Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane in Ad Mini Strati A Publica.doc 2

8/2/2019 Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane in Ad Mini Strati A Publica.doc 2

1/41

Recrutarea si selectia resurselor umane in administratia publica

CUPRINSUL LUCRARI

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Sectiunea 1. Definirea managementului resurselor umane.

Sectiunea 2. Rolul si particularitatile resurselor umane in cadrul organizatiei.

CAPITOLUL II. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Sectiunea 1. Necesitatea si importanta activitatii de recrutare a resurselorumane.

Sectiunea 2. Procesul de recrutare in cadrul legislatiei romanesti.

Sectiunea 3. Etapele recrutarii:

a)Surse si modalitati de atrage a candidatilor.

b)Selectia-componenta esentiala a procesului de recrutare.

c)Modalitati de motivare si retinere a angajatilor valorosi.

Sectiunea 4. Factorii externi si interni ce influenteaza procesul de recrutare.

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ:

CONCURS PENTRU OCUPAREA FUNCTIEI PUBLICE DE SEF SERVICIULA DIRECTIA LUCRARI SI SERVICII PUBLICE DIN CADRUL CONSILIULUIJUDETEAN PRAHOVA

CAPITOLUL IV.

PROCESUL DE MODERNIZARE SI PROPUNERI DE IMBUNATATIRE INDOMENIUL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN

PRAHOVA


2/41

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SECTIUNEA 1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Pentru a pune mai bine in evidenta caracteristicile de baza ale managementului resurselor

umane, este necesar sa se defineasca si sa se contureze cat mai exact locul si continutul

acestuia, in literatura de specialitate exprimandu-se diferite si numeroase opinii.

Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca

managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii

specializate si se inscrie pe traiectoria unei evolutii si diversificari, relativ rapide, in

numeroase domenii de activitate.

Desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiatsi s-a automatizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu, si, in consecinta, avand

in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la

acesta unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau analogii de

procese, managementul resurselor umane isi precizeaza obiectul de studiu, isi traseaza sau

delimiteaza propria frontiera astfel incat realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor

urmarite. Mai mult decat atat, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant

viabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.

"Managementul resurselor umane" este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea

ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea

activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului".

Din acest punct de vedere, o abordare interesanta este aceea in care Ian Beardwell si Len

Holden incearca sa sugereze patru perspective de analiza sau de intelegere a managementului

resurselor umane, si anume:

MRU - expresie a practicii de personal existente;

MRU - o noua disciplina manageriala;

MRU - model bazat pe resurse;

MRU - functiune strategica si internationala;

MRU - expresie a practicii de personal existente.

Aceasta perspectiva este considerata o reactie naturala fata de noile reformulari ale

functiilor traditionale si are in vedere posibilitatile managementului resurselor umane de a

dezvolta numeroasele probleme ale angajatilor intr-un mod mult mai bun decat maniera

administrativa specifica managementului personalului.


3/41

Prin urmare, aceasta perspectiva prezinta MRU ca "reformulare" contemporana a politicilor

privind "relatiile industriale" si managementul personalului.

MRU - o noua disciplina manageriala

Este o perspectiva mult mai variata si mai complexa, deoarece are in vedere filosofiileprivind personalul sau relatiile de angajare, precum si dorinta profesionala de a prezenta

managementul personalului ca o disciplina unitara cu o conceptie sau o abordare asemanatoare

cu aceea a altor discipline, ca, de exemplu, a marketingului.

In felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare manageriala

integrata a functiilor sau activitatilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale

managementului personalului si ale relatiilor industriale, pentru ca in urma fuziunii elementelor

traditionale sa rezulte o noua disciplina manageriala.

MRU - model bazat pe resurse

Reprezinta o alta perspectiva asupra managementului resurselor umane care evidentiaza

rolul individului in cadrul organizatiei. Din aceasta perspectiva, managementul personalului a

fost in permanenta preocupat de raporturile dintre organizatie si individ, precum si de

rezolvarea dificultatilor care apar in cadrul raporturilor respective. Aceasta abordare a favorizat

formarea unei culturi organizationale dominata de necesitatea minimizarii costurilor cu

angajatii, care, in aceste conditii, devine o resursa ce trebuie administrata la fel ca toate

celelalte resurse.

Deci, din aceasta perspectiva, MRU este inteles ca abordare "bazata pe resurse" care pune

accentul pe potentialul individual al angajatului, ca investitii si nu al unor costuri.

MRU - functiune strategica si internationala

Aparitia managementului resurselor umane a amplificat interesul si preocuparile privind

problematica legaturilor intre raporturile de angajare si strategiile si politicile

organizationale.Istoric, managementul relatiilor industriale si managementul personalului au

incercat sa faca fata consecintelor care au aparut datorita deciziilor strategice precedente sau sa

rezolve problemele pe termen scurt care afecteaza succesul pe termen lung. Aceasta inseamna

ca functiunea de resurse umane este, dupa cum s-a mai mentionat, o functiune strategica.Un alt

element al acestei perspective de analiza sau de intelegere a managementului resurselor umane

il constituie dimensiunile sale internationale.Prin urmare, aceasta perspectiva de analiza siintelegere a domeniului resurselor umane prezinta MRU- ca fenomen "strategic/international"

cu o contributie determinanta la strategia organizatiei si capabil sa fie transferat altor culturi.

Definirea managementului resurselor umane si circumscrierea obiectului de studiu al

acestuia constituie, in opinia multor specialisti, una dintre problemele importante de a carei

clarificare depinde insusi statutul acestui nou domeniu stiintific specializat.

De asemenea, in literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date

managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de

aspectul stiintific, diferentele dintre diferite definitii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de

formulare, mai sintetica sau mai detaliata, mai restransa sau mai cuprinzatoare, iar pe de alta


4/41

parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste rolul, continutul si obiectivele

managementului resurselor umane.

In ultimul timp, sensurile si semnificatiile teoretice si practice ale managementului

resurselor umane s-au amplificat in asa masura, incat orice incercare de traducere sau de

definire exhaustiva ar fi greu de realizat. Cu toate acestea, cea mai mare parte dintre definitiipoate contribui la o mai buna intelegere a continutului managementului resurselor umane.

Incercand sa depaseasca unele dificultati inerente, numerosi specialisti in domeniu au definit

managementul resurselor umane astfel:

- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii

obiectivelor individuale si organizationale;

- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea

unei forte de munca eficiente;

- ansamblul de functii si procese intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea,

motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii;

- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei

organizatii;

- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a

sistemului;

- implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii,

sau resursele umane, care muncesc pentru organizatii;

- reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea

angajatilor si a organizatiei;

- ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea,mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climatorganizational corespunzator) care permit asigurarea organizatiei curesursele umane necesare;

- punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublaconstrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman,precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare afiecarui angajat.

Dintre definitiile date managementului resurselor umane si publicate in literatura despecialitate din tara noastra amintim:

- cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea,

proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

- ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, inbeneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general;


5/41

- complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a "capitalului uman", in scopul

realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza

satisfacerea nevoilor angajatilor;

- ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali - patronul si

angajatii - menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice;

- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea

personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea

materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

Din examinarea definitiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflecta, de fapt,

stadiul de dezvoltare si consolidare a teoriei si practicii manageriale in acest nou domeniu de

activitate.

In prezent, nu exista o definitie oficiala unanim acceptata a managementului resurselor

umane si care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu. Definitiile mentionate mai susnu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la

circumscrierea continutului managementului resurselor umane.

SECTIUNEA 2. ROLUL SI PARTICULARITATILE RESURSELOR

UMANE IN CADRUL ORGANIZATIEI

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care

apar, se dezvolta sau dispar.

In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa-cheie, o

resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea,

dezvoltarea si succesul competitional al acestora

Prin urmare, filosofia de management orientata spre oameni nu inseamna numai faptul ca

"oamenii reprezinta organizatia", ci si "respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni".

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, este pur si

simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

Prin urmare, organizatiile implica oameni si, in final, depind de efortul oamenilor.Esenta

oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, in

mare masura, de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei.Deci, organizatiile exista

deoarece oamenii, care reprezinta atat sanse, cat si provocari, lucreaza impreuna pentru

realizarea obiectivelor organizationale in vederea indeplinirii propriilor lor obiective.

Organizatiile sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra

cotidiana, locul in care consumam cea mai mare parte din timpul nostru.

In acest sens, reflectand asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatii,

Mintsberg afirma ca "traim intr-o lume de organizatii", deoarece, intr-adevar, ne nastem intr-oorganizatie numita maternitate, ne pregatim sau ne instruim intr-o organizatie, ne castigam


6/41

existenta intr-o organizatie, pentru ca de sanatate si siguranta noastra sa se ingrijeasca, in cele

din urma, tot o organizatie.

De asemenea, oamenii participa la numeroase evenimente din activitatea organizatiei ca

reprezentanti ai acesteia, insa felul in care o fac determina, in cele din urma, felul in care va fi

perceputa atat imaginea organizatiei, cat si imaginea lor. Din perspectiva managementuluiresurselor umane insa, trebuie avut in vedere faptul ca in mecanismul de formare a imaginii,

imaginea organizatiei depinde, nu in ultimul rand, de imaginea difuzata de angajatii acesteia.

Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia

ca propriile lor succese, in timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca esecuri personale.

Toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute si discutate de oameni in

general si de manageri in special, neaplicarea lor adecvata in cadrul organizatiei este una din

principalele cauze, ale nerealizarii obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui

fapt insa se realizeaza, din pacate, de cele mai multe ori in situatii de criza sau conflict social,

cand costurile generate de intrarea in normalitate le depasesc pe cele de prevenire a situatiilorrespective.

Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate,

nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului

reprezinta una dintre cele mai evidente investitii in resursele umane. Investitia in oameni s-a

dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura

competivitatea si viitorul acesteia.

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea

oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, in tendinta de abordare contabila, ca element al resurselor

umane.

Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt

considerate cheltuieli de "intretinere" si "utilizare" a resurselor umane care trebuie

mentinute la un nivel cat mai scazut si recuperate cat mai rapid, fara a fi necesare cheltuieli

de "amortizare" a personalului. Aceasta si datorita faptului ca, intr-adevar, din punct de

vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada

cea mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori

"perioada de amorsare", cand se consuma resurse, dar nu se obtin inca rezultate, insa unul din

obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-l reprezinte

trecerea intr-un timp cat mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta", cand se obtin, incontinuare, rezultate in virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de

personal in perioadele anterioare.

De asemenea, daca in situatia celorlalte investitii in general se pot determina si compara

cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, in cazul investitiilor de personal, procesul este

diferit si mai dificil datorita, in primul rand, faptului ca se cunosc numai cheltuielile, in timp

ce datele si informatiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a

resurselor umane nu sunt, de regula, disponibile.

De aceea, in literatura de specialitate, apar tot mai multe opinii, potrivit carora capitalul

uman trebuie supus aceleiasi logici de rationalitate care implica bine cunoscuta comparatieintre eforturi si efecte.Pornindu-se de la premisa ca resursele umane sunt similare cu celelalte


7/41

resurse si, in consecinta, trebuie gestionate si contabilizate potrivit acelorasi principii, se

sugereaza, de asemenea, posibilitatea de a folosi si in acest domeniu unele metode si tehnici de

analiza economica specifice teoriei si practicii manageriale,ca,de exemplu:

calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;

calculul costului marginal al unei angajari;

abordarea unei proceduri de amortizare a resurselor umane;

introducerea in bilanturi, alaturi de activele materiale si financiare, a activului uman.

Resursele umane reprezinta acele resurse ale firmei care indeplinesc criteriile necesare

pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, deoarece

resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de initiat si, relativ, de neinlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, insa resursele umane si

managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase in confruntarea cu

necunoscutul.Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate

celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor,experienta si

pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si

eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o

organizatie sa-si atinga obiectivele.Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor

activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii

si de idei noi, originale si valoroase.Oamenii detin potentialul uman necesar pentru a crea

bunuri materiale si spirituale de valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda

mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza

calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si

strategii.

In acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus

civilizatii, au folosit in modalitati ingenioase resurse naturale, insa au determinat si adevarate

dezastre in ecosistem.Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul

acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate alacestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei organizatii", adevar subliniat si de

cunoscutul proverb "omul sfinteste locul".

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece

acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se

regasesc in deciziile respective si, totodata, trebuie sa se raspunda unor cerinte diverse care, la

randul lor, variaza, in timp, in functie de variatia factorilor respectivi. De asemenea, deciziile

manageriale in domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta, de la o

subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie

sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din

domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi in toate situatiile.


8/41

In acelasi timp insa, toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor

umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze

situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o

serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De

exemplu, deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a

perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri salariale, de a concedia sau de a nuneglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai cateva dintre deciziile de personal ale

caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane sa fie

nediscriminatorii, este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale,

precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si

care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.

Deoarece in domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situatii in care

onestitatea, integritatea si cinstea sunt profund implicate, etica, ca ansamblu de norme sau

obligatii morale, carora trebuie sa li se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sadeterminam ce reprezinta comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral

sau imoral in actiunile si deciziile respective. De aceea, se afirma ca modul in care abordam

problemele etice in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla

organizatia din care facem parte.

Din pacate, nu putine sunt situatiile in care managerii pot fi suspectati sau chiar acuzati de

comportament neetic. In general, persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt

mult mai expuse la un comportament neetic. De asemenea, managerii cu o mare nevoie de

putere personala sunt mai dispusi sa ia decizii neetice, folosindu-si puterea pentru a promova,

in primul rand, interesul personal.

Pentru rezolvarea problemelor etice,organizatiile trebuie sa elaboreze coduri etice destinate

propriilor angajati, care sa aiba rolul de a proteja organizatia de practicile neetice si care sa

garanteze respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea sa aiba realmente un

impact cat mai mare asupra proceselor decizionale.

Legat de acest aspect, amintim ca pe data de 18 februarie 2004 a fost aprobata Legea nr.7

privind Codul de conduita a functionarilor publici. Acest act normativ reglementeaza

normele de conduita profesionala a functionarilor publici, norme ce sunt obligatorii pentru

functionarii publici, precum si pentru persoanele care ocupa temporar o functie publica, in

cadrul autoritatilor si institutiilor publice.

Principiile care guverneaza conduita profesionala a functionarilor publici, potrivit actului

normativ susmentionat, sunt urmatoarele:

a)suprematia Constitutiei si a legii;

b)prioritatea interesului public;

c)asigurarea egalitatii de tratament a cetatenilor in fata autoritatilor si institutiilor publice;

d)profesionalismul;


9/41

e)impartialitatea si independenta;

f)integritatea morala;

g)libertatea gandirii si a exprimarii, cu respectarea actiunii de drept si a bunelor moravuri;

h)cinstea si corectitudinea;

i)deschiderea si transparenta;

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau

antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea

obiectivelor organizationale.

Din acest punct de vedere, individual, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie

intr-o entitate biologica, care reprezinta intotdeauna marea "necunoscuta" putand impiedica

sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, o activitate sau un proces. Atat potentialul uman, catsi modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic,

biologic, social, cultural, educational etc. de o serie de factori, care formeaza un tot.

Astfel, practici considerate standard intr-o activitate, intr-o organizatie sau chiar intr-o

anumita tara, pot fi de neconceput intr-un alt mediu. Din aceasta cauza, specialistii in domeniul

resurselor umane au devenit tot mai prudenti in transferarea practicilor de personal de la un

mediu la altul sau de la un individ la altul.

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la

situatii diverse.

Practica manageriala in domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de

dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea prin comportamentul

celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a evita acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele

si relatiile complexe implicate in procesul de schimbare, precum si modul in care trebuie sa fie

abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbari.

Totodata, oamenii si organizatiile trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a

supravietui si pentru a prospera intr-un mediu care, la randul sau, se afla intr-o permanentaschimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor,

obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut

o data cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot

mai dinamic si mai competitiv.

De asemenea, oricat de mare ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament

sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite in sistemul de valori umane in general sau insistemul nostru de valori in special. Nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au


10/41

adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece in general oamenii sunt foarte greu de

schimbat, intrucat trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele

valori umane nu au intotdeauna aceleasi semnificatii, datorita perceptiilor diferite.

Valorile noastre sau sentimentele noastre despre ceea ce este bun sau rau si corect sau gresit

influenteaza adesea parerile noastre despre comportamentul in organizatii, despre ceea ce seintampla sau ar trebui sa se intample in cadrul acestora. Aceasta cu atat mai mult, cu cat

valorile respective difera adesea, nu numai in functie de trecutul nostru sau de pozitia noastra

sociala, ci si de normele fiecarei varste, norme ce reprezinta, de fapt, asteptarile generale ale

societatii privind comportamentul adecvat pentru o persoana la o varsta data.

Se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii, au seturi de valori destul de diferite

de cele ale generatiilor mai varstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un

nivel de trai "acceptabil", de ceea ce inseamna necesitate si lux in traiul cotidian; valori sociale

diferite privind petrecerea timpului liber. Acest sistem de valori se extinde si asupra conceptiei

generatiilor mai tinere despre munca si despre locul acesteia in cadrul vietii. Astfel,

problematica managementului modern este cum sa se faca trecerea de la munca din obligatie,bazata pe conformitatea modului de lucru si a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare, la

munca din vocatie, care presupune originalitate, iesirea din tiparele comode.

Relatiile manageri-subordonati sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de

pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar

mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie

tratati cu mult respect. Dupa cum se mentioneaza si in literatura de specialitate, oamenii au

dreptul de a fi tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale

nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

CAPITOLUL II

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

SECTIUNEA 1. NECESITATEA SI IMPORTANTA ACTIVITATII DE

RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Dupa cum mentioneaza specialistii in domeniul resurselor umane (Jacky Halloran si David

Y Cherrington) pentru a-si asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile trebuie

sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:

- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care

corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante;

- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse

sau medii de recrutare;

- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectareapracticilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.


11/41

Solutionarea acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal,

proces deosebit de important, daca se au in vedere in special efectele unor posibile erori de

angajare (ca de exemplu respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab

pregatit).

De aceea, inainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanti este necesar sa se verificerealitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor

alternative.

Astfel, faptul ca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas

vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta sau se poate decide transferul sarcinilor unui alt post

sau se poate pastra postul vacant pana se schimba unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja

personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse

pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati

competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.

Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor cerinte

pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari) pot raspunde unor urgente

temporare sau unor cerinte conjuncturale (parasirea organizatiei din diferite motive,

continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, imbolnaviri) sau pot fi legate de miscarile

interne de personal ( promovari, transferuri etc.).

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza

numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara

continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata

muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana, cand indivizii se orienteaza catre

o anumita organizatie, sau provocata, atunci cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de

atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele

din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine

cerintelor posturilor actuale si viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor maiadecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii

obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ,

indeosebi atunci cand organizatia isi propune mentinerea sau pastrarea unor legaturi, sau a unor

contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de

solicitanti calificati sau de candidati potentiali, chiar daca nu exista in mod curent posturi

vacante sau daca organizatia se afla intr-o perioada de reducere a personalului.

In consecinta, aceasta activitate necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele

organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare.

De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o

activitate de sine-statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prinimportanta sa pentru organizatie.


12/41

De asemenea, fiecare organizatie trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de

mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine

cerintelor posturilor vacante.

Recrutarea reprezinta activitatea premergatoare selectiei personalului pentru o anumita

structura a organizatiei sau pentru intregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numita sipreselectie.

Recrutarea poate constitui o relatie biunivoca pe termen lung intre organizatie si candidat

(potential salariat); ca urmare, organizatia trebuie sa efectueze recrutarea in limitele unui

parteneriat real, fara a se manifesta ca o entitate dominanta in raport cu potentialii salariati.

Comunicarea directa sau indirecta dintre recrutori si candidatii la posturile vacante ale

organizatiei este benefica ambilor parteneri; chiar daca recrutarea nu conduce la selectie,

portofoliul de personal selectionabil se mareste, iar imaginea organizatiei ramane pozitiva.

Candidatii neselectionati pot beneficia de o noua oportunitate de angajare, la aceeasi firma, sau

sunt orientati spre domenii in care competentele lor pot fi fructificate.

Una din dificultatile recrutarii este aceea ca atat organizatia cat si candidatii la posturile vacante

au tendinta de a-si prezenta numai valentele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curand

la o dezamagire reciproca, cu efecte negative pentru ambele parti. Organizatiile nu pot

recunoaste cu usurinta ca au dificultati manageriale, functionale sau de marketing; pe de alta

parte, candidatii, somerii indeosebi, accepta cu greutate faptul ca se afla in dificultate

financiara, materiala sau sociala. Rezulta ca recrutarea si selectia sunt aspectele cele mai

delicate ale parteneriatului dintre organizatie si candidat. Onestitatea reciproca poate pune

bazele unui "mariaj" de lunga durata.

SECTIUNEA 2. PROCESUL DE RECRUTARE IN CADRUL LEGISLATIEI

ROMANESTI

In administratia publica romaneasca, recrutarea are la baza principiile competitiei deschise,

transparentei, meritelor profesionale si competentei, precum si cel al egalitatii accesului la

functiile publice pentru fiecare cetatean care indeplineste conditiile legale.

Aceste principii au ca scop, asigurarea unui corp stabil si profesional de functionari publici.

Astfel:

- competitia deschisa este principiul conform caruia confirmarea cunostintelor si aptitudinilornecesare exercitarii unei functii publice se face prin concurs sau examen, care este deschis

tuturor persoanelor care indeplinesc conditiile legale;

- transparenta este principiul potrivit caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia de a

pune la dispozitia tuturor celor interesati informatiile de interes public referitoare la

desfasurarea concursului;

- competenta este principiul potrivit caruia persoanele care doresc sa acceada intr-o functie

publica trebuie sa detina si sa confirme cunostintele si aptitudinile necesare exercitarii functiei

publice respective;


13/41

- egalitatea accesului la functiile publice este principiul care mentioneaza recunoasterea

vocatiei la cariera in functia publica a oricarei persoane care indeplineste conditiile stabilite

potrivit legii;

- profesionalismul este principiul potrivit caruia exercitarea functiei publice se face cu

respectarea principiilor prevazute de lege;

- motivarea este principiul in virtutea caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia sa

identifice si sa aplice, in conditiile legii, instrumente de motivare morala si materiala a

functionarilor publici, precum si sa sprijine initiativele privind dezvoltarea profesionala

individuala a acestora.

Modalitatile de recrutare a functionarilor publici sunt aprobate, in legislatia romaneasca, prin

Hotararea Guvernului nr.1209/14 octombrie 2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei

functionarilor publici.

Potrivit acestui act normativ, recrutarea functionarilor publici se face prin concurs organizat inlimita functiilor publice vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a

functiilor publice. In mod exceptional, autoritatile sau institutiile publice pot organiza, ori,

dupa caz, pot solicita organizarea concursului, in conditiile Hotararii Guvernului nr.1209/2003,

in situatia in care functiile publice se vacanteaza in cursul anului si nu au fost prevazute ca

functii publice vacante in planul de ocupare a functiilor publice. In acest caz, concursul se

organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, in conditiile

legii.

Concursurile pentru recrutarea functionarilor publici se organizeaza astfel:

- de catre comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici in

conditiile legii;

- de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de

conducere vacante, cu exceptia functiilor publice de conducere de sef birou si sef serviciu;

- de catre autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala, pentru

ocuparea functiilor publice de executie, a functiilor publice de conducere de sef serviciu si sef

birou si, respectiv, a functiilor publice specifice vacante;

- de catre Institutul National de Administratie, pentru admiterea la programele de formarespecializata in administratia publica, organizate in scopul numirii intr-o functie publica.

Concursurile se organizeaza numai cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Conditiile de desfasurare a concursului se publica, potrivit legii, prin grija autoritatii sau

institutiei publice organizatoare, in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a III-a, cu cel putin

30 de zile inainte de data desfasurarii concursului. Conditiile de participare si conditiile de

desfasurare a concursului, bibliografia si alte date necesare desfasurarii concursului se afiseaza

la sediul autoritatii sau institutiei publice organizatoare a concursului si, daca autoritatea sau

institutia publica are pagina de Internet, se publica pe aceasta pagina.Astfel, publicitatea

(mediatizarea) consideram ca reprezinta cea mai raspandita metoda pentru recrutare; aceasta seadreseaza atat populatiei potential active cat si celei active, antrenate in alte activitati, la alte


14/41

societati comerciale sau in alte institutii. Tintele cautarii prin publicitate sunt numeroase dar nu

poate fi cunoscut potentialul profesional si capacitatea de integrare ale acelor persoane.

Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje si dezavantaje, este aproape

inevitabil ca mesajul comunicarii sa fie distorsionat datorita timpului sau spatiului redus alocat

prezentarii acestuia. Pentru ca eficienta publicitatii sa fie asigurata, mijlocul de comunicare cupotentialii candidati ar trebui sa fie adecvat entitatii care dispune de posturi vacante sau care

trebuie restructurata. Comunicarea prin publicitate trebuie sa fie directa, incitanta, sintetica,

onesta, completa si sa permita o reactie prompta a virtualilor candidati pentru selectie.

Dezavantajul publicitatii este acela ca ofera relativ putine informatii despre posturile oferite, si,

mai ales, despre oportunitatile de care pot beneficia salariatii.

La concursurile organizate pentru recrutarea functionarilor publici pot participa persoanele care

indeplinesc urmatoarele conditii generale:

au cetatenia romana si domiciliul in Romania;

cunosc limba romana, scris si vorbit;

au varsta de minimum 18 ani impliniti;

au capacitate deplina de exercitiu;

au o stare de sanatate corespunzatoare functiei publice pentru care candideaza, atestata pe

baza de examen medical de specialitate;

indeplinesc conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica;

indeplinesc conditiile specifice pentru ocuparea functiei publice;

nu au fost condamnate pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului sau

contra autoritatii, de serviciu sau in legatura cu serviciul, care impiedica infaptuirea justitiei, de

fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savarsite cu intentie, care le-ar face

incompatibile cu exercitarea functiei publice, cu exceptia situatiei in care a intervenit

reabilitarea;

nu au fost destituite dintr-o functie publica in ultimii 7 ani;

nu au desfasurat activitate de politie politica.

De asemenea, candidatii trebuie sa indeplineasca conditiile minime de vechime in

specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice prevazute in fisa postului pentru

care candideaza, astfel:

minimum 7 ani pentru functiile publice din categoria functionarilor publici, cu posibilitatea

reducerii acestei perioade in conditiile legii;


15/41

minimum 5 ani pentru functiile publice de conducere, cu exceptia functiilor publice de sef

birou, sef serviciu, secretar al comunei, precum si a functiilor publice asimilate acestora;

minimum 2 ani pentru functiile publice de conducere de sef birou, sef serviciu, secretar al

comunei, precum si pentru functiile publice specifice asimilate acestora;

minimum 5 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "superior";

minimum 3 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "principal";

minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, in functii de nivelul studiilor absolvite, pentru functiile

publice de executie de grad profesional "asistent";

Concursul consta in 3 etape:

a)selectarea dosarelor de inscriere;

b)proba scrisa;

c)interviu.

Promovarea fiecarei probe se face ca urmare a obtinerii unui punctaj minim de 50 de punte

pentru proba scrisa si, respectiv, interviu, iar punctajul fiind necesar pentru promovarea

concursului este de minim 100 de puncte si se obtine prin cumularea punctajului obtinut la

proba scrisa si a celui obtinut la interviu. Evident, promovarea probei scrise este obligatorie

pentru sustinerea interviului.

SECTIUNEA 3. ETAPELE RECRUTARII

a)Surse si modalitati de atrage a candidatilor

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor

folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cat numarul si varietatea surselor de

recrutare sunt mai mari, cu atat mai mari sunt sansele de a identifica si de a atrage candidati cat

mai competitivi.

Intrucat organizatiile au posibilitatea sa ocupe posturile vacante atat din surse interne, cat siexterne se poate spune ca exista recrutare interna si recrutare externa. De asemenea, fiecare

dintre aceste surse de recrutare prezinta numeroase avantaje, dar si unele dezavantaje.

Pentru ocuparea posturilor vacante, de regula, organizatia apeleaza la ea insasi,ceea ce

inseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca

fiind deosebit de stimulativa. In acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este

o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidat a

acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

In ceea ce priveste recrutarea interna aceasta reprezinta mijloacele specifice prin care sunt

identificati angajatii actuali, capabili sa ocupe posturile disponibile intr-o organizatie.


16/41

Instrumentele specifice pentru recrutarea interna includ: bazele de date cu angajatii, anunturile

despre posturile disponibile si ofertele de candidatura. Anunturile reprezinta o procedura de

informare a angajatilor asupra existentei unor posturi disponibile. Ofertele de candidatura

reprezinta o tehnica ce permite angajatilor care cred ca poseda calificarile necesare sa

candideze la un post anuntat.

Responsabilitatea recrutarii interne revine departamentului de resurse umane, care, odata ce a

identificat posturi disponibile, va trimite o informare sefilor departamentelor unde sunt

localizate posturile respective. Acestia, la randul lor, ii va anunta pe subordonati despre

activitatile legate de recrutarea interna.

Aceste proceduri au urmatoarele avantaje:

- previn suspiciunile angajatilor legate de faptul ca nu ar fi informati de existenta unui post

disponibil;

- evidentiaza transparenta organizatiei fata de angajati;

- este incurajata libertatea de alegere si dezvoltarea carierei;

- se economisesc timp si bani.

Pe de alta parte, aceasta procedura prezinta si unele dezavantaje ca de ex:

- daca solicitantii nu obtin postul, trebuie sa li se explice de ce nu au fost alesi;

- daca se face o alegere gresita, aceasta echivaleaza cu diminuarea credibilitatii conducatorilor;

- chiar daca procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preintampina nemultumirile

celor ce nu au fost selectati.

De asemenea, recrutarea interna de personal nu este intotdeauna posibila, mai cu seama atunci

cand:

- organizatia se dezvolta rapid si este posibil ca angajatii existenti sa nu faca fata;

- nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa-si poata

asuma noi responsabilitati.

Metodele externe de recrutare se refera la mijloacele de atrage intr-o organizatie a

candidatilor localizati prin surse externe de recrutare. Metoda externa conventionala de

recrutare este publicitatea. Acest proces poate decurge, insa, cu succes, apeland si la sprijinul

agentiilor de recrutare si al asociatiilor profesionale.

Publicitatea este o modalitate prin care se comunica publicului nevoile de angajare ale unei

organizatii. Cei care fac publicitatea trebuie sa aiba in vedere: mijloacele de publicitate; modul

de construire a anunturilor. Anuntul trebuie sa atraga atentia, sa dezvolte interesul si dorinta

pentru post si nevoia de a actiona. Prin publicitate, se ofera o imagine a organizatiei.

Organizatia trebuie sa dea potentialilor angajati o imagine despre sine si despre post.


17/41

Recrutarea externa are numeroase avantaje, ca de exemplu:

-permite identificarea si atragerea unui numar mare de candidati potentiali;

-permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe;

- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favorizand infuzia de

"suflu proaspat" si pot aduce o noua percepere sau o noua perspectiva privind organizatia;

-permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; in general, este

mai ieftin, mai avantajos si mai usor sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei,

decat sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati;

-permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale

stagnari sau eliminarea unei eventuale rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi;

-incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele

obligatii contractuale de durata;

-permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau

dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Cu toate avantajele mentionate, este evident ca si aceasta sursa de recrutare a personalului

prezinta unele dezavantaje dintre care amintim:

- poate fi selectata o persoana nepotrivita cu cererile postului, cultura si valorile organizatiei;

- pot aparea probleme cu potentialii candidati din interior;

- necesita adaptare mai lunga in timp.

b. Selectia - componenta esentiala a procesului de recrutare

Daca procesul de recrutare are scopul de a-i determina si incuraja pe oameni sa caute un post

intr-o organizatie, procesul de selectie are scopul de a-i identifica si angaja pe cei mai calificati

solicitanti.

Selectia reprezinta procesul prin care se aleg candidatii cei mai potriviti pentru ocuparea unui

post vacant intr-o organizatie, conform unor reguli si criterii bine stabilite. Selectia este un

proces prin care se acumuleaza informatii despre candidatii la un post vacant, in conditii legale,

cu scopul de a determina cine poate fi angajat intr-o organizatie. Selectia implica alegerea

unor candidati, ale caror nevoi sa fie adecvate nevoilor organizatiei. Selectia se coreleaza

cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza

posturilor, recrutarea, evaluarea performantelor personalului.

Selectia personalului reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului de resurse

umane, in cadrul procesului complex al managementului specific. Ca proces, urmareste trierea

candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza apregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca.


18/41

In functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei, selectia poate fi

efectuata de catre urmatoarele entitati:

1.departamentul de resurse umane al organizatiei;

2.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de muncavacante;

3.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai conducerii organizatiei;

4. specialisti ai departamentelor de resurse umane, impreuna cu specialisti din afara

organizatiei;

5.companii neutre.

Legislatia romaneasca cu privire la recrutarea functionarilor publici, prin Hotararea

Guvernului nr.1209/2003, statueaza clar faptul ca se constituie comisii de concurs, precumsi comisii de solutionare a contestatiilor, prin act administrativ al conducatorului autoritatii sau

institutiei publice organizatoare. Calitatea de membru in comisiile de concurs este

incompatibila cu calitatea de membru in comisia de solutionare a contestatiilor. Desemnarea

membrilor in cele doua comisii, se face cu respectarea regimului conflictual de interese privind

functionarii publici. Fiecare dintre cele doua comisii va avea un presedinte, desemnat din

randul membrilor, prin actul administrativ de constituire a comisiilor.

Astfel, pentru recrutarea si selectia functionarilor publici de catre autoritatile si institutiile

publice, comisia de concurs este formata din 5 membri, cu respectarea urmatoarelor conditii:

a) cel putin 3 sunt functionari publici, dintre care cel putin unul detine o functie publica

echivalenta cu functiile publice pentru care se organizeaza concursul;

b)un membru este reprezentant al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici;

Membrii comisiei de concurs trebuie sa aiba cunostintele necesare evaluarii probelor de

concurs si experienta in evaluarea cunostintelor si aptitudinilor candidatilor,specifice

procesului de recrutare si selectie.

Factorii care influenteaza selectia pot fi sintetizati astfel: legislatia, viteza de decizie, ierarhia

organizationala, lotul candidatilor, tipul de organizare si perioada de proba.

1. Legislatia. Managementul resurselor umane este conditionat intr-o mare masura de

legislatie. Conducerea si specialistii in resurse umane trebuie sa stapaneasca foarte precis

toate reglementarile legale privind procesul de selectie atunci cand fac angajari. Ca o

organizatie sa nu piarda timp si bani, este foarte important sa cunoasca conditiile legale in

vigoare in virtutea carora se desfasoara procesul de selectie. Daca in procesul de selectie

se produc scurtcircuite de natura legala (discriminari de gen, etnie etc.), atunci organizatia

ar putea fi antrenata in procese costisitoare, si, totodata, poate pierde din capitalul de imagine.

2. Viteza de decizie. In situatia in care organizatiile nu sunt legate de termene stabilite de

lege in procesul de selectie, timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidati


19/41

poate avea un efect major asupra acestui proces. Daca procesul de selectie dureaza prea

mult este foarte probabil ca cei mai buni candidati sa se orienteze catre alte organizatii.

3. Ierarhia organizationala. Procesul de selectie este constrans si de cei care fac selectia, in

sensul ca posturile vacante ce urmeaza a fi ocupate apartin unor niveluri diferite. Astfel,

apare necesitatea adecvarii celor care selecteaza la natura postului.

4. Lotul candidatilor. Procesul de selectie poate fi influentat si de numarul candidatilor

calificati pentru un post anume. In cazul in care exista mai multi candidati calificati este mai

usor sa-i alegi pe cei mai buni. Daca plaja de optiuni este mai mica, atunci procesul de selectie

se poate transforma intr-o "alegere din ce avem la indemana".

5. Tipul organizatiei. Selectia mai poate fi predeterminata de tipul de organizatie in care

candidatii urmeaza sa fie angajati. Daca organizatia este privata, publica/de stat sau nonprofit,

selectia se va desfasura in mod diferit.

c)Modalitati de motivare si retinere a angajatilor valorosi

Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic

determinant in obtinerea performantei profesionale si, in general, umane. Motivele care ii

anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor si asteptarilor lor. Nevoile sunt definite ca

lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar asteptarile sunt credintele

indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului si

performantei.

Energiile interne primare care determina motivatia sunt simple: nevoile de baza sau primare

(hrana, somn, adapost), nevoia de securitate, nevoia de recunoastere si de apartenenta la grup;

energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea si autodepasirea. Aceste

nevoi sunt extrem de variabile ca tip si ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca in

grup; nu sunt intotdeauna constientizate si sunt puternic influentate de mediul in care indivizii

activeaza.

In practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite; ceea ce

motiveaza un lucrator poate sa nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivarii

trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce reprezinta un efort deosebit de important pentru

angajator.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a-i rasplati baneste si a le acorda alte facilitati pentrucontributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort. Pe de alta parte, a motiva

inseamna a dezvolta in ore sentimentul implinirii sale profesionale si sociale. Traditional,

salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului, dar, de regula, oamenilor le sunt

necesare si alte nevoi sau sanse de exprimare: nevoia de a invata prin munca, nevoia de a

cunoaste natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia

de a contribui la configurarea viitorului.

Dupa natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi.

Motivatia pozitiva se produce atunci cand se asociaza in mod direct rezultatele muncii cu

atitudinea fata de munca a individului; managerii utilizeaza un intreg set de mijloace pentru ainduce o motivatie pozitiva: recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca,


20/41

acordarea unor titluri, acordarea increderii, urmata de delegarea de competente, lauda si

multumirea.

Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, sanctiuni, blam,amenzi etc. Aplicarea

acestor mijloace trebuie sa fie limitata, pentru ca exista o serie de aspecte care fac ca eficienta

lor sa fie redusa:

- sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt considerate de catre salariati ca

fiind exagerate;

-sanctiunile nu pot fi aplicate, in mod obiectiv, cu aceeasi intensitate pentru indivizi aflati in

situatii diferite dar care au gresit in aceeasi masura;

-aplicarea frecventa a sanctiunilor creeaza o stare de tensiune;

-organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative.

S-a demonstrat insa, ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la

diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor; rezultatele asteptate au fost obtinute

numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.

Avand in vedere cele mentionate anterior, se cuvine sa amintim formele de motivare a

personalului din administratia publica locala, astfel cum au fost reglementate prin Legea

nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici, actualizata.

Astfel, potrivit acestui act normativ, pentru activitatea desfasurata, functionarii publici au

dreptul la un salariu compus din:

a)salariul de baza;

b)sporul pentru vechime in munca;

c)suplimentul postului;

d)suplimentul gradului.

De asemenea, functionarii publici beneficiaza de prime si alte drepturi salariale, in conditiile

legii.

Functionarii publici au dreptul de a-si perfectiona in mod continuu pregatirea profesionala.

Avand in vedere faptul ca durata normala a timpului de lucru este de 8 ore pe zi si de 40 de ore

pe saptamana, pentru orele lucrate din dispozitia conducatorului autoritatii sau institutiei

publice peste aceasta durata, sau in zilele de sarbatori legale ori declarate zile nelucratoare,

functionarii publici de executie au dreptul la recuperare sau la plata majorata cu un spor de

100% din salariul de baza. Numarul orelor platite cu sporul de 100% nu poate depasi 360 intr-

un an.


21/41

Pe langa indemnizatia de concediu, Legea nr.188/1999 prevede ca functionarii publici au

dreptul la o prima egala cu salariul de baza din luna anterioara plecarii in concediu, care se

impoziteaza separat.

De asemenea, functionarii publici au dreptul la concediu de odihna, concedii medicale,

concedii de boala, de maternitate si a celor pentru cresterea si ingrijirea copiilor; au dreptul laconditii normale de munca si igiena, de natura sa le ocroteasca sanatatea si integritatea fizica si

psihica, iar in exercitarea atributiilor lor, functionarii publici beneficiaza de protectia legii.

Enumerand toate aceste drepturi, se cuvine sa precizez faptul ca unele dintre drepturile ce

privesc partea pecuniara nu se aplica, ex: suplimentul postului, suplimentul gradului, prima de

vacanta, orele suplimentare, iar in ceea ce priveste modul de salarizare a functionarilor publici

acesta nu mai corespunde nevoilor reale ale angajatilor din administratia publica locala.

SECTIUNEA 4. FACTORII EXTERNI SI INTERNI CE INFLUENTEAZA

PROCESUL DE RECRUTARE

Recrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei care angajeaza si cei care

solicita angajarea, fiind, totodata, o activitate publica.

In aceste conditii, recrutarea personalului nu este o activitate simpla intrucat politicile de

recrutare si practicile manageriale in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de

constrangeri sau de numerosi factori interni si externi, ca de exemplu:

- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale

acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului;

- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele

educationale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei sau a localitatii, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale, ca, de ex:

locuinta, transport etc.;

- cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine, dispozitii,

hotararii ale Consiliului judetean sau local etc.) adecvat domeniului resurselor umane, care

reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii de

recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile

de orice natura. Lipsa unor reglementari legale adecvate pune persoanele nedreptatite inimposibilitatea de a se apara;

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care,prin revederile

contractelor colective de munca, pot determina unele constrangeri ale activitatii de recrutare

sau pot influenta procesul respectiv;

- imaginea sau reputatia organizatiei care in general este complexa, putand fi pozitiva sau

negativa, buna sau mai putin buna, si care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizatii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un regim de munca siodihna;


22/41

- obiectivele organizationale reflecta, in primul rand, in obiectivele din domeniul resurselor

umane, iar in cele din urma, in politicile si deciziile de recrutare a personalului;

- cultura organizationala care, datorita valorilor relevante, promovate, influenteaza pozitiv

dorinta de recrutare si angajare a candidatilor;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezinta codul de

conduita al organizatiei in acest domeniu si care afecteaza atat procesul de recrutare, cat si

potentialii candidati;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura care pot constitui conditii ale recrutarii

personalului;

- cerintele absolut necesare pe care trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza

unele resurse si presupune anumite cheltuieli;

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari

durata de realizare a acesteia.

In aceste conditii, procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa

inceapa mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie mult mai variate, iar

pe piata muncii trebuie avute in vedere segmente mai putin solicitate.

In situatiile in care organizatiile sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi

factori, intampina sau anticipeaza unele dificultati in cadrul procesului de recrutare, pentru

a-si asigura procesul sau a ramane competitive, este necesar sa se realizeze o analiza completa

si complexa a tuturor factorilor, care vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta potentialii

candidati competitivi.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii

si persoane, in cadrul careia atat organizatia cat si candidatii transmit semnale referitoare la

relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Organizatia doreste sa transmita semnale privind imaginea sau reputatia sa, folosirea sa,

politicile sale de personal, care sa sugereze oportunitatile pe care le ofera, precum si faptul ca

este un loc bun unde sa se lucreze si, totodata, doreste sa primeasca semnale de la solicitantiisai, care sa-i ofere o imagine cat mai realista privind potentialul lor. Reprezentantii organizatiei

intruchipeaza interesele acesteia si cauta sa ofere candidatilor potentiali acele informatii care

sa-i tenteze sau sa-i convinga sa accepte posturile oferite. Pe de alta parte, reprezentantii

organizatiei incearca sa evalueze punctele forte si punctele slabe sau vulnerabile ale

candidatilor, si sa obtina de la acestia cat mai multe informatii despre preocuparile si experienta

lor, si despre posturile pe care doresc sa le ocupe.

Candidatii, la randul lor, doresc sa transmita semnale care sa sugereze ca ei sunt solicitantii cei

mai potriviti sau cei mai competitivi si ca trebuie sa primeasca posturile oferite pentru angajare.

Candidatii care isi ofera capacitatile, aptitudinile, calificarile sau experienta, precum si dorinta

de a lucra in organizatie incearca sa convinga ca este necesar sa li se ofere informatii cat maicomplete si mai exacte pentru a putea decide in legatura cu relatia de angajare.


23/41

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:

a.factori obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitatile de avansare;

b.factori subiectivi; care determina ca organizatia sa fie preferata altora si de care, de multe ori,

persoana in cautarea slujbei nu este constienta; oamenii sunt atrasi catre organizatii ale carorimagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie sa i se

descrie candidatului cultura si valorile organizatiei, pentru ca acesta sa poata aprecia daca sunt

compatibile cu dorintele proprii sau cu sistemul propriu de valori;

c. factori de recrutare, deoarece se considera ca majoritatea candidatilor nu detin cunostinte

suficiente nici despre post si nici despre organizatie pentru a lua o decizie rationala; atunci cand

au mai multe oferte de angajare, de aceea, candidatii neexperimentati tind sa se lase influentati

de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului

organizatiei.

Asa cum organizatiile au unele cerinte specifice pentru candidatii sai, la randul lor, candidatiiau anumite preferinte in legatura cu posturile oferite. Candidatii ofera aptitudinile lor, insa

cauta astfel de posturi care sa raspunda asteptarilor minime.

Prin urmare, in procesul de recrutare este bine sa nu ne consideram atotputernici, ci trebuie sa

adoptam, asa cum recomanda numerosi specialisti in domeniu, pozitia de parteneri intr-un

proces care poate fi usor indreptat intr-o directie gresita si care este extrem de important

pentru ambele parti.

CAPITOLUL III

STUDIUL DE CAZ

"CONCURS PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE SEF SERVICIU DIRECTIA

LUCRARI SI SERVICII PUBLICE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN

PRAHOVA"

In cursul anului 2004, in cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice a Consiliului judetean

Prahova, s-a vacantat postul de sef serviciu monitorizare activitati de gospodarie comunala,

promovare lucrari publice si achizitii, prin plecarea persoanei ce detinea aceasta functie la o

alta institutie ce oferea un salariu mai atractiv.

Analizand aceasta situatie, conducerea Consiliului judetean Prahova a concluzionat ca

activitatea acestui serviciu nu se poate desfasura in bune conditii in lipsa unui sef si, in acest

sens, a solicitat serviciului resurse umane demararea procedurii pentru scoaterea la concurs a

postului respectiv.

In baza prevederilor Legii nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici, modificarea si

completarea prin Legea nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in

exercitarea demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si

sanctionarea coruptiei, si ale Hotararii Guvernului nr.1209/2003 privind organizarea si

dezvoltarea carierei functionarilor publici, s-a solicitat Agentiei Nationale a Functionarilor

Publici, avizul necesar pentru scoaterea la concurs a postului ramas vacant, precum sidesemnarea unui reprezentat din partea agentiei pentru comisia de concurs. La aceasta scrisoare


24/41

a fost anexata si bibliografia necesara pentru desfasurarea concursului, aprobata de presedintele

Consiliului judetean Prahova (anexa nr.1).

Dupa primirea avizului din partea Agentiei nationale a Functionarilor Publici, s-a trimis adresa

catre Regia Autonoma "Monitorul Oficial" Bucuresti, prin care Consiliul judetean Prahova

solicita publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei partea a III-a anuntul privind conditiile dedesfasurare a concursului (anexa nr.2). Totodata, s-a procedat la afisarea anuntului prin care

Consiliul judetean Prahova organiza concursul pentru ocuparea unui post in cadrul Directiei

Lucrari si Servicii Publice (anexa nr.3).

Prin dispozitie scrisa, presedintele Consiliului judetean Prahova a dispus constituirea

comisiei de concurs, precum si a comisiei de solutionare a contestatiilor (anexa nr.4).

Dupa expirarea termenului limita de depunere a dosarelor de concurs, comisia a procedat la

verificarea singurului dosar depus, incheind cu aceasta ocazie proces-verbal prin care candidata

a fost declarata admisa (anexa nr.5).

Subiectele pentru proba scrisa au fost stabilite de comisia de concurs cu doua ore inainte de

inceperea acestei probe si au fost alcatuite, in acest sens, teste grila, in trei variante ce au fost

inchise in plicuri sigilate purtand stampila Consiliului judetean Prahova.

Durata probei scrise a fost stabilita de comisia de concurs la 2 (doua ore). Lucrarea candidatei

pentru proba scrisa a fost corectata in aceeasi zi, obtinandu-se 95 de puncte. Urmare a

punctajului obtinut la proba scrisa, candidata a fost declarata admisa, iar comisia de concurs a

incheiat un proces - verbal (anexa nr.6) in care au fost mentionate aceste aspecte si, apoi, a

procedat la afisarea rezultatelor probei scrise (anexa nr.7).

La interviul desfasurat in 24 de ore de la afisarea rezultatelor la proba scrisa, candidata a

obtinut 100 de puncte, ocazie cu care comisia de concurs a incheiat proces-verbal (anexa nr.8)

prin care candidata Bucur Ruxanda a fost declarata admisa.

Comisia de solutionare a contestatiilor a procedat la validarea rezultatului selectiei dosarelor

candidatilor efectuata de comisia de concurs si dupa 24 de ore de la data afisarii listei

cuprinzand rezultatele finale (anexa nr.9) a constatat inexistenta contestatiilor si a validat

rezultatul final al comisiei de concurs (anexa nr.10).

ROMANIA ANEXA NR. 1

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

PRESEDINTE

CATRE ,AGENTIA NATIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICI BUCURESTI


25/41

In baza prevederilor Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, modificata si

completata de Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in

exercitarea demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si

sanctionarea coruptiei si ale art.1 alin(1) din Anexa nr. 1 a Hotararii de Guvern nr. 1209/2003

privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, in vederea obtinerii avizului

dumneavoastra, va instiintam scoaterea la concurs in data de 17.04.2004 a unui postvacant de sef serviciu astfel:

Directia Lucrari si Servicii Publice

1 post de sef Serviciul monitorizare activitati de gospodarie comunala, promovare lucrari

publice si achizitii,

- studii superioare de lunga durata tehnice,

- vechime in specialitate de minim 2 ani,

- vechime in functie publica minim 5 ani

Bibliografia necesara, aprobata de Presedintele Consiliului Judetean Prahova este anexata la

prezenta scrisoare.

Dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, Ploiesti, b-dul

Republicii nr. 2-4, cam. 224 et. 2 pana la data de 07.04.2004.

Proba scrisa a concursului incepe la ora 10,00 in ziua de 17.04.2004 si interviul se sustine la

aceeasi data.

Avand in vedere prevederile art. 24 alin.(1) lit. b din Hotararea de Guvern nr. 1209/2003

privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, va solicitam desemnarea unui

reprezentant din partea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, pentru comisia de concurs.

Fata de cele prezentate, va solicitam aviz favorabil.

PRESEDINTE,

MIRCEA COSMA

ROMANIA ANEXA NR. 2

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

DIRECTIA ECONOMICO-FINANCIARAAprobat,

Director Executiv Chirita Steliana


26/41

REFERAT

Rog dispuneti efectuarea platii pentru anuntul publicat in Monitorul Oficial al Romaniei partea

a III a, privind conditiile de desfasurare a concursului din data de 17-18.05.2004, pentru

ocuparea postului de Sef serviciu din cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice, organizat in

baza art. 8 alin.(2) din Hotararea de Guvern a Romaniei nr. 1209/2003 privind organizarea sidezvoltarea carierei functionarilor publici.

SEF SERVICIU RESURSE UMANE,

RADU GEORGESCU

ROMANIA ANEXA NR. 2

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

DIRECTIA ECONOMICO-FINANCIARA

CATRE,Regia Autonoma "Monitorul Oficial"

str. Izvor nr.2-4, Palatul Parlamentului, sectorul 5 Bucuresti

In conformitate cu prevederile art. 8 alin(2) din Hotararea de Guvern a Romaniei nr.

1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, va transmitem spre

publicare in Monitorul Oficial al Romaniei partea a III-a anuntul privind conditiile de

desfasurare a concursului din cadrul Consiliului Judetean Prahova.

Va rugam sa ne transmiteti un exemplar din numarul Monitorului Oficial in care este

publicat anuntul.

ANUNT

CONSILIUL JUDETEAN PRAHOVA cu sediul in Ploiesti, b-dul Republicii, nr. 2-4, Palatul

Administrativ, organizeaza concurs pentru ocuparea postului de:

Sef serviciu - Directia Lucrari si Servicii Publice

-concursul va avea loc in ziua 17.05.2004;

- dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, pana la data de

07.05.2004;


27/41

-proba scrisa a concursului incepe la ora 10,00 in ziua de 17.05.2004 si interviul se sustine in

ziua de 18.05.2004 ora 13,00.

DIRECTOR EXECUTIV,

CHIRITA STELIANA

ROMANIA ANEXA NR. 3

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

ANUNT

Consiliul Judetean Prahova, organizeaza

CONCURS

In data de 17 mai 2004 ora 10.00 la sediul Consiliului Judetean, intrarea B, etajul II, camera

224 pentru ocuparea urmatorului post in cadrul :

Directiei Lucrari Servicii Publice:

Sef serviciu la Serviciul monitorizare activitati de gospodarie comunala, promovare lucrari

publice si achizitii,

Conditii:

- studii superioare de lunga durata tehnice,

- vechime in specialitate de minim 2 ani,

- functionar public clasa I

- dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, pana la data de

07.05.2004;

-proba scrisa a concursului incepe la ora 10,00 in ziua de 17.05.2004 si interviul se sustine in

ziua de 18.05.2004 ora 13,00.

COMISIA DE CONCURS

ROMANIA ANEXA NR. 4

JUDETUL PRAHOVA


28/41

CONSILIUL JUDETEAN

PRESEDINTE

DISOZITIA NR...

Presedintele Consiliului Judetean Prahova;

Vazand scrisoarea nr. 1211 din data de 01.04.2004 a Agentiei Nationale a Functionarilor

Publici prin care se acorda avizul favorabil organizarii concursului pentru ocuparea functiei

publice de conducere Sef serviciu din cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice a Consiliului

Judetean Prahova.

Avand in vedere prevederile Legii nr. 188//1999 privind Statutul functionarilor publici,

republicata, precum si prevederile Hotararii de Guvern nr. 1209/2003 privind organizarea si

dezvoltarea carierei functionarilor publici;

In temeiul art. 117 alin(1) din Legea nr. 215/2001 privind administratia publica locala;

DISPUNE :

Art.1 Se constituie comisia de concurs si comisia de solutionare a contestatiilor pentru

concursul organizat in data de 17 mai 2004, pentru ocuparea functiei publice de conducere Sef

de serviciu din cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice, avand urmatoarele componente:

Comisia de concurs:

Domnul Culcea Marin - Director executiv D.L.S.P - presedinte

Domnul Scurtu Marian - Director executiv adjunct - D.L.S.P.- membru

Doamna Popa Ana Anca - Consilier superior D.L.S.P - membru

Domnul Ionete Corneliu - Consilier superior D.L.S.P. - membru

Un reprezentant desemnat de presedintele ANFP - membru

Comisia de solutionare a contestatiilor:

Domnul Pavel Mihail - Secretarul General al Judetului - presedinte

Domnul Curelea Gheorghe - Director executiv adjunct D.J.C.A.L. - membru,

Domnul Bobeica Sandu - Consilier superior D.L.S.P - membru

Doamna Sandor Ioana - Sef serviciul D.E.F. - membru

Un reprezentant desemnat de presedintele ANFP membru


29/41

Art.2 Se numeste secretar al comisiei de concurs doamna Brutaru Aurora - consilier superior

la Serviciul resurse umane si pentru comisia de solutionare a contestatiilor, doamna Ion Elena

- consilier principal la Serviciul resurse umane.

Art.3 Prezenta dispozitie va fi adusa la indeplinire de Directia Economico Financiara a

Consiliului Judetean Prahova .

Data in Ploiesti, azi..........

PRESEDINTE,

MIRCEA COSMA

ROMANIA ANEXA NR. 5

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

SERVICIUL RESURSE UMANE

REZULTATE

ale selectiei dosarelor pentru concursul organizat in data de 17.05.2004 pentru ocuparea

postului:

Sef serviciu - Directia Lucrari si Servicii Publice:

Bucur Ruxanda admis

12.05.2004

COMISIA DE CONCURS

.................

.................

.................

.................

.................


30/41

ROMANIA ANEXA NR. 5

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

PROCES VERBAL

Incheiat astazi 11.05.2004 de catre comisia de concurs constituita pe baza dispozitiei nr.

56/20.04.2004 a Presedintelui Consiliului Judetean Prahova in urmatoarea componenta:

Domnul Culcea Marin -Director executiv D.L.S.P - presedinte

Domnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct -D.L.S.P. - membru

Doamna Popa Ana Anca -Consilier superior D.L.S.P - membru

Doamna Stoica Cecilia - Director executiv adjunct D.A.T.UG.L. - membru

Un reprezentant desemnat de presedintele ANFP - membru

Comisia de concurs la data expirarii termenului de depunere a dosarelor de inscriere, a

procedat la verificarea indeplinirii conditiilor de participare la concursul pentru ocupare

functiei publice de conducere de sef serviciu din cadrul Consiliului Judetean Prahova, cu

urmatorul rezultat:

Sef serviciu:

Bucur Ruxanda admis

In temeiul prevederilor H.G. nr. 1209/2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei

functionarilor publici, rezultatele concursului se vor afisa la sediul Consiliului Judetean in

termen de maxim 3 (trei) zile lucratoare de la data sustinerii ultimei probe.

Prezentul Proces Verbal s-a incheiat intr-un singur exemplar si ramane la Consiliul Judetean

Prahova.

COMISIA DE CONCURS

ROMANIA ANEXA NR. 6

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN


31/41

PROCES VERBAL

Incheiat astazi 18.05.2004 de catre comisia de concurs constituita pe baza

Dispozitiilor Presedintelui Consiliului Judetean Prahova, nr. 56 din 20.04.2004 si nr.

70 din 12.05.2004 in urmatoarea componenta:


Domnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct - D.L.S.P. - membru



Domnul Stoica Gheorghe Ion - Consilier in cadrul ANFP - membru

Secretar, doamna Brutaru Aurora Marinela- consilier, Consiliul Judetean Prahova

Comisia de concurs a stabilit subiectele si a alcatuit seturile de subiecte pentru

proba scrisa.

S-au stabilit pentru postul de sef serviciu din Directia Lucrari si Servicii

Publice, test grila in trei variante, in conformitate cu bibliografia aprobata.

La concurs s-a prezentat 1(un) candidat:

Directia Lucrari si Servicii Publice

Sef serviciu -Bucur Ruxanda

In urma verificarii cunostintelor profesionale de specialitate pe baza de lucrare scrisa, au obtinuturmatoarele rezultate:

Nr.crt. Membriicomisie/candidatii

Presedinte

Scris

Membru

Scris

Membru

Scris

Membru

Scris

Membru

Scris

Punctajfinal

1. Bucur Ruxandra 95 100 100 100 100 99

Urmare a punctajului obtinut la proba scrisa candidatul susmentionat este declarat admis.

Prezentul Proces - Verbal, intocmit in temeiul prevederilor Hotararii de Guvern nr.

1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, intr-un

singur exemplar, si ramane la Consiliul Judetean Prahova.

COMISIA DE CONCURS,

...............

................

.................


32/41

.................

ROMANIA ANEXANR. 7

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN


R E Z U L T A T E

ale probei scrise la concursul organizat in data de 17.05.2004 pentru ocuparea

postului :

Sef serviciu :

Bucur Ruxanda - admis (punctajul obtinut 99 de puncte)

IN TERMEN DE 24 de ore de la afisare candidatii vor sustine probaorala (interviul)

17.05.2004

COMISIA DE CONCURS

.................

.................

.................

.................

.................

ROMANIA ANEXANR. 8

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN

PROCES VERBAL

Incheiat astazi 19.05.2004 de catre comisia de concurs, pentru candidatulcare a participat la concursul organizat in data de 17.05.2004 si 18.05.2004,

pentru ocuparea postului de sef serviciu, Serviciul monitorizare activitati de


33/41

gospodarie comunala, promovare lucrari publice si achizitii din cadrulConsiliului Judetean Prahova.

Comisia de concurs este constituita pe baza Dispozitiilor PresedinteluiConsiliului Judetean Prahova, nr. 56 din 20.04.2004 si nr. 70 din 12.05.2004

in urmatoarea componenta:


Domnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct - D.L.S.P. - membru



Domnul Stoica Gheorghe Ion - Consilier in cadrul ANFP - membru

Secretar, doamna Brutaru Aurora Marinela- consilier, Consiliul Judetean Prahova

In urma rezultatele obtinute la verificarea dosarului de inscriere, la proba scrisa

si la proba orala ( interviu), conform cu anexele 1 si 1a, la prezentul proces-verbal, este

declarata admisa doamna Bucur Ruxanda .

Prezentul Proces - Verbal, intocmit in temeiul prevederilor Hotararii deGuvern nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea cariereifunctionarilor publici, intr-un singur exemplar, si ramane la Consiliul JudeteanPrahova.

COMISIA DE CONCURS

.................

.................

.................

.................

.................

ROMANIA ANEXANR. 9

JUDETUL PRAHOVA

CONSILIUL JUDETEAN


R E Z U L T A T E F I N A L E


34/41

la concursul organizat in data de 17.05.2004 si 18.05.2004 pentru ocuparea

postului de Sef serviciu in cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice

Bucur Ruxanda - admis

IN TERMEN DE 24 de ore de la afisare, candidatii vor putea contestarezultatele concursului.

19.05.2004

COMISIA DE CONCURS

.................

.................

.................

.................

...............

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	marina-turcuman
View:	217 times
Download:	0 times

Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane in Ad Mini Strati A Publica.doc 2

Documents