Recrutarea si selectarea personalului la o societate comerciala

7/28/2019 Recrutarea si selectarea personalului la o societate comerciala

1/72

OMUL

Mediul de munc

Preocupripersonale

Ali factori

Condiiitehnice

Motivaiapentru munc

Relaiile ncolectivul de

munc

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Activitatea de recrutare, selectie si incadrarea profesionala a

personalului in cadrul unei societati

Capitolul 1

1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul

Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune

accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia,

ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea

activitii.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de

msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea,

utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n

momentul ncetrii contractului de munc.

Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup loculcentral, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce

nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int

omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor

factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent.

Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.

Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale

(anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia),psihologia, sociologia, economia.

Pagina 1 din 72


2/72


Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care,

pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii.

Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene

profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii

reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur

supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.

Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n

1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei

mai auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce,

cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor,

investiiile n acest sens fiind foarte rapide.

1.1 Evoluia conceptului de Resurse Umane

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din

managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru

toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei.

Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma

cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru.

Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient

i eficace.

n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n

lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan

mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a

garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei

organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o

multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor

umane.

Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile

prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai

dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare.

Pagina 2 din 72


3/72


Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la

utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane

a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor

operaionale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului,

sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor

ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al

colii relaiilor umane.

n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le

ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker

(1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a

preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se

dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965,

1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul

personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services,

training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing.

Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli:

unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e

pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a

personalului.

Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale,

reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse

Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce

influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur,

sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordarenou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem,

strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i

intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de

activitate ales.

n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne

raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei pilonide susinere, n accepiunea lui Braham, sunt:

Pagina 3 din 72


4/72


Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce

trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi

mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau

elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane.

Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut

necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii

acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n

condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor.

Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte

aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua

s-i menin ataamentul fa de organizaie.

Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total aactivitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea

oamenilor pe care i are o organizaie.

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii

tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea

unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s

constituie un model de atitudine comportamental.

Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitatedistinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor

Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de

stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul

activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea

personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite

asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Pagina 4 din 72


5/72


Capitolul 2

2. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane

Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n

organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de

munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n

orientarea i selecia personal.

2.1 Activitatea uman

Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul

uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca

profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta

social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate

reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru

fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor

rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe

dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii

la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n

cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare

adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare, poate rezolva

probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte,

omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz.

Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente

psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate.

Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creiaactivitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu

o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la

numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul),

Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior

(behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima

corect ceea ce e esena activitii umane.

Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor deconduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii

Pagina 5 din 72


6/72


psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele au componentele

motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei

acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii,

transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune

de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite

construite de om i c e perfectibil i creativ.

Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho - sociale a omului,

ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui.

Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi

clasificate dup mai multe criterii:

dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual.

dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv.

dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar.

dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i

creare.

dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau

cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul.

Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare,

munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur

munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o

manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a

dezvoltrii fiinei umane.

NVARE

JOC MUNC

CREAIE

Pagina 6 din 72


7/72


Fig. 2.1 Relaia dintre diversele forma ale activitii

2.2. Personalitatea

edificiu central al psihismului uman

n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman

considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-psiho-

social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele

etape ale dezvoltrii individuale n societate.

Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd astfel:

subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)

subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)

subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ, deoarece

fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale,

concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte

asupra cursului i construirii edificiului personalitii.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic

a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale

individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest

prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii,

menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice,

fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate.*

Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilorcaracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor. Trsturile

personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter.

Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile,

latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-

social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.

Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre

trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor demediu i educaie.

Pagina 7 din 72


8/72


2.2.1 Temperamentul

latura dinamico-energetic a personalitii

Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia

fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de

comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge),

flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere

galben).

Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos

Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia

proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea

nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces

nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre celel dou procese nervoase fundamentale,

excitaia i inhibiia.

Dup modul de combinare a nsiirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de

sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem

nervos i tipurile de temperament respective sunt:

Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie a proceselor

nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i

corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil.

Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor

nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte

calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens n

activitatea depus.

* C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecia i orientarea profesional, Bucureti, 1971,

Centrul de documentare al Ministerului Muncii

Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselor nervoase, ns

echilibrul e instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde

temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct iostilitatea.

Pagina 8 din 72


9/72


Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-se n

temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit.

Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii,

neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat i valoroas, iar un

sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare.

Trsturile temperamentale ce influeneaz procesele psihice se refer fie la activitate

(iueala aciunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea strii plcute,

neplcute (stenic, astenic). n acest sens, manifestrile emotive cu caracter astenic,

dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte

cuvinte, n aceste locuri de munc e necesar o selecie profesional.

Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic.

Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n

perioada de ateptare a unui pericol.

Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale reaciei de fric.

Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm

energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni

care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele.

Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c

iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii. Spre exemplu, n

industria automatizat, iueala deciziei e neaprat necesar n anumite locuri de munc,

asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz n criz de timp.

n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama de faptul

c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de

modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza

de reacie, timpul de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a

temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice seadapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al

rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti

temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile

latura instrumental operaional a personalitii

Pagina 9 din 72


10/72


Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai

activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri

calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie

latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau

sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n

activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O

aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c

ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini.

Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare

din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de

aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E

adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se

formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie.

n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de

cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa

aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe

lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n

activitatea respectiv.

Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se

includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi

compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie

puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate

asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form

superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de

dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric

pentru viaa societii, o constituie geniul.Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc

aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de

activitate.

2.2.2.1 Aptitudinile generale

Pagina 10 din 72


11/72


Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul

profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai

mut inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic.

De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi:

Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor i

corelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen

generic care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitive

utilizat la adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua.

Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale:

e o capacitate de a nva din experien

presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi,

problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei:

nelegerea verbal, fluena verbal, memorie, raionament inductiv, vitez de percepie,

factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire i factori de evaluare.

Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi despre

o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau mai mic,

necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numita inteligen

general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligena practic sau

tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare

intelectual, fr ins ca reuita profesional s varieze direct profesional cu inteligena.

Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectual

mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar.

Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premis necesar acesteia. La

creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate a gndirii.

MemoriaMemoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni.

Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus,

iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul

principal.

Spiritul de observaie

Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu

uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate marepentru activitatea profesional.

Pagina 11 din 72


12/72


Atenia

E capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli. Ea a ctigat n

importan n condiiile moderne, unde activitatea de supraveghere i control a numeroi

stimuli solicit din partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente.

Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate

slab, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n

industria modern unde activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile ateniei

trecnd pe primul plan.

Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali:aspectul de gndire

tehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual.

Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea

micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i

coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce

pe msura introducerii automatizrii.

-aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale,

auditive, kinestezice, tactile etc.

-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice,

tiinifice, pedagogice.

-aptitudinile de organizare i conducere

Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane

au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul

drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul

Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine,

trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de

munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).

n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la omsemnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al

Pagina 12 din 72


13/72


structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se

comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se

prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit

constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de

particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o

perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe

care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de

personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind un ansamblu de atitudini-

valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie

trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiraiile i

idealul.

Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre

ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele

psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice,

nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de

disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i

stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort

mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort

ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ,

disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin

formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea

unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii

principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand

necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai

important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din

orientarea individului.Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de

oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i

cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele,

convingerile i interesele.

Pagina 13 din 72


14/72


Capitolul 3 Recrutarea resurselor umane

3.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare

Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei.

Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul

de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit

sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care

ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450

.e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie,

putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de

a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare

global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a

abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.

Referindu-se

strict la

contextul

economic, unul

din cei mai mari

specialiti n

domeniul

managementului

, Henrz

Mintzberg, pe

baza analizei a

1495 de lucrri

consacrate

strategiei, a

identificat 10

coli de gndire

managerial nceea ce privete

Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei

tratat ca un proces

Pagina 14 din 72


15/72


conceptul de

strategie.

1 Proiectare Conceptualizat

2 Planificare Formatizat3 Poziionare Analitic4 Antreprenorial Vizionar 5 Cognitiv Neutral6 nvare Conturat n timp7 Politic Bazat pe putere8 Cultural Ideologic9 Enviromental Pasiv10 Configurativ Secvenial

Fig. 3.1. Evoluia de strategii *

Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete

direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie

satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.

strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele

organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane.

Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:asigurarea i selecia personalului

pregtirea i dezvoltarea angajailor

* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990,

Pag. 40

evaluarea performanelor

recompensarea angajailor

relaiile cu angajaii

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul

Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii:

Pagina 15 din 72


16/72


strategie de personal orientat spre investiii

strategie de personal orientat spre setul de valori asumate

strategie de personal orientat spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investiii

Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.

are o serie de avantaje ce privesc:

diminuarea rezistenei la schimbare

permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a

resurselor umane

reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul

introducerii de noi tehnologii

sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei

creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile

determinate de pia.

3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau

aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia.

Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult

importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme

bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care

amintim:dorina de echitate sau dreptate

principiul performanei

realizarea personal n cadrul i n afara muncii

relaiile sociale

informarea i comunicarea

dorina de siguran

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice carecuprind diverse valori, ca de exemplu:

Pagina 16 din 72


17/72


valori tradiionale

valori noi

stri existente n cadrul firmei

stri care trebuie s existe n prezent

stri care trebuie s existe n viitor

3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-

mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de

transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de

asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de

personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor,

care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n

contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

3.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces

continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care

aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general

a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor

specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia

Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune aactivitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod

continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite

de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea

fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt

necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea

viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele

umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelororganizaiei.

Pagina 17 din 72


18/72


19/72

MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCESOPORTUNITILE /

PROVOCRILE

ANALIZA MEDIULUI

EXTERN

OBIECTIVELE FIRMEIANALIZA MEDIULUI

INTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DEPERSONAL

POLITICILE DE

PERSONAL

APLICAREAPOLITICILOR DE

PERSONAL

CONTROLULPERFORMANELOR I

PREVEDEREA


planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane

trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist

planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider

necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile

de timp menionate.

Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o

constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un

moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care

exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele

forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI

CONINUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL

Aciunea pe termenscurt ntr-un segmentde pia

Construirea de relaiistabile de piaa,produs

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuat a personalului

- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a

personalului

- Dezvoltarea modern a personalului - Promovarea intern a personalului

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i defineteresponsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Pagina 19 din 72


20/72


Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G.

Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer

mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i

politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:*

- identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine

necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i

surse de recrutare.

- n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin

combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e

promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali,

iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului.

- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i

strategiile acesteia.

- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,

care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,

sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n

domeniul Resurselor Umane.

- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca

de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt

performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi

expus omajului.

- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la

mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i

dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.

* C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management,Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226

H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition

Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici

cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fiocupate.

Pagina 20 din 72


21/72

Spatiul

demu

ncasi

amenajarea

sa

Sistemuldescolarizare

sirecompensele

Caracterulsipolitica

organizatiei

Spatiule

ch.

demu

nca

Variabile organizationalesi sociale

Variabile fizicesi de munca

Variabile situationale

Interesesimo

tivatiiMediulfizic

Alte

varia

bilep

ersonale

Orizo

ntulcu

ltural

Mediulsocialal

muncii

Sitemulde

industrie

sicontrol

Experienta

VrstasisexulScolarizarea

ns.de

personalit

ate

Me

todedemunca

Proiectarea

ech.

demun

ca

Aptitudini

Sistemu

loxio

logic

Calita

tifizic

e

Variabile individuale


3.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in

procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce

acioneaz ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector

rezultant din compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale.

Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg

frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este

evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a

sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un

standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile,

motivaiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psiho- social.

De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare la cunoaterea

personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.

Fig. 3.3. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociate

performanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitivConform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce atest

pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii profesiei

respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita

profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei n

formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens.

Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii:

- activitatea s aib un caracter unitar- s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor

Pagina 21 din 72


22/72


- activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv

Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp

au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le msura.

Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre

psihologii industriali.

n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit

comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient,

acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata

inteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c vei

fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm aptitudinile ca

o rezultant sumativ a experienei anterioare.

Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii

eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el c

e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed abiliti

cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui raionament, se

poate:

descrie nivelul aptitudinal al unei persoane

pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive

( Werniment, Cambell, 1968)

Domeniul noncognitiv

nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocit

n obinerea de performane profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclus n

domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i reaciile

afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz individului i

dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea lare la nivelul fiecrei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol

important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare

varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente organizaionale

este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv.

Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect i

obiectul sau situaia care le-a produs.

Pagina 22 din 72


23/72


Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt

componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative

generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att

sentimentele, ct i evalurile cognitive.

Reaciile afective pot fi determinate n:

Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative

Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientri ale

individului cum sunt valorile i interesele).

Sistemul axiologic (sisteme de valori)

- este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om.

Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n

comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei

profesionali sporete performanele individului.

Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s

presteze o anumit activitate.

Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia diferitelor niveluri

la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau

prea puternic duce la performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care

ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi i experiena n munc

nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni activitii respective, i s

cauzeze incidente, accidente de munc.

Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaz activitatea si

aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz

un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a

constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acesteaajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru

calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite

profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de asamblare a

automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n alt ordine de

idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile

profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen, Stzner, 1980).

Pagina 23 din 72


24/72


colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n

primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului

n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente.

Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i

utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii

profesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor

metode de instruire adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate,

pe baza unor criterii tiinifice.

Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta

se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt

nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii

i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot apare noi

deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate.

Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana

profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat. Obiectivul

fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a personalitii, fapt ce

poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de

dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situaionale

n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile

personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale.

Variabilele fizice i de munc

Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia

oricrei uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate

pe mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinifico-

tehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii.

Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate

sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al proiectantului

i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut faptul, c interveniaergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectrii.

Pagina 24 din 72


25/72


Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un

echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou,

caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit.

Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a

dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel.

Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra

productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot, iluminat,

temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii

condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc.

Variabilele organizaionale i sociale

La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca

variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecare

companie i are propria personalitate, particularitile sale individuale.

De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i

realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a

veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele

particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare a

autoritii ierarhice colective.

Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituie o

problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot apare dou

sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea ine pasul cu cerinele de

modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare i

perfecionare a pregtirii profesionale.

Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau decercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol

important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaional extrinsec. La

fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent i respectnd cu

acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot devenii elemente motivaionale

intrinseci cu efecte majore asupra performanelor.

Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune

corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor demunc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o unitate

Pagina 25 din 72


26/72


industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlnii un procent ridicat de

absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat a fluctuaiei ridicat, accidente si incidente

de munc frecvente.

Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou

variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum

a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n

alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

3.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa

soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:

Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine

cerinelor posturilor noi sau vacante

Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,

resurse sau medii de recrutare

Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de

asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot

aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia

slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,

la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i

capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de

recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene

temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea

stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri).Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza

numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i

sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.

Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de

unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.

Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse

interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndepliniriiobiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci,

Pagina 26 din 72


27/72

Planificarea

resurselorumane

Analizaposturilor iproiectarea

muncii

SeleciaRecrutarea Orientarea

DemisiePensionare

Deces

TransformarePromovareRecalificareRencadrareRestituireDezvoltare

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

Analizaposturilor

Planificareapersonalului

Natura si cerinteleposturilor specifice

Numrul posturilorspecifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalulsolicitanilor

calificai

SELECIE

Surse?Unde i cum?Recrutri?Stimulente?

Fig. 3.6.Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie


organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai,

chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de

candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.

3.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,

asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:

planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu

personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului,

n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,

promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului

trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate

realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai

competitivi.

Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient

de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.

Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii.

Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare

referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea

personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare

al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare aresurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte

cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite

desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umaneeste legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea

Pagina 27 din 72


28/72

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

SELECTIE

RECRUTARE

PERSONALANGAJAT

SOLOCITANTI

PIATA MUNCII


performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea

personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai

bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia

performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de

Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita

recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i

faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o

pregtire profesional ct mai bun.

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de

filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti

specifice domeniului Resurselor Umane.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm

toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi

supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri,

n direct concordana cu viitorul loc de munc.

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din

solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost

acceptat.

Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi,

mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante.

Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se

pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei

posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint

identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea

organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena uneidinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,

Pagina 28 din 72


29/72


30/72


Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii

candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea

posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de

recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor

factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

3.4.3.1. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n

acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori,

publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast

metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii

pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni

care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel

aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu

costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a

cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.

Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii

organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient

conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii

inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.

O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din

cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda

persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane

care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot

meniona:

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele

tari ale angajailor.

Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca

performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinutSelecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient

Pagina 30 din 72


31/72


32/72


Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc

s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de

munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu:

comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a

ntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.

Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane

pregtite).

Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii

fa de cei din interiorul organizaiei.

Dar exist i o serie de dezavantaje:

Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca

referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.

Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect

ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.

Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare,

etc.

3.5. Metoda de recrutare

3.5.1. Publicitatea

este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de

aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii

de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt:Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali

angajatori.

Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i

interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.

Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag

privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi setrece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre

Pagina 32 din 72


33/72


calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii

mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile

educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau

companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i

ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:

Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.

Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie

eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea

necesar, la un cost ct mai mic.

Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea

publicaiei n care va aprea.

Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce

caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai

mai muli dar mai puin pregtii.

3.5.2. Ageniile

Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou.

Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii,

dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.

De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:

Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie,

adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentrutineri, nu pe servirea organizaiilor.

Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut

un loc de munc ct i pentru organizaii.

Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile

oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea

managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre

20%-50% din salariu plus cheltuieli.

Pagina 33 din 72


34/72


3.5.3. Consultaii

Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s

gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia

poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui

parcuri urmtorii pai:

Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia.

Verificarea experienei de specialitate.

Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile.

Compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de

muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.

Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.

Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

3.5.4. Cutarea persoanei

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat

pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda

const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i

motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel

domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte

atrgtoare.

Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul derecrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de

operativitate.

Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt

prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

3.6. Structura planului de recrutare

Pagina 34 din 72


35/72


O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii

i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.

Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are

urmtoarele componente:

Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub

forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de

informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac

respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.

Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca

punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret

necesarul de recrutat.

Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara

demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor,

etc.

Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului,

evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,

responsabilitile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a

efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete

personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ

activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt

urmtoarele:

Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea

Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea

surselor de recrutare

Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsireacandidailor

Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor

Umane, Pag. 95-97, 1997

3.7. Recrutarea n funcie de post

Pagina 35 din 72


36/72


Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n

considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va

discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de

cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.

Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de

specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i

formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se

organizaiei o list de poteniali candidai.

Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile,

verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit,

folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.

n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la

ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se

poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.

Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:

Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea

persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea

dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine

angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune

anunuri n ziare

n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui

angajatorului pentru selecia final.

Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe.

Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da

sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor.n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia

mult.

Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o

strategie de formulare a anunurilor()

Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial implic mult

munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s de-a rezultate pe termen lung,

fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.

Pagina 36 din 72


37/72


n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial

nu a celor ce dein cunotine.

Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi

descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

Pagina 37 din 72


38/72


Capitolul 4 Selecia resurselor umane

4.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de

adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale

candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate

pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru

persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate

conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa

mai bine n alt funcie sau n alta poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor

Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,

precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de

poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru

ocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea

psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la

diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.

Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor

contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul

de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit,

satisfcut de ceea ce face.

n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentruocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-

au satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este

efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient

profesional.

De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau

subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

4.2. Metode de selecie

Pagina 38 din 72


39/72


Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i

tiinifice.

Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,

aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei

exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la

noi:

Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra

scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru

studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile

intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce

impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre

caracter i desenul minii.

Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea

astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode

specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape

de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele

individuale i organizatorice

4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea serefer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de

munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte

cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru

care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse

teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Pagina 39 din 72


40/72


Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n

condiiile n care se folosesc n serie

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	alice-bajko
View:	247 times
Download:	0 times

Recrutarea si selectarea personalului la o societate comerciala

Documents