MOTIVAIA PERSONALULUI SATISFACIA N MUNC LA SNTFM CFR MARF S.A. SUCURSALA CLUJ STAIA DEJ TRIAJ

1

CUPRINS:

1. Aspecte teoretice privind motivaia personalului...............................................31.1. Concept, procesul motivaional....................................................................................3 1.2. Satisfacia n munc......................................................................................................3

2. Tema cercetrii......................................................................................................42.1. Scopul cercetrii............................................................................................................4 2.2. Prezentarea eantionului..............................................................................................4

3. Metodologia cercetrii..........................................................................................63.1. Metoda cercetrii..........................................................................................................6 3.2. Elaborarea chestionatrului..........................................................................................7 3.3. Repartizarea chestionarului........................................................................................7

4. Rezultatele obinute..............................................................................................74.1. Prezentarea situatiei sintez a rspunsurilor............................................................7 4.2. Prezentarea punctajului acordat pe calificative........................................................8

5. Evaluarea rezultatelor..95.1. Prezentarea gradului de satisfacie.9 5.2. Gradul de valorificare al factorilor motivatori .......................................................10

CONCLUZII............................................................................................................10 Anexe.........................................................................................................................11 Bibliografie...............................................................................................................12

2

1. Aspecte teoretice privind motivaia personalului1.2. Concept, procesul motivaional Natura uman poate fi foarte simpl i n acelai timp foarte complex, iar inelegerea i aprecierea acestui lucru este o condiie eseniala pentru o motivare eficient a angajailor la locul de munc. Ca oamenii s ajung n anumite posturi ale organizaiilor i s-i desfoare activitatea ntr-un fel sau altul , ei trebuie motivai. Nimic nu intr n contiin dac aceasta nu este mobilizat de un oarecare interes, dac lipsete motivaia. Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate n mod serios cauzele ce susin atitudinile i comportamentul oamenilor cu care lucreaz, personalitatea lor. Se consider c pentru a-i mobiliza pe oameni nu exist mijloace formale, este necesar ncredere, bunvoint i inelegere fa de cerinele i dezideratele lor. Cei care pot i doresc s lucreze mai bine trebuie ajutai, miznd pe pornirea lor luntric de a-i satisface nevoile prin munca lor. Prin urmare, motivaia joac un rol foarte important i se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes mereu va crea un climat benefic de sporire a productivitii, a performanelor lor. Concepia dat a fost exprimat de preedintele unei unei mari companii americane astfel:,,Poi cumpra timpul cuiva, poi cumpra prezena fizic a acestuia, poi cumpra chiar i un anumit numr de micri musculare abile ntr-un interval de timp dat, dar nu poi cumpra loialitatea, devotamentul, mintea i sufletul, trebuie s ctigi toate acestea . Acestea includ: recompensarea trebuie s se fac rapid, s fie distinct i direct legat de performan, s fie irevocabil i posibil de atins. Avnd n vedere toate aceste considerente, se desprinde cu claritate importana deosebit pe care o are procesul motivaional a angajailor n cadrul unei organizaii. De modul cum este motivat s lucreze angajatul, depinde eficiena lui . Realizarea proiectului dat presupune o analiz i o studiere profund a factorilor, teoriilor motivaionale, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act. Deasemenea se va analiza interpretarea noiunii de motivare n cadrul Sucursalei de Marf Cluj, staia Dej Triaj. n final se va face o concluzie referitor la indicatorii estimai, referitor la modalitile optime de motivare utilizate pna acum, unde vom analiza i barierele care apar n procesul motivaional, ct i metodele de mbuntire a acestor metode. 3

1.2. Satisfacia n munc O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceasta cauz, satisfacia n munc devine un aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine importante, atat personale ct i asupra organizaiei n care se desfaoar munca. Satisfacia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc. Acesta poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul si beneficiile materiale, promovrile, recunoaterea, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de munc, politica organizaional. Satisfacia n munc are o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeaz c un angajat satisfcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legatur direct ntre lipsa performanei i insatisfacia n munc. n acelai timp, n cadrul angajailor care resimt insatisfacie n munc se gsesc n procentaj mai mare acuze de simtome fizice sau psihologice, de oboseal, precum i o rat mai mare a absenteismului. Satisfacia n munc poate fi msurata n doua moduri: fie cu referire la aspectul su general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a remuneraiei, sarcini i responsabiliti, posibiliti de promovare, calitatea relaiilor cu colegii, relaiile cu efii, etc.). Astfel, el poate, pe de o parte, s-i mreasc randamentul i s solicite o revizuire a salariului su, iar pe de alta parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfcui resimt o acuta insatisfacie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizeaza: corectitudinea n recunoaterea sau recompensarea muncii lor. Pe de alta parte, ca dimensiune psihologic, satisfaia n munc poate fi privit nu numai ca dominant atitudinal dependent de contextul organizaional, ci i prin prisma unor trsturi de personalitate. Astfel, anumii oameni sunt predispui, n virtutea personalitii lor, s fie mai mult sau mai putin satisfcui, comparativ cu alii, dei condiiile obiective n care se afl acetia sunt similare. Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu-i o vocaie n profesia pe care o exercit, declarndu-se astfel satisfcui profesional, iar pe de alt parte, exist i oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii.

4

2. Tema cercetrii2.1. Scopul cercetrii Scopul principal al cercetriii este acela de a determina caracteristicile evoluiei procesului motivaional a salariailor de la CFR Marfa staia Dej Triaj precum i modalitile de stimulare a acestui proces n contextul activitii de desfaurare a procesului de munc. 2.2. Prezentarea eantionului Datorit dimensiunilor societii i a ntinderii la nivelul ntregii ri, precum i a

multitudinii de activiti pe care le desfoar, cea mai mare parte a personalului este calificat, numrul total al angajailor de la S.N.T.F.M "CFR Marf" S.A. fiind n prezent de 19000. Pentru lucrarea de fa am ales s fac referire doar la personalul staiei Dej Triaj, n cadrul creia mi desfor activitatea, prezentnd ocupaiile conform organigramei (Anexa 1). Staia Dej Triaj este subunitate de baz de exploatare feroviar a Sucursalei Regionale de Marf Cluj din cadrul S.N.T.F.M. C.F.R. Marf S.A., arondat i subordonat Centrului Comercial Producie Dej. Staia i desfoar activitatea cu un numr de 155 angajai, care sunt grupai n urmtoarele compatrimente: conducere, compartiment comercial, compartiment trafic, compartiment tehnic i compartiment sintez. Obiectul cercetrii este constituit de procesul dezvoltrii motivaiei personalului i satisfacia n munc la staia Dej Triaj, astfel au fost chestionai un numr de 20 salariai din ramura comercial. Tabel Structura personalului pe niveluri de pregtire Nr. crt. 1 2 Tipul de studii Tehnice Altele Total Numar salariati 3 17 20 Procent % 15% 85% 100 %

Grafic 5

15.00%

Tehnice Altele 85.00%

Din tabelul i graficul analizat rezult c numrul personalului cu studii tehnice este foarte mic, aceasta se datoreaz faptului c personalul de execuie angajat este perfecionat n cadrul Centrului National de Calificare i Instruire Feroviar. De asemenea se mai observ ponderea de personal cu studii medii. Tabel Structura personalului pe funcii Nr. crt. 1 2 Funcii Conducere Execuie Total Numar salariati 1 19 20Structura personalului pe functii 5%

Procent % 5% 95% 100 %

conducere executie

95%

6

Analiznd tabelul i graficul de mai sus se observ c din totalul de 20 salariai intervievai ponderea cea mai mare o are personalul de execuie, care lucreaz efectiv n activitatea de exploatare i numai o singur persoan din personalul cu funcii de conducere. Tabel Structura personalului pe sexe Nr. crt. 1 2 Sex Masculin Feminin Total Numar salariati 4 16 20Structura personalului pe sexe 20%

Procent % 20% 80% 100 %

barbati femei

80%

Aa cum este normal datorit specificului activitii acestei ramuri, ponderea covritoare n structura personalului o au femeile. Tabel Structura personalului pe categorii de vrst Nr. crt. 1 2 3 4 5 Grupe de vrst sub 20 ani intre 20-30 ani intre 30-40 ani intre 40-50 ani peste 50 ani Total Numar salariati 0 0 8 9 3 20 Procent % 0 0 40% 45% 15% 100 %

7

Grafic

Structura personalului pe categorii de varsta 15% 40%intre 30-40 ani intre 40-50 ani peste 50 ani

45%

Analiznd structura personalului dup vrst observm c sunt predominante persoanele cu vrsta cuprins ntre 40 - 50 ani cu o diferen procentual foarte mic fa de persoanele cu vrsta cuprins ntre 30 40 ani, ceea ce denot c n ultimii ani nu s-au mai facut angajri de personal, activitatea fiind n continu scdere. i un procent foarte mic a personalului peste 50 ani datorit faptului c vrsta de pensionare se situeaz n jurul acestei vrste. Tabel Nr. crt. 1 2 3 4 Structura personalului n funcie de vechime Vechimea n munc la locul actual mai puin de 5 ani intre 5-9 ani intre 10-15 ani peste 15 ani Total Numar salariati 2 4 1 13 20 Procent % 5% 10% 20% 65% 100 %

8

Grafic

Structura personalului in functie de vechime 10%mai putin de 5 ani intre 5-9 ani

20%

intre 10-15 ani peste 15 ani

65%

5%

Analiznd structura personalului n funcie de vechime observm c sunt predominante persoanele cu vechime peste 15 ani, ceea ce reprezint calificarea i formarea personalului n domeniu i faptul c alte domenii pentru personalul cii ferate fiind total diferite, motiv pentru care att interesul salariatului ct i al angajatorului sunt de a menine aceast colaborare.

3. Metodologia cercetrii3.1. Metoda cercetrii Pentru realizarea cercetrii am utilizat ca instrumente de investigare ancheta pe baz de chestionar. n cadrul creia, am introdus urmoarele 10 ntrebri la care rspunsurile au fost confideniale: 1. Respectul cu care suntei tratat ca angajat. 2. Posibilitile de dezvoltare a abilitii de specialist. 3. Recunoterea meritelor. 4. Activitatea presupus de munca n sine. 5. Nivelul salariului. 6. Atmosfera de lucru.

9

7. Calitatea colaborrii cu top managementul. 8. Feedback-ul din partea efului direct. 9. Gradul de responsabilitate. 10. Oportunitile interne. Subiecii au trebuit s marcheze cu X rspunsul pe care l-au considerat adecvat n aprecierea msurii n care sunt satisfcui privind activitatea la locul de munc. Caracteristic pentru acest chestionar este faptul c msoar reaciile salariailor fa de cinci aspecte distinctive ale muncii lor - munca n sine, salariul, oportuniti de promovare, relaii cu eful direct, relaii cu colegii. 3.2. Elaborarea chestionatrului Chestionarul este o procedur simpl prin care pot fi verificate unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaz structurilor motivaionale latente mai mult sau mai puin contiente, ci nivelurilor manifeste ale motivaiei. Este o prob fr protecie antiminciun, un instrument deschis i sincer. Rezultatele obinute depind n mare msur de sinceritatea subiecilor asupra carora va fi aplicat. Chestionarul msoar att ierarhizarea motivaional ct i capacitatea decizional a individului. Deciziile presupun o confruntare ntre diferite motivaii (lupta motivelor) i este de presupus c un om, la care mai multe necesiti au aceeai for relativ, s fie nesatisfcut. n acest caz, numrul mare de astfel de rspunsuri, ridic semne de ntrebare. 3.3. Repartizarea chestionarului Cercetarea de fa are un scop investigativ, urmrind modul de configurare a anumitor variabile (satisfacie i motivaie) att la diferite categorii de vrst, ct i ntre categorii diferite de salariai, dar i efectele distincte pe care le-ar determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibiliti de intervenie pentru ameliorarea acestor efecte. Universul cercetarii s-a compus din 20 salariai care au fost alei la ntmplare. Compoziia i specificul eantioanelor este: de 4 salariai de sex masculin i 16 de sex feminin; 3 salariai cu studii tehnice i 17 altele, pe diferite grupe de vrst.

4. Rezultatele obinute4.1. Prezentarea situaiei sintez a rspunsurilor SITUAIA SINTEZ A RSPUNSURILOR LA CHESTIONAR

10

Nr. ntre / Nr. Fi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 MCalifi cativ

Califi

1 3 2 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 5 2 4 5 4 3 55 2,75 MS

2 4 3 2 4 2 1 4 2 3 4 4 2 2 4 3 2 3 4 3 2 45 2,25 N

3 3 1 3 3 2 2 3 2 2 3 1 3 1 2 5 1 4 4 4 3 42 2,1 N

4 2 2 2 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 52 2,6 N

5 2 1 3 4 2 3 3 1 1 4 2 3 1 1 3 1 4 4 3 4 40 2,0 N

6 4 1 4 4 3 4 3 5 3 4 5 3 3 3 4 3 4 4 2 3 56 2,8 MS

7 3 1 4 4 3 3 4 1 2 3 3 2 2 2 3 1 3 3 2 2 39 1,95 N

8 3 1 4 4 2 5 3 3 3 3 4 3 3 4 5 3 4 3 4 3 55 2,75 MS

9 4 4 4 3 3 5 4 3 4 4 2 3 4 4 4 4 5 4 4 3 60 3,0 MS

10 2 2 3 2 3 1 4 2 1 3 2 2 1 5 4 1 3 1 2 3 38 1,9 N

30 18 32 36 27 30 36 25 25 34 29 27 22 31 40 21 38 36 31 30 482 -

M 3,0 1,8 3,2 3,6 2,7 3,0 3,6 2,5 2,5 3,4 2,9 2,5 2,2 3,1 4,0 2,1 3,8 3,6 3,1 3,0 2,41 -

cativ

MS FN MS S MS MS S N N MS MS N N MS S N S S MS MS -

Rezultatele obinute reprezint valori semnificative la o medie, M = 3,0 pentru aspectul satisfaciei referitor la gradul de responsabilitate investit urmat de M = 2,8 pentru atmosfera de lucru i M = 2,75 pentru feedback-ul din partea efului direct i respectul cu care sunt tratai ca angajai toate obinnd calificativul MS (mediu satisfcut), urmate n ordine de: activitatea presupus de munca n sine, posibiliile de dezvoltare a abilitii de specialist, recunoaterea meritelor, nivelul salariului i n ultimul rnd oportunitile interne, acestea obinnd toate calificativul N (nesatisfcut). Tabel Rezultatele obinute privind structura personalului pe funcii 11

Calificativ Funcii de conducere Funcii de execuie FN 0 1 N 0 5 MS 1 8 S 0 5 FS 0 0 Total 1 19 Din analiza rezultatelor obinute privind structura personalului pe funcii, un salariat cu funcii de conducere obinnd calificativul MS (mediu satisfcut), iar la personalul de execuie reprezentat prin 19 salariai din care opt au obinut calificativul MS (mediu satisfcut), cinci S (satisfcut), cinci N (nesatisfcut) i unul FN (foarte nesatisfcut), se observ c att la personalul cu funcii de conducere reprezentat printr-un salariat ct i la personalul de execuie predomin calificativul MS (mediu satisfcut). Tabel Rezultatele obinute n funcie de vrst Calificativ ntre 3040ani ntre 4050ani Peste 50 ani FN 0 1 0 N 0 4 1 MS 5 4 0 S 3 0 2 FS 0 0 0 Total 8 9 3 Dup cum se observ n tabelul de mai sus rezultatele obinute n funcie de vrst, ntre 30 40 ani predomin calificativul MS (mediu satisfcut); ntre 40 50 ani predomin att calificativul MS (mediu satisfcut) ct i calificativul N (nesatisfcut) n aceeai proporie de 44, chiar i FN (foarte nesatisfcut) un salariat, iar peste 50 de ani, doi dintre salariai au obinut calificativul S (satisfcut) i unul N (nesatisfcut). Din aceast analiz rezult c pragul de vrst ntre 40 50 ani este mai puin motivat n cadrul organizaional. Tabel Rezultatele n funcie de vechime Calificativ FN N MS S FS Total Mai puin de 5 ani 0 0 2 0 0 2 ntre 59ani 0 2 2 0 0 4 ntre 10-15 ani 0 0 0 1 0 1 Peste 15 ani 1 3 5 4 0 13

12

Analiznd rezultatele n funcie de vechime la pragul mai puin de 5 ani, doi salariai obinnd calificativul MS (mediu satisfcut); ntre 5 -9 ani, doi salariai obinnd calificativul MS (mediu satisfcut) i doi N (nesatisfcut); ntre 10 15 ani, un salariat S (satisfcut); peste 15 ani, cinci salariai obinnd calificativul MS (mediu satisfcut), patru salariai S (satisfcut), trei N (nesatisfcut) i unul FN (foarte nesatisfcut), analiznd aceast situaie rezult c att printre salariaii cu vechime cuprins ntre 5 -9 ani ct i peste 15 ani exist calificative care nu relev motivaia i satisfacia n munc. Tabel Rezultatele obinute n funcie de studii Calificativ FN N MS S FS Total Studii tehnice 0 1 2 0 0 3 Altele 1 4 7 5 0 17

Rezultatele n funcie de studii: trei salariai cu studii tehnice, dintre care doi obinnd calificativul MS (mediu satisfcut) i unul N (nesatisfcut); altele, apte salariai obinnd calificativul MS (mediu satisfcut), cinci S (satisfcut), patru N (nesatisfcut) i unul FN (foarte nesatisfcut) de unde rezult acelai grad de motivaie i satisfacie la ambele categorii de personal indiferent de studii. 4.2. Prezentarea punctajului acordat pe calificative Interval 1,00-1,80 1,81-2,60 2,61-3,40 3,41-4,20 4,21-5 Calificativ FN N MS S FS Punctaj acordat (calificative) 1 (foarte nesatifctor) FN 2 (nesatisfctor) N 3 (mediu satisfctor) MS 4 (satisfctor) S 5 (foarte satisfctor) - FS Punctaj acordat (calificative)/ntrebari 0 12 12 0 0 13

Total Calificativ FN N MS S FS Total Fcnd o analiz a

24 Punctaj acordat (calificative)/salariai 1 10 27 20 0 58 punctajului acordat pe calificative pentru diferitele aspecte ale

satisfaciei n activitatea desfurat, rezult un echilibru ntre N (nesatisfctor) i MS (mediu satisfcut) cu o egalitate de 12 la 12 puncte. Iar ntre salariai FN (foarte nesatisfctor) P=1 nesemnificativ raportat la ntreg eantionul chestionat, N (nesatisfctor) P=10, MS (mediu satisfcut) P=27, S (satisfctor) P=20 i FS (foarte satisfctor) P=0 fapt ce ar putea ridica un semn de ntrebare.

5. Evaluarea rezultatelor5.1. Prezentarea gradului de satisfacie Calificativ Numr salariai Structura (%) FN 1 5% N 5 25% MS 9 45% S 5 25% FS 0 0 Total 20 100% Valorile obinute n urma prelucrrii datelor pe fiecare salariat denot faptul c: 5 dintre acetia sunt S (satisfcui), 9 MS (mediu satisfcui), 5 N (nesatisfcui) i un salariat FN (foarte nesatisfcut). Prezentarea gradului de satisfacie grafic (comentarii)

14

5% 25% 25% S MS N FN

45%

Nivelul de satisfacie rezultat al salariailor este mediu satisfcut n proporie de 45% de satisfacut i nesatisfacut n proporie de cte 25% i numai 5% foarte nesatisfcut , ceea ce demonstreaz cu claritate rolul pe care satisfacia l joac n teoriile comparaiei sociale - ex. teoria echitii - furnizeaz o ilustrare a cestei linii de abordare deosebit pe care o are la nivelul organizaiei. 5.2. Gradul de valorificare al factorilor motivatori (comentarii), dup tabelul: Nr.Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Factori motivatori Respectul cu care suntei tratat ca angajat. Posibilitile de dezvoltare a abilitii de specialist. Recunoterea meritelor. Activitatea presupus de munca n sine. Nivelul salariului. Atmosfera de lucru. Calitatea colaborrii Total () 55 45 42 52 40 56 39 55 Ierarhia 3 5 6 4 7 2 8 3

cu

top managementul. Feedback-ul din partea efului direct.

15

9 10

Gradul de responsabilitate. Oportunitile interne.

60 38

1 9

Ierarhia (rang): 1-10 1 factorul motivator cel mai apreciat 10 factorul motivator cel mai puin apreciat n ierarhia factorilor motivatori gradul de responsabilitate investit, ocup locul cel mai important, ceea ce denot contientizarea salariailor privind implicarea n procesul de munc, urmat de atmosfera de lucru aspect ce scoate n eviden munca n echip mrind gradul de satisfacie a salariailor, n cadrul acestor echipe, muncind mpreun pentru scopuri comune, apar relaii mai calde mai apropiate, rangul trei respectul cu care sunt tratai ca angajai i feedbackul din partea efului direct aspect care-i satisface pe salariai n general dar putem aprecia c nu n mod deosebit, de aici ncepe declinul urmrind n continuare ierarhia observm o tot mai mare insatisfacie a salariailor n relaiile cu angajatorul. n cazul dimensiunilor ce se refer la nivelul salariului i oportunitaile interne nivelul satisfaciei se situeaz sub nivelul mediu respectiv rangul 7 i rangul 9 ceea ce reflect nemulumirea salariailor.

CONCLUZIICadrul organizaional, care se refer la relaiile n plan macro, categoria de fa include relaiile de la persoan la persoan: relaiile cu colegii de serviciu, comunicarea n interiorul grupului de munc i, nu n ultimul rnd, relaia cu eful ierarhic direct. Aici intr n ecuaie abilitile de leadership i stilul de conducere al managerului. Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfacie. ntre satisfacie si motivaie exist o relaie biunivoc, ambele aprnd att n calitate de cauz, ct i de efect. Acest fapt n-ar trebui s lase indiferent nici un manager, deoarece n ecuaia performanei o pondere semnificativ o au motivaia i satisfacia cu diferitele lor faete. De asemenea, n-ar trebui sa se uite ca n ecuaia performanei, pe lng aptitudini, formarea deprinderilor i informarea, intr i energia sau non-oboseala. Ar trebui s se acorde o mai mare atenie ctigului bnesc i posibilitilor de promovare care pot duce la optimizarea muncii la nivelul companiei.

16

Satisfacia profesional afecteaz comportamentul angajatului (ex. lamentri, plngeri, absenteism etc.). Cnd o persoan ncepe sa fie din ce n ce mai puin satisfcut de realizrile sale profesionale i nu se consider capabil s le modifice va cauta o ofert mult mai avantajoas sau se va strdui s gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munc. Implementarea unui program de intervenie ce se bazeaz pe tehnici eficiente de comunicare verbal i non-verbal ar putea crete motivaia i satisfacia profesional dat fiind faptul c impactul informaiei asupra resurselor umane nu cunoate limite de vrst. Propunerea unor modaliti de mbuntire a motivaiei i satisfaciei profesionale pentru prevenirea fluctuaiei forei de munc este necesar s se stimuleze acei factori motivaionali care susin comportamentul dorit i s se contracareze factorii cu aciune opus. n concluzie, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n ceea ce privete satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, s stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor.

Anexe

ORGANIGRAMA STAIEI DEJ TRIAJ Anexa 1

17

COMPARTIMENT COMERCIAL 52Bibliografie

COMPAR TRA 9

1. Purdea D.- Managementul Resurselor Umane Editura Gh. Bariiu, Cluj Napoca, 1999 2. Risoprint, Cluj Napoca

BIROU CASA Purdea D.,Samochi B.,Jaradat M. Managementul Resurselor Umane Editura 7

18