceilalþi un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor,suportiv, corect�. Din acest motiv, variabilele dispoziþionale ar putea fi privite cadeterminanþi indirecþi ai CCO, mai degrabã decât cauze directe. Studiul lor demonstreazãcã Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea coreleazã semnificativ cu Complianþa generali-zatã; de asemenea, Afectivitatea pozitivã (positive affectivity) coreleazã pozitiv cuAltruismul.

Într-o metaanalizã publicatã în acelaºi an, Organ ºi Ryan (1995) nu au gãsit rezultateîncurajatoare legate de Agreabilitate ºi Conºtiinciozitate, cele douã dimensiuni depersonalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic desubiecþi implicaþi în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o corelaþie de 0,127 cuAltruismul ºi de 0,107 cu Complianþa generalizatã, rezultate semnificative pentru p = 0,05.Pentru Conºtiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelaþie de 0,22 pentruAltruism ºi 0,30 pentru Complianþa generalizatã.

Dar existã ºi multe argumente în sprijinul ideii cã o proporþie substanþialã a acestorcorelaþii se datoreazã sursei comune de variaþie (Podsakoff, Organ, 1996). De exemplu,Organ ºi Ryan (1995) au gãsit cã aceastã corelaþie dintre Conºtiinciozitate ºi Altruismeste semnificativã (r = 0,22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar ºi cãrelaþia devine nesemnificativã (r = 0,04) când sunt excluse studiile în care nivelul CCOa fost obþinut prin autoevaluare. Similar, relaþia dintre Afectivitatea pozitivã ºi Altruisma scãzut de la 0,15 (semnificativã) la 0,08 (nesemnificativã) atunci când aceastã sursã deeroare a fost þinutã sub control. În schimb, nu putem spune acelaºi lucru despre relaþiadintre Conºtiinciozitate ºi Complianþa generalizatã. Chiar dacã relaþia a fost mai slabã,ea a rãmas totuºi semnificativã.

Într-un studiu ce a investigat relaþia dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO, Organ ºiLingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea suntresponsabile pentru varianþa comunã dintre satisfacþia în muncã ºi CCO. Rezultatele lorau arãtat cã atât Agreabilitatea, cât ºi Conºtiinciozitatea sunt predictori importanþi aisatisfacþiei în muncã � pozitiv ºi, respectiv, negativ, dar numai Conºtiinciozitatea aprezentat o legãturã semnificativã cu CCO ºi, mai precis, numai cu dimensiunea denumitãComplianþã generalizatã.

Konovsky ºi Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relaþioneazã în special cuAltruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, în timp ce Conºtiinciozitatea relaþioneazã cuComplianþa generalizatã. Corelaþiile semnificative din punct de vedere statistic suntdestul de mici: 0,12 între Agreabilitate ºi Curtoazie ºi 0,15 între Conºtiinciozitate ºiComplianþa generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând Complianþageneralizatã, variabilele dispoziþionale nu pot prezice în mod semnificativ varianþaCCO. Oricum, în cazul Complianþei generalizate, dimensiunea de personalitate numitã


Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatelerespective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiilelegate de personalitate ºi CCO.

Modul în care angajaþii îºi percep statusul ºi rolul se pare cã are implicaþii semnifi-cative cel puþin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât ºi conflictul derol au corelaþii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, dar nuºi cu Conºtiinciozitatea ºi Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât ambiguitatea, cât ºiconflictul de rol sunt legate de satisfacþia faþã de slujbã ºi satisfacþia coreleazã cu CCO,este de aºteptat ca mãcar o parte din relaþia CCO � ambiguitate ºi conflict de rol sã fiemediatã de satisfacþie.

În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajaþilor ºivechimea în organizaþie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCOeste oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumenteleteoretice aduse de Kidder ºi McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturãasociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenþeze Altruismul ºi Curtoazia. Deasemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbaþii sã aibã un scor maimare la dimensiunea Conºtiinciozitate, deoarece �acest tip de comportament sugereazão orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinþa bãrbaþilorpentru echitate�. Totuºi, este nevoie de mai multe investigaþii pentru ca aceastã problemãsã fie rezolvatã complet.

Dintre caracteristicile angajaþilor examinate în literatura de specialitate care au rãmasnediscutate, indiferenþa la recompense a fost gãsitã ca având o relaþie semnificativã cuCCO. Indiferenþa la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiincio-zitatea, Fairplay-ul ºi Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaþilor(abilitãþi, experienþã, cunoºtinþe, nevoie de independenþã) nu au avut o relaþie semnifi-cativã cu CCO.

Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fiºa postului, nefiind decirecompensat de cãtre organizaþie, este de presupus cã motivaþia lui este una intrinsecã.Cel mai frecvent, a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în profesie (vezi, deexemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai importantpredictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi,Bateman ºi Organ (1983) au gãsit o relaþie semnificativã între mãsurile generale alesatisfacþiei în muncã ºi CCO. Studiile orientate spre studiul relaþiilor dintre CCO ºidiferitele faþete ale satisfacþiei au gãsit aceleaºi rezultate. Smith et al. (1983) au identificatdouã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntarcolegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) ºi Complianþa generalizatã (redenu-mitã mai apoi Conºtiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea ºi acceptarearegulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei). Folosind aceste rezultate, Smithet al. (1983) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31),dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.

În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajaþii unei fabrici de mobilã, a gãsitrelaþii semnificative între comportamentul prosocial ºi satisfacþia faþã de recompenselemateriale. Urmãrind aceleaºi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA ºi MareaBritanie, Organ ºi Lingl (1995) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un predictor aldimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.


Studiile au demonstrat cã satisfacþia în munca efectuatã coreleazã semnificativ cuangajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune cã modul deconcepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajaþi tendinþa de a se angajaîn asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul debogatã în studii despre rolul lor în apariþia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995;Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constatã cã toate cele treicaracteristici cercetate (existenþa feedback-ului, rutina ºi capacitatea de a motiva intrinsec)au o corelaþie semnificativã cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºiCivismul. Feedback-ul ºi capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu CCO, întimp ce rutina coreleazã negativ.

Rezultatele privind relaþia dintre caracteristicile organizaþionale ºi CCO sunt destulde neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaþiei, nici inflexibilitatea organi-zaþionalã ºi nici distanþa spaþialã nu au fost legate de CCO. În schimb, coezivitateagrupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºiCivismul; de asemenea, percepþia existenþei suportului din partea organizaþiei coreleazãpozitiv cu CCO.

Organ ºi Konovsky (1989) susþin cã acest tip de comportament este rezultatulperceperii de cãtre angajat a tratamentului care îi este aplicat ca fiind corespunzãtor,precum ºi al corectitudinii practicilor ºi politicilor organizaþionale. Aceastã pãrere a fostsusþinutã de Williams ºi Anderson (1991) care au arãtat cã diferitele judecãþi legate decolegii de muncã ºi manageri, oportunitãþile de avansare, salariul ºi condiþiile de muncãsunt strâns legate de apariþia CCO.

4. Puncte de controversã

În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai mulþi cercetãtori,unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit ºi mãsuratCCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks, 1995).

Un prim punct de discuþie este dacã CCO este un concept specific culturilor occi-dentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei ºi fructuoasei literaturi ce are caobiect comportamentul civic organizaþional, ºtim destul de puþin despre acest tip decomportament în contextul global al diferitelor culturi.

Majoritatea cercetãrilor s-au desfãºurat în þãrile occidentale, ca atare rãspunsul laaceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta:

� formele de comportament civic ce pot fi observate în organizaþii (de exemplu,structura factorialã);

� frecvenþa diferitelor forme de comportament civic organizaþional (de exemplu,media);

� forþa legãturii dintre comportamentul civic organizaþional ºi cauzele ºi efecteleidentificate;

� mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizaþional ºi prin careacesta influenþeazã succesul organizaþional.

Toate aceste posibile efecte pot avea implicaþii teoretice ºi practice importante. Deexemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwanºi potenþialul efect moderator pe care caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor îl


are asupra relaþiei dintre CCO ºi corectitudinea regulilor, procedurilor ºi a modului încare sunt trataþi angajaþii. Ei aratã cã relaþia menþionatã mai sus este influenþatã decaracterul tradiþional/modern al organizaþiilor. Deºi trei dintre dimensiunile CCO suntaceleaºi ca ºi în cultura occidentalã, douã forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze.

Cu toate cã nu s-au realizat studii transculturale care sã investigheze dacã suntdiferenþe în modul cum apare CCO ºi cum influenþeazã el celelalte variabile, acestea potexista. De exemplu, în timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-uldeoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarecelipsa lui indicã o persoanã care nu este gata sã punã interesul colectiv înaintea celuipersonal. În plus, comportamentele care în culturile individualiste ar putea fi considerateca fiind dincolo de cerinþele minime ale postului, în culturile colectiviste, ar putea ficonsiderate ca fiind normale.

O temã de controversã importantã este dacã existã delimitãri conceptuale suficient declare între CCO, vãzut ca un comportament extra-rol, ºi comportamentul cerut de rolulce trebuie îndeplinit. Astfel, Morrison (1994) aratã cã muncitorii ºi managerii conceptua-lizeazã diferit cerinþele slujbei, existând diferenþe între ce considerã unii a fi cerinþeminime pentru slujbã. Mai mult, chiar în interiorul aceleiaºi categorii existã diferenþelegate de locul unde este trasatã linia dintre cerinþele postului ºi comportamentulextra-rol. Comportamente pe care unii le considerã ca fiind cerute de fiºa postului, alþiile considerã ca fiind dependente de dorinþa lor de a da mai mult decât cere postul. Caatare, este mai probabil ca aceia care îºi definesc rolul mai extins sã manifeste acestecomportamente, întrucât comportamentul cerut de fiºa postului este mai degrabã subiectulrecompenselor organizaþionale.

Pentru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie între cele douã tipuri de comporta-mente, Graham (1991) propune o nouã abordare a comportamentului civic organiza-þional, ºi anume conceptualizarea acestuia ca incluzând toate comportamentele pozitiveºi relevante pentru organizaþie. Aceastã conceptualizare mai largã a CCO include atâtceea ce era considerat pânã atunci a fi CCO, cât ºi cerinþele minime ale postului (potrivitfiºei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utilizând aceastã nouã conceptua-lizare, propun ºi o altã structurã factorialã pentru CCO. Aceasta însã se suprapune destulde bine cu cea obþinutã de abordarea clasicã. În plus, Moorman ºi Blakely (1995) audezvoltat o scalã cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele modele.

De asemenea, este foarte probabil ca managerii sã defineascã postul mai extins decâtangajaþii. Din acest motiv este posibil ca ei sã ia în considerare, la evaluarea performan-þelor, comportamente pe care alþii le-ar putea considera CCO. Se ridicã, din acest motiv,întrebarea: dacã CCO este luat în calcul la evaluarea performanþelor, atunci acestecomportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat munceºte pentru a primio anumitã recompensã, fie cã este vorba despre recunoaºterea profesionalã, bani, avan-sãri etc. Iar pentru a le obþine trebuie sã aibã evaluãri bune în fiecare an, deci trebuie sãmanifeste CCO, ceea ce pune în discuþie libertatea angajaþilor de a manifesta CCO.

Câþiva cercetãtori s-au întrebat dacã angajarea în comportamente de tipul CCO estemotivatã de dorinþa de a ajuta organizaþia sau poate avea alte motive. Ei au constatat cãangajarea în astfel de comportamente ar putea fi cauzatã de un management al imaginiipersonale ºi de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge,Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifestãCCO sã fie percepute favorabil de ceilalþi (ºefi, colegi etc.).


Cercetãtorii care au fãcut studii despre managementul propriei imaginii au identificattacticile care sunt folosite de oameni pentru a-ºi îmbunãtãþi imaginea la locul de muncã(Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafaþã, acestestrategii sunt similare, dacã nu chiar identice, cu comportamentul civic organizaþional.Wayne ºi Green (1993) demonstreazã cã strategiile de management al propriei imaginicoreleazã pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organi-zaþional.

Aceastã pãrere este susþinutã ºi de faptul cã variabilele de personalitate au o puterede predicþie foarte micã (aproape nulã) a comportamentului civic organizaþional, iaratitudinile faþã de slujbã explicã doar o micã parte a varianþei CCO. O posibilã explicaþiea acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte în discuþie s-au suprapus. Separând �buniicetãþeni� de �bunii actori�, cercetãtorii ar putea sã prezicã mai bine comportamentulcivic organizaþional.

Bibliografie

Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), �Job satisfaction and the good soldier: The relationshipbetween affect and employee «citizenship»�, Academy of Management Journal, nr. 26,pp. 587-595.

Berman, J.S.; Kenny, D.A. (1976), �Correlational bias in observer ratings�, Journal of Personalityand Social Psychology, nr. 34, pp. 263-273.

Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, Wiley, New York.Bruner, J.S.; Tagiuri, R. (1954), �The perception of people�, in G. Lindzey (ed.), Handbook of

social psychology (vol. 2), pp. 634-654, Addison-Wesley, Cambridge, Massachusetts.Chapman, L.J. (1967), �Illusory correlation in observational reports�, Journal of Verbal Learning

and Verbal Behavior, nr. 6, pp. 151-155.Chapman, L.E.; Chapman, E.P. (1967), �Genesis of popular but erroneous psychodiagnostic

observations�, Journal of Abnormal Psychology, nr. 72, pp. 193-204.Cooper, W.B. (1981), �Ubiquitous halo�, Psychological Bulletin, nr. 90, pp. 218-244.DeNisi, A.S.; Cafferty, T.P.; Meglino, B.M. (1984), �A cognitive view of the performance

appraisal process: A model and research propositions�, Organizational Behavior andHuman Performance, nr. 33, pp. 360-396.

Eastman, K.K. (1994), �In the eyes of the beholder: An attributional approach to ingratiation andorganizational citizenship behavior�, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1379-1391.

Fandt, P.M.; Ferris, G.R. (1990), �The management of information and impressions: Whenemployees behave opportunistically�, Organizational Behavior and Human DecisionProcesses, nr. 45, pp. 140-158.

Farh, J.L.; Earley, P.C.; Lin, S.C. (1997), �Impetus for action: A cultural analysis of justiceand organizational citizenship behavior in Chinese society�, Administrative Science Quarterly,nr. 42, pp. 421-444.

Ferris, G.R.; Judge, T.A.; Rowland, K.M.; Fitzgibbons, D.E. (1994), �Subordinate influenceand the performance evaluation process: Test of a model�, Organizational Behavior andHuman Decision Processes, nr. 58, pp. 101-135.

George, J.M.; Brief, A.P. (1992), �Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood atwork-organizational spontaneity relationship�, Psychological Bulletin, nr. 112, pp. 310-329.

Gouldner, A.W. (1960), �The norm of reciprocity: A preliminary statement�, American SociologicalReview, nr. 25, pp. 161-178.

Graham, J.W. (1989), �Organizational citizenship behavior: Construct redefinition operationalization,and validation�, unpublished working paper, Loyola University of Chicago, Chicago,Illinois.


Graham, J.W. (1991), �An essay on organizational citizenship behavior�, Employee Responsibilitiesand Rights Journal, nr. 4, pp. 249-270.

Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.Jones, E.E.; Pittman, T.S. (1982), �Toward a general theory of strategic self-presentation�, in

J. Suls (ed.), Psychological perspectives on the self, pp. 231-263, Lawrence ErlbaumAssociates, Hillsdale, New Jersey.

Karambayya, R. (1990), �Contexts for organizational citizenship behavior: Do high performingand satisfying units have better «citizens»�, York University working paper.

Katz, D. (1964), �Motivational basis of organizational behavior�, Behavioral Science, nr. 9,pp. 131-146.

Katz, D.; Kahn, R.L. (1966), (1978), The social psychology of organizations, Wiley, New York.Kidder, D.L.; McLean Parks, J. (1993), �The good soldier: Who is (s)he?�, in D.P. Moore

(ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 363-367.Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), �Dispositional and contextual determinants of organizational

citizenship behavior�, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1991), �Organizational citizenship behavior and

objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons� performance�,Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 50, pp. 123-151.

MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), �The impact of organizational citizenshipbehavior on evaluations of sales performance�, Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80.

MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), �Transformational and transactionalleadership and salesperson performance�, Working paper, Indiana University.

Moorman, R.H.; Blakely, G.L. (1995), �Individualism-Collectivism as an individual differencepredictor of organizational citizenship behavior�, Journal of Organizational Behavior,nr. 16, pp. 127-142.

Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), �Treating employees fairly and organizationalcitizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment,and procedural justice�, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6, pp. 209-225.

Morrison, E.W. (1994), �Role definitions and organizational citizenship behavior: The importanceof the employee�s perspective�, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.

Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, LexingtonBooks, Lexington, Massachusetts.

Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), �Cognitive versus affective determinants of organizationalcitizenship behavior�, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.

Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), �A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictorsof organizational citizenship behavior�, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.

Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), �Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior�,Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.

Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), �Organizational citizenship behaviorand the quantity and quality of work group performance�, Journal of Applied Psychology,nr. 82, pp. 260-270.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1994), �Organizational citizenship behaviors and sales uniteffectiveness�, Journal of Marketing Research, nr. 3(I), pp. 351-363.

Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B. (1995), �An examination of substitutes for leadershipwithin a levels of analysis framework�, Leadership Quarterly, nr. 6, pp. 289-328.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), �The impact of organizational citizenship behavioron organizational performance: A review and suggestions for future research�, HumanPerformance, nr. 10, pp. 133-151.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996a), �A meta-analysis of the relationshipsbetween Kerr and Jermier�s substitutes for leadership and employee job attitudes, roleperceptions, and performance�, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 380-399.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996b), �Transformational leader behaviorsand substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust,and organizational citizenship behaviors�, Journal of Management, nr. 22, pp. 259-298.


Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), �Transformationalleader behaviors and their effects on followers� trust in leader, satisfaction, and organizationalcitizenship behaviors�, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142.

Podsakoff, P.M.; Organ, D.W. (1996), �Self-reports in organizational research: Problems andprospects�, Journal of Management, nr. 12(4), pp. 531-544.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), �OrganizationalCitizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature andSuggestions for Future Research�, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565.

Puffer, S. (1987), �Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance amongcommission salespeople�, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621.

Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), �Organizational citizenship behavior: Its natureand antecedents�, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663.

Tedeschi, J.T.; Melburg, V. (1984), �Impression management and influence in the organization�,in S.B. Bacharach, E.J. Lawler (eds), Research in the sociology of organizations, vol. 3,pp. 31-58, JAI Press, Greenwich, Connecticut.

Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), �A bi-cultural comparison of organizational citizenshipbehavior: does OCB phenomenon trancend national culture?�, International Journal ofOrganizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223.

Van Dyne, L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), �Organizational citizenship behavior:Construct redefinition, measurement and validation�, Academy of Management Journal,nr. 37, pp. 765-802.

Van Dyne, L.; Cummings, L.L.; Parks, J.M. (1995), �Extra-role behaviors: In pursuit ofconstruct and definitional clarity (A bridge over muddied waters)�, in L.L. Cummings;B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior (vol. 17), pp. 215-285, JAI Press,Greenwich, Connecticut.

Van Scotter, J.R.; Motowidlo, S.J. (1996), �Interpersonal facilitation and job dedication as separatefacets of contextual performance�, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 525-531.

Wayne, S.J.; Green, S.A. (1993), �The effects of leader member exchange on Employeecitizenship and impression management behavior�, Human Relations, nr. 46, pp. 1431-1440.

Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), �Organizational citizenship behaviors and their effect onorganizational effectiveness in limited-menu restaurants�, in J.B. Keys; L.N. Dosier(eds), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311.

Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), �Job satisfaction and organizational commitment aspredictors of organizational citizenship and in-role behaviors�, Journal of Management,nr. 17, pp. 601-617.

68 MARIUS GHEORGHE

69INVENTARUL DE VALORI IVL-91

METODOLOGIE

70 MARIUS GHEORGHE


Marius Gheorghe*

Inventarul de valori IVL-91

Abstract

IVL-91 is a values inventory for psychological diagnosis in organizations and is obvious thatthe utility of IVL-91 is link by organizational culture aproach. In this article we present theresults of IVL-91 testing and validations. As a conclusion, IVL-91 is a good instrument thatprovides a high level measurement of individual or organizational values system.

Key words: values, reliability, validity, cluster.

În numãrul 1 din 2001 al Revistei de psihologie organizaþionalã am prezentat o nouãmetodã de mãsurare a valorilor, metoda ierarhizãrilor forþate succesive, precum ºi uninstrument (IVL-25) care funcþioneazã utilizând aceastã metodã. De la momentul publi-cãrii acestora ºi pânã acum inventarul de valori a fost dezvoltat, ajungând la un numãrde 91 de itemi (valori) distribuiþi câte ºapte în 13 constructe (categorii). Noua variant\a inventarului de valori a fost creatã pornind de la observaþiile asupra modului defuncþionare a variantei inventarului cu 25 de itemi-valori, de la unele constatãri referi-toare la ceea ce el reuºeºte sã surprindã ºi mai ales ceea ce nu reuºeºte sã surprindã ºide la unele observaþii empirice de bun-simþ. De exemplu, analiza factorialã în interiorulconstructelor valori de evoluþie ºi valori moral-juridice ale IVL-25 a generat subcon-structe care au devenit ulterior constructe de sine stãtãtoare ale IVL-91: valori deevoluþie ºi valori de cunoaºtere, respectiv valori etice ºi valori juridice. Totodatã,observaþiile ºi analizele asupra valorilor egocentrice din IVL-25 au arãtat cã putem aveanu doar un singur construct al valorilor egocentrice, ci patru constructe diferite aleacestora: valori de posesie (sau utilitare), valori hedonice, valori de conservare (sau deautoconservare) ºi valori de afirmare.

Întrucât metoda ierarhizãrilor forþate succesive a fost descrisã în primul numãr al revistei,ne vom rezuma aici sã reluãm pe scurt unele informaþii generale privind funcþia, coordonateleteoretice, administrarea, scorarea, interpretarea, precum ºi o serie de date tehnice.

Funcþia IVL-91 este aceea de �mãsurare� a valorilor la care aderã ºi pe care lepromoveazã persoanele supuse testãrii. Mãsurarea valorilor individuale sau colectiveeste una dintre necesitãþile ºi, totodatã, scopurile diferitelor discipline ale psihologieicum ar fi: consilierea ºi orientarea vocaþionalã, psihologia selecþiei, formãrii ºi reformãriipersonalului, diagnoza culturii organizaþionale, proiectarea ºi orientarea training-urilor.



72 MARIUS GHEORGHE

Numeroºi autori din domeniul psihologiei organizaþionale au legat valorile umane decultura organizaþiilor (Hofstede, 1980; Schein, 1992; Trompenaars, 1994). Astfel,alãturi de credinþe, valorile sunt considerate a fi constituenþii cei mai profunzi ai culturiiorganizaþionale ºi, totodatã, factorii definitorii ai comportamentelor membrilor organizaþieiºi, prin acestea, ai prestaþiei �pe piaþã� a organizaþiei. Misiunea ºtiinþelor organizaþiiloreste aceea de a controla cât mai multe dintre variabilele intraorganizaþionale, în scopulsporirii performanþei organizaþionale, ºi ca atare s-a conturat nevoia ca ºi variabilavalori organizaþionale sã fie investigatã, cercetatã, atât în sine, cât ºi în relaþiile ei cucelelalte variabile din organizaþie ºi din afara ei. Pentru cercetarea valorilor, a culturiiorganizaþionale în ansamblul ei, au fost dezvoltate metodologii ºi instrumente specifice.Instrumentul pe care îl prezentãm aici rãspunde ºi el acestor cerinþe prin faptul cãpermite accesul la dimensiunile �intime� ale organizaþiilor mai greu accesibile prinutilizarea instrumentelor create pânã acum.

Fundamentele teoretice ale inventarului de valori au fost prezentate ºi cu alte ocazii,de aceea aici le vom reda pe scurt ºi vom completa cu ceea ce a apãrut în plus faþã devarianta IVL-25:

a) ipoteza fundamentalã a modelului �Big Five� care aratã cã cele mai rãspândite,semnificative ºi distinctive atribute fenotipice tind sã fie exprimate printr-un singurcuvânt (Minulescu, 1996, 1997);

b) definiþia valorii: o aspiraþie durabilã a subiectului cãtre atingerea unei anumite stãrifinale sau unui anumit mod de conduitã cu un grad mai mare de dezirabilitatepersonalã ºi/sau socialã decât alte stãri finale ori moduri de conduitã aflate într-opoziþie de contrarietate (opoziþie) sau de inferioritate în raport cu cea la care aspirã(Gheorghe, 2001b);

c) clasificarea valorilor, în 13 categorii, dupã criteriul obiectului acestora:� valorile de evoluþie au ca obiect idei abstracte legate de dezvoltare, creaþie,

originalitate ºi noutate;� valorile de cunoaºtere au ca obiect idei abstracte legate de cunoaºtere, instruire,

educaþie, formare;� valorile etice (morale) au ca obiect idei abstracte referitoare la bine, adevãr, cinste;� valorile juridice au ca obiect idei abstracte referitoare la ceea ce este drept, legal,

echitabil, just sau rãspunde unei anumite ordini;� valorile muncii au ca obiect activitatea productiv\ ºi produsele ei;� valorile sociale au ca obiect comunitatea, societatea, organizaþiile;� valorile altruiste au ca obiect alte persoane individuale;� valorile religioase au ca obiect divinitatea;� valorile estetice au ca obiect idei abstracte referitoare la frumuseþe, eleganþã,

rafinament;� valorile de (auto)conservare au ca obiect activitatea de conservare, recuperare,

pãstrare a integritãþii ºi libertãþii personale;� valorile hedonice au ca obiect satisfacþia personalã, fericirea;� valorile de afirmare au ca obiect reputaþia ºi succesul personal;� valorile de posesie (sau utilitare) au ca obiect bunurile ºi valorile financiare

personale;d) principiile de organizare ºi funcþionare a valorilor în sistem:

� principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii);� principiul ierarhiei ºi inegalitãþii tãriilor valorilor;


� principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate;� principiul unitãþii de sens;� principiul dominanþei ierarhice (Gheorghe, 2001b).

IVL-91 poate fi administrat fãrã limit\ de timp oricãrei persoane, indiferent de gen,cu studii medii cel puþin. Modalitatea concretã de administrare este fie manualã (cuajutorul unor cartonaºe pe care sunt scriºi itemii-valori), fie computerizatã (utilizând unprogram special conceput pentru a administra toþi cei 91 de itemi-valori ai inventarului).

Scala statisticã folositã este ordinalã (de rang), iar modul de stabilire a scoruriloreste obiectiv, pe baza rangurilor ocupate de valorile instrumentului, dupã douã seriisuccesive de ierarhizare, prin calcularea sumei sau mediei rangurilor itemilor fiecãruiconstruct. Calculul scorurilor poate fi realizat manual sau computerizat.

Interpretarea scorurilor obþinute la cele 13 constructe ale inventarului considerãm cãse poate realiza prin trei modalitãþi care nu sunt reciproc exclusive, ci complementare, ºianume: ipsativ, ideografic ºi normativ (Tyler, 1974; Albu, 1998; Vadum, Rankin, 1998):

a) interpretarea ipsativã a rãspunsurilor date de o persoanã se realizeazã prin compa-rarea (raportarea) între ele a scorurilor obþinute atât la valorile ierarhizate, cât ºi lascalele inventarului;

b) interpretarea ideograficã este centrat\ pe descoperirea ºi explorarea pattern-uluiunic al sistemului de valori al fiecãrei persoane evaluate;

c) interpretarea normativã presupune raportarea la un etalon a scorurilor obþinute decãtre o persoanã sau de un grup de persoane.

Alãturi de aceste informaþii generale despre instrument, vom prezenta în continuareºi o serie de date tehnice referitoare la calitatea itemilor, coeficienþii de fidelitate aiconstructelor, validitatea concurentã ºi modalitatea de prezentare a rezultatelor.

Itemii acestui instrument sunt cuvinte-substantiv care desemneazã valori, iar constructelelui sunt categoriile de valori. Unii dintre aceºti itemi au grade mai înalte de abstractizare,iar alþii chiar de ambiguitate, ºi de aceea am recomandat administrarea instrumentuluiacelei populaþii cu un nivel de educaþie care sã permitã accesul la semnificaþia acestorcuvinte-substantiv prezentate în cadrul examinãrii. Mai jos redãm toate constructeleinventarului ºi, cu titlu de exemplu, câte un eºantion de valori (vezi tabelul 1).

Fidelitatea instrumentului a fost estimatã prin calcularea coeficienþilor de consistenþãinternã Alfa-Cronbach pentru fiecare construct în parte. Coeficienþii de consistenþãinternã furnizeazã date privind concordanþa, unitatea în mãsurare a itemilor care intrã înconstituþia unui construct sau, altfel spus, mãsura în care itemii unui construct mãsoarãacelaºi lucru (Shaughnessy, Zechmeister, 1990; Albu, 1998). O consistenþã internãbunã la un construct se obþine dacã itemii care îl compun au dispersii mici ºi corelaþiimari cu scorul cumulat al tuturor itemilor din construct. În tabelul 2 redãm coeficienþiiAlfa de consistenþã internã obþinuþi pe un lot de 227 de subiecþi ºi observãm cã,exceptând valorile sociale ºi valorile de conservare care au coeficienþi de consistenþãinternã de 0,53 ºi 0,43, toate celelalte constructe au valori mai mari de 0,60. Treicoeficienþi Alfa au valori cuprinse între 0,60 ºi 0,69, alþi ºase coeficienþi sunt în intervalul0,70 ºi 0,79, iar doi dintre ei, ai valorilor religioase ºi de posesie, sunt mai mari de0,80. În ansamblu, rezultatele calculului coeficienþilor de consistenþã internã indicã obunã fidelitate a instrumentului. Rãmâne, totuºi, ca acele constructe care au înregistrat

74 MARIUS GHEORGHE

valori mai scãzute sã fie urmãrite pe viitor în condiþiile creºterii volumului lotului decercetare ºi ale diversificãrii componenþei lui.

Tabelul 1. Exemple de itemi-valori pentru fiecare construct al instrumentului

Categoriile de valori(constructele)

Exemple de valori (itemi)

EV de evoluþie creaþia, dezvoltarea, evoluþia

CN de cunoaºtere descoperirea, instruirea, cunoaºterea

ET etice cinstea, buna-cuviinþã, adevãrul

JR juridice datoria, legea, echitatea

MN ale muncii munca, acþiunea, competenþa

SO sociale solidaritatea, civismul, comunitatea

AL altruiste generozitatea, blândeþea, iubirea

RE religioase credinþa, smerenia, rugãciunea

ES estetice eleganþa, rafinamentul, bunul-gust

HE hedonice bucuria, buna-dispoziþie, divertismentul

CS de conservare calmul, destinderea, confortul

AF de afirmare celebritatea, succesul, popularitatea

PO de posesie banii, bunãstarea, bogãþia

Tabelul 2. Coeficienþii de consistenþã internã Alfa-Cronbach

ConstructeleCodul

constructuluiNr. itemi/construct

Alfa-Cronbach Alfa standardizat

de evoluþie EV 7 0,644 0,642

de cunoaºtere CN 7 0,789 0,786

etice ET 7 0,723 0,720

juridice JR 7 0,698 0,695

ale muncii MN 7 0,720 0,718

sociale SO 7 0,529 0,524

altruiste AL 7 0,715 0,713

religioase RE 7 0,837 0,835

estetice ES 7 0,686 0,683

hedonice HE 7 0,746 0,745

de conservare CS 7 0,428 0,423

de afirmare AF 7 0,775 0,774

de posesie PO 7 0,843 0,840

IVL-91 a fost supus unei validãri de construct urmând douã cãi de analizã. Primadintre ele, analiza cu experþi a constructelor ºi a conþinutului lor, a debutat încã dinfazele iniþiale de elaborare a instrumentului ºi a constat din:

� selecþia dintr-o listã de 332 de valori a acelora care se încadreazã, în opinia experþilor,în cele 13 categorii sau constructe predefinite de autor;

� evaluarea gradului de apartenenþã a valorilor selectate anterior la cele 13 constructe.


Precizãm cã aceste douã analize au fost realizate de cãtre douã loturi diferite deexperþi, în urma cãrora a rezultat actuala componenþã a constructelor.

Cea de a doua cale de validare este cea convergentã ºi discriminativã în raport cuscalele (constructele) Inventarului de Personalitate California (CPI) prin calculareacoeficienþilor de corelaþie dintre aceste constructe ale CPI ºi cele ale IVL-91. Aceastãmetodã este mai degrabã o pseudovalidare, întrucât raportãm constructele noului instru-ment la un altul care mãsoarã mai degrabã trãsãturi de personalitate decât valoripropriu-zise. Totuºi, am ales Inventarul de Personalitate California (CPI) deoarecedeocamdatã nu dispunem de un alt instrument care sã permitã mãsurarea valorilordefinite de constructele IVL-91. CPI, în varianta de 462 de itemi, deºi nu mãsoarãvalorile propriu-zise, ne pune la dispoziþie un numãr mare de constructe de personalitate,permiþând astfel o comparare suficient de bunã cu valorile mãsurate de IVL-91. Totodatã,am ales un inventar de personalitate pentru validarea convergentã, având în vederefaptul cã valorile sunt fenomene relaþionale care fac parte din acea laturã a personalitãþiiconsideratã a fi încãrcatã, în cea mai mare mãsurã, cu conþinut valoric, ºi anumecaracterul. Valorile se înscriu ca elemente definitorii ale caracterului, dându-i acestuiacalitatea de adevãrat nucleu al personalitãþii (Zlate, 1991; Creþu, 1997). Relaþia prezen-tatã în tabelele 3 ºi 4 pune în evidenþã poziþia specialã a valorii în sistemul atitudinal--caracterial al personalitãþii. Ea este elementul cãlãuzitor, este instanþa care �dã tonul�ºi guverneazã activitatea întregului lanþ caracterial. Vedem cum, datoritã ascendenþeiunei alte valori, atitudinea, ca element caracterial, capãtã o notã aparte, generând uncomportament cu totul diferit.

Tabelul 3. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament

Valoare Creaþia, Invenþia, Noutatea (Bunãstarea nu este centralã)

CogniþieJudecata 1Judecata 2

Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult.Slujba mea este anostã, monotonã, staticã.

Afect Trãire afectivã Îmi displace, mã chinuieºte aceastã slujbã.

Intenþie Îmi voi schimba slujba cu una mai dinamicã, stimulativã.Voliþie

Execuþie Efort voluntar => Altã slujbã.

Tabelul 4. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament

Valoare Bunãstarea (Creaþia, Invenþia, Noutatea nu sunt centrale)

CogniþieJudecata 1

Judecata 2

Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult.

Slujba mea este anostã, monotonã, staticã.

Afect Trãire afectivã Îmi place, sunt satisfãcut de slujba mea.

Intenþie Voi face în aºa fel încât sã pãstrez aceastã slujbã.Voliþie

Execuþie Efort voluntar => Pãstrarea slujbei.

Dacã, de exemplu, alãturi de bunãstare ca valoare, o persoanã are ºi o altã valoaremoralã cum ar fi loialitatea, atunci ea va cãuta sã dobândeascã acele bunuri cinstit,muncind la un nivel performanþial ridicat, fãrã sã caute sã-ºi înºele angajatorul. Dacã,pe lângã bunãstare, în ordine ierarhicã, persoana nu dispune de elementarele valorimorale, atunci este posibil ca aceastã persoanã sã fie predispusã la fraudã, în cãutareabunãstãrii. În acest context este necesar sã precizãm cã valorile dominante ale unei

76 MARIUS GHEORGHE

persoane (din vârful ierarhiei) sunt determinante pentru sensul comportamentului acesteia.Valorile dominante interacþioneazã între ele ºi, alãturi de atitudini, dau naºtere unorcomplexe axiologice responsabile de executarea unor acþiuni specifice în raport cu opersoanã, o instituþie, un obiect sau o idee.

Revenind la validarea convergentã, precizãm cã am avut în vedere o serie de corelaþiiposibile între IVL-91 ºi CPI. Ca atare, formulãm un numãr de 13 ipoteze privindcorelaþiile dintre constructele IVL-91 ºi cele ale CPI, care ar putea oferi o imagineasupra validitãþii inventarului de valori:

1) Valorile de evoluþie coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau tempe-ramentul Creativ (Ct);

2) Valorile de cunoaºtere coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau orientareacãtre norme/conºtiinciozitatea (V2);

3) Valorile etice coreleazã pozitiv cu responsabilitatea (Re) ºi/sau socializarea (So);4) Valorile juridice coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre norme/Conºtiinciozitatea (V2)

ºi/sau responsabilitatea (Re);5) Valorile muncii coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre muncã (Wo) ºi/sau potenþialul

managerial (Mp);6) Valorile sociale coreleazã pozitiv cu comunalitatea (Cm) ºi/sau socializarea (So);7) Valorile altruiste coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau comunalitatea (Cm);8) Valorile estetice coreleazã pozitiv cu scala narcisismul (Nar);9) Valorile religioase coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau autocontrolul (Sc);10) Valorile de conservare coreleazã pozitiv cu introversia (V1) ºi/sau independenþa (In);11) Valorile hedonice coreleazã pozitiv cu flexibilitatea (Fx) ºi/sau temperamentul creativ

(Ct);12) Valorile de afirmare coreleazã pozitiv cu capacitatea de statut (Cs), prezenþã socialã

(SP) ºi/sau realizarea (V3);13) Valorile de posesie coreleazã pozitiv cu independenþa (In) ºi/sau realizarea prin

independenþã (Ai).

Rezultatele calculelor de corelaþie dintre cele douã instrumente aratã cã unele dintreconstructele IVL-91 converg cu sau au corespondent printre scalele CPI. Astfel, dintrecele 390 de corelaþii posibile între constructele acestor douã instrumente, 48 au valoricuprinse în intervalul ±0,35 ºi ±0,55, la praguri de semnificaþie p≤0,05, iar 15 auvalori cuprinse în intervalul ±0,29 ºi ±0,34, la praguri de semnificaþie p=0,05-0,10(vezi anexa).

Am reþinut ºi coeficienþii de corelaþie cu valori mai mici deoarece considerãm cãexistã o probabilitate destul de mare ca la o mãrire a volumului lotului de cercetare sãse producã unele modificãri în sensul creºterii valorilor acestora. Spre exemplu, douãdintre constructele IVL-91 coreleazã pozitiv cu scalele CPI, dar la praguri de semnificaþieapropiate de 0,10: valorile de evoluþie coreleazã cu constructele orientare pe norme/conºtiinciozitate (V1) ºi intuiþie psihologicã (Py) ale CPI ºi valorile de cunoaºtere cuconstructul orientare pe norme/conºtiinciozitate (V1). Din punctul nostru de vedere,aceste corelaþii, chiar ºi nesemnificative pe lotul de 227, pot sta la baza formulãrii unoripoteze cu privire la corelaþiile calculate pe loturi mari de subiecþi ºi cu reprezentativitateacceptabilã. În afarã de aceste douã constructe ale IVL-91 menþionate anterior, toatecelelalte au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele CPI, iar uneleconcordã cu ceea ce s-a anticipat în ipoteze.


În tabelul 5 prezentãm, într-o manierã mai concentratã, fiecare construct IVL-91 ºiscalele CPI cu care coreleazã. Cu caractere îngroºate sunt consemnate acele corelaþiidintre scalele CPI ºi constructele-valori ale IVL-91 care au fost anticipate în ipoteze.

Tabelul 5. Corelaþiile semnificative dintre IVL-91 ºi CPI

Cod Constructe IVL-91 Constructe CPI

ET Valori etice Responsabilitate (Re)

Realizare prin conformism (Ac)

Intuiþie psihologicã (Py)

0,41**

0,39**

�0,35**

JR Valori juridice Orientare pe norme/conºtiinciozitate (V2)

Responsabilitate (Re)

Socializare (So)

Comunalitate (Cm)

Orientare cãtre muncã (Wo)Narcisism (Nar)

Anxietate (Anx)

0,37**

0,49***

0,37**

0,37**

0,32*�0,37**

�0,34*

MN Valori ale muncii Intuiþie psihologicã (Py)

Stare de bine (Wb)Eficienþã intelectualã (Ie)Realizare (V3)

Orientare cãtre muncã (Wo)

Realizare prin conformism (Ac)

Potenþial managerial (Mp)

Socializare (So)Feminitate/Masculinitate (F/M)

Anxietate (Anx)Narcisism (Nar)

0,42**

0,41**0,41**0,39**

0,39**

0,38**

0,37**

0,36**�0,4**

�0,48***�0,34*

SO Valori sociale Temperament creativ (Ct)

Realizare prin independenþã (Ai)Independenþã (In)

Empatie (Em)Realizare (V3)

�0,45**

�0,38**�0,36**

�0,36**�0,30*

AL Valori altruiste Comunalitate (Cm)

Intuiþie psihologicã (Py)0,40**

�0,40**

RE Valori religioase Temperament creativ (Ct)

Acceptare de sine (Sa)Prezenþã socialã (Sp)

Empatie (Em)Realizare prin independenþã (Ai)Independenþã (In)

Feminitate/Masculinitate (F/M)Sociabilitate (Sy)

Stare de bine (Wb)

Capacitate de statut (Cs)

�0,55***

�0,54***�0,45**

�0,41**�0,41**�0,40**

0,36**�0,35**

�0,32*

�0,31*

78 MARIUS GHEORGHE

Cu excepþia valorilor de evoluþie, de cunoaºtere, sociale ºi religioase, toate celelaltenouã constructe ale IVL-91 au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scaleleCPI specificate în ipoteze. Analiza atentã a acestor rezultate, luate atât izolat, cât ºi înansamblu, ne sugereazã cã instrumentul prezentat aici are capacitatea de a mãsura, de apune în evidenþã acele dimensiuni ale personalitãþii numite valori ori constructe relaþio-nal-valorice. Chiar dacã validarea convergentã a IVL-91 este limitatã de faptul cã nueste realizatã în raport cu un alt instrument comparabil, care sã mãsoare aceleaºi valori,avem motive suficiente sã acceptãm cã se prezintã ca un instrument cu potenþial mare devalidare.

Pentru a evidenþia funcþionarea instrumentului ca întreg ºi pentru a determina modulîn care se articuleazã constructele lui, am iniþiat atât o analizã de clusteri, cât ºi analizafactorialã în care am inclus ca variabile chiar cele 13 constructe. Au rezultat ºaseclusteri/factori (tabelul 6) care, la rândul lor, au fost corelaþi între ei (tabelul 7),rezultând un model circular de poziþionare a valorilor pe care l-am denumit modelulcircumplex al valorilor (figura 1).

Dupã cum se observã din tabelul 6 ºi tabelul 7, constructul valorilor religioasese plaseazã singur în cadrul clusterului C4 ºi coreleazã cel mai puternic, în sens negativ(�0,61), cu cel de al cincilea cluster (C5) al valorilor hedonice, de conservare ºi estetice.Totodatã, are ºi cel mai mic coeficient pozitiv de corelaþie (cu al treilea cluster � C3 �al valorilor etice ºi altruiste). Un alt construct care se comportã atipic din punct deverere corelaþional este C1 (valori de evoluþie, de cunoaºtere ºi ale muncii) care are doarcorelaþii negative cu ceilalþi clusteri. Pe de altã parte, clusterul C3 (al valorilor etice ºialtruiste) este singurul care coreleazã pozitiv cu alþi doi clusteri, ºi anume C4 alvalorilor religioase ºi clusterul C2 al valorilor juridice ºi sociale.

Cod Constructe IVL-91 Constructe CPI

ES Valori estetice Narcisism (Nar) 0,41**

HE Valori hedonice Flexibilitate (Fx)

Temperament creativ (Ct)Realizare prin independenþã (Ai)

0,46***

0,40**0,31*

CS Valori de conservare Introversie (V1)

Realizare prin conformism (Ac)Orientare pe norme/Conºtiinciozitate (V2)

Comunalitate (Cm)Bunã impresie (Gi)

0,38**

�0,44**�0,37**

�0,36**�0,34*

AF Valori de afirmare Prezenþã socialã (Sp)

Independenþã (In)

Acceptare de sine (Sa)


0,41**

0,38**

0,35**

�0,48***

PO Valori de posesie Independenþã (In)

Temperament creativ (Ct)Bunã impresie (Gi)

Comunalitate (Cm)


0,39**

0,31*�0,30*

�0,30*

�0,39*** p=0,051-0,10 ** p=0,01-0,05 *** p<0,01


În ansamblu, rezultatele calculelor decorelaþie dintre clusterii IVL-91 aratã cãexistã doar trei coeficienþi pozitivi de core-laþie, iar aceºtia sunt de douã ori mai mici(0,21; 0,24; 0,31) decât cei mai mari coefi-cienþi negativi de corelaþie (�0,41; �0,59;�0,61). Având în vedere în primul rândaceºti ºase coeficienþi de corelaþie (cu valo-rile cele mai mari, pozitive sau negative),precum ºi restul coeficienþilor negativi, amrealizat un model de asociere a constructelorºi clusterilor IVL-91 în cadrul cãruia acestease distribuie circular dupã principiul opoza-bilitãþii lor. Acest model, pe care îl prezen-tãm al\turi (figura 1) sub formã graficã, faceca interpretarea rezultatelor sã fie coerentã,

Clusteri/Factori Constructele IVL-91

C1Valori de evoluþieValori de cunoaºtereValori ale muncii

C2Valori juridiceValori sociale

C3Valori eticeValori altruiste

C4 Valori religioase

C5Valori hedoniceValori de conservareValori estetice

C6Valori de afirmareValori de posesie

Tabelul 6. Clusterii inventarului de valori

Tabelul 7. Coeficienþii de corelaþie dintre cei ºase clusteri ai instrumentului

C1 C2 C3 C4 C5

�0,08C2

p=0,383

�0,31 0,31C3

p=0,000 p=0,000

�0,41 0,07 0,21C4

p=0,000 p=0,460 p=0,018

�0,22 �0,61 �0,24 �0,27C5

p=0,014 p=0,000 p=0,008 p=0,002

�0,24 �0,43 �0,59 �0,28 0,24C6

p=0,006 p=0,000 p=0,000 p=0,001 p=0,008

Figura 1. Modelul circumplex al valorilor

80 MARIUS GHEORGHE

logicã ºi în acord cu natura valorilor umane care se organizeazã în sistem dupã cele cinciprincipii enunþate mai sus.

Acest model confirmã trei dintre principiile enunþate de noi cu privire la organizareaîn sistem a valorilor, ºi anume:

� principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii) � constructele ºi clusterii valorilordin IVL-91 care coreleazã negativ sunt opozabile, respectiv opozabili;

� principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate � constructele ºi clusterii valorilorcare coreleazã pozitiv tind sã se asocieze ºi sã înregistreze valori apropiate;

� principiul unitãþii de sens � constructele ºi clusterii valorilor care coreleazã pozitiv suntcele, respectiv cei care tind sã aibã acelaºi sens.

Bibliografie

Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.Creþu, T. (1997), �Componentele orientative ale personalitãþii ºi sistemul personal ºi social de

valori�, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.Gheorghe, M. (2001a), �Cultura organizaþionalã � Expansiunea cercetãrii ei în perimetrul ºtiinþelor

psihomanageriale�, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia la rãspântia mileniilor, EdituraPolirom, Iaºi.

Gheorghe, M. (2001b), �Inventarul de valori IVL-25. Utilitate [i mod de funcþionare�, Revistade psihologie organizaþionalã, nr. 1/2001.

Hofstede, G. (1980), Culture�s Consequences: International Differences in Work-Related Values,Sage, Beverly Hills.

Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garrell PublishingHouse, Bucureºti.

Minulescu, M. (1997), �Replicarea modelului BIG FIVE în limba românã. Specificul socioculturalexprimat în conþinutul factorilor. Chestionarul ABC-M�, in Mielu Zlate (coord.), Psihologiavieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.

Schein, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.Shaughnessy, J.J.; Zechmeister, E.B. (1990), Research Methods in Psychology, McGraw-Hill

Publishing Company, New York.Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global

Business, Irvin, New York.Tyler, L.E. (1974), Individual Differences: Abilities and Motivational Directions, Prentice-Hall,

Englewood, New Jersey.Vadum, A.C.; Rankin, N.O. (1998), Psychological Research: Methods for Discovery and

Validation, McGraw-Hill, Boston.Zlate, M. (1991), Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion, Bucureºti.Zlate, M. (coord.) (1997), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.Zlate, M. (2000), Eul ºi Personalitatea, Editura All, Bucureºti.Zlate, M. (coord.) (2001), Psihologia la r\sp^ntia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi.

81IN

VE

NTA

RU

L D

E VA

LO

RI IV

L-91

AnexaEV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO

�0,11 �0,15 �0,03 �0,02 �0,21 �0,10 �0,06 0,13 �0,19 0,00 0,38 �0,20 0,27V1

p=0,544 p=0,411 p=0,860 p=0,918 p=0,252 p=0,600 p=0,743 p=0,486 p=0,295 p=0,981 p=0,034 p=0,280 p=0,1380,31 0,32 0,24 0,37 0,30 0,26 �0,15 0,16 �0,17 �0,18 �0,37 �0,08 �0,45V2

p=0,092 p=0,078 p=0,193 p=0,042 p=0,100 p=0,163 p=0,415 p=0,396 p=0,348 p=0,332 p=0,042 p=0,653 p=0,0120,00 �0,11 �0,02 0,14 0,39 �0,30 �0,10 �0,16 0,04 0,07 �0,06 0,11 �0,01V3

p=0,986 p=0,548 p=0,927 p=0,437 p=0,030 p=0,099 p=0,600 p=0,391 p=0,830 p=0,719 p=0,759 p=0,549 p=0,9440,16 0,10 0,13 0,03 0,16 �0,17 �0,11 �0,19 0,26 �0,11 �0,16 0,11 �0,05DO

p=0,405 p=0,577 p=0,493 p=0,891 p=0,377 p=0,369 p=0,569 p=0,303 p=0,154 p=0,542 p=0,387 p=0,551 p=0,7890,08 0,09 �0,04 �0,01 0,22 �0,06 0,12 �0,31 0,20 0,19 �0,15 0,03 �0,14CS

p=0,675 p=0,641 p=0,823 p=0,967 p=0,240 p=0,761 p=0,516 p=0,094 p=0,278 p=0,297 p=0,418 p=0,885 p=0,4420,07 0,17 0,13 0,01 0,18 0,06 0,06 �0,35 0,13 0,09 �0,26 0,21 �0,23SY

p=0,699 p=0,364 p=0,503 p=0,959 p=0,340 p=0,734 p=0,743 p=0,050 p=0,486 p=0,627 p=0,160 p=0,246 p=0,220�0,06 0,07 �0,14 �0,08 0,17 0,01 �0,10 �0,45 0,26 0,07 �0,07 0,41 �0,05SP

p=0,734 p=0,689 p=0,455 p=0,659 p=0,354 p=0,969 p=0,589 p=0,012 p=0,158 p=0,726 p=0,689 p=0,023 p=0,7900,12 0,16 0,23 �0,08 0,23 �0,28 �0,08 �0,54 0,14 0,01 �0,11 0,35 �0,06SA

p=0,518 p=0,378 p=0,209 p=0,676 p=0,208 p=0,122 p=0,678 p=0,002 p=0,443 p=0,943 p=0,546 p=0,050 p=0,758�0,06 �0,05 �0,28 �0,17 0,25 �0,36 �0,18 �0,40 0,16 0,09 �0,02 0,38 0,39IN

p=0,759 p=0,782 p=0,125 p=0,366 p=0,167 p=0,044 p=0,322 p=0,028 p=0,380 p=0,633 p=0,896 p=0,034 p=0,0300,24 �0,01 0,05 �0,04 0,15 �0,36 �0,10 �0,41 0,25 0,27 0,01 0,10 �0,02EM

p=0,194 p=0,956 p=0,799 p=0,812 p=0,416 p=0,046 p=0,605 p=0,021 p=0,171 p=0,146 p=0,947 p=0,581 p=0,9020,18 0,14 0,41 0,49 0,12 0,17 0,04 0,26 �0,25 �0,02 �0,17 �0,48 �0,39RE

p=0,339 p=0,438 p=0,021 p=0,005 p=0,518 p=0,372 p=0,846 p=0,154 p=0,170 p=0,932 p=0,368 p=0,006 p=0,0300,01 0,13 0,29 0,37 0,36 0,08 �0,14 0,10 �0,14 �0,25 �0,15 �0,01 �0,28SO

p=0,973 p=0,482 p=0,109 p=0,039 p=0,048 p=0,671 p=0,448 p=0,591 p=0,459 p=0,174 p=0,424 p=0,941 p=0,131�0,01 0,14 0,11 0,28 0,19 �0,04 �0,12 0,29 �0,19 0,16 �0,02 �0,22 �0,26SC

p=0,969 p=0,459 p=0,559 p=0,121 p=0,310 p=0,848 p=0,533 p=0,117 p=0,294 p=0,395 p=0,913 p=0,224 p=0,1630,07 0,21 0,00 0,19 0,20 0,25 �0,19 0,24 �0,01 0,02 �0,34 0,03 �0,30GI

p=0,711 p=0,251 p=0,989 p=0,299 p=0,285 p=0,175 p=0,293 p=0,202 p=0,968 p=0,914 p=0,064 p=0,854 p=0,0980,02 0,16 0,30 0,37 0,19 �0,08 0,40 0,04 �0,18 �0,01 �0,36 �0,18 �0,30CM

p=0,906 p=0,386 p=0,100 p=0,043 p=0,294 p=0,651 p=0,026 p=0,827 p=0,336 p=0,961 p=0,048 p=0,345 p=0,099

82M

AR

IUS G

HE

OR

GH

E

EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO

�0,12 0,03 �0,01 0,19 0,41 �0,27 �0,16 �0,32 �0,03 �0,02 �0,01 0,24 0,04WB

p=0,513 p=0,885 p=0,968 p=0,295 p=0,022 p=0,145 p=0,398 p=0,078 p=0,878 p=0,899 p=0,943 p=0,199 p=0,811�0,06 �0,23 0,27 0,29 0,27 �0,08 0,16 0,06 �0,13 0,04 �0,11 �0,23 �0,22TO

p=0,735 p=0,220 p=0,142 p=0,113 p=0,138 p=0,664 p=0,385 p=0,762 p=0,474 p=0,841 p=0,568 p=0,217 p=0,2270,14 0,11 0,39 0,23 0,38 �0,11 0,11 0,15 �0,04 �0,12 �0,44 0,04 �0,46AC

p=0,469 p=0,558 p=0,029 p=0,222 p=0,037 p=0,567 p=0,545 p=0,409 p=0,836 p=0,529 p=0,012 p=0,847 p=0,009�0,06 �0,10 0,12 0,01 0,27 �0,38 0,07 �0,41 0,05 0,31 0,18 �0,02 �0,07AI

p=0,760 p=0,601 p=0,529 p=0,974 p=0,136 p=0,036 p=0,707 p=0,020 p=0,773 p=0,090 p=0,342 p=0,920 p=0,703�0,05 �0,06 �0,20 0,07 0,41 �0,19 �0,06 �0,25 0,05 0,06 0,03 0,12 0,03IE

p=0,777 p=0,729 p=0,282 p=0,724 p=0,023 p=0,314 p=0,747 p=0,174 p=0,803 p=0,738 p=0,892 p=0,525 p=0,8560,30 0,09 �0,35 0,07 0,42 �0,25 �0,40 �0,13 0,02 0,04 0,05 �0,05 0,20PY

p=0,099 p=0,647 p=0,050 p=0,718 p=0,018 p=0,173 p=0,024 p=0,500 p=0,914 p=0,825 p=0,769 p=0,803 p=0,272�0,12 �0,10 �0,19 �0,19 �0,35 0,07 0,00 �0,10 0,02 0,46 0,21 �0,04 0,21FX

p=0,511 p=0,594 p=0,316 p=0,293 p=0,055 p=0,712 p=0,979 p=0,602 p=0,918 p=0,008 p=0,260 p=0,826 p=0,256�0,06 0,05 0,10 �0,12 �0,40 0,19 0,09 0,36 0,04 �0,01 �0,11 �0,10 �0,02F_M

p=0,759 p=0,784 p=0,598 p=0,507 p=0,027 p=0,317 p=0,630 p=0,044 p=0,810 p=0,978 p=0,554 p=0,603 p=0,899�0,02 �0,20 0,21 0,15 0,37 �0,27 0,00 �0,11 0,18 �0,02 �0,11 0,09 �0,24MP

p=0,907 p=0,281 p=0,261 p=0,435 p=0,039 p=0,141 p=0,981 p=0,572 p=0,328 p=0,915 p=0,560 p=0,647 p=0,197

0,02 �0,01 0,13 0,32 0,39 0,02 �0,22 �0,04 �0,06 �0,01 �0,16 0,04 �0,18WO

p=0,897 p=0,961 p=0,497 p=0,080 p=0,031 p=0,927 p=0,226 p=0,824 p=0,755 p=0,940 p=0,404 p=0,829 p=0,327�0,01 �0,21 �0,09 �0,28 �0,05 �0,45 0,15 �0,55 0,26 0,40 0,24 0,06 0,31CT

p=0,971 p=0,247 p=0,613 p=0,127 p=0,800 p=0,012 p=0,422 p=0,001 p=0,165 p=0,026 p=0,194 p=0,734 p=0,0890,08 0,03 0,11 0,25 0,22 �0,09 �0,29 �0,40 0,14 �0,19 �0,02 0,20 �0,04BFM

p=0,683 p=0,877 p=0,544 p=0,166 p=0,225 p=0,629 p=0,112 p=0,025 p=0,460 p=0,305 p=0,898 p=0,279 p=0,8150,11 0,18 0,06 �0,10 �0,10 �0,02 �0,14 �0,01 0,29 �0,16 �0,18 0,33 �0,18BMS

p=0,569 p=0,334 p=0,751 p=0,594 p=0,591 p=0,918 p=0,454 p=0,968 p=0,109 p=0,379 p=0,323 p=0,071 p=0,342�0,13 �0,14 �0,11 �0,37 �0,34 �0,01 0,04 �0,19 0,41 �0,01 0,04 0,26 0,28NAR

p=0,470 p=0,464 p=0,560 p=0,039 p=0,061 p=0,978 p=0,833 p=0,312 p=0,022 p=0,938 p=0,847 p=0,166 p=0,126�0,28 �0,14 0,10 �0,34 �0,48 0,15 0,15 0,11 0,28 �0,10 0,09 0,09 0,14ANX

p=0,129 p=0,441 p=0,586 p=0,064 p=0,007 p=0,415 p=0,424 p=0,557 p=0,131 p=0,592 p=0,636 p=0,619 p=0,462


CONSULTA}II

84 MIELU ZLATE

85STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR

Mielu Zlate*

Stilurile de conducere. Tipologii ºi criteriide evaluare a eficienþei lor

Abstract

The most popular and representative leadership styles (Lewin, Lippitt, White; Maier; Brown;Reddin) are presented. We propose a criteria system for the evaluation of leadership stylesefficiency (positive and negative effects ratio for each style; the real significance of theeffects; long-time practice of leadership styles; situational criterion).

Key words: leadership style, typology, efficiency, assessment, criteria.

1. Tipologiile stilurilor de conducere

În literatura de specialitate, numãrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptulimpresionant. Aproape cã nu existã autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor deconducere, sã nu fi ajuns ºi la o clasificare a lor. De aceea, cred cã gãsirea unui criteriude ordonare ºi grupare a lor este mai mult decât necesarã. Noi preferãm sã clasificãmstilurile de conducere dupã numãrul dimensiunilor luate în calcul de diverºi cercetãtori.Sunt unele tipologii care, deºi pornesc de la mai multe activitãþi ale conducãtorului,avantajeazã una dintre acestea, care devine astfel esenþialã, fundamentalã � acestea sunttipologiile pe care le denumim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la douã sautrei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere � acesteaconstituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Cum în cadrul fiecãreia dintre acestecategorii existã mai multe clasificãri, ne vom opri doar asupra celor pe care le considerãmreprezentative ºi cu mare relevanþã pentru activitatea practicã.

1.1. Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativã tipologie unidimensionalã � prima ºi din punct de vedere istoric �este cea propusã de Kurt Lewin ºi colaboratorii sãi, R. Lippitt ºi R.K. White, încã din1939. Deºi activitãþile desfãºurate de un conducãtor în cadrul grupului sunt destul denumeroase (stabilirea sarcinilor ºi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formareagrupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluãrilor etc.), ceea ce conteazã estealtceva, ºi anume: cine ia decizia în legãturã cu toate aceste activitãþi?; cum este luatã



86 MIELU ZLATE

decizia? Decizia poate fi luatã de conducãtor singur, de conducãtor împreunã cu membriigrupului sau de grup, la voia întâmplãrii, fãrã nici o asistenþã din partea conducãtorului.Cele trei situaþii ilustreazã practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippittºi White le-au denumit autoritar, democrat ºi liber (laissez-faire) (vezi Lippitt, White,2001, pp. 105-115).

Nu ne propunem caracterizarea fiecãruia dintre aceste stiluri de conducere; încercãmdoar sã sintetizãm ºi sã condensãm o mare cantitate de informaþie în tabelul urmãtor careva contura, pe de o parte, specificul fiecãrui stil de conducere, iar, pe de altã parte,principalele efecte pe direcþia câtorva parametri.

Tabelul 1. Caracteristicile stilurilor de conducere

Stiluri

Criterii

de evaluare

Autoritar DemocratLiber

(laissez-faire)

EficienþãSecvenþial: mareCa tendinþã: în scãdere

Mare ºiconstantã

FluctuantãCa tendinþã: slabã

Satisfacþie

Centrare pe liderSubordonaþii exprimã mai multãnemulþumireSatisfacþia scade în timp

Centrare pe grupSatisfacþie mareºi generalizatã

Individualizatã

Agresivitate Mare Scãzutã Scãzutã

Climat de grup Agresiv-apatic Cooperator Anarhic

Deºi cercetãrile lui Lewin au fost fãcute pe copii (ºi nu pe adulþi), în condiþiiexperimentale (ºi nu în condiþiile activitãþii naturale din mediile organizaþionale), ele auavut un puternic impact asupra tuturor cercetãrilor ºi tipologiilor care au fost fãcuteulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regãsite, sub o formã sau alta, în majoritateatipologiilor altor autori.

Tipologia lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, deºi cu o mare relevanþã ºi forþã depenetraþie, se asocia cu o limitã, ºi anume ea sugera cã ar exista stiluri de conducerepure (autoritar �pur�, democratic �pur�). Unii autori, sesizând faptul cã, în realitate, înpracticã, nu existã stiluri pure, ci mai degrabã combinaþii între diferite stiluri, ºi, deasemenea, cã nu existã un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat,au adus corijãrile de rigoare.

Ø N.R.F. Maier (1957) ºi-a imaginat un triunghi echilateral ºi a amplasat în fiecarevârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecãreilaturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist întreautoritar ºi laissez-faire; majoritar între autoritar ºi democratic; liber cu discuþii întredemocratic ºi laissez-faire (vezi figura 1).

Primul stil se caracterizeazã prin faptul cã autoritatea ia decizia, dar þine cont într-ooarecare mãsurã ºi de dorinþele indivizilor; cel de al doilea se bazeazã pe participareagrupurilor ºi pe dominarea minoritãþii de cãtre majoritate; cel de al treilea stil presupuneo discuþie, însã fãrã a se viza nici o acþiune organizatã. N-ar fi exclus, aratã Maier încontinuare, ca un conducãtor sã �cadã� în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnã cãel va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul în care


se impun câteva decizii de grup, în unele privinþe membrii grupului utilizând metodadeciziei de grup, în alte privinþe ei fiind lãsaþi sã facã ce vor. Maier merge însã ºi maideparte ºi considerã cã, dacã stilul de conducere al personalului este definit prin gradulde libertate acordat, atunci este necesar sã revedem cele trei stiluri de conducere tocmaiîn funcþie de gradul de libertate acordat ºi mai ales dupã maniera în care libertatea esteredusã. Singura situaþie realmente liberã este cea de laissez-faire, în care fiecare individacþioneazã cum îi place, fapt ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic ºicel democratic restrâng, ambele, libertatea: autocraþia prin presiunea ºefului, democraþiaprin presiunea grupului. Autocraþia ºi democraþia nu se deosebesc între ele prin faptul cãuna procurã mai multã libertate decât alta, ci pentru cã una restrânge libertatea prinlibera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsã. Pentru a putea rãspunde laîntrebarea �care mod de conducere este mai eficient?�, Maier a introdus noþiunea de�zona libertãþii de acþiune�. El constatã cã, în practicarea stilului de conducere democrat,de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertãþii de acþiune a ºefului,precum limitãrile impuse de directivele întreprinderii ºi practicile ei curente, de contractelesindicale ºi legislaþie, de activitãþile experþilor, de prerogativele eºaloanelor superioarecare îºi rezervã o serie de activitãþi. Numai ceea ce rãmâne dupã eliminarea acestor zoneconstituie câmpul acþiunilor ce pot fi întreprinse ºi rezolvate prin metode de grup.Asemenea limitãri nu împiedicã însã succesul practicilor democratice dacã ele suntsuplimentate cu modalitãþi eficiente de acþiune.

Ø J.A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducãtori autoritari (strict, binevoitor,incompetent) ºi douã tipuri de conducãtori democratici (democratul autentic ºi pseudo--democratul).

Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-ºi deleagã niciodatã autoritatea, utilizeazãformule de tipul �afacerile sunt afaceri�, �timpul costã bani�, are tendinþe conservatoare,este generos cu cei din jur care îºi îndeplinesc conºtiincios îndatoririle, þine la distincþiadintre conducãtor ºi muncitor.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conºtiinþa faptului cã sarcina lui este nu doar dea produce obiecte, ci de a rãspunde ºi de subordonaþii care îi sunt încredinþaþi; de aceease intereseazã de viaþa lor extraprofesionalã, de credinþele, moralitatea lor, fapt pentrucare este întotdeauna apreciat.

Figura 1. Tipologia stilurilor de conducere (apud Maier, 1957)

88 MIELU ZLATE

Autoritarul incompetent este un conducãtor �infantil�, lipsit de scrupule; minte,brutalizeazã, corupe, ia toate mãsurile care crede cã îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

Democratul autentic este cel care îºi deleagã autoritatea pânã la eºaloanele cele maide jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasã de oameni; atunci când lipseºte, nu seîntâmplã nimic rãu în grup.

Pseudo-democratul nu prea diferã de autoritarul incompetent: adoptã formule verbaleaparent democratice, dar, în esenþã, nu se intereseazã de problemele oamenilor, ci îºiurmãreºte propriile interese (vezi Brown, 1961, pp. 252 ºi urm.)

Ø R. Tannenbaum ºi W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantã revizuirea tipologiei lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, care, pe de o parte, sugereazã posibilitateatrecerii spre lãrgirea numãrului de criterii ce pot sta la baza caracterizãrii compor-tamentului conducãtorilor, iar, pe de altã parte, deschide perspectiva abordãrii situa-þionale a stilurilor de conducere. Figura centralã pentru ei este tot cea a conducãtoruluiºi a comportamentelor sale. Autorii imagineazã un continuum cu douã extreme (con-ducere autoritarã; conducere democratã) ºi cu nenumãrate puncte (citeºte �compor-tamente�) posibile ºi accesibile unui conducãtor. De-a lungul acestui continuum suntstabilite ºapte comportamente ale conducãtorului:

1) conducãtorul ia decizia ºi o comunicã;2) conducãtorul ia decizia, dar recunoaºte cã existã posibilitatea neacceptãrii ei, de

aceea încearcã sã-ºi convingã subordonaþii sã o accepte;3) conducãtorul prezintã ideile ºi pune/aºteaptã întrebãri;4) conducãtorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;5) conducãtorul prezintã problema, primeºte sugestii, ia decizia;6) conducãtorul stabileºte limitele ºi cere grupului sã ia decizia;7) conducãtorul permite grupului sã acþioneze fãrã limite (sau în cadrul unei limite

impuse de nivelul ierarhic superior).

Figura 2 prezintã aceste ºapte comportamente ale conducãtorului ordonate dupãgradul de utilizare a autoritãþii de cãtre lider ºi aria de libertate a subordonaþilor.

Figura 2. Comportamentele conducãtorilor

Autoritar Democratic

Utilizarea autoritãþii de cãtre managerDomeniu de libertate pentru subordonaþi

Managerulia deciziaºi o anunþãsubordona-þilor.

Managerul�vinde�subordo-naþilordecizia.

Managerulprezintãdecizia º i opune îndiscuþie.

Managerulprezintãpropunereade decizie,care poatesã suportemodificãri.

Managerulprezintãproblema,primeºtesugestii º i iadeciziafinalã.

Manageruldefineºtelimitele º iceregrupului sãia decizia.

Managerul per-mite subordona-þilor sã acþionezeîntre limiteledefinite desuperior.


Când gradul de autoritate al liderului este mare ºi aria de libertate a subordonaþilormicã, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar ºi, invers, cândgradul de autoritate al liderului este mic, în schimb aria de libertate a subordonaþilor estemare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele ºapte compor-tamente ale conducãtorului sugereazã existenþa a patru stiluri de conducere: dictatorial(comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3,4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conducãtorii pot opta pentruunul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opþiunea lor fiind influenþatã de o seriede forþe care þin de manager, de subordonaþi, de situaþia în care aceºtia se gãsesc la unmoment dat, cu un cuvânt, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forþe.De aceea afirmam ceva mai sus cã tipologia lui Tannenbaum ºi Schmidt a prefigurat încãdin 1958 lãrgirea opticii de conceptualizare ºi interpretare a conducerii.

Clasificarea stilurilor de conducere propusã de Tannenbaum ºi Schmidt a avut unlarg ecou în epocã, stând la baza a numeroase alte clasificãri. Înºiºi creatorii ei aureluat-o peste ani (1973) ºi au perfecþionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii,mai ales a celor contingente. Clasificarea lor are însã ºi o utilitate practicã, unii autoriintroducând-o în programele de pregãtire/formare a liderilor ºi managerilor. Cole, deexemplu, se referã la o asemenea posibilitate. El reproduce o schemã în care suntprevãzute cele patru stiluri de conducere (�dispune�; �vinde�; �cere pãrerea�;�participã�) la care adaugã un al cincilea (�delegã�), stiluri care figureazã în materialelede instruire profesionalã a conducãtorilor (vezi Cole, 2000, p. 74).

1.2. Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscutã ºi rãspânditã tipologie bidimensionalã a stilurilor de conducere estecea elaboratã de Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa cã înconducerea organizaþiilor douã dimensiuni sunt esenþiale � orientarea conducãtorilorspre producþie ºi orientarea lor spre personal �, cei doi autori construiesc o grilã ce dãposibilitatea evidenþierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineazã douã axe, unulvertical, care indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentru problemeleumane, ºi altul orizontal, ce indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentruproducþie. Orientarea conducãtorilor faþã de una sau alta dintre aceste douã dimensiunivariazã de la valoarea numericã cea mai micã (1) pânã la cea mai mare (9). Dininteracþiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deºi,practic, se pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori îºi concentreazãatenþia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale (vezi figura 3).

Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeazã în funcþie de atitudinile ºipracticile pe care le manifestã conducãtorii faþã de felul cum se realizeazã planificarea,se executã munca, faþã de rezultat, disciplinã, obiective, relaþiile dintre ºefi ºi subordo-naþi, în funcþie de atitudinea faþã de superiori ºi subordonaþi, de felul cum se realizeazãcomunicarea, de atitudinea faþã de conflict, în funcþie de creativitate, de angajareapersonalã.

Iatã cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitãþile lor:Stilul de tip 1.9. se caracterizeazã prin interes mare pentru producþie ºi interes slab

pentru problemele umane. Se porneºte de la premisa cã între imperativele producþiei ºitrebuinþele proprii personalului existã o contradicþie inevitabilã, ºi atunci, dacã unele

90 MIELU ZLATE

sunt satisfãcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducãtor de acest tip semãsoarã în termeni de producþie ºi profit. Între ºefi ºi subordonaþi sunt relaþii deautoritate, ascultare ºi supunere; conducãtorul tinde sã se afirme prin rezultate; elcomandã, controleazã, este impermeabil la criticã, eliminã pe cei în dezacord cu el, nuþine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale sã fie acceptate; dacã are o ideeproprie sau o atitudine proprie se cramponeazã de ele, tinde sã se afirme chiar dacãrelaþiile cu alþii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producþie;comunicã puþin cu subordonaþii, mai ales pentru a le transmite ordinele.

Stilul de tip 9.1. se caracterizeazã prin interes mare pentru problemele umane ºiinteres scãzut pentru problemele de producþie. Conducãtorul cu un astfel de stil rezolvãproblemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritmagreabil de muncã; el încurajeazã spiritul colectiv în direcþia realizãrii scopurilorumane, urmãreºte obþinerea satisfacþiei personalului care devine un scop în sine; cautãrelaþiile care sã dea satisfacþii totale; creeazã condiþii armonioase pentru personal, darriscã sã împiedice eficacitatea întreprinderii; manifestã loialitate parþialã ºi superficialãfaþã de întreprindere, cautã scuze pentru rezultatele insuficiente.

Figura 3. Grila managerialã


Stilul de tip 1.1. se caracterizeazã prin interes slab atât pentru producþie, cât ºipentru problemele umane. Conducãtorul care practicã un astfel de stil manifestã tendinþede izolare faþã de superiori ºi subordonaþi, nu se implicã în problemele de decizie, evitãformele de control; subordonaþii sunt consideraþi un �rãu necesar�; este orientat spresine însuºi, în grup participã rar la conversaþii, lasã personalul sã se ocupe singur demoralul sãu, tinde sã evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupã multde sine, de viitorul sãu, este pasiv, îºi exprimã rar opiniile, de regulã este neutru, secomportã ca o meduzã plutitoare, se lasã purtat de valuri fãrã o direcþie proprie; înpoziþii de conducere este mai mult un mesager, criticã doar pentru a se apãra.

Stilul de tip 5.5. se caracterizeazã prin interes moderat atât pentru producþie, câtºi pentru problemele umane. Conducãtorul ce practicã acest stil cautã soluþii de echi-librare (de compromis); obþine astfel o producþie acceptabilã (fãrã a fi însã preamare) fãrã o bruscare a personalului; utilizeazã logica ºi persuasiunea, evitã extremele,strânge sugestii de la toþi subordonaþii, adoptã pãrerea majoritãþii, încearcã sã amâne,sã motiveze personalul, preferã contactele individuale, familiare, apreciazã reuniunilede grup, încearcã sã obþinã maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuiela menþinerea ºi crearea moralului orientat spre producþie, acordã atenþie atât organizãriiformale, cât ºi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist,încearcã sã gãseascã soluþiile aplicabile care dau satisfacþii parþiale, nu totale; nufavorizeazã spiritul de creaþie, inovaþie, este conformist, face apel la reguli, la tradiþii.

Stilul de tip 9.9. se caracterizeazã prin interes mare atât pentru problemele umane,cât ºi pentru problemele producþiei. Conducãtorul care practicã acest stil obþine partici-parea salariaþilor la exigenþele producþiei, asociindu-i la elaborarea strategiei ºi ladefinirea condiþiilor de muncã; trebuinþa omului de a gândi, de a-ºi folosi gândireapentru a produce ceva folositor, de a stabili relaþii sãnãtoase cu colegii ºi cu superioriieste pusã în slujba organizaþiei; specifice pentru el sunt înþelegerea ºi definirea încomun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce ºi controleazãoamenii, fãcându-i sã înþeleagã, sã adere, se ajunge la autoconducere; greºeala aparedin neînþelegere, nu din rea-voinþã; menþine moralul ridicat, întreþine relaþii cu toþisubordonaþii, considerã cã problemele de comunicare sunt problemele de înþelegereîntre oameni, face faþã conflictelor prin discutarea lor liberã, deschisã, prin confruntãridirecte, manifestã spirit creator, este motivat de trebuinþa de a participa ºi colabora,relaþiile cu alþii se caracterizeazã prin respect, încredere, ia decizii bune, fãrã a leimpune pe ale sale, promoveazã iniþiative, încrederea sa suscitã entuziasm.

În legãturã cu tipologia stilurilor de conducere realizatã de Blake ºi Mouton se impuncâteva precizãri ºi comentarii:

� unele dintre stilurile descrise de cei doi autori se apropie sau sunt chiar identice custilurile descrise de alþi autori (Lewin; Maier; Brown; Tannenbaum ºi Schmidt).Astfel, stilul 1.9. este stilul autoritar, stilul 5.5. este cel democratic, iar 1.1. estestilul liber sau laissez-faire;

� cele 5 stiluri de conducere descrise de Blake ºi Mouton ar putea fi considerate �stiluripure� care nu pot fi cu uºurinþã identificate în situaþiile reale. În practicã întâlnimmai degrabã combinaþii valorice de tipul 5.7.; 4.8.; 9.3. etc.;

� cele cinci stiluri de conducere se instaleazã la un conducãtor fie datoritã unor trãsãturide personalitate, fie datoritã unor condiþii exterioare (particularitãþile organizaþiei în

92 MIELU ZLATE

care se acþioneazã, conjunctura prezentã etc.), fie, pur ºi simplu, datoritã hazardului.Ele nu sunt deci expresii exclusive ale personalitãþii sau ale situaþiilor, aºa cumpostulau teoriile personologice ºi cele situaþionale, ci, mai probabil, ale acþiuniiconjugate a celor douã variabile, mai exact spus, ale acþiunii persoanei în situaþie ºiale situaþiilor personalizate;

� combinarea celor 5 stiluri considerate fundamentale, acþiunea lor simultanã sausuccesivã dau naºtere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilulpendular, stilul compensator, stilul tip cameleon. Mai mult decât atât, conducãtoriiîºi pot masca adevãratul lor stil printr-un aºa-zis stil de faþadã, pentru a-ºi ascundeadevãratele interese personale;

� referitor la frecvenþa folosirii stilurilor, se poate afirma cã existã un stil dominant �utilizat cu cea mai mare frecvenþã � ºi un stil de rezervã � folosit atunci când celdominant este inaccesibil;

� în legãturã cu cele 5 stiluri de conducere pot fi formulate ºi urmãtoarele întrebãri:care dintre ele este real, folosit cu cea mai mare frecvenþã?; ce stil ar fi preferabil,dezirabil?; ce stil este posibil? Cercetãrile au arãtat cã cel mai des întâlnite înrealitate sunt combinaþiile 9.1., 1.9., 1.1. Preferabil ar fi stilul 9.9. Dar imediatapare întrebarea: este posibilã o asemenea combinaþie? Mentalitatea tradiþionalã,susþinutã de experienþa empiricã, este tentatã a considera cã realizarea maximalãde cãtre un conducãtor a celor douã dimensiuni este imposibilã. Sunt ºi autoricare considerã cã o asemenea combinaþie este posibilã. Aºadar, între orientareamaximalã atât spre sarcinã, cât ºi pentru realitãþile umane existã divergenþã sauconvergenþã? � iatã întrebarea care persistã în ciuda unor argumente aduse înfavoarea uneia sau alteia dintre aceste douã teze. Se pare cã �proiectarea� unorstiluri eficiente atât economic, cât ºi uman constituie una dintre preocupãrile actualeesenþiale.

1.3. Tipologii tridimensionale

În elaborarea acestor tipologii se procedeazã în douã moduri. Pornind de la tipologiabidimensionalã, unii autori mai adaugã încã o dimensiune ºi obþin în felul acesta o tipologietridimensionalã. Aºa au procedat, de exemplu, Blake ºi Mouton care, în 1967, ºi-aurevizuit grila managerialã, adãugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 ºi 9referitoare la consistenþa sau profunzimea unui stil. Dacã sub influenþa unor situaþiiconflictuale conducãtorul îºi schimbã rapid stilul înseamnã cã stilul lui era superficial,inconsistent. Dacã, dimpotrivã, el îºi menþine stilul, în ciuda dificultãþilor ºi pericolelorsituaþiei, înseamnã cã stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreunãcu McCanse au introdus încã douã stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (în care recompenselesunt acordate pentru loialitate, iar sancþiunile pentru nesupunere), altul oportunist (încare grupul depune eforturi pentru a obþine avantaje maxime pentru el însuºi).

Alþi autori procedeazã prin considerarea de la început a unui numãr de trei dimensiuniale stilurilor de conducere. Ilustrativã din acest punct de vedere ºi frecvent citatã înliteratura de specialitate este tipologia construitã de W.J. Reddin (1970). La cele douãdimensiuni devenite de acum tradiþionale (orientarea spre sarcinã ºi orientarea sprerelaþiile umane) Reddin adaugã o a treia dimensiune (orientarea spre randament,productivitate, cu un cuvânt, spre eficienþã).


În practicã, funcþionalitatea concretã a acestor dimensiuni este extrem de diversã.Iatã câteva situaþii tipice pe care le putem întâlni:

� conducãtorul este interesat de realizarea maximalã a tuturor celor trei dimensiuni;acesta este cazul ideal, conducãtorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;

� conducãtorul se dezintereseazã de toate dimensiunile, nemanifestând interes pentrunici una dintre ele; el mai degrabã încurcã, blocheazã realizarea scopurilor grupuluiºi organizaþiei; este un conducãtor numit Negativul;

� conducãtorul se centreazã exclusiv pe una dintre dimensiuni � doar pe sarcinã(Autocratul); doar pe relaþiile umane (Altruistul); doar pe randament ºi producti-vitate (Birocratul);

� conducãtorul se centreazã în grade diferite pe douã dintre cele trei dimensiuni; dincombinaþia orientãrii spre relaþiile umane cu orientarea spre sarcinã apar patru stiluride conducere fundamentale (vezi figura 4).

Considerând cã cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaþii ºiineficiente în alte situaþii, Reddin le coreleazã cu cea de-a treia dimensiune � eficienþa �ºi obþine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente ºi 4 ineficiente.

De exemplu, stilul integrator (orientat în mare mãsurã atât spre sarcinã, cât ºi sprerelaþiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat ºi cerut de situaþie. Dacã,dimpotrivã, un conducãtor se orienteazã în mare mãsurã spre sarcinã ºi spre oameni,fãrã ca acest lucru sã fie reclamat de situaþie, stilul lui va fi ineficient. În primul caz tipulde conducãtor este numit realizator, iar în cel de al doilea ezitant (sau îngãduitor).

Stilul relaþionat (cu orientare mare pe relaþiile umane ºi orientare scãzutã spresarcinã) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, deîncrederea în ei, ºi ineficient când se datoreazã abordãrii paternaliste a oamenilor, ceea

Figura 4. Stiluri de conducere fundamentale

94 MIELU ZLATE

ce creeazã la aceºtia sentimente de dependenþã ºi le scade spiritul de responsabilitate.Primul tip de conducãtor este numit promotor, celãlalt misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcinã ºi extrem de puþin pe relaþiile umane) esteeficient dacã orientarea excesivã pe sarcinã nu creeazã resentimente sau opoziþii (tacitesau manifeste) din partea oamenilor, fiind ineficient dacã practicarea lui se asociazã cuo lipsã totalã de considerare ºi motivare a oamenilor. Primul tip de conducãtor estenumit autocrat-binevoitor, iar celãlalt � autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimalã atât spre sarcinã, cât ºi spre relaþiileumane) este eficient atunci când conducãtorul subliniazã, totuºi, semnificaþia respectãriiregulilor pentru buna funcþionare a organizaþiei, fiind ineficient atunci când manifestãpasivitate ºi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducãtor birocratic, iar încel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

În figura 5 redãm sintetic stilurile desprinse de Reddin.Lãsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca ºi

inconsistenþa stilului divizat (în ce mãsurã adaptarea acestuia la situaþie este eficientã

Figura 5. Stiluri eficiente ºi ineficiente de conducere


dacã liderul respectiv nu este interesat nici de sarcinã, nici de oameni!!), nu putem sãnu remarcãm progresul care se face spre teoriile contingenþei ce iau în considerare, dupãcum am vãzut, o mai mare corespondenþã dintre lider (trãsãturile lui de personalitate,comportamentele manifeste) ºi particularitãþile situaþiei.

Meritã a fi subliniatã ºi o altã contribuþie a lui Reddin. El introduce câteva noþiunicare specificã mai bine concepþia cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbeºtedespre flexibilitate comportamentalã (definitã ca fiind capacitatea conducãtorului de a seadapta mai multor stiluri eficiente alternative) ºi despre rezistenþã de stil (exprimatã întendinþa conducãtorului de a-ºi menþine acelaºi stil, indiferent de context). Alte douãnoþiuni sunt la fel de importante: stil în derivã (schimbarea stilului pentru reducereatensiunilor create de presiunile situaþiei, ºi nu pentru a creºte eficienþa); rigiditate de stil(menþinerea unui stil inadecvat ºi ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea,Vlãsceanu, 1993, pp. 335-338).

2. Probleme generale privind evaluarea eficienþeistilurilor de conducere

La o parcurgere fie ºi sumarã a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilorde conducere, ceea ce reþine atenþia este multitudinea ºi varietatea impresionantã astilurilor de conducere. În aceste condiþii, o întrebare incitantã se ridicã imediat: carestil de conducere este mai eficient? Rãspunsul la aceastã întrebare nu este, dupã cum arapãrea la prima vedere, deloc uºor de formulat.

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaboratã de Lewin, Lippitt ºi Whitesugereazã cã stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicãrii lor,prezentate în secþiunea anterioarã, susþin ºi demonstreazã aceastã idee. Ne reamintim cãstilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democratnumai cu efecte pozitive, de unde concluzia cã acesta din urmã este superior primului.O asemenea concluzie a fost preluatã ºi perpetuatã ºi de alþi autori, ea continuând sã fiesusþinutã multã vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o gãsim argumentatã teoretic.Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziþie cu cel autoritar apare cumultã evidenþã în urma unor analize de tip comparativ.

Stilul democrat �creeazã raporturi optime de interacþiune între subiecþi ºi sarcinã,rezolvarea problemelor apãrând ca rezultat al propriei activitãþi a subiecþilor�, în timpce stilul autoritar �apare ca un sistem de comenzi ºi ordine externe, care «astupã»perspectiva muncii ºi bareazã calea oricãrei independenþe de acþiune�. Dacã în primulcaz se induce subordonaþilor o motivaþie internã care dã posibilitatea stabilirii unorrelaþii pozitive ºi cu sarcina de muncã, ºi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta,încãrcarea cu tensiune ºi agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaþilor omotivaþie externã care permite interacþiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât existãprezenþa ºi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind �deschiºi�influenþelor perturbatoare din afarã. Ca urmare a practicãrii stilului de conduceredemocrat se creeazã condiþii pentru a reuni într-un tot armonios eficienþa ºi climatulsocioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicãrii stilului de conducere autoritar,subordonaþii se încarcã de tensiuni emoþionale, devin agresivi, sunt gata oricând sã�migreze� din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienþã ºi atmosfera din grup sãaparã o discrepanþã (Golu, 1974, p. 232).

96 MIELU ZLATE

Cu timpul, ideea superioritãþii stilului democrat faþã de cel autoritar a început sãcedeze, lãsând locul unor interpretãri mult mai nuanþate. Diverºi autori care au introdusîn tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict ºi autoritar binevoitor �la Brown, 1961; autoritar-exploatator ºi autoritar-binevoitor � la Likert, 1961; stiluldirectiv � la House, 1971 etc.) au arãtat cã practicarea acestora se asociazã uneori cuefecte pozitive. De exemplu, stilul directiv descris de House se asociazã pozitiv cusatisfacþia ºi aºteptãrile subordonaþilor atunci când sarcina este ambiguã. La fel, nu toatevariantele de stiluri democratice genereazã efecte pozitive. Pentru a ne referi la aceeaºitipologie a lui House, precizãm cã stilul numit facilitator ºi cel participativ au efectediferite, depinzând de particularitãþile sarcinilor sau ale subordonaþilor. De pildã, dacãsarcinile sunt nonrepetitive ºi presupun o mare implicare personalã, atunci practicareastilului participativ este pozitivã; dacã însã sarcinile sunt monotone, rutiniere, automa-tizate, cu grad scãzut de implicare personalã, practicarea acestui stil se va asocia cuefecte negative. Apoi, subordonaþii cu înaltã calificare rãspund favorabil la acest stil, pecând cei cu calificare slabã rãspund favorabil mai degrabã la stilul directiv.

Asemenea cercetãri conduc spre aceeaºi idee: necesitatea stabilirii unui sistem decriterii în funcþie de care sã se evalueze eficienþa/ineficienþa stilurilor de conducere.

3. Criterii pentru evaluarea eficienþei stilurilor de conducere

Încercãm în cele ce urmeazã sã schiþãm ºi sã argumentãm câteva criterii dupã care s-arputea evalua eficienþa practicãrii diferitelor stiluri de conducere.

1) Numãrul sau ponderea efectelor pozitive ºi negative ale stilurilor de conducere înstructura generalã a activitãþii de conducere. Acest criteriu porneºte de la urmãtoareapremisã: nu existã stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), ºi nici stiluri totalineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivã, practicarea fiecãrui stilîn parte se asociazã atât cu obþinerea unor efecte pozitive, cât ºi a unora negative. Deexemplu, stilul autoritar creºte productivitatea intelectualã, operaþionalã a grupului,scurteazã procesul luãrii deciziilor, dezvoltã spiritul de disciplinã la subordonaþi etc.;tot stilul autoritar genereazã însã colective de muncã neînchegate, apatice sau agresiveîn raport cu conducãtorul, influenþeazã negativ atitudinea faþã de muncã, nu ia înconsiderare diferitele tipuri de motivaþii ale subordonaþilor, atrage dupã sine un �consumuman� prea mare, defavorabil funcþionãrii fireºti a personalitãþii umane etc. La fel,stilul de conducere democrat creeazã în grup o atmosferã cooperatoare, stimulatoare, deemulaþie colectivã, este productiv din punct de vedere intelectual ºi afectiv; în schimb,poate întârzia procesul luãrii deciziilor, scade gradul de iniþiativã ºi rãspundere personalã,genereazã posibilitatea difuzãrii în grup a responsabilitãþilor sau a apariþiei unei atmosfere�cãlduþe�, adeseori subiective. Numãrul unor asemenea efecte pozitive ºi negative alefiecãrui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecieriieficienþei lui. Acest criteriu, obiectiv ºi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoareoperaþionalã scãzutã. Principala lui limitã o reprezintã aceea cã interpreteazã stilul însine, într-o manierã limitatã ºi abstractã, neluând în considerare multitudinea variabilelorcare intervin în actul conducerii. Unul ºi acelaºi stil raportat la o anumitã persoanã, lao anumitã situaþie ar putea avea un numãr mai mare de efecte pozitive, în comparaþie cucel raportat la o altã persoanã, la o altã situaþie, când precumpãnitoare ar putea deveniefectele negative.


2) Semnificaþia realã a efectelor pozitive ºi negative. Consecinþele practicãrii unuistil de conducere trebuie analizate profund ºi multilateral, deoarece apar contradicþiiîntre esenþã ºi aparenþã. Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numaiaparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevãrat cã stilul autoritar scurteazãprocesul luãrii deciziilor, dar creºte probabilitatea apariþiei unor decizii incorecte,deoarece probabilitatea ca un singur om sã greºeascã este mai mare decât probabilitateagreºelii comise de cãtre un grup întreg. Din caracterul bipolar al relaþiilor dintre ºef ºisubordonat ar putea decurge creºterea responsabilitãþii, a disciplinei, dar aceasta seasociazã cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în careunitatea fundamentalã devine individul, ºi nu grupul, fapt ce conduce la apariþiagrupurilor informale, care sugereazã pasivitatea la subordonaþi ºi necesitatea exercitãriiunui control excesiv din partea conducãtorului. Chiar crearea disciplinei, care esteinvocatã ca o laturã foarte pozitivã a stilului de conducere autoritar, este o slãbiciune alui, deoarece disciplina nu este liber consimþitã, ci impusã prin control ºi supravegheriabuzive, ea indicând lipsa disponibilitãþii conducãtorului de a motiva lucrãtorii ºi maiales de a rezolva problemele ivite ºi prin alte metode ºi tehnici decât autoritatea ierarhicã.Analizând mai profund unele dintre aºa-zisele laturi negative ale stilului de conduceredemocratic, vom constata cã ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaþie pozitivã. Depildã, deºi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luãrii deciziilor, probabilitateaca acestea sã fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie sã fie luatãmai târziu, dar corect, decât repede, în pripã, dar incorect.

Dacã la cele de mai sus adãugãm ºi modul de percepere a efectelor stilurilor deconducere de cãtre subordonaþi ºi mai ales de cãtre superiori, vom constata cã problemadevine ºi mai dificilã. Am putea asista la rãsturnãri spectaculoase, în sensul cã ceea ceun superior apreciazã ca pozitiv (eficient) un altul poate sã aprecieze ca negativ(ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale ºi interpersonale)care, o datã generalizate, vor compromite întreaga eficienþã organizaþionalã în planobiectiv (la nivel de productivitate) ºi în plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfacþiei,atitudinilor etc.).

Criteriul descris, fiind calitativ, oferã posibilitatea unei mai bune evaluãri a eficienþeistilurilor de conducere. Totuºi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate,contribuind astfel la psihologizarea activitãþii de conducere, fapt ce constituie una dintrelimitele sale.

3) Consecinþele practicãrii de lungã duratã a stilurilor de conducere. Un asemeneacriteriu sugereazã cã nu trebuie sã fim satisfãcuþi doar de efectele imediate, momentaneale practicãrii unui stil de conducere, ci sã le avem în vedere ºi pe cele viitoare,îndepãrtate. Cercetãrile lui Likert au demonstrat cu multã forþã de convingere cã stilulde conducere autoritar duce la început la obþinerea unor rezultate bune, dar, pe mãsurãce se persistã în aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici celecinci stiluri din clasificarea lui Blake ºi Mouton nu sunt scutite de o serie de efectepozitive sau negative ca urmare a practicãrii lor îndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigurãobþinerea unor performanþe înalte, dar cu preþul apariþiei unor grave cauze pentruconflicte susceptibile de a submina organizaþia. Stilul 1.1., considerat a fi �contranaturii�, se soldeazã secvenþial ºi temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cusucces, însã pe perioade lungi de timp genereazã eºec atât în plan individual, cât ºi înplan organizaþional. Stilul 5.5. rezolvã problemele de rutinã, dar nu ºi pe cele creatoare;

98 MIELU ZLATE

în general el nu favorizeazã spiritul creator ºi nu este posibil de aplicat în organizaþiilefoarte dinamice. Stilul 9.9. se pare cã dispune, ca urmare a practicãrii îndelungate, deo mulþime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaþional, a relaþiilor inter-personale, conºtientizarea necesitãþii muncii în grup, diminuarea conflictelor interperso-nale, favorizarea implicãrii mai directe a fiecãruia în sarcinã, creºterea creativitãþii ºiresponsabilitãþii. Luarea în considerare a consecinþelor practicãrii îndelungate a unui stilde conducere deschide o perspectivã mai largã de interpretare a valorii diferitelor stiluride conducere. Criteriul respectiv încearcã sã ia în considerare atât aspectele cantitative,cât ºi pe cele calitative. Mai mult, el oferã posibilitatea interpretãrii stilurilor deconducere nu în sine, ci în corelaþii cu alte variabile, ºi anume variabila timp (duratã).Limita lui constã tocmai în faptul cã din multitudinea factorilor ºi variabilelor careinfluenþeazã eficienþa/ineficienþa stilului de conducere decupeazã doar unul singur,ignorând multe alte aspecte generative.

4) Criteriul situaþional. Se pare cã este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienþei/ineficienþei stilurilor de conducere. Mai toate cercetãrile întreprinse au arãtat cã stilurilede conducere sunt inegal productive tocmai în funcþie de particularitãþile situaþiei în caresunt practicate. Aceasta înseamnã cã unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumitesituaþii, în timp ce alte stiluri � pentru alte situaþii. De exemplu, stilul de conducereautoritar ar fi mai nimerit ºi mai eficient în acele situaþii care implicã urgenþe, luareaunor decizii rapide, când se lucreazã în munci periculoase ce necesitã respectarea unorreguli de securitate, când grupul depinde de ºefi diferiþi etc., iar stilul de conducerecooperator � în situaþiile ce implicã o muncã având caracter colectiv în care dependenþafuncþionalã dintre oameni este mare, în care conteazã reunirea eforturilor lor în vedereaatingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizeazã participarea la conducereca legitimã, în grupurile în care subordonaþii au nevoi scãzute de independenþã ºi deautorealizare, în sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficientdecât cel democrat.

Aºadar, situaþia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aicinecesitatea fundãrii activitãþii de conducere pe particularitãþile situaþiei. Fiedler (1967)considera cã liderii trebuie sã conducã doar acele situaþii la care se potriveºte stilul lorde conducere.

Cum se realizeazã însã compatibilizarea dintre stilul de conducere ºi particularitãþilesituaþiei? Acelaºi Fiedler formula urmãtoarele douã strategii:

a) schimbarea situaþiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creºterea puteriiformale a liderului faþã de grupul sãu ori prin schimbarea compoziþiei grupuluipentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;

b) adaptarea liderului la situaþie prin plasarea liderilor cu scor scãzut la LPC (Lastprefered co-worker) în situaþii foarte favorabile sau foarte nefavorabile ºi a celor cuscor ridicat în situaþii moderat favorabile.

Aºadar, nu se punea problema formãrii liderilor, ci aceea a mutãrii, a deplasãrii lorîn acel grup în care ar putea obþine succesul. La enigma conducerii formulatã de el:�stil sau circumstanþe?� rãspunsul este: stil în funcþie de circumstanþe (vezi Fiedler,1969). O asemenea soluþie ar fi valabilã doar pentru acele grupuri care lucreazã încondiþii strict determinate sau în aceleaºi condiþii o perioadã îndelungatã de timp. În


realitate însã, grupurile umane cunosc o dinamicã impresionantã, ele confruntându-se cunenumãrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spreexemplu, ca, într-o primã fazã de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar sãfie mai eficient decât unul democratic; într-o altã fazã de dezvoltare a grupului, cândmembrii acestuia au ajuns la o bunã cunoaºtere reciprocã, la conºtiinþa necesitãþii de acoopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacã ar fi sã neconducem dupã teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz sã avem un conducãtor, iarîn al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul cã schimbarea liderului ar puteareîntoarce grupul într-o fazã depãºitã, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, fiindnecesarã o nouã adaptare. Totodatã, ar trebui sã avem atâþia lideri câte situaþii sunttraversate de grup, ceea ce ar creºte extraordinar de mult costul aparatului administrativ.Pãrerea noastrã este cã nu rezolvãm problema dacã încercãm mutarea liderilor de la ungrup la altul în vederea asigurãrii corespondenþei dintre stilul lor ºi particularitãþilesituaþiei. O rezolvare autenticã ar veni numai dintr-o formare psihosocialã a liderilorconceputã a se realiza prin învãþarea socialã dirijatã pe baza introducerii treptate afactorilor de progres, astfel încât aceºtia sã dispunã în final de un repertoriu de stiluribogat ºi variat, adaptabil împrejurãrilor ºi situaþiilor diverse cu care se confruntã. Numaiflexibilitatea ºi mobilitatea comportamentalã a liderilor ar constitui, probabil, cheiasuccesului.

4. Scurte concluzii

În final schiþãm câteva scurte concluzii:

1) Stilul de conducere este o variabilã (organizaþionalã) cheie în elaborarea unei strategiieficiente de conducere.

2) Nu existã un stil de conducere universal eficient, pentru cã situaþiile de conducere ºicontextele organizaþionale sunt extrem de diverse ºi mobile.

3) Stilul de conducere este contingent cu situaþia, deci adaptiv, transformativ, imagi-nativ, construit sau permanent construibil.

4) Stilul de conducere presupune o echilibrare între douã dintre zonele sale constitutive:zona centralã � constantã, de referinþã, un fel de nucleu dur care individualizeazãconducãtorul � ºi zona perifericã � flexibilã, care asigurã adaptabilitatea la situaþii.Când zona centralã se extinde ºi o acoperã pe cea perifericã, scade posibilitatea deadaptare la particularitãþile situaþiei; ca urmare, creºte riscul conducerii ineficiente.Dacã, dimpotrivã, zona perifericã tinde s-o acapareze ºi s-o acopere pe cea centralã,mobilitatea ºi flexibilitatea comportamentalã a liderului se transformã în fluctuaþie,în inconstanþã ºi inconsecvenþã, fapt ce va creºte ºi mai mult riscul eºecului.

5) Deºi este greu ca un stil de conducere sã atingã perfecþiunea, se poate tinde sprecristalizarea ºi generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitiveale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungatã seasociazã cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat ºi corespunzãtorcondiþiilor nu numai din grup, dar ºi social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi maibun, mai eficient, mai dezirabil.

100 MIELU ZLATE

Bibliografie

Blake, R.R.; Mouton, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions d�Organisation,Paris (traducere din limba englezã).

Blake, R.R., McCanse, A.A. (1991), Leadership dilemmas � grid solutions, Gulf PublishingCompany.

Brown, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l�industrie, Éditions de l�Épi, Paris (traducere dinlimba englezã).

Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureºti.Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York.Fiedler, F.E. (1969), �Style or circumstances: the leadership enigma�, in Lassey, R. (ed.),

Leadership and social change, University Associates Press, Iowa.Golu, P. (1974), Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.House, R.S. (1971), �A path-goal theory of leader effectiveness�, Administrative Science Quarterly,

nr. 16.Likert, R. (1961), New patterns of management, McGraw-Hill, New York.Lippitt, R.; White, R.K. (2001), �Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa

în grup�, in De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bazã,Editura Polirom, Iaºi.

Maier, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans l�entreprise,Les Éditions d�Organisation, Paris (traducere din limba englezã).

Reddin, W.S. (1970), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York.Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958), �How to choose a leadership pattern�, Harvard

Business Review.Vlãsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti.


Valeria Negovan*

Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare

Abstract

In its first part, this study reveals the new theoretical and research ideas promoted lately inthis career field, mainly the trend of a holistic and developmental perspective, in theorganizational context. In the second part, the main career development trends in psychologyare approached: 1) career choise (stages and decision-making process); 2) career developmentand success; 3) guidance in career decision-making; 4) career counseling and orientation.The study ends with the basic assumptions and tenets of the ongoing scientific research in thefield of career psychology.

Key words: career psychology, career management, life career development, organizationalcontext of career.

1. Mutaþii în abordarea carierei

Cariera profesionalã (evoluþia profesionalã a unui individ pe parcursul întregii sale vieþi, dela formarea iniþialã a intereselor profesionale pânã la pensionare) a fost studiatã extensivde o serie de discipline, de la sociologie la diferitele ramuri ale psihologiei (industrialã,organizaþionalã, socialã, psihologia dezvoltãrii, consilierea vocaþionalã ºi educaþionalã).

Cercetarea carierei a început în secolul al XIX-lea, de la realitãþi ca structurapromovãrii ierarhice în aparatul de stat (Max Weber) sau diferenþele individuale capredictori pentru succesul ºcolar ori profesional (Binet, Galton, Ebbinghaus). Studiulcarierei se afirmã ca arie distinctã a cercetãrii în ºtiinþele organizãrii începând cu anii �50.Psihologi ca Holland, Roe, Super acordã o atenþie sporitã preferinþelor vocaþionale,concordanþei dintre preferinþele individuale ºi exigenþele ocupaþiei, evaluãrii intereselorºi consilierii carierei pentru realizarea unitãþii dinamice persoanã � organizaþie.

Tradiþional, termenul de carierã este utilizat pentru a desemna un înalt nivel profe-sional în baza cãruia se câºtigã o mai mare mobilitate pe verticalã în ierarhia organizaþiei(Feldman, 2002, p. 28). Actualmente, în definirea carierei sunt cuprinse toate activitãþilede muncã în care individul se angajeazã pe tot parcursul vieþii sale. Accepþiuneacontemporanã a conceptului de carierã indicã transformãri majore atât în ceea cepriveºte realitatea economicã, socialã ºi psihologicã pe care o desemneazã, cât ºi înprivinþa cunoaºterii psihologice ºtiinþifice a acestei realitãþi.



102 VALERIA NEGOVAN

Modelele explicative ºi teoriile carierei existente actualmente în literatura de specialitate,indiferent de gradul lor de generalitate, de forþa lor explicativã, de deschiderea lorsemnificativã înspre practicã (managementul vieþii profesionale, individuale ºi de organi-zaþie), susþin ideea existenþei unei adevãrate psihologii a carierei. Psihologia carierei(Super, 1957) �studiazã sistemele de relaþii reciproce existente între individ (vãzut subaspectul trãsãturilor de personalitate, aptitudinilor ºi intereselor sale), sistemul de educareºi formare profesionalã iniþialã ºi continuã, exigenþele muncii în diferite profesii concreteºi dinamica specialã a jocului dintre oferta ºi cererea de forþã de muncã existente pe piaþamuncii� (apud Jigãu, 2001, p. 98).

Una dintre cele mai importante mutaþii survenite în ultimele decenii în psihologiacarierei poate fi consideratã perspectiva constructivistã ºi holistã asupra acestei dimen-siuni definitorii pentru omul contemporan, dimensiune conturatã de ocupaþia, funcþia,meseria, profesia sa.

Expresia cea mai clarã a unei perspective holiste asupra carierei este asocierea ei cuviaþa individului. Sintagma �dezvoltarea carierei ºi vieþii� (Life Career Development)propusã de Gysberg ºi Moore în 1973 ºi fundamentatã teoretic în ultimul deceniuexprimã dezideratul ca teoria ºi practica carierei sã ia în considerare individul integral,global, cu toate sferele activitãþii ºi toate faþetele personalitãþii lui. În perspectiva holistãasupra carierei, nu mai sunt incluse doar rolurile individului (muncitor, elev, cetãþean),cadrele în care îºi desfãºoarã activitatea (cãmin, ºcoalã, comunitate, loc de muncã) sauevenimentele vieþii lui (angajarea, cãsãtoria, avansarea, pensionarea), ci ºi autodezvol-tarea sa pe tot parcursul vieþii prin interacþiunea cu ele ºi integrarea acestora în întregulcare este el ca fiinþã umanã. Perspectiva tradiþionalã asupra carierei cu focalizare pemuncã este încorporatã în perspectiva actualã cu focalizare pe viaþa individului înansamblul ei, deoarece rolurile, cadrele ºi evenimentele vieþii individului le includ ºi pecele legate de muncã, influenþându-le prin variate interacþiuni.

O altã mutaþie survenitã în psihologia carierei în ultimii douãzeci de ani este ceaprodusã de deosebitul interes de care se bucurã contextul organizaþional al carierei.

În modelul tradiþional al carierei, organizaþiile îºi asumã cel mai mare risc în funcþiede fluctuaþiile pieþei, ale cererii de produse ºi de ciclul afacerilor. Individul, protejat deaceste riscuri, trebuie sã ofere în schimb organizaþiei loialitate ºi competenþe, ºi aceastape termen lung. Actualmente, cariera este conceptualizatã ºi gestionatã în mod diferit.Pe de o parte, organizaþiile nu-ºi mai asumã integral riscurile; pe de altã parte, individulnu mai acceptã paternalismul ºi, implicit, limitãrile impuse de modelul tradiþional alcarierei. În faþa situaþiilor în care angajaþii fie îºi pierd locurile de muncã, fie gãsesc maipuþine oportunitãþi decât au anticipat, ei înºiºi ajung la concluzia cã �o carierã în aceeaºiorganizaþie devine un anacronism ºi cã trebuie sã-ºi asume responsabilitatea proprieicariere� (Stephens, Bird, Mendenhall, 2002, p. 294). Cercetãrile recente au impus conceptulde contract psihologic în relaþiile dintre angajatori ºi angajaþi, definit de Rousseau(1995) drept �credinþele individuale configurate de organizaþie cu privire la termeniiacordului de schimb între individ ºi organizaþia sa� (apud Leana, 2002, p. 274).

Abordarea constructivistã a carierei (developmental approach) presupune cercetãriasupra unor probleme ca:

� identitatea de carierã (când ºi cum se formeazã);� impactul experienþelor timpurii cu privire la carierã asupra traiectoriei acesteia;� rolul dezvoltãrii personalitãþii în formarea intereselor profesionale ºi în opþiunea

vocaþionalã;

103PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE

� rolul achiziþiilor abilitãþilor de muncã în realizarea corespondenþei persoanã � ocupaþie;� congruenþa persoanã � ocupaþie;� rolul vârstei în dezvoltarea carierei;� dezvoltarea stadialã a carierei (Feldman, 2002, p. 10).

În cadrul abordãrii constructiviste a carierei, unele cercetãri accentueazã dezvoltareaintraindividualã, altele contextul în care se produce dezvoltarea carierei, conturândteoriile trãsãturilor ºi factorilor ºi teoriile carierei ca proces. Ambele direcþii afirmãinfluenþa majorã a personalitãþii asupra carierei. Kuder ºi Strong, aderând la teoriatrãsãturã-factor, afirmã dezirabilitatea �jocului de potrivire� între trãsãturile individualeºi factorii ocupaþionali. Aceastã teorie se focalizeazã pe cuplul optim persoanã � ocupaþieîn timpul alegerii carierei. Teoreticienii carierei ca proces (Ginsberg, Super) înþelegîntreaga carierã a individului în termenii unor alegeri pe care acesta le face de-a lungultimpului ºi care îi asigurã progresul profesional. Roe, Davis ºi Holland sunt de pãrerecã indivizii sunt mai atraºi (ºi tind sã fie mai performanþi ºi mai satisfãcuþi de rezultate)de ocupaþii care convin personalitãþii lor. Dupã Super, procesul carierei este puternicindividualizat, parcurgerea stadiilor carierei fiind fãcutã în secvenþe determinate depersonalitatea fiecãruia, dar ºi de nivelul socioeconomic al mediului de origine, deabilitãþile intelectuale ºi de oportunitãþile oferite de mediu. Dupã Holland, tipul depersonalitate ºi mediul în care trãieºte individul determinã atât alegerea carierei, cât ºicompetenþa ºi progresul în profesie. Gradul de compatibilitate a intereselor ºi a ierarhieilor cu alegerea unui anumit traseu al carierei dã nota de satisfacþie personalã resimþitã înexercitarea efectivã a profesiei pentru care s-a optat.

O serie de studii recente au supus retestãrii ipotezele lui Holland cu privire lacongruenþa persoanã � mediul muncii (P � M). S-au descoperit corelaþii modeste întrecongruenþa P � M ºi succesul profesional, ca ºi între congruenþa P � M ºi stabilitatea înjob (Bradley, Brief, George, 2002, p. 32). Corelaþii mai înalte (dar nu foarte înalte) ºivariabile (în funcþie de tip) s-au descoperit între congruenþa P � M ºi tipurile depersonalitate RIASEC. S-a descoperit o relaþie între congruenþa P � M ºi satisfacþia maiputernicã în cazul tipului social ºi mai slabã în cazul tipului realist. Studii mai recente cuprivire la relaþiile dintre taxonomia �Big Five� ºi variabilele RIASEC ale lui Holland(1995, 1997) sugereazã cã neuroticismul, agreabilitatea ºi conºtiinciozitatea nu suntreprezentate adecvat de tipologia lui Holland. Feldman, în acord cu rezultatele unorstudii din 1995 realizate de Schneider ºi Hough, este de pãrere cã sunt necesare �cercetãriempirice ºi teoretice mai riguroase asupra tipurilor de personalitate, inclusiv asupratipologiei lui Holland� (Bradley, Brief, George, 2002, p. 37). Teoria lui Holland a creato perspectivã care a dominat (ºi dominã) studiul carierei, deºi se observã reorientareacercetãrilor contemporane înspre surprinderea corelaþiilor dintre �Big Five� ºi rezultatelecarierei (tipologia RIASEC nu permite explicarea acestora). Sunt menþionate cercetãridin anii 1991-1995 care au relevat o corelaþie pozitivã consistentã între conºtiinciozitateºi performanþa în muncã, independent de tipul de activitate. George ºi Zhou au gãsit,într-o cercetare din 2001, o corelaþie negativã între conºtiinciozitate ºi comportamentulcreativ în condiþiile unei monitorizãri strânse ºi ale unor coechipieri necooperanþi, întimp ce Tokar et al., în 1998, au gãsit relaþii între extraversie ºi performanþã în activitãþide muncã în care sunt necesare interacþiuni interpersonale sau cãutarea ºi frecventaschimbare a locului de muncã (apud Bradley, Brief, George, 2002), care pledeazã

104 VALERIA NEGOVAN

pentru abordarea rezultatelor carierei din perspectiva întregii vieþi a individului. Estepropusã depãºirea abordãrii tradiþionale a rezultatelor carierei din perspectiva percepþieiorganizaþiei ºi a structurilor legate de activitatea de muncã (reacþii ºi comportamente casatisfacþia în muncã, stresul, performanþa, nivelul salariului, avansãrile ºi promovãrile)pe considerentul cã munca este de fapt o parte a întregii vieþi a individului. În aceastãaccepþiune, rezultate ale carierei sunt: �cele care se manifestã în afara locului demuncã: adaptarea, fericirea copiilor, sãnãtatea familiei, relaþiile de cuplu, dezvoltareapersonalã� (Bradley, Brief, George, 2002, p. 40). Autorii citaþi considerã cã studiulcarierei trebuie sã depãºeascã popularele modele RIASEC ºi �Big Five� ºi opteazãpentru alternativa oferitã de teoria adaptãrii, TWA (Theory of Work Adjustment). Ca ºiteoria lui Holland, teoria lui Lofquist se origineazã în literatura vocaþionalã ºi se centreazãpe congruenþa/corespondenþa individ � mediu. În schimb, ea pune accentul pe proceseleprin care individul îºi obþine sau menþine congruenþa cu mediul sãu (aceasta fluctuânddin cauza transformãrilor fie de la nivelul individului, fie de la nivelul mediului). Încadrul acestei teorii se identificã douã tipuri de corespondenþã P � M: una satisfãcãtoare,acceptabilã (satisfactoriness) ºi una de satisfacþie (satisfaction). Corespondenþa satisfãcã-toare între individ ºi mediul de muncã rezultã din compatibilitatea abilitãþilor individualecu cerinþele ºi obligaþiile job-ului. Congruenþa de tip satisfacþie rezultã din cuplul dorinþeºi nevoi individuale � recompense oferite de job. Ambele tipuri de corespondenþã semodificã în timp sub influenþa unor factori care þin atât de individ, cât ºi de mediu.Printre factorii care þin de individ este menþionat stilul personal de interacþiune cumediul (celerity, pace, rhythm, endurance). TWA nu a fost susþinutã suficient de cercetãriempirice, cu toate cã este un model dinamic al congruenþei P � M în carierã. Teoria arevaloare explicativ predictivã în ceea ce priveºte procesul carierei ºi rezultatele în carierãîn special dupã ce s-a fãcut opþiunea pentru profesie. Teoria lui Holland este maiproductivã în înþelegerea ºi optimizarea congruenþei P � M în timpul alegerii profesiei.

Congruenþa P � M a fost raportatã în ceea ce priveºte individul la înaltã satisfacþie,angajare, performanþã, adaptare, implicare în muncã, iar în ceea ce priveºte organizaþiala productivitate, eficacitate, coezivitate. Sesizând �ambiguitatea�, sub aspect psihologic,a termenului de congruenþã sau corespondenþã individ � mediu, unii autori ºi-au organizatcercetãrile în ideea declaratã de a-i creºte gradul de conceptualizare. Unele cercetãris-au focalizat pe congruenþa dintre individ ºi ocupaþia lui, altele pe congruenþa dintrevalorile individuale ºi valorile organizaþiei, iar altele pe congruenþa dintre individ ºidiferitele atribute ale mediului (fizice, sociale sau culturale). Congruenþa persoanã �ocupaþie (ca formã a congruenþei P � M) care se referã la caracteristicile individului ºila cele ale ocupaþiei acestuia se bucurã de atenþie din ce în ce mai mare din parteacercetãtorilor. Ea a fost abordatã sub aspectul congruenþei dintre interesele individuluiºi tipurile de ocupaþii sau dintre preferinþele individului (pentru autonomie sau competiþie,de exemplu) ºi recompensele oferite de job. Se presupune cã individul cautã aceleocupaþii care corespund cel mai bine nevoilor, intereselor, valorilor, scopurilor, aptitu-dinilor, deprinderilor ºi abilitãþilor sale. Prin urmare, pentru cercetare prezintã interesdinamica procesului de achiziþie a acelor priceperi care sã asigure congruenþa maximãcu ocupaþia doritã ºi identificarea factorilor cu impactul cel mai mare în asigurareacongruenþei individ � ocupaþie (Ostroff, Shin, Feinberg, 2002, p. 64). Se iau în studiucorespondenþele dintre dorinþele individului ºi ceea ce oferã job-ul, abilitãþile individuluiºi cerinþele job-ului.


2. Direcþiile dezvoltãrii psihologiei carierei

Psihologia carierei s-a dezvoltate în patru mari direcþii:

� alegerea carierei cu etapele ºi mecanismele deciziei;� dezvoltarea carierei ºi succesul în carierã ;� educaþia pentru carierã;� consilierea ºi orientarea carierei.

1) Problematica alegerii carierei � cadrul general-teoreticLiteratura de specialitate cuprinde numeroase referiri la acest aspect deosebit de

important al carierei: alegerea, opþiunea pentru profesie, pentru ocupaþie, pentru un jobanume. Principalele probleme abordate în legãtur\ cu alegerea în carierã sunt:

� diferenþierea alegere/preferinþe/interese profesionale (Ginzberg, 1951);� procesualitatea alegerii în carierã (Super);� factorii determinanþi ai alegerii profesiunii;� personalitatea ca factor al alegerii carierei (Roe);� interacþiunea factorilor în procesul alegerii profesiunii;� perioadele ºi stadiile procesului alegerii profesiunii (Parsons, Gysbers);� comportamentele specifice alegerii profesionale (Super);� luarea deciziei în carierã (pattern-uri, etape, modificarea ideilor nerealiste despre

carierã, factori în luarea deciziei, condiþii pentru luarea deciziei în ceea ce priveºtecariera, stiluri decizionale);

� principalele categorii de probleme care fac dificilã luarea unei decizii sau chiar facimposibilã o hotãrâre cu privire la carierã.

În ultimul deceniu pare sã se fi bucurat de un deosebit interes din partea cercetãtorilorraportul dintre influenþa personalitãþii individului ºi influenþa altor factori în alegereacarierei. Hotchkiss ºi Borow (1996), Gottfredson (1996) au identificat limitãri serioaseale influenþei personalitãþii în alegerea carierei în raport cu factori ca genul, naþiona-litatea, statutul socioeconomic parental, abilitãþile fizice ºi cognitive, mediul fizic.Teoria circumscrierii ºi compromisului (Gottfredson, 1996) prezintã alegerea vocaþionalãdrept un �proces de eliminare a opþiunilor ºi limitare a alegerilor� (p. 182). În funcþiede alternativele disponibile la opþiunea pentru carierã, individul face compromisuri maimari sau mai mici. Atunci când alternativele atractive sunt mai multe ºi compromisuleste mai redus, interesele ºi personalitatea individului primeazã în alegere. Atunci cândalternativele atractive sunt puþine sau nu existã, individul îºi neglijeazã interesele ºialege cariera congruentã genului sãu (în special bãrbaþii, care refuzã mai frecvent decâtfemeile sã aleagã o carierã perceputã ca �femininã�). Cercetãrile din aceastã arie astudiului carierei interpreteazã ponderea acestor factori în influenþarea alegerii cariereidrept limitare a libertãþii individului de a alege în legãturã cu cariera sa (Bradley, Brief,George, 2002, p. 54).

O altã problemã în legãturã cu alegerea priveºte indecizia în carierã, confuzia ºiezitarea de la debutul carierei. Au fost studiate, mai ales în societãþile industrializate ºicu precãdere la nivelul populaþiei tinere, fenomene ca teama de a face o alegereirevocabilã, de a renunþa la anumite oportunitãþi în favoarea unei singure variante,

106 VALERIA NEGOVAN

dificultatea de a alege ceva anume în particular atunci când existã prea multe alternativedisponibile ºi tentante, ca ºi dorinþa încurajatã de societate de a profita de cât mai multeoportunitãþi de dezvoltare din cele oferite de mediu.

2) Dezvoltarea carierei � un concept care dominã existenþa individului contemporanDezvoltarea carierei a fãcut obiectul a numeroase studii din perspective diferite, de

la circumscrierea ei noþiunilor de muncã ºi ocupaþie pânã la accepþiunea prea generalãde dezvoltare personalã.

Accepþiunea actualã a conceptului de dezvoltare a carierei se referã la întreaga viaþãa individului, nu doar la ocupaþie, la nevoile ºi dorinþele, capacitãþile ºi potenþialul lui,la valorile, aspiraþiile ºi temerile sale, fãrã a se identifica totuºi cu cea de autoactualizareºi dezvoltare personalã. Se recunoaºte cã toate schimbãrile din viaþa individului (presiu-nile ºi constrângerile mediului, responsabilitãþile pe care ºi le asumã) concurã laconfigurarea a ceea ce, încã din 1980, Wolfe ºi Kolb numeau �drama dezvoltãriicarierei� (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 12), o dramã ordinarã, în sensul cã sepoate consuma nefiind resimþitã ca atare, cotidianã în sensul cã se întâmplã în fiecare zi.

În aceastã �dramã� sunt implicaþi ca factori:

� determinanþii personali (moºtenirea ereditarã, aptitudinile generale ºi specifice,achiziþiile, trebuinþele-valori, interesele, atitudinile, conºtiinþa de sine);

� rolurile (copil, elev, cetãþean, muncitor, soþ, gospodar, pãrinte);� determinanþii situaþionali (familia, comunitatea, ºcoala, experienþa în muncã, condi-

þiile socioeconomice, momentul istoric, structura socialã) (Super, 1980, p. 289).

Ca indicator al dezvoltãrii, schimbarea (atât la nivel personal, cât ºi la nivelulprofesiilor, ocupaþiilor, job-urilor asumate de individ) a fost studiatã sub aspectuldirecþiilor ºi mecanismelor prin care se produce (de-a lungul timpului ºi vieþii individului)la nivelul:

� nevoilor, intereselor ºi valorilor, al cãilor ºi strategiilor folosite de individ îndezvoltarea carierei;

� carierei, organizaþiei sau job-ului prin decizie personalã;� modalitãþilor în care managerii sprijinã dezvoltarea carierei angajaþilor;� reprezentãrii sociale a carierei, comportamentului ºi atitudinilor de la o generaþie la

alta.

Se recunoaºte necesitatea de a aprofunda studierea factorilor care determinã ritmullent al schimbãrii în carierã. Stabilitatea în profesie, în organizaþie sau la locul de muncãîn condiþiile în care aceasta nu înseamnã dezvoltare ºi împlinire personalã a fost justificatãprin nevoia banilor ºi absenþa alternativelor de noi locuri de muncã (Dalton, Wlatz,1993), prin dificultatea de a achiziþiona noi deprinderi de muncã (Ostroff, Feinberg,1995), prin anumite trãsãturi de personalitate ca deschiderea la noi experienþe, careafecteazã atât predispoziþia spre schimbare, cât ºi abilitatea de a percepe oportunitãþilede schimbare (Bradley, Brief, George, 2002).

Dezvoltarea stadialã a carierei, evidenþiatã de la începuturile studierii ei ºtiinþifice,face încã obiectul unor studii ce-ºi propun diferenþierea particularitãþilor care þin destadiu de cele care þin de contextul socioeconomic, profesional ºi organizaþional în carese dezvoltã individul.


Super a utilizat în 1980 frumoasa metaforã a curcubeului pentru a ilustra faptul cãmunca este doar un aspect al vieþii omului ºi pentru a accentua importanþa studieriidezvoltãrii carierei în contextul celorlalte roluri ale individului ºi al dezvoltãrii salepersonale (Sterns, Subich, 2002, p. 200).

Cele 5 stadii ale procesului dezvoltãrii carierei (creºterea, explorarea, stabilizarea,menþinerea ºi declinul) identificate de Nevertheless ºi Super (1957, 1984) au constituitrepere pentru cercetãrile ulterioare asupra direcþiilor generale în dezvoltarea carierei.Introducând conceptul de adaptabilitate în raport cu cariera (career adaptability) caexpresie a configuraþiei (specifice individului) de atitudini, abilitãþi de explorare ºi dedecizie, Savickas (1997) a încercat sã identifice particularitãþile fiecãrui stadiu subaspectul adaptabilitãþii în raport cu cariera. Alþi autori au identificat (în ultimul deceniu)corelaþii între comportamentele specifice fiecãrui stadiu ºi diferite variabile ale carierei.Astfel, necesitatea de a face faþã unor fluctuaþii ale sarcinilor dezvoltãrii carierei activeazãcomportamentul de explorare (Smart, Peterson, 1997), iar satisfacþia în legãturã cusalariul (studiul a fost realizat pe un eºantion de femei australiene) este mai strânsasociatã cu comportamentul de stabilizare decât cu cel de explorare.

Dezvoltarea timpurie a carierei (Ginsburg, Ginsberg, Axelrod, Herna, 1951; Roe,1956; Super, 1957) a fost intens studiatã ºi din perspectivã descriptiv teoreticã, dar maiales din perspectiva educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºcolare ºi profesionale. Sedescriu ca principale sarcini ale fazei timpurii a dezvoltãrii carierei: descoperireaintereselor ºi abilitãþilor personale, culegerea de informaþii despre cãile prin care seaccede la carierã, restrângerea variantelor disponibile la un set realist ºi gestionabil. Aufost sistematizate cunoºtinþele cu privire la suportul psihologic al dezvoltãrii timpurii acarierei: întãririle predispoziþiilor iniþiale pentru o anumitã direcþie în carierã, feedback-ulprimit de la anturaj, rãspunsul individual la acest feedback, disonanþa postdecizionalã,distorsiunile memoriei. Cercetãrile actuale abordeazã dezvoltarea timpurie a cariereisub aspectul conþinutului alegerii vocaþionale, contribuind la configurarea unui nouposibil model al dezvoltãrii carierei în perioada adolescenþei. Acestea sunt preocupate deîntãrirea sau diminuarea înclinaþiei adolescenþilor spre o anumitã carierã, de factoricontextuali ca tendinþele politice ºi societale, condiþiile macroeconomice, educaþie,atitudinile ºi valorile mediului familial ºi de propria experienþã de muncã (Feldman,2002, p. 97).

Dezvoltarea carierei în perioada tranziþiei de la ºcoalã la angajare a preocupatcercetãtorii sub aspectul factorilor contextuali care influenþeazã adaptarea individului laprimul sãu loc de muncã. S-au identificat ca provocãri ale acestei perioade: achiziþiona-rea cunoºtinþelor, construirea reþelei de relaþii interpersonale ºi clarificarea ºi redefinireaidentitãþii vocaþionale. În ceea ce priveºte achiziþionarea de cunoºtinþe, cercetãrile auasimilat aceastã perioadã cu un proces de învãþare în care este important sã ºtii ce anumeºi cât trebuie sã înveþi, cum sã cauþi informaþia, cum sã faci faþã incertitudinii. Referitorla construirea reþelei de relaþii interpersonale la locul de muncã, cercetãrile din ultimiiani au evidenþiat variaþii individuale din punctul de vedere al comportamentului prosocial,al nevoii de afiliere, capacitãþii de autoreglare ºi al capacitãþii de redefinire a identitãþiisociale. Au fost identificaþi ºi studiaþi ca factori de influenþã în redefinirea identitãþiiindividului la locul de muncã atât factori dispoziþionali (stima de sine, deprinderile deautomonitorizare ºi de autocontrol), cât ºi factori contextuali (gradul de noutate vs.familiaritate al noului rol în organizaþie, libertatea în acceptarea noului rol, cultura

108 VALERIA NEGOVAN

organizaþiei, prescripþiile organizaþiei cu privire la rol, presiunea organizaþiei spresocializarea individului în cadrul sãu) (Morisson, 1993, pp. 126-151).

Perioada stabilizãrii carierei (a activitãþii individului în instituþie) este descrisã deSuper (1957) ca o perioadã în care individul face faþã unei serii de încercãri ºi deschimbãri în ocupaþie. Cercetãrile au relevat faptul cã dezvoltarea carierei în aceastãperioadã este influenþatã de raportul dependenþã/independenþã a individului de grup ºiorganizaþie. Cercetãrile timpurii ale acestei perioade au impus conceptele de carierãexternã ºi carierã internã (Vaan Maanen, Schein, 1977), prima fiind exprimatã de salariu,promovãri, beneficii ºi recompense care definesc succesul în carierã, iar a doua deautopercepþia propriului rol în viaþã ºi în organizaþie. Începând cu 1990 s-a impus conceptulde ancore ale carierei care desemneazã �interesele, valorile ºi abilitãþile fundamentale aleindividului, dezvoltate cu începere din cariera timpurie care ghideazã deciziile de carierãpe toatã perioada stabilizãrii carierei� (Scandura, 2002, p. 166). S-au identificat ca ancoreale carierei: competenþa tehnicã, competenþa managerialã, autonomia/independenþa,nevoia de securitate/stabilitate, angajarea personalã, atitudinea faþã de schimbare, stilulde viaþã, spiritul întreprinzãtor (Schein, 1990). Datã fiind stabilitatea lor în timp,cercetãrile recente s-au orientat înspre identificarea influenþelor pe care le au acesteancore asupra dezvoltãrii carierei în perioada ei de stabilizare (Feldman, Bolino, 1997).Cercetãrile actuale au mai evidenþiat cã perioada stabilizãrii carierei este influenþatã decalitatea procesului socializãrii individului, de relaþiile de muncã (supervizor, mentor),de interfaþa muncã � familie specificã fiecãrui individ (Scandura, 2002, pp. 159-185).

Dezvoltarea carierei în perioada mijlocie a vieþii este marcatã de ceea ce literatura despecialitate numeºte crizele acestei perioade. Cercetãrile din ultimul deceniu (Hall,1995; Marvis, 1995; Sterns, Gray, 1999) s-au centrat pe evidenþierea ponderii crescutecomparativ cu rolul organizaþiei a automanagementului carierei într-un mediu aflat încontinuã ºi dramaticã schimbare. Creºterea responsabilitãþii pentru managementul proprieicariere este un efect natural, specific acestei perioade, corespunzãtoare stadiului dezvol-tãrii psihosociale ºi morale a individului. S-ar putea crede cã noþiunea de carierãproteicã introdusã de Hall ºi Marvis (1996) descrie cel mai bine cariera vârstei mature:�Aºa cum grecul Proteus a fost capabil sã-ºi schimbe forma dupã dorinþã, aºa individulmatur are nevoie sã-ºi reinventeze cariera de-a lungul timpului. Aceasta pune accentulpe alegere individualã ºi flexibilitate� (apud Werner, 2002, p. 245). Cercetãrile auevidenþiat ca dificultãþi în tranziþia de la o carierã gestionatã de la nivel organizaþional lao carierã autogestionatã problemele individuale legate de abilitãþile proprii de autodefiniresau de identitate personalã, socialã ori profesionalã (Sterns, Subich, 2002, pp. 186-208).

Perioada târzie a dezvoltãrii carierei reprezintã o mare provocare atât pentru individ,cât ºi pentru organizaþii. Cariera este influenþatã de transformãri legate de vârstã în ceeace priveºte abilitãþile, performanþele, valorile, conºtiinþa ºi stima de sine. Relaþiileacestor factori cu indicatorii carierei au fãcut obiectul a numeroase studii. S-a observatcã, în general, aceastã etapã este perceputã ca având mai multe oportunitãþi de promovaresub influenþa unor factori contextuali decât sub influenþa factorilor individuali. S-adescoperit cã, în perioada târzie a dezvoltãrii carierei, eficienþa în poziþiile înalte înierarhia organizaþionalã este mai înaltã deoarece este corelatã cu competenþa tehnicã ºicunoºtinþele relevante pentru post (Beehr, Bowling, 2002, p. 214).

Aºa cum se poate observa, cercetãrile cu privire la dezvoltarea carierei acoperã opaletã impresionantã de probleme pe care le ridicã acest important aspect al vieþii


individului contemporan ºi evidenþiazã câteva direcþii certe de redefinire a conceptuluide dezvoltare a carierei.

Studierea implicaþiilor politicii ºi contextului legal al dezvoltãrii carierei asupradezvoltãrii acesteia a evidenþiat tendinþa de a depãºi modelul carierei gestionate deorganizaþii/întreprinderi în favoarea modelului carierei mobile autogestionate, în bazacunoaºterii prevederilor legale ºi a drepturilor civile ºi profesionale. Acest model estespecific omului proactiv susþinut în dezvoltarea propriei cariere de propriile interese,valori ºi abilitãþi (Werner, 2002).

Studierea contextului organizaþional al carierei ºi relevarea tendinþei de transfer alriscurilor de la organizaþie/firmã la angajat impun în semnificaþia conceptului de dezvol-tare a carierei ºi capacitatea individului de a evalua, pe lângã stabilitatea ocupaþiei saua postului actuale, ºi oportunitãþile de formare ºi dezvoltare oferite de acestea (Leana).

Succesul în carierã este o altã problemã pe care cercetarea empiricã ºi reflec]iateoreticã în psihologia carierei ºi-au asumat-o ca urmare a schimbãrilor de perspectivãasupra carierei în general ºi a dezvoltãrii ei în particular. Preocupãrile pentru criteriiledupã care se apreciazã succesul în carierã, ca ºi pentru elaborarea unor instrumente demãsurare a lui nu sunt noi ºi nici nu au asigurat un consens în ceea ce priveºterezultatele. Obþinerea unei poziþii înalte în ierarhia organizaþionalã, promovarea, avan-sarea la locul de muncã sunt frecvent luate în studiu ca expresie a reuºitei profesionale.Ele sunt condiþionate atât de factori individuali, cât ºi de factori organizaþionali. În ceeace priveºte factorii individuali, se descriu douã faþete ale performanþei, una legatã strictde sarcinã ºi una legatã de contextul în care se realizeazã sarcina (Hui et al., 2000).

Printre cele mai frecvent menþionate condiþii care asigurã succesul în sinuoasatraiectorie a dezvoltãrii carierei se numãrã adaptarea la locul de muncã ºi eficienþa înmuncã (Brand, Sparkes, Neufeld, 1996; M. Parkinson, 2001).

Pentru adaptarea la locul de muncã sunt în general recomandate integrarea încolectivul de muncã ºi optima relaþionare cu supervizorul, ambele necesitând o serie dedeprinderi de adaptare (coping) precum: manifestarea unei atitudini pozitive (gândire,sentiment ºi acþiune) la locul de muncã, manifestarea profesionalismului, toleranþa lastres, asertivitate, controlul agresivitãþii ºi nervozitãþii, acceptarea criticilor constructive,adoptarea unei atitudini critice, dar constructive.

Printre condiþiile creºterii eficienþei la locul de muncã, practicienii în consiliereaprofesionalã (mai ales) identificã: disponibilitãþi de învãþare rapidã a contextului în carese desfãºoarã munca, precum ºi de învãþare a celor mai productive modalitãþi de aîndeplini sarcinile de serviciu, abilitatea de a identifica rolurile ºi subrolurile coechipie-rilor, precum ºi sursele de informare cu privire la propriile sarcini de serviciu, capaci-tatea de a diferenþia între cantitatea ºi calitatea muncii ºi de a învãþa modalitatea potrivitãde exprimare a propriei iniþiative, abilitate în luarea deciziilor în sarcinile de serviciu.

3) Educaþia pentru carierãSe impune ca o consecinþã a complexitãþii problematicii dezvoltãrii carierei ºi ca un

deziderat al optimizãrii funcþionalitãþii sistemului în care se integreazã individul ºiorganizaþia: �Procesul de educaþie pentru carierã furnizeazã mijloace ºi exerseazãformarea unor deprinderi pentru dezvoltarea cunoºtinþelor individului despre ofertele deeducaþie ºi formare ale ºcolilor, faciliteazã achiziþionarea mecanismelor necesare luãriideciziilor avizate cu privire la viitorul ºcolar ºi profesional, informeazã beneficiarii

110 VALERIA NEGOVAN

despre posibilitãþile de angajare ºi succes profesional, le dezvoltã elevilor capacitatea dea-ºi pune în valoare calitãþile, de a le face valoroase ºi «vandabile»� (Jigãu, 2001, p. 99).

Literatura de specialitate aratã cã educaþia pentru carierã este conceputã cel maifrecvent ca intervenþie de tip activitate didacticã sau de tip consiliere. De exemplu, sedescriu ca fiind cerinþe ale educaþiei pentru dezvoltarea carierei: �educaþia pentrucarierã în ateliere de lucru cu simularea alegerii anumitor cariere sau modele aledezvoltãrii personale; dezvoltarea deprinderilor privind alegerea carierei integratediferitelor discipline ºcolare; lecturi ºi teme aplicative despre posibilitãþile unei dezvoltãrireuºite în diferite cariere; sesiuni de informare, proiecte despre carierã, simulareaanumitor situaþii specifice unor profesii; utilizarea facilitãþilor pentru angajare: profileprofesionale, sisteme electronice de mediere a muncii, de (auto)evaluare etc.; exersarea«pe viu» a demersurilor pentru angajare; parcurgerea asistatã a paºilor reali ai angajãrii�(Jigãu, 2001, p. 97).

Watts (1993), citat de M. Jigãu, include în conþinutul educaþiei pentru carierãobiectivul de a-i face pe indivizi (elevi, studenþi sau alte categorii de persoane) conºtienþide caracteristicile, abilitãþile, deprinderile, aptitudinile, valorile ºi interesele care îidefinesc, de a-ºi preciza unde doresc sã ajungã ºi ce vor sã fie; de a-i face sã identificeposibilitãþile concrete existente pentru a atinge obiectivele pe care ºi le-au propus(cerinþele, contraindicaþiile sau satisfacþiile pe care le oferã atingerea acestor þinte),precum ºi deprinderile care le sunt necesare pentru a lua, în mod independent, o decizie �cel puþin acceptabilã � cu privire la dezvoltarea lor personalã prin carierã ºi a o pune înaplicare.

Intervenþiile educaþionale se exercitã în general:

� în scopul construirii ºi exersãrii abilitãþilor de automanagement al carierei;� în scopul orientãrii profesionale a individului.

Promovarea dezvoltãrii carierei este o sarcinã asumatã la ora actualã atât de sistemulinstructiv-educativ general, cât ºi de fiecare unitate economicã, socialã, organizaþionalãîn parte.

În sistemul de învãþãmânt, educaþia pentru carierã este conceputã ca un ansamblu deintervenþii educaþionale în scopul instrumentãrii elevilor în domenii de competenþãprecum: cunoaºterea de sine, cunoaºterea ocupaþiilor, luarea deciziei, planificare,rezolvare de probleme (Savickas, 1999, apud Lemeni, 2001, p. 205). În domeniulautocunoaºterii, se urmãreºte abilitarea elevilor în a-ºi identifica stilul decizional,atitudinile ºi credinþele, interesele, valorile, deprinderile ºi abilitãþile, stilul de viaþã. Îndomeniul cunoaºterii relaþiilor semnificative în care este implicat tânãrul, se vizeazãformarea capacitãþii de a identifica aºteptãrile celorlalþi ºi planurile persoanelor semnifi-cative, de a face planuri legate de relaþiile interpersonale. În domeniul cunoaºteriicarierei, se urmãreºte informarea tinerilor cu privire la piaþa muncii, la structura unuiloc de muncã, la starea generalã a economiei, la reprezentãrile sociale ale carierei ºi laoportunitãþile de formare (Lemeni, 2001, p. 206). În ceea ce priveºte �formareaabilitãþilor de eficienþã personalã în carierã� (Luca, 2002, p. 122), se vizeazã instru-mentarea elevului în prospectarea pieþei muncii, în adaptarea la situaþia de piaþã ºi înautoprezentare.

Studiile actuale cu privire la asistenþa organizaþionalã în dezvoltarea carierei aratã cã�în general organizaþiile sprijinã dezvoltarea carierei pentru a se asigura cã angajaþii,


managerii ºi alþi experþi sunt pregãtiþi sã satisfacã nevoile organizaþiei ºi sã sprijineorganizaþia în a rãspunde schimbãrilor tehnologice, economice ºi celor survenite înraportul de forþe competitive� (London, 2002, p. 323). În acest context, educaþia pentrucarierã se face în cadrul unor programe ce se diferenþiazã în funcþie de procesul pe careîl abordeazã cu predilecþie: organizaþional, individual sau interpersonal. Programelecentrate pe procesul organizaþional urmãresc achiziþionarea de competenþe cu privire lasistemul de selecþie a angajaþilor, de premiere a performanþelor sau de recompensare.Programele centrate pe individ urmãresc abilitarea individului în explorarea opþiunilorvocaþionale, în depãºirea obstacolelor, în autoevaluarea punctelor forte ºi a celor slabe,în identificarea valorilor, intereselor ºi scopurilor sale, în cãutarea suportului de care arenevoie (la consilier, colegi, prieteni, familie), ca ºi în optimizarea strategiilor de luarea deciziilor cu privire la propria carierã. Programele centrate pe procesele interpersonaledin organizaþie urmãresc achiziþionarea unor competenþe specifice necesare unor activitãþide genul consilierii, antrenãrii (coaching), supervizãrii ºi mentorizãrii (Colquitt, LePine,Noe, 2000). Indiferent de alternativã, programele de educare a abilitãþilor de dezvoltarea carierei l\muresc �competenþele necesare ºi identificã fondul comun de potenþialevolutiv al angajaþilor cu funcþii diferite ºi aflaþi în stadii ºi la niveluri diferite dedezvoltare a carierei, ele asigurã antrenament, asistenþã comprehensivã ºi feedback,participanþii înþeleg importanþa învãþãrii continue ºi interiorizeazã filosofia-suport pentruo continuã dezvoltare a carierei� (London, 2002, p. 339).

Cele douã forme prin care se realizeazã, în principal, educaþia pentru carierã (înºcoalã ºi în organizaþie) nu sunt singurele, desigur, dar sunt cel mai frecvent studiatedeoarece ele pun bazele pentru influenþele exercitate de alþi factori cu valenþe formativeºi mai ales pentru autoeducaþie pentru dezvoltarea carierei. Autoeducaþia pentru dezvol-tarea carierei este efectul ºi expresia autonomiei dobândite de individ în gestionareapropriilor resurse de succes profesional ºi global.

Specialiºtii în problemele educaþiei pentru carierã recomandã intensificarea efortuluiindividual pentru ceea ce, tot metaforic spus, este construirea propriului �curcubeu� alcarierei. Managerul propriei cariere trebuie sã poatã rãspunde la întrebãri precum: cinesunt? la ce nivel am ajuns? cât de satisfãcut sunt? ce schimbãri îmi doresc? ce trebuiesã fac pentru aceasta? cum sã fac faþã frustrãrii ºi dezamãgirii dacã nu obþin imediatceea ce vizez? ce alt plan pot sã fac? Pentru aceasta el are nevoie de abilitãþi cum ar fi:

� sã se cunoascã pe sine însuºi (interesele, valorile, deprinderile transferabile, pattern-uldorit al carierei, stadiul dezvoltãrii carierei în care se aflã);

� sã înveþe din propria experienþã (sã-ºi descrie experienþa, sã identifice ce a învãþatdin ea, sã generalizeze la alte situaþii ceea ce a învãþat);

� sã caute (oameni, valori, materiale informative, resursele comunitare);� sã-ºi propunã obiective ºi sã elaboreze planuri de acþiune (sã-ºi transforme dorinþele

în �þinte� ale acþiunii, sã descopere ceea ce vrea sã schimbe în propria viaþã);� sã ia decizii;� sã se autoobserve, automonitorizeze ºi autoevalueze;� sã comunice (Hopson, Scally, 1999, pp. 13-14).

Aflate la graniþa dintre intervenþia instructiv-formativã ºi consilierea psihologicã,programele de orientare în carierã ºi de suport pentru planificarea carierei constituie odirecþie nouã ºi foarte agreatã de abordare a educaþiei pentru carierã (Klein, 1997).

112 VALERIA NEGOVAN

4) Consilierea cariereiConsilierea în ºi pentru carierã este uneori înþeleasã ca parte a psihologiei carierei,

alteori ca formã a consilierii. Enumerând o serie de autori care, în ultimul deceniu, auîncercat sã clarifice problema statutului consilierii carierei, numind-o totuºi �formã aconsilierii�, N.C. Gysbers, M.J. Heppner ºi J.A. Johnston precizeazã cã problema nupoate fi clarificatã decât în baza stabilirii naturii ºi structurii specifice ei. Prin analizanaturii consilierii carierei autorii conchid cã divizarea consilierii în douã clase separate(de carierã ºi personal-emoþionalã) este artificialã ºi sterilã pentru practicã deoarece�mulþi clienþi trebuie sã facã faþã unor multiple probleme personal-emoþionale ºi decarierã, simultan, deseori interconectate� (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 3). Pede altã parte, termenul timpuriu utilizat pentru consilierea carierei (consiliere vocaþio-nalã), spun mai departe autorii, constituie o justificare �istoricã� a diferenþierii consilierepersonal-emoþionalã � consilierea carierei. În ceea ce priveºte structura consilieriicarierei, autorii recurg din nou la �istorie�, menþionând de la Parsons (1909) o serie deîncercãri de stabilire a structurii acesteia: Williamson (1939, 1965); Crites, Krumboltz,Brooks, Super (1981-1984); Walsh, Osipow, Gysbers (1990-1994); Isaacson ºi Brown(1997). În mod tradiþional, practica de consiliere în carierã pune accentul pe evaluareaabilitãþilor, aptitudinilor, personalitãþii, valorilor ºi intereselor individului pentru a-lajuta în selecþia unui program educaþional adecvat sau pentru a-ºi alege ocupaþia. O a douasarcinã a consilierii carierei este sprijinirea individului sã facã efectiv faþã problemelorîntâlnite în carierã (crize personale, deficitul de informaþie despre oportunitãþile deprofesionalizare sau despre piaþa muncii, probleme de relaþionare cu anturajul). Însfârºit, o a treia sarcinã a consilierii carierei este aceea de a ajuta individul sã-ºi dezvolteºi s\-[i foloseascã talentele ºi competenþele, prevenind în acest fel stagnarea.

Deºi funcþiile consilierii carierei (predicþia, prevenþia ºi optimizarea profesionalã ºipersonalã), fundamentate clar pe teoria dezvoltãrii carierei, o diferenþiazã de alte formede consiliere (care nu au aceastã fundamentare teoreticã), ea este tratatã uneori ca partea asistenþei organizaþionale în dezvoltarea carierei (London, 2002, p. 336) ºi definitã ca�metodã care dezvoltã sentimentul de confort psihic, diminueazã stresul ºi sprijinãefortul de depãºire a obstacolelor întâlnite în carierã� (Young, Chen, 1999, apudLondon, 2002, p. 337).

În aceastã accepþiune, consilierea carierei devine o formã de sprijin profesional pecare (aºa cum se recunoaºte) multe organizaþii nu ºi-l pot permite. Se enumerã caprobleme pe care ar trebuie sã ºi le asume consilierea pentru carierã: creºterea încrederiiangajatului în sine însuºi, în propria eficacitate ºi în capacitatea de a face faþã obstaco-lelor, perfecþionarea abilitãþii de a distinge între obstacole aparente, uºor de depãºit ºicele care nu pot fi depãºite, sprijinirea lui în a prevedea posibilele dificultãþi ale cariereiînainte ca acestea sã aparã sau `n a descoperi direcþii de reorientare în cazul în carebarierele în dezvoltarea carierei sunt într-adevãr de nedepãºit (London, 2002, p. 337).

Prin ceea ce diferiþi autori au identificat ca �nuclee care polarizeazã demersuldescriptiv-explicativ� în cadrul construcþiilor teoretico-metodologice numite chiar teoriileconsilierii ºi orientãrii carierei, consilierea carierei îºi justificã încorporarea în ceea celiteratura de specialitate numeºte psihologia carierei.

Aºa cum se poate observa, eforturile de fundamentare teoreticã a alegerii ºi dezvoltãriicarierei, a educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºi consilierii carierei au contribuitîmpreunã la statuarea psihologiei carierei ca domeniu cu identitate fãrã echivoc alcunoaºterii psihologice.


3. Scurte concluzii

Printre achiziþiile deosebite ale cunoaºterii ºtiinþifice în acest domeniu, se pot enumeraºi reþine urm\toarele:

1) Specialiºtii în psihologie industrialã s-au preocupat în special de diferenþele obiective,observabile, mãsurabile, dintre indivizi, ca predictori ai succesului carierei. Dinperspectiva lor, o serie de atribute ale omului afecteazã direct performanþa în muncã,fãrã nici o mediere a interacþiunilor sociale. Specialiºtii în psihologie socialã s-aucentrat pe influenþa asupra dinamicii carierei a percepþiei subiective, individuale, arolurilor profesionale construite în baza interacþiunilor sociale. Actualmente, psiho-logia carierei conchide: cariera poate fi definitã atât obiectiv, cât ºi subiectiv.

2) Cercetãrile se diferenþiazã prin termenii în care abordeazã componentele carierei ºiprin accentul pus pe una sau alta dintre ele. Psihologia carierei afirmã cã abilitãþile(deprinderile de muncã), interesele profesionale ºi valorile personale joacã un rolmajor în dezvoltarea carierei, toate condiþionând atât opþiunea pentru profesie, cât ºiperformanþele, stabilitatea în cadrul organizaþiei ºi oportunitãþile de avansare.

3) Cele mai multe cercetãri demonstreazã cã dinamica unei cariere poate fi înþeleasãdoar prin studierea (examinarea) experienþei individuale de-a lungul timpului. Deci-ziile individuale cu privire la carierã nu sunt determinate doar de abilitãþile ºiinteresele curente. Cariera este configuratã de istoria individului ºi de planurile lui deviitor pe termen lung (de evenimentele trecute ºi de aspiraþii). Evoluþia cariereitrebuie consideratã în termenii stadiilor sale, dar ºi în termenii stadiilor vieþiiindividului. Unii cercetãtori agreeazã ideea existenþei unor stadii separate ºi distincteale carierei, alþii � ideea cã organizarea muncii solicitã schimbãri individuale per-manente; cercetãrile actuale au demonstrat cã ea trebuie sã fie studiatã în desfãºurareaîn timp.

4) Tradiþional, cariera era legatã de lumea muncii; cercetãrile moderne au demonstratcã experienþele individului din afara locului sãu de muncã au un impact major asupratraiectoriei carierei lui. Obligaþiile familiale determinã deciziile cu privire la carierã,aceasta dezvoltându-se în strânsã legãturã cu reþeaua familiei sale ºi nu numai, ci ºiîn funcþie de forþele active la nivelul macrostructural al societãþii (condiþiile econo-mice, compoziþia demograficã a forþelor de muncã).

5) Tradiþional, cariera era privitã în strânsã legãturã cu viaþa organizaþiei care asigurãlocul de muncã; cercetãrile actuale demonstreazã diminuarea controlului unidirecþio-nat al organizaþiilor asupra dezvoltãrii carierei individului. Schimbãrile expectaþiilorindividului determinã modificãri ale managementului carierei de cãtre organizaþii.

6) Diferit de abordarea tradiþionalã a carierei, actualmente traiectoria carierei nu maieste consideratã ca fiind în mod necesar liniarã, ci studiatã aºa cum este în realitate:orizontalã, radialã, descendentã, aparent discontinuã (Feldman, 2002, pp. 6-10).

114 VALERIA NEGOVAN

Bibliografie

Beehr, T.; Glazer, S.; Nielson, N.L. ( 2000), �Work and nonwork predictor of employees�retirement ages�, Journal of Vocational Behavior, nr. 57, pp. 206-225.

Beehr, T.; Bowling, N.A. (2002), �Career Issues Facing Older Workers�, in Feldman, D.C.(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.

Bradley, J.C.; Brief, A.P.; George, J.M. (2002), �More Than Big Five: Personality and Career�,in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, JohnWiley & Sons, Inc.

Brand, M.; Sparkes, A.O.; Neufeld, B.J. (1996), Success in the Workplace, Copp Clark Ltd.Colquitt, J.A.; LePine, J.A.; Noe, R.A. (2000), �Toward an integrative theory of training

motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research�, Journal of AppliedPsychology, nr. 85, pp. 678-707.

Feldman, D.C. (2002), �Stability in the Midst of Change: A Developmental Perspective on theStudy of Career�, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective,Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.

Gottfredson, L.S. (1996), �Gottfredson�s theory of circumscription and compromise�, in D. Brown,L. Brooks, Career choice and development, Jossey-Bass, San Francisco.

Gysbers, N.C.; Heppner, M.J.; Johnston, J.A. (1998), Career Counseling. Process, Issues andTechiques, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore.

Hopson, B.; Scally, M., (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life Management,Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford.

Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti.Klein, M.M. (1997), Introducere în orientarea carierei, Institutul pentru ªtiinþele Educaþiei,

Bucureºti.Leana, C.R. (2002), �The Changing Organizational Context of Careers�, in Feldman, D.C.

(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.Leana, C.R.; Feldman, D.C. (1992), Coping with job loss: How individuals, organizations and

communities respond to layoffs, Macmillan, New Jersey, Oldwick.Lemeni, G. (2001), �Orientarea pentru carierã�, in Bãban, A. (coord.), Consiliere educaþionalã,

Cluj-Napoca.London, M. (2002), �Organizational Assistance in Career development�, in Feldman, D.C.

(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.Luca, M.R. (2002), Elemente teoretice ºi metodice pentru consilierea carierei în ºcoalã, Editura

Universitãþii �Transilvania�, Braºov.Morisson, E.W. (1993), �Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and

outcomes�, Academy of Management Jornal, nr. 36, pp. 557-589.Ostroff, C.; Shin, Z.; Feinberg, B. (2002), �Skill Acquisition and Person-Environment Fit�, in

Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, JohnWiley & Sons, Inc.

Parkinson, M. (2001), (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureºti.Savickas, M.L. (1997), �Career adaptability: An integrative construct for life-span, life-space

theory�, Career Development Quarterly, nr. 45, pp. 247-259.Scandura, T.A. (1998), �Disfunctional mentoring relationship and outcomes�, Journal of Management,

nr. 24, pp. 449-467.Scandura, T.A. (2002), �The establishment Years: A Dependence Perspective�, in Feldman,

D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley &Sons, Inc.

Smart, R.; Peterson, C. (1997), �Super�s career stages and the decision to change career�,Journal of Vocational Behavior, nr. 51, pp. 358-374.


Stephens, G.K.; Bird, A.; Mendenhall, M.E. (2002), �International Careers as Repositories ofKnowledge: A New Look at Expatriation�, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers.A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.

Sterns, H.L.; Subich, L.M. (2002), �Career Development in Midcareer�, in Feldman, D.C.(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.

Super, D.E. (1980), �A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development�, Journal ofVocational Behavior, nr. 16, p. 289.

Werner, J.M. (2002), �Public Policy and Changing Legal Context of Career Development�, inFeldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, JohnWiley & Sons, Inc.

116 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ

117CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ

VIA}A ªTIIN}IFIC|



Congresul European de Psihologia Munciiºi OrganizaþionalãEdiþia a XI-a, Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003

Capitala Portugaliei a gãzduit cea de-a XI-a ediþie a Congresului European de PsihologiaMuncii ºi Organizaþionalã, organizat de Asociaþia Europeanã de Psihologia Muncii ºiOrganizaþionalã (EAWOP), Asociaþia Portughezã de Psihologie (APP), Centrul deCercetãri ºi Intervenþii Sociale din Lisabona (CIS) ºi Departamentul de PsihologieSocialã ºi Organizaþionalã (DEPSO) al Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºiOrganizaþionale (ISCTE).

Desfãºurat în perimetrul unei teme generoase ºi de actualitate � IDENTITATE ªIDIVERSITATE ÎN ORGANIZAÞII: Construind punþi în Europa �, Congresul a fostproiectat ºi desfãºurat în perspectiva oportunitãþii participanþilor de a interacþiona, dea-ºi împãrtãºi opiniile ºi rezultatele activitãþii ºtiinþifice ºi practice în domeniu ºi de adezbate pe marginea noilor direcþii în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã.

În virtutea acestui obiectiv urmãrit de organizatori în selecþia lucrãrilor, în acord cuconotaþiile temei generale (Identitate ºi diversitate), Congresul a beneficiat de un numãrimpresionant de participanþi (800), depãºind graniþele continentului european prinprezenþa unor cercetãtori ºi practicieni din Statele Unite ale Americii, Canada, Australia,China.

Spaþiul ºi sãlile Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi Organizaþionale (loculdesfãºurãrii Congresului) s-au dovedit în unele cazuri neîncãpãtoare pentru participanþiiinteresaþi de anumite prezentãri (cazul lucrãrilor pe tema inteligenþei emoþionale, deexemplu). Sunt remarcabile curajul organizatorilor de a asigura prezenþa unui numãratât de mare de participanþi, abilitatea ºi profesionalismul prin care au susþinut întreagaacþiune pe parcursul celor douã zile ºi jumãtate, asumându-ºi efectele stânjenitoare aleunui proces relaxat de selecþie (sãli goale la unele sesiuni de lucrãri ºi la unele sesiuniinteractive, uneori prin neprezentarea autorilor, alteori prin absenþa auditorilor).

Aceste particularitãþi ale dinamicii interacþiunilor în spaþiul fizic al Congresului nu auîmpiedicat, în aprecierea noastrã, atingerea obiectivului ºtiinþific al manifestãrii �integrarea contribuþiilor cercetãtorilor ºi practicienilor în domeniul psihologiei muncii ºiorganizaþionale la construirea ºi consolidarea punþilor de legãturã între diversele orientãriteoretice ºi metodologice care sã permitã ºi sã susþinã promovarea calitãþii vieþii profe-sionale ºi a eficienþei organizaþionale.

Problematica autonomiei individuale, a identitãþii sociale ºi a diversitãþii culturale s-aconturat în jurul consecinþelor transformãrilor rapide în mediul social, politic, economic,



tehnologic al organizaþiilor europene: integrarea femeilor ºi a minoritãþilor variateîn lumea muncii, în cadrul organizaþiilor naþionale ºi transnaþionale; diversificareaforþei de muncã stimulatã de libertatea mobilitãþii pe piaþa internã a muncii ºi defluxul emigrãrilor din þãri cu o puternicã identitate naþionalã ºi culturi distincte;managementul tinerilor ºi vârstnicilor la locul de muncã, problemã generatã de îmbã-trânirea populaþiei Europei; înþelegerea ºi integrarea schimbãrilor în procesul muncii ºial vieþii profesionale generate de transferul tehnologic ºi de introducerea a noi tehnologiila locul de muncã.

Programatic, dar ºi în cadrul prezentãrilor publice ºi al discuþiilor particulare, s-adezbãtut situaþia disciplinei � Psihologia Muncii ºi Organizaþionale �, caracterizatã denevoia cooperãrii ºi interdependenþei între practicieni ºi universitari în scopul realizãriilegãturii între progresele teoretice din activitatea de cercetare ºi practicile reale, concreteîn psihologia muncii ºi organizaþionale.

Programul ºtiinþific al Congresului a debutat cu workshop-uri precongres, desfãºurateîn ziua de 14 mai ºi centrate pe abordãrile practice ºi metodele specifice psihologieimuncii ºi organizaþionale � Angela Carter ºi Rebecca Port din Marea Britanie, �Dezvoltareaabilitãþilor de facilitare a grupului�; Rob Briner, Tina Kiefer ºi Niel Conway, echipãmixtã din Canada ºi Marea Britanie, �Cercetarea emoþiilor la locul de muncã�; FranciscoGarcía din Spania, �PROACTIVE � O metodologie de analizã anticipatorie a necesitãþilorde formare ºi învãþare a competenþelor prin muncã�, ºi Roger Sages, Henri Adato,Sabina Husak ºi Jean Moscarola, echipã mixtã din SUA, Suedia ºi Franþa, �MINERVAºi SPHINX LEXICA: Douã programe PC ilustrând combinarea analizei fenomenologicecu cea lexicalã�.

Profesorul Neil Anderson din Marea Britanie a susþinut în prima zi a Congresului oprelegere pe tema perspectivelor din cercetarea ºi practica internaþionalã în domeniulselecþiei personalului.

Pe lângã sesiunile tematice (prezentãri individuale orale pe teme) ºi sesiunile deposter, în programul Congresului de la Lisabona au fost incluse sesiuni interactive(interactive sessions) constând în demonstraþii practice, metode de intervenþie, discuþiide tip masã rotundã sau studii de caz. La una dintre aceste sesiuni, Catedra de Psihologiea Universitãþii de Vest din Timiºoara a fost reprezentatã de prof.univ.dr. Zoltán Bogáthy,prep.univ.drd. Cãtãlina Zãborilã ºi psih. Cristian Popescu, cu prezentarea urmatã dediscuþii de grup �Valuing the Means to Success: Ethical Decisions and Ethical Behaviorin Organizations�. În cadrul sesiunii poster, lect.univ.drd. Delia Vîrgã a prezentatlucrarea �The Implications of Coping Mechanisms upon Decision-Making Effectivenessin Organizational Change�.

Demnã de menþionat este prezenþa dr. Hoka Hedi din Cluj-Napoca, cu lucrarea�Rational Effectiveness Training at Work�, ºi a drd. Cristina Chisãliþã, cu lucrarea�The Influence of Organizational and Team Culture on Team Working Practices�.

În derularea secþiunilor Congresului, am remarcat prezenþa unor colective de cercetare,în cadrul unor sesiuni exclusive, unde fiecare membru al colectivului de cercetare ºi-aprezentat rezultatele cercetãrilor în domeniul sistemelor de recompensare ºi al politicilorsalariale � University of Applied Sciences din Lueneburg, Germania �, domeniulinteligenþei emoþionale � London University din Marea Britanie � ºi managementuldiversitãþii în companiile din domeniul tehnologiei informaþiilor ºi comunicaþiilor �UTA Tampere din Finlanda.


În scopul de a face cunoscute problemele de actualitate în domeniul psihologieimuncii ºi organizaþionale colegilor noºtri din practicã ºi cercetare, enumerãm temelefundamentale ale acestui Congres:

� Construirea punþilor în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã în Europa� Managementul Resurselor Umane� Echipe ºi grupuri de lucru� Emoþiile la locul de muncã� Stresul la locul de muncã ºi organizaþia sãnãtoasã� Conflict ºi negociere� Conducere ºi management� Managementul schimbãrii ºi dezvoltarea� Inovare tehnologicã ºi organizaþionalã� Potrivirea individ � organizaþie� Culturã ºi valori organizaþionale� Cercetare ºi metodologie

Cãtãlina ZãborilãUniversitatea de Vest, Timiºoara

122 MARIAN POPA

Al XII-lea Simpozion Internaþionalde Psihologie AeronauticãDayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003

ªtiam, atunci când am pornit spre Dayton, cã simpozionul organizat acolo este, probabil,cea mai mare reuniune ºtiinþificã de psihologie aeronauticã organizatã în lume. Spredeosebire de manifestãrile Asociaþiei Europene de Psihologie Aeronauticã, aici vinparticipanþi din câteva zeci de þãri de pe toate continentele, fãrã a mai pune la socotealãparticiparea americanã, recunoscutã pentru valoarea ei. O datã ajuns, am avut ocazia sãconstat cã nu m-am înºelat. Ediþia din acest an a avut pentru organizatori o semnificaþiedeosebitã, fiind pusã sub semnul jubileului celor 100 de ani de la primul zbor al fraþilorWright, originari din Dayton. Este ºi motivul pentru care în organizarea manifestãriis-au implicat organizaþii de mare prestigiu, cum ar fi NASA sau US Air Force Base�Wright-Paterson�, gestionarã, printre altele, a unui impresionant muzeu al aviaþieimilitare.

Pe durata a patru zile de lucrãri au fost organizate 70 de secþiuni, acoperind o largãvarietate de tematici actuale din psihologia aeronauticã. Este suficient sã precizez cã numai puþin de 12 dintre secþiuni au fost dedicate problematicii interfeþei om � maºinã înaviaþie. Asta ne aminteºte cã ne aflãm în America, locul în care dezvoltarea tehnicii dezbor se aflã în mare efervescenþã. Ca o noutate, se poate semnala apariþia unorcomunicãri cu privire la pilotajul aeronavelor din generaþia fãrã pilot, care vor fi operatedin baze de sol, prin tehnologii avansate, bazate pe conexiuni informaþionale de mareperformanþã. Vremea în care avioanele de luptã vor fi conduse de la sol nu mai este chiaratât de departe. De fapt, þine deja de domeniul prezentului.

O altã baterie de secþiuni a fost dedicatã problematicii terorismului ºi impactului eiasupra comunitãþii aeronautice. Este din ce în ce mai evident cã noul climat internaþionalschimbã multe dintre datele cunoscute ºi promovate de psihologia aeronauticã. Iatã doarcâteva dintre consecinþele care au suscitat discuþii: înarmarea piloþilor din cabineleaeronavelor de linie, modificarea procedurilor de instruire ºi de operare în relaþiaechipaj de zbor � echipaj de cabinã, gestionarea pasagerilor turbulenþi, adaptareaprocedurilor de siguranþã pe aeroporturi. Înainte de a avea ocazia sã audiez o comunicarecu privire la selecþia psihologicã a agenþilor de securitate de pe aeroporturi, a trebuitchiar sã trec printr-o astfel de procedurã, la îmbarcarea pe aeroportul din Amsterdam.Conceputã ca un scurt, dar intensiv interviu, procedura a vizat în special explicareamotivelor cãlãtoriei, mergând pânã la aducerea unor dovezi concrete cu privire laacestea (documente, de exemplu). În cazul meu, fiind vorba despre o sesiune ºtiinþificã,


123AL XII-LEA SIMPOZION INTERNAÞIONAL DE PSIHOLOGIE AERONAUTICÃ

mi s-a cerut sã relatez pe scurt concluziile studiului pe care urma sã îl prezint acolo! Încâteva minute, agentul de securitate a trebuit sã decidã dacã sunt un potenþial terorist sauun cãlãtor inofensiv.

Ca participant la lucrãrile simpozionului, am avut ocazia sã prezint o lucrare cureferire la impactul vârstei asupra caracteristicilor psihice ale personalului aeronautic.Pentru a sublinia interesul acestei tematici, este suficient sã precizez cã i-a fost dedicatão întreagã secþiune. Existã o intensã dezbatere la nivelul comunitãþii aeronautice cuprivire la reglementarea licenþierii piloþilor dupã vârsta de 60 de ani. Comunicarea atrezit interes, o dovadã în acest sens fiind ºi faptul cã am fost solicitat de dr. Ray Kingsã publicãm în comun un raport tehnic pe aceastã temã, sub egida AdministraþieiFederale Aeronautice (FAA). Acest proiect este o dezvoltare colateralã a unui proiectde studiu intercultural bazat pe utilizarea chestionarului ALAPS, cu al cãrui autor,prof. Paul Retzlaff, am avut fericita ocazie sã mã întâlnesc la Dayton.

Am avut, de asemenea, satisfacþia de a nu fi singurul participant român la acesteveniment ºtiinþific. Dr. Ilie Puiu Vasilescu, în prezent visiting professor la UniversitateaVirginia, a prezentat la rândul sãu o interesantã comunicare bazatã pe date de cercetarerecoltate în colaborare cu colectivul de psihologie din Institutul Naþional de MedicinãAeronauticã ºi Spaþialã.

Marian PopaInstitutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã

124 CERASELA TUDOSE

A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatãde Academia Naþionalã de Informaþii, 28 martie 2003

Academia Naþionalã de Informaþii (ANI) a gãzduit în data de 28 martie 2003 cea de-aIX-a sesiune de comunicãri ºtiinþifice, cu tema �Mediul internaþional de securitate.România � de la invitaþia de aderare la membru NATO�. Prezenta ediþie s-a bucurat deprezenþa a peste 150 de participanþi, cadre didactice universitare ºi cercetãtori, psihologi,sociologi ºi jurnaliºti, din instituþiile civile ºi militare de învãþãmânt superior dinBucureºti, reprezentanþi ai mass-media ºi ai SRI.

Remarcãm participarea onorantã a: prof.dr. Nicolae Mitrofan, prof.dr. RuxandraRãºcanu � Universitatea Bucureºti; prof.dr. Irina Holdevici, prof.dr. Cristian Troncotã �Academia Naþionalã de Informaþii; prof.dr. Maria Voinea � Universitatea Româno--Americanã; conf.dr. Tudora Sima � Universitatea �Hyperion� Bucureºti; prof.dr.Daniela Rovenþa-Frumuºani; prof.dr. Cezar Tabarcea; prof.dr. Olga Bãlãnescu, conf.dr.Marian Petcu � Universitatea Bucureºti; conf.dr. Lucian Chiºu � Universitatea �SpiruHaret� Bucureºti; conf.dr. Victor Viºinescu � Universitatea �Hyperion� Bucureºti;prof.dr. Ion Stoian � Academia de Înalte Studii Militare; conf.dr. Gheorghe Militaru �Universitatea Politehnicã Bucureºti.

Lucrãrile sesiunii s-au desfãºurat în cadrul a patru secþiuni: Securitate ºi siguranþãnaþionalã, Comunicare socialã, Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie,cele 120 de comunicãri prezentate fiind publicate în patru volume apãrute la EdituraAcademiei Naþionale de Informaþii, fiecare secþiune având consacrat câte un volum.

Comunicãrile prezentate în cadrul secþiunii de Securitate ºi siguranþã naþionalã aufost grupate în funcþie de tema predilect tratatã în urmãtoarele �centre� de dezbatere:NATO ºi securitatea internaþionalã, Globalizare ºi ameninþãri transfrontaliere, Securitatearegionalã, Securitatea naþionalã ºi actorii, Societatea versus ameninþãri. Aceste temegenerale au constituit însã doar punctul de plecare pentru un permanent dialog cutrimitere imediatã la particularitãþile situaþiei mondiale. Secþiunea a fost deschisã deDirectorul Serviciului Român de Informaþii, dl Alexandru-Radu Timofte, cu tema Uneleconsideraþii privind dimensiunea securitãþii naþionale a României în perspectiva aderãriila Organizaþia Tratatului Atlanticului de Nord, ºi continuatã de alþi reprezentanþi aiServiciului Român de Informaþii: Aurel I. Rogojan, dr. Ioan Bidu, prof.univ.dr. CristianTroncotã, lect.univ.drd. Traian Liteanu, precum ºi de reprezentanþi ai altor serviciicu atribuþii în domeniul siguranþei naþionale. Dintre comunicãrile deosebit de intere-sante care au abordat probleme legate de situaþia geopoliticã actualã amintim: Armainformaþiilor sau serviciile speciale la rãspântia dintre milenii, Aurel Rogojan, ANI;


125A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE

11 septembrie 2001 ºi necesitatea restructurãrii comunitãþii informative americane,dr. Ioan Bidu, ANI; Trezirea la realitate. Defectori ºi încrâncenãri pe frontul secret laînceput de mileniu, prof.univ.dr. Cristian Troncotã, lect.univ.drd. Horaþiu Blidaru,ANI; Efectele �crizei� Organizaþiei Naþiunilor Unite asupra sistemului internaþional,lect.univ.drd. Traian Liteanu, ANI; România, NATO ºi noul mediu de securitate,Gabriel Ionescu, ANI; Ameninþãri asimetrice � mutaþiile ºi noile riscuri induse defenomenul globalizãrii, Ionel Marin, SRI; Megaterorismul. Terorismul chimic, biologic,radiologic ºi nuclear, dr. Gabriel Naghi, SPP; Un nou profil psihosociologic al teroristuluisinucigaº, prof.univ.dr. Maria Voinea, Universitatea Româno-Americanã, lect.univ.drd.Horaþiu Blidaru, ANI; Aspecte ale rãzboiului informaþional, prof.univ.dr. VasileDumitru, conf.univ.dr. Gelu Alexandrescu, AISM; Combaterea criminalitãþii infor-matice, prof.univ.dr. Emil Stan, Academia de Poliþie �Alexandru Ioan Cuza�.

În cadrul secþiunilor de Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie, au fostprezentate comunicãri deosebit de interesante ºi cu o problematicã de actualitate, dindiverse domenii: psihologie socialã, psihologie clinicã, psihologie organizaþionalã,consiliere ºi asistenþã psihologicã, psihologie aplicatã ºi, bineînþeles, psihologie ºisociologie militarã.

Temele abordate în comunicãrile de psihologie organizaþionalã ºi militarã s-au centratpe: cunoaºtere ºi selecþie profesionalã, leadership, motivaþie în muncã, satisfacþieprofesionalã, comunicare organizaþionalã ºi conflict comunicaþional, stres la locul demuncã, consiliere ºi asistenþã psihologicã în profesiile militare.

Problematica leadership-ului � frecvent întâlnitã în literatura de specialitate � trezeºteîn continuare interesul cercetãtorilor din mediul militar ºi civil, urmãrindu-se modalitateade structurare a personalitãþii liderului ºi diferenþele între stilurile de conducere, înfuncþie de stereotipiile sociale de sex, amintind în acest sens: Validarea unui noumodel al conducerii în mediul militar, psiholog drd. Aurelia Canã, MApN; Arta de aconduce � arta de a educa, Marin Þeican, ANI; Stilurile de conducere ºi stereotipiilesociale de sex � studiu comparativ între bãrbaþii lider ºi femeile lider, psiholog MãdãlinaPetrescu, ANI.

Dintre studiile care s-au concentrat pe problematica selecþiei profesionale, a cunoaºteriiºi evaluãrii personalului, precum ºi a asistenþei psihologice a anumitor categorii profesio-nale, amintim: Rolul examenului psihologic în cunoaºterea ºi evaluarea personalului,psiholog dr. Petru Colceru, psiholog Adrian Dinu, ANI; Temperamentul � laturadinamico-energeticã a personalitãþii, în procesul de cunoaºtere a militarilor angajaþi pebazã de contract, psiholog Giulia Negurã, MApN; Aspecte teoretice ºi experimentaleale empatiei la militarii profesioniºti, psiholog Claudia Daniliuc, psiholog Sorin IoanRoºu, psiholog Ileana Voicu, MApN; Plan de asistenþã psihologicã pentru ofiþerul deteren, prof.dr. Irina Holdevici, psiholog Monica Licu, ANI; Asistenþa psihologicã amilitarilor din armata României, psiholog dr. Constantin E. Cracsner, MApN.

Satisfacþia profesionalã ºi reducerea stresului la locul de muncã au fost temedezbãtute de cercetãtori, indicând importanþa acestor factori în creºterea motivaþiei ºi aperformanþelor în muncã: Definirea reuºitei în cariera militarã � Mentalitãþi, efecteorganizaþionale, factori explicativi, sociolog Claudiu Niculae, MApN; Corelatele-testale succesului personalului militar român participant la un exerciþiu intensiv de pregãtirepentru forþele speciale desfãºurat în limba englezã, psiholog dr. Gh. Perþea, psihologSilvia Isari, MApN; Gestionarea situaþiilor de stres în activitatea Serviciului de pazã

126 CERASELA TUDOSE

ºi protecþie, dr. Radu Nicolae, Smaranda Amzãrescu, SPP; Tehnici de reducere astresului, asist.univ.mst. Valentina Neacºu, Universitatea �Titu Maiorescu�, Bucureºti.

Numeroase lucrãri au abordat teme vizând comunicarea la nivel organizaþional ºiîntre instituþii: Comunicarea instituþionalã (PR). Istoric, repere, conf.dr. CristianF. Popescu, ANI; Comunicarea interinstituþionalã: valenþe, necesitate, posibilitate,eficientizare, Roxana ªtefãnescu, Departamentul de legãturã cu Autoritãþile Publice ºiONG; Comunicarea mediaticã în configurarea comunicãrii sociale � nuanþãri, recomandãri,consecinþe, conf.dr. Victor Viºinescu, Universitatea �Hyperion� Bucureºti; Managementulconflictului comunicaþional, prof.dr. Ion Stoian, Academia de Înalte Studii Militare,Ioana Sanda Stoian, ASE; Analizã comparativã între jurnaliºti ºi purtãtorii de cuvânt,asist.univ. Monica Ancuþa, Universitatea �Hyperion�, Bucure[ti.

În spiritul unei tradiþii deja recunoscute, Academia Naþionalã de Informaþii a probat,cu ocazia celei de-a IX-a sesiuni anuale de comunicãri ºtiinþifice, aceeaºi preocuparepentru subiecte actuale specifice unui nou mediu internaþional, oferind cadrul ºi prilejulunei binevenite colaborãri între mediile academice bucureºtene.

Cerasela Tudose,Academia Naþionalã de Informaþii

127A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE

RECENZII

128 RECENZII

129RECENZII

Lucrarea profesorului Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilorde muncã ºi a personalului � un ghid practic pentru manageri, recent apãrutã, este înegalã mãsurã o carte necesarã, aºteptatã ºi actualã.

Este necesarã în condiþiile în care problemele ridicate devin esenþiale pentru toateunitãþile economice, ºi nu numai, care acþioneazã într-o economie de piaþã. Întocmireaavizatã a fiºelor de post, expresie a unei evaluãri riguroase a muncii desfãºurate încadrul fiecãrui post, constituie o necesitate pentru un management care îºi propuneeficienþã ºi competitivitate. Lucrarea afirmã cu tãrie cã nu putem vorbi astãzi despre ostructurã organizaþionalã cu scop lucrativ în care posturile sã nu fie proiectate pe bazaunei analize a activitãþilor care le definesc. Numai astfel se poate realiza o distribuireraþionalã ºi echilibratã a sarcinilor, o evaluare corectã a performanþelor, o retribuþiestimulativã ºi eficientã a personalului.

Este aºteptatã în condiþiile în care puþine lucrãri dezvoltã punctual problematicaconcordanþei necesare dintre faza de proiectare ºi organizare a locurilor ºi posturilor delucru ºi demersul ºtiinþific premergãtor ºi concordant cu cel managerial ºi organizatoric.Dintr-o perspectivã diferitã de poziþiile managementului resurselor umane tratat prinmijloace economice ºi de cãtre economiºti, activitatea omului este abordatã de profesorulPitariu în primul rând dintr-o perspectivã psihologicã, rãspunzând astfel aºteptãrilorspecialiºtilor ºi, evident, ale managerilor.

Cartea este, în fine, extrem de actualã atât prin referirile la o literaturã de specialitateapãrutã preponderent în ultimii ani, cât ºi prin modalitãþile de structurare ºi organizarea conþinutului ei, care creeazã o dinamicã a lecturii, o stimulare a interesului ºi ouºurinþã a înþelegerii ideilor expuse.

Sunt unanim recunoscute preocupãrile profesorului Horia Pitariu în domeniul implicãriipsihologiei ºi, implicit, a psihologilor în problematica resurselor umane, problematicã

Horia D. Pitariu,Proiectarea fiºelor de post,

evaluarea posturilor de muncãºi a personalului. Un ghidpractic pentru manageri

Casa de editurã IRECSON,Bucureºti, 2003, 240 p.


130 RECENZII

din care s-au eliminat deseori informaþiile referitoare la omul concret, activ, integrat înviaþa organizaþiei cu întreaga sa personalitate. Se constatã aceastã preocupare ºi înlucrarea de faþã, ce se doreºte a fi un ghid practic complet pentru manageri, ce oferãinformaþii numeroase cu privire la componenta psihologicã a celor pe care aceºtimanageri îi vor conduce, autorul criticând tendinþele de superficialitate, suficienþã ºichiar incompetenþã cu care este tratat, nu de puþine ori, subiectul abordat.

Lucrarea analizatã este structuratã pe capitolele care reproduc demersul logic alabordãrii muncii ºi a postului de lucru: analiza muncii, evaluarea muncii ºi evaluareaperformanþelor profesionale.

Capitolul 1, intitulat �Analiza muncii ºi proiectarea fiºelor de post�, realizeazã otrecere în revistã a principalelor probleme pe care le ridicã analiza muncii în general,deci ºi atunci când finalitatea este proiectarea, conform celor constatate, a fiºei saufiºelor de post corespunzãtoare muncii analizate. Prezentarea este sistematizatã, suntdefiniþi termenii utilizaþi deseori în literaturã în accepþiuni neclare, sunt intercalateexemple, precum ºi tabele sinoptice, condiþii absolut necesare pentru o utilizare practicãa informaþiilor transmise chiar ºi de cãtre un nespecialist. Cititorul avizat, dar ºi cel carese aflã în faza de informare cu privire la subiectul dezbãtut ia cunoºtinþã de perspectiveleabordãrii analizei muncii (job description, respectiv job specifications) ºi de principalelemetode de analizã a muncii, prezentate explicit, sistematic ºi într-o formã completã. Suntde subliniat preocupãrile autorului de a îmbina prezentarea unor metode clasice de analizãa muncii, precum studiul documentelor, chestionarul, observaþia etc., cu metode moderneprecum analiza funcþionalã a muncii, precum DOT, FJA, metode computerizate etc.

Capitolul 2 al lucrãrii este intitulat �Evaluarea muncii�. Acesta este considerat deautor ca fiind, în condiþiile unei abordãri greºite, principala cauzã a conflictelor înorganizaþie, de o evaluare corectã fiind legate atât sistemul de compensaþii, cât ºiresorturile motivaþiei personalului. Cititorul este informat cu privire la unele date dereferinþã asupra evaluãrii, urmate de prezentarea principalelor metode nonanalitice ºianalitice de evaluare a posturilor. Prezentarea este însoþitã de tehnicile adiacente fiecãruitip de metodã, fiecare tehnicã fiind explicitatã schematic ºi exemplificatã corespunzãtor.Finalul capitolului se referã la proiectarea unui sistem de compensaþii ai cãrui paºi sunt,în opinia autorului, studiul salariilor existente, analiza curbei salariilor, fixarea grada-þiilor salariale sau a nivelurilor de salarizare.

Capitolul 3, �Evaluarea performanþelor profesionale�, reprezintã partea cea maiconsistentã a lucrãrii, care, conform opiniei autorului, are menirea de a clarifica uneleprobleme pentru cei puºi în situaþia de a aplica actele normative recente referitoare laaprecierea personalului. Dupã ce se referã la tendinþele contemporane în apreciereaperformanþelor profesionale, profesorul Pitariu prezintã abordãrile cognitive în evaluareaperformanþelor ºi exemplificã demersul prin prezentarea unui model conceptual alaprecierii performanþelor profesionale, elaborat de Murphy ºi Cleveland în 1995.Capitolul este continuat cu douã aspecte extrem de actuale ale subiectului, ºi anumeinternaþionalizarea, ca o nouã provocare privind aprecierile de personal, ºi mecanismeledinamicii competenþei profesionale. Autorul depãºeºte astfel intenþiile elaborãrii unuisimplu ghid practic, dezvoltând problematica teoreticã ºi metodologicã a competenþeiprofesionale, subiect central al psihologiei industrial-organizaþionale. Latura practicã acapitolului este însã prioritarã, în încheierea lui autorul propunând o serie de sugestiipractice bazate pe o taxonomie originalã a metodelor de apreciere a performanþelor

131RECENZII

profesionale, cuprinzând o clasificare a metodelor de apreciere a performanþelor,descrierea ºi exemplificarea scalelor de evaluare, a sistemelor de comparare a persoa-nelor, a listelor prescalate etc. Sunt oferite exemple de fiºe de evaluare (a ofiþerului decirculaþie, a operatorului chimist), de tabel cu dimensiunile profesionale caracterizândun tip de activitate, o Scal\ Comportamental\ Rezumativ\ (SCR), o Fiº\ de ApreciereAnualã, diverse tabele ºi alte prezentãri sumative.

Cele trei anexe consistente ale lucrãrii îºi propun sinteza obiectivatã a procedurilorde prelucrare statisticã, de întocmire a unei Fiºe de post ºi a unei Fiºe de apreciere,subliniind caracterul preponderent practic, astfel dorit de autor, al acestei lucrãri.

Cartea profesorului Pitariu va constitui, neîndoielnic, un reper bibliografic predilectal psihologilor practicieni în domeniul resurselor umane ºi un izvor de inspiraþie înelaborarea instrumentelor de lucru. Este ºi va fi totodatã un îndreptar metodologicpreþios pentru managerii care doresc sã-ºi amelioreze performanþele organizatorice ºi deconducere. ªi, nu în ultimul rând, este ºi va fi o lucrare de bazã a bibliografiei româneºtide psihologie organizaþionalã, domeniu încã dator cerinþelor de rigoare, competenþã ºicompletitudine, cerinþe pe care volumul analizat le acoperã cu prisosinþã.

Adrian ÞanacliMinisterul Lucrãrilor Publice, Transportului ºi Locuinþei

132 RECENZII

Autorii lucrãrii Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory andPractice, Michael I. Harrison ºi Arie Shirom, au o vastã experienþã `n calitate decercetãtori, consultanþi, profesori în Israel ºi Statele Unite ale Americii ºi traineri pentrumanageri ºi consultanþi. Unul dintre ei, Michael I. Harrison, a publicat anterior, în1987, la aceeaºi editurã, Diagnosing Organization. Methods, Models and Processes,lucrare pe care o regãsim parþial în noua apariþie.

Lucrarea Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practiceîºi propune ca obiectiv realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã, mai specific, eaeste axatã pe îmbunãtãþirea abilitãþii de diagnozã organizaþionalã, dezvoltarea unui noutip de abordare, the sharp-image diagnosis, prezentarea unor noi abordãri ºi modele dediagnozã ºi evaluare pentru schimbarea programatã.

Cartea cuprinde 15 capitole, structurate în patru secþiuni: Partea I: Fundamente,cuprinzând capitolele: 1. �Cadre ºi modele ale diagnozei organizaþionale�, 2. �Aplicareacadrului sistemelor deschise�, 3. �Evaluarea eficienþei ºi ineficienþei�, 4. �Modele dediagnozã utilizate�, 5. �Diagnoza politicilor organizaþionale�; Partea a II-a: Zone deinteres, alcãtuitã din capitolele: 6. �Performanþa grupului�, 7. �Designul organizaþional�,8. �Managementul resurselor umane�, 9. �Comportamentul emergent ºi diversitateaforþei de muncã�, 10. �Cultura organizaþionalã�; Partea a III-a: Aplicaþii, compusãdin capitolele: 11. �Diagnoza de-a lungul ciclurilor vieþii organizaþionale�, 12. �Relaþiilede muncã�, 13. �Formarea strategiei ºi învãþarea organizaþionalã�, 14. �Diagnozamacrosistemelor�, ºi Partea a IV-a: Relaþionarea teoriei cu practica, având un singurcapitol, �Aplicarea cadrelor teoretice multiple�.

Primul capitol, �Frames and Models in Organizational Diagnosis�, porneºte de laproblema ratei înalte a eºecului în schimbarea unei organizaþii. Situaþia poate fi explicatãprin eºecul în diagnosticarea nevoilor organizaþiei ºi gãsirea cãilor adecvate de imple-mentare a schimbãrii, managerii ºi consultanþii orientându-se frecvent asupra unei

Michael I. Harrison,Arie Shirom, OrganizationalDiagnosis and Assessment.

Bridging Theory and PracticeSage Publications, International Educational and

Professional Publisher, Londra, 1999, 486 p.


133RECENZII

schimbãri în tehnologie, a unor tehnici administrative la modã ºi a unor noi tipuri dedesign organizaþional. Autorii nu se limiteazã doar la a delimita insuccesul, ei propun unmodel care sã permitã descoperirea cauzelor problemelor cu care se confruntã organi-zaþia, model denumit sharp-image diagnosis, care permite o identificare rapidã acauzelor. Modelul cuprinde patru paºi: colectarea datelor în vederea obþinerii uneiimagini comprehensive, utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele ºiprovocãrile centrale ºi relaþionarea lor cu trãsãturile organizaþionale, dezvoltarea unuimodel care sã surprindã natura provocãrilor ºi cauzele rezultatelor ineficiente ºi feedback-ul.Pentru a surprinde natura multifaþetatã ºi complexã a realitãþii organizaþionale, se propunutilizarea mai multor teorii, realizarea diagnozei în context, stabilirea clarã a obiectivelor.

O perspectivã comprehensivã asupra organizaþiei poate fi obþinutã prin aplicareateoriei sistemelor deschise. Cel de al doilea capitol, �Applying the Open-System Frame�,prezintã avantajele ºi limitele acestui tip de abordare, dar ºi modalitãþile de surmontarea lor ºi de îmbunãtãþire a puterii analitice (analiza SWOT, evaluarea gradului de potrivirea componentelor ºi subcomponentelor sistemului, examinarea interdependenþelor criticeºi identificarea distanþei dintre rezultatele ºi stãrile curente ºi cele dorite ale sistemului).

Capitolul 3, �Assessing Effectiveness and Ineffectiveness�, încearcã sã rezolveproblema alegerii criteriilor de eficienþã ºi ineficienþã în evaluarea ºi diagnoza organi-zaþiilor. Cel care realizeazã evaluarea eficienþei/ineficienþei oganizaþiei se confruntã cudouã tipuri de probleme: pe de o parte, cu diversitatea celor ce au sau împãrtãºesc uninteres legat de organizaþie ºi politicile organizaþionale, iar, pe de altã parte, cu faptul cãliteratura de specialitate propune criterii teoretice ºi modalitãþi de mãsurare divergente,uneori chiar opuse. Autorii pledeazã pentru includerea punctului de vedere al celor careîmpãrtãºesc un interes legat de acea organizaþie, acest tip de abordare reflectândconstrângerile la care sunt supuºi cei ce iau decizii. De asemenea, ei considerã cãcentrarea pe evaluarea ineficienþei este mai productivã, acordul asupra criteriilor inefi-cienþei fiind mai uºor de realizat decât cel privind standardele de eficienþã. Deciziaasupra tipului de analizã ce urmeazã a fi realizat ºi asupra criteriilor ºi modalitãþilor demãsurare a lor trebuie sã se fundamenteze în/pe nevoile ºi caracteristicile organizaþiei--client ºi în/pe obiectivele diagnozei.

Alegerea unui model de diagnozã este un moment foarte important, modelul alesinfluenþând procesul de colectare a datelor ºi feedback-ul oferit, dar ºi intervenþiile ceurmeazã a fi realizate. Capitolul 4, �Diagnostic Models in Use�, îºi propune sã ofere unghid pentru alegerea unui model sau altuia. În acest sens sunt trecute în revistã numeroasemodele formulate de diverºi autori (modelul sistemelor deschise, conferinþa de cercetarepropusã de Emery ºi Trist, modelul celor ºase cutii al lui Wiesbord) ºi sunt prezentatecerinþele pentru ca un model sã fie considerat eficient.

Politicile organizaþionale influenþeazã procesul ºi rezultatele diagnozei, subminândeforturile consultanþilor ºi blocând deseori procesul de schimbare. Este necesarã înþele-gerea structurilor de putere ale organizaþiei, astfel consultantul putând lucra þinând contde acestea ºi fãrã a compromite relaþiile de consultanþã.

Capitolul 5, �Diagnosing Organizational Politics�, prezintã modele utile pentru adetermina opoziþia ºi suportul existente pentru o anumitã schimbare.

Capitolul 6, �Group Performance�, examineazã posibilitãþile de aplicare a cadruluiºi modelelor derivate din teoria sistemelor în diagnoza ºi evaluarea comportamentului

134 RECENZII

grupului de muncã. În prima parte a capitolului sunt discutate interacþiunile dintreindivid, grup ºi organizaþie, iar cea de a doua parte oferã o prezentare criticã a modeluluiacþional al lui Hackman pentru diagnoza grupului ºi designul unor grupuri.

În capitolul 7, �Organization Design�, se continuã prezentarea tipurilor de design,autorii orientându-ºi atenþia asupra întregii organizaþii ºi a principalelor componente dininteriorul organizaþiei. În prima parte a capitolului este prezentatã necesitatea de autiliza cadre teoretice multiple, având în vedere complexitatea ºi gradul mare deindeterminare a designului ºi beneficiul rezultat din tratarea proiectelor de design cafiind cercetãri diagnostice. Cea de a doua ºi a treia parte a capitolului prezintã proble-matica designului organizaþiei în ansamblu ºi în privinþa unitãþilor componente.

Capitolul 8, �Human Resource Management�, prezintã cinci tehnici centrate peevaluarea practicilor din managementul resurselor umane, evaluarea programului, com-pararea standardelor practicilor curente în resurse umane, analiza utilitãþii ºi evaluareacelor care deþin sau au interese în organizaþie (stakeholders assessment) ºi leagã acestetehnici de o abordare diagnosticã mai largã. Aceste tehnici, susþin Michael I. Harrisonºi Arie Shirom, pot îmbogãþi diagnoza, dar nu se pot substitui acesteia. Ei atrag atenþiaîndeosebi asupra modului în care activitãþile de resurse umane se potrivesc în contextulcomportamentului organizaþional emergent ºi al culturilor ºi subculturilor organizaþionale.

Pattern-urile de comportament emergent sunt necesare pentru a defini contextulorganizaþional în care problemele urmeazã a fi diagnosticate ºi rezolvate. Frecvent, înpracticã, acestea reflectã capacitatea de schimbare a organizaþiei ºi interacþiunile acesteiacu mediul. Diferenþa dintre comportamentul real ºi cel ordonat oficial poate explicaineficienþa organizaþiei. Capitolul 9, �Emergent Behavior and Workforce Diversity�,furnizeazã cadre ºi modele pentru investigarea ºi interpretarea acestui comportament.

Capitolul 10, �Organizational Culture�, continuã capitolul anterior examinând impli-caþiile culturii organizaþionale asupra diagnozei ºi evaluãrii. La fel ca în cazul politicilororganizaþionale ºi al comportamentului emergent, cultura organizaþiei are un impactputernic asupra eficienþei organizaþiei, problemelor caracteristice ºi a surselor de inefi-cienþã cu care aceasta se confruntã, asupra nevoii de schimbare ºi a cãilor adecvatepentru îmbunãtãþire. Capitolul prezintã mai multe perspective de investigare ºi diagnozãa culturii, oferind, de asemenea, ºi o prezentare criticã a tehnicilor de colectare a datelorîn diagnoza culturii organizaþionale.

Organizaþiile trec prin stadii de naºtere (debut), creºtere, maturizare, declin ºi moarte.Nevoile ºi problemele cu care se confruntã organizaþia variazã în funcþie de stadiul încare se aflã; soluþiile adecvate unui stadiu pot fi ineficiente în alte stadii. Capitolul 11,�The Organizational Life Cycle�, oferã o perspectivã criticã asupra modelelor cicluluide viaþã al organizaþiei, a modalitãþilor prin care managerii îºi pot revitaliza organizaþiile.

Pentru a obþine creºterea eficienþei relaþiilor de muncã este necesarã realizarea uneidiagnoze a sistemului relaþiilor de muncã. În capitolul 12, �Labor Relations�, esteprezentat un astfel de model, dezvoltat în contextul organizaþiilor din sectorul public,care este o aplicare a diagnozei imaginii clare (sharp-image diagnosis). Autorii oferã ºiun punct de vedere critic asupra modelului, prezentând limitele ºi avantajele unei astfelde abordãri diagnostice.

Capitolul 13, �Strategy and Organizational Learning�, desprinde modalitãþile princare consultanþii din domeniul ºtiinþelor comportamentale pot contribui la formareastrategicã, domeniu considerat anterior ca fiind de competenþa consultanþilor în afaceri.

135RECENZII

Este prezentat un model contingent al proceselor deciziei strategice care poate fi util îna decide tipurile de procese adecvate pentru o organizaþie. Ultima parte a capitoluluiprezintã modele ale condiþiilor facilitatoare pentru introducerea de inovaþii ºi învãþareaorganizaþionalã ºi identificã modalitãþile de îmbunãtãþire a acestora.

Capitolul 14, �Diagnosing Macro Systems�, vizeazã aplicarea diagnozei la undomeniu care a fost foarte puþin explorat, diagnoza unui întreg sistem instituþional.Modelele de diagnozã sunt aplicate la relaþiile interorganizaþionale, autorii descriindmodalitãþi de realizare a schimbãrii planificate în interiorul unei reþele de organizaþii saual unor sectoare instituþionale. Modelul este ilustrat de diagnoza sistemului de îngrijiremedicalã din Israel.

Ultimul capitol, �Applying Multiple Theoretical Frames�, la fel ca precedentele,invitã la o abordare flexibilã ºi pluralistã a problemelor, care permite depãºirea moduluiconvenþional de abordare a acestora ºi la descoperirea unor noi posibilitãþi de acþiune.Capitolul trateazã posibilitatea de a aplica mai multe teorii, modele ºi tehnici de analizãîn timpul diagnozei ºi evaluãrii. Autorii prezintã beneficiile potenþiale ale acestui tip deabordare, implicaþiile pentru diagnozã ale utilizãrii unor perspective teoretice aflate încompetiþie, criterii pentru alegerea unei abordãri teoretice adecvate ºi proceduri pentruîmbinarea unor cadre multiple de-a lungul principalelor faze ale diagnozei.

Lucrarea este adresatã atât consultanþilor ºi managerilor, cãrora le oferã noi modalitãþide abordare a problemelor cu care se confruntã, cât ºi teoreticienilor acestui domeniu,cãrora le propune realizarea unui test al realitãþii, orientând atenþia asupra capacitãþiiideilor ºi teoriilor de a rãspunde unor necesitãþi practice. Michael I. Harrison ºi ArieShirom propun un nou tip de analizã, sharp-image diagnosis, prezintã în mod criticnumeroase modele teoretice, insistând asupra aplicabilitãþii lor în practicã ºi oferind unnumãr impresionant de cazuri pentru a le ilustra; se insistã asupra necesitãþii de a utilizaîn diagnozã un numãr mare de abordãri teoretice, a cãror alegere trebuie sprijinitã pecaracteristicile organizaþiei ºi ale problemelor cu care aceasta se confruntã, ºi se pledeazãpentru o abordare a organizaþiilor în termenii teoriei sistemelor deschise. Bogãþiainformaþionalã a lucrãrii este completatã de o remarcabilã unitate a conþinuturilor,fiecare capitol sprijinindu-se pe celelalte capitole ºi completându-le fericit. Informaþiilefurnizate de autori se înlãnþuie ºi se integreazã riguros într-un sistem. Cartea, alãturi decea scrisã de Judith R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (1983),Allyn and Bacon, Boston, constituie un serios punct de reper pentru psihodiagnosticulorganizaþional.

Magdalena MateescuMasterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã,

Universitatea din Bucureºti

136 RECENZII

Cartea de faþã se numãrã printre cele despre care se poate spune cã sunt în pas cuvremea, prima ediþie datând din 2001, iar prima reimprimare � din anul imediat urmãtor,ceea ce aratã interesul crescut al pieþei în ceea ce priveºte tematica ei. Lucrarea abordeazãun subiect de actualitate: cum sã realizãm cu succes o cercetare în mediul organizaþionalpornind de la planificarea proiectului, continuând cu implicaþiile de naturã eticã ceintervin în astfel de cercetãri ºi terminând cu interpretarea, raportarea ºi prezentareadatelor obþinute, þinând cont de toate rigorile ºi standardele actuale. Fiind un ghidpractic în ceea ce priveºte toate elementele procesului de cercetare, aceastã carte esterecomandatã studenþilor, absolvenþilor ºi cercetãtorilor din domeniul psihologiei organi-zaþionale ºi managementului.

Cartea este structuratã pe 10 capitole, primul reprezentând o introducere unde autoriiexplicã motivul pentru care au considerat necesarã ºi oportunã scrierea acestei cãrþi, ºianume faptul cã mulþi dintre studenþi au o reþinere în ceea ce priveºte realizarea uneicercetãri ºtiinþifice, considerând cã aceasta aparþine numai cercetãtorilor care, îmbrãcaþiîn halatele lor albe, studiazã realitatea vãzutã prin prisma laboratorului de cercetare. Deaceea, în capitolul 2 se propune o soluþie la problema exprimatã în capitolul anterior,mai concret, modelul omului de ºtiinþã-practician care îmbinã cercetarea ºtiinþificã, delaborator sau academicã, cu punerea în practicã a datelor obþinute. Astfel cã laboratoruldevine mediul social în care îºi desfãºoarã activitatea membrii societãþii, subiecþii nusunt alþii decât membrii uneia sau alteia dintre numeroasele organizaþii existente, iardatele obþinute în urma studierii acestei realitãþi capãtã dintr-o datã mai multã relevanþãºi au o validitate crescutã în raport cu datele obþinute apelând la mediile artificiale(cercetarea de laborator). Capitolul 3 trateazã problema greutãþilor întâmpinate destudenþi în realizarea cercetãrii. Se aduc precizãri cu privire la planul cercetãrii, lasursele suplimentare de informaþie, pentru ca, în capitolul 4, sã fim învãþaþi cum sã ne�vindem� cercetarea, în sensul captãrii interesului organizaþiei la care dorim sã avem

Paul Brewerton,Lynne Millward, Organizational

Research Methods. A Guidefor Students and Researchers,

Sage Publications, Londra, Thousand Oaks,New Delhi, 2001, 202 p.


137RECENZII

acces, ºi cum sã gestionãm relaþia cu acea organizaþie pe tot parcursul desfãºurãriiprocesului de cercetare. Mergând mai departe, în capitolul 5 se fac referiri cu privire ladesignul cercetãrii, mai exact la alegerea celui mai potrivit design ºi, de asemenea, laimplicaþiile de naturã eticã de care trebuie sã se þinã cont pe toatã desfãºurarea cercetãrii.Capitolul 6 este dedicat metodelor de culegere a datelor, criteriilor dupã care alegem ometodã sau alta, apoi sunt trecute în revistã metode ca: interviul, focus-group, metodelepsihometrice, observaþia, ancheta pe bazã de chestionar ºi metoda jurnalului. Referiri laeºantionul de subiecþi se fac în capitolul 7. Evaluãrii performanþei în organizaþii îi estededicat întregul capitol 8 al cãrþii. Capitolul 9 este rezervat interpretãrii statistice adatelor, iar în capitolul 10 sunt prezentate modele de rapoarte ce se adreseazã atât uneiaudienþe academice, cât ºi unor publicaþii sau, de ce nu, direct clientului (organizaþiei)care a apelat la serviciile psihologului.

Dat fiind faptul cã multe dintre problemele prezentate în conþinutul celor 10 capitoleale lucrãrii sunt relativ bine cunoscute, chiar de studenþi, cu atât mai mult de tineriicercetãtori, ne propunem sã stãruim în aceastã recenzie doar asupra câtorva aspecte pecare le gãsim de interes mai larg metodologic ºi practic-acþional.

Unul dintre acestea se referã la reþinerea ºi chiar temerea studenþilor de a se implicaîn efectuarea unor cercetãri. De ce? Din mai multe considerente. În primul rând, dincauza perfectãrii mitului potrivit cãruia domeniul cercetãrii ºtiinþifice este rezervatnumai academicienilor ºi laboratoarelor lor experimentale în care contactul cu realitateaeste redus. În al doilea rând, întrucât cei mai mulþi studenþi nu au foarte bine structurateîn minte etapele unei cercetãri ºi ce anume trebuie sã facã în cadrul fiecãrei etape. Primadificultate, spun autorii, poate fi depãºitã prin recurgerea la modelul omului de ºtiinþã--practician ºi la un nou tip de cercetare denumit cercetare-acþiune � atât de potrivitepentru investigaþiile din mediile organizaþionale.

Aceste modele aduc dilema abordãrii pur ºtiinþifice sau pur practice a unor aspecte deordin organizaþional la un compromis: cercetãrile de laborator ne ajutã sã delimitãmmai exact ipotezele ce urmeazã a fi testate în teren, iar cercetarea de teren poate generanoi idei, ridicând noi întrebãri ce pot fi testate. Un exemplu ilustrativ îl constituieactivitatea surorilor medicale care au o bazã solidã de cunoºtinþe teoretice pe care le punîn practicã. Dupã o perioadã de timp ele sunt încurajate sã îºi împãrtãºeascã experienþapentru ca ea sã devinã material de studiu în laborator ºi, în final, pe baza informaþiilorastfel obþinute, baza teoreticã sã fie modificatã. În acest fel, surorile medicale din generaþiaurmãtoare vor beneficia de cunoºtinþele dobândite prin practica predecesoarelor lor.Unii autori descriu �cercetarea-acþiune� ca fiind în mod esenþial o procedurã conceputãpentru a trata probleme locale într-o situaþie concretã, imediatã. Aceasta înseamnã cã, pascu pas, procesul este constant monitorizat de-a lungul unei perioade de timp, apelându-sela o mulþime de metode (chestionarele, jurnalele, interviurile, studiile de caz etc.) astfelîncât feedback-ul obþinut sã poatã fi util în realizarea unor modificãri, ajustãri, schimbãride direcþie, redefiniri (dacã este cazul, a cercetãrii), pentru ca în final sã se obþinãbeneficiul maxim în urma acestui proces continuu. Cercetarea-acþiune implicã un procesciclic de �diagnozã-schimbare-cercetare-diagnozã-schimbare-cercetare�, astfel: rezulta-tele diagnozei se constituie în idei pentru schimbare, schimbãrile sunt introduse însistem, iar efectele lor sunt surprinse cu ajutorul altei cercetãri ºi diagnoze.

Cea de a doua dificultate poate fi depãºitã prin parcurgerea exactã a etapelor cercetãriiºtiinþifice, luând în considerare rigorile metodologice bine cunoscute asupra cãrora nu

138 RECENZII

mai insistãm. Mai important, ºi dupã pãrerea noastrã, ºi dupã pãrerea autorilor, este sãne referim la cea mai grea etapã a cercetãrii organizaþionale reprezentatã de captareaatenþiei acelei/acelor organizaþii în care dorim sã intrãm ºi sã realizãm cercetarea.Autorii propun câteva reguli de bazã:

� propunerea trebuie sã fie scurtã ºi concisã (având în vedere timpul de care dispuneun manager pe zi pentru a citi toatã corespondenþa care îi parvine; cu cât prezentareava fi mai scurtã ºi mai captivantã, cu atât ºansele de a ni se rãspunde cresc);

� sã se evite pe cât posibil folosirea jargonului ºi a termenilor tehnici;� sã se explice beneficiile pe care le-ar putea obþine organizaþia în urma realizãrii

proiectului, mai ales dacã datele noastre aduc la luminã informaþii despre atitudinileºi performanþele angajaþilor, care ulterior pot fi utilizate de cãtre organizaþie pentrucreºterea ºi dezvoltarea ei;

� se informeazã cã, la finalizarea proiectului, top-managementul organizaþiei împreunãcu alþi oameni importanþi din firmã vor primi o copie a proiectului;

� se informeazã, de asemenea, în legãturã cu resursele materiale (copiator, hârtie etc.),umane ºi timpul de care vom avea nevoie pe parcursul proiectului.

Obþinerea accesului într-o organizaþie este asiguratã de calitatea ºi modul în careprezentãm propunerea de proiect managementului superior al companiei respective.Astfel, propunerea trebuie sã îndeplineascã anumite condiþii: sã arate ca un documentrealizat profesional, sã fie clar\, concis\, sã atragã interesul cititorului, sã nu fie maimare de douã pagini, luând în considerare timpul limitat al fiecãrui manager din ziua deazi, ºi sã rãspundã la întrebãri cum ar fi: �De ce ar trebui sã citesc aceste pagini?�, �Ceanume voi c^ºtiga dacã accept ca acest student sã îºi realizeze proiectul în firma mea?�.

Dupã ce am intrat într-o organizaþie, este momentul sã începem sã ne gândim cumvom gestiona relaþia cu membrii acestei organizaþii, spun autorii cãrþii, pentru cã nu estesuficient ca top-managementul sã fie de acord cu proiectul nostru, ci ºi cei din subordine.De aceea, trebuie cãutat cât mai mult posibil sã obþinem permisiunea, colaborarea ºiimplicarea managerilor de pe nivelurile inferioare. Este bine, de asemenea, sã anticipãmîntrebãrile pe care le poate ridica proiectul ºi sã pregãtim rãspunsurile potrivite þinândcont de tipul organizaþiei ºi de situaþia actualã a acesteia. Devine aproape inutil sãprecizãm cã pe tot parcursul desfãºurãrii proiectului se aºteaptã sã avem un comportamentprofesionist, sã tratãm organizaþia, pe membrii acesteia ºi informaþiile obþinute cu celmai mare respect ºi consideraþie posibilã. Din întâlnirile ºi discuþiile purtate regulat cureprezentanþii de marcã ai organizaþiei trebuie sã reiasã cã totul decurge conformplanului, cã timpul alocat cercetãrii va fi respectat întocmai ºi cã suntem mulþumiþi decolaborarea cu oamenii de pe toate nivelurile ierarhice. În felul acesta le menþineminteresul faþã de proiectul nostru, iar prin modul în care lucrãm ºi ne relaþionãm îimotivãm sã primeascã în viitor ºi alþi studenþi. Precizare: trebuie fãcutã clar diferenþaîntre a menþine interesul pentru proiect ºi a face valuri în organizaþie din cauzaproiectului! Contractul psihologic realizat între cercetãtor (student) ºi organizaþia clienteste respectat prin pãstrarea confidenþialitãþii asupra informaþiilor obþinute deoarece elenu vor fi fãcute publice decât dacã clientul este de acord cu acest lucru.

Un al doilea aspect asupra cãruia vrem sã stãruim se referã la controversata problemãa evaluãrii performanþelor organizaþionale. Autorii citeazã pãrerea lui Campbell, potrivitcãruia performanþa este mai mult decât un simplu comportament, este comportamentsaturat de semnificaþii ºi valoare imprimate de cãtre organizaþie pentru a conduce la

139RECENZII

rezultatul aºteptat. Performanþa nu este o consecinþã sau un rezultat al comportamentuluide muncã, este un act în sine. Performanþa nu este reflectatã în mod obligatoriu princontribuþia unui singur angajat. Mulþi alþi factori influenþeazã rezultatele performanþei,unii dintre ei nesituându-se sub controlul imediat al angajatului (de exemplu, lipsa unorresurse, mijloace, instrumente, greutãþile financiare etc.). O controversã actualã o repre-zintã aceea a diferenþierii între performanþã ºi rezultatele performanþei, dificultateaprovenind din faptul cã actul performanþei nu este întotdeauna observabil. Campbell esteînsã ferm convins cã performanþa constituie un proces al comportamentului care poatefi evaluat separat de rezultatele sale. De asemenea, el face diferenþieri în ceea ce priveºteproductivitatea ºi eficacitatea: eficacitatea reprezintã evaluarea rezultatelor performanþei,iar productivitatea, raportul dintre eficacitate ºi costul atingerii nivelului de eficacitate.

Performanþa poate fi mãsuratã la nivel individual, de grup sau de organizaþie, cucondiþia ca criteriul luat în considerare sã respecte urmãtoarele condiþii: sã fie obiectiv,valid, discriminabil ºi accesibil.

Autorii aratã cã performanþa la nivel individual poate fi evaluatã apelând la metodesubiective sau obiective, acestea din urmã fiind mai frecvent utilizate deoarece sunt maipuþin afectate de erori spre deosebire de cele subiective. Ambele tipuri de metode suntmai mult sau mai puþin influenþate de factori cum ar fi aptitudinile individuale, contextulºi mediul în care acþioneazã individul. Printre efectele cunoscute ca distorsionândevaluarea se numãrã: efectul de halo, efectul tendinþei centrale, efectul de context(faptul cã persoana este raportat\ la grupul din care face parte sau este evaluat\individual), efectul numit �similar mie� (în care evaluatorul raporteazã fiecare subiectla persoana sa ºi dupã aceea îi acordã calificativul). Cãi posibile propuse de autoripentru a evita pe cât posibil influenþele distorsionante sunt urmãtoarele: definirea câtmai exactã a criteriului ce urmeazã a fi evaluat, apelarea la ancorele comportamentale,realizarea unei scale (definire, descriere, ancore comportamentale) pentru un post anumepe care urmeazã sã-l studiem.

Evaluarea performanþei la nivel de grup presupune mai întâi o delimitare conceptualãîntre grup ºi echipa de lucru, aceasta din urmã având urmãtoarele caracteristici: membriiîmpãrtãºesc o viziune ºi obiective comune, stilul de conducere este democratic, au oculturã comunã, angajamentul pentru succes este ridicat, iar suportul ºi încurajarea în ceeace priveºte ideile noi, novatoare sunt foarte frecvente. Sunt enumerate apoi metodele,tehnicile ºi instrumentele posibil a fi utilizate în evaluarea performanþelor la nivel degrup (chestionarul administrat individual; observaþia sistematicã-tehnicã, imaginatã ºipusã la punct de Robert F. Bales; evaluarea de cãtre ºeful direct; evaluarea echipei înraport cu rezultatele dorite ºi factorii externi: poziþia geograficã influenþeazã performanþeleechipei prin numãrul de clienþi potenþiali ai zonei; �întrebând direct echipa�).

Performanþa organizaþionalã se leagã de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, rataabsenteismului, volumul de vânzãri, rata profitului, poziþia pe piaþã etc. Mulþi cercetãtorisunt de acord cu importanþa pe care o joacã în acest context cultura organizaþionalã. Eisunt de pãrere cã eficienþa unui plan de afaceri necesitã nu numai înþelegerea mediuluiextern competitiv ºi dur, ci ºi a mediului intern corporatist, altfel spus, cultura organi-zaþionalã, pentru cã trebuie sã existe o �potrivire� între planurile, strategia organizaþieiºi valorile, credinþele ºi practicile membrilor respectivei organizaþii.

Toate acestea influenþeazã în proporþie de 50% (spun unii cercetãtori) indicatorii deperformanþã ai organizaþiei, cum ar fi: volumul de afaceri, numãrul de clienþi, profitulobþinut etc.

140 RECENZII

Ne-am referit mai mult la problematica evaluãrii performanþei deoarece, deºi s-auscris multe despre performanþã în organizaþie, ea rãmâne în continuare o problemãdelicatã atât pentru cercetãtori, cât ºi pentru organizaþia în sine.

În sfârºit, un al treilea aspect la care vrem sã ne referim vizeazã sugestiile pe careautorii le oferã cu privire la tipurile de rapoarte cu care se finalizeazã cercetareaºtiinþificã ºi mai ales privitor la cerinþele presupuse de acestea.

Trecem peste condiþiile rapoartelor expuse în faþa unei audienþe sau cãtre o instituþieacademicã, precum ºi peste cele necesare în publicarea lor în diferite reviste ºtiinþifice,pentru a ne opri asupra unor cerinþe ce urmeazã a fi respectate de rapoartele cãtreorganizaþia client în cazul unei diagnoze organizaþionale.

Raportarea cãtre organizaþia client reprezintã feedback-ul esenþial pe care aceasta îlaºteaptã din partea noastrã la terminarea cercetãrii. Unele organizaþii participante se vormulþumi cu un simplu raport, cu o copie a raportului trimisã prin poºtã, însã altele, înfuncþie de implicaþiile practice valoroase ale cercetãrii, vor solicita prezentarea rezulta-telor în faþa unui Board of Directors. O prezentare ar trebui sã conþinã, în viziuneaautorilor experimentaþi, urmãtoarele elemente:

� un rezumat al cercetãrii (1 paginã) care sã cuprindã: ceea ce a fost întreprins, cuma fost întreprins, când a fost fãcut, cine ºi câþi au fost implicaþi, ce a rezultat, caresunt implicaþiile cercetãrii ºi ce se recomandã; acesta poate servi ºi ca feedbackpentru cei implicaþi în cercetare (de exemplu, cei care au rãspuns la chestionare);

� background-ul cercetãrii (1 paginã), adicã o trecere în revistã a motivelor pentrucare tema aleasã este de interes ºi mai ales a manierei `n care poate sã fie de interespentru organizaþie;

� metode ºi proceduri (1 paginã), sumarul designului aplicat, al metodelor ºi proce-durilor folosite;

� rezultate (5 pagini); acolo unde este posibil este bine sã fie prezentate rezultatele subformã de grafice însoþite de explicaþii scurte ºi clarificãri;

� interpretãri/semnificaþii practice (1 paginã), despre tot ce înseamnã ºi implicã cerce-tarea din punct de vedere practic, limitãrile ºi condiþiile în care se aplicã rezultatele,precum ºi rezultatele unor cercetãri anterioare ce au fost realizate în acelaºi context;

� recomandãri (1 paginã).

O prezentare bunã este aceea care este bine pregãtitã ºi susþinutã cu încredere în faþaauditoriului. Câþiva paºi de urmat:

1) Analiza audienþei ajutã la conturarea ºi contextualizarea prezentãrii þinând cont debackground-ul ºi motivaþiile audienþei.

2) Gestionarea atenþiei limitate pe care fiecare public o are, þinând cont cã oamenii aucapacitãþi limitate de stocare ºi rememorare a informaþiei; dacã prezentarea va filansatã sub forma unor secvenþe informaþionale de fãrã prea mult interes ºi într-oformã haoticã, se spune cã foarte curând audienþa noastrã va lua calea sigurã aplictiselii care omoarã interesul pentru orice proiect, oricât de valoros ar fi el.Modalitãþi care pot fi folosite în menþinerea atenþiei publicului:� varietatea: felul în care cuvintele sunt pronunþate (volum, ton, accent, ritm);� suportul vizual: flip-chart-uri, exemple, demonstraþii, imagini, materiale video,

slide-uri, take away, culori potrivite;

141RECENZII

� transmiterea informaþiei sub forma unor unitãþi informaþionale uºor de înþeles ºimemorat.

3) Clarificarea obiectivelor prezentãrii este crucialã pentru o prezentare incisivã ºi artrebui sã ne indice ce anume includem în prezentare ºi ce nu.

4) Structurarea prezentãrii se face dupã modelul: introducere, dezvoltare, consolidare.Precizare: cu cât prezentarea este mai lungã, cu atât creºte nevoia de rezumateintermediare ºi puncte de reper.

5) Conþinutul prezentãrii încearcã sã rãspundã la urmãtoarele întrebãri: �Ce trebuie sãºtie ºi sã facã auditoriul? Ce trebuie sã demonstrez?� folosind metoda brainstorming.

6) Construirea suporturilor vizuale se face în funcþie de numãrul celor prezenþi în salã,de formalitãþile înt^lnirii, de scopul pentru care suporturile vizuale sunt folosite.Scopurile pot fi: de a structura, de a simplifica explicaþiile, de a clarifica inter-relaþiile, de a ilustra un punct de vedere, de a scoate la ivealã idei complexe/neobiºnuite, de a crea o impresie care sã dureze. Calitãþile unui suport vizual bunsunt urmãtoarele: este clar, memorabil, lizibil, la subiect.

7) Întrebãrile þintite cãtre auditori sunt cele care activeazã interesul ºi gândirea celorcãrora le prezentãm proiectul.

8) Pregãtirile de ansamblu: planificare (scop, subiect, audienþã, duratã, locul prezen-tãrii: când, unde, cu ce?), pregãtire (material, note, structurã, suport vizual,repetiþie), prima zi (sosire, emoþii, prezentarea propriei persoane, autoevaluare).

9) Analiza performanþei se face în termenii introducerii, dezvoltãrii ºi consolidãriiprezentãrii.

10) ªlefuirea calitãþilor de prezentare ºi susþinere a lucrãrii este ultima etapã.

Autorii formuleazã ºi alte câteva recomandãri care asigurã succesul prezentãriiraportului:

� Pregãtirea reprezintã trei sferturi din succesul unei prezentãri.� Demonstraþi înþelegere faþã de punctele de vedere ce vin din partea audienþei. Fiþi

modest!� Fiþi voi înºivã! Relaxaþi-vã ºi bucuraþi-vã!� Importante sunt ºi pregãtirea fizicã ºi cea mentalã, dar ºi dialogul pozitiv cu sine.

În speranþa cã nu vom fi acuzaþi cã încercãm sã ridicãm cartea OrganizationalResearch Methods la un rang pe care nu îl meritã, credem cã ea întruneºte acele calitãþididactice esenþiale ce o fac uºor de citit ºi de înþeles de cãtre toþi cei ce o deschid, fãrãa înclina balanþa în sensul unui conþinut mai puþin consistent ºi lipsit de actualitate.Dimpotrivã, putem afirma cu convingere cã lucrarea de faþã constituie un bun suporteducaþional pentru orice student care se confruntã cu realizarea unui proiect de cercetare.Felul în care este structuratã cartea, etapele/fazele proiectului bine conturate ºi descrise,actualitatea informaþiilor, exemplele ce însoþesc conþinutul teoretic ºi, nu în ultimulrând, calitatea conþinutului în termeni de metode, tehnici, referinþe ºi sugestii în ceea cepriveºte materialele ce pot fi consultate pe aceleaºi teme fac din aceastã carte un ghiddeosebit de util pentru fiecare cercetãtor aflat la început de drum.

Mãdãlina EnacheMasterand în psihologie organiza]ionalã ºi economicã,


142 RECENZII

Psihologia industrialã ºi cea organizaþionalã au apãrut ca discipline distincte, fiinddecalate temporal una faþã de cealaltã, având origini diferite, raportându-se iniþial larealitãþi diferite ºi, implicit, operând cu concepte diferite. Ulterior, ariile de interes alecelor douã discipline s-au intersectat, ajungându-se, în cea de a doua jumãtate a secoluluitrecut, la utilizarea sintagmei psihologie industrialã ºi organizaþionalã. Cunoaºtereaºtiinþificã din �noul� domeniu a înregistrat o dezvoltare semnificativã, în urma studiilorºtiinþifice fiind elaborate numeroase teorii cu privire la diversele fenomene care i-au fostcircumscrise. Astfel, deºi în literatura de specialitate unii autori îºi exprimã pãreridiferite, contradictorii uneori, cu privire la unele dintre fenomenele din câmpul psiho-logiei industriale ºi organizaþionale, putem spune cã nu la nivel teoretic se situeazãproblemele cele mai importante din domeniul amintit mai sus, ci mai degrabã la nivelulrelaþiei dintre teorie ºi practicã. Importanþa acestei relaþii a fost probabil sesizatã demulþi specialiºti, fie ei teoreticieni sau practicieni, însã nu au fost tocmai mulþi cei careau abordat-o într-o manierã directã. Din perspectiva celor expuse mai sus, lucrarea defaþã este foarte utilã întrucât scopul ei, care transpare încã din subtitlu, îl reprezintãtocmai realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã.

Cary L. Cooper ºi Edwin A. Locke � cei doi editori ai cãrþii � sunt profesori încadrul unor prestigioase instituþii de învãþãmânt, recunoscuþi ca specialiºti în domeniulpsihologiei industriale ºi organizaþionale, autori ai unui numãr impresionant de lucrãri ºiarticole, colaboratori la reviste de specialitate etc.

În prefaþa lucrãrii, autorii remarcã faptul cã numeroasele lucrãri ºi articole despecialitate publicate în perimetrul psihologiei industriale ºi organizaþionale au condus ladezvoltarea acesteia, dar conºtientizeazã ºi o limitã importantã: �Ceea ce lipseºteacestei dezvoltãri este combinarea teoriei cu practica...� (p. xiii). În opinia celor doieditori, psihologia industrialã ºi organizaþionalã poate integra teoria ºi practica numai

Cary L. Cooper,Edwin A. Locke (eds),

Industrial and OrganizationalPsychology. Linking Theory

with PracticeBlackwell Publishers, Oxford,Massachusetts, 2000, 356 p.


143RECENZII

prin interacþiunea dintre cercetãtori/teoreticieni, pe de o parte, ºi practicieni, pe de altãparte. De aici a izvorât ºi ideea editorilor ca fiecare capitol al lucrãrii sã fie realizat princolaborarea autorilor din cele douã categorii de specialiºti amintite mai sus.

Este de menþionat faptul cã la realizarea prezentei lucrãri, alãturi de cei doi editori,care au elaborat prefaþa ºi capitolul final, au participat 31 de autori � teoreticieni ºipracticieni. Astfel, se urmãreºte ca, pentru fiecare dintre aspectele abordate în celelalte12 capitole, autorii-teoreticieni sã rãspundã într-o primã fazã la întrebãri de tipul: �Ceºtim despre aceastã temã din cercetarea fundamentalã ºi aplicatã?�, �Ce principii sauteorii au fost stabilite?�, �Câtã încredere putem avea în ele?�, urmând ca în cea de adoua parte a capitolelor autorii-practicieni sã abordeze chestiuni precum: �Care suntbeneficiile practice ale acestor principii ºi cercetãri în organizaþiile «reale»?�, �Cedificultãþi apar când se încearcã aplicarea principiilor respective?�, �Ce factori con-textuali determinã eficienþa principiilor?�, �Ce întrebãri la care nu s-a rãspuns trebuiepuse de oamenii de ºtiinþã din domeniul industrial ºi organizaþional?�. Tot în prefaþãsunt menþionate cele 12 aspecte majore selectate de Cary L. Cooper ºi Edwin A. Lockedin câmpul psihologiei industriale ºi organizaþionale, pentru a fi supuse �explorãriicolaborative�: stimulentele; conducerea; training-ul ºi dezvoltarea conducerii; eficienþaîn echipã; satisfacþia în muncã; interviul pentru angajare; evaluarea performanþei;inteligenþa/motivaþia/performanþa la locul de muncã; recrutarea organizaþionalã; stabi-lirea de obiective; justiþia organizaþionalã; intervenþia la locul de muncã pentru apreveni bolile legate de stres.

Primul capitol � �Stimulentele: teorie ºi practicã� � abordeazã o problemã desprecare s-ar putea spune cã a fost mereu ºi este în continuare una de actualitate. Este vorbadespre problematica psihologicã a recompensei, care, conform autoarelor capitolului,reprezintã un �aspect-cheie� al relaþiei de schimb ce se desfãºoarã între angajat ºiangajator. Kathryn M. Bartol ºi Cathy C. Durham � în calitate de autoare � au structuratprezentul capitol în trei secþiuni, dintre care douã se referã la aspecte de naturã teoreticãºi una la aspecte de naturã practicã. În primele douã secþiuni, autoarele îºi propun maimult sã descrie teoriile existente decât sã construiascã unele noi, însã, dincolo deaceasta, încearcã sã sugereze modul în care teoriile prezentate pot fi aplicate la nivelurimultiple în organizaþii: nivelul individual, nivelul grupal ºi nivelul organizaþional.Astfel, prezentarea pe scurt a teoriilor este însoþitã de precizarea nivelurilor de analizã,fiind apoi urmatã de sublinierea descoperirilor-cheie ºi de desprinderea din teorie aprincipiilor utile pentru punerea în practicã. Teoriile despre motivaþie cu aplicabilitate însfera recompensãrii, cuprinse în prima secþiune a capitolului, sunt: teoria echitãþii,teoria expectanþei ºi teoria stabilirii obiectivelor. În cea de a doua secþiune sunt prezentateteoriile organizaþionale implicate în problematica recompensãrii: teoria agenþilor/con-tractualã, teoria perspectivei/prospectãrii ºi teoria instituþionalã. Teoriile din cele douãcategorii au rol de ghidare a acþiunilor �designerilor� sistemelor de platã. Cea de a treiasecþiune cuprinde informaþii de naturã practicã în legãturã cu mai multe tipuri de sistemede salarizare, fiind precizat modul în care intervin în practicã teoriile prezentate însecþiunile anterioare, în cazul fiecãrui sistem de salarizare în parte. Sistemele desalarizare sunt clasificate ºi analizate în funcþie de nivelul de analizã luat drept criteriu(individual, grupal, organizaþional). Astfel, se vorbeºte despre sisteme de salarizarepentru performanþa individualã, sisteme de salarizare pentru obþinerea eficacitãþii îngrup, sisteme de salarizare pentru a asigura eficienþa în uzinã, divizie sau organizaþie ºi,în fine, despre cazul special al recompensãrii managementului de vârf. Aflãm cã, în

144 RECENZII

cazul în care accentul cade pe salarizarea la nivel individual, pot fi utilizate ca sistemede recompensare: salariul de merit, planurile de recompensare tradiþionale (plata peunitate de produs sau de serviciu; comisionul), salariul variabil ºi �la risc�, salariulbazat pe abilitãþi ºi competenþe. Atunci când au în vedere nivelul organizaþional, autoareleprezintã ca sisteme de recompensare pe cele în care: organizaþia împarte cu angajaþii oparte din câºtigurile suplimentare obþinute prin eforturile comune de creºtere a producti-vitãþii (gainsharing); organizaþia împarte profitul cu angajaþii în funcþie de profita-bilitatea afacerii (profit sharing); angajaþii deþin pachete de acþiuni din organizaþia încare lucreazã.

�Intervenþiile la locul de muncã pentru prevenirea bolilor legate de stres: lecþii dinteorie ºi din practicã� este cel de al doilea capitol al lucrãrii de faþã. Daniel C. Gansterºi Larry Murphy conºtientizeazã ºi argumenteazã necesitatea ca atât cercetãtorii, cât ºipracticienii sã înþeleagã modul în care solicitãrile diferitelor posturi de muncã potproduce efecte negative (probleme de sãnãtate mentalã ºi fizicã) asupra celor ce le ocupãºi sã conceapã strategii eficiente de intervenþie ºi prevenire a acestor probleme costisi-toare pentru organizaþii ºi dãunãtoare pentru calitatea vieþii oamenilor din cadrul acestora.Cei doi autori împart capitolul în mai multe secþiuni, pornind de la foarte scurte referirila definiþiile ºi teoriile despre stresul la locul de muncã ºi continuând prin a rãspunde lao serie de întrebãri aflate într-o anumitã înlãnþuire logicã, ele reprezentând, de altfel,titlurile secþiunilor urmãtoare. Într-o primã fazã, fãcând apel la o serie de teorii ºi studiiasupra stresului ocupaþional, autorii încearcã sã arate în ce mãsurã solicitãrile munciisunt cauze ale unor boli, pentru ca apoi sã se întrebe care sunt caracteristicile specificelocului de muncã având cel mai mare impact asupra sãnãtãþii. În continuarea informa-þiilor oferite anterior sunt cele legate de intervenþia în mediile de muncã generatoare destres, aici fiind ridicatã ºi problema relaþiei dintre cercetare ºi practicã. Pe liniaintervenþiei în scopul reducerii ºi prevenirii stresului la locul de muncã se înscriemanagementul stresului. Autorii încearcã sã argumenteze de ce acesta este mai rãspânditdecât reproiectarea locurilor de muncã sau schimbarea organizaþionalã. Penultimasecþiune încearcã sã surprindã principalele caracteristici ale unei intervenþii ideale încazul stresului la locul de muncã. În fine, ultima secþiune se referã la informaþiile decare practicienii ar avea nevoie de la cercetãtori pentru creºterea eficienþei intervenþiilorîn cazul stresului ocupaþional.

Capitolul 3, intitulat �Progrese în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului� esteprimul dintre cele douã capitole dedicate problematicii leadership-ului în aceastã lucrare.Autoarele capitolului � Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann � îºi propun, dupãcum reiese ºi din titlul capitolului, sã prezinte progresele din domeniul training-uluileadership-ului. Pentru început însã, în scopul creãrii unei baze informaþionale pentruaspectele teoretice ºi practice mai noi, ele trec în revistã pe scurt, într-o manierãistoricã, abordãrile tradiþionale ale training-ului leadership-ului, aducând în atenþieelemente de conþinut ºi de metodologie. În cea de a doua secþiune sunt aduse la cunoºtinþacititorului progresele realizate în cercetãrile asupra training-ului leadership-ului, fiind evi-denþiate douã direcþii pe care se înscriu acestea: training-ul bazat pe teoriile leadership-uluiºi training-ul bazat pe performanþã. În legãturã cu prima dintre cele douã direcþii,Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann aduc în discuþie teoriile leadership-uluicarismatic, transformaþional ºi strategic, pe cea a leadership-ului tranzacþional ºi pe ceaa resurselor cognitive, atrãgând atenþia asupra deficitului informaþional în cazul unoradintre aceste teorii. La aceasta putem adãuga totodatã ºi faptul cã mai este loc ºi pentru

145RECENZII

utilizarea altor teorii cu privire la leadership în realizarea programelor de training. Înceea ce priveºte cea de a doua direcþie, autoarele prezintã factorii despre care seconsiderã cã au o contribuþie importantã la performanþã ºi asupra cãrora se centreazãprogramele de training. În ultima secþiune a capitolului, cele douã autoare îºi îndreaptãatenþia asupra progreselor realizate în practicã. Este vorba de fapt despre metodologiautilizatã în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului, fiind evidenþiate douã categorii demetode: cea a training-ului centrat pe dezvoltarea abilitãþilor ºi competenþelor ºi cea atraining-ului prin feedback intensiv.

În capitolul 4, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind supun analizei ºtiinþifice o problemãrelativ nouã în câmpul psihologiei organizaþionale. Este vorba despre justiþia organiza-þionalã, un fenomen a cãrui importanþã este tot mai mult accentuatã în ultima perioadãde timp, fapt prin care îºi justificã prezenþa în tot mai multe lucrãri circumscrisedomeniului psihologiei organizaþionale. Autorii au în vedere �Urmãrirea justiþiei organi-zaþionale: de la conceptualizare la implicaþie ºi aplicare�, acesta fiind chiar titlulcapitolului. Într-o primã secþiune, ei aduc în discuþie valoarea practicã a teoriilor justiþieiorganizaþionale, în condiþiile în care doar câteva studii asupra justiþiei organizaþionale aucondus la date a cãror valoare practicã a fost testatã în mod direct. În acest context,autorii preiau din literatura de specialitate ºi evidenþiazã unele aprecieri de naturãepistemologicã în scopul �iluminãrii cãii de la implicaþie la aplicaþie�. Urmãtoareasecþiune este dedicatã naturii cercetãrii aplicative a justiþiei organizaþionale, aici fiindsurprinse relaþiile dintre teoriile, cercetãrile, implicaþiile ºi aplicaþiile justiþiei organi-zaþionale. În cea de a treia secþiune, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind trec în revistãprincipiile justiþiei organizaþionale, pentru ca în penultima secþiune sã prezinte implica-þiile ºi aplicaþiile acestor principii, care influenþeazã în mod direct sau indirect activitateaºi diversele fenomene organizaþionale. În încheiere, în încercarea de a realiza o evaluarefinalã a justiþiei organizaþionale aplicate, cei doi autori ai capitolului fac referire lastatutul actual al acesteia.

�Eficienþa în echipã în teorie ºi practicã� este titlul urmãtorului capitol. În primasecþiune a acestui capitol, J. Richard Hackman, Ruth Wageman, Thomas M. Ruddy ºiCharles L. Ray remarcã dificultãþile specialiºtilor din organizaþii de a transpune înpracticã prescripþiile teoretice existente pentru asigurarea eficienþei echipelor de lucru,motivând astfel necesitatea unui nou tip de abordare a problematicii eficienþei în echipãatât la nivel teoretic, cât mai ales practic. Autorii menþionaþi propun o abordare diferitãde cea oferitã de modelele cauzã-efect standard ºi de cele ale contingenþei. Ei încep prina defini �echipa de lucru� identificând o serie de caracteristici ale acesteia, dupã careprezintã condiþiile de creºtere a eficienþei: stabilirea unei direcþii clare care sã angajezeºi sã orienteze echipa; o structurã care sã facã posibilã îndeplinirea sarcinilor, care sãasigure funcþionalitatea echipei; un context organizaþional suportiv, care sã susþinãactivitatea membrilor echipei; disponibilitatea de a oferi coaching echipei în cazul încare acest lucru este necesar. Autorii menþioneazã ºi implicaþiile pe care le au cele patrucondiþii pentru leadership-ul echipei. Dacã în prima secþiune a fost creat cadrul deabordare a eficienþei echipelor de lucru, în cea de a doua secþiune atenþia autorilor seîndreaptã cãtre aspectele practic-aplicative, fiind oferite exemple pentru fiecare dintresituaþiile descrise în teorie.

Arãtam mai înainte cã în aceastã lucrare existã douã capitole care se centreazã asupraproblematicii leadership-ului. Dacã primul dintre acestea (capitolul 3) se referã latraining-ul leadership-ului, cel de al doilea (�Teoria ºi practica leadership-ului: în noul

146 RECENZII

mileniu�) vizeazã o prezentare a evoluþiilor de la nivel teoretic cu privire la leadershipºi, în acelaºi timp, surprinderea viziunii practicianului asupra leadership-ului. Dar, încondiþiile în care avem de-a face cu douã perspective de abordare a leadership-ului, RamN. Aditya, Robert J. House ºi Steven Kerr îºi asumã lipsa de consecvenþã în trecerea dela o perspectivã la alta, ba considerã chiar cã valoarea capitolului provine tocmai dindiferenþele care apar între cele douã abordãri: academicã ºi practicã. Prima parte acapitolului conþine prezentarea celor mai importante teorii ale leadership-ului, aºa cumau apãrut ele, asupra cãrora autorii revin în urmãtoarele secþiuni, aducând informaþii cuprivire la mutaþiile pe care acestea le-au suferit pânã în momentul de faþã. Remarcãmaici ºi distincþia operatã între leadership ºi management. În partea a doua a capitolului,autorii privesc teoriile prezentate anterior din perspectiva �practicianului�, fiind astfelextrase din fiecare teorie aspectele care îi conferã utilitate practicã. Secþiunea careîncheie capitolul ridicã ºi ea o problemã importantã, demnã de luat în seamã: aceea aleadership-ului în condiþiile diversitãþii culturale, în contextul procesului actual deglobalizare.

Capitolul 7 aduce în prim-plan o problemã � cea a satisfactiei � despre care mulþiautori, inclusiv cei ce au scris capitolul de faþã, afirmã cã poate fi consideratã cea maistudiatã temã din toatã psihologia industrialã/organizaþionalã. Timothy A. Judge ºi AllanH. Church nu aduc noutãþi de ordin teoretic, ci construiesc secþiunea respectivã utilizândinformaþiile deja existente. Astfel, încep cu o scurtã definire a satisfacþiei în muncã, dupãcare prezintã principalele teorii formulate în legãturã cu aceasta, încercând sã creeze ºio viziune integrativã asupra ei. Autorii prezintã, de asemenea, principalele instrumentede mãsurare a satisfacþiei în muncã ºi unele efecte ale acesteia la nivel organizaþional,dar ºi la nivel individual, în afara activitãþii organizaþionale. În cea de a doua secþiuneautorii încearcã sã arate modul în care este privitã ºi tratatã satisfacþia în muncã în cadrulorganizaþiilor. Pentru început procedeazã la identificarea celor care lucreazã pentru aasigura satisfacþia în muncã a angajaþilor, apoi argumenteazã importanþa practicã a ei ºisupun analizei probleme legate de �administrarea� efectivã a satisfacþiei muncii.

O altã problemã importantã din sfera psihologiei industriale ºi organizaþionale estetratatã în capitolul 8. Gary Latham ºi Soosan (Daghighi) Latham analizeazã teoriile ºicercetãrile existente în legãturã cu evaluarea performanþei, oferind ºi unele exemple dinpracticã ºi sugestii pentru cercetãrile ce ar trebui efectuate în continuare. Cei doi autoriatrag atenþia asupra importanþei instrumentului de evaluare, alãturi de acesta fiindevidenþiatã ºi importanþa prestaþiei evaluatorilor, ridicându-se problema antrenãrii ºimotivãrii lor. Nu sunt trecuþi cu vederea nici angajaþii ºi posibilitatea motivãrii lor prinevaluare. În continuarea aspectelor teoretice, autorii aduc un exemplu de aplicare aacestora într-o organizaþie. În ultima parte a capitolului ei atrag atenþia asupra necesitãþiirealizãrii mai multor cercetãri care sã îmbunãtãþeascã activitatea de evaluare a perfor-manþelor.

În capitolul 9 este abordatã problematica stabilirii obiectivelor în cadrul organi-zaþiilor. Ca ºi în capitolele anterioare, în prima parte a capitolului autorii se apleacãasupra teoriilor existente în legãturã cu tema aleasã, urmând ca în partea a doua aceºtiasã prezinte o serie de probleme de ordin practic. Întâi de toate, Terence R. Mitchell,Kenneth R. Thompson ºi Jane George-Falvy precizeazã locul stabilirii obiectivelor întrecelelalte fenomene ºi procese organizaþionale, menþionând relaþiile care existã întrestabilirea obiectivelor organizaþionale ºi comportamentul organizaþional, între motivaþieºi alte fenomene care implicã obiectivele. În continuare, ei selecteazã din multitudinea

147RECENZII

de informaþii existente în literatura de specialitate pe cele pe care le considerã relevante,realizând astfel o trecere în revistã a principalelor probleme de naturã teoreticã privindstabilirea obiectivelor organizaþionale. Autorii prezintã principalele descoperiri la cares-a ajuns de-a lungul timpului în urma cercetãrilor, mecanismele care acþioneazã înstabilirea obiectivelor, factorii care modereazã relaþia dintre stabilirea obiectivelor ºiperformanþã etc. În partea a doua a capitolului atenþia cititorului este orientatã cãtreproblemele care apar în cazul utilizãrii în practicã a strategiilor de stabilire a obiectivelor.Aceste probleme pot fi determinate de: alegerea tipului de obiective (calitative saucantitative?; centrate pe proces sau pe produs? etc.); modul de stabilire a obiectivelor;numãrul obiectivelor; dificultatea obiectivelor; mijloacele utilizate pentru atingereaobiectivelor etc.

�Cercetarea asupra interviului pentru angajare: utilitate practicã ºi recomandãripentru cercetãrile viitoare� este titlul capitolului 10 din cuprinsul prezentei lucrãri. Deºieste una dintre metodele foarte populare ºi frecvent utilizate în selecþia personalului,interviul pentru angajare a generat dispute între teoreticieni ºi practicieni, acestea avândla bazã aspecte legate de fidelitate, validitate, legal defensibility ºi reacþiile candidaþilorla condiþiile de intervievare. În acest capitol, Sara L. Rynes, Alison E. Barber ºi GaleH. Varma se centreazã pe ultimii trei factori enumeraþi, argumentând necesitateareconsiderãrii aspectelor care au generat controverse prin prisma studiilor mai recente,inclusiv a celor de nivel metaanalitic. Sunt analizaþi în prima fazã factorii asociaþi cuvaliditatea interviului: structura interviului, conþinutul întrebãrilor, training-ul intervie-vatorului, aspectele pe care se centreazã interviul, numãrul intervievatorilor, informaþiileauxiliare despre candidaþii intervievaþi, validitatea de construct. Sunt expuse apoi, în ceade a doua secþiune, aspectele legate de legal defensibility ºi corectitudinea interviului,dupã care, în cea de a treia secþiune, autorii trec la analiza aspectelor privitoare lareacþiile candidaþilor. Sunt astfel menþionate reacþiile la trãsãturile de personalitate ºi lacaracteristicile demografice ale intervievatorilor ºi cele provocate de procesul de inter-vievare prin centrarea acestuia mai mult pe recrutare sau mai mult pe selecþie, prinstructura ºi conþinutul interviului. În penultima secþiune, autorii afirmã necesitatea unornoi cercetãri ºi sugereazã posibile direcþii de cercetare pentru majoritatea aspectelorcuprinse în secþiunile anterioare, toate acestea în scopul îmbunãtãþirii metodei interviuluiîn selecþia profesionalã.

Autorii capitolului 11 (�Inteligenþa, motivaþia ºi performanþa în muncã�) propun oevaluare a douã modele concurente care trateazã efectele personalitãþii asupra perfor-manþei în muncã: unul dintre modele accentueazã rolul efortului în obþinerea perfor-manþei, pe calea personalitate � motivaþie � efort; celãlalt model este bazat pe ceea ceautorii numesc conºtiinciozitate, care, în calitate de caracteristicã a personalitãþii,influenþeazã în micã mãsurã în mod direct performanþa ºi în foarte mare mãsurãcomportamentele civice în organizaþie. John E. Hunter, Frank L. Schmidt, JohnM. Rauschenberger ºi Michele E.A. Jayne prezintã întâi modul de mãsurare a variabilelorimplicate în cele douã modele ºi corelaþiile dintre acestea, dupã care, pe parcursul maimultor secþiuni, printr-un demers deosebit de laborios, susþinut de date empirice,procedeazã la testarea celor douã modele (al motivaþiei ºi al conºtiinciozitãþii). Însecþiunea finalã, optica se schimbã, autorii adoptând perspectiva practicianului asuprarolului inteligenþei ºi motivaþiei pentru obþinerea performanþei în muncã.

Penultimul capitol aduce în faþa cititorului problematica recrutãrii personalului înorganizaþii. Datã fiind dinamica actualã a pieþelor de muncã, date fiind cererile de

148 RECENZII

personal cât mai specializat venite din partea organizaþiilor, nu putem sã nu remarcãmutilitatea unei astfel de teme, prezenþa ei în lucrarea de faþã fiind pe deplin justificatã.Susan Taylor ºi Christopher J. Collins îºi îndreaptã atenþia asupra recrutãrii externe pecare o definesc în prima secþiune a capitolului. La aceasta se adaugã unele referiri lacercetãrile efectuate în domeniul recrutãrii de personal în ultima decadã, însoþite depunctarea aspectelor problematice încã nerezolvate. Urmãtorul demers este unul deprezentare a unor strategii de recrutare practicate în prezent, cum ar fi: lãrgirea ariei derecrutare, utilizarea mijloacelor tehnologice oferite de internet în scopul recrutãrii,utilizarea stimulentelor financiare pentru atragerea de candidaþi, creºterea gradului deatractivitate a firmelor care doresc sã recruteze personal. Cea de a patra secþiune aacestui capitol ridicã problema relaþiei dintre cercetarea ºi practica recrutãrii organi-zaþionale. Întrebarea care se pune este: în ce mãsurã rezultatele obþinute în urmacercetãrilor reuºesc sã susþinã demersurile practice?, autorii susþinând necesitateaintensificãrii relaþiei dintre teoria ºi practica recrutãrii de personal. Ei prezintã încontinuare o direcþie care s-a conturat mai recent în cadrul recrutãrii organizaþionale,aceea a recrutãrii strategice, formã de recrutare gânditã dintr-o perspectivã mai largã,în scopul obþinerii unor avantaje în faþa concurenþei. Ultima secþiune a capitoluluicuprinde o serie de recomandãri ale autorilor cu privire la cercetarea ºi practica recrutãriipersonalului din organizaþii.

Ultimul capitol este scris, ca ºi prefaþa, de cãtre editorii lucrãrii. Acesta vine încontinuarea celor afirmate în prefaþã, dar nu este o simplã prelungire a ei. Ideileexprimate în acest capitol concluziv se sprijinã pe toate celelalte idei exprimate încapitolele din cuprinsul lucrãrii, nu în sensul conþinutului informaþional al capitolelorrespective, ci în sensul modului de înþelegere a relaþiei dintre teorie ºi practicã. Cei doieditori prezintã chiar câteva faþete ale acestei relaþii: completitudinea; diseminarea;relevanþa; riscul; politica organizaþionalã etc.

În final, alãturi de actualitatea temelor cuprinse în lucrare ºi de gradul crescut deinteres manifestat faþã de ele, trebuie sã apreciem bibliografia vastã utilizatã de autori.Aceºtia nu urmãresc o abordare cu un grad ridicat de profunzime a temelor tratate, ci auîn intenþie oferirea informaþiilor necesare ºi suficiente pe care sã se poatã baza înatingerea scopului comun pe care ºi l-au propus: armonizarea teoriei cu practica.De asemenea, ei oferã informaþii cu privire la teoriile �clasice� utilizate drept bazãinformaþionalã în prezentarea tendinþelor ºi teoriilor mai recente, fapt ce contribuie lacrearea unei viziuni relativ unitare ºi integrative asupra domeniilor investigate. Nuacelaºi lucru putem spune despre lucrarea în ansamblu, din care nu poate fi sesizatãintenþia editorilor ºi autorilor de a integra într-o viziune unitarã temele cuprinse încapitole. Fãrã a impieta asupra valorii lucrãrii, avansãm ideea cã, în aceste condiþii,poate cã mai potrivit ar fi fost titlul Probleme de psihologie industrialã ºi organizaþionalã,cu pãstrarea subtitlului actual. Dincolo de acest fapt ce þine de formã, ºi nu de conþinut,trebuie sã remarcãm încã o datã utilitatea lucrãrii, motiv pentru care o recomandãmstudenþilor ºi specialiºtilor din domeniul psihologiei organizaþionale.

Rãzvan ZahariaMasterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã


149RECENZII

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEIORGANIZA}IONALE.

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

150 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

151DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery.Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra

Institutul de Relaþii Umane Tavistock din Londra a fost înfiinþat în 1946 în scopulstudierii problemelor muncii. Un grup de cercetãtori, în frunte cu E.L. Trist, A.K. Riceºi F.E. Emery, au desfãºurat timp de aproape douãzeci de ani ample investigaþii asuprastructurii ºi funcþionalitãþii organizaþiilor, propunând o nouã paradigmã de abordare aacestora, ºi anume paradigma organizaþiilor ca sisteme sociotehnice. Cercetãrile s-audesfãºurat pe arii organizaþionale extrem de diverse atât sub raportul specificuluiorganizaþional, cât ºi sub cel al rãspândirii geografice a organizaþiilor. Astfel, au fostefectuate cercetãri asupra minelor de cãrbuni din Anglia, industriei textile din India,uzinelor navale, metalurgice ºi a celor de hârtie din Norvegia. Cei trei autori, separatsau în colaborare (fie între ei, fie cu alþi cercetãtori), au publicat o serie de articole ºicãrþi care au contribuit la rãspândirea ºi impunerea noii perspective de abordare aorganizaþiilor. Cele mai importante dintre acestea, în ordinea apariþiei lor, au fost:E.L. Trist, K.W. Bamforth, �Some social and psychological consequences of the longwallmethod of coal getting�, Human Relations, nr. 4, 1951; A.K. Rice, Productivity andSocial Organization, Tavistock, 1958; F.E. Emery, E.L. Trist, �Socio-technical systems�,Management Science, 1960, vol. 2.

Punctul de plecare în formularea noii paradigme l-a constituit investigaþia întreprinsãde E.L. Trist împreunã cu K.W. Bamforth (fost miner) în minele de cãrbuni din Anglia.Cu prilejul mecanizãrii acestor mine s-a constatat apariþia unor fenomene neplãcute:absenteism, conflicte, scãderea productivitãþii etc. Cercetând organizarea muncii mine-rilor înainte de introducerea mecanizãrii, cercetãtorii au constatat cã aceasta era bazatãpe echipele artizanale formate din doi mineri calificaþi asistaþi de unul sau mai mulþilucrãtori necalificaþi. Echipele aveau de realizat o sarcinã completã ºi autonomã,dispuneau de o înaltã coeziune, pânã la prelungirea relaþiilor de prietenie ºi în afaraorelor de muncã, manifestau comportamente omogene faþã de superiori. De asemenea,existau puþine diferenþe în ceea ce priveºte munca, salariul ºi consideraþia dintremuncitori. Noul mod de organizare a muncii dupã introducerea mecanizãrii se deosebearadical de cel anterior: în locul mai multor fronturi înguste de lucru, a apãrut un singurfront larg de lucru; grupurile de muncã sunt alcãtuite din 40-50 de muncitori, împreunãcu artificierul ºi ºeful de echipã, dispuºi de-a lungul frontului de exploatare; fiecare ºutºi fiecare post de lucru aveau sarcini specializate; plata se fãcea dupã o schemã ce variaîn cadrul ºutului. Mecanizarea a introdus 7 calificãri diferite, 5 metode de retribuire,4 tipuri de organizare a grupurilor ºi o mare dependenþã a muncii fiecãruia de muncacelorlalþi. În aceste noi condiþii, climatul de muncã a devenit foarte prost: reproºuri



mutuale, rezultate slabe, apariþia grupurilor informale rivale, a relaþiilor cu caracterdefensiv ce comportau mici înºelãtorii etc.

E.L. Trist a ajuns la concluzia cã organizarea unui grup de muncã nu depindeexclusiv nici de tehnologie, nici de comportamentele individuale, ci de ambele în egalãmãsurã. Grupul de muncã, ºi cu atât mai mult organizaþia, este un sistem sociotehnic,ceea ce înseamnã cã studiul comportamentului ºi performanþelor acestora nu trebuieredus nici la funcþiile profesionale ale membrilor, dar nici la caracteristicile lor psiho-logice. Practic, constrângerile tehnice ºi cele sociale acþioneazã unele asupra altora.Dacã dorim sã obþinem ameliorarea sistemului, este necesarã operarea unor modificãriconcomitente ºi în latura tehnicã, ºi în cea socialã. Pornind de la aceste idei, Trist apropus un nou mod de organizare a muncii. Astfel, echipele formate din 40-50 deoameni au fost lãsate sã-ºi repartizeze oamenii în trei grupuri diferite, fiecare grup fiindlãsat la rândul lui sã-ºi repartizeze sarcinile între membrii sãi componenþi. Primele erauatribuite echipelor, ºi nu fiecãrui tip de calificare. În aceste condiþii, fiecare echipãcãpãta un mare grad de autonomie, iar fiecare membru al echipei un mare grad deflexibilitate comportamentalã, putând sã-ºi conserve propria muncã sau sã ºi-o schimbecu cea a altor coechipieri. Rezultatele obþinute au fost excelente: creºterea productivitãþiiºi a moralului, scãderea întârzierilor ºi a absenteismului. Trist a postulat astfel ideeaexistenþei unei foarte mari posibilitãþi de alegere a celei mai bune forme de organizarecare sã þinã cont de particularitãþile tehnologice, dar ºi de trebuinþele psihologice alemembrilor grupurilor. Alãturi de ideea organizaþiei ca sistem sociotehnic, se prefigureazão altã contribuþie valoroasã a cercetãtorilor de la Institutul Tavistock, ºi anume cea aautonomiei grupurilor de muncã.

La concluzii asemãnãtoare a ajuns ºi cel de al doilea membru al echipei de la Tavistock,A.K. Rice, care a întreprins o serie de cercetãri în industria textilã din Ahmedabad (olocalitate din India). Pretextul a fost acelaºi, ºi anume introducerea rãzboaielor de þesutautomate care, conform teoriei clasice a organizaþiilor, ar fi trebuit sã conducã lacreºterea productivitãþii muncii, fapt ce nu s-a produs. Încercând sã descopere cauzaunui asemenea fenomen, Rice a recurs la analiza detaliatã a organizãrii muncii dinatelierul de þesãturi. El a constatat existenþa unui mod de organizare foarte puþin eficient.Astfel, existau 224 de rãzboaie de þesut, supravegheate de 29 de muncitori, divizaþi în12 activitãþi diferite ºi cu un foarte confuz model de relaþii `ntre ei. De exemplu, seajunsese ca managerul secþiei sã interacþioneze cu 28 de lucrãtori pe schimb, ajutoarelesã interacþioneze cu 14 persoane, cei de la intervenþie cu 9 persoane, un þesãtor cu 7 etc.Fiecare dintre aceste interacþiuni avea loc individual ºi era integratã la nivelul întreguluischimb, fãrã a exista însã o structurã internã stabilã de grup (vezi figura 1).

Rice a propus organizarea a 4 grupuri, formate din 7 persoane fiecare, unele dintreaceste persoane fiind destinate pentru a urmãri activitatea rãzboaielor de þesut ºi altelepentru asigurarea activitãþii de întreþinere. Grupurile au fost formate prin respectareapreferinþelor mutuale ale salariaþilor (deci dupã concepþia sociometricã), fiecare gruprãspunzând în colectiv de 64 de rãzboaie de þesut (vezi figura 2). Rezultatele obþinute aufost impresionante: o creºtere cu 21% a productivitãþii muncii; o scãdere cu 59% apierderilor ºi rebuturilor. Foarte curând, noua organizare a fost aplicatã ºi în alteîntreprinderi, cu acelaºi succes. Încercând sã explice rezultatele obþinute ca urmare anoii organizãri, Rice arãta cã apartenenþa oamenilor la grupuri mici, coezive, cu osarcinã cooperatoare ºi autonomã, destul de variatã însã, este cheia succesului.


Figura 2. Structura fabricii dupã reconstrucþie

În perioada anilor �60, Institutul Tavistock a participat la proiectul de �democraþieindustrialã� din Norvegia lansat de guvern, patronat ºi muncitori, menit a descoperiposibilitãþile de reprezentare a muncitorilor în consiliile de administraþie ale întreprinderi-lor, precum ºi modalitãþile de restructurare a sarcinilor muncitorilor (vezi F.E. Emery,E. Tharsrud, E.L. Trist, Form and content in industrial democracy: some experiencesfrom Norway and other European countries, Tavistock, 1969).

Cu prilejul acestor cercetãri, F.E. Emery a elaborat o listã de trebuinþe ale muncitorilorce trebuiau satisfãcute în vederea obþinerii adaptãrii lor cât mai eficiente la cerinþele

Figura 1. Structura fabricii de textile înainte de reconstrucþie


posturilor de muncã ºi a atingerii echilibrului psihologic. Iatã câteva dintre acestetrebuinþe: nevoia de a avea un conþinut al muncii relativ exigent (dar nu din punct devedere fizic) cu o varietate minimalã de sarcini; trebuinþa de a cunoaºte natura munciiefectuate; trebuinþa existenþei unei arii minimale de decizie ºi iniþiativã; trebuinþarecunoaºterii sociale în interiorul organizaþiei; trebuinþa de situare a muncii în raport cuobiectivele organizaþiei; trebuinþa realizãrii prin promovare etc. Este posibil însã casarcinile de muncã sã fie astfel constituite încât satisfacerea tuturor acestor trebuinþe sãfie realizabilã? Emery crede cã da � ºi propune, de aceea, chiar ºi o serie de modalitãþiconcrete în vederea realizãrii acestui deziderat. Iatã câteva dintre ele: postul sã cuprindãsarcini diferite (combinarea sarcinilor principale cu cele auxiliare); sarcinile diverse alepostului sã constituie o unitate (numai astfel muncitorul va înþelege mai bine munca saºi va deveni mai responsabil); ciclul muncii sã dispunã de durate optimale (nici preascurte, nici prea lungi, în primul caz munca devenind abrutizantã, iar în cel de al doileafiind lipsitã de ritm); posibilitatea muncitorului de a-ºi fixa singur (evident, în anumitelimite) normele de cantitate ºi calitate; cunoaºterea rezultatelor muncii de cãtre muncitori(acordarea a ceea ce se numeºte feedback) etc. Nu este greu sã recunoaºtem în acesterecomandãri ideea asigurãrii unei anumite autonomii a grupurilor în organizarea proprieilor activitãþi.

Ideea generalã, comunã pe care o întâlnim la cei trei autori este fãrã îndoialãideea organizaþiei ca sistem sociotehnic. În studiile lor ulterioare (E.L. Trist et al.,�Organizational choice, texture of organizational environments�, Human Relations, nr. 18,1965; F.E. Emery, ed., Systems thinking, Penguin, 1969) ei au formulat ºi o serie decaracteristici ale acestui sistem: deschis (primeºte intrãri din mediul exterior ºi exportãproduse în acesta); dinamic (sistemul evolueazã de-a lungul timpului, provocândschimbãri semnificative); complex (aceastã caracteristicã provenind mai ales din uneleparticularitãþi ale mediilor în care el evolueazã; pot exista medii liniºtite ºi nestructuratesau medii �turbulente�). În felul acesta se postula ideea necesitãþii centrãrii managerilornu doar pe structura ºi funcþionalitatea internã a organizaþiei, ci ºi pe caracteristicilemediului exterior ºi, mai ales, pe încorporarea acestora în strategiile manageriale.

Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra, desfãºurate în perioada anilor �50-�60,rãmân un important punct de reper în reechilibrarea balanþei dezechilibrate de exceseleteoriilor clasice ºi ale celor neoclasice asupra organizaþiilor, cu exagerarea când aelementelor tehnice, când a celor socioumane. Mai mult decât atât, ele reprezintã unimportant pas înainte prin formularea noii paradigme a organizaþiilor ca sistem socio-tehnic care le depãºeºte pe cele anterioare. Nu mai puþin semnificativ este faptul cãcercetãrile Institutului Tavistock din Londra constituie cea de a doua mare contribuþieeuropeanã (prima fiind adusã de Henri Fayol) la teoria ºi practica organizaþiilor.

Mielu Zlate


INFORMA}II

156 INFORMA}II

157INFORMA}II

Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilorla Psihologie din Bucureºti (ASPB)

Prezentarea organizaþiei

� Misiunea ASPB�Cunoaºterea oamenilor, prin oameni, pentru oameni�

� Viziunea ASPB�Sã doreºti, sã ºtii, sã poþi�

� Valorile ASPB�Spirit democratic. Competenþã. Inovaþie. Responsabilitate�

� Ce înseamnã ASPB?Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) este o organizaþie nonguver-

namentalã, cu caracter profesional, nonprofit, cu personalitate juridicã proprie.ASPB a fost înfiinþatã în 21 noiembrie 2002, de cãtre studenþi ai Universitãþii din

Bucureºti, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei.ASPB a fost înfiin]at\ pentru a oferi studenþilor posibilitatea de a se implica în mod

activ ºi susþinut în pregãtirea profesionalã.ASPB, atât prin stilul de lucru adoptat, cât mai ales prin independenþa totalã faþã de

alte structuri de reprezentare a studenþilor din Universitatea Bucureºti, este unic înpeisajul organizaþiilor studenþeºti din FPSE, începând de la reînfiinþarea facultãþii. Esteprima iniþiativã de acest gen care nu s-a rezumat la a fi o filialã a unei organizaþiistudenþeºti consacrate.

ASPB îºi va pãstra autonomia, urmãrind exclusiv realizarea scopurilor profesionaledeclarate. ASPB nu participã la acþiuni de tip sindical, acestea nefiind considerateprioritare pentru îndeplinirea obiectivelor ASPB.

În prezent, ASPB are peste 150 de membri.

� Scopurile ASPB

� Dezvoltarea ºi promovarea profesiunii de psiholog ºi a ºcolii româneºti de psihologie.� Încurajarea cercetãrii multidisciplinare a problematicii psihologice ºi stimularea

colaborãrii specialiºtilor din domeniul ºtiinþelor sociale.� Dezvoltarea comunicãrii ºi colaborãrii între studenþi, absolvenþi ºi comunitatea

profesionalã din domeniul psihologiei.

� Obiectivele ASPB

� Sã organizeze proiecte ºi activitãþi ºtiinþifico-educaþionale de profil.� Sã organizeze stagii de practicã specializatã.

158 INFORMA}II

� Sã iniþieze reuniuni, dezbateri, conferinþe ºi alte activitãþi în sprijinul promovãriiimaginii profesiunii de psiholog în România (campanii în licee, talk-show-uri,emisiuni radio etc.).

� Sã sprijine absorbþia studenþilor ºi absolvenþilor Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþeleEducaþiei, specializarea Psihologie, de cãtre mediile profesionale specializate.

� Sã promoveze colaborarea cu alte organizaþii ºi instituþii din þarã ºi din strãinãtate.� Sã stabileascã legãturi cu studenþi ai facultãþilor cu profil asemãnãtor din þarã ºi din

strãinãtate (proiecte de mobilitate naþionalã ºi internaþionalã).� Sã realizeze proiecte la nivel local, naþional ºi internaþional.

� ActivitãþiPânã în prezent, ASPB ºi-a creat structura internã ºi a construit spiritul de echipã, a

participat la realizarea pliantului de prezentare a facultãþii, a realizat un pliant ºi obroºurã proprii, a organizat un training pe tema �Negociere ºi conflict în organizaþie�.

În prezent, ASPB desfãºoarã campanii de recrutare pentru completarea echipelor dindepartamente. De asemenea, suntem în procesul de negociere a unui parteneriat cu OSPAS,pregãtim afilierea la APR, am organizat 8 training-uri desfãºurate în perioada aprilie--iunie 2003, colaborãm cu dna prof. Mihaela Roco pentru organizarea primirii delegaþieibelgiene, organizãm recrutarea de voluntari pentru un proiect de susþinere a persoanelordependente de droguri, organizãm un cerc de psihodiagnostic cu dl prof. NicolaeMitrofan, organizãm o campanie de promovare a imaginii facultãþii în licee, precum ºio colaborare cu o organizaþie studenþeascã de publicitate.

În viitor, ASPB îºi propune, ca principal obiectiv, organizarea unei sesiuni decomunicãri ºtiinþifice la nivel cel puþin naþional.

� Echipa ASPBASPB are la bazã munca în echipã, ca echipã ºi pentru membrii sãi. Munca în echipa

ASPB este dirijatã de standardele înalte pe care ni le-am impus ºi este caracterizatã deprofesionalism ºi competenþã.

Structura ASPB este formatã din: Consiliul Director, departamente ºi membri.

Preºedinte � Ursula Cãlin. Cabinetul Prezidenþial este format din urmãtorii consilieri:Radu Nicolae (pre[edinte al OSPAS; membru al Consiliului Tineretului din România) �consilier pe probleme de fund-raising; Ana Grosu (preºedinte al ASSP din cadrulSNSPA) � consilier pe probleme de imagine; Mihaela Oprescu (coordonator alDepartamentului de Relaþii Internaþionale al SISC, din cadrul ASE); Simona Dascãlu(studentã în cadrul Facultãþii de Drept � Universitatea Bucureºti) � consilier pe problemejuridice. Prim-vicepreºedinte � Oana Catargiu, coordonator al Departamentului de RelaþiiPublice ºi Comunicare; Octavian Vasile � consilier pe probleme de comunicare.Vicepreºedinte � Oana Lica, coordonator al Departamentului de Relaþii cu Membrii;Bogdan Calcan � reprezentant al anului III în ASPB; Diana Onilã � reprezentant alanului II în ASPB; Cãtãlina Botezatu � reprezentant al anului I în ASPB. Secretargeneral � Raluca Livinti, coordonator al Departamentului de Secretariat General;Cristina Comerzan � secretar ASPB.

159INFORMA}II

COMUNICAT DE PRESÃEveniment organizat de ASPB în scopul prezentãrii oficiale a organizaþiei

Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) a organizat, în data de27 martie 2003, un cocktail de prezentare a organizaþiei în prezenþa membrilor Catedreide Psihologie a Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei � Universitatea dinBucureºti.

Evenimentul a avut ca scop prezentarea echipei lãrgite a ASPB, precum ºi a proiectelorpe care organizaþia le are în desfãºurare. Discuþia s-a axat pe sublinierea obiectivelor ºia valorilor pe care ASPB le promoveazã, urmãrindu-se individualizarea ASPB în peisajulorganizaþiilor studenþeºti similare. Alte subiecte aduse în discuþie au fost: prezentareaechipei lãrgite a ASPB, precum ºi a departamentelor operative, sublinierea implicãriiASPB exclusiv în acþiuni cu scopuri profesionale, prezentarea proiectelor pe care ASPB leva coordona, iar dl Nicolae Mitrofan, în calitate de prodecan al facultãþii, a asigurat ASPBde sprijin în promovarea iniþiativelor viitoare. De asemenea, dl prof.univ.dr. Mielu Zlate,ºef al Catedrei de Psihologie, a propus realizarea unor colaborãri între catedrã ºi ASPB.

Acest eveniment a fost primul din seria celor pe care ASPB le va organiza în vedereaunei cât mai bune ºi transparente colaborãri cu Catedra de Psihologie.

Vã aºteptãm la urmãtoarele evenimente organizate de ASPB.

160 INFORMA}II

Bun de tipar : octombrie 2003. Apãrut : 2003Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 � P.O. Box 266

700506, Iaºi, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ;(0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : [email protected]

Bucureºti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33,O.P. 37 � P.O. Box 1-728, 030174

Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : [email protected]

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.700506, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32

Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485

www.polirom.ro

Date post:	29-Nov-2015
Category:	Documents
Upload:	gabriel-pal
View:	37 times
Download:	5 times

Revista de Psihologie_1!2!2003 Organiz

Documents