proiect metodologii

Reproiectarea manageriala a societatii comerciale AGRICOVER- S.A

CUPRINS Capitolul I : Analiza viabilitatii economice si manageriale a societatii comerciale AGRICOVER SA 1. 2. 3. 4. Documentarea preliminara Colectarea informatiilor din domeniul economic Colectarea informatiilor din punct de vedere managerial Analiza informatiilor colectate 4.1 Analiza viabilitatii economice 4.2 Analiza viabilitatii manageriale 5. Puncte forte si puncte slabe 6. Recomandari Capitolul II : Strategia SC AGRICOVER SA 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Formularea misiunii firmei Stabilirea obiectivelor strategice Conturarea principalelor optiuni strategice Dimensionarea resurselor alocate Precizarea termenelor Stabilirea avantajului competitiv Elaborarea strategiei globale Implementarea strategiei

Capitolul III : Reproiectarea manageriala a SC AGRICOVER SA 3.1 Stabilirea obiectivelor firmei 3.2 Elaborarea celorlalte componente 3.3 Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit 3.4. Adaptarea structurala i functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective i centre de profit 3.5. Coordonarea i urmarirea realizarii obiectivelor Bibliografie


Capitolul I : Analiza viabilitatii economice si manageriale a societatii comerciale AGRICOVER SA1. Documentarea preliminara S.C. Agricover S.A, infiintata in anul 1998 are sediul in municipiul Buzau. Firma are ca obiective principale de activitate achizitionarea si comercializarea de cereale, prestarea de servicii privind conditionarea si depozitarea cerealelor, producerea semintelor de grau comun, grau durum, orz, orzoaica de toamna si primavara pentru bere, rapita de ulei, floarea soarelui si porumb, infiintarea de culturi agricole, producerea si comercializarea uleiurilor vegetale. In privinta prestarii de servicii, S.C. Agricover S.A. dispune de o capacitate totala de depozitare de aproximativ 395.000 de tone (echivalent tone de grau) cu posibilitatea de a rula intr-un an agricol 600 - 700 mii tone. S.C. Agricover S.A. achizitioneaza cereale si plante tehnice de la producatorii din judetul Buzau si din alte judete. Pentru cantitati mari, pretul si conditiile achizitionarii vor fi stabilite de comun acord, prin negociere intre parti. Firma ofera producatorilor samanta certificata de grau, orz, orzoaica, rapita, floarea soarelui si porumb sub marca " AGRICOVER GENETICS ". S.C. Agricover S.A. este singurul producator de uleiuri vegetale din judetul Buzau, detinand Fabrica de Ulei din Buzau. Marcile sub care este vandut uleiul sunt: SOREANCA si ULVEX. Capacitatea de prelucrare este de 400 tone floarea-soarelui pe zi, 120 tone pe zi este capacitatea de rafinare si 165.000 litri pe zi reprezinta capacitatea de imbuteliere ulei rafinat. In prezent este in derulare un program SAPARD de retehnologizare si modernizare a fabricii in valoare de 2 milioane de Euro. In anul 2003 a fost implementat sistemul de management al calitatii ISO 9001 / 2000 si in anul 2004 a fost realizata certificarea de produs LAREX. In cursul anului 2006 va fi finalizata implementarea sistemului pentru siguranta


alimentului

HACCP

in

vederea

alinierii

la

standardele

UE.

S.C. Agricover S.A. prin Divizia Seminte, a lansat in anul 2005 marca:"AGRICOVER GENETICS", sub sigla careia ofera seminte certificate din principalele specii agricole: grau comun, grau durum, orz, orzoaica de toamna si primavara pentru bere, rapita de ulei, floarea soarelui si porumb. Pentru a furniza seminte de o calitate genetica ridicata s-au realizat colaborari pe plan intern cu ICDA Fundulea si SCDA Teleorman, si cu firme externe de renume din Ungaria, Austria si Germania de la care sau preluat in exclusivitate pentru Romania mai multe soiuri de: grau, orz, orzoaica, rapita, floarea soarelui si porumb. Conceputa in 1975 ca unitate de producere ulei brut, astazi, urmare a investitiilor facute, Fabrica de Ulei din Buzau are in dotare: - Prese SKET (Germania) de capacitate 150 tone samanta de floarea soarelui pe zi - Rafinarie FELD & HAHN (Germania) - Linie imbuteliere PET 1L automata cu utilaje KRONES (Germania), linie imbuteliere PET 2L automata si linie imbuteliere PET 5L semiautomata - Statie preparare apa tehnologica (statie osmoza inversa) - Statie epurare ape tehnologice uzate REDOX (Olanda)

2. Colectarea informatiilor din domeniul economicPentru realizarea studiilor de diagnostigare se recomanda luarea in considerare a informatiilor referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, respectiv pe un interval de timp de minimum 2 ani, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste SC AGRICOVER SA, dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada 2003-2005 este evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori.


Nr Indicator crt 1 Cifra de afaceri (mii lei) 2 Productia marfa fabricat (u.m) 3 Numar salariati (pers) 4 Fond salarii (mii lei) 5 Salariul mediu (lei) 6 Productivitatea muncii 7 Viteza medie de rotatie a activelor circulante (zile) 8 Profit net (mii lei)

2003

2004

Tabelul 1 2005

55.231.000 70.495.179,7 85.365.961,5 99.120.000 131.980.719 174.674.883 192 1.435.893 7.478.609 292.869,8 55 982.800 200 1.538.127 7.690.635 352.475,9 50 4.932.515,3 240 1.855.419 7.821.676 361.463,8 45 2.185.343,2

3.Colectarea informatiilor din punct de vedere manageriala) Subsistemul metodologico - managerialOrganizatia si managementul sau sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil pentru conceperea, functionarea si perfectionarea celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informational si organizatoric. La nivelul societatii comerciale AGRICOVER SA subsistemul metodologico managerial evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante : Utilizeaza sisteme de management astfel : - managementul prin bugete concretizat in elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei si pe principalele domenii de activitate, coordonarea acestui sistem si evaluarea realizarilor. - managementul participativ exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie. - managementul prin obiective concretizat in stabilirea si urmarirea realizarii unor obiective ale firmei. Metode si tehnici de management : - Sedinta, metoda larg raspandita, nu doar la nivelul celor 2 organisme participative de management, dar si sub forma sedintelor ad-hoc;


-

-

-

Metode de calculatie a costurilor fiind stabilita metoda pe faze de fabricatie; Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilantul contabil. Metode de control asupra activitatilor conduse; spre exemplu firma are contract cu o firma de audit care verifica activitatea contabila, dar intocmeste si analize strategice. Analiza valorii pentru imbunatatirea calitatii produselor si reducerea costurilor. Tabloul de bord sub forma unor situatii informationale de sinteza.

b) Subsistemul decizionalInformatiile furnizate de procesele verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si deciziile managerilor de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Lista deciziilor adopate, ce urmeaza a fi analizate : Decizii ale organismelor de management participativ (Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie) : - Adopta bilantul si raportul de gestiune al adminitratorilor pentru anul precedent; - Decizii privind majorari de capital; - Decizii privind repartizarea profitului; - Aproba structura organizatorica pentru anul urmator; - Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pentru anul urmator. Decizii ale managerului general - Aproba criteriile de salarizare pentru personalul TESA; - Aproba masurile de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului; - Aprobarea structurii programului de fabricatie; - Adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului; - Angajeaza, prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii. Incadrarea deciziilor adoptate de organismele de management participativ si de managerul general este prezentata in Tabelul 2.


Tabelul 2Nr crt Decizia Natura variabilelor implicate Certa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Adopta bilantul si raportul de gestiune al adminitratorilor pentru anul precedent; Decizii privind majorari de capital; Decizii privind repartizarea profitului; Aproba structura organizatorica pentru anul urmator; Aproba strategia societatii pentru o perioada viitoare; Aproba criteriile de salarizare pentru personalul TESA; Aproba masurile de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului; Aprobarea structurii programului de fabricatie; Adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului; Angajeaza, prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii. Total (%) * * * * * * * * * * 40 60 40 30 * * 30 * * * * * Incerta Risc Orizontul de timp si influenta asupra firmei Strat Tacti Cure egic ca nta a * * * Numarul de criterii decizionale Unic Multi riteri criter ala iala * * * * * * * * * * 100 70 * * 30 * Periodicitatea adoptarii Uni ca Ale ato are Periodic a * Amploarea competentelor decidentilor AvizaInteta grala * * * * * * * * * * 100

* * * * *



Subsistemul informationalAvand drept scop asigurarea suportului informational necesar pentru asumarea si indeplinirea obiectivelor programate, subsistemul informational cuprinde date, informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor existente in cadrul unei firme. Analiza acestui subsistem se rezuma la prezentarea a doua aspecte: 1. Reprezentarea grafica a circuitului informational al unui document 2. Dotarea cu tehnica de calcul 1. Circuitul informational al documentulul Bon de consum este reprezentat in figura urmatoare :

Seful de sectie (3 exemplare)

Directorul de productie (aproba consumul) Seful contabil (vizeaza documentul)

Gestionarul (semneaza bonul pentru eliberarea materialelor din magazie)

Gesionarul (transmite exemplarul 1 la contabilitate, pastreaza exemplarul 2 si lasa exemplarul 3 la cotorul bonierului)

Seful de sectie (semneaza pentru primirea materialelor)

2. Dotarea cu tehnica de calcul SC AGRICOVER SA este inzestrata din punct de vedere al dotarii tehnice cu urmatoarele:


d) Subsistemul organizatoricAceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta a celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal si financiar-contabila, cercetare-dezvoltere. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti dupa modelul clasic: Postul Pozitia Departamentul Cerinte : - studii - alte cerinte specificate Relatii : - ierarhice - functionale - de colaborare - de reprezentare Atributii, lucrari, sarcini Limite de competenta Responsabilitati Organigrama este una piramidala, organizatorice de tip ierarhic-functional. specifica unei structuri


O A C e n C d u

R n

G a r i n

A r e

N a

I G g e

R n

A e

M r a

A l a

S a

C a

A

G n

R a

I C r i l

c t i o

z o o D

s i l i u i r e c t o r i

l r

d g

e e

a n

d e

m r a

i n l

i s t r a

t i e

C

o

n

s i l i e

D

i r e

c t o

r

t e

h

n

i c

s i

d

e

D p i r r o e d c ut o c r t i c e o M a r k e t in t i c v i z i o z a r i o

mD g F n Ea

ie r er c c i ta o l r i n a n e g c i a n e t a t e

e r

c o c a

P C

r o a

d s a

u

c M i e e t m

c a

n

o r e

e

n l e

e A

r g p

e

r o

rv e i d B u s u d I n m v e

a A s t i en l i i i e

c t r i c V a n T r a c a n

D

e

s c o

j i t Ao

r t ie e l i e

r

m

e

n s p i c

r t R A

e

r s e i n

u

m

i s t r a

P E R

r e s e C x t r a c t i e a f i n a

e

n

t r a

l a

t e

r m

i c a

s t i t i i

r Di e i r e r e L a b

c t o o r a

r

c a t o r

l i t a

t e

E

p

u

r a

I m

b

u

t e

l i e

r e


4. Analiza informatiilor colectate4.1Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8

Analiza viabilitatii economiceIndicator 2004/ 2003 1,2536 1,3315 1,0416 1,0711 1,0283 1,2035 0,9090 5,0188 Tabelul 3 2005/2004 1.2109 1,3234 1,2 1,2062 1,0170 1,0254 0,9 0,4430

Cifra de afaceri Productie marfa fabricat Numar salariati Fond salarii Salariul mediu Productivitatea muncii Viteza medie de rotatie a capitalului circulant Profitul net

Pentru intervalul de timp analizat 2003- 2005, situatia economicofinanciara a SC AGRICOVER SA este favorabila, tinand cont de faptul ca in fiecare an s-a inregistrat profit. Informatiile din Tabelul 3 sunt folosite pentru a analiza aspectele ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei. Trebuie mentionat faptul ca datele din Tabelele 1 si 3 au fost actualizate cu rata inflatiei din 2003 (14,1%) si cea din 2004 (9,3%). Un alt aspect este acela ca diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei. Documentele folosite au raspuns doar partial pretentiilor impuse de realizarea unui studiu exhaustiv. Un element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Una dintre cele ce vor fi analizate este de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. ICA IFS INS ICA= Indicele cifrei de afaceri IFS= Indicele fondului de salarii INS= Indicele numarului de salariati


Cea de-a doua corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu. IW IS IW= Indicele productivitatii muncii IS= Indicele salariului mediu Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori- cu niveluri inregistrate in intervalul de timp analizat, situatia este : ICA2004/2003= 1,2536 IFS2004/2003= 1,0711 INS2004/2003= 1,0416 IW2004/2003 = 1,2035 IS2004/2003= 1,0283 ICA2005/2004= 1,2109 IFS2005/2004= 1,2062 INS2005/2004= 1,2 IW2005/2004 = 1,0254 IS2005/2004=1,0170

Trebuie evidentiat faptul ca a indicatorii de volum si de eficienta au o dinamica ascendenta. Se observa ca sporul de cifra de afaceri s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cale intensiva. Cresterea cifrei de afaceri este urmare a lansarii pe piata a produsului SOREANCA, dar si a fapului ca s-a dublat capacitatea de productie la rafinarie (in 2003, 12.680 t, in 2004, 23.600 t, iar in 2005, 32.000 t). O alta cauza a cresterii indicatorilor este cantitatea de materie prima prelucrata (55.200 t in 2003, 67.800 t in 2004, 86.400 t in 2005). In ceea ce priveste fondul de salarii, trebuie mentionat faptul ca in fiecare an se negociaza contractul colectiv de munca. De asemenea, numarul de salariati a crescut datorita faptului ca a crescut capacitatea de productie la imbuteliere si rafinarie.

4.2

Analiza viabilitatii manageriale

- Subsistemul metodologico- managerial : Continutul acestei componente este dat de : o Instrumentarul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management : Principalele metode si tehnici utilizate de managementul SC AGRICOVER SA faciliteaza exercitarea proceselor de management. Tinand cont de faptul ca nu se utilizeaza nici metode nici tehnici decizionale evoluate, se


poate aprecia ca in perimetrul preocuparilor manageriale se manifesta neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice, in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii comerciale. o Metodologiile de proiectare/reproiectare si intretinere a functionarii managementului si ale subsitemelor acestuia : Desi au fost realizate unele modernizari de natura structuralorganizatorica si informationala se remarca inca necesitatea utilizarea acestor metodologii. - Subsitemul decizional : Se observa ca deciziile managerului general sunt predominant strategice, ceea ce evidentiaza faptul ca acesta stie sa selecteze problemele principale ale firmei si cum sa le abordeze. - Subsitemul informational : Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza sistemului informational prin prisma celor 5 principii de concepere si functionare a acestui sistem scoate in evidenta atu-urile, dar si disfunctionalitati ale lui. Nr Principiul crt 1 Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric Continut Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. Tabelul 4 Deficiente/ aspect pozitive Nu exista o conceptie integrata, unitara a sistemului informational, abordarea acestuia este departe de exigentele unui manager performant, functiile decizionala si operationala realizandu-se cu


2

3

4

Principiul flexibilitatii Adaptarea optima a sistemului parametrilor sistemului informational informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor. Principiul unitatii Pentru asigurarea compametodologice a tratarii tibilitatii intre componeninformatiilor tele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a asupra abaterilor informatiilor, pe verticala esentiale sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc. Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de management.

dificultate Ponderea aplicatiilor informatice a crescut , iar personalul a fost pregatit corespunzator pentru a le utiliza. Prelucrarea informatiilor este abordat unitar astfel incat se asigura compatibilitatea dintre componentele informationale

5

Informatiile sunt agregate pentru a fi transmise pe verticala sistemului de management; bugetul este un instrument managerial folosit de firma. Deoarece nu sunt respectate in totalitate cerintele precedente sunt vehiculate o cantitate suficienta de informatii pentru a genera neajunsuri in procesele


manageriale. - Subsistemul organizatoric : Sistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In Tabelul 5 se prezinta sinteza continutului analizei sistemului organizatoric al SC AGRICOVER SA, prin prisma principiilor de structurare organizatorica rationala. Nr crt Principiul Tabelul 5 Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de Localizare manifestare in structura organizator ica 2 3 4 Conceperea si Actuala structura Structura organizatorica a firmei organizator functionarea asigura conditiile structurii ica de necesare pentru organizatorice ansamblu a realizarea atat a trebuie orientate spre obiectivelor firmei fundamentale, cat si a realizarea celor derivate. obiectivelor fundamentale si Activitatile importante sunt suficient derivate ale firmei delimitate. AGA si CA rezolva decizional problemele strategico- tactice. Totusi, specialistii nu sunt suficient implicati in adoptarea de decizii. Actuala structura organizatorica dispune de un numar de 7 Structura organizator ica de ansamblu a firmei.

0 1

1 Principiul suprematiei obiectivelor

2

3

Principiul Constituirea si managementul functionarea de ui participativ organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale. Principiul Necesitatea acoperirii proiectarii unui conducerii de numar cat mai redus executie de niveluri ierarhice

Structura organizator ica de ansamblu a


4

5

6

7

care sa asigure niveluri ierarhice suplete structurii care este normal organizatorice pentru o structura ierarhicfunctionala aferenta unei intreprinderi de dimensiuni mijlocii. Principiul Formalizarea Exista toate reprezentarii structurii documentele de structurii organizatorice in prezentare a organizatorice documente structurii specifice : ROF, organizatorice. organigrama, fise de post. Principiul Corelarea Existenta unei concordantei continutului, a structuri sociodintre natura cerintelor posturilor profesionale a postului si de management si personalului caracteristicile executie cu o serie insuficient corelata titularului de de particularitati, de cu cerintele unor post caracteristici posturi, situatie profesionale si evidentiata de manageriale ale numarul mai redus ocupantilor acestora. de economisti in compartimente economice sau tehnicoeconomice ori functii manageriale. Principiul Necesitatea adaptarii In timp s-a ajuns flexibilitatii permanente a la o formula pe structurii structurii deplin organizatorice organizatorice la concordanta cu modificarile ce volumul, intervin in variabilele complexitatea si exogene ce dificultatea influenteaza firma si obiectivelor ce managementul revin firmei si acesteia. diviziunilor sale. Principiul Existenta unor Exista descrieri de

firmei.

Structura organizator ica de ansamblu a firmei, posturile. Compartim ente functionale si operational e.

Structura organizator ica de ansamblu a firmei

Fise

de


8

9

definirii interdependente intre armonizate a posturi si functii posturilor si (acestea ca functiilor elemente de generalizare a posturilor in ceea ce priveste sarcinile, compententele si responsabilitatilor ce le revin); Principiul Crearea si crearii de functionarea unor colective colective de intercompartim specialisti, recrutati entale din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational. Principiul Alegerea celei mai variantei bune variante de optime structura organizatorica din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

functii care post, stabilesc sarcinile, descrieri de competentele, functii. responsabilitatile si obiectivele individuale.

S-a acest rar.

intamplat Structura lucru, dar de ansamblu a firmei

10 Principiul permanentei conducerii

11 Principiul eficientei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de acesta si obtinerea de eficienta

Acest principiu a fost respectat deoarece s-a aprobat cea mai buna structura organizatorica din mai multe variante. De regula, este asigurata continuitatea managementului de fiecare sef de compartiment in parte Nu se comensureaza eficienta structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.

Structura de manageme nt

Structura de ansamblu a firmei

Structura de ansamblu a firmei


5. Puncte forte si puncte slabeIn tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte si slabe ale SC AGRICOVER SA. Tabelul 6Nr crt 1 Puncte forte Termen de Cauze comparatie Situatia Realizarile -lansarea pe economicoinregistrate in piata a financiara de anul produsului ansamblu precedent SOREANCA pozitiva, in -dublarea sensul ca firma capacitatii de a inregistrat productie la profit in rafinarie perioada -cresterea investigata, iar calitatii dinamica produselor (in acestuia a fost anul 2004 a fost ascendenta realizata certificarea de produs LAREX) Respectarea Dinamica Dinamica corelatiilor inregistrata de ascendenta a principale cifra de indicatorilor de dintre afaceri, fondul volum si de obiective, de salarii, eficienta utilizati respectiv productivitatea la realizarea rezultate muncii si acestor corelatii obtinute, in salariul mediu. Orientarea intervalul spre latura 2003-2004 calitativa, intensiva a ICA IFS INS proceselor de IW IS munca Inregistrarea Nivelul -cresterea unei dinamici intregistrat in capacitatii de Efecte -Creste cifra de afaceri si, tinand cont de nivelul pretului in cei 3 ani analizati, creste si profitul Observatii -Nivelul pretului a produselor firmei ramane relativ constant in cei 3 ani

2

3

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii Consolidarea economica si comerciala a firmei Asigurarea premiselor


accelerate a anul 2003 productivitatii muncii in perioada 20032004

productie la rafinarie (in 2003, 12.680t, iar in 2004, 23.600t)

4

Scade viteza medie de rotatie a activelor circulante in toata perioada analizata 2003-2005

5

In anul 2003 a fost implementat sistemul de management al calitatii ISO 9001 / 2000 si in anul 2004 a fost realizata certificarea de produs LAREX.Puncte slabe

Nivelurile -program indicatorului SAPARD de inregistrat in retehnologizare anul si modernizare a precedent fabricii in valoare de 2 milioane de Euro Alte firme Necesitatea romanesti si mentinerii si straine consolidarii pozitiei societatii pe piata externa, pentru alinierea produselor romanesti la cerintele impuse de piata.

necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului -cresterea volumului de materie prima utilizata (in 2003- 55.200t, 2004-67.800t, 2005- 86.400t) Cresterea profitului (982.800 in 2003, 4.932.515,3 in 2004, 2.185.343 in 2005) Cresterea calitatii produselor in conditiile mentinerii nivelului preturilor aprximativ constant

Nr crt 1

Termen de comparatie Gradul de Relizarile uzura fizica unor firme ridicat pentru o similare serie de utilaje

Cauze

Efecte

Observatii Din punctul de vedere al cotei de piata (13%) firma se afla pe locul 3. Firma a castigat teren de-a lungul timpului ceea ce inseamna ca se iau masuri in

Exploatarea Cresterea intensiva a consumurilor utilajelor energetice (societatea lucreaza in unele sectii in mod continuu)


aceasta privinta. 2

Instrumentaru Cerintele l managerial management utilizat in ului stiintific exercitarea proceselor de management redusStructura Cerintele decizionala management orientata spre ului stiintific functiile de organizare si controlevaluare

Insuficienta In perimetrul cunoastere a preocuparilor acestor aspecte manageriale

se manifesta neajunsuriTendinta unor manageri de a pasa rezolvarea unor probleme spre niveluri ierarhice superioare. Orientarea prioritara spre problemele presante ale intreprinderii; Lipsa unor strategii si politici realiste. Cresterea ponderii deciziilor tactice si in felul acesta, amplificarea dimensiunii operationale a management ului.

3

4

Folosirea inca Cerintele timida a unor management instrumente ului stiintific manageriale moderne -managementu l prin obiective, managementul prin proiecte, metode de simulare a creativitatii

5.

Grad redus de informatizare a proceselor de munca ( in special a proceselor manageriale)

Nivelul realizat de alte firme romanesti si straine

Necunoasterea de catre o parte din manageri a continutului si modului de utilizare a acestor metode si tehnici de management; Existenta altor prioritati ale managementului firmei; Atitudinea inca ostila fata de nou a unei parti importante a salariatilor Lipsa unei conceptii clare asupra sistemului informational si informatic Interesul mai

Dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate; Ritm lent de accedere spre un management performant;

Diminuarea posibilitatilor de adaptare a deciziilor in timp real Intarzieri in elaborarea si

Dotare hard si soft redusa (calculatoare relativ vechi)


scazut acordat acestui domeniu

transmiterea unor situatii informationale.

6. RecomandariAbordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, realizate in tabelele precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pa baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei. Cele mai importante si oportune recomandari sunt prezentate in tabelul urmator : Tabelul 6Nr Recomandare crt 1 Amplificarea cauzelor care genereaza trendul crescator al nivelului profitului 2 Implementarea Resurse Introducerea in fabricatie a unor produse cu valoare adaugata mare Resurse proprii Efecte Cresterea profitului Observatii A se observa efectele realizarii produsului SOREANCA. Certificarile obtinute in anii anteriori (ISO si LAREX) au condus la cresterea cifrei de afaceri si a nivelului profitului. Exista o multitudine de metode si tehnici manageriale care pot fi folosite cu succes in luarea unor decizii fundamentate stiintific.

sistemului pentru siguranta alimentului HACCP in vederea alinierii la standardele UE3 Profesionalizarea managementului Organizarea de cursuri de perfectionare si specializare postuniversitara a managerilor cu studii superioare.

Situatie economicofinanciara de ansamblu pozitiva

Formarea unei culturi manageriale la nivelul managerilor, dar si al executantilor. Implicarea efectiva a fiecarui component al intreprinderii in realizarea obiectivelor.


4

Retehnologizarea firmei prin inlocuirea utilajelor care au un grad mare de uzura fizica

5

Reproiectarea sistemului informational

Program SAPARD de retehnologizare si modernizare a fabricii in valoare de 2 milioane de Euro Contractarea unui specialist in acest domeniu

Cresterea capacitatii de productie

Planul anual de remont ar dura mai putin.

Atenuarea si eliminarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati majore in sistemul informational. Respectarea cerintelor principiilor de rationalizare a sistemului informational.

Este necesara corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.

Capitolul II : Strategia SC AGRICOVER SA


2.1

Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare cuprinzatoare scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Scopul principal al SC AGRICOVER- S.A Scopul principal al acestei firme este sa asigure pietei seminte de diferite cereale, uleiuri vegetale si prestarea de servicii privind conditionarea si depozitarea cerealelor in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea solicitarilor clientilor din tara si strainatate. Ce realizeaza firma Domeniul in care actioneaza SC AGRICOVER SA este acel a al prestarii de servicii privind conditionarea si depozitarea cerealelor, producerea semintelor de grau comun, grau durum, orz, orzoaica de toamna si primavara pentru bere, rapita de ulei, floarea soarelui si porumb, infiintarii de culturi agricole, producerii si comercializarii uleiurilor vegetale. Unde actioneaza Activitatile firmei se deruleaza atat in Romania, cat si in strainatate. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor. Pentru a furniza seminte de o calitate genetica ridicata s-au realizat colaborari pe plan intern cu ICDA Fundulea si SCDA Teleorman, si cu firme externe de renume din Ungaria, Austria si Germania de la care s-au preluat in exclusivitate pentru Romania mai multe soiuri de: grau, orz, orzoaica, rapita, floarea soarelui si porumb.

2.2

Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata SC AGRICOVER SA poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia. Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatoarea perioada a urmatoarelor obiective: Proiectarea unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009. Mentinerea unui nivel al profitului brut ascendent

2.3

Conturarea principalelor optiuni strategice


Realizare obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice intre care mai importante sunt: Angajarea de forta de munca specializata : O forta de munca corespunzatoare din punctul de vedere al numarului si calificarii poate aduce beneficii in ceea ce priveste timpul executarii comenzilor. O data ce o comanda este executata mai repede si livrata, o alta comanda poate fi preluata. Acest lucru presupune atat mai multe comenzi pe an, cat si mai multi clienti, ceea ce inseamna publicitate favorabila, ceea ce inseamna mai multi clienti si mai multe comenzi. In concluzie se creeaza premiza cresterii cifrei de afaceri si a profitului. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat, reprezinta suportul formularii unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a SC AGRICOVER SA. Cele mai importante sunt : - Promovarea si utilizarea unui intrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in jurul managementului prin obiective si a managementului prin bugete; - Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa ia in considerare tendintele pe plan mondial in acest domeniu; - Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare atat pentru cei implicati in functionarea managementului cat si pentru personalul productiv.

2.4

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: - resursele materiale - resursele financiare - resursele umane - resursele informationale Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, gaze naturale etc, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.


Resursele financiare: amortizarea activelor fixe, contactarea unor credite pe termen lung, cu dobanda redusa ( 5-7%) si perioada de gratie de 1 - 1.5 ani, sau atragerea unor investitori romani si straini. Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse pot fi asigurate structural prin imbunatatirea nivelului de pregatirea profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si operationale. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor, si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post. Resursele informationale, foarte importante in contextul actualei revolutii informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de conlucrare cu firme de consultanta economica si manageriale romanesti si straine.

2.5

Precizarea termenelor

Termen initial : - Anul 2006 Termen final : - Anul 2009 Termene intermediare : -Sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic

2.6

Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential consituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei SC AGRICOVER SA. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc. Aceasta posibilitate de a obtine avantajul competitiv are in vedere : - selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei. Intre acestea sunt : calitatea produsului, reteaua de distributie, impactul asupra sanatatii


-

consumatorilor si asupra mediului inconjurator, aspectul exterior, pretul. Redimensionare plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de cele ale concurentei si solicitate pe piata intro configuratie constructiva si functionala.

2.7

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un tot permite conturarea strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

2.8

Implementarea strategiei

Se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale i a strategiilor partiale : A. Pregatirea implementarii Aceasta presupune: Pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica. Aceasta consta in sensibilizarea i dezvoltarea de cunostinte la personalul firmei intr-o abordare tristadiala: - Stadiul I: Pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior; - Stadiul II : Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale i functionale ; - Stadiul III : Pregatirea manageriala i economica a celorlalte categorii de specialisti. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc. necesare operationalizarii strategiei B. Remodelarea manageriala Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice. C. Operarea schimbarilor strategice


Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat functie de termenele prevazute, de resursele existente i de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale i structurale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala, manageriala etc. D. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii asupra unor componente strategice sau a strategiei in ansamblu. In aprecierea eficientei se tine cont de tipul de strategie pentru care s-a optat, intrucat elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifesta cu intensitati diferite, in functie de aceasta.


Capitolul III : REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGICO MANAGERIAL AL SC AGRICOVER- S.AImbogatirea i modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in remodelarea manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala i functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. In cazul S.C.AGRICOVER S.A, solutia manageriala pe care o ofer in acest caz o constituie apelarea la doua importante sisteme de management: managementul prin obiective i managementul prin bugete; i in cadrul acestora, a mai multor metode i tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Practic utilizarea managementului prin obiective reclama managementul prin bugete, datorita instrumentarului economic specific la care se adreseaza, respectiv bugetul. Etapele de reproiectare a sistemului metodologico- managerial sunt urmatoarele :

3.1 Stabilirea obiectivelor firmeiIn capitolele anterioare s-a formulat un sistem de obiective pentru urmatorii ani, aceste fiind: Proiectarea unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009. Mentinerea unui nivel al profitului brut ascendent Managementul prin obiective poate fi implementat prin doua modalitati principale: managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente; managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate specifice i individuale.


Date fiind conditiile in care actioneaza SC METEX SRL, recomandarea proprie vizeaza utilizarea celei de-a doua variante, capabila sa asigure o disciplinare a salariatilor, o mai activa implicare a acestora in realizarea obiectivelor firmei si implicit, o motivare realista, atat materiala cat si moral spirituala.

3.2 Elaborarea celorlalte componenteIn cadrul acestei etape un accent deosebit se pune pe: elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii i actiuni ce urmeaza a fi adoptate i initiate pentru realizarea obiectivelor prezentate la punctul anterior; intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalitatii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare i finale de realizare a acestora (pe principalele categorii) fundamentarea elaborarea i lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala i fiecare centru de gestiune. emiterea de instructiuni, generale i partiale, cu privire la elaborarea i realizarea obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare, executantilor i managerilor din esaloanele medii i inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica i manageriala a centrelor de gestiune. Date fiind complexitatea i dificultatea elaborarii, lansarii i urmaririi lor pe centre de gestiune i societate comerciala, precum i impactul deosebit asupra functionarii i eficacitatii intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este indiscutabil bugetul. De aici i necesitatea apelarii la serviciile managementului prin bugete i a altor metode i tehnici manageriale evoluate, care sa faciliteze o delimitare i dimensionare riguroasa a unor parametrii de caracterizare i functionare a firmei. Pentru S.C. AGRICOVER S.A s-a utilizat o versiune evoluata a managementului prin bugete ce reclama la randul sau, o metodologie specifica de implementare i utilizare, integrata in scenariul metodologic de ansamblu al operationalitatii managementului prin obiective.


3.3 Delimitarea si dimensionarea centrelor de profitSocietatea comerciala, abordata ca sistem, este sectorizata in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice, la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa i urmaresc bugete. In delimitarea acestora pot fi avute in vedere doua categorii de criterii:

Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei (functiuni i activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune; Structural-organizatoric criteriu conform caruia fiecare compartiment functional i operational sau grupe ale acestora devin i functioneaza ca centre de gestiune. Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea bugetara specifica. Centrele de gestiune delimitate la nivelul SC AGRICOVER SA dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:

Centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau consistenta obietului de activitate al societatii: - CG1 sectia de croit - CG2 sectia de confectionat - CG3 sectia de finisat - CG4 sectia de ambalat Centre de gestiune auxiliara, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati samd). In cazul SC AGRICOVER S.A serviciul tehnic, serviciul aprovizionare-depozite, serviciul desfaceretransporturi Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregatirea exercitarii acestora.


Odata delimitate, centrele de gestiune trebuie dimensionate in sensul determinarii principalelor caracteristici constructive. Pentru aceasta este recomandata folosirea unor algoritmi specifici de calcul.A.

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune din obiectivele stabilite pentru firma pe un interval de timp variabil se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune, reprezentand Lista obiectivelor pe centre de gestiune. De regula, acestea sunt obiective derivate si specifice, iar in stabilirea lor, printr-o pronuntata dimensiune participativa, sunt implicati: - Compartimentul Bugete - Compartimentul Mnagement strategii - Conducerea fiecarui centru de gestiune - Compartimentul PLUP

Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma i centre de gestiune. In dimensionarea cheltuielilor implicate in realizarea obiectivelor se poate folosi una din urmatoarele modalitati de structurare a cheltuielilor:B.

Pe articole de calculatie, respectiv: Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte Pe elemente de cheltuieli adica: Cheltuieli materiale Cheltuieli cu manopera Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost/ ora/ productie, respectiv: Cheltuieli cu materii prime i materiale directe, semifabricate, cooperari; Cheltuieli proprii de functionare (cost- ora- productie) C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firma i centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv: Venituri din activitatea de baza (productie de marfa vanduta i incasata) Venituri din alte activitati. La nivelul centrelor de gestiune problema dimensionarii veniturilor trebuie abordata nuantat, in sensul ca la cele cu caracter auxiliar, ori functional nu pot fi consemnate venituri in sens clasic.


Pentru centrele de profit din sfera productiei, veniturile imbraca mai multe ipostaze: Expresia valorica a productiei fabricate fara TVA (productia marfa fabricata in preturi de productie) Productia in curs de executie la sfarsitul perioadei D. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma i centre de gestiune Profit= C.A. -Costuri de productie (la nivel de societate) Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor financiare se face in mod similar. 3.3 Elaborarea bugetelor

Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei i centrelor de gestiune prin inserarea, in cele patru capitole deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare. Completarea i lansarea bugetelor se realizeaza anual i lunar. S-a adoptat constituirea retelei bugetare pe criteriul structural, organizatoric i nu procesual datorita facilitatilor oferite in ceea ce priveste delimitarea centrelor de gestiune. 3.4. Adaptarea structurala i functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective i centre de profit Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesita adaptarea, prin schimbare a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala i organizatorica. Ca urmare se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi i functionale ce caracterizeaza aceste subsisteme. 3.5. Coordonarea i urmarirea realizarii obiectivelor


Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor. Practic, sunt adoptate decizii i initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodata, are loc armonizarea deciziilor i actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum i ale personalului din interiorul lor. Un rol aparte il are, asadar, functia de coordonare, a carei exercitare implica o comunicare permanenta intre managerii amplasati in diferite ipostaze ierarhice, pe de o alta parte i executanti, pe de alta parte.


BIBLIOGRAFIE

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2004 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Date post:	14-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	alina-petre
View:	466 times
Download:	0 times

proiect metodologii

Documents