Proiect sustenabilitate

5/12/2018 Proiect sustenabilitate - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-sustenabilitate 1/23

1. Prezentarea cadrului general al firmei

1.1 Descrierea firmei

Societatea comercială PHOENIX S.A BUZIAŞ, judeţul Timiş, este tradiţionalul

producător şi distribuitor al apei minerale Buziaş, apă ce se exploatează din acelaşi izvor încă

din anul 1840. S.C PHOENIX S.A, a luat finţă sub această denumire în anul 1991 ca organizaţie

ce s-a desprins din fosta intreprindere de Bere Timişoreana. Momentul a coincis cu privatizarea

în sistem MEBO a societăţii, iar activitatea s-a desfăşurat în acest sistem până în anul 2007, când

a fost preluată de către S.C. METALTIM S.A. Timişoara. Printre vechii proprietar nu existau

acţionari majoritari, un grup de 4-5 salariaţi deţineau circa 70% din societate, restul divizându-

se în părţi mai mici unui numar de 160 salariaţi . Noii proprietari au decis continuarea obiectuluide activitate al firmei investind în modernizarea procesului tehnologic precum şi a măririi

parcului auto. Capitalul social este de 140513 RON. În prezent, activitatea productivă se

desfaşoară cu un număr de 60 salariaţi, angajaţi cu carte de munca.

Sediul societăţii SC Phoenix SA Buziaş se află în orasul Buziaş strada Griviţei nr 2,

înscrisă la registrul comerţului J35/216/1991, cod unic 1849277. Atribuţiile legate de

administrare a societăţii îi revin directorului executiv al firmei, iar angajarea personalului din

cadrul firmei este în concordanţă cu organigrama societăţii. Societatea este amplasată în zonaindustrială a oraşului şi are toate dotările necesare: hale de producţie, depozite de produse finite,

depozite de materiale şi ambalaje, laborator, corp administrativ.

În anul 2001 societatea a beneficiat de un program PHARE în vederea achiziţionării unei

linii tehnologice de îmbuteliere automată PET, AVE ITALIA, iar în anul 2005 de un program al

GUVER NULUI în vederea achiziţionării unei instalaţii de deferizare. Materia primă este

furnizată de Societatea Naţionala a Apelor Minerale Bucureşti (SNAM).

Cifra de afaceri a înregistrat atât creşteri cât si scăderi, astfel din anul 1999 până în 2009

cifra de afaceri a crescut cu 4.883.563 RON adică cu 203,30%. În anul 2009 cifra de afaceri a

fost de 7.285.672 RON. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost înregistrată în anul 2004

de 7.841.593 RON, iar cea mai mică în anul 1999 de 2.402.109 RON. În cadrul societăţii nu



funcţionează un serviciu de marketing, toată activitatea comercială fiind coordonată de către un

director de vânzări care are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări.

Scopul societății este de a moderniza si retehnologiza capacităţile de producţie precum şi

fabricarea unui sortiment de produse care să fie competitiv pe piaţă.

Organigrama societăţii prevede raportarea la Administratorul societăţii, iar compartimentele de

pe nivelul ierarhic inferior directorului executiv sunt: Producţie, Contabilitate, Adminitrativ

(incluzând Aprovizionare şi Transport) şi Calitate-Laborator. Pe acelaşi nivel ierarhic se află

Directorul de vânzări, într -o structură nou înfiinţată. (Vezi anexa 1)

1.2 Prezentarea obiectului de activitate

SC Phoenix SA Buziaş are ca obiect principal de activitate producţia şi comercializarea

apei minerale. Materia primă este supusă unui proces de filtrare şi deferizare precum şi de

impregnare cu dioxid de carbon îm concentraţii diferite potrivit sortimentului de apă ce se

îmbuteliază.

Îmbutelierea apei minerale se realizează cu ajutorul a trei linii de îmbuteliere astfel:

linie de îmbuteliere de tip “AVE ITALIA” pentru sticla de 0.5 litri

linie de îmbuteliere automată ”AVE ITALIA” pentru sticla de 2 litri

linie semiautomată pentru bidoane de 5 si 6 litri

Sortimentele de apă produse în prezent sunt:

1. Apă minerală FORTE - îmbogăţită cu dioxid de carbon de la sursă

capacitaţi 0,5 l şi 2 l în flacoane PET

2. Apă minerală naturală LIGHT - natural carbogazoasă

capacitaţi 0,5l şi 2 l în flacoane PET

3. Apă minerală decarbogazeificată parţial capacitate 5 l în bidoane

4. Apă minerală naturală PLATA,decarbogazeificată integral

capacităţi 0,5 l, 2 l în flacoane PET

capacitate de 5 și 6 l în bidoane



1.3 Piața de desfacere

Punctul de lucru, locul unde se află fabrica de îmbuteliere a apei minerale este oraşul

Buziaş. Din punct de vedere teritorial piaţa de desfacere se întinde în judeţele din Vestul, Sudul,

Centrul şi Nordul ţării, având ponderea cea mai mare în Vest. Județele cu distribuție directă sau

prin distribuitori sunt: Timiș, Arad, Caraș-Severin, Hunedoara, Mehedinți și Gorj. Principalele

grupe de clienţi ai societăţii sunt: distri buitorii importanţi (50 % din vânzări), reţele de

supermarketuri (Real, Kaufland, Profi - 35 % din vânzări ) şi distribuţia directă plus alţi clienţi

ocazionali (15 % din vânzări)

Cifra de afaceri a înregistrat atât creşteri cât şi diminuări datorită mai multor factori. În

anul 2009 societatea a înregistrat o creştere a volumului de vânzări de 7 % (număr litri

echivalenţi sau bucăţi din sortimentele produse). Aceasta în principal datorită promoţiilor care s-au acordat pentru menţinerea volumui de vânzări şi în special în a doua parte a anului când s-a

resimţit o scădere semnificativă a consumului de produse alimentare.

1.4 Piața apelor minerale din România

România se numără printre cele mai bogate state din lume în resurse hidrominerale,

deţinând mai mult de 60% din resursele de ape minerale ale Europei. Cu toate acestea consumul

de apă minerală din ţara noastră este foarte scăzut comparativ cu media consumului în celelalte

ţări europene care este de 100 L / locuitor/an. Piaţa de apă îmbuteliată din România atinge circa10 milioane de hectolitri, adică 0,15 litri zilnic pe cap de locuitor.

Apa de consum deţine şi proprietăţi terapeutice, aceasta se împarte în două categorii:

apă cu mineralizare ridicată

apă minerală slab mineralizată

Producţia de ape minerale îmbuteliate a avut o evoluţie spectaculoasă în intervalul 1990 -

2010. Dacă în primul an după Revoluţie consumul de apă minerală era de 9,1 litri/locuitor, în2010 românii au ajuns să bea 57,9 litri/locuitor. Nici acest sector economic nu a fost ocolit de

criză, efectele observându-se în toate statisticile. Astfel, în 2008, când dificultăţile financiare nu

existau, consumul de apă minerală a atins valoarea de 64,9 litri/locuitor, pentru ca în următorii

doi ani să sufere ajustări negative (60,3 litri/locuitor în 2009 şi 57,9 litri/locuitor în 2010). La

nivel european, „setea” este mult mai mare, consumul mediu fiind de 125 litri/locuitor. În ultimii



ani, investiţiile în această zonă au fost de peste o jumătate de miliard de euro. În paralel cu

SNAM, pe piaţa locală activează şi 25 de îmbuteliatori independenţi. Principalele mărci de pe

piaţa autohtonă sunt Borsec, Perla Harghitei, Izvorul Minunilor şi Dorna. Companiile care

comercializează sub aceste branduri acoperă cam 75% din cantitatea de apă minerală vândută în

România. Anul trecut, piaţa autohtonă a „băut” 1,200 miliarde de litri de apă minerală.

Deşi până în prezent s-au înregistrat creşteri spectaculoase pentru consumul de apă

minerală, se întrevede o schimbare a preferinţelor românilor, în sensul orientării acestora către

apa plată, în defavoarea celei minerale, iar acest lucru se datorează preocupării tot mai accentuate

a populaţiei pentru obiceiurile sănătoase. Dacă în ianuarie 2004, apa minerală carbogazoasă

deţinea o cotă de piaţa de 19%, un an mai târziu piaţa apei minerale plate atingea 26%. În

ianuarie 2006 ajunsese la 30%, în ianuarie 2007 la 37%, în ianuarie 2008 la 41% iar în martie

2010 era la 44%. În aceste condiții a pa plată îmbuteliată va tinde să devină o normalitate şi nu

ceva ocazional, iar apa de la robinet, datorită calităţii îndoielnice, va ajunge să fie înlocuită cu

apa îmbuteliată, îndeosebi în marile oraşe unde apa de la robinet nu este potabilă, aşa cum deja

se întâmplă în Bucureşti. Conform studiilor de piaţă efectuate, consumul de apă minerală a

crescut de la an la an, atât din punct de vedere cantitativ cât şi valoric, cel mai mare consum

înregistrându-se în mediul urban, iar cele mai solicitate sortimente fiind apele la sticlă de 1 litru

şi PET 2 litri. Comparând însă nivelul de consum înregistrat în România cu alte state, rezultă că

potenţialul de dezvoltare al pieţei locale rămâne considerabil. Acest fapt poate fi un avantaj

pentru extinderea reţelei de distribuţie a apei Buziaş. De remarcat, că în România exportul de apă

minerală este foarte redus, acesta ar putea creşte având în vedere că odată cu intrar ea în UE au

fost eliminate taxele vamale. Astfel fabricile de ape minerale au început să tatoneze pieţele

externe şi să crească nivelul exportului.



Tabel cu primi zece îmbuteliatori de apă minerală,conform unor estimări de producţie pe anul

2009 potrivit surselor SNAM.

Nr curent Îmbuteliator Cifra de afaceri(RON) Cota piaţă (%)

1 Romaqua Group 171600000 35,48

2 Dorna Apemin 73950000 15,29

3 Perla Harghitei 60900000 12,59

4 European Drinks 57750000 11,94

5 Rio Bucovina 46950000 9,71

6 Carpatina 23550000 4,87

7 Lipomin 15600000 3,23

8 Biborţeni 14400000 2,98

9 Perla Covasna 11000400 2,36

10 Phoenix Buziaş 7500000 1,55



2. Analiza mediului intern al firmei SC Phoenix SA Buziaș Mediul intern este considerat un mediu pe care organizația, managementul îl poate

controla. Cea mai importanta tehnică de evaluare a mediului intern este analiza SWOT. Alt

concept relevant pentru această evaluare este analiza modelului de management conform

modelului lui Stewart.



PUNCTE TARI

Mediul SOCIAL Mediul TEHNOLOGIC/ECOLOGIC

Activitate intensă de responsabilizare

socială (ex. participare la Campania Let’sdo it Romania, sponsorizarea unor ONG-

uri, evenimente și alte instituții etc.);

Locuri de muncă atât pentru absolvenţii de

studii superioare cât şi pentru cei de liceu;

Tradiția de peste 170 de ani a apei minerale

Buziaș;

Legătura emoțională creată între bănățeniși apa minerală Buziaș.

Dotări tehnice pentru angajaţi;

Produse de calitate;

Existenţa unor parteneriate şi alianţe

strategice care să asigure accesul la noile

tehnologii;

Multiple eforturi depuse pentru

implementarea proceselor de reciclare.

Aproximativ 40% din sticlele vândute se

întorc înapoi.

Mediul ECONOMIC Mediul POLITIC

Brand recunoscut la nivel local și naţional;

Dezvoltarea mediului economic privat;

Oferirea de produse cu prețuri accesibile;

Contribuie la scăderea ratei şomajului în

localitatea Buziaș; Suplimentarea locurilor

de muncă cu 30% pe durata verii;

Management strategic performant (adaptare

la tendinţele economice actuale).

Apartenenţa la Uniunea Europeană –

facilitarea colaborării între statele UE;

Accesul la progrmare de finanțare.



PUNCTE SLABE

Mediul SOCIAL Mediul TEHNOLOGIC/ECOLOGIC

Lipsa unui sindicat al angajaţilor;

Posibilităţi de avansare a angajaţilor limitate;

Comunicare interna ineficienta;

Lipsa unor activități de team-building pentru

angajați;

Separarea angajaților: cei din producție la

Buziaș, si restul la Timișoara.

Consumul mare de energie electrică;

Tehnologii învechite ce scad capacitatea

de producție și implică efectuarea

manuală a unor procese;

Perioada mare de biodegradare a PET-

urilor folosite.

Mediul ECONOMIC Mediul POLITIC

Prețul mare (cel mai mare din Europa) plătit

statului pe apa extrasă din izvor;

Criza economică și implicit scăderea puterii

de cumpărare a consumatorilor;

Scăderea consumului de apă minerală;

Nevoia de a reduce preţurile pentru a putea

obţine mai multe contracte.

Influenţa legislaţiei asupra companiei

privind nivelul ridicat al taxelor,

dobânzilor şi impozitelor;

Inconsecvenţa partidelor politice

determină lipsa unui cadru legislativ

stabil.

OPORTUNITĂŢI

Procesul de integrare în structurile economice europene;

Obligativitatea ridicării nivelului de calitate a serviciilor;

Posibilitatea dezvoltării pieței de consum de apă minerală din Banat;

Accesul nerestricţionat pe pieţele Uniunii Europene;

Accesul facil la resurse umane.



AMENINŢĂRI

Contextul politico-economic actual;

Cererea pentru creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor;

Condiţii restrictive în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

Reducerea numărului populaţiei active, ca urmare a emigrării;

Modificarea continuă a legislaţiei în domeniile financiar, comercial, etc.;

Existenţa concurenţei în România în industria apei minerale îmbuteliate.

Analiza modelului de management conform modelului lui Stewart

Cerinţele impuse de acţionari, administrator : realizarea indicatorilor economici şi financiari

stabiliţi, îmbunătăţirea imaginii companiei, creşterea intensivă a vizibilităţii firmei în special în

regiunea de vest, reducerea costurilor, crearea unei culturi organizaţionale.

Cerinţele impuse de departamentul de vânzari: livrarea de produse calitative conform noilor

standarde de produs, asigurarea în bună stare a logisticii necesare distribuţiei, acoperirea întregii

game de produse finite prin stocuri minime corespunzătoare.

Cerinţele impuse din exter ior: se resimte încă o „presiune” externă, venită din partea comunităţii

locale, care aşteaptă din partea S.C. PHOENIX S.A. o puternică implicare socială.

Cerinţele impuse de sistem: societatea PHOENIX S.A. este parte a unui grup de firme, existând

necesitatea contribuirii la îmbunătăţirea indicatorilor întregului grup. Totodată societatea este în

curs de recertificare ISO a sistemului de management, existând proceduri care trebuie respectate.

Cerinţele impuse de subordona ț i: ţinând seama de schimbările survenite in managementul

societăţii, de solicitările de îmbunătăţire a performanţei şefilor de compartimente, trebuie

păstrată o legatură permanentă cu aceştia pentru schimbul de informaţii; se remarcă tendinţa unor

şefi de compartimente de a „împinge” munca de analiză şi luarea deciziei către directorul

executiv, în acest fel reducându-şi ei din responsabilitate.



Constrângerile care trebuie luate în considerare în momentul luării deciziilor

Limitări tehnologice: actualele capacităţi reduse de producţie au multiple efecte dezavantajoase

pentru societate, dintre care cele mai importante sunt imposibilitatea concurării pe piaţă cu un

cost competitiv de producţie, iar mai departe şi limitarea discounturilor pentru di stribuitori,

reducerea adaosurilor comerciale pentru firmă; această limitare obligă totodată la un consum de

resurse umane important pe toata durata anului, crearea şi blocarea de stocuri de produse finite

pentru perioadele de vârf;

Limitările de resurse: limitarea de fonduri se simte foarte presant datorită caracterului sezonier al

acestei afaceri, cu lunile mai-august vârfuri de vânzari, pe restul perioadei o bună politică

comerciala trebuie să susţină stocurile de produse;

Reglementările legale: procesele şi produsele trebuie permanent controlate astfel încât să nu

prezinte niciun pericol pentru sănătatea umană; alte limitări legislative se referă la exploatările de

izvoare de apă minerală şi bioxid de carbon, precum şi cele de protecţia mediului;

Piaţa locală a forţei de muncă: în afara posturilor care reprezintă vechea industrie mecanică

socialistă, oraşul Buziaş cu împrejurimile sale nu oferă soluţii competitive pentru noile cerinţe

(agenţi de vânzari şi alte posturi aferente forţei de vânzari, economişti, specialişti IT); în plus,media de vârstă a forţei de muncă de pe plan local este ridicată;

Amplasarea fizică a postului: chiar dacă într -o mai mică măsură, amplasarea fizică a postului la

35 km de oraş reprezintă o limitare în ceea ce priveşte flexibilitatea programului de lucru şi al

celui de întâlniri;

Mentalităţile salariaţilor: acestea reprezintă o mare provocare; mentalităţile oamenilor sunt greu

de schimbat, cu atât mai mult cu cat aceştia au fost obişnuiti ca judecarea obiectivă a

performanţelor lor să fie trecută pe plan secund, predominând latura socială, umană, afectivă a

relaţiilor de familie şi comunitare;

Percepţia societăţii din exterior: o importantă constrângere faţă de opţiunile strategice de

dezvolatre, în prezent percepţia este a unei societăţi comerciale îmbătrânite, a unui brand



tradiţional, dar care nu a ţinut pas cu dezvoltarea pieţei specifice şi care se adresează unui grup

restrâns de consumatori conservatori.

3.

Analiza mediului extern al organizației3.1 Procesul de de schimb

Ce dorește fiecare parte de la client?

Relatia de schimb este una de tip extern si poate fi reprezentata grafic:

Ce dorește Phoenix Buziaș?

Ce doresc clienții?

Phoenix Buziaș

de la clien ț ii săi:

acceptarea noilor condiții comerciale

îndeplinirea obiectivelor financiare și de volume din piață

profitabilitate cat mai mare din vanzarile cu acest client

creșterea numărului de clienți de apă minerală Buziaș în orașul Timișoara

dezvoltarea unui parteneriat durabil

-îndeplinirea obiectivelor debuget propuse anual

-creșterea numărului de clienți

-condiții comerciale cât mai

avantajoase

-un produs care sa fie cerut de

piață

Phoenix Buziaș Clienți



Clien ț ii de la Phoenix Buziaș :

condiții comerciale cât mai avantajoase

presiune cat mai scazută pe îndeplinirea obiectivelor

dezvoltarea afacerii și consolidarea poziției pe piața de băuturi

tratament preferențial în cazul unor situații de criză (ex. canicula combinată cu situații

apropiate de out-of-stock de apă)

alocarea din partea Phoenix Buziaș a unui buget de marketing important pentru

împingerea produselor ăn piață

Din punct de vedere al poziționării pe axa produs-serviciu, desigur ca Phoenix Buziaș

vinde un produs tangi bil către clienții săi, apa minerală, însă acesta nu este consumatorul final

și, mai mult decat atat, îi vinde un pachet de condiții comerciale, posibilitatea de face bani și de

a-și dezvolta afacerea.

Bunuri pure Servicii pure

Vî nzarea de apă minerală

Principalele grupuri interesate de funcționarea organizației

Acționarii societății Salariații Instituții de stat Furnizori diverși

Concurența

Managementul Grupurile minoritare

Autoritățile statului Populația Buzias Autoritățile locale Clienții

PHOENIX BUZIAȘ



Mediul extern apropiat cuprinde acele grupuri și organizații cu care interacționează

societatea Phoenix Buziaș, printre care cele mai importante sunt formate din competiția

producătorilor de apă minerală sau de masă, mulțimea furnizorilor, și alți colaboratori.

Intensitatea competiţiei în domeniul producerii şi comercializării apelor minerale naturaleeste foarte ridicată. Există un număr de 25 de mărci de apă minerală , iar la o medie a

disponibilului de producători la raftul magazinelor cuprinsă între 4-12 furnizori (în funcţie de

mărimea şi tipul magazinului, exemplu: ABC sau supermarket) apare imaginea unei competiții

acerbe. Dacă ne referim la acest segment în plina expansiune, cel al reţelelor de suprmarketuri,

producătorii de apă minerală au costuri foarte ridicate de renunţare la una sau alta dintre reţele,

datorită presiunilor mari pe producători, la listarea produselor fiind implicate bugete consistente

şi o logistică foarte costisitoare.

3.2 Modelul lui Porter

Puterea de negociere a

furnizorilor

INTENSITATE MEDIE

Puterea de negocierea clientilor

INTENSITATE

FOARTE RIDICATA

Structura competitiei

INTENSITATE

FOARTE RIDICATA

Amenintarea produselor

de substitutie

INTENSITATE REDUSA

Amenintarea nou-sositilor pe

piata

INTENSITATE RIDICATA



1)Poziţionarea produsului în piaţă joacă un rol foarte important şi poate ajuta la diferenţierea

produsului propriu sau la raportarea lui la un număr redus de competitori. În plus piaţa este într -o

creştere lentă existând o anumită marjă până la deplina maturitate.

2)Ameninţarea noilor sosiţi în piaţă este foarte ridicată existând trei categorii de noi veniţi:

societăţi, persoane desprinse din mari producători sau noi firme care au dobândit licienţe

sau contracte de exploatare, aceştia dispunând de bugete mari de promovare a produselor

pe piaţă;

ameninţarea produselor din import (în special din ţările vecine Ungaria şi Serbia);

intenţia marilor concerne internaţionale deja prezente pe piaţa din România (Nestle şi

Danone) de a-şi acoperi segmentul încă neabordat al produselor de apă minerală.

3) Puterea de negociere a furnizorilor este de intensitate medie, datorită unui cadru complex al

cererii şi ofertei (folie, preforme, cartoane, dopuri etc). Datorită perioadei actuale de criză

economică, putem afirma că puterea de negociere a furnizorilor este în scădere astfel că această

forţă nu pune foarte mare presiune pe producători.

4) Puterea de negociere a clienţilor este una de nivel foarte ridicat astfel că numărul mare de

producători de pe această piaţă raportat la un număr relativ constant de clienţi conferă o presiune

foarte mare pe producător:

reţelele de supermarketuri impun condiţii nefavorabile producătorilor datorită numărului

limitat de spaţii de expunere la raft (după acoperirea ra ionului cu 3-5 mărci consacrate

mai rămâne puţin spaţiu de manevră pentru grosul producătorilor)

distribuitorii judeţeni devin tot mai puternici (uni au falimentat datorită unui management

defectuos şi a unor costuri ridicate de ligistică, astfel că un număr de 20 producători îşi

dispută un număr de 6-8 distribuitori performanţi dintr -un judeţ)

5) Ameninţarea din partea produselor de substituție poate fi considerată una de nivel scăzut,

chiar şi apa minerală poate fi un produs de substituţie pentru alte categorii care se află în declin

(sucuri carbogazoase, energizante, ceaiuri reci). Piaţa băuturilor fiind una foarte dinamică,

oricând vor exista produse care să ameninţe produsul de apă minerală (diverse sortimente de apă

de masă, sortimentele de apă aromatizată, bere aromatizată, sucuri deosebite).



Pe piaţă unele firme concurente apelează la strategii cum ar fi:

menţinerea unui preţ scăzut pe termen lung

promovare agresivă, chiar pe perioada de stagnare a pieţei apelor cu scopul menţinerii

cotei de piaţă

3.3 Modelul GreenlyModelul Greenly oferă o altă abordare a mediului competitiv, acesta fiind cel care determină

firmele să ofere o valoarea cat mai mare clienților săi.

Urmatoarele elemente-cheie sunt analizate în contextul acestui studiu de caz, anumite trăsături

vor fi exemplificate pentru competitori.

Tipul concurenților și modificările potențiale:

concurenți mulți, de toate mărimile, concurenți locali sau regionali

tendința în creștere a consumului de apă minerală (fie carbo sau plata) determină o

atracție sporită pentru noii producători sau potențiali investitori

Obiectivele și strategiile pe care concurenții par a le utiliza. În această perioadă am

identificat următoarele strategii la nivelul competitorilor:

strategie de menținere a unui preț scăzut pe termen lung

strategie de promovare agresivă, chiar pe perioada de stagnare a pieței apelor, cu scopul

menținerii cotei de piață

strategie de creștere intensivă (păstrarea/reducerea numărului de clienți, dar o presiune pe

obiective la clienții existenți)

Dintre strategiile de mai sus, consider ca cea mai adecvată pentru Phoenix Buziaș este aceea de a

crește intensiv pe clienții actuali, combinată cu o politică de preț ce reflectă realitatea

poziționării sau percepției acestei ape minerale de tradiție de câătre consumatori.

Punctele tari și punctele slabe ale concurenței. Voi enumera mai jos cateva dintre puncteleforte și slabe ale unor competitori, în comparatie directă cu caracteristicile Phoenix Buziaș.

Puncte tari:

tehnologii de îmbuteliere foarte performante, și de aici posibilitatea menținerii unor

costuri reduse pentru produse



actionează le nivel național

beneficiază de vizibilitate mare prin bugete importante de marketing

sistem de distribuție puternic și forță mare de vânzări

Puncte slabe:

grad redus de cunoaștere a zonei formată din judetele Timiș și Caraș-Severin

specificul consumatorilor vizați în principal de Phoenix Buziaș, ancorați puternic în

valorile tradiționale locale

Efectele pe care concurenții le au asupra organizației

timp redus de reacție la modificările de politică comercială aplicate de Phoenix Buziaș

(realizarea de promoții sau oferte speciale)

modificări ale principalilor concurenți duc la repoziționarea propriilor produse în piață

anumite acțiuni ale competiției pot fi speculate pe termen scurt de catre Phoenix Buziaș

(măriri de preț ale competiției, situații out-of-stock, perioade de revizii la liniile de

îmbuteliere)

Astfel, parcurgand elementele de mai sus, Phoenix Buziaș trebuie să conștientizeze faptul că

permanenta analiză a producătorilor concurenți poate oferi aspecte esențiale în vederea luării

deciziilor celor mai favorabile.

Mediul extern îndepartat se referă la factorii care nu pot fi în general controlați sau influentați.Aici putem include cadrul legislativ, Direcțiile de Sănătate și Sanitar-Veterinară, Primăria și

Consiliul Local Buziaș, Ministerul Mediului, alte instituții și organizații guvernamentale.

Aceștia pot fi structurați și urmăriți din punct de vedere al influenței acestora asupra organizației

prin analiza factorilor STEEP.

Factori sociali:

modificări demografice, mobilitatea for ței de muncă; în ultimii ani s-a resimțit un importantdeficit de personal specializat în orașul Buziaș

trebuie ținut seama inclusiv de cultura locala, cu relatii apropiate între o mare parte a

populației și influente mari de la o familie la alta



Factori tehnologici:

aceștia în combinatie cu creșterea nivelului de trai au atras importante modificări în stilul de

viață al oamenilor și au condus la creșterea consumului de apă minerală imbuteliată

Factori economici:

scăderea puterii de cumpărare a populației

necesitatea unei mari păr ți din populație de a-și achita cu prioritate creditele contractate,

astfel că se reduce cota alocată produselor alimentare care nu sunt de strictă necesitate (se

poate considera în anumite cazuri apa minerală)

scăderea vânzărilor pe piața băuturilor

Factori ecologici:

presiunea crescânda privind introducerea unei taxe pentru utilizarea produselor din PET

poate duce la creâșterea prețului în piață al apei minerale

creșterea tendinței în randul populației de a consuma produse cât mai naturale și ambalate în

ambalaje biodegradabile

Factori politici:

schimbarea Guvernului poate induce modificari semnificative în legislația de mediu sau în

nivelul fiscalizării

În concluzie, explorarea mediului extern îndepartat folosind factorii STEEP ne poate indica

oportunități sau amenințări pentr u organizația noastră, ce trebuie avute în vedere pe lângă

obiectivul principal, acela de a oferi valoare clienților.



Recomandări, implicaţii, avantaje şi dezavantaje

Recomandări Implicaţii Avantaje Dezavantaje

Semnarea

contractelor devanzare in noile

conditii cu principalii

clienti (total peste

80% din cifra de

afaceri

Realizarea de

intalniri individualede prezentare a noilor

conditii comerciale

clientilor, runde de

negocieri.

Incheierea in forma

scrisa a contractelor;

clientul trebuie sa

perceapa faptul ca

schimbarea

conditiilor ii aduce o

valoare suplimentara

fata de cele vechi

Asumarea celei mai

mari parti a bugetuluide catre principalii

clienti

Se pot aborda alti

clienti care sa

conduca la vanzari

suplimentare

Proiectie de buget si

buna planificare a

resurselor societatii

O presiune mare, fara

control, pe principaliiclienti cu obiective

mai mari decat

estimarile din piata

poate fi deranjanta si

in cazurile cele mai

nefavorabile poate

conduce la ruperea

relatiilor sau

tergiversarea

semnarii contractelor

Realizarea unei

campanii de

marketing pe 6 luni,

avand alocati 5% din

cifra de afaceri

realizata de Phoenix

Buzas in aceeasi

perioada

Alocarea de resurse

umane suplimentare

care sa deruleze si sa

evalueze eficienta

planului de

marketing

Crestere vizibilitatii

produselor in special

in zona de influenta

principala, judetele

Timis si Caras

Severin

Pentru celelalte zone

se poate estima un

nivel bun al

„awareness”-uluiproduslui in piata

Un plan de marketing

bine aplicat poate

constitui baza unei

Un cost sigur care

trebuie avut in vedere

in derularea afacerii

Exista posibilitatea ca

planul de marketing

sa nu dea rezultatele

asteptate



dezvolatari mai

usoare pe viitor

Cautarea

marketingului

relational, fidelizarea

primilor 30 de clienti

ai Phoenix Buzias

(plan strategic pe un

orizont de 5 ani)

Contact permanent cu

clientul

Reactie prompta la

nevoile clientului

Stimularea si ajutarea

clientilor in situatii

dificile

O mai mare siguranta

in planificarea

vanzarilor

Beneficiul

informatiilor

furnizate de client

despre concurenta si

despre reactiile

consumatorilor fata

de produsele Phoenix

Buzias

Proces de lunga

durata

In unele cazuri exista

posibilitatea ca sa nu

se obtina cele mai

bune conditii de

vanzare ale

produselor (costul

anumitor concesii

facute in favoarea

clientilor)



4. Evaluarea sustenabilității firmei SC Phoenix SA Buziaș

Pentru evaluarea sustenabilității se folosesc urmatoarele tehnici:

Studiu de impact

Evaluarea eco-eficienței

Bilanțul de materii prime și materiale

Analiza ciclului de viață al produselor și tehnologiilor

Discuţia despre sustenabilitatea companiilor producătoare de apă minerală a generat multe

controverse de-a lungul timpului. Deşi, în contextul economic actual majoritatea organizaţiilor

de talie mare îşi stabilesc strategiile de management în vederea dezvoltării durabile, în ultimii ani

capacitatea companiilor producătoare de apă îmbuteliată de a fi sustenabile a fost pus sub semnul

întrebării. Apa minerală îmbuteliată este acuzată la nivel de:

Calitate: combatanţii susţin că apa de la robinet este testată mai des decât apa îmbuteliată

Mediul înconjurător:

PET-urile se recicleaza într-un procent foarte mic şi se biodegradează după mult timp

Transportul sticlelor de apa minerala poluează în foarte mare măsură

Economic: este o industrie de miliarde de Euro din care un procent foarte mic revine statului



4.1 Aprecierea subiectivă a sustenabilității – graficul de sustenabilitate

Criteriul eficienţei economice:

Valoarea sustenabilității din punct de vedere social: 6

Phoenix Buziaş are 60 de angajaţi în localitatea Buziaş, dintr -o populaţie de aprox 8000 de

locuitori, iar în cele 3 luni de vară suplimentează forţa de muncă cu 30%.

În ultima perioada a crescut frecvenţa acţiunilor de responsabilitate socială, sponsorizând diverse

asociaţii şi evenimente cum ar fi: Fundaţia pentru voi (oferind apă în mod constant şi 30 de bilete

la meciul Poli Timişoara-Gaz Metan), evenimentul de arhitectură “Expose Architecture”, Teatrul

de Păpuşi Merlin din Făget, Filarmonica Timişoara etc.

Phoenix Buziaş colaborează cu Asociaţia pentru Dezvoltarea Zonală Buziaş pentru a contribui la

creşterea turismului balnear în care sunt valorificate apele minerale, promovarea zonei viticole

Silagiu-Buziaş, punerea în valoare a Parcului din Buziaş, dar şi consacrarea Festivalului

Papricaşului şi Vinului ca un eveniment de importanţă regională.



Valoarea sustenabilității din punct de vedere economic: 3

Contribuie la economia statului căruia îi plăteşte materia prima cu 30.62 lei/1000 l. Acesta este

tariful cel mai ridicat din Europa. De asemenea prin colaborarea cu ADZ Buziaş contribuie

dezvoltarea localităţii Buziaş.

Valoarea sustenabilității din punct de vedere tehnic: 2

Valoarea sustenabilității din punct de vedere ecologic: 4

PET-urile se biodegradează în 300 de ani, însă procentul de colectare a PET-urlor creşte de la an.

Colectarea se face cu ECOROM, aceasta fiind subcontractată de RETIM . Aproximativ 40% din

PET-urile colectate se reciclează, acesta fiind 90% reciclabile. Indicele de poluare este scăzut.

4.2 Propuneri de îmbunătățire Investiții majore în retehnologizarea fabricii (în mod special liniile de îmbuteliere), prin

care să crească capacitățile de producție și să scadă problemele de calitate;

Implementarea unui program de marketing foarte bine pus la punct, (produs, preț,

distribuție, promovare), care să schimbe trendul scăzut al vânzărilor din ultima perioadă.

O dată pus la punct ”produsul” (prin retehnologizare) este esențială gândirea unei politici

de distribuție care să crească aria de acoperire la nivel local și național și a unei politicide promovare care să crească notorietatea produsului;

Folosirea unor PET-uri biodegradabile.



4.3 Aprecierea subiectivă a sustenabilității după implementarea ideilor de îmbunătățire

Valoarea sustenabilității din punct de vedere social: 8Valoarea sustenabilității din punct de vedere tehnic: 6

Valoarea sustenabilității din punct de vedere economic: 7

Valoarea sustenabilității din punct de vedere ecologic: 8

Date post:	12-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	robert-kulcsar
View:	382 times
Download:	1 times

Proiect sustenabilitate

Documents