Restaurant Evreiesc

5/14/2018 Restaurant Evreiesc - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/restaurant-evreiesc 1/84

Ministerul Înv mântului din Republicaăţă

Moldova

Academia de Studii Economice

Facultatea Management

Catedra “Economia şi managementul

firmei”

cu tema:

„Planul de afaceri – bazaactivit ii unei ăţ

întreprinderi mici”

Executat:

Conducător ştiinţific:doctor în ştiinţe economice,lector superior Solcan Angela



Chişinău 2002



C u p r i n s :

Introducere 4

Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea întreprinderii...................................................................... 7

§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri...................................7

§ 1.2. Structura planului de afaceri......................................................... 20

Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.............................................. 38

§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale „Moara lui Ion

Guzun”....................................................................................... 38

§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii............................47

§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii ...........................56

Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara lui

Ion Guzun”....................................................................... 64

Încheiere 80

Bibliografie 83



Introducere

Actualitatea temei de cercetare. Formalizarea evoluţiei unei afaceri prin curba

ciclului de viaţă, nu constituie o lege economică universală, implacabilă, ci doar oipoteză susceptibilă de realizare, în condiţiile în care firma ajunge la un grad de

“autosatisfacere” şi neglijează prospectarea pieţei viitorului. Altfel spus, teoria

ciclului de viaţă a unei firme adresează întreprinzătorului, următorul avertisment: “fiţi

atenţi, abilităţile voastre nu sunt unice, iar avantajele dobândite de întreprinderea

voastră nu sunt perene”. Este de egală importanţă, atât pentru iniţiatorul unei afaceri,

cât şi pentru promotorul expansiunii unei afaceri, să sondeze cu mare atenţieoportunităţile existente pe piaţă. Sensul curent al noţiunii de oportunitate este acela de

ocazie favorabilă. Deci, lansarea unei afaceri trebuie să vizeze în primul rând,

dobândirea unui avantaj comparativ faţă de competitori: noutatea produsului sau

serviciului propus, calitatea de excepţie, preţul rezonabil pentru cumpărători,

completarea unei vechi insuficienţe pe piaţa respectivă, condiţiile avantajoase de

vânzare (credit comercial, primă pentru desfacerea “en gros” remiză pentru plata

imediată, servicii la domiciliu etc.) precum şi perpetuarea unor tradiţii comerciale

locale.

„Un obiectiv fără un plan este un vis”, afirma un specialist american în domeniul

întreprinderilor mici şi mijlocii. Planul de afaceri complet elaborat constituie un ghid

care ilustrează unde se situează firma, unde merge aceasta şi cum va ajunge acolo.

De cele mai multe ori, iniţierea unei afaceri necesită, pe lângă ideea inovatoare a

întreprinzătorului şi capitalul acestuia, participarea financiară a altor factori, precum

creditori, investitori etc.

Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că ideea sa

este promiţătoare, piaţa este accesibilă, managementul firmei este capabil şi

randamentul capitalului investit este atractiv. Pentru a satisface aceste exigenţe,

întreprinzătorul ar trebui să elaboreze mai întâi un plan de afaceri.

Deseori, exigenţa sau lipsa unui asemenea plan constituie factorul critic pentru

finanţarea iniţială a afacerii. În plus, planul de afaceri este un instrument managerial



deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru firmă în viitor şi de control asupra

activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o relaţie directă între lipsa

unui plan de afaceri şi falimentul firmei.

Planul de afaceri este un document care descrie activitatea propusă, detaliile

financiare şi tehnice ale acesteia, oportunităţile de marketing şi strategia, calificările

şi aptitudinile manageriale ale întreprinzătorului. Este dovada scrisă că

întreprinzătorul a efectuat o analiză riguroasă asupra mediului extern şi intern al

afacerii. Un asemenea plan îndeplineşte două funcţii esenţiale:

- în primul rând, ghidează activitatea firmei, oferind un set de instrumente, o

misiune, obiective generale, obiective speciale, bugete, programe financiare,

pieţele „ţintă”, strategii şi altele - pe care managerii le pot folosi pentru a conduce

cu succes firma;

- în al doilea rând, trebuie să atragă investitorii şi creditorii. Prea adesea proprietarii

micilor afaceri nu obţin capitalul necesar, deoarece nu sunt pregătiţi să ofere o

evaluare completă a afacerii lor potenţialilor investitori.

Scopul cercetării constă în demonstrarea faptului, că planul de afaceri este

baza activităţii unei întreprinderi mici.

Reieşind din acest obiectiv, am ţinut de cuviinţă să trasăm următoarele sarcini

ale tezei:

studierea importanţei şi avantajelor planului de afaceri;

analiza structurii business planului;

analiza economico-financiară a întreprinderii individuale „Moara lui Ion

Guzun”;

elaborarea planului de afaceri pentru gospodăria ţărănească „Moara lui Ion

Guzun” Î.I. în vederea extinderii activităţii.

Obiectul de studiu al tezei de licenţă îl constituie gospodăria ţărănească

„Moara lui Ion Guzun” Î.I.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a aplicat o abordare

metodologică complexă şi sistemică, fapt care a uşurat armonizarea argumentelor



teoretice cu aplicaţia practică a abordării propuse. Drept suport teoretic al tezei au

servit lucrările savanţilor autohtoni şi străini, cum sunt: Hrişcev E., Cotelnic A.,

Solcan A., Russu C., Sasu c., Kotler Ph., Drucker P., etc.

Structura lucrării. Teza este compusă din trei capitole, introducere, încheiere şi

bibliografie.

Capitolul I „Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea întreprinderii”

cuprinde avantajele elaborării planului de afaceri şi descrierea structurii acestuia.

Capitolul doi a conţine caracteristica generală a gospodăriei ţărăneşti „Moara

lui Ion Guzun” Î.I., analiza veniturilor, cheltuielilor, lichidităţii şi solvabilităţii

întreprinderii.

În capitolul III „Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara lui Ion

Guzun” este prezentată o descriere amănunţită a proiectului de lansare a unei linii de

producere a pastelor făinoase în scopul extinderii activităţii firmei.



Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea

întreprinderii.

§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri.

Economistul american Michaiel Robert sugerează că, atunci când firmele îşi

propun să reacţioneze la oportunităţile existente, ar trebui în prealabil să răspundă la

4 întrebări, în scopul de a evita falsele oportunităţile ,şi anume :

1. Oportunitatea afectează obiectivul întreprinderii, misiunea sa?

2. Oportunitatea poate fi luată în considerare pentru strategia generală actuală a

întreprinderii?

3. Dobândirea oportunităţii necesită, în sine, abordarea unui nou domeniu de

activitate în întregime?

4. Oportunitatea este compatibilă cu necesităţile financiare?

Pe bună dreptate, ci şi situaţia financiară a întreprinderii. În special, afacerile

mici şi mijlocii se confruntă cu o restricţie destul de puternică, aceea a limităriicapitalului disponibil. De exemplu, pentru o firmă producătoare de încălţăminte

obişnuită s-ar putea să apară pe piaţă o ocazie foarte profitabilă, de a se angaja în

domeniul confecţiilor din piele şi a încălţămintei de lux. Aceasta însă, ar necesita

utilaje suplimentare, mult mai costisitoare decât cele existente şi stocuri de valori

relativ ridicate, ceea ce ar implica fonduri substanţiale. Să admitem că, parţial

fondurile vor fi procurate prin aportul de capital al asociaţilor şi preponderent peseama unor credite bancare avantajoase. Pe de altă parte, însă, concentrarea asupra

lansării noilor produse va defavoriza produsele existente, ajunse într-o fază de

maturitate, prin insuficienţa resurselor financiare alocate în producţie şi promovarea

vânării acestora, în condiţiile în care ele constituie deja o sursă foarte sigură de profit.

În acelaşi timp, intervine acţiunea unor factori externi, cum ar fi: inovarea

tehnologică efectuată de o firmă competitoare care, pe deasupra beneficiază şi deavantajele ”economiilor de scară”. Astfel, se poate uşor imagina un scenariu financiar



pentru firma noastră:

- lansarea noului produs este dificil şi practic nu mai constituie o ofertă care să

cucerească clienţii, din moment ce, competitorul şi-a consolidat poziţia pe piaţă, ceea

ce va determina un decalaj evident între plăţi şi încasări, ca să nu mai vorbim de

profituri;

- vânzarea vechiului produs este blocată datorită insuficienţei fluxurilor

financiare de susţinere, iar durata de viaţă a produsului este redusă prin grăbirea fazei

de declin, ceea ce creează probleme financiare suplimentare, deficitul trezoreriei

creşte, acelaşi ritm urmând şi cheltuielile financiare.

Iată de ce, evaluarea şi prelucrarea unei oportunităţi existente pe piaţă trebuie să

fie prudentă, iar întreprinderile care sunt supuse unui proces de raţionalizare a

capitalurilor proprii disponibile, trebuie să refuze tentaţia unei extinderi care nu

promite fluxuri financiare substanţiale. Putem considera că, informaţia joacă rolul

primordial în dobândirea unor oportunităţi. Strategia, constituie un program major,

exhaustiv, de regulă, pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor firmei şi a

misiunii sale. Formularea strategiei este deseori denumită programare strategică.

Pentru a înţelege raţiunea unei strategii de orice formă, dar, în special, una de

dimensiuni mici sau medii, trebuie stabilită foarte clar misiunea şi obiectivele

strategice.

Misiunea este ceea ce îşi propune o afacere, în general, motivaţia existenţei

acesteia. Un cadru elocvent al misiunii trebuie să descrie ariile majore de interes al

firmei, scopul acţiunilor intenţionate, nevoile de bază ale pieţei pe care intenţionează

să le satisfacă şi valorile primordiale. De pildă, multe din firmele americane îşi

formulează misiunea astfel: ”afacerea este specializată pe…(recunoaştem că existenţa

afacerii noastre şi succesul sunt dependente de cât de bine vom îndeplini

responsabilităţile noastre faţă de câteva grupuri importante de oameni; prima noastră

responsabilitate este faţă de clienţi, iar responsabilitatea finală este faţă de acţionari)”.

Misiunea se concretizează printr-un obiectiv general şi obiective derivate sau

strategice. Care ar fi obiectivul general al unei mici afaceri? Formularea lui ar puteasă fie următoarea: “obiectivul nostru este acela de a câştiga un randament optim pe



capitalul investit, prin creşterea continuă a profitului şi cu o gestiune a activului

prudentă şi eficace”.

Obiectivele strategice constituie repere aprofundate şi delimitative ale factorilor

care vor influenţa ariile de activitate ale firmei. În mare parte, orice afacere mică sau

medie poate să-şi formuleze următoarele obiective:

1. Profitul – realizarea unui profit suficient pentru a finanţa creşterea firmei şi a

stimula participarea angajaţilor la activitatea acesteia;

2. Clienţii – oferirea unor produse şi servicii de o calitate cât mai ridicată, astfel

încât să fie câştigat respectul clientelei şi loialitatea acesteia;

3. Domeniile de interes – intrarea în noi domenii de activitate doar în momentul în

care ideile, colaborate cu tehnica, procesul de producţie şi marketingul asigură

posibilitatea unei contribuţii necesare şi profitabile în domeniu;

4. Extinderea firmei – limitarea procesului de creştere a activităţii în funcţie de

profituri şi calitatea managerilor în a dezvolta şi produce bunuri care să satisfacă

nevoi reale ale clienţilor;

5. Personalul firmei – implicarea personalului în succesul afacerii, furnizarea de

siguranţă a muncii acestuia, bazată doar pe performanţă şi sprijinirea angajaţilor

pentru a dobândi un sens al muncii lor, satisfacţie şi realizarea personalităţii;

6. Managementul – stimularea creativităţii şi iniţiativei, prin oferirea unor mari

libertăţi individuale de acţiune în luarea deciziilor şi promovarea obiectivelor bine

definite;

7. Prestigiul social – onorarea obligaţiilor faţă de societate, crearea unor prilejuri de

satisfacţie pentru publicul larg prin susţinerea financiară a unor acţiuni culturale,

sportive, etc.

Renumitul economist Peter Drucker concepe un set, oarecum similar de

obiective, dar mult mai expresiv definite. Astfel, el consideră că, orice întreprindere

ar trebui să-şi stabilească obiective în fiecare din următoarele arii de interes,

prezentate în tabelul 1.1. [10, pag. 36].

Tabelul 1.1.Obiectivele şi ari i le de interes după Peter Drucker

Domeniul Formularea obiectivului



1. Situarea pe piaţă Ponderea firmei pe o piaţă dată, adică mărimea segmentului de piaţă

2. Inovarea Realizarea de noi produse şi servicii3. Productivitatea Utilizarea eficientă a resurselor; stabilirea unor criterii de

cuantificare4, Resurse fizice şi financiare Aprovizionarea şi gestiunea eficientă a acestora; evaluarea

cantitativă şi financiară5. Profitabilitatea Stabilirea unei rate de randament care să permită consolidarea

afacerii; rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare,rata rentabilităţii pe vânzări, etc.

6. Performanţa managerială Ameliorarea managementului afacerii; evaluarea performanţeimanagerilor

7. Performanţa angajaţilor Nivelele de performanţă care ar trebui atinse, comparativ cu performanţa actuală

8. Responsabilitatea publică Impactul setului de obiective ale firmei asupra societăţii

Evident, pot apărea particularităţi, funcţie de sectorul economic în care seîncadrează o afacere, de dimensiunea acesteia etc. Succint, toate aceste particularităţi

pot fi considerate ca factori de influenţă asupra strategiei, cum ar fi:

- mărimea afacerii;

- scopul geografic al afacerii (local, naţional sau internaţional);

- numărul şi diversitatea activităţilor pe care le cuprinde activitate simplă

sau multiplă.

Orice strategie trebuie să vizeze piaţa şi consumatorii. Prin urmare,

marketingul este acela care conferă coerenţă acesteia.

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de

creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul

managementului general, cât şi sub aspectul cel strategic, având un rol

multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin careîntreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare

(Rusu, 1993). El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de

întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi

perspectivele de creştere şi obţinere a profitului în viitor.

Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu crearea

planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de capital.Realizarea planului întreprinderii permite:



- aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi structurarea

acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producţie;

- uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe

piaţa de capital;- evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;

- îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui strategic,

financiar, de producţie etc.

Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună

investiţie de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El

necesită mai întâi culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente despre

domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al întreprinderii şi piaţa

căreia i se va dresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara acestor informaţii de

specialitate şi de marketing, trebuie obţinute informaţii financiare referitoare la

nevoia de capital, fluxul de numerar etc.

Într-o etapă ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului, căutând

ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător şi concis (Allen, 1994).

Necesitatea elaborării planului de afaceri

Pentru a-şi crea o bază financiară solidă necesară lansării unei afaceri, cei mai

mulţi întreprinzători apelează la creditori şi investitori - ca surse externe de capital.

Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că idea afacerii

sale este promiţătoare, că are accesibilitate pe piaţă, dispune de un management

adecvat şi prezintă o eficienţă a investiţiilor atractivă. Un plan fe afaceri bine întocmit

devine o propunere de finanţare completă de care vor fi interesaţi cei mai mulţi

investitori. De exemplu, planul de afaceri trebuie să crească interesul celor ce pot şi

sunt interesaţi în a acoperi investiţiile, ca şi cheltuielile impuse de dezvoltarea şi

introducerea pe piaţă a unui nou produs. De asemenea, planul trebuie gândit în aşa fel

încât să garanteze creditorului restituirea împrumutului ce l-a acordat pentru dotarea

companiei cu tehnologii noi şi modernizate. Dacă partenerii sunt interesaţi în special

de recuperarea capitalului şi dobânzii, precum şi de modul de supraveghere a firmei

unor eventuale crize şi garanţiile achitării împrumuturilor, investitorii sunt interesaţi



de obţinerea unor profituri - între 25% şi 60% - pentru o perioadă de trei până la şapte

ani. În plus, ei vor să ştie cum li se vor restitui fondurile de investiţii şi anume prin

licitaţie publică, vinderea firmei sau răscumpărarea managerială.

Elaborarea planului de afaceri este impusă şi de faptul că organizaţiile, ca şi

persoanele individuale, luând în considerare relaţiile pe termen lung cu companiile de

mărime medie - partenerii în cadrul societăţilor mixte, clienţi furnizori, distribuitori şi

candidaţi executivi - sunt tot mai tentaţi să se informeze dintr-un astfel de plan.

Planul de afaceri îl poate ajuta pe întreprinzător să evite intrarea într-o afacere

sortită eşecului. Dacă afacerea propusă este nerentabilă, planul de faceri va arăta

cauza acestei situaţii. Este mult mai ieftin să nu se înceapă o afacere neprofitabilă

decât să se înveţe din experienţa ceea ce s-ar fi putut afla dintr-un plan de afaceri

elaborat cu efortul câtorva ore de muncă asiduă.

Necesitatea elaborării planului de afaceri se impune şi în situaţia în care o

firmă mică sau mijlocie doreşte fie să facă o achiziţie importantă, fie să fuzioneze cu

altă companie. Managerii firmei care este achiziţionată, dacă vor să rămână în

continuare în conducere, vor dori să cunoască planurile companiei cu care au

fuzionat. Şi, în mod similar, cumpărătorii vor fi influenţaţi pozitiv de existenţa unui

plan de afaceri al firmei care doreşte fuzionarea.

Deosebit de importantă pentru întreprinderile mici şi mijlocii este colaborarea

cu o corporaţie mare. De asemenea, includerea într-un lanţ de desfacere a mărfii de

către un distribuitor de renume este o realizare deosebită a micului întreprinzător. În

general, marile companii sunt foarte rezervate în privinţa angajamentelor cu

întreprinderile mici şi mijlocii, datorită faptului că ele sunt o necunoscută pentru

piaţă. Prin elaborarea unui plan de afaceri bine gândit se pot împrăştia aceste îndoieli.

Avantajele elaborării planului de afaceri

Printre avantajele planificării unei mici afaceri, mai relevante sunt următoarele:

Procesul de planificare impune o disciplină puternică. El presupune ca

întreprinzătorul să se detaşeze de problemele zilnice, să evalueze situaţia trecută şi să

aibă perspectivă globală a afacerii. Întreprinzătorul trebuie să se concentreze asupraelementelor esenţiale ale supravieţuirii şi succesului afacerii. Planul îndeamnă



întreprinzătorul să se gândească la nevoile esenţiale ale afacerii sale în perspectiva

lunilor următoare nu doar a câtorva zile.

Planul reprezintă o provocare pentru întreprinzător . El presupune unirea

activităţilor şi obiectivelor specifice şi provocarea întreprinzătorului pentru a le

satisface cât mai deplin.

Planul solicită implicarea personalului. Un plan eficient nu se poate face decât

cu implicarea directă a celor care-l vor şi realiza. Şi acesta poate fi o adevărată

motivaţie în obţinerea unor rezultate deosebite. Contribuţia personalului la elaborarea

planului îi conferă acestuia realismul necesar.

Perspectivele succesului se măresc substanţial prin cunoaşterea a ceea ce

trebuie făcut astăzi pentru îmbunătăţirea performanţelor mâine. Mulţi întreprinzători

nu realizează însă importanţa planificării. Ei cred că viitorul este prea nesigur pentru

a-l direcţiona şi controla. Acesta nu este însă un motiv plauzibil de a evita

planificarea. Planificarea afacerii reduce, preîntâmpină surprizele neplăcute de mai

târziu, înainte ca acestea să devină ameninţătoare. Revizuirea planului va elibera

întreprinzătorul de perceperea rigidă a trecutului.

Cerinţele elaborării unui plan de afaceri eficient

Pentru a realiza un plan cât mai eficient, întreprinzătorul trebuie să aibă în

vedere unele cerinţe de elaborare a acestuia.

Planul trebuie să fie scris. Punerea pe hârtie a planului reliefează caracterul vag

sau insuficient al anumitor părţi ale acestuia.

Este necesară elaborarea mai multor alternative de plan. Se pot căuta, eventual,

şi alte alternative de folosire a acestor bani. Un plan scris va reliefa mult mai bine

interdependenţele posibile.

Planul trebuie să cât mai concis. Pentru o mică afacere, în jur de 10 pagini sunt

suficiente. Planul trebuie să pună accent pe ceea ce trebuie concret realizat pentru

îmbunătăţirea performanţei şi pe modul cum vor fi realizate obiectivele stabilite.

Orizontul de timp al planului nu trebuie să depăşească un an, dar nici să nu fie

mai mic de şase luni. Ajustarea trebuie realizată la termene rezonabile. Dacă se facrevizuiri, trebuie cercetat dacă modificările se datorează ipotezelor greşite sau unor



factori în afara controlului.

Implicarea personalului în elaborarea planului. Desigur, întreprinzătorul are

competenţa elaborării planului, însă antrenarea salariaţilor în acest proces conferă

planului un grad de aplicabilitatea mai mare. În multe cazuri, salariaţii cunosc cel mai

bine nevoile reale ale firmei şi ce trebuie de făcut pentru a le realiza. Acordul deschis

al personalului cu planul este şi el un factor de succes consensul va pune bazele

cooperării pentru realizarea planului. Fără participarea personalului, planul s-ar putea

să nu fie realizat.

Locul şi rolul planului afacerii

Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin care întreprinzătorul

se poate asigura de sprijin bănesc (creditare, investiţiile de capital) din partea unei

surse de finanţare. În conţinut, prin detaliile operaţionale se înscrie riscul propus prin

luarea deciziei de a iniţia sau dezvolta o afacere.

De aceea procesul de întocmire a planului de afaceri presupune parcurgerea

ordonată a mai multor etape şi realizări, existând şi posibilitatea opririi lui pe parcurs,

dacă anumite condiţii nu sunt satisfăcute.

Fiecare afacere trebuie proiectată (are nevoie de un plan), pregătită în vederea

constituirii, realizată, întreţinută şi dezvoltată.

Fără un plan nici o afacere nu poate fi realizată, iar pregătirea cu grijă şi în mod

înţelept a acestuia asigură succesul întreprinzătorului pe piaţa de capital şi apoi în

afacerea sa.

Mulţi întreprinzători, implicaţi deja în afaceri mici, percep planul afacerii ca un

document scris către managerul băncii sau oricare altă sursă de capital. De aceea

există tendinţa de a nu se scrie un plan de afaceri.

Cu toate acestea poate fi întocmit de întreprinzător în momente diferite, util

anumitor persoane şi cu motivaţii precise.

Când este utilizat planul de afaceri?

Iniţierea unei noi afaceri. După apariţia ideii de "afacere" şi a unui studiu de

fezabilitate, iniţierea noii afaceri planificarea detaliată a acesteia din care elementulde ieşire îl constituie planul de afaceri.



Cumpărarea unei afaceri. Cumpărarea unei afaceri existente nu neagă

necesitatea unui plan iniţial de afaceri.

Un plan detaliat care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie din

afacere (vânzări, costuri) face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului de risc

la care se expun cumpărătorii afacerii.

Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie să revadă periodic

progresul realizat în sfera obiectivelor, deoarece condiţiile de mediu se schimbă. Un

plan iniţial al afacerii nu este un instrument flexibil de planificare a tacticilor şi

strategiilor, pentru ca micile afaceri să răspundă eficient la schimbările inevitabile din

jur.

Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii în noi utilaje sau cerinţe de

fonduri pentru a deschide un nou canal de distribuţie, pot constitui la un moment dat

decizii majore în activitatea firmei. Reconsiderarea planului de afaceri este absolut

necesară.

Cine foloseşte planul de afaceri?

Managerii sunt implicaţi în planificarea afacerii mici atât ca realizatori, cât şi

ca beneficiari. Acestora li se oferă de obicei planul de afaceri într-o formă scrisă

pentru a-i putea ajuta în conducere.

Proprietarii afacerii. Managerii unei firme mici pot fi în acelaşi timp şi

proprietarii acesteia şi deci, interesaţi în planificarea produsului. Proprietarii pot fi de

asemenea şi unii creditori, acţionari, deopotrivă interesaţi în restituirea

împrumuturilor conform planului de afaceri.

Creditorii. Deţinătorul tradiţional al planului afacerii este managerul băncii sau

proprietarul sursei de capital.

De ce se elaborează planul de afaceri?

Proprietarii cu ajutorul planului de afaceri:

1. evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii create sau iniţiate şi oferă răspuns la

întrebările: va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial şi financiar?

Este cineva interesat să facă greşeli în sistemul de evidenţă?2. Evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu privire la realizarea



lor;

3. Fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea să se

deruleze.

Managerii folosesc planul de afaceri pentru următoarele motive:

1. clarifică idea afacerii;

2. descoperă aspecte necunoscute pe care informaţia obţinută din procesul condus nu

le relevă. Presiunea zilnică poate face obscur mediul afacerii şi astfel un nou

competitor să apară; planul afacerii menţine în atenţie toate aspectele manageriale,

şi trebuie considerat ca atare pentru utilitatea lui;

3. formează spiritul de echipă, întru cât cunoaşterea conţinutului încurajează şi

creează sentimentul participării tuturor angajaţilor la succesul afacerii;

4. este un autor în instruirea şi practica de conducere pentru că se bazează pe

cercetare, analiză şi prognoză;

5. îi implică pe manageri, prin profesionalismul lor, în susţinerea cererii de

împrumut.

Creditorii folosesc planul de afaceri din următoarele motive:

1. evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul implicat, în baza

garanţiilor şi ideilor viabile oferite de întreprinzător într-o formă scrisă;

2. apreciază calitatea managementului financiar contabil.

Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o afacere

Înainte de a trece la întocmirea unui plan de afaceri este bine să vă faceţi un

sincer şi serios autocontrol, răspunzându-vă la următoarele întrebări: Sunteţi sănătos?

Vă planificaţi activitatea? Vă asumaţi riscuri? Sunteţi un bun conducător? Aveţi

pregătire pentru afaceri? Aveţi spirit de competiţie? Sunteţi eficient? Ştiţi să luaţi

decizii? Aveţi spirit de iniţiativă? Sunteţi bun organizator? Aveţi din ce trăi? Puteţi să

munciţi mult? Sunteţi flexibil? Sunteţi perseverent? Aveţi experienţă?

Dacă răspunsurile la unele întrebări nu vă sunt favorabile, poate ar fi bine să

renunţaţi la crearea unei firme. Dacă cele mai multe răspunsuri vă sunt favorabile,

înseamnă că vă puteţi lansa într-o afacere. Principalele trăsături care vi se cer sunt: Sănătate;



Încredere în sine;

Informare corespunzătoare;

Percepţie realistă; calitate superioară de concepţie;

Interes redus pentru aparenţe sociale;

Relaţii interpersonale obiective;

Suficientă stabilitate emoţională;

Atracţie pentru competiţie, nu pentru risc;

Capacitate de prevedere şi control.

În această situaţie estre recomandabil să vă întocmiţi un plan al afacerii,

motivat pentru:

1. a evalua şi promova o nouă idee de afacere;

2. a conduce mai bine afacerea;

2. a dobândi mai mult succes;

3. a avea o imagine de asamblare a întregii afaceri;

4. a obţine finanţarea creării afacerii.

Informaţii necesare elaborării planului afacerii

Informaţiile privind noul produs sau serviciu se pot obţine prin investigarea

mediului socio-economic cu privire la:

1. Ce produse, servicii lipsesc pe piaţă?

2. Ce afacere se poate porni?

3. Care sunt caracteristicile tehnico-economice ale produsului sau serviciului?

4. Ce observaţii s-au făcut asupra prototipului?

5. Care sunt punctele slabe ale concurenţei?

6. Care sunt punctele slabe ale produsului sau serviciului oferit?

7. Prin ce se manifestă originalitatea noului produs?

8. Este produsul brevetat?

9. Ce părere are familia, prietenii despre idea afacerii cu produsul sau serviciului

propus?

10.Ce părere au specialiştii în domeniul cu privire la idee, produs?11.De ce doriţi să iniţiaţi afacerea cu acest produs?



12.Aveţi cumpărător pentru idee, prototip, serviciu?

Informaţiile juridice necesare privind modul de asociere, constituire şi

funcţionare a unei afaceri, conform legislaţiei în vigoare, le puteţi găsi în capitolele

respective.

Aceste informaţii sunt utile în stabilirea formei juridice a firmei, autorizaţiile şi

avizele necesare precum şi reglementarea probabile ce vor afecta firma în viitor.

Informaţiile privind piaţa. Acestea sunt necesare pentru a realiza în planul

afacerii o secţiune distinctă, pe baza răspunsului la următoarele întrebări:

1. Cine cumpără produsul sau serviciul dvs.?

2. Ce îi determină să cumpere?

3. Cât de des cumpără produsul sau serviciul dvs.?

4. Câţi bani cheltuiesc clienţii dvs., în mod curent?

5. Ce caracteristici ale produsului sau serviciului îi interesează

pe clienţii, cumpărătorii dvs.?

6. Ce preţuri sunt dispuşi să plătească?

7. De ce ar putea să cumpere de la dvs.?

8. Cum află clientul de produsul sau serviciul dvs.?

9. Cât de mare este piaţa şi segmentul dvs.?

10. Care sunt tendinţele pe acesta?

11. Există caracteristici unice ale pieţei dvs.?

12. Cine sunt principalii concurenţi?

13. Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurenţă?

Care este reputaţia acestuia?

14. Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu ai dvs.?

15. Cum îşi distribuie concurenţa produsele sau serviciile?

16. Cât de mare este segmentul de piaţă al concurenţei?

17. Ce avantaje are concurenţa ( bani, management, brevete)?

Informaţiile privind resursele. Aceste informaţii trebuie culese cu atât mai mult

cu cât suportul material al afacerii, resursele sunt o condiţie obligatorie pentruderularea ei cu succes. Trebuie să vă informaţi cu privire la:



1. Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente?

2. Care sunt capacităţile lor de producţie?

3. Ce calitate au resursele acestor potenţiali furnizori?

4. La ce distanţă se află furnizorii?

5. Ce preţuri practică?

6. Care este disponibilul de forţă de muncă în regiune?

7. Ce nivel al salariilor se estimează a fi acceptat?

8. Ce sistem informaţional ar putea funcţiona pentru utilizarea optimă a

resurselor?

9. Care sunt sursele de finanţare?

10.Pentru ce veţi folosi banii?

Informaţii financiare. Aceste informaţii vor constitui baza elaborării secţiunii

financiar-contabile din planul afacerii. Se vor căuta răspunsuri pentru întrebările

următoare:

1. Cât veţi cheltui în primul an?

2. Cât estimaţi că va fi venitul în fiecare lună a primului an?

3. Cât estimaţi că va fi profitul pentru următorii 3 ani?

4. Cât va costa la început afacerea?

5. De unde veţi lua aceşti bani?

6. Care vor fi activele, obligaţiile şi capitalul propriu, după cum se reflectă în bilanţ?

7. Care va fi pragul de rentabilitate?

Informaţii despre parteneri. Acestea sunt necesare pentru a se încheia afaceri

profitabile, a se evita începerea unei afaceri cu un escroc sau un falit. Pentru a stabili

tactica de tratative, dominare a partenerului şi a cunoaşte foloasele din colaborarea cu

aceste, este necesar să vă informaţi despre :

1. Personalitatea partenerului, ce îi place sau displace sau indispune; ce defecte

sau vicii are; care îi sunt pasiunile; are tendinţa de a fi pripit? care îi sunt

reacţiile la ocazii favorabile sau nevavorabile?

2. Situaţia afacerilor partenerului;3. Afacerea supusă tratativelor.



Alegerea variantei de "afacere optimă" pentru Dumneavoastră

În urma acumulării unei multitudini de informaţii, aşa cum au fost prezentate

anterior, puteţi trece la o prelucrare a lor, ceea ce asigură schiţarea mai multor

variante de afaceri, urmând ca dvs. să decideţi asupra celei care vă satisface cel mai

bine din punct de vedere al obiectivelor, personalităţii, condiţiilor juridice şi

restricţiilor legate de piaţă şi resurse.

Veţi putea deci definitiva în această etapă produsul sau serviciul pe care îl veţi

realiza, forma juridică de asociere, modul de obţinere a fondurilor, echipamentelor şi

materialelor pe care le veţi folosi precum şi deciziile privind intrarea în concurenţă pe

piaţă.

Conturarea variantei de afacere aleasă este sprijinită de o serie de decizii

parţiale, de răspunsul la următoarele întrebări:

1. Cum veţi ambala produsele dvs.?

2. Ce tip de garanţii veţi acorda?

3. Ce servicii veţi practica pentru produsele oferite?

4. Cum veţi stabili preţul?

5. Veţi oferi reduceri de preţ?

6. Cum veţi face reclama şi cum veţi promova produsele?

7. Veţi folosi cataloage, broşuri?

8. Veţi participa la târguri, expoziţii?

9. Vor veni clienţi la dvs. sau veţi merge dvs. la ei?

10. Veţi angaja vânzători?

11. Veţi folosi reprezentanţi comerciali independenţi?

§ 1.2. Structura planului de afaceri.

Părţile componente ale planului de afaceri

În general, se constată o anumită similitudine între părţile componente ale



planului de faceri, aşa cum acestea sunt prezentate în literatura de specialitate din

toate ţările occidentale şi în practica organismelor care acordă finanţare şi consulting

întreprinzătorilor mici şi mijlocii.

Totuşi unele modele sunt mai restrânse, iar altele mai extinse, de exemplu:

- coperta;

- rezumatul asupra caracteristicilor afacerii;

- tabelul sau cuprinsul planului de afaceri;

- istoria afacerii;

- definirea afacerii;

- definirea pieţei;

- descrierea produsului (serviciului);

- structura managementului;

- obiective generale şi specifice;

- analiza financiară.

Indiferent de structura formală a planului de afaceri, elementele importante

privind: descrierea afacerii, starea financiară, analiza mediului concurenţial, analiza

resurselor umane, performanţele produselor şi/sau serviciilor, strategiile etc., sunt

aceleaşi, diferind doar modalităţile de aranjare a acestora. Important este până la

urmă, nu cât de multe părţi componente are un plan de afaceri, ci cât de multă

informaţie relevantă oferă, într-un cadru riguros logic, la cât mai mulţi agenţi

economici interesaţi. Ca orice document elaborat de către o firmă, planul de afaceri

constituie o carte de vizită a acesteia şi trebuie să îndeplinească trei principii formale

importante: principiul conciziei, principiul preciziei (includerea a cât mai multe

elemente de interes) şi principiul persistenţei (să aibă un conţinut realist, relativ

stabil, chiar dacă este necesară o anumită flexibilitate).

Rezumatul planului de afaceri . Pentru a oferi o prezentare laconică şi

operaţională potenţialilor investitori şi bancheri, întreprinzătorul ar trebui să

elaboreze un rezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie să fie concis - maxim 2

pagini - şi să cuprindă toate aspectele importante. Dacă se adresează, în special băncilor, rezumatul e recomandabil să explice scopul cererii de finanţare, suma



solicitată, modul de utilizare şi de rambursare a fondurilor împrumutate. Cu alte

cuvinte. această dare de seamă rezumativă trebuie să capete atenţia cititorului,

altminteri şansele planului de afaceri sunt minimale. O introducere coerentă şi bine

elaborată asupra obiectivului financiar, determină o primă impresie favorabilă despre

proprietari şi afacere şi facilitează obţinerea finanţării.

Profilul firmei . Pentru a-i familiariza pe creditori şi investitori cu natura

afacerii, întreprinzătorul înscrie în planul de afaceri o descriere generală a activităţii.

Se vor prezenta obiectivele generale ale afacerii şi obiectivele imediate. Împreună,

acestea definesc ce-şi propune firma să realizeze, cum, când şi cine o va face.

Obiectivele generale se referă la dezideratele de viitor ale firmei, care ghidează

direcţia globală şi exprimă raţiunea de a fi a acesteia. Altfel spus, ele răspund

întrebării De ce sunt în afaceri? Cu toate că răspunsul la o asemenea întrebare

esenţială este evident, mulţi întreprinzători nu pot să definească scopul fundamental

al firmei lor. Obiectivele imediate sau specifice constituie scopuri pe termen scurt,

care sunt măsurabile şi controlabile.

Fiecare obiectiv ar trebui să reflecte ceva din misiunea afacerii şi să includă o

tehnică pentru evaluarea progresului către îndeplinirea ei. Pentru a fi semnificativ, un

obiectiv trebuie să aibă un termen de realizare.

Rezumativ, proprietarul trebuie să descrie situaţia actuală a tehnologiei în

ramura respectivă şi să identifice factorii cheie pentru succesul firmei pe segmentul

de piaţă pe care şi-a propus să intre în competiţie. E necesară. De asemenea,

descrierea cererii curente pe piaţa pentru produsele şi/sau serviciile oferite şi

efectuarea proiecţiilor pentru cererea de perspectivă.

În plus, ar trebui inclusă evaluarea tendinţei de creştere generală pe termen

lung pentru întreaga ramură economică, a stabilităţii cererii produselor firmei şi a

condiţiilor care vor efectua cererea de durată.

Strategia afacerii . O parte foarte interesantă a planului de afaceri este strategia

firmei privind concurenţa. În această secţiune, întreprinzătorul trebuie să explice cum

îşi propune să realizeze obiectivele stabilite, în raport de competiţie şi reglementărileguvernamentale.



De asemenea, trebuie să descrie imaginea pe care doreşte să o proiecteze

asupra firmei. De exemplu, un magazin de confecţii ar putea să proiecteze câteva

imagini: calitate superioară, produse la modă, acordare de bonificaţii şi reduceri,

operaţiuni de vânzare clasice etc.

Descrierea produsului şi/sau serviciului firmei . Întreprinzătorul descrie linia

de produse a firmei, punând în evidenţă modul în care acestea sunt utilizate. Dacă

produsul prezintă un grad ridicat de tehnicitate, pot fi necesare diagrame sau desene.

E remarcabil ca explicaţiile să fie simple pentru a putea fi înţelese de persoanele care

nu au pregătire tehnologică. Ar fi necesară o evaluare a poziţiei produselor în cadrul

ciclului de viaţă.

Un rezumat asupra potenţelor, mărcilor de fabrică şi comerţ sau drepturilor de

proprietate industrială şi intelectuală, care protejează produsul sau serviciul de

competitori, este de dorit. Finalmente, se impune efectuarea unei comparaţii oneste a

produselor şi serviciilor firmei, cu cele ale competitorilor, bazată pe reliefarea

avantajelor şi ameliorărilor care determină unicitatea lor (dacă este cazul). De

asemenea, se indică planul de dezvoltare a noilor produse şi a serviciilor pentru

produsele existente.

Firmele industriale e bine să includă o scurtă descriere a procesului de

producţie, a materiilor prime şi materialelor strategice necesare şi a surselor de ofertă.

Strategia de marketing. Unul din punctele cruciale, de interes ale potenţialilor

creditori şi investitori, se referă la existenţa pieţei reale pentru produsele sau serviciile

propuse. Întreprinzătorul inserează în planul de afaceri o descriere a pieţei "ţintă" a

firmei şi a caracteristicilor acesteia. Definirea pieţei "ţintă" şi a potenţialului ei este

una dintre cele mai importante şi dificile părţi ale unui plan de afaceri. Ea trebuie să

arate modul în care întreprinzătorul planifică transpunerea ideii într-un produs sau

serviciu, pe care clienţii vor dori să-l cumpere. A dovedi că există o piaţă profitabilă,

implică parcurgerea a două etape:

- identificarea interesului pieţei. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să

demonstreze că clientela are nevoie de produsul respectiv şi e disponibilă să-l plătească. Această etapă este destul de clară pentru o firmă cu produse sau



servicii deja comercializate, dar poate fi dificilă pentru firmă în baza iniţială. În

acest caz, firma poate trimite prototipul la câţiva clienţi potenţiali şi să obţină

de la aceştia estimări asupra interesului de a cumpăra produsul. De asemenea,

produsului poate fi vândut la câţiva clienţi cu un "discount" semnificativ ;

- documentarea asupra potenţialului pieţei. Prea multe firme planifică pe baza

unor generalităţi nerelevante, precum : "Această piaţă este aşa de amplă încât

vom obţine chiar 5 % din ea şi o vom penetra în mai puţin de 6 luni".

Asemenea exprimări nu sunt probate faptic şi deci nu pot fi realiste. Pretenţiile

privind mărimea şi rata de creştere ar trebui fundamentate pe date reale.

Rezultatele studiilor pe piaţă, chestionarele clienţilor şi studiile demografice

conferă credibilitate proiecţiilor cifrei de afaceri, elaborate de un întreprinzător

de regulă optimist. Datele cantitative privind piaţa sunt importante, deoarece

ele constituie baza tuturor proiecţiilor financiare necesare în planul de afaceri.

Obiectivul esenţial al acestei secţiuni a planului este identificarea premiselor

pentru prognozele financiare care urmează. O analiză efectivă a pieţei, ar trebui să

identifice următoarele:

- piaţa "ţintă": Cine sunt clienţii importanţi? Care sunt caracteristicile lor? Ce

cumpără aceştia de obicei? De ce cumpără? Ce aşteaptă clienţii în legătură cu

produsul sau serviciul pe care-l va oferi firma?

- mărimea pieţei şi tendinţele ei: cât de mare este potenţialul pieţei? Este în

creştere sau scădere? De ce? Nevoile clienţilor sunt în schimbare? Vânzările

sunt sezoniere? Cererea este legată de un alt produs sau serviciu?

- stabilirea preţurilor: Care sunt preţurile pieţei? Cât de senzitivi sunt clienţii la

modificările preţurilor? Preţul planificat poate să genereze profit?

- reclama: Care mijloace sunt cele mai eficiente pentru activitatea promoţională

pe piaţa "ţintă"? Cum vor fi ele folosite?

- distribuţia: Cum va fi produsul sau serviciul distribuit? Care este vânzarea

medie? Ce stimulente există pentru personalul vânzător?

Această secţiune a planului de afaceri trebuie să descrie, de asemenea, canalelede distribuţie folosite sau propuse a fi folosite de firmă; politicile de stabilire a



preţurilor, precum şi cele promoţionale; bugetul destinat activităţii promoţionale,

mijloacele de reclamă folosite şi eforturile publicitare. Garanţiile oferite de firmă

pentru produsele sau serviciile sale trebuie avute în vedere.

Analiza competiţiei . Întreprinzătorul ar trebui să descrie competiţia cu care se

confruntă. Insuficienţa evaluare a competitorilor creează o imagine negativă asupra

potenţialului firmei. Culegerea informaţiei asupra cotelor de piaţă ale competitorilor,

produselor şi strategiilor lor, nu este chiar dificilă, deoarece Camerele de comerţ,

asociaţiile profesionale, jurnalele de afaceri, clienţii şi reprezentanţii comerciali sunt

tot atâtea surse valabile şi disponibile.

Obiectivul acestei secţiuni a planului de afaceri e acela de a demonstra

avantajul pe care-l are firma faţă de competitori. Prin ce se disting produsele sau

serviciile sale de cele similare, existente deja pe piaţă şi cum vor genera aceste

diferenţe o marjă competitivă?

Potrivit opiniei larg răspândite pentru cercetători, firmele mici cele mai de

succes, sunt acelea care încep cu o metodă de marketing care determină ce vrea piaţa

şi apoi inventează acel lucru.

Managerii /Proprietarii . Cel mai important factor în succesul unei afaceri este

managementul său. Investitorii şi bancherii acordă o pondere deosebită capacităţii şi

experienţei managerilor firmei în luarea deciziilor de finanţare. Planul de afaceri

trebuie să includă referiri succinte la managerii firmei şi la orice persoană ce deţine

cel puţin 20% din ponderea firmei. De reţinut este faptul că creditorii şi investitorii

preferă managerii experimentaţi. În fapt, aceste scurte caracterizări include: educaţia

individuală, experienţa în profesiune (accentuând asupra responsabilităţilor şi

atribuţiilor manageriale) şi experienţa de afaceri semnificativă. Talentul, integritatea

şi experienţa angajaţilor firmei, în special a managerilor, constituie un punct forte în

aprecierea băncilor şi a investitorilor individuali. Obiectul acestei secţiuni este cel de

a reliefa corespondenţa corectă între persoanele angajate şi posturile lor. Iată de ce ar

trebui să-şi amintească permanent oamenii de afaceri: „Ideile şi produsele nu reuşesc;

oamenii da”. Arată punctul "tare" a echipei tale manageriale. O echipă de "topmanagement" cu o varietate de calităţi demonstrate este crucială… Arată punctul



"tare" al angajaţilor "cheie" şi cum vei reuşi să-i reţii în firmă. Un consiliu de

administrare sau grup de consiliere, cuprinzând experţi în afacerile respective,

conferă credibilitate şi poate să consolideze valoarea echipei de management".

Planul de operare. Pentru a completa descrierea afacerii, proprietarul trebuie să

elaboreze o diagramă funcţională a organizării, care să identifice poziţiile cheie şi

personalul care le ocupă. Asamblarea unei echipe manageriale cu un consiliu de

experţi este dificilă, dar menţinerea lor împreună până ce firma devine stabilă, poate

fi şi mai dificilă. Deci întreprinzătorul trebuie să descrie pe scurt, ce acţiuni şi-a

propus pentru a încuraja managerii cu rol cheie să rămână în firmă. Participarea la

proprietatea firmei, contractele de angajare pe durată nederminată şi acordarea de

stimulente din profit, sunt un mod obişnuit folosite pentru a păstra şi motiva angajaţii

cu rol cheie. În final, o descriere a formei afacerii, a contractelor şi altor acorduri

semnificative care condiţionează operaţiunile firmei este de asemenea utila.

Date financiare. În mod normal, creditorii firmei folosesc dările de seamă

financiare anterioare pentru a evalua sănătatea financiară a firmei şi capacitatea sa de

a rambursa împrumuturile sau de a genera randamente acceptabile. Întreprinzătorul

trebuie să ofere dările de seamă financiare pe ultimii 3 ani, certificate de organismele

specializate. Dări de seamă financiare lunare se proiectează pentru 2-3 ani viitori,

folosind datele anterioare de producţie, statisticile publicate şi judecăţile de valoare

emise de experţi sau instituţii abilitate: situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, bilanţul,

bugetul fluxurilor de lichidităţi nete şi programul cheltuielilor de capital. Acestea ar

trebui să includă programe în condiţii optime, pesimiste şi cele mai probabile, pentru

a reflecta incertitudinile viitorului (este ceea ce în literatura de specialitate se numeşte

metoda scenariilor). Este esenţial că aceste trei seturi de prognoze să fie realiste.

Întreprinzătorii trebuie să evite tendinţa de a "înfrumuseţa" cifrele pentru a arăta mai

impresionante. De regulă, aceste proiecţii se compară cu standardele publicate ale

ramurii economice în care se încadrează afacerea, pentru a identifica ceea ce nu are

suport real. Deseori, experţii financiari iau în considerare cifrele prognozate de

proprietarii micilor afaceri, dar într-o proporţie de 50%. Odată elaborate prognozele,se poate efectua o analiză financiară ( în special prin metoda raţiilor). Frecvent,



prognozele financiare sunt însoţite de ipotezele în baza cărora s-au elaborat:

vânzările, costul mărfurilor vândute (cheltuielile aferente veniturilor din activitatea de

baza), cheltuielile exploatate, creanţe, încasări, stocuri etc.

S-au conturat zece modalităţi de verificare a corectitudinii şi fundamentării

prognozelor financiare:

1) Utilizarea unei piramide de rapoarte (rezumate susţinute de nivele progresive de

detaliere);

2) Comparaţia dărilor de seamă anterioare cu programele efectuate în trecut. Aceasta

ajută la determinarea acurateţei metodelor de prognoză;

3) Includerea datelor nefinanciare unităţi fizic-expediate, rotaţia stocurilor etc.;

4) Prezentarea grafică a tendinţelor. O interpretare vizuală a informaţiei face mai

uşoară înţelegerea traiectului afacerii;

5) Izolarea tuturor costurilor nerecurente şi a investiţiilor care vor genera venituri în

viitor;

6) Detalierea vânzărilor pe unităţi, pe linii de produs şi canale de distribuţie. Cu cât

se oferă mai multe detalii, cu atât mai puţine întrebări vor avea creditorii firmei;

7) Separarea bonificaţiilor folosind preţurile de vânzare standard şi variatele tipuri de

bonificaţii;

8) Analiza costurilor pe categorii majore variabile, fixe şi programate;

9) Separarea cheltuielilor operaţionale pe funcţii (aprovizionare, marketing etc.).

Creditorii vor să ştie unde s-au cheltuit banii în trecut;

10) Identificarea costurilor totale ale personalului prin gruparea salariilor,

compensaţiilor monetare şi a beneficiilor acordate salariaţilor.

Obiectul creditului . Această secţiune a planului de afaceri trebuie să statueze

scopul creditului, suma necesară şi planurile de rambursare. Când descrie obiectul

creditului, proprietarul trebuie să-şi amintească că utilizările fondurilor se specifică.

Cererile de fonduri formulate la modul general, folosind termeni, precum: pentru

modernizare, active circulante sau extindere activitate, e puţin probabil să se accepte.

În schimb, formulările mai precise, la modul: pentru modernizarea facilităţilor de producţie prin cumpărarea a cinci maşini noi, mai eficiente, care vor avea



randamentul orar cu 12%, sau pentru reconstituirea stocului de mărfuri în perioadele

cu vârf de vânzări, au şanse de reuşită. Întreprinzătorul trebuie să specifice, de

asemenea, valoarea creditului solicitat şi să includă datele bancare necesare, precum

estimările costurilor sau nivelele de producţie realizate anterior.

Un alt element cheie al cererii de credit sau investiţii financiare, îl constituie

programul de rambursare sau strategia de "iesiri".

Primul considerent al bancherului în acordarea unui credit îl constituie

asigurarea că solicitantul va rambursa la termen, iar al investitorului financiar este

acela că va câştiga o rată satisfăcătoare de randament. Proiecţiile financiare trebuie să

reflecte capacitatea firmei de a rambursa creditele şi de a genera randamente sigure

pe capitalurile investite.

În final, întreprinzătorul trebuie să includă o programare temporală a executării

proiectului propus.

Expunerea introductivă. Planul trebuie să debuteze cu un rezumat al

obiectivelor şi măsurilor ce urmează a fi aplicate. Iată în continuare un mic exemplu:

Pentru 1994, planul de afaceri pentru linia de produse Allegro are ca scop

creşterea semnificativă a vânzărilor şi profiturilor faţă de anul precedent. Profitul

urmărit este de 1,8 milioane $,ceea ce reprezintă o creştere a vânzărilor cu 9% faţă de

anul anterior. Creşterea este posibilă prin îmbunătăţirea politicii de preţ, a publicităţii

şi distribuţiei. Bugetul necesar este estimat la 2.290.000 $,cu o creştere de 14% faţă

de anul trecut... (urmează alte detalii).

Această expunere permite conducerii să-şi formeze rapid o idee asupra planului

propus. Se recomandă că expunerea introductivă să fie urmată de cuprins.

Conjunctura actuală a pieţei. Această secţiune prezintă datele referitoare la

piaţa, produsul, concurenţa, distribuţia şi macromediul firmei. Datele se vor culege

din registrul de produs pe care îl va ţine la zi directorul de produs.

Situaţia pieţei. În acest capitol se prezintă datele referitoare la piaţa-ţintă. Se

vor indica dimensiunile şi gradul de dezvoltare a pieţei (în unităţi sau valoric) pentru

anii anteriori, pe total, pe segmente de piaţă şi pe arii geografice. Se prezintă, deasemenea, date referitoare la nevoile consumatorilor, modul lor de aprecieri şi



tendinţele existente în comportamentul de cumpărare.

Piaţa combinelor stereo modulare este de circa 400 de milioane de $,

reprezentând 20% din piaţa echipamentelor stereo. Nu se prevăd modificări majore în

privinţa volumului vânzărilor pentru următorii ani. Principalii cumpărători fac parte

din categoria celor cu venituri medii, având vârsta cuprinsă între 20 şi 40 de ani, care

doresc să asculte muzică bună, dar nu sunt dispuşi să investească în echipamente

scumpe şi sofisticate. Ei doresc să achiziţioneze o combină stereo completă de la un

producător al cărui nume le inspiră încredere. Ei doresc un produs cu caracteristice

tehnice corespunzătoare care să se armonizeze cu decorul locuinţei.

Situaţia produsului . În acest capitol se prezintă date referitoare la vânzările,

preţurile, beneficiile şi profiturile nete pentru fiecare produs component al liniei, pe

durata ultimilor ani:

Tabelul 1.2.Informaţii despre produs

Variabile Rânduri 1998 1999 2000 2001Vânzările în domeniu (bucăţi)Cota de piaţă a firmei (%)

Preţ unitar ($)

Cost variabil unitar($)Beneficiu brut unitar($Volumul vânzărilor(bucăţi)Venituri din vânzări($)Beneficiu brut($)Cheltuieli de regie($)Beneficiu net($)Publicitate şi promavare($)Forţe de vânzare şi distribuţie($)Studiul pieţei($)

14. Profit net din exploatare($)

(3 - 4)(1 x 2)(3 x 6)(5 x 6)(8 - 9)

(10-11-12-13)

2.000.0000.03200

1208060.00012.000.0004.800.0002.000.0002.800.000800.000700.000100.0001.200.000

2.100.0000.03220

1259563.00013.860.0005.985.0002.000.0003.985.0001.000.0001.000.000120.0001.865.000

2.205.0000.04240

14010088.20021.168.0008.820.0003.500.0005.320.0001.000.0001.100.000150.0003.070.000

2.200.0000.03250

15010066.00016.500.0006.600.0003.500.0003.100.000900.0001.000.000100.0001.100.000

Rândul 1din tabel şi indică volumul total al vânzărilor în domeniu, care a

crescut cu 5% anual până în 2001, moment în care cererea a început să scadă. Rândul

2 arată cota de piaţă deţinută de Zenith, care oscilează în jurul a 3%, deşi în 2000 ea a

fost de 4%. Rândul trei indică preţul mediu al unei combine Allegro, care a crescut cu

circa 10% anual, exceptând ultimul an, când creşterea a fost de numai 4%. Rândul 4

arată costurile variabile – cu materialele, forţa de muncă, energia - care au crescut de

la an la an. Rândul 5 indică beneficiul brut unitar, adică diferenţa dintre preţ (rândul

3) şi costurile variabile Rândurile 6 şi 7 indică volumul şi, respectiv, valoarea



vânzărilor, iar rândul 8 arată beneficiul total brut, care a crescut până în anul trecut,

când s-a înregistrat o scădere. Rândul 9 ne arată că cheltuielile de regie au rămas

constante în 1998 şi 1999, dar au crescut în 2000 şi 2001, ca urmare a creşterii

capacităţii de producţie. Rândul 10 indică beneficiul net, cu alte cuvinte beneficiul

brut din care s-au scăzut cheltuielile de regie. Rândurile 11, 12 şi 13 ne arată

cheltuielile efectuate cu publicitatea şi promovarea, forţa de vânzare şi distribuţia,

precum şi cu studiile de piaţă. În sfârşit, rândul 14 indică profitul net după scăderea

cheltuielilor de marketing. Pe ansamblu, se evidenţiază o creştere a profiturilor până

în anul 2001, moment în care acestea au scăzut la aproximativ o treime din nivelul

înregistrat în 2000. Este evident faptul că directoriul de produs a firmei Zenith trebuie

să găsească pentru 2002 o strategie care să contribuie la o nouă creştere a vânzărilor

şi profiturilor pentru linia de produse în discuţie.

Situaţia concurenţei . În acest capitol se identifică principalii concurenţi şi se

analizează din punct de vedere al forţei lor, al obiectelor, cotei de piaţă, calităţii

produselor, strategiilor de marketing şi a altor caracteristici care au importanţă pentru

înţelegerea intenţiilor şi comportamentului lor.

Principalii concurenţi ai firmei Zenith în domeniul combinelor muzicale

modulare sunt Panasonic, Sony, Magnavox, General Electric şi Electrophonic.

Fiecare din aceştia aplică o strategie proprie şi acoperă bine piaţa. Panasonic, de

exemplu, oferă 33 de modele care acoperă întreaga gamă de preţuri. Ea îşi desface

produsele, în principal, prin sistemul magazinelor universale şi al magazinelor cu

preţuri reduse, cheltuind sume însemnate pentru reclamă. Intenţia sa este de a obţine

poziţia pe piaţă prin creşterea numărului produselor sale şi practicarea unor reduceri

de preţ (urmează descrieri similare pentru fiecare firmă concurentă).

Situaţia distribuţiei. În acest capitol se prezintă date referitoare la dimensiunile

şi importanţa fiecărui canal de distribuţie utilizate.

Combinele muzicale se vând prin sistemul magazinelor universale, al

magazinelor specializate în desfacerea produselor radio-TV şi a articolelor

electrocasnice, prin magazinele cu preţuri reduse, magazinele de desfacere a mobilei,magazinele muzicale sau specializate în comercializarea a echipamentului audio



precum şi prin comenzi poştale. 37% din producţia firmei Zenith se vinde prin

reţeaua de magazine specializate în desfacerea articolelor electrocasnice, 23%prin

magazinele specializate în desfacerea produselor radio-TV, 10% prin magazinelor de

desfacerea a mobilei, 3% prin magazinelor universale, iar restul prin intermediul altor

canale de distribuţie. Zenith îşi distribuie în mare măsură produsele prin canale a

căror importanţă este în scădere, fiind un concurent slab în privinţa sistemelor de

distribuţie aflate în plină expansiune, cum ar fi magazinele cu preţuri reduse. Firma

practică un rabat de 30% în relaţiile cu distribuitorii săi, comparabil cu cel al

concurenţilor.

Situaţia macromediului. În acest capitol sunt prezentate principalele tendinţe

care se manifestă la nivelul macromediului (de ordin demografic, economic,

tehnologic, politic, juridic, socio-cultural) şi care influenţează viitorul acestei linii de

produse.

Circa 50% din gospodăriile americane posedă în prezent echipamente stereo.

Întrucât piaţa este aproape saturată, sunt necesare eforturi pentru ai convinge pe

utilizatori să-şi înnoiască echipamentul pe care îl deţin la ora actuală... Cum

previziunile indică un declin al economiei în viitorul apropiat, este de aşteptat ca

oamenii să amâne achiziţionarea bunurilor de folosinţă îndelungată… Firmele

japoneze au creat produse audio noi, mai compacte, ceea ce reprezintă o ameninţare

pentru combinatele stereo clasice.

Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora să le facă faţă firma. În această

secţiune, directorul de produs trebuie să identifice principalele ocazii şi ameninţări,

punctele tari şi slabe, precum şi problemele posibile care pot să apară în cazul liniei

de produs.

Analiza ocaziilor şi ameninţărilor. Principalele ocazii care pot fi identificate în

cadrul liniei de produse Allegro sunt: utilizatorii încep să manifeste un interes sporit

pentru combinele stere compacte. Firma Zenith ar trebui să analizeze posibilitatea de

a produce unul sau două modele compacte.

Două mari reţele naţionale de magazine sunt dispuse să comercializeze produsele Allegro, cu condiţia să fie sprijinite de firmă în activitatea de publicitate.



O mare reţea de magazine cu preţuri reduse este dispusă să desfacă produsele

Allegro dacă i se acordă un rabat special pentru un volum mai mare de achiziţii.

Principalele ameninţări cu care se confruntă linia de produse Allegro sunt:

Un număr din ce în ce mai mare de utilizatori cumpără produse de acest gen din

magazinele generale şi magazinele cu preţuri reduse, în care linia de produse Allegro

este slab reprezentată.

Unii concurenţi au lansat pe piaţă produse cu difuzoare de dimensiuni reduse, dar

care au caracteristici tehnice excelente. Un număr din ce în ce mai mare de

cumpărători preferă aceste produse.

Un număr tot mai mare de utilizatori cu venituri peste medie preferă combinele

cu componente detaşabile, iar firma noastră nu produce aşa ceva.

Este posibilă apariţia unor reglementări legale mai drastice referitoare la

siguranţă în funcţionare a produselor de acest gen, ceea ce ar duce la efectuarea unor

modificări asupra produselor Allegro.

Analiza punctelor tari şi slabe. Directorul trebuie să identifice aceste puncte

pentru produsul în discuţie. În cazul combinelor Allegro, principalele puncte tar i ar fi:

Numele firmei Zenith se bucură de o bună recunoaştere şi de prestigiul unor produse

de calitate superioară.

Desfacerea produselor este asigurată de un personal calificat, care cunoaşte

bine tehnicile de vânzare. Firma Zenith beneficiază de o excelentă reţea de service,

astfel încât clienţii au garanţia unor reparaţii rapide în cazul defectării produselor.

Principalele puncte slabe sunt:

Calitatea sunetelor nu este superioară celei a produselor similare ale concurenţei şi

aceasta este unul din factorii decisivi care-i influenţează pe cumpărători în alegerea

unei mărci.

Zenith alocă numai 5% din venituri pentru reclamă şi promovare, în timp ce

principalii concurenţi cheltuiesc o sumă dublă.

Linia de produse Allegro nu este clar poziţionată în comparaţie cu liniile similare ale

firmelor Magnavox („calitate”) şi Sony („inovaţie”). Zenith are nevoie de un slogan publicitar propriu. Campania de publicitate actuală nu este nici creativă, nici



atractivă.

Produsele Zenih au preţuri mai mari decât produsele similare de pe piaţă, fără a

oferi consumatorului imaginea unei calităţi superioare. Se impune revizuirea

strategiei de preţ.

Analiza problemelor. În acest capitol, pe baza concluziilor desprinse până în

prezent, se defineşte orientarea viitoare a firmei. Conducerea trebuie deci să găsească

răspunsuri la următoarele întrebări:

• Se impune ca Zenith să mai rămână în domeniul echipamentelor stereo? Poate să

concureze într-un mod eficient? Ar trebui să fructifice sau să elimine linia de

produse Allegro?

• În cazul în care Zenith se decide să rămână, ar trebui să continue cu produsele,

canalele de distribuţie şi politicile de preţ şi promovarea actuale?

• Trebuie reorientată distribuţia către acele canale în plină dezvoltare (cum ar fi:

magazinele cu preţuri reduse)? Dacă da, are Zenith capacitatea de a păstra în

continuare fidelitatea partenerilor săi din canalele de distribuţie actuale?

• Trebuie mărite cheltuielile de reclamă şi promovare până la nivelul celor ale

concurenţei?

• Trebuie să se investească în cercetare – dezvoltare pentru a obţine caracteristici,

sunet şi stil moderne?

Obiectivele

La acest punct, directorul de produs trebuie să decidă asupra obiectivelor

planului. Trebuie stabilite două categorii de obiective: financiare şi de marketing.

Obiective financiare. Conducerea firmei doreşte ca fiecare unitate a sa să obţină

rezultate financiare bune. În ceea ce priveşte linia de produse Allegro, directorul de

specialitate stabileşte următoarele obiective:

Obţinerea unei eficienţe nete a investiţiilor de 15% pe parcursul următorilor

5 ani.

Obţinerea unui profit net de 1.800.000 $ în 2002.

Un flux în numerar de 2.000.000 $ în 2002.

Obiective de marketing. Obiectivele financiare trebuie transpuse în obiective de



marketing. De exemplu, dacă firma urmăreşte realizarea unui profit de 1.800.00$, iar

marja sa de profit este de 10%, atunci vânzările firmei trebuie să se ridice la valoarea

de 1.800.000$. În cazul în care se stabileşte un preţ mediu de 260$ pe unitatea de

produs, înseamnă că firma trebuie să vândă 69.230 de bucăţi. Dacă previziunile pe

ansamblu acestui domeniu de activitate indică vânzarea a 2,3 milioane de bucăţi,

înseamnă că firma va avea o cotă pe piaţă de 3%. Pentru menţinerea ei, firma trebuie

să aibă în vedere atragerea unor noi utilizatori, extinderea distribuţiei etc. Obiectivele

de marketing pot îmbrăca, în acest caz, următoarea formă:

Atingerea unei cifre de afaceri de 18.000.000$ în 1994, ceea ce reprezintă o

creştere de 9% faţă de anul anterior.

Realizarea unui volum de vânzări de 69.230 bucăţi, ceea ce reprezintă o cotă

de piaţă de 3%.

Creşterea de la 15% la 30% a gradului de informare a publicului despre

produsele Allegro pe durata planificată.

Creşterea cu 10 % a numărului unităţilor de desfacere.

Obţinerea a unui preţ mediu de 260 $ pe unitatea de produs

Strategia de marketing . Directorul de produs subliniază acum principalele

elemente ale strategiei de marketing. În principal, strategia în cazul produselor

Allegro vizează atragerea segmentului de familii cu venituri peste medie, în special a

cumpărătorilor de sex feminin. Linia de produs va fi extinsă prin adăugarea unor

modele cu preţ redus şi a unora cu preţ ridicat. Preţul mediu va creşte cu patru 4%. Se

va desfăşura o companie publicitară intensă, cu scopul de a spori încrederea

utilizatorilor în produsele purtând marca firmei noastre. Se va lansa un puternic

program de promovare a vânzărilor pentru a atrage atenţia utilizatorilor ţi

intermediarilor asupra liniei noastre. Se va extinde distribuţia prin magazinele

universale, evitând-o însă pe cea în magazinele cu preţuri reduse. Se va investi mai

mult în schimbarea aspectului liniei Allegro, astfel încât aceasta să inspire calitatea

superioară a sunetului.

Aceeaşi strategie poate fi prezentată şi sub forma unei liste:

Piaţa-ţintă Familii cu venituri peste medie, cu accent pe cumpărătorii de sex



feminin.

Poziţionarea Combina stereo cea mai durabilă şi cu cel mai bun sunet.

Linia de produs Crearea unui model ieftin şi a două modele mai scumpe.

Preţul Puţin peste cel al mărcilor concurente.

Distribuţia Masivă prin magazinele specializate în desfacerea de produse

radio-TV şi de articole electrocasnice; eforturi de pătrundere în

reţeaua magazinelor universale.

Forţa de vânzare Creşterea ei cu 10%; introducerea unui sistem contabil

la nivel naţional.

Serviciile de Rapide şi disponibile pe scară largă.

reparaţie

Publicitatea Elaborarea unei noi campanii de publicitate care să vină

în sprijinul strategiei de poziţionare; reclame pentru

produsele cu preţuri ridicate; sporirea bugetului pentru publicitate

cu 20% .

Promovarea vânzărilor Sporirea bugetului alocat cu 15%, pentru

realizarea unor puncte de prezentare şi desfacere şi

pentru participarea la expoziţii specializate.

Cercetarea-dezvoltarea Creşterea cheltuielilor cu 25% pentru

îmbunătăţirea aspectului produselor Allegro.

Studiul pieţei Creşterea cheltuielilor cu 10% pentru culegerea mai

multor informaţii despre modul de alegere al

cumpărătorilor şi pentru supravegherea concurenţei .

În vederea elaborării strategiei, directorul de produs trebuie să discute cu

departamentele de aprovizionare şi producţie, asigurându-se că acestea au capacitatea

de a achiziţiona suficiente materii prime şi materiale şi de a produce suficient de mult

pentru a realiza volumul planificat al vânzărilor. De asemenea, el trebuie să discute cu

directorul. Comercial pentru a obţine sprijinul necesar din partea forţei de vânzare,

precum şi cu contabilul-şef pentru a se asigura de disponibilitatea fondurilor necesare pentru publicitate şi promovare.



Programele de acţiune

Prin expunerea strategiei se evidenţiază numai acele elemente ale activităţii de

marketing care vor contribui la atingerea obiectelor propuse. Fiecare element al

strategiei de marketing trebuie detaliat acum, în aşa fel încât să se dea un răspuns la

întrebările: Ce se va face? Când se va face? Cine va face? Cât va costa? Să vedem în

ce constă programul de acţiunea pentru promovarea vânzărilor:

Acest program va fi alcătuit din două părţi , prima adresată comercianţilor, cea de a

doua utilizatorilor. Programul destinat comercianţilor va consta în:

Aprilie. Firma Zenith va participa la Expoziţia de produse electronice de la

Chicago. Responsabilul pentru această acţiune este Robert Jones, director de

promovare. Cheltuielile de participare sunt estimate la 14.000$.

August. Se va organiza un concurs având ca premii trei vacanţe în Hawaii,

acordate primilor trei comercianţi care au obţinut cele mai mari creşteri relative în

desfacerea produselor din gama Allegro.

Organizator este Mary Tyler, iar costurile planificate sunt de 13.000$

Programul de promovare destinat utilizatorilor se prezintă astfel:

Februarie. Zenith va anunţa prin intermediul presei că în această lună fiecare

cumpărător al unui produs Allegro va beneficia gratuit şi de un disc al Barbra

Sreisand. Proiectul va fi coordonat de Ann Morris, director de promovare; costurile

proiectului se ridică la valoarea de 5.000$.

Septembrie. Un anunţ în presă va informa publicul că toate persoanele care vor

lua parte la o demonstraţie cu produsele Allegro în a doua săptămână a lunii, vor

participa la o loterie cu premii constând din zece produse Allegro. Proiectul va fi

controlat de Ann Morris; costurile planificate sunt de 6.000$.

Profiturile şi cheltuielile prevăzute

Planurile de acţiune îi permit directorului de produs să stabilească şi bugetul necesar.

La capitolul “venituri” se vor indica volumul prognozat al vânzărilor şi preţul mediul

realizat. La capitolul “cheltuieli” se trec costurile de producţie, distribuţie fizică şi

marketing, defalcate pe sub categorii. Diferenţa dintre venituri şi cheltuieli reprezintă profitul. Conducerea firmei va analiza bugetul, aprobându-l sau aducându-i



modificări. În situaţia în care bugetul solicitat este prea mare, directorul de produs va

trebui să reducă unele sume. O dată aprobat, bugetul va sta la baza elaborării

planurilor şi graficelor activităţilor de aprovizionare, producţie, recrutare a angajaţilor

şi marketing.

Modalităţi de control

Ultima secţiune a planului cuprinde elemente de urmărire a aplicării acestuia.

În mod obişnuit, obiectivele şi bugetul sunt defalcate pe fiecare lună sau trimestru. În

acest fel, conducerea firmei are posibilitatea de a analiza periodic rezultatele şi a

identifica rapid acele unităţi care nu-şi ating obiectivele propuse. Responsabilii

acestor unităţi trebuie să dea explicaţii în legătură cu motivele nerealizării

obiectivelor şi să prezinte măsurile pe care le vor lua pentru redresarea situaţiei



Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei

ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.

§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale „Moara

lui Ion Guzun”.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. a fost fondată în anul 1996.

Înregistrată la data de 15.03.1996 cu Nr. 165013645 la Camera Înregistrării de Stat pe

lângă Ministerului Justiţiei al Republicii Moldova

Sediul: judeţul Chişinău, s. Măgdăceşti, tel. /373/24863391.

Forma organizatorico-juridică: Întreprindere individuală.

Cod fiscal: 2303199800185

Domeniul de activitate: producerea şi comercializarea făinii din grâu şi a

tărâţei.

Numărul de angajaţi: 20 persoane, din care:

• director general;

• vice-director producţie;

• vice-director vânzări;

• contabil;

• tehnician;

• 6 operatori;

• cantaragiu;

• expeditor;

• şofer;

• 4 hamali;

• 2 paznici.

Structura organizatorică a întreprinderii individuale „Moara lui Ion Guzun”este prezentată în figura 2.1.



Salariul mediu lunar pentru anul 2001 a constituit 1650 lei.

Figura 2.1.Structura organizatorică a gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion

Guzun” Î.I.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune de trei depozite, din

care:

- un depozit pentru materii prime (grâu) cu o suprafaţă de 800 m2, unde pot fi

depozitate 500 tone de grâu;

- două depozite pentru păstrarea producţiei finite, cu o suprafaţă totală de 150m2

şi o capacitate de 80 tone.

Sortimentul de producţie al întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” este compus

din:

făină de grâu de calitate superioară cu preţul de comercializare 2,45

lei/kg;

făină de grâu de calitatea întâi cu preţul de comercializare 2,30 lei/kg;

tărâţă de grâu cu preţul de comercializare 0,70 lei/kg;

Trebuie de menţionat că gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” are

Director general

Vice-director producţie Vice-director vânzări

Contabil

Cantaragiu

Expeditor

Şofer

Tehnician

Paznici

Operatori

Hamali



încheiate contracte de furnizare a grâului cu mai multe gospodării ţărăneşti din

comuna Măgdăceşti şi alte localităţi din împrejurime.

Întreprinderea poate încheia din numele său contracte, obţine drepturi patrimoniale şi drepturi

personale nepatrimoniale, îşi poate asuma anumite obligaţii, poate fi reclamant, inculpat la arbitraj,

judecată, consiliul arbitrilor.

Pentru a-şi efectua activitatea întreprinderea are dreptul în ordinea stabilită de către legislaţie:

să participe în calitate de membru al altei societăţi pe acţiuni sau societăţi comerciale;

să creeze pe teritoriul Republicii Moldova şi dincolo de hotarele ei filiale;

să practice comerţul cu ridicata, să efectueze schimb de mărfuri şi operaţiuni de barter;

să organizeze iarmaroace, expoziţii cu vânzare, licitaţii;

să practice activitatea de broker, diler, să participe la organizarea şi activitatea burselor şi

caselor de comerţ;

să atragă pe început binevol sau să procure pentru a efectua activitatea de antreprenor

averea sau dreptul la averea /inclusiv la proprietatea intelectuală a altor persoane juridice sau fizice;

Conducerea oricărei întreprinderi, indiferent de formele de proprietate ce-i stau

la baza implică drept componentă esenţială analiza economică cu ajutorul căreia se

supraveghează şi evaluează funcţiunea ei ca sistem, mişcarea pe coordonatele

eficienţei economice, asigurarea performanţelor concurenţiali.Vorbind de starea unei întreprinderi ne referim nemijlocit în primul rând la

analiza mijloacelor economice din patrimoniul întreprinderii respective în baza

bilanţului ei contabil.

Patrimoniul este ansamblul bunurilor pe care le deţine o unitate economica la

un moment dat, după lichidarea tuturor datoriilor sale. Acest indicator apreciază

activele din bilanţul întreprinderii.Conform naturii de funcţionare activele sunt nişte indicatori dinamici. În

procesul funcţionării întreprinderii mărimea activelor şi structura lor se schimbă

permanent. Din aceste considerente analiza patrimoniului întreprinderii se

efectuează în felul următor:

1. Se efectuată evaluarea generală conform datelor despre schimbarea surselor

întreprinderii.2. Se apreciază structura activelor întreprinderii, adică ponderea fiecărui



component în costul total al patrimoniului.

Analiza patrimoniului întreprinderii se efectuează prin două grupuri:

1. active pe termin lung:

2. active curente, care se analizează după stocuri de mărfuri şi materiale,

creanţe pe termen scurt si mijloace băneşti.

Dacă întreprinderea nu dispune de un patrimoniu net destul de mare şi îşi

formează activele din contul creditelor şi a altor surse împrumutate, nu poate fi

realizată privatizarea ei.

În procesul privatizării patrimoniului net, valoarea căruia poate fi determinată

conform datelor din bilanţ, va indica valoarea minimă a întreprinderii. În realitate

valoarea ei poate fi mai mare. Deseori nu este suficient de a determina numai

valoarea patrimoniului net, deoarece aceasta nu permite de a analiza structura lui. De

aceea se recurge la calculul detaliat al elementelor activului, din care se-reduc sursele

împrumutate de formare a unui anumit grup de active. Un calcul corect permite ca

valoarea patrimoniului net să coincidă.

În baza celor expuse mai sus, luând în consideraţie importanţa şi semnificaţia

studiului activului bilanţier în analiza situaţiei întreprinderii vom evalua patrimoniul

întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” Î.I:

Pornind de la datele bilanţiere pentru perioadele: curentă anul 2001 şi

precedentă anul 2000, alcătuim tabelul 2.1.

Tabelul 2.l.

Structura şi dinamica patrimoniului întreprinderii „Moara lui IonGuzun” Î.I. (lei)

Indicatorii

Perioada

Abateri 2001 2000

în sumă în % în suma în % in suma în %

1.Patrimoniul întreprinderii

(r.470Fl)

272854,54 100 287914,54 100 -15060,00 -5.23

1.1. Active pe termen lung (r.180)

109836,88 40.25 113174,59 39.31 -3337,71 -2.95



1.1.1.Active materiale şinemateriale(r.03 0+r090)

108095,73 98,41 111411,60 98,44 -3315,87 -2.98

1.1.2.Active financiare (r.160) 1741,15 1.59 1762,99 1.56 -21,84 -1.24

1.2. Active curente (r. 460) 16301,66 59.75 174739,95 60.69 -11722,29 -6.1

1.2.1. Stocuri de mărfuri şimateriale(r.250)

97156,07 59.6 104729,23 59.93 -7573,16 -7.23

1.2.2. Creanţe (r.350) 57522,87 35.29 65413,90 37.43 -7891,03 2.06

1.2.3. Mijl. băneşti şiinvest.t.scurt (r.390+r.440)

7259,34 4.45 3595,69 2.06 3663,65 101.89

1.2.4. alte active pe t. scurt(r.450)

1079,38 0.66 1001,13 0.57 78,25 7.82

În tabelul de mai sus sau inclus şi ratele procentuale atât a structurii fiecărei

componente a patrimoniului cât şi ratele de creştere şi descreştere a acestora.

Ponderea calculată în compartimentele 1.1. şi 1.3. se calculează după formula:

100*)(.

%ltotal Patrimoniu

saucurent lung Activepet Ponderea =

25.40100*27285454

10983688

: = Exemplu

Deci ponderea activelor pe termen lung în totalul patrimoniului este 40.25%.

Analog se calculează şi ponderea componentelor activelor curente sau pe termen

lung în totalul acestora.

În tabel se includ abaterile în valoare absolută şi relativă.

Analizăm datele pe verticală, în sens că apreciem schimbările relative

structurale a componentelor patrimoniului întreprinderii.Astfel activele curente în valoare procentuală au scăzut din considerentele:

1. Scăderii ponderii stocurilor de materii şi materiale (de la 59.93 % la 59.6%).

Condiţionat de micşorarea vânzărilor pentru perioada dată , fie scăderea cererii

pentru produse. fie de creşterea preţurilor la acestea sau chiar de mărirea

vitezei de rotaţie a creanţelor.

2. Scăderii ponderii creanţelor (în mărime de la 37.43 % la 35.29%), ce poate ficonsiderată ca consecinţă la ridicarea preţurilor la producţia realizată, poate fi



condiţionată cu apariţia deficitului mijloacelor de plată necesare pentru

achitări. Micşorarea unor clienţi nesolvabili precum şi dispariţia unor debitori

ai întreprinderii. De asemenea poate fi o cauză a creşterii cotei procentuale a

creanţelor.

3. Creşterea mijloacelor băneşti şi disponibilităţilor.

Astfel se observă că ponderea structurală a mijloacelor băneşti în totalul activelor

curente a crescut considerabil, de la 2.06% la 4.45%. Aceasta se poate explica de

exemplu, prin micşorarea datoriilor comerciale, bancare. cât şi a altor datorii pe

termen scurt.

O scădere considerabilă este şi a ponderii activelor curente în totalul

patrimoniului, de la 60.69% în perioada precedentă la 59.75%, ce e consecinţă

directă atât scăderii ponderii creanţelor şi a altor active pe termen scurt (de la

39.31% la 40.25%), cât şi a creşterii ponderii activelor pe termen lung (de la 57.07%

la 60.03%).

Creşterea ponderii activelor pe termen lung de la 39.31% la 40.25 poate fi

condiţionată de descreşterea procentuală a activelor curente, cauzele căreia au fost

enumerate mai sus.

Paralel cu aceasta se observă şi mici scăderi ale ponderilor procentuale pentru

activele materiale şi nemateriale. Evident partea considerabilă a activelor pe termen

lung o constituie activele materiale şi nemateriale.

Dar acum sa analizăm datele "pe orizontala", pentru care folosim ultima

coloană a tabelului (devierile). Deci se observă că atât întreg patrimoniu

întreprinderii cât şi toate componentele acestuia au scăzut comparativ cu perioada

precedentă. De exemplu, întreg patrimoniu a scăzut cu 1.5 mln lei, adică cu 5.23%

faţă de perioada precedentă. Doar activele financiare nu au suferit schimbări.

Totuşi aceste scăderi pot avea diverse cauze. Drept exemplu, activele curente.

diminuarea absolută şi procentuală poate n cauzată de micşorarea stocurilor,

volumul de producţie la rândul lor cauzate de infrastructura peţii existente (mărirea

preţurilor la resurse la producţia realizată - scăderea cererii, capacităţii de plată aclienţilor etc.).



Analiza patrimoniului întreprinderii poate fi efectuată şi în baza unor relaţii.

calculul cărora este obligatoriu pentru orice întreprindere, pentru prezentarea

împreună cu documentele contabile anuale, cerinţe înaintate de elaboratorii,

Standardelor naţionale de contabilitate şi a Noului Sistem Contabil.

Deci indicatorii respectivi sunt:

1)1

1

470

180100*

F

F

eTotalactiv

rmenlung Activepeteizăzărilor Rataimobil

==

2)

ireprinderi

F

cont cont

curente Active

fixe Mijl itehniceacompozitie

ul Coeficient

int

1460

124.123.

_

. −==

3)calculata

F

F

fixemainventar deValoarea

acumulateUzuredeuzuratul Coieficien

1060

1080

. _ _ _ _

_ _ ==

4) Rata patrimoniului cu destinaţie

de produc.

=

+−=

+=

470

4601

1470

250080060

_

, _ . F

F activTotal

materialemarfuriStocuri fixe M

5) Rata activelor

circulante (A.C.)activTotal

circul Active

_

_ =

470

460=

6) 1180

460

. _ _

_ _ ..

int _

F lung t pe Active

circ Activeiimobilizar siC A

red Corelatie

==

7) Active =Active curente – Datorii t. Scurt = (460)-(970)F1

curente nete

8) Activul net contabil = Total activ – Total datorii = (470)-(970)F1

Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. se efectuează în scopul aprecierii stabilităţii financiare a

gradului de dependenţă a întreprinderii de sursele atrase şi împrumutate.

Analiza surselor de mijloace se bazează pe două probleme:

1. De a efectua o apreciere generală referitor la schimbările în sursele de mijloace a

întreprinderii.2. De a aprecia structura surselor de mijloace.



De la început efectuăm o caracteristică a surselor de mijloace financiare conform

tabelului 2.2.

Tabelul 2.2.Caracteristica surselor de mijloace financiare (lei)

Indicatorii 2001 2000 Devieri

în sumă % în sumă % în sumă %

1. Surse demijloace (470F1)

272854,54 100 287914,54 100 15060,00 -5.23

1.1. Capital propriu (650)

217555,64 79.-3 215705,32 74.92 1850,32 0.86

1.2. Capitalîmprumutat (690-970)

55298,90 20.27 72209,22 25.08 -16910,32 -23.42

1.2.1. Datorii pet. lung (690)

0 0 0 0 0 0

1.2.2. datorii pe t.scurt (970)

55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42

1.2.2.1. credite banc. pe t. scurt(780)

0 0 0 0 0 0

1.2.2. datoriicreditare(860+960)

55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42

Evident că structura tabelului este similară celui precedent, în sens că putem

analiza sursele de formare atât pe verticală cât şi pe orizontală.

Astfel se observă o majorare a ponderii capitalului propriu în totalul surselor demijloace, adică în totalul activului bilanţier şi anume acesta s-a mărit de la ponderea

de 74.92% la 79.73%). Aceasta poate fi determinat de aceea că la sfârşitul perioadei

de gestiune precedente (sfârşitul anului 2000) s-au alocat mijloace în mărimea

capitalului din contul profitului obţinut în perioada precedentă.

Pe de altă parte ponderea capitalului împrumutat în totalul surselor s-a micşorat

de la 25.08% la 20.27%, ceea ce din punct de vedere financiar e un moment pozitiv.Analizând informaţia dată dinamic pe orizontală se observă că capitalul împrumutat



a scăzut cel mai mult (cu 23.42% sau 16910,32 lei) şi anume din contul descreşterii

datoriei pe termen scurt, creditelor bancare şi altor datorii creditare.

Deci întreprinderea şi-a onorat obligaţiunile sale pe termen scurt şi/sau nu a

recurs de la luarea unor credite sau apariţia altor creditori. Cu alte cuvinte anume

această descreştere structurală şi condiţionează schimbarea pozitivă a unor indicatori

financiari de rezultate cum ar fi aradul de solvabilitate, rentabilitate, etc. ce vor fi

analizaţi anterior.

Pentru aprecierea stabilităţii financiare a întreprinderii şi structurii surselor de

mijloace se calculează următorii coeficienţi:

1. Coeficientul autonomiei, care reflectă ponderea patrimoniului format pe

seama mijloacelor proprii în suma totală a întreprinderii.

%73.7954,272854

64,217555

470.

)1650.().( ===

r

f r curenta per CA

%92.7454,287914

32,215705.)..(. == preced per AC

Observăm că în perioada curentă acest indicator a crescut cu 5 % faţă de

perioada precedentă. Deoarece acest indicator depăşeşte punctul critic de 60%, putem

aprecia pozitiv activitatea întreprinderii, adică îşi poate acoperi singură obligaţiunile

din contul mijloacelor proprii. Acest coeficient diferă de la ţara la tară, de exemplu

pentru SUA semnificaţia coeficientului de autonomie la nivelul de 50 % se consideră

destul de înalt. în aşa caz riscul creditorilor este minimizat. deoarece realizând

jumătate din patrimoniu. care este format din contul mijloacelor proprii, agentul

economic poate achita obligaţiunile sale chiar dacă în a doua jumătate de patrimoniu

sunt incluse mijloacele împrumutate.

2. Coeficientul corelaţiei între sursele împrumutate şi proprii, reflectă suma

mijloacelor atrase cu venitul la un leu capital propriu, sau altfel spus acesta este rata

brută generală de îndatorare:

)650.(

)970770,( _ _ _ _

r Kpropriu

r TS siTL pe Datorii KCSi

+=

KCSÎ(curent) = 0,25=25,42%KCSî(precedent) = 0,33=33,48%



Deci se observă că în perioada curentă s-au utilizat cu 0,12 lei mai puţine

mijloace atrase la 1 leu capital propriu. Deşi acest fapt denotă activitatea Î.I. „Moara

lui Ion Guzun”, totuşi acest indicator este pozitiv pentru activitate, adică se

utilizează 25 bani de mijloace atrase la un leu capital propriu.

3. Coeficientul riscului financiar reprezintă raportul datoriilor pe termen lung şi

a surselor proprii. Deoarece întreprinderea analizată n-are datorii pe termen lung, noi

nu putem efectua aceste calcule. însă în realitate acest coeficient trebuie să atingă o

valoare mai mică de 30%. deoarece în caz contrar ar trebui stopată atragerea

suplimentară a capitalului financiar.

4. Rata generală de acoperire a capitalului propriu, reprezintă raportul dintre

totalul valutei bilanţului şi capitalului propriu, acest raport calculat în % arată că la

primele 100% activele se finanţează pe seama surselor proprii, iar celelalte - prin

atragerea mijloacelor împrumutate. Sporirea acestui coeficient peste 200% reflectă

situaţia deficilă a întreprinderii privind independenţa financiară. Gradul de acoperire

a capitalului propriu deseori este utilizat în cadrul analizei factoriale a rentabilităţii

întreprinderii.

%42.125650.

980.).( _ ==

r

r curent Kpr Rga

%47.133).( _ = precedent Kpr Rga

În perioada curentă acest coeficient s-a micşorat cu 8,05 %, adică s-au micşorat

sursele împrumutate pentru activitatea întreprinderii.

Din datele bilanţului contabil denotăm faptul că mărimea capitalului propriu algospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. în anul 2001 s-a majorat cu 1850,32

lei faţă de începutul perioadei.

§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii.

În condiţiile organizării întreprinderii pe baza metodei gestiunii economice şiautonomiei financiare, rezultatele financiare se determină pe fiecare întreprindere



sau componentă a acesteia. prin compararea cheltuielilor cu încasările, din

activitatea de bază, precum şi din alte activităţi. Veniturile şi cheltuielile unei

întreprinderi constituie punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare şi de

aici rezultă importanţa strategiei şi tacticii financiare, necesitatea acţiunilor şi

măsurilor care urmăresc, pe de o parte, reducerea cheltuielilor de producţie sau

comercializare a produselor, iar pe de altă parte, creşterea încasărilor întreprinderii.

Cheltuieli - resurse consemnate pentru confecţionarea producţiei şi prestarea

serviciilor cu scopul obţinerii unor venituri.

Cheltuielile pot fi:

• cheltuieli directe - cheltuieli ce pot fi aplicate direct asupra producţiei concrete:

• cheltuieli indirecte - ce nu pot fi aplicate direct la producţia concretă;

• cheltuieli variabile - cheltuieli ce se schimbă proporţional cu volumul producţiei.

lucrărilor îndeplinite şi serviciilor prestate;

• cheltuieli constante - ce rămân constante indiferent de modificarea volumului de

producţie, a serviciilor prestate şi lucrărilor îndeplinite.

Cheltuielile întreprinderii ocazionate de producerea. comercializarea

produselor. pentru lucrări şi servicii prestate poartă denumirea de costuri, şi în mod

normal se recuperează prin preţurile de vânzare, precum şi prin tarife. în funcţie de

regimul de preţ aplicat. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor are rolul de a

evidenţia evoluţia acestora, factorii care influenţează nivelul lor, precum şi

identificarea rezervelor care pot fi puse în valoare pentru reducerea lor sau

menţinerea în limitele de eficienţa care concură la performanţa economico-

financiară a întreprinderii. Pentru urmărirea evoluţiei cheltuielilor aferente

veniturilor se utilizează indicatorul "rata de eficienţă a cheltuielilor totale.

1000*Vt

Ct Rct =

Rct - rata eficientei cheltuielilor

Ct - cheltuieli totale

Vt - venituri totale.

Pentru Î.I. „Moara lui Ion Guzun” acest coeficient va fi egal:



- pe anul 2000:

6.6851000*76,58789

49,40309== Rct

- pe anul 2001:

5.7081000*19,6002351,42526 == Rct

Concluzionăm: pentru perioada de bază rata de eficienţă a cheltuielilor totale

este mai mică decât pentru perioada precedentă ceea ce înseamnă că în perioada

curentă cheltuielile efectuate pentru obţinerea l000lei venituri sunt mai mici ca în

perioada precedentă, deci, activitatea întreprinderii în comparaţie cu anul precedent

este mai avantajoasă şi producerea se organizează mai eficient. Venitul este afluxulglobal de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune, rezultat din procesul

activităţii ordinare a întreprinderii sub formă de majorare a activului sau diminuare a

datoriilor, care conduc la creşterea capitalului propriu, cu excepţia sporurilor pe

seama contribuţiilor proprietarilor întreprinderii.

Deci, venitul prezintă câştigul economic pe parcursul activităţii de gestiune ce

se formează în procesul activităţii financiare de gospodărire a întreprinderii sub

formă de majorare a activelor sau de micşorare a angajamentelor care duc la

creşterea capitalului propriu. în componenţa veniturilor nu intră sumele încasate de h

persoanelor terţe (TVA, accizele, încasările globale căpătate de întreprindere prin

încasările organizaţiilor terţe de la realizarea producţiei), deoarece aceste sume nu

prezintă câştigul economic şi nu influenţează asupra capitalului propriu al

întreprinderii. Venitul se măsoară prin valoarea echitabilă de piaţă primită sau

posibilă de primit în afară de valoarea mărfurilor reîntoarse, rabaturilor comerciale şi

scăderilor de preţ admise de întreprindere. Valoarea echitabilă pe piaţă este suma

care poate fi schimbat activul sau achitat angajamentul între părţile independente

care sunt cointeresate şi pregătite pentru afaceri.

Veniturile se apreciază pentru acea perioadă de raportare în care a fost obţinut

indiferent de momentul real de încasare a mijloacelor băneşti. Veniturile de la

realizarea producţiei finite şi mărfurilor se apreciază la realizarea lor şi la

transmiterea dreptului de proprietate a cumpărătorului în caz când vânzătorul



prestează drepturi în obligaţii de proprietar, după livrarea producţiei atunci tranzacţia

nu se consideră realizată şi venitul nu se recunoaşte.

Venitul de la prestarea serviciilor se apreciază pe măsura efectuării lor.

Veniturile nu se apreciază având la bază plăţi intermediare primite de la comanditări

până la terminarea afacerii sau a stadiilor ei atrase.

Dacă există încrederi întemeiate în faptul că câştigul economic legat de afacere

va fi primit de întreprinderea şi dacă există posibilitatea de a determina suma

venitului, atunci putem liber recunoaşte venitul sub diferite forme şi sub formă de

procente, de royalty, de dividende.

Venit sub formă de dividende avem atunci când sunt determinate drepturile

întreprinderea sau a acţionarilor de primire a întreprinderii sau a acţionarilor de

primire a lor fiind efectuată hotărârea de plată a lor de către adunarea generală a

acţionarilor.

Veniturile sub formă de royalty, sunt obţinute prin metoda calculărilor în

conformitate cu conţinutul acordării încheiate între întreprindere şi persoanele care

folosesc activele.

Veniturile de la realizarea producţiei şi serviciilor e sursa principală de venituri

băneşti ale întreprinderii şi alcătuieşte ponderea de bază între intrările posibile de

mijloace băneşti cum şi procesul de rotaţie ale mijloacelor întreprinderii,

terminându-se cu realizarea producţie: intrarea încasării. Mărimea încasărilor de la

realizarea producţiei acţionează asupra stabilităţii situaţiei

financiare a întreprinderii, asupra stării activităţii cu bugetul, cu fondurile

nebugetare cu băncile, furnizorii şi cu alţi parteneri.

Sursa de bază de existenţă a majorităţii întreprinderilor sunt vânzările. Anume

vânzările determină toate aspectele activităţii întreprinderii şi obţinerea profiturilor.

Contul de profit şi pierderi este un document contabil care evidenţiază în mod

recapitulativ, în sinteză, veniturile şi cheltuielile pentru o perioadă. Acest document

pune accentul pe o singură porţiune componentă a bilanţului: modificările ce au loc

datorită exploatării şi efectelor lor asupra profiturilor reţinute sau a profiturilor acumulate. Deci, contul de profit şi pierderi ne arată motivele pentru care



întreprinderea este profitabilă sau nu. Scopul contului de profit şi pierderi este de a

prezenta rezultatele unei afaceri, comparând veniturile obţinute în decursul unei

perioade cu cheltuieli pentru obţinerea venitului.

Contul de profit şi pierderi este structurat în baza identităţii:

Venituri - Cheltuieli = Profit (Pierderi)

Deci, rezultatul exprimă câştigul sau pierderile produse de activitatea

întreprinderii. Contul de profit şi pierderi stabileşte veniturile şi cheltuielile pe

activităţile: operaţională, investiţională. financiară şi excepţională, dând posibilitatea

comportamentului financiar-contabil din cadrul întreprinderii să urmărească evoluţia

profitului pe categorii de activităţi, punându-se în evidenţă modificările intervenite

în structura lor.

Pentru a caracteriza mai detaliat contul de profit şi pierderi este necesar de a

cunoaşte analiza structurală a profitului, care presupune descompunerea în elemente

componente.

În continuare vom prezenta componentele principale ale profitului brut şi ale

celui net.

Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării - profitul şi respectiv pierderea

rezultată din activitatea desfăşurată într-un interval de timp. Este indicatorul cel mai

sintetic ce reflectă eficienţa activităţii desfăşurate fiind formate din rezultatul curent

şi rezultatul excepţional al exerciţiului.

R = Rc ± Rex

Rc - rezultatul curent al exercit.

Rex - rezultatul excepţional exercit.

Rezultatul curent al exerciţiului (profir si pierderi) - reflectă efectul

activităţii de exploatare şi al operaţiunilor financiare efectuate de întreprindere. El

prezintă o însumare a rezultatelor exploatării şi a rezultatelor din operaţiuni

financiare, şi nu cuprinde rezultatele operaţiunilor excepţionale.

Rc = Rc ± Rf

Re - rezultatul exploatării Rf - rezultate financiare



Rezultatul excepţional al exerciţiului este un indicator întîmplător, neavînd

caracter de regularitate.

Rex = Vex ± Cex

Vex - venituri excepţionale.

Cex - cheltuieli excepţionale.

În acesta categorie se include veniturile şi cheltuielile legate de capital (cedare

de active) şi aferente operaţiunilor de gestiune (amenzi, penalităţi, donaţii, etc.).

Rezultatul exploatării - reflectă rezultatul activităţii de exploatare luând în

consideraţie amortizarea şi provizioanele. alte venituri şi cheltuieli de exploatare.

Re = Ve - Ce

Ve - venituri din exploat.

Ce - cheltieli din exploat.

Veniturile din exploatare sunt compuse din cifra de afaceri, veniturile din

producţia stocată, veniturile aferente producţiei de imobilizări şi alte venituri din

exploatare.

Cheltuielile de exploatare includ toate cheltuielile aferente ciclului de

exploatare (activităţi de producţie şi de comercializare a mărfurilor).

Rezultatul financiar. este rezultatul calculat ca diferenţă dintre veniturile

financiare şi cheltuielile financiare.

Rf = Vf - Cf Vf - venituri financiare.

Cf - cheltuieli financiare.

Rezultatul exerciţiului dupâ impozitare (profit net sau pierderi), este rezultatulobţinut în urma supunerii exerciţiului procesului de impozitare.

Rn(P) = Ri - Ip

Rn(P) - profit net sau pierderi

Ri - rezultatul impozabil

Ip - impozit pe profit



Rezultatul impozabil. este rezultatul ce diferă de cel al exerciţiului înaintea

impozitării, deoarece se impun unele corecţii şi se prezintă rezultatul ce se impune

impozitării.

Ri = R ± Cnf - Df

Ri - rezultat impozabil.

R - rezultat exercitat înaintea impozitării.

Cnf - cheltuieli neadmise de a se deduce din rezultatul financiar.

Df - deduceri fiscale

Concluzionând, menţionăm că Contul de Profit şi Pierderi în cadrul sistemului

economic permite stabilirea contului de rezultate intermediare sau a situaţiei

soldurilor intermediare ale gestiunii. Indicatorii cuprinşi în situaţia soldurilor

intermediare ale gestiunii sunt necesari în adoptarea deciziilor, atât la nivel de

întreprindere cât şi la nivelul terţilor cu care firma are legături pe plan economic şi

financiar. Soldul intermediar al gestiunii este diferenţa dintre 2 valori. Prin scăderi

succesive se obţin indicatori de caracterizare a rentabilităţii şi gestiunii întreprinderii

(unii se găsesc în Contul de Profit şi Pierdere, iar alţii se calculează în situaţia

soldurilor intermediare ale gestiunii).

Informaţiile furnizate de contul de profit şi pierderi ale gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. pot fi structurate conform tabelului 2.3.



Tabelul 2.3.Contul de profit şi pierderi pentru Î.I. „Moara lui Ion Guzun”

Indicatorii 2001 2000 Devieri

1. Vânzări nete 58789,76 60023,19 -1233,432. Costul vânzărilor 40309,49 42526,51 -2217,02

3.Profitbrut 18480,27 18131,15 349,12

4. Acte venituri operaţionale 2781,21 2934,17 -152,96

5. Cheltuieli comerciale 5748,12 6064,26 -316,14

6. Cheltuieli generale şi administrative 8762,15 7673,18 1088,97

7. Alte cheltuieli operaţionale 5255,21 4597,43 657,78

8. Rezultatele din activit.operaţ.(3+4-5-6-7) 1496,00 2730,45 -1234,45

9. Rezult. din activit. de investiţii 103,27 115,61 -12,34

10. Rezult Din activ. financiare (102,43) (96,79) -5,64

11. Rezult. din activit. economico-financiare 1496,84 2749,27 -1252,43

12. Rezultatul exepţional - - -

13. Profitul per. de gestiune până la impozitare (l

1+12)

1496,84 2749,27 -1252,43

14. Cheltuieli privind impozitul pe venit 478,99 475,35 3,64

15.Profit net (13-14) 1017,85 2273,92 -1256,07

Studiind datele tabelului de mai sus se observă o diminuare în primul rând a

venitului din vânzări cu circa 1,23 mii lei, respectiv scăzând şi costul vânzărilor. Dar

micşorarea volumului de producţie nu a influenţat cuantumul profitului brut, acesta

înregistrând chiar o mărire cu circa 0,35 mii lei. Acest moment se explică implicit

prin faptul că s-au micşorat cheltuielile de producţie ca urmare a retehnologizării

procesului de producere sau a raţionalizări, combinării factorilor de producţie la

întreprindere. Micşorarea volumului de producţie a dus paralel şi la micşorarea

cheltuielilor comerciale cu circa 0,32 mii lei, deoarece ca consecinţă s-a diminuat

volumul vânzărilor. Astfel paralel cu aceasta, modificarea acestor indicatori ca

urmare duce la micşorarea cuantumului valoric al rezultatului din activitatea

operaţională, ceea ce se caracterizează negativ. în analiza celorlalte rezultate ale

activităţii întreprinderii se remarcă doar o diminuare a rezultatului activităţii de

investiţii. Aceasta se poate explica prin aceea că Cheltuielile de investiţii eventual



efectuate pentru modernizarea liniei tehnologice de producţie, însă nu au fost

fructificate prin veniturile scontate din această activitate. De aceea credem că

această diminuare poartă probabil un caracter temporar.

Astfel ca urmare, comparând indicatorii tabelului analizat pentru ambele

perioade se remarcă o scădere a profitului net cu circa 1,25 mii lei. Acesta este sigur

un moment negativ pentru întreprindere şi se explică prin scăderea posibilităţilor de

reinvestire a profitului deţinut cu scopul schimbării pozitive a rezultatelor chiar şi în

acest moment conjunctura-economic.

În baza "Raportului privind rezultatele financiare" Cota impozitelor pe venit

în suma profit până la impozit=

%32 _ 32.084,1496

99,478

2130.

2140.

. _ _ .)(

_ _ _ _ sau

F r

F r

impoz la pina per pierderi profit

profit peimpozit privind Cheltieli====

Raportul dintre prof.net şi prof. până la impozit =

%68.084,1496

85,1017

2130.

2150

. _ _ _ )(

) _ ( _ Pr ====

F r

F r

impoz la pina perioada pierdere profin

neta pierderenet ofit

Indicatorii sus calculaţi îi includem în următorul tabel:

Nr. Indicatorii 2001 2000 Abateri1. CIV în PPI 0,32 0.17 +0.15

2. PN/PPI 0,68 0.83 -0.15

Se observă deci că cota impozitului pe venit în profitul până la impozitare

creşte comparativ cu perioada precedentă cu 15 %. De aici se poate evidenţia funcţia

stimulatoare a micşorării impozitului pe venit pentru producător. Rolul statului în

acest caz este de a găsi acel punct de echilibru pentru care s-ar asigura o creştere aafluxurilor bugetare, paralel stimulând producătorul şi mărind baza impozabilă,

adică profitul până la impozitare.



§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii

Orice întreprindere, indiferent de dimensiuni, capacitate şi de ramura în care

activează tinde să-şi extindă activitatea sa de antreprenoriat sau în cazul nostru de

producere prin lansarea unor noi linii de producere etc. Cu alte cuvinte o condiţie

vitală pentru buna organizare a ciclului productiv în condiţiile economiei de piaţă

este activitatea de investiţii.

Pentru aceasta sigur e nevoie de mobilizatori de capital, dar chiar pentru

marile întreprinderi dar utilizarea capitalului propriu este nici pe departe suficient.

Din aceste considerente firma recurge la diferite credite, împrumuturi - adică ca

măsuri de atragere a capitalului împrumutat. Precum această acţiune reprezintă un

risc pentru antreprenor şi cu atât mai mult pentru creditor, şi impune lui în mod

obligatoriu o analiză financiară a debitorului, ce ar caracteriza de fapt posibilitatea

sau imposibilitatea rambursării creditului (gradul de risc al operaţiunii de

creditare).

Astfel băncile şi la general instituţiile financiare creditare analizează starea

financiară a întreprinderii, recurgând la studiul indicatorilor pentru careenumerăm:

• lichiditatea întreprinderii;

• solvabilitatea;

• stabilitatea firmei:

• rentabilitatea capitalului investit etc.

Lichiditatea întreprinderii este o stare financiară care se caracterizează printr-o situaţie în care activele sale realizabile pe timp scurt (activele circulante)

permit să se facă faţă cheltuielilor pe termen scurt (plata furnizorilor rambursarea

către bănci şi achitarea impozitului.

În general, lichiditatea întreprindem presupune lichiditatea bilanţului său

care se reflectă în gradul acoperirii obligaţiilor întreprinderii cu activele ei. Dările

de seamă financiare sunt analizate cu scopul aprecierii lichidităţii agentuluieconomic şi posibilităţii menţinerii acestei sin-aţii pentru perioada nefavorabilă.



Analiza lichidităţii bilanţului contabil se stabileşte ca raportul dintre

elementele de activ (disponibilităţile băneşti, materiale în stoc, produse finite,

mărfuri titluri de plasament, creanţe, alte active) şi elementele de pasiv (credite

pe termen scurt. rate de rambursat în anul curent pentru creditele pe termen mediu

şi lung, creditori şi obligaţii). Raportul trebuie să fie supraunitar, fapt ce arată un

grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite.

Raportul subunitar reprezintă un risc, deoarece întreprinderea a imobilizat ,

parte din împrumut anterioare şi a obţinut efectele dorite.

Aprecierea nivelului de lichiditate la întreprindere se efectuează în felul

următor: mijloacele băneşti şi obligaţiunile de piaţă se raportează prin intermediul bilanţului contabil deducându-se coeficientul de lichiditate.

Prin lichiditate subînţelegem:

a) capacitatea întreprinderii de a face faţă obligaţiunilor sale la timpul stabilit;

b) capacitatea întreprinderii de a efectua plăţile urgente faţă de încălcări ci

reprezintă dificultăţi în activitatea întreprinderilor.

Din aceasta reiese că lichiditatea este capacitatea întreprinderii de aşi achitaobligaţiunile, cea mai mobilă parte a mijloacelor circulante sunt mijloacele

băneşti şi investiţiile financiare pe termen scurt.

Raportul lor câtre obligaţiile de plată pe termen scurt constituie coeficientul

lichidităţii (pe termen) absolute care este egal.

absolută

eplatăObligaţbli

urt petermensc financiareinvestiţnvbăăneşt Mijloaceea Lichiditat

+=

.

Acest indicator permite să determinăm care procent din obligaţiunile sale

întreprinderea este gata să se achite la data corespunzătoare din contul mijloacelor

băneşti şi a hârtiilor ie valoare. Mărimea acestui indicator nu trebuie să fie mai

mic de 0,2-0,25. În aşa mărime a acestui indicator sunt cointeresaţi furnizorii care

determină nivelul de lichiditate a consumatorilor şi care indică capacitatea

întreprinderii de aşi achita datoriile dispunând numai de mijloace băneşti şi titluri

de valoare. Dacă la acoperirea obligaţiilor băneşti şi de titluri de valoare. Dacă la



acoperirea obligaţiilor creditare vor fi întrebuinţate mijloacele băneşti investiţiile

financiare pe termen scurt şi mijloacele din decontări cu debitorii, atunci vom

primi un alt indicator de lichiditate şi anume coeficientul intermediar de achitare

care se calculează astfel:

atedelichidit

platadeiObligatiun

icuDebitori Decontari scurt t pe fin Investitiibanesti Mijloaceermediar ul Cieficient

_ _

_ . _ . _ _ int _

++=

El ne arată ce parte din obligaţiunile pe termen scurt întreprinderea este în

stare sâ le achite nu numai cu mijloace băneşti şi titluri de valoare, dar folosind şi

mijloace din decontări cu debitorii. Mărimea acestui indicator trebuie să varieze

de la 0,7-0,8, Nivelul acestui indicator depinde de mai mulţi factori şi în calculul

lui sunt cointeresaţi creditorii. Cel mai generat coeficient al lichidităţii e

coeficientul total de achitare sau coeficientul lichidităţii totale la calculul cărora se

include toate mijloacele circulante ale întreprinderii calculându-se astfel:

platadeiObligatiun

circulante Mijloacetotaleiilichiditat tul Coieficien

_ _

_ _ _ =

Acest indicator ne arată dacă întreprinderea are mijloace suficiente pentruachitarea lichidităţii sale în perioada raportată. Mărimea acestui indicator trebuie

să varieze de la 1-2,5. Hotarul de jos (unitatea) e condiţionată de faptul că

mijloacele circulante trebuie să fie cu puţin suficiente pentru achitarea obligaţiilor

de plată. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi potenţialii acţionari.

Vorbind despre solvabilitatea întreprinderii se poate de menţionat că acest

indicator reflectă gradul de capacitate a întreprinderii de a achita datoriile petermen mediu şi lung.

Generalmente în literatura de specialitate problema solvabilităţii şi lichidităţii

se distinge anume printr-un suficient grad de complexitate la care e abordată. De

aceea considerăm esenţial de a include unele precizări de ordin principal.

Astfel, dacă lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniului

întreprinderii de a se transforma în bani (fiind de fapt criterii clasării posturilor

bilanţiere) atunci solvabilitatea este capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor



sale băneşti prin onorarea la termenele scadentate a plăţilor respective. Dacă

vorbim despre lichiditate atunci subînţelegem raportul activelor ce sunt în formă

lichidă şi a celor ce pot deveni lichide imediat. Când vorba e despre solvabilitate,

atunci aici intervine o altă comparaţie cea dintre elementele de activ şi cele din

pasiv. respectiv dintre disponibilităţi şi obligaţii.

Evident că solvabilitatea firmei e considerată când ea dispune de un

patrimoniu net de disponibilităţi de mijloace de plată.

Pornind de la acest fapt, s-au constituit diferiţi indicatori care include noţiuni

folosite în scopuri diferite. Drept exemplu poate servi momentul derulării stării de

faliment a firmei, etapă la care poate fi calculat raportul dintre activele lichide şicele ce pot deveni lichide şi datoriile totale.

Remarcând o dată în plus importanţa studiul lichidităţii şi solvabilităţii

întreprinderii in sensul informării potenţialilor creditori ai întreprinderii despre

starea financiară să estimăm valoarea indicatorilor respectivi pentru întreprinderea

supusă analizei.

După cum s-a menţionat anterior, se disting 3 tipuri de coeficienţi delichiditate: absolută, intermediară şi totală (patrimonială). Calculăm valoarea

acestora luând ca bază de calcul perioada de bază, adică perioada de gestiune.

%13.1390,55298

34,72594.

1970.

1390.440.

_ _

_ . _ _ _ .==

+=

+= col

F r

F r r

platadeiObligatiun

scurt t peinvestitiibanesti Mijl absoluta

ea Lichiditat

Conform prevederilor mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de

20%. Cu alte cuvinte întreprinderea e caracterizată printr-un grad de lichiditateabsolută puţin scăzut. Cauzele principale a acestui fapt o constituie în primul rând

ponderea mică a celor mai lichide active (disponibilităţilor băneşti) în activul

bilanţier. O altă cauză o reprezintă lipsa investiţiilor financiare pe termen scurt din

activul întreprinderii. Diferenţa absolută mare dintre totalul obligaţiunilor de plată

şi disponibilităţi lichide practic generează o atare situaţie - stare ce nu este

favorabilă pentru furnizori aceea că creditarea unei asemenea întreprinderi este

destul de riscantă şi practic capacitatea rambursării împrumutului sau altor datorii



fiind inferioară calea principală de redresare a unei asemenea situaţii ar fi o mai

bună gestiune a disponibilităţii întreprinderii şi anume prin mărirea acestora»_pe

de o parte, pe de alta - stingerea unor obligaţiuni de plată faţă de alţi c-editori.

Urgentarea lichidării creanţelor existente.

ermediara

platadeiobligatiun

r debitoriicu Decontariabsolutaa Liciditateea Lichiditat

int

%15.117%13.1390,55298

87,57522

_ _

)350.( _ _ _ =+=+=

Evident că cuantumul minim pentru acest tip de lichiditate este în mărime

mai mare (întrucât ca surse mai puţin lichide se include şi decontările cu debitorii)

fiind minimum 70-80%. Astfel se observă că întreprinderea dispune de un grad

adecvat de lichiditate intermediară. aceasta explicându-se prin faptul că ea ecapabilă de a-şi onora obligaţiunile faţă de potenţialii creditori chiar prin

recurgerea la utilizarea mijloacelor neonorate de debitorii firmei (pe larg la

utilizarea surselor perfect lichide).

Cauze şi căi de redresare a situaţiei sunt numeroase, dintre care se poate de

remarcat: sporirea gradului de lichiditate absolută. efectuate pe căile enunţate mai

sus; descreşterea cuantumului obligaţiunilor de plată. Sporirea gradului delichiditate intermediară folosind aceste şi alte căi posibile ar duce la sporirea

încrederii creditorilor faţă de întreprindere, ceea ce ca consecinţă ar face posibilă

atragerea de noi capitale împrumutate. plasarea lor în activităţi de producere,

investiţii etc. şi nu-i evident obţinerea unor rezultate mai bune ale de

antreprenoriat.

)(

95,290,55298 66,163011970. 1460. _ _ _ _

la patrimonia

F r F r

platadeiObligatiuncirculante Mijloacetotalaea Lichiditat ====

Cuantumul acestui indicator se poate afla în limitele 1-2,5. Deci, deoarece

lichiditatea totală > 1, deci întreprinderea e capabilă de a-şi asigura lichiditatea în

perioada curentă prin încorporarea mijloacelor circulante în stingerea

obligaţiunilor de plată. Valoarea acestui indicator este mai mare prin utilizarea

căilor de sporire a coeficienţilor intermediari şi absoluţi ai lichidităţii. Sporirea



acestui coeficient patrimonial ar interesa acţionarii în a investi în întreprindere,

preţul de piaţă a acestora ar creşte. Aceasta ca urmare duce la mărirea capitalului

social al întreprinderii care la rândul său stimulează funcţionarea şi exercitarea

activităţii de bază.

Pentru a efectua o analiză mai amplă a coeficienţilor de lichiditate din punct

de vedere dinamicii a calcula analogic valoarea lor pentru perioada precedentă.

Tabelul 2.4.Indicatorii l ichidităţi i întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”

Indicatorul Perioada Devieri

2001 2000

1. Lichiditatea absolută 13.13% 4.98% -8.15%2. Lichiditatea intermediară 117.15% 95.57% -21.58

3.Lichiditatea totală (patrimonială) 2.95 2.42 -0.53

Analizând datele tabelului de mai sus, se poate spune că lichiditatea

absolută şi intermediară a crescut, aceasta având la bază în primul rând creşterea

considerabilă a mijloacelor băneşti, adică a activelor lichide. Scăderea ponderii

creanţelor în structura activelor curente (aceeaşi sursă) a dus practic şi la o

majorare a lichidităţii intermediare.

Paralel, însă, se remarcă şi o creştere a lichidităţii patrimoniale. Această

schimbare se explică în primul rând diminuarea obligaţiilor de timp scurt cu

19,18% faţă de perioada precedentă (aprecierea surselor de mijloace) comparativ

cu modesta diminuare a stocului de mărfuri şi materiale.

Apreciind principalii coeficienţi ai solvabilităţii întreprinderii trebuie de

menţionat adăugător că în acest caz se vor confrunta datele cu privire la

disponibilităţi imediate şi de perspective cu obligaţii şi plăţi pe aceeaşi perioadă.

Se poate calcula 3 coeficienţi şi solvabilităţii (pentru perioada următoare):

1) generala

F r

F r

curente Datorii

circulante ActiveateaSolvabilit 95.2

90,55298

66,163017

1970.

1460.

_

_ ====

Aflarea acestui coeficient în limitele admisibile de 1,2-1,8 , atestă o situaţie



normală a întreprinderii în privinţa capacităţii de piaţa.

2) =+

=curente Datorii

fixe Activecirculante Active globalaateaSolvabilit

_

_ _ _

19.490,55298

60,271094

770.970.

090.460.

>==+

+

= r r

r r

Raportul supraunitar face ca gradul de solvabilitate globală să fie asigurat

prin încorporarea activelor fixe şi circulante pentru a onora obligaţiile pe termen

lung şi scurt.

3) =+

=bancareCredite propriuCapital

propriuCapital la patrimoniaateaSolvabilit

_ _

_ _

5.0164,217555 64,217555780.650. 650. >==+= r r r

Calculând acelaşi coeficient pentru o analiză dinamică pentru perioada

precedentă, putem include datele în tabelul următor.

Tabelul 2.5Indicatorii solvabil ităţi i întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”

Indicatorii solvabilităţiiPerioada

Devieri2001 2000

1. Coeficientul general 2.95 2.41 -0.54

2. Coeficientul global 4.9 3.96 -0.94

3. Coeficientul patrimonial 1 1 0

Conform datelor prezentate, mărimea şi evoluţia indicatorilor arată că

întreprinderea din punct de vedere ai solvabilităţii se află la limita inferioară a

acceptabilităţii fără a fi alarmată. în perioada următoare trebuie să se facă eforturi

pentru asigurarea disponibilităţilor necesare acordării obligaţiilor pecuniare.

în analiza solvabilităţii poate fi pusă şi problema gradului de asigurare a

întreprinderii cu disponibilităţi băneşti calmată ca efort între disponibilităţi băneşti

şi activele circulante totale.

)(

%404.076,16301

34,7259

460.

)440.(4. _ _ _

curent itatidisponibil

r

r col cuasiguraredeGradul ====



)(

%202.095,174739

69,3585

460.

)440..( _ _ _

precedent itatidisponibil

r

r col cuasiguraredeGradul ===

Din activitatea practică reieşit că esenţa unor disponibilităţi băneşti în

proporţia de 3% şi 5% din activele circulante asigură necesarul zilnic curent

pentru a satisface plăţile normale imediate ale firmei.

Existenţa unui nivel mai ridicat de 5% în perioada precedentă nu impuneau

măsuri pentru impunerea masurilor de redresare. Însă judecând despre valoarea

indicatorului la moment (1% < 3%), actualmente nivelul redus de asigurarea cu

disponibilităţi băneşti implică accelerarea ritmului încasărilor.



Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale

„Moara lui Ion Guzun”.

Sumarul planului Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. se ocupă de producerea

făinii de grâu şi tărâţei. Întreprinderea a fost fondată de către Ion Guzun, având la

moment un capital de aproximativ 40000$.

Activitatea de bază a firmei este producerea făinii de grâu, preconizându-se

şi producerea unui sortiment variat de paste făinoase. Şi de aceea, putem confirma

că firma are o anumită experienţă (6 ani) în domeniul dat, ceea ce va permite

plasarea şi gestiunea mai raţională a surselor financiare necesare.

Obiectivele proiectului sunt:

- ocuparea pieţei pastelor făinoase din raza municipiului

Chişinău;

- ridicarea nivelului de competitivitate a firmei prin oferirea

consumatorului unor produse la calitate înaltă şi la preţ jos;

- asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea

cerinţelor standardelor naţionale.

Necesarul de resurse financiare pentru realizarea proiectului constituie

150000$ pentru procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului pentru

producerea pastelor făinoase. Trebuie de menţionat că Î.I. „Moara lui Ion Guzun”

dispune de mijloace fixe în valoare de aproximativ 10000$, care vor servi bază

materială a proiectului (încăperea unde se va desfăşura procesul de producţie).

Durata de recuperare a proiectului constituie 3 ani.

Beneficiul anual preconizat constituie 60450 $, sau 40,3 % din suma

investiţiei solicitate.

Calculele efectuate s-au bazat pe varianta pesimistă şi influenţa negativă a

factorilor mediului a fost considerată maximă. Varianta realistă ne va asigura

performanţe şi venituri mai mari.

Scopul şi misiunea firmei

64



Misiunea: asigurarea consumatorilor cu produse la cea mai înaltă calitate

Scopurile gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. constau în:

Propunerea consumatorului unui produs la calitate superioară şi la preţ accesibil

prin utilizarea tehnologiilor avansate;

Pe parcursul primului an este stabilit de a aduce şi de a instala tehnologia

necesară – pe parcursul primului trimestru, începând cu prima lună din

următorul trimestru pornirea procesul de producţie şi realizarea unui sortiment

variat de paste făinoase;

În perioada de 3 ani de activitate considerăm necesar şi real de a pătrunde

esenţial pe piaţa municipiului Chişinău a pastelor făinoase, inclusiv de a deveni

unul din lideri în acest areal.

Preconizăm peste 5 ani de activitate de a întări poziţiile pe piaţa municipiului

Chişinău şi lărgirea pieţei de desfacere spre alte regiuni ale ţării, precum şi în

ţările vecine.

Asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea cerinţelor

stabilite de standardul naţional.

Formarea imaginii gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. pe piaţa

Republicii Moldova, pieţele ţărilor învecinate.

Pentru realizarea scopurilor prestabilite este necesar de a utiliza tehnologii

performante în domeniul producerii pastelor făinoase.

Utilizarea forţei de muncă din localitatea Măgdăceşti va permite de a creşte

competitivitatea pastelor făinoase, deoarece cheltuielile pentru remunerare sunt

mai mici pe întreg arealul propus pentru activitate.

Scopurile întreprinderii coincid cu scopurile personale ale lucrătorilor din

cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.: fabricarea produselor

65



calitative va duce la ridicarea satisfacerii necesităţilor de autoexprimare şi de

dezvoltare profesională a personalului; creşterea imaginii întreprinderii

presupune şi ridicarea satisfacerii în munca depusă.

Considerăm scopurile enumerate mai sus avantajoase atât pentru proprietar,cât şi pentru angajaţii întreprinderii.

Descrierea afacerii, amplasarea

Amplasarea propriu-zisă a companiei

La momentul actual gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este

amplasată în Republica Moldova, municipiul Chişinău, satul Măgdăceşti.

Accesul la căile de transport

Considerăm amplasarea dată ca amplasare reuşită pentru producerea pastelor

făinoase, reieşind din considerentele că întreprinderea se află la o distanţă de 13

km de oraşul Chişinău, unde se situează cel mai mare număr de consumatori a

acestor produse.

Compania are acces la căi de transport cu o capacitate sporită de

transportare, ca de exemplu traseul Chişinău - Bălţi.

Amplasarea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” este mai reuşită şi

din considerentele că, aflându-se în m. Chişinău are acces la căile de transport

necesare, atât pentru asigurarea cu materie primă, cât şi pentru realizarea producţiei

fabricate.

Influenţa situaţiei economice a salariaţilor asupra produsului

Specific pentru Republica Moldova este nivelul jos al salariilor, fapt care

pozitiv influenţează minimizarea costurilor la marfa dată, asigurând un avantaj

concurenţial faţă de posibilii concurenţi din arealul apropiat.

Disponibilitatea ariei şi localurilor pentru amplasare

66



Un alt aspect important este faptul, că firma dispune de spaţii necesare

pentru desfăşurarea procesului de producţie, care nu necesită investiţii

suplimentare. Clădirile, în cadrul cărora Î.I. „Moara lui Ion Guzun” îşi desfăşoară

activitatea, sunt în proprietate privată a întreprinderii. Acestea nu necesită o

reconstrucţie capitală.

Bariere, restricţii

Pe teritoriul Republicii Moldova nu avem restricţii, bariere legislative,

ecologice, socio-culturale şi în ceea ce priveşte producerea pastelor făinoase. În

ţările învecinate pentru comercializarea acestor produse, la fel, nu există restricţii

comerciale în domeniul dat. Dimpotrivă este apreciabilă şi solicitată producţia dată

de o calitate sporită, la preţ competitiv.

Accesul la forţe de muncă calificate

Este apreciabil faptul că în or. Chişinău se pot efectua diferite cercetări

ştiinţifice în domeniul dat, deoarece dispunem de cadre calificate, există multe

centre de consultanţă ştiinţifică, instituţii de învăţământ superior etc. De asemenea

există o ofertă sporită de persoane înalt calificate.

Determinarea modificării preferinţelor consumatorului

Suntem convinşi de faptul că consumatorul va procura produsul nostru,

refuzând produsele din străinătate, deoarece există o tendinţă naţională de

procurare a produselor autohtone.

Determinarea posibilităţilor de a influenta preferinţele consumatorului

Având capacităţi de producţie necesare satisfacerii cerinţelor consumatorului

după principiul preţ-calitate, vom putea face faţă concurenţei, chiar prin micşorarea

preţului la produsul realizat, fiind conştienţi de faptul că pe o perioadă scurtă vom

avea unele micşorări ale profitului.

Strategiile de bază ale firmei vor fi: de expansiune, de diversificare, ţinând

67



cont de responsabilitatea socială a companiei.

Descrierea produsului spre realizarea căruia este îndreptat proiectul

Se preconizează de a produce paste făinoase, după tehnologiile moderne, în

corespundere cu standardele internaţionale.

Calitatea performantă va duce indirect la redresarea calităţii produselor

autohtone şi din ţările învecinate.

Parametrii după care se va produce fabricarea pastelor făinoase sunt indicate

în standardele naţionale.

Diferenţa dintre preţul unui kilogram de paste făinoase, ce va fi produsă şi

preţul unui kilogram, ce este produs de concurenţi sau importat de peste hotarele

republicii, variază de la 3,5lei la 4lei. Ca urmare, putem miza atragerea

consumatorilor care preferă produsul la calitate mai înaltă, adică producţia

considerată de import. Creşterea preconizată va constitui până la 200 tone anual.

Proiectul propus a fost estimat de a produce şi a realiza real 1000 tone pastefăinoase anual, având următoarea structură calendaristică de realizări:

• Martie – octombrie – 600 tone;

• Noiembrie – februarie – 400 tone.

Deci, se estimează de a mări vânzările reieşind din: ridicarea calităţii

produsului finit, asortimentului produselor, dezvoltării sistemului de marketing,

reclamei, întăririi poziţiilor produsului pe piaţa autohtonă, cât şi celor din ţările

învecinate.

Beneficiile pentru consumatori.

Proiectul propus prezintă o secţie de producere a pastelor făinoase cu

aplicarea unei tehnologii modeme în conformitate cu standardele europene.

Pentru a asigura satisfacţia psihologică a consumatorului, în campania

68



publicitară se va face accent pe corespunderea calităţilor produsului standardelor

internaţionale.

Ţinem să menţionăm şi faptul că în perspectivă vor avea de profitat şi

cumpărătorii din statele din vecinătate: România şi Ucraina.

Analiza factorilor mediului extern al activităţii întreprinderii

A. Factorii mediul extern ce au influenţă directă:

I. Legile şi organele de stat.

Analizând acest factor de influenţă directă asupra gospodăriei ţărăneşti

„Moara lui Ion Guzun” Î.I. am determinat următoarele priorităţi:

1. Legea cu privire la întreprinderi şi activitatea de antreprenoriat: Î.I.

„Moara lui Ion Guzun” – este o formă de activitate organizatorico-juridică destul

de eficientă, deoarece este uşor de format, restricţii legale limitate, proprietarul este

posesorul profitului şi impozitele sunt mai mici decât în cazul altor întreprinderi.

2. Legislaţia comercială. Republica Moldova facilitează exportul

produselor fabricate în ţară. Cum am mai menţionat, nu avem bariere comerciale

cu alte ţări, dimpotrivă acordule comerciale permit de a activa atât în ţările din

Estul Republicii Moldova, cât şi în ţările din Vestul acesteia.

3. Regimul taxelor şi impozitelor. Presiunea fiscală nu este prea mare, în

comparaţie cu alte ţări din Europa (28% din beneficiu).

4. Legislaţia privind protecţia mediului. Tehnologiile solicitate pentru

activitatea de producere a pastelor făinoase presupun respectarea standardelor

naţionale. Menţionăm faptul că pe parcursul activităţii Î.I. „Moara lui Ion Guzun”

n-a întâlnit dificultăţi în domeniu producerii făinii de grâu şi tărâţei.

5. Legislaţia muncii: salariul minim pe ţară este stabilit la moment la 18 lei

(1,3 USD) (existând un proiect de fixare a salariului minim de 150 lei – 11 USD),dar acesta nu ne afectează activitatea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun”,

69



deoarece chiar la moment plătim muncitorilor un salariu mediu de 70 USD.

6. Politica monetară şi valutară: facilitează mai ales investirea în

economia reală, ceea ce presupunem să efectuăm. Menţinerea cursului valutar şi

inflaţia existentă ne va permite să exportăm produsele naţionale, având unelecâştiguri importante.

7. Activitatea partidelor politice: nu are nici o influenţă reală asupra

domeniului dat de activitate.

8. Relaţia sindicate – patronat – guvern. Sindicatele nu au nici o influenţă

asupra activităţii întreprinderii noastre. Muncitorii de la întreprindere nu suntmembrii ai sindicatelor. Deoarece politica firmei este de extindere, nu avem intenţii

de a concedia muncitorii de la întreprindere fără necesităţii stringente: scăderea

cifrei de afaceri, lucrul necalitativ, încălcarea disciplinei de muncă etc., factori ce

până la moment nu au influenţat activitatea firmei.

B. Factorii mediul extern ce au influenţă indirectă:

Tabelul 3.1.Factorii economici care ar putea i nfluenţa activitatea

firmei.Factorul Influenţa Descrierea influenţei

Cursurile de schimb

valut

ar

Neutru Preţul şi comercializarea produsului are loc în lei, lacursul de schimb al USD

Preferinţele de consum ale populaţiei

Pozitiv Calităţile şi preţul produsului nou vor orienta preferinţele spre acestea

Politica economică aorganismelor internaţionalede interes

Pozitiv Cerinţele sporite faţă de calitatea produsului şi a procesului tehnologic

Venitul disponibil al familiei Pozitiv Pe arealul propus există tendinţe de mărirea aveniturilor persoanelor fizice – consumatorilor

Şomajul Pozitiv Un şomaj relativ înalt permite de a micşora cheltuielile pentru salarizare, adică costul producţiei poate fi

micşoratPuterea de negociere afurnizorilor

Negativ În caz de stabilire a unui singur furnizor, există posibilitatea de monopol la materia primă

70



Puterea de negociere aconsumatorilor

Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. esteunul din lideri în producţie şi realizare pe arealulexaminat

Nivelul rivalităţii Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. are practic puţini concurenţi puternici pe arealul examinat

Poziţia pe piaţă Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este

unul din lideri pe arealul examinat şi amplasarea geo-economică este eficientă

Productivitatea. Pozitiv Capacităţile de producţie ale producătorilor de pastefăinoase nu sunt competitive, din cauza costurilor de

producţieResursele fizice si financiare. Negativ Nu dispunem de resurse financiare pentru procurarea

utilajului necesar Profitabilitatea. Pozitiv Pe o perioadă de 3 (trei) ani vor fi rambursate toate

sursele investite în activitatea de producere.

71



Tabelul 3.2.Factorii socio-culturali

Factorul Influenţa Descrierea influenţei Atitudinea populaţiei faţă deafaceri

Pozitiv Populaţia are încredere tot mai mare în produseleautohtone

Atitudinea faţă de muncă Pozitiv Politica faţă de salariaţi este favorabilă imaginiifirmeiRelaţiile cu guvernul şi alte formede administraţie

Neutru Activitatea se efectuează conform normelor juridice, ecologice şi sociale

Speranţa de viaţă Pozitiv Există tendinţe sociale de îmbunătăţire a calităţiivieţii şi utilizării produselor mai calitative

Problemele etnice Neutru Nu există bariere în vederea consumului produsului dat

Atitudinea faţă de calitatea produselor

Pozitiv Se simte procesul de înlăturare a produselor de ocalitate joasă, produsul propus de noi fiindcalitativ

Emigraţia temporară Pozitiv Persoanele ce au un serviciu temporar măresccapacitatea de cumpărarea a populaţiei printransferul de bani în interiorul ţării

Atitudinea faţă de religie Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei dateAtitudinea faţă de minorităţi, rase,naţionalităţi şi altele

Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei date

Tabelul 3.3.Factorii politici

Factorul Influenţa Descrierea influenţei Reglementările şidereglementărileguvernamentale

Negativ Există instabilitate în domeniul gestiunii pieţei locale

Reglementările deimport-export

Neutru Nu există bariere speciale în vederea produsului dat

Activitatea partidelor politice

Neutru Volumul consumului nu depinde de puterea politică înstat. Firma nu are colorit politic.

Politica monetară şivalutară

Pozitiv Stabilitatea monetară şi valutară impusă de organismeleinternaţionale facilitează stabilitatea afacerilor pe arealul

presupus pentru activitatePolitica fiscală Neutru Domeniul dat de producere ales nu presupune nici

facilităţi şi nici bariere în politica fiscală, dar presiuneafiscală este relativ mareInfluenţa relaţiilor întremarile puteri economiceşi/sau politice

Negativ Instabilitatea politică, la moment, poate aduce marisurprize pentru agenţii economici

Relaţia sindicate- patronat-guvern

Neutru Personalul firmei nu este parte a unui sindicat, salariile(până la moment) sunt mai mari ca în mediu pe ţară.

Politicile guvernamentale Pozitiv Politica de atragere a investitorilor străini în economiareală facilitează domeniul de activitate ales

Protecţionismul,limitarea, interzicerea

intrării pe piaţă

Pozitiv Nu sunt bariere legislative, politice în domeniul producerii pastelor făinoase pe teritoriul Republicii

Moldova, de asemenea nu sunt bariere la comercializarealor în ţările din vecinătate

72



Tabelul 3.4.Progresul tehnico-şti inţif ic

Factorul Influenţa Descrierea influenţei Ritmul de apariţie a invenţiilor Pozitiv Nu se aşteaptă invenţii noi, care fiind utilizate de

concurenţi să le asigure avantajul competitiv

Numărul de patente şi naturaacestora Neutru Pentru activitatea dată nu se prevăd numeroase patente. Firma dispune de patentele necesareRata de înnoire a produselor Pozitiv Compania nu va avea concurenţi, ce pot prezenta pe

piaţă produse conceptual noiRata de înlocuire a capacităţilor de producţie

Neutru Capacitatea de producţie planificată va asigura beneficii necesare, fără a fi înlocuită pe o perioadăîndelungată de timp

Calitatea infrastructurii Pozitiv Reţelele de transport a materiei prime, cât şi a produsului finit asigură necesităţile precăutate

Calitatea sistemului detelecomunicaţii

Pozitiv Existenţa operatorilor de telefonie mobilă presupune operativitatea şi gestiunea activităţilor de

producere şi realizareDotarea tehnică a producţiei Pozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea

tehnologiilor moderneAmbalajele Pozitiv Nu necesită caracteristici deosebiteTehnologiile cu calităţi

performantePozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea

tehnologiilor moderne

Managementul şi personalul executiv

Caracteristic pentru domeniul dat de activitate este numărul mic de persoane participante atât la procesul de producţie, cât şi la procesul de administrare (până la

moment: 17 - personal productiv, 3– personal administrativ) , iar cifra de afaceri

este foarte mare (până la moment – circa 400 000 USD).

Structura actuală a managementului gospodăriei ţărăneşti “Moara lui Ion

Guzun” Î.I. este prezentată în figura 2.1. Însă pentru introducerea liniei tehnologice

de producere a pastelor făinoase se preconizează de a mai angaja următorul

personal: un şef producere, un tehnolog, 12 muncitori (4 persoane câte 3

schimburi), 3 şoferi şi un cantaragiu.

La selectarea personalului necesar se vor lua în consideraţie anumite

principii: calificarea, nivelul de pregătire, vechimea în muncă, ş.a. Din cauza

nivelului jos al salariului existent actualmente în ţară, considerăm că motivarea

materială va fi uşor de realizat. Estimarea concurenţilor

73



1. Viziunea în retrospectivă:

În Republica Moldova există o mare experienţă doar în domeniul de

producere a pastelor făinoase.

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. activează pe piaţa internă

în decurs de 6 ani, producând făină de grâu şi tărâţă, pe când pastele făinoase în

ţară se produs în cantităţi mai mici şi la un preţ mai ridicat.

Experienţa firmei va da posibilitatea de a trece la producerea pastelor

făinoase, cu atât mai mult că în arealul dat există puţine firme producătoare. Pe

lângă toate, reţeaua de comercializare prin care se realiza producţia precedentă afirmei permite, fără a efectua cheltuieli suplimentare, de a porni produsele de paste

făinoase spre consumator.

2. Influenţa concurenţilor pe piaţă internă.

La momentul actual pe piaţa Republicii Moldova se comercializează

produse similare de către următorii concurenţi:

1. Franzeluţa;

2. Paste Production;

3. Firme mici producătoare de paste făinoase;

4. Firme mici care importă paste făinoase

5. Alţii (concurenţi neînsemnaţi).

Cota de piaţă la pastele făinoase a principalilor concurenţi este prezentată în

diagrama 3.1.

Un alt fenomen care nu a fost luat în considerare, dar este evident, constă în

faptul că odată cu apariţia pastelor la preţ mai jos, o parte din consumatori va trece

la procurarea anume a acestor produse.

74



Diagrama 3.1.

Structura actuală a situaţiei concurenţiale pe piaţa internă

Franzeluta;

35%

Paste Production

15%

Firme mici

producatoare18%

Firme mici careimportatoare

12%

Altii (concurentineînsemnati).

20%

Strategiile concurenţilor. Politicile de bază duse de principalii concurenţi

sunt cele de viabilitate, de existenţă pe piaţa internă. De asemenea se evidenţiază

politicile de urmărire: schimbările se produc foarte rar şi de obicei nu sunt esenţiale

şi de scurtă durată (se micşorează preţul la marfă pe o perioadă scurtă de timp, nu

se vinde marfa pe unele perioade de timp etc.)

Precizăm că în domeniul producerii pastelor făinoase avem, până la

momentul actual puţini concurenţi.

Planul de marketing

Activitatea Î.I. „Moara lui Ion Guzun” până la lansarea liniei de producere a

pastelor făinoase se orienta spre fabricarea făinii de grâu şi a tărâţei în decurs de 6

ani. Reieşind din aceste considerente menţionăm că deja există o reţea comercială

de distribuţie, care satisfăcea necesităţile firmei noastre. Vânzările se efectuau şi cu

amănuntul, şi „en gros”. Vânzarea cu amănuntul se petrecea prin intermediul unei

maşini de mic tonaj, care îşi avea punctele sale de amplasare, lângă pieţele cele

mai importante ale oraşului Chişinău. Pe lângă modalitatea aceasta se mai practica

producerea la comandă, adică se încheiau contracte cu vânzătorii engrosişti, pentru

75



care se produceau cantităţi esenţiale de marfă.

În aşa fel, clientela Î.I.. „Moara lui Ion Guzun” se împarte în clientelă cu

care se încheie contracte mai importante, în sumă aceşti consumatori au o pondere

de 78%, şi clientele care procură în cantităţi mici cu ponderea de doar 22%.

Strategia de marketing a întreprinderii trebuie sa reflecte viziunea

managerilor si contribuie la atingerea obiectivelor strategice generale.

Produsul. Pastele făinoase propuse spre comercializare vor reprezenta un

sortiment cât mai diversificat după design, ambalaj, compoziţie si dimensiuni.

Preţul. Întreprinderea va folosi o politica flexibila de preţuri, care vor fi

stabilite in dependenta de volum, condiţii de plata, permanenţa relaţiilor, etc.

Distribuţia . Distribuţia produselor spre export se va face cu precădere cu

ajutorul partenerilor - intermediari, vânzările directe fiind prea costisitoare pentru

pieţele de export.

Promovarea. Metodele cele mai eficiente pentru promovarea pastelor

făinoase vor fi: vânzări teste în cele mai prestigioase magazine din or. Chişinău,

expoziţiile regionale şi internaţionale, publicaţii specializate, articole si reportaje

cu caracter informativ-publicitar în mas-media, sala de expoziţii pe teritoriul

companiei şi în ZAL “Expo-Business-Chisinau”. Inclusiv, ca modalitate eficientă

de publicitate va fi utilizată o pagină Web, creată în aceste scopuri.

Consumatorii. Consumatorii finali ai pastelor făinoase vor fi grupaţi după

diferite criterii. Fiecare segment va fi abordat în mod individual.

Competitorii. Vor fi evidenţiate şi promovate avantajele competitive ale

produselor întreprinderii. Imaginea bună a firmei trebuie menţinută.

Furnizorii. În calitate de furnizori principali a materiilor prime (grâu) sunt

gospodăriile ţărăneşti şi persoane fizice din localitatea Măgdăceşti.

76



Mai menţionăm aici compania „Union Fenosa” şi „Moldova-Gaz” în calitate

de furnizori principali de energia electrică şi gaz, componente necesare pentru

asigurarea procesului de producţie.

Presupunem ca în perioada de activitate să avem stocuri de materie primă câtmai mici pentru a nu supraîncărca depozitele.

Aspecte financiare

Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune la moment de un

capital de aproximativ 40000$. Anual se înregistrează vânzări de aproximativ

60000$.

Solicităm o investiţie în mărime de 150000$, care va fi utilizată pentru

procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului..

Tabelul 3.5.Structura investiţ iei solicitate

Elementul Suma$ US %

1. Utilaj112500 75

2. Tehnologii

3. Transportare, instalare, reglare 7500 54. Cheltuieli pentru remunerarea muncitorilor (anual) 6000 45. Cheltuieli pentru aparatul administrativ (anual) 2250 1,56. Recalificare (pentru primul an) 2250 1,57. Marketing (anual) 3000 28. Dezvoltarea infrastructurii de realizare 6000 49. Alte cheltuieli 10500 7

Total 150000 100

Din câte vedem investiţiile principale sunt efectuate preponderent în

domeniul producerii – activitatea de bază a întreprinderii.

Unele surse suplimentare financiare vor fi căpătate pe seama vânzării făinii

şi tărâţei. Sunt prognozate cheltuielile necesare atât pentru procesul de producţie,

cât şi pentru procesul de realizare.

Pentru a vedea cum influenţează costul unitar (calculat pentru 1000 kg de

paste făinoase) asupra cheltuielilor de producţie vom arăta structura cheltuielilor pe

articole de calculaţie, care sunt reprezentate în tabelul ce urmează:

77



Tabelul 3.6.

Structura cheltuieli lor pe ar ticole de calculaţie

Denumirea articoluluiSuma, în lei / 1000 kg de

produsPonderea, în %

1. Materie primă şi materiale de bază (fărădeşeuri recuperabile) 1470 70

2. Combustibil şi energie pentru scopuritehnologice

183 8,7

3. Remunerarea muncii muncitorilor direct productivi

42 2

4. Contribuţii la buget de la salarii 13 0,65. Cheltuieli pentru asimilarea producţiei 63 36. Cheltuieli de producţie (1+2+3+4+5) 1771 84,37. Cheltuieli gospodăreşti 126 68. Pierderi din rebut 17 0,89. Cheltuieli comerciale 186 8,9Total cheltuieli (6+7+8+9) 2100 100

Aspectele de bază referitor la analiza financiară a costurilor şi beneficiilor

este prezentată în tabelele ce vor urma.

Tabelul 3.7.

Prognoza volumului de realizări

Indicatori

Anii2003

2004 2005I

trimestru

II

trimestru

III

trimestru

IV

trimestruVolumul producţiei

realizată (kg)220000 250000 280000 250000 2000000 2000000

Preţul unitar (lei/ kg) 3 3 3 3 3 3Total venituri 440000 750000 570000 750000 6000000 6000000Total venit pentru 3

ani, (lei) 14510000

Reieşind din considerentele că pentru a instala utilajul firma va avea nevoie

de timp, pentru anul 2002 se presupun doar cheltuieli fără a realiza venituri, iar

începând cu anul 2003 se presupune de a realiza producţie în valoare de

2510000lei. Iar pentru anii următori cifra de afaceri va constitui câte 6000000lei.

În aşa fel cifra de afaceri pentru primii trei ani de activitate în cadrul proiectului dat

va constitui 14510000 lei. Toate aceste cifre ne permit să constatăm că creditul

78



primit şi dobânda asupra lui vor fi întoarse la timp.

79



Încheiere

În condiţiile economiei de piaţă planul de afaceri constituie unul din factorii

critici pentru supravieţuirea firmei. În plus, planul de afaceri este un instrumentmanagerial deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru întreprindere în

viitor şi de control asupra activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o

relaţie directă între lipsa unui plan de afaceri şi falimentul firmei.

Elaborarea unui plan de afaceri se face riguros şi realist. Calitatea planului

de faceri determină prima impresie pe care creditorii o capătă despre firmă şi

managerii săi. Altfel spus, este necesar ca acest plan să fie profesional şi riguros,atât în formă, cât şi în conţinut. De regulă, planul de afaceri este reprezentarea

scrisă a ceea ce întreprinzătorul a gândit cu mult înainte de lansarea afacerii. De

aceea, inexistenţa documentului poate să semnifice faptul că constituirea firmei

reprezintă un caz întâmplător, ceea ce este mai mult decât eronat. De altminteri,

chiar în economiile tradiţionale de piaţă procentul întreprinzătorilor care

elaborează un plan de afaceri este extrem de redus. Pentru acei parteneri care nu

sunt familiarizaţi cu practica planificării afacerilor, se impune angajarea unor

specialişti, cu toate că în ultima vreme au proliferat modelele standardizate de

planuri de afaceri.

Cu cât este mai dezvoltată piaţa, cu atât este mai important planul de afaceri.

Această afirmaţie este răspândită printre businessmanii occidentali. Ei demult au

ajuns la concluzia că fără un plan bine elaborat nu are rost să înfiinţezi o afacere.

Succesul ei depinde în mare măsură de procedura elaborării minuţioasă a planului.

Planul de afaceri este necesar tuturor. În primul rând, bancherului,

investitorului, care va împrumuta banii businessmanilor începători numai dacă se

va consulta planul, în care se formulează ideea viitoarei afaceri. E binevenit şi

celora, care doresc să cunoască perspectivele şi sarcinile lor, şi însăşi

80



antreprenorului în scopul analizei minuţioase a ideilor sale, precum şi controlul

eficacităţii lor.

Necesitatea elaborării unui plan de afaceri poate fi argumentată prin mai

multe momente, printre care pot fi menţionate principalele:

1. În economia republicii s-a încadrat o nouă generaţie de antreprenori,

mulţi dintre care niciodată nu au condus vreo afacere şi de aceea viziunea tuturor

problemelor posibile, mai ales în condiţiile economiei de piaţă, este limitată.

2. Mediul gospodăresc flexibil îi impune şi pe unii conducători cu multăexperienţă să-şi revadă perspectiva, fiind gata de un fenomen neobişnuit pentru noi

- lupta concurenţială.

3. Dacă sperăm să obţinem investiţii străine pentru reînvierea economiei,

trebuie să putem fundamenta cererile şi să demonstrăm investitorilor că suntem

capabili de a calcula toate aspectele utilizării mijloacelor primite nu mai rău ca

businessmanii din alte ţări.

Formal toate activităţile de elaborate pot fi grupate în două etape mari

1. Culegerea informaţiilor despre activitatea pe care vă gătiţi să o

începeţi, despre condiţiile, în care această activitate se va desfăşura.

2. A doua etapă este organizarea informaţiilor. După ce se adună

informaţia necesară e nevoie de a diviza această informaţie în capitole distincte,

care să se refere la aspecte specifice.

Ca să fim înţeleşi de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul să fie scris într-

un limbaj simplu, clar, textul să fie cuprinzător şi concis. Dacă vom prezenta

eventualului partener bancar un volum de 100 de pagini, puţin probabil ca el să

vrea să aibă afaceri cu noi.

81



Elaborând planul de afaceri, e absolut necesar să definim limpede şi

cuprinzător produsul (serviciile), să determinăm necesitatea apariţiei lui pe piaţă şi

posibilităţile realizării. Apoi să alegem (de asemenea pe bază de analiză)

tehnologia de fabricaţie. Pentru Republica Moldova o cerinţă primordială privind

tehnologiile este purificarea lor ecologică. Executând aceşti paşi întreprinzătorul

are deja o viziune clară cine are nevoie de produsul (serviciul) său, cine e gata deja

să plătească pentru el.

În această lucrare a fost prezentat un plan de afaceri în vederea introducerii

unei linii de producere a pastelor făinoase în cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara

lui Ion Guzun” Î.I. cu scopul extinderii activităţii firmei. Şi anume, prin acesta,

putem încă o dată afirma faptul că un plan de afaceri este strict necesar pentru orice

întreprindere.

82



Bibliografie

1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr. 845

– XII din 3 ianuarie 1992, modificată şi completată prin Legea nr. 320 – XII

din 3 noiembrie 1995.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea şi protecţia micului

bussiness, nr.112 – XII din 20 mai 1994, modificată şi completată prin Legea

nr. 629 – XII din 3 noiembrie 1995.

3. Regulamentul cu privire la societăţile economice din Republica Moldova,

aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 500 din 10 septembrie 1991, modificat şi

completat prin Hotărîrea Guvernului nr. 86 din 22 februarie 1993 ţi nr. 234 din

12 martie 1997.

4. Regulamentul înregistrării de stat a întreprinderilor în Republica Moldova,

aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 50 din 29 ianuarie 1992.

5. Allen J. – coordonator „Ghidul întreprinzătorului particular”. Femeia

Moldovei, Chişinău, 1996.

6. Borza A. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”. Universitatea

D.Cantemir, Cluj Napoca, 1997.

7. Cotelnic A. „Managementul unităţilor economice”. ASEM, Chişinău, 1998.

8. Cotelnic A. „Managementul întreprinderii (prelegeri)”. ASEM, Chişinău, 1995.

9. Cotelnic A., Nicolăescu M., Cojocaru V. „Management (în definiţii, scheme şi

formule)”. ASEM, Chişinău, 1998.

10. Drucker P. „Inovaţia şi sistemul antreprenorial”. Editura Enciclopedică,Bucureşti, 1993

11. Evoluţia reformelor economice în Republica Moldova: realizări şi probleme.

Simpozion ştiinţific. ASEM, Chişinău, 1994.

12. Hrişcev E. „Business-planul firmei”. Revista “Economie si finanţe”, nr.3

-1997.

13. Hrişcev E. „Managementul firmei”. ASEM, Chişinău, 1998.14. Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, Bucureşti, 1998.

83



15. Meggison L.C., Scott C. R., Trueblood L., Meggison W. „Successful Small

Business Management”. Business Publication, Inc, Plano, Texas, 1991.

16. Nicolescu O. – coordonator „Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei”. Editura Economică, Bucureşti, 2000.

17. Russu C – coordonator. „Managementul afacerilor mici si mijlocii”. LOGOS,

Chişinău, 1993.

18. Russu C. „Managementul întreprinderilor mici si mijlocii”. Editura Expert,

Bucureşti, 1996.

19. Sasu C. „Managementul micilor afaceri”. SANVIALY, Iaşi, 1999.

20. Sasu C., Bernier R. „Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică,

Bucureşti, 1999.

21. Scarborough M.N., Zimmerer T.W. “Effective Small Bussines Management”.

Merrill Publishing Company, Columbus, 1991.

22. Solcan A. „Managementul micului business”. Chişinău, 2001.

23. Бэнз Д. «Руководство по составлению бизнес-плана». Финпресс, Москва,

1998.

24. Валейко В. П. Трибой Г.В. «Бизнес-план». Кишинэу, 1994.

25. Ковелло Д., Хейзелгрен Б. «Бизнес планы». БИНОМ, Москва, 1997.

26. Осипов Ю. «Основы предпринимательского дела». БЕК, , Москва, 1997.

27. Попов В. «Бизнес-план инвестиционного проекта». Финансы и

Статистика, Москва, 1997.

28. Сирополис Н. «Управление малым бизнесом». Дело, Москва, 1997.

84

Date post:	17-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	berta69
View:	178 times
Download:	0 times

Restaurant Evreiesc

Documents