(UI1) Managementul schimbrii organizaionale

Obiective:

- nlegerea necesitii dezvoltrii i schimbrii organizaiei; - Identificarea surselor schimbrii organizaiei; - nelegerea relaiei dintre dezvoltare organizaional i schimbare; - Cunoaterea unor modele ale schimbrii organizaiei; - Identificarea cauzelor rezistenei individului i organizaiei la schimbare; - Conceptul i necesitatea unui management al schimbrii.

1.Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organizaiei

nc din procesul de creare a unei organizaii se urmrete desfurarea unor activiti n condiii de eficacitate i eficien. Apoi, pe parcursul funcionrii, orice organizaie trebuie s se adapteze noilor condiii care

apar n mediul intern i extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori impune o dezvoltare organizaional, prin mbuntirea strategiei, a structurii organizatorice etc., care s conduc la creterea eficacitii desfurrii activitilor specifice.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaional

1.1.1. Definirea dezvoltrii organizaionale

Dezvoltarea organizaional, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gam larg de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pn la elaborarea unei noi strategii, mbuntirea structuri organizatorice sau schimbarea culturii organizaionale. n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de dezvoltare organizaional.

Burke W. Una dintre acestea a fost dat de ctre W. Burke, care considera dezvoltarea organizaional ca un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin

2

utilizarea teoriei, i practicii din domeniul comportamental (2).

Aceast definiie pune ns accentul numai pe cultura organizaiei, neglijnd celelalte componente ale organizaiei, care i ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul creterii performanelor.

Burdu E. Att definiia prezentat anterior, ct i altele, au ca trsturi comune mbuntirea performanelor organizaiei, n primul rnd a eficienei cu care se desfoar activitile, prin folosirea tiinei comportamentului n perfecionarea nu att a dotrii tehnice, ct a managementului acesteia, a tuturor subsistemelor componente.

Ca urmare, n continuare, n prezentul material vom

considera dezvoltarea organizaional ca un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a componentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei.

1.1.2. Caracteristicile dezvoltrii organizaionale

Din aceast definiie rezult mai multe caracteristici ale dezvoltrii organizaionale, i anume:

aplicarea msurilor de perfecionare a ntregului sistem de management, sau numai a unei componente a acestuia, ntregii

organizaii sau numai unei subdiviziuni organizatorice; folosirea unei game largi de metode i tehnici, care sunt specifice fie

unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie

ansamblului sistemului de management;

prin ansamblul de msuri se urmrete implementarea unor schimbri, legate n general de comportamentul oamenilor;

dezvoltarea organizaional presupune att implementarea schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea acestora;

dezvoltarea organizaional are ca scop creterea eficienei, deci o utilizare raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i serviciilor, a productivitii muncii i o mbuntire continu a condiiilor de munc din cadrul organizaiei.

Aceast definiie permite diferenierea dezvoltrii organizaionale de alte domenii de cercetare i de aplicabilitate n cadrul organizaiilor, cum ar fi cele

3

referitoare la dezvoltarea produselor, dotare tehnic a organizaiei etc. De asemenea, definiia de mai sus face posibil diferenierea dintre dezvoltarea organizaional i managementul schimbrilor care va fi definit n continuare. Schimbrile organizaionale cuprind o diversitate de aplicaii i abordri de natur economic, tehnic, politic i social. Aceste schimbri organizaionale pot reprezenta rspunsuri la anumite fore externe, cum ar fi schimbrile din domeniul pieelor, diferite presiuni prin prisma competitivitii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendina managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.

1.2. Conceptul de schimbare

Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular

sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate.

1.2.1. Definirea schimbrii

Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen.

Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina omului, care in de fenomene ale naturii sau dependente de voina omului, cnd acesta dorete producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut, analizat i pe ct posibil controlat, dac se urmrete realizarea unor obiective.

n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii, organizaiile i societatea, John Naisbitt (5) a evideniat ca principale schimbri urmtoarele:

trecerea de la o societate industrial la o societate informaional; trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin

complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat;

trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mult mai interdependent;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizaional la o reea de munc, prin partajarea ideilor, informaiilor, resurselor.

4

1.2.2. Necesitatea schimbrii

Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este determinat de anumii factori, de anumite fore care fac presiune asupra schimbrii, transformrii. ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia pot fi menionate: evoluia n domeniul tehnologiilor, explozia cunotinelor, nvechirea rapid a produselor, condiiile de munc, schimbrile n natura forei de munc (5).

Evoluia n domeniul

tehnologiilor

O astfel de evoluie determin, ca n condiiile utilizrii unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze i europene se manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale.

Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul respectivelor ntreprinderi, ntre care:

managerii trebuie s posede cunotine tehnice i o nelegere profund a modului n care se coreleaz diferitele sectoare de producie, vnzri, financiar, resurse umane etc.;

managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n domeniul relaiilor inter-personale, comunicrii, lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de schimbri, pentru a desfura o activitate mai eficace ntr-un mediu n continu schimbare;

managerii trebuie s dovedeasc nelegere fa de funcionarea sistemului n ansamblul su.

Toate evoluiile n domeniul tehnologiilor, care n ultima perioad i mai ales n anumite sectoare sunt tot mai frecvente i de profunzime, determin schimbarea n cadrul organizaiilor, care trebuie condus i controlat de ctre managerii acestora.

Explozia

cunotinelor

Explozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni o noutate, dac se are n vedere numai numrul publicaiilor i articolelor tiinifice care se dubleaz la aproximativ 15 ani. n acelai ritm al exploziei cunotinelor se nregistreaz i o perimare a vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri

5

n mediul ambiant extern, dar i n cadrul organizaiilor. ntre noile exigene care se impun managerilor din cadrul organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i a apariiei altora noi sunt:

descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor, care presupune abiliti n domeniul comunicrii;

crearea de noi idei i cunotine; transformarea ideilor n produse i servicii care s

fie asimilate de ctre ntreprindere; dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce

oameni care lucreaz cu informaii i nu numai cu cei care produc produse, execut lucrri sau presteaz servicii.

Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesit introducerea unor schimbri profunde i n cadrul organizaiilor, prin aciunile coordonate ale managerilor acestora.

nvechirea

rapid a produselor

nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n zilele noastre, dovad fiind constatarea c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau cu zece ani n urm. n anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un

anumit produs poate fi perimat n ase luni. Aproape n fiecare lun echipamente electronice mai complexe i mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.)

sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate pe cele care exist deja.

n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie s fac proba supleei lor prin reducerea ciclului de producie i a perioadei de proiectare. Capacitatea de a schimba a managerilor din cadrul organizaiilor trebuie n astfel de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbrii.

Condiiile de munc

Acestea constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi, reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei, de natur organizaional, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor etc.

6

Schimbrile n natura forei de munc

Aceste schimbri spre o generaie din ce n ce mai instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei organizaii, constituie tot attea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie de schimbri n activitate lor. Apoi, creterea ponderii muncii intelectuale, determin o schimbare i n pregtirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind

angajarea, selecia, promovarea i motivarea personalului.

1.3. Relaia schimbare dezvoltare organizaional

1.3.1. Interdependea dintre dezvoltare organizaional i schimbare

Dezvoltarea organizaional presupune conceperea, proiectarea i implementarea unor schimbri, care s favorizeze utilizarea eficient a resurselor, deci o cretere a eficacitii i eficienei economice.

n lucrarea Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor, C. Florescu i N. Popescu evideniaz relaia dintre schimbare i dezvoltarea organizaiei, care grafic se prezint ca n figura 1.1.

Fig. 1.1. Relaia schimbare-dezvoltare

Interdependena dintre dezvoltarea organizaional i schimbare scoate n eviden urmtoarele aspecte semnificative:

b

a

D D

C1 Ci

Ci+k

0 t1 t2 ti ti+1 ti+2 ti+k

7

linia de dezvoltare (curba D) este determinat de ritmul schimbrilor n timp care sunt reprezentate grafic prin curbele de nnoire Ci;

curbele de nnoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaz mediul n care acioneaz organizaia i au o cdere asimptotic, deoarece o serie de elemente care influeneaz schimbarea (tradiii, obiceiuri, resurse etc.) au o existen ndelungat;

schimbarea efectuat n perioada (ti) intr n funciune n perioada urmtoare (ti+1), dup care urmeaz o perioad de maturizare, cnd i manifest deplina for, dup care scade treptat odat cu apariia procesului de mbtrnire.

1.3.2. Determinarea unghiului curbei de dezvoltare

Cu ct promovarea schimbrilor este mai viguroas, cu att nnoirile se deruleaz ntr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza ntr-un unghi mai mare (b), iar durata de via a produselor, tehnologiilor, metodelor i tehnicilor va fi mai redus, deci o dinamic i o dezvoltare accelerat a organizaiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina dup relaia:

a = d f(b) unde:

a unghiul pe care-l face curba dezvoltrii cu orizontala; b unghiul nnoirilor, care depinde de intensitatea schimbrilor; d factor de corelaie, care difer n funcie de nivelul de dezvoltare al

rii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizaie. Din cele prezentate rezult necesitatea unei dinamici ridicate a

schimbrilor, care poate fi susinut de o gam larg de factori, ntre care: accelerarea procesului creativ, individual i de grup; conceperea i implementarea unui management flexibil, dinamic i

eficient, concretizat n subsistemele: organizatoric, informaional, decizional i metodologic;

receptivitate crescnd fat de nou a managerilor situai pe toate nivelurile ierarhice.

Dac dezvoltarea organizaional depinde, aa cum se poate vedea i din reprezentarea grafic din figura 1.1, de ritmul i intensitatea schimbrilor, este necesar ca s fie concepute, proiectate i coordonate aceste schimbri, deci este necesar ca managementul organizaiei s impun i s coordoneze schimbrile.

8

1.4. Premise ale procesului schimbrii organizaionale

n general, introducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor se realizeaz dup anumite modele tradiionale, cunoscute n literatura de specialitate ca planificarea schimbrii. n virtutea acestor modele schimbarea organizaional era privit ca un rezultat al aplicrii unor msuri care vizau n primul rnd partea tehnic, material a organizaiei, fr a avea n vedere i latura uman a organizaiei, colectivele de munc, indivizii.

Mai trziu, specialitii i-au ndreptat atenia spre factorul uman, concepnd modaliti de intervenie asupra sistemelor umane, cunoscute sub denumirea de Human Systems Intervention HSI. Astfel, se atrgea atenia supra faptului c trebuie s se asigure un echilibru ntre schimbrile de natur tehnic i cele de natur uman, acestea din urm fiind poate cele mai importante pentru reuita adaptrii organizaiei la schimbrile din mediul extern. Aceste noi metodologii intr n ceea ce este cunoscut sub denumirea de Dezvoltare organizaional OD.

Conceperea, proiectarea i aplicarea msurilor (interveniilor) asupra sistemelor socio-economice trebuie s porneasc n toate situaiile de la urmtoarele premise eseniale:

procesul de schimbare trebuie controlat, pe ct posibil stpnit, de aceea se impune ntotdeauna o planificare prealabil a acestuia;

abordarea procesului de schimbare trebuie s se fac sistemic, ntruct o schimbare a unui domeniu al organizaiei determin schimbri n celelalte domenii, care dac nu sunt realizate efectele schimbrii nu vor fi cele ateptate;

n procesul de conducere a schimbrii trebuie recunoscut rolul managerului schimbrii (agentului de schimbare), care n calitatea lui de specialist consultant cunoate mai bine motivaiile care pot determina schimbare;

soluionarea controversei privind necesitatea schimbrii sistemului reprezentat de organizaie sau a culturii organizaionale, prin abordarea echilibrat a acestora, pornind de la realitatea c organizaia ca sistem cuprinde i cultura organizaional.

1.5. Modaliti de abordare a procesului de schimbare

Procesul de schimbare din cadrul organizaiei se poate realiza de ctre cei implicai folosind diferite modaliti de abordare, n funcie de premisele de la care pornesc acetia fie c sunt din interiorul sau din afara organizaiei. Din acest punct de vedere au fost identificate urmtoarele raionamente privind acceptarea procesului de schimbare:

9

a) pornind de la considerentul c oamenii acioneaz n mod raional, pentru ca o schimbare s fie acceptat este necesar ca individul sau grupul care suport schimbarea s fie convins c aceasta este n interesul propriu, aceasta presupunnd o foarte bun informare asupra avantajelor care rezult din aceasta;

b) dac se pornete de la considerentul c oamenii doresc s se implice n satisfacerea nevoilor lor, deci sunt activi, pentru acceptarea schimbrii este necesar s se gseasc cele mai corecte relaii ntre nevoile organizaiei, ale angajailor acesteia i ale mediului n care aceasta funcioneaz;

c) atunci cnd se consider c oamenii pentru a realiza obiectivele trebuie constrnsi, pentru a impune schimbarea se pot folosi sanciunile, deci o impunere prin fora dat de competena celor care au interesul s realizeze schimbarea organizaional. Dintre cele trei modaliti prezentate, s-a constatat c cea mai puin fiabil

este a treia, care face apel la impunerea prin for, ntruct n majoritatea cazurilor se nregistreaz o puternic opoziie din partea celor care trebuie s suporte schimbarea.

1.6. Modele ale schimbrii organizaionale

Cunoscute sub denumirea de teorii ale schimbrii sau modele ale schimbrii, concepiile privind planificarea i implementarea schimbrilor n organizaie descriu activitile specifice impuse de iniierea i desfurarea schimbrii ntr-o organizaie. n literatura de specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante urmtoarele teorii sau modele ale schimbrii (7): modelul lui Lewin, modelul aciunii de cercetare, modelul adaptrilor contemporane la aciunea de cercetare, modelul abordrii sistemice, modelul general de planificare a schimbrilor. Toate aceste modele pot fi luate n considerare pentru conturarea unei metodologii de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei, care s cuprind ansamblul de activiti necesare a fi desfurate, din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce schimbarea, pn la evaluarea i instituionalizarea acelei schimbri.

1.6.1. Modelul Kurt Lewin

Descrierea

modelului

ntr-o lucrare de referin (4), K. Lewin elaboreaz unul dintre primele modele de planificare a schimbrilor, n care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor fore care menin sistemul de comportamente stabil. K. Lewin considera, aa cum am mai artat n cadrul acestui material, c starea de la un moment dat este rezultatul aciunii a dou categorii de fore.

10

Pe de o parte, sunt forele care acioneaz, foreaz schimbarea, iar pe de alt parte, sunt forele care se opun schimbrii, care se consider ntr-o rezisten la schimbare. Cnd cele dou categorii de fore sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaia, se afl n echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o cretere a forelor care fac presiune asupra schimbrii, fie se va ncerca o diminuare a forelor care se opun schimbrii.

Etapele

procesului de

schimbare

K.Lewin consider procesul schimbrii, aa cum reiese din figura 1.2., format din trei etape: dezghearea (deschiderea), micarea (modificarea) i nghearea (nchiderea).

Fig. 1.2. Modelul K. Lewin

1. Dezghearea. n aceast etap se urmrete reducerea forelor care menin comportamentul organizaional la un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort, relevnd discrepana dintre un comportament dorit i cel prezent n organizaie, motivnd astfel membrii organizaiei pentru schimbare.

2. Micarea. Dup ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, n aceast etap se realizeaz trecerea organizaiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care s se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.

3. nghearea. Aceast ultim etap, prevzut de ctre K.Lewin, const n stabilizarea organizaiei ntr-un nou echilibru dat de cultura organizaiei, noile norme, politici i noile structuri.

Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult mai multe aciuni necesare implementrii schimbrilor.

Dezghearea

Micarea

nghearea

11

1.6.2. Modelul aciunii de cercetare

Acest model se bazeaz pe considerarea planificrii schimbrii ca un proces ciclic, n care o aciune de cercetare iniial a activitii organizaiei furnizeaz informaii care vor sta la baza unei alte aciuni de cercetare .a.m.d. Aceste aciuni ciclice de cercetare se bazeaz pe strnsa colaborare dintre componenii organizaiei i specialitii n procesele schimbrii. n cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare i pe evaluarea rezultatelor obinute n urma msurilor ntreprinse.

Etapele

procesului de

schimbare

Potrivit acestui model procesul de schimbare cuprinde

urmtoarele etape (3): identificarea problemelor, consultarea cu un expert n comportament, culegerea datelor i un diagnostic preliminar, ntoarcerea la client, identificarea i analiza problemelor legate de schimbare, planificarea

aciunilor, desfurarea aciunilor, analiza datelor dup desfurarea aciunilor( fig.1.3).

Fig.1.3. Modelul aciunii de cercetare

Etapele

procesului de

schimbare

1. Identificarea problemei poate fi fcut de cele mai multe ori de ctre un manager care sesizeaz abateri de la funcionarea normal, eficient a organizaiei, abatere care se impune a fi remediat. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite normative, standarde sau niveluri

de performan se realizeaz n urma unor cercetri care

Cule

ger

e de

dat

e i

dia

gnost

ic p

reli

min

ar

nto

arce

rea

la c

lien

t

Iden

tifi

care

a p

roble

mel

or

legat

e de

schim

bar

e

Pla

nif

icar

ea a

ciu

nil

or

Des

fu

rare

a ac

iunil

or

Anal

iza

dat

elor

dup

aci

unil

e n

trep

rinse

Consu

ltar

ea c

u u

n e

xp

ert

n

com

port

amen

t

Iden

tifi

care

a p

roble

mel

or

12

se ntreprind de ctre specialitii din organizaie sau din afara ei.

2. Consultarea cu un specialist n comportament, care poate s aib propriile teorii, norme de comportament, propriul cadru de referin, n funcie de care va analiza situaia din organizaia respectiv.

3. Culegerea datelor i diagnosticul preliminar se realizeaz de ctre specialistul consultat n strns legtur cu membrii organizaiei. Scopul acestei etape este de a determina cauzele problemelor cu care se

confrunt organizaia. Se folosete o serie de metode, ntre care interviul, observarea instantanee, chestionarul

sau consultarea documentelor organizaiei. 4. ntoarcerea la clientul de baz presupune comunicarea

constatrilor celor implicai n procesele analizate, prin intermediul unor edine. n cadrul acestor edine specialistul va proteja sursele care au furnizat informaii prin care se scot n eviden cei vinovai de disfuncionalitile din cadrul organizaiei.

5. Identificarea i analiza problemelor legate de schimbare, n urma comunicrii membrilor organizaiei a informaiilor culese, are ca scop atragerea acestora la soluionarea problemelor aprute. Cu aceast ocazie se stabilesc anumite relaii ntre specialistul care conduce cercetarea i cei implicai n procesul schimbrii organizaionale.

6. Planificarea aciunilor se realizeaz n urma nelegerilor dintre specialistul n procesele schimbrii i cei implicai n cadrul acestor procese prin activitile curente pe care le desfoar. Aceast etap constituie nceputul micrii, ca etap n modelul lui Lewin. n aceast etap se stabilesc aciunile specifice care trebuie ntreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, aciuni care depind de cultura organizaiei, natura tehnologiilor folosite, mediul n care funcioneaz organizaia i de cheltuielile ocazionate de implementarea schimbrii.

7. Desfurarea aciunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea noilor metode,

reorganizarea structural, reproiectarea posturilor i conturarea noilor comportamente.

8. Analiza datelor dup implementarea aciunilor se face

13

pentru a evalua eficacitatea msurilor ntreprinse, n funcie de care pot aprea noi probleme care ateapt soluionarea prin schimbare, procesul repetndu-se ciclic.

Modelul aciunii de cercetare se aplic la o gam tot mai larg de domenii, ncepnd cu problematica organizaiei, pn la dezvoltarea unor naiuni i la promovarea schimbrilor sociale. n acest context, activitile de cercetare se caracterizeaz prin creterea numrului participanilor la procesele schimbrii i prin promovarea unor concepte i modaliti pozitive n procesele schimbrii.

1.6.3. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

n procesul schimbrii, att specialitii, ct i cei implicai, care sunt n numr din ce n ce mai mare, nva din i n urma acestor schimbri, aplicnd cele mai adecvate modaliti prin care schimbarea favorizeaz rezultatele organizaiei. Datorit acestui proces de nvare este necesar ca cercetarea s fie n permanen adaptat noilor condiii, ceea ce va conduce la noi modaliti prin care s fie aplicate soluiile pentru a impune schimbarea.

Etapele

procesului de

schimbare

Etapele procesului de schimbare, n cazul folosirii

acestui model al adaptrilor la aciunea de cercetare sunt (3): alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, nregistrarea informaiilor despre aspectele pozitive, analiza informaiilor i formularea propunerilor de mbuntire, conturarea unei viziuni printr-o larg consultare, elaborarea unui plan de aciune i evaluarea noilor condiii (fig.1.4.).

Fig.1.4. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

Ela

bora

rea

unui

pla

n d

e

aci

une

Anal

iza

info

rma

iilo

r i

form

ula

rea

pro

puner

ilor

nre

gis

trar

ea i

nfo

rma

iilo

r

des

pre

asp

ecte

le p

ozi

tive

Contu

rare

a un

ei v

iziu

ni

pri

ntr

-o l

arga

consu

ltar

e

Ale

ger

ea a

spec

telo

r

pozi

tive

ale

org

aniz

aie

i

Eval

uar

ea n

oil

or

condi

ii

14

Aa cum rezult din figura 1.4., acest model al adaptrilor la aciunea de cercetare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, a puntelor forte ale acesteia, care pot consta n

colective de munc performante, noi produse competitive etc.

2. nregistrarea informaiilor despre aspectele pozitive, ntmplrile favorabile cu o larg participare.

3. Analiza informaiilor i formularea propunerilor, care s contureze o imagine despre o stare viitoare dorit.

4. Conturarea unei viziuni printr-o larg consultare are ca scop schimbarea ateniei de la cum este la cum trebuie s fie.

5. Elaborarea unui plan de aciune prin care s se poat trece la starea viitoare dorit.

6. Evaluarea noilor condiii, a noilor rezultate i perspective pentru organizaie.

1.6.4. Modelul abordrii sistemice

Potrivit unei abordri sistemice, organizaia este influenat n principal de cinci variabile care se intercondiioneaz reciproc, care sunt (3): personalul, sarcinile, tehnologia, structura i strategia (fig.1.5.).

Fig.1.5. Modelul abordrii sistemice

Strategia Structura

Sarcinile Tehnologia

Personalul

15

Orice modificare efectuat asupra unei variabile antreneaz schimbri n una sau n toate celelalte variabile. Spre exemplu, o modificare a strategiei

organizaiei determin o modificare a structurii organizatorice, care la rndul ei presupune o reconsiderare a sarcinilor pe care le ndeplinesc cei care formeaz respectiva structur. De asemenea, aceste schimbri pot determina schimbarea tehnologiei utilizate, care vor afecta comportamentul i poate chiar structura personalului.

Variabilele

sistemului

Personalul cuprinde indivizii care lucreaz n cadrul organizaiei, mpreun cu caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepii, aptitudini, nevoi, sarcini, motivaii etc.

Sarcinile caracterizeaz natura muncii (complex, simpl, unic, repetitiv, standardizat etc.), revin unei persoane, care are obligaia s le ndeplineasc permanent sau pentru o anumit perioad determinat. Tehnologia se refer la metodele i tehnicile care permit soluionarea unor probleme, precum i aplicarea cunotinelor n diverse procese organizaionale. Spre exemplu, modalitile de utilizare a calculatoarelor, a roboilor, a utilajelor n fabricaie etc.

Structura se refer la scara ierarhic, repartizarea autoritii, responsabilitii, sistemele de comunicaii din cadrul organizaiei.

Strategia cuprinde obiectivele organizaiei i modalitile de realizare a acestora, mpreun cu resursele necesare, sursele de finanare i termenele de aplicare i realizare.

Modelul abordrii sistemice ofer managerilor posibilitatea s gseasc schimbrile n intercondiionrile dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fr a schimba ansamblul.

Cele patru modele prezentate descriu, fiecare ntr-o form specific, etapele prin care se pot planifica i implementa schimbrile n cadrul organizaiei. Dac modelul lui Lewin prezint etapele importante prin care se poate realiza tranziia de la starea de la un moment dat la o stare viitoare dorit, urmtoarele dou detaliaz aceste etape, preciznd toate activitile implicate n procesul schimbrii.

16

Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordrii sistemice nu prevede o etapizare a activitilor necesare implementrii schimbrii, el scond n eviden importana ce trebuie acordat interdependenelor dintre cinci elemente ce caracterizeaz orice organizaie. Indiferent n care dintre aceste elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru

specialist i pentru membrii organizaiei este de a sesiza toate influenele i a le opera n cadrul procesului de schimbare.

1.6.5. Model general de planificare a schimbrilor

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbrii prezentate anterior surprinde un anumit specific n modul n care se concepe procesul trecerii de la situaia actual la cea dorit. Toate ns prezint unele trsturi comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilitii conceperii unui model general de planificare i implementare a schimbrilor organizaionale. Aa cum arta R. Beckhard (1), probabilitatea succesului unei schimbri este funcie de mai multe variabile, aa cum rezult din relaia urmtoare:

C f (A .B . D) / X

unde:

C probabilitatea succesului schimbrii; A nivelul insatisfaciilor din cadrul organizaiei; B claritatea definirii strii viitoare dorite; D primul pas practic fcut nspre starea viitoare dorit; X costul schimbrii.

Aceste variabile evideniate de ctre R. Beckhard (1), precum i aciunile surprinse de modelele de schimbare prezentate anterior, pot fi surprinse de un

model general de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-zis lucrri, aa cum rezult din figura 1.5.

Dec

lana

rea

studiu

lui

i a

trag

erea

per

sonal

ulu

i

Dia

gnost

icar

ea

Pla

nif

icar

ea

i

imple

men

tare

a

schim

br

ilor

Eval

uar

ea

i

inst

itui

onal

izar

ea

schim

br

ii

17

Fig.1.5. Modelul general de planificare a schimbrilor

Etapele

procesului de

schimbare

n cadrul modelului sunt evideniate cele patru etape principale de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul unei organizaii, de la declanarea studiului i atragerea personalului n procesul de schimbare, la diagnosticarea

activitii organizaiei sau a compartimentului n care se urmrete s se implementeze schimbarea, la planificarea activitilor necesare trecerii de la situaia actual la situaia viitoare dorit, pn la evaluarea procesului schimbrii prin prisma unor criterii specifice organizaiei i consolidarea acestor schimbri prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizaiei. Declanarea studiului i atragerea personalului const n decizia managerilor de a se angaja ntr-un proces de

schimbare, a aloca resurse necesare schimbrii i a antrena personalul organizaiei n acest proces. Diagnosticarea, ca etap n planificarea i implementarea schimbrilor, are ca scop identificarea problemelor cu care se confrunt organizaia, dar i a atuurilor de care dispune n relaia ei cu mediul. Planificarea i implementarea schimbrilor are ca scop ntocmirea unui plan de msuri prin care se urmrete trecerea la o nou stare a sistemului organizaiei, precum i crearea condiiilor pentru punerea lor n practic. Aceste msuri depind de rezultatele obinute n urma realizrii diagnosticului, ele avnd un caracter mai general, sau mai special n funcie de cauzele care genereaz disfuncionalitile din cadrul organizaiei. Evaluarea i instituionalizarea schimbrii are n vedere evidenierea efectelor msurilor aplicate i condiiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizaiei s se menin, n condiii de eficien, o perioad ct mai ndelungat.

2. Conceptul de management al schimbrii organizaionale

18

unoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate. Numai cunoscnd acest

proces de schimbare, el poate fi prevzut, planificat, coordonat, controlat, altfel spus poate fi condus spre scopul urmrit, acela de dezvoltare organizaional. De aceea este important s fie neles acest concept al managementului schimbrii organizaionale. Pentru aceasta trebuie pornit nu numai de la variabilele care fac presiune asupra schimbrii (care determin schimbarea), ci i de la identificarea celor care determin o rezisten la schimbare.

2.1. Rezistena la schimbare

Presiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, n acelai timp, se manifest i o rezisten la schimbare, o problem foarte complex cu care se confrunt manageri, ntruct ea mbrac forme diverse.

O rezisten explicit (deschis) poate lua forma grevelor, a diminurii productivitii muncii, neglijenelor n munc sau chiar a sabotajelor. O rezisten implicit (ascuns, surd) se poate exprima prin creterea absenteismului, a ntrzierilor, a demisiilor, a pierderii motivrii n munc, a scderii moralului. Rezistena la schimbare poate s fie specific individului sau organizaiei.

2.1.1. Rezistena individului la schimbare

Principalele cauze care genereaz rezistena individului la schimbare sunt n principal cele prezentate n figura 2.1.

Fig. 2.1. Cauzele rezistenei individului la schimbare

C

Cauzele rezistenei individului la

schimbare sunt:

Ate

ni

e i

mem

ori

e

sele

ctiv

e

Obic

eiuri

Dep

enden

Fri

ca d

e nec

unosc

ut

Ra

iuni

econom

ice

Sec

uri

tate

19

Atenie i memorie

selective

Aceasta se explic prin aceea c persoanele au tendina de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor

despre lume. Dac un individ i-a format o anumit prere despre realitatea nconjurtoare, aceasta rezist la schimbare, pentru c:

oamenii nu citesc i nu ascult dect informaiile compatibile cu concepia lor (ex., ziarele citite de fiecare n funcie de opiunile politice);

oamenii uit, atunci cnd i aranjeaz, toate cunotinele care i-ar determina s-i schimbe punctul de vedere;

oamenii se opun comunicaiilor care sunt incompatibile cu valorile lor prezente.

Obiceiurile Obiceiurile stabilite pot deveni surs de satisfacie pentru un individ, ele permind persoanelor de a se adapta mediului, de a-l nfrunta, producndu-le i o anumit satisfacie i un anumit confort. Obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul percepe imediat c are sau nu interes pentru a-i modifica propriul comportament. Spre exemplu, dac o organizaie anun creterea salariului personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezisten, chiar dac aceast mrire conduce la schimbri semnificative n modul de via al fiecruia. Dar, dac se anun c toi salariaii vor primi salarii mai mari cu condiia renunrii la programul de munc variabil i trecerea la un program fix, muli dintre ei vor contesta aceast dispoziie. n acest din urm caz, muli salariai vor trebui s-i schimbe obiceiul, s se scoale de dimineaa, s circule n aglomeraie la orele de vrf etc.

Dependena Dependena exagerat fa de alte persoane poate conduce la o rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu

schimbarea respectiv. n general, toat lumea a cunoscut mai mult sau mai puin dependena. La nceputul vieii, copiii depind de aduli prin hran, nevoia de aprare etc. Dar, nu ntotdeauna dependena reprezint un aspect negativ, ci numai atunci cnd ea este exagerat, cnd depete anumite limite ale normalului, cnd se poate transforma ntr-o for care se opune schimbrii.

Frica de

necunoscut

Frica de necunoscut se manifest n proporii diferite la anumite persoane. n general, majoritatea persoanelor este

nelinitit sau chiar ngrozit, atunci cnd trebuie s nfrunte

20

necunoscutul, inclusiv managerii. Aceast fric de necunoscut a managerilor i face s nu promoveze msuri care s antreneze importante schimbri n responsabilitile aferente postului pe care-l ocup, n felul acesta opunndu-se schimbrii.

Raiuni economice

Raiunile economice, de orice natur ar fi ele i prin orice ar fi reprezentate, pot constitui surse de rezisten la schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun oricror schimbri care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.

Oamenii au investit n funcia pe care o ndeplinesc, ei au nvat cum s-i efectueze munca cu succes, obinnd anumite performane. Toate schimbrile care ar putea amenina securitatea economic a celor interesai reprezint tot attea surse de rezisten la schimbare.

Securitatea Securitatea, pe care oamenii consider c o regsesc prin regresare n trecut, constituie un alt obstacol mpotriva

schimbrii. Se cunoate faptul c, atunci ct viaa devine deprimant, indivizii invoc trecutul, pe care-l consider mult mai fericit. Paradoxal este c se regreseaz la metodele din trecut tocmai cnd acestea nu mai dau rezultate i trebuie urgent schimbate.

Toate cauzele enumerate mai sus determin o rezistena la schimbare din partea indivizilor care compun o organizaie. Fiecare, ntr-o manier personal, se opune schimbrilor care se concep i se planific pentru ansamblul organizaiei, influenat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. n afara acestor rezistene la schimbare, manifestate de ctre indivizii unei organizaii, exist i alte cauze care determin o rezisten la schimbare, care in de specificul organizaiei ca entitate.

2.1.2.Rezistena organizaiei la schimbare

Organizaiile sunt adesea mai eficace dac i ndeplinesc atribuiile rutiniere i au tendina, cel puin la nceput, de a se comporta mediocru dac trebuie s fac ceva pentru prima dat. Din aceast cauz ele au tendina de a se apra mpotriva schimbrii. Principalele cauze care determin o rezisten a organizaiei la schimbare sunt cele din figura 2.2.

21

Fig.2.2. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare

Ameninri asupra puterii i influenei

Ameninrile asupra puterii i influenei unor persoane n cadrul organizaiei poate s se constituie ntr-o puternic rezisten a respectivelor persoane mpotriva schimbrii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma s fie adoptate de o organizaie pentru mbuntirea calitii vieii n munc a angajailor, care le-ar conferi acestora i o anumit autonomie i independen, ar putea constitui surse de rezisten la schimbare (pentru aplicarea acestor programe), din partea managerilor, care i-ar vedea ameninat autoritatea asupra subordonailor.

Structura

organizatoric

Structura organizatoric, prin care se delimiteaz i se definete ierarhia n cadrul organizaiei, responsabilitile, autoritatea fiecrui ocupant al unui post etc., dac este nalt formalizat, reprezint o frn n calea schimbrilor, din cauza posibilitilor reduse de a se iei din tipicul impus de o astfel de organizare structural prin iniiative personale. Atunci cnd fiecrui individ, ocupant al unui post, de conducere sau de execuie i se stabilesc n amnunime sarcinile, competenele i responsabilitile, este puin

Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare sunt:

Am

enin

ri

asu

pra

pute

rii

i i

nfl

uen

ei

Str

uct

ura

org

aniz

atori

c

Res

urs

ele

lim

itat

e

Imobil

izar

ea

capit

alulu

i

Aco

rduri

inte

r-

org

aniz

aio

nal

e

22

probabil c acesta va avea iniiative care s conduc la schimbri radicale n cadrul organizaiei respective. n plus, chiar schimbrile care se impun, sub influena unor variabile exogene sau endogene sunt dificil de implementat ntr-o

structura mecanicist, n care nu sunt prevzute sarcini pentru implementarea unor astfel de schimbri. n concluzie, structura organizatoric, prin modul de construcie, prin componentele sale, determin o anumit stare care nu poate fi schimbat dect printr-o schimbare a respectivei structuri.

Resursele limitate Resursele limitate de capital, timp, personal calificat

sau mijloace financiare de care dispune organizaia pot constitui o frn n calea proiectrii i implementrii schimbrilor, care n cele mai multe cazuri necesit resurse importante. Adesea managerii unei organizaii, dup ce au ajuns s precizeze necesitatea schimbrilor pentru creterea eficienei, ajung s renune la aceste schimbri din lips de resurse.

Imobilizarea

capitalului

Imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri etc., pe care organizaia le posed, poate conduce la imposibilitatea implementrii unor schimbri, din cauza dificultii transformrii acestor resurse n cele necesitate de toate demersurile impuse de schimbrile preconizate. Un exemplu n acest sens l reprezint dificultatea adaptrii unor orae vechi la noua intensitate a circulaiei, din cauza investiiilor uriae n imobile vechi, n strzi adaptate unei altfel de circulaii etc. Dar imobilizarea se regsete i n oameni, dac se are n vedere vechimea n munc a angajailor unei organizaii, o anumit calificare a acestora n care s-a investit, dar care nu mai corespunde etc.

Acordurile

interorganizaii

Acordurile interorganizaii impun n general persoanelor obligaii care pot frna comportamentul lor. Conveniile semnate cu personalul privind dreptul de concediere, promovrile etc. limiteaz rolul managementului. Apoi, propunerile de schimbare pot fi

ntrziate din cauza concurenei, a angajamentelor subscrise fa de furnizori, fr a mai vorbi de alte obligaii impuse de puterea public. Eventualele costuri juridice pot fi foarte mari, clienii lezai pot ezita s fac alte comenzi, iar reputaia i credibilitatea ntreprinderii poate suferi foarte mult.

23

2.2. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Kurt Lewin (4), un pionier al psihologiei sociale, a propus pentru

examinarea schimbrii o metod denumit analiza cmpului de fore. El vede schimbarea nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care acioneaz n direcii opuse, ca n figura 2.3.

Fig. 2.3. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau modificarea direciei n care acioneaz o for, adic transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiune pentru schimbare.

Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a schimbrii, a unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii i controlului schimbrii, deci a unui management al schimbrii.

2.3. Definirea managementului schimbrii organizaionale

Surse ale schimbrii Rezistena la schimbare

Schimbri n tehnologii

Explozia cunotinelor

nvechirea produselor

Condiiile de munc

Modificarea naturii forei de munc

Din partea individului

Atenie i memorie selective

Obiceiuri

Dependen

Frica de necunoscut

Raiuni economice

Securitate Din partea organizaiei

Ameninarea puterii

Structura organizatoric

Resurse limitate

Imobilizarea capitalului

Acorduri interorganizaii

Echilibru

24

Exist desigur mai multe opinii n rndul specialitilor, referitoare la

managementul schimbrii, att din cauza naturii pregtirii acestora, ct i datorit viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaional, management ca activitate practic sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare a managementului organizaiei.

Pornind de la echilibrul care se stabilete ntre sursele generatoare de schimbare i cauzele resistenei la schimbare J.Kotter i L.Schlesinger au definit managementul schimbrii ca o aciune de nvingere a rezisteei la schimbare.

Kotter J.

Schlesinger L.

Managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (6). Considerm c managementul schimbrii organizaionale (sau schimbrii a ceea ce se refer la organizaie) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare i de management, ca activitate practic sau proces, care presupune exercitarea funciilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control.

Burdu E. Managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

Pentru c schimbrile la care ne referim n cadrul prezentului material vizeaz organizaia, ca ansamblu de persoane care desfoar activiti comune n vederea realizrii unor obiective, managementul schimbrii va avea ca obiect de studiu tot organizaia. Exercitarea funciilor managementului n procesele de schimbare cuprinde activiti diverse din momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n momentul transformrilor impuse de aceste schimbri.

3. Metodologia schimbrii organizaionale

etodologia schimbrii organizaionale, ca ansamblu de lucrri, grupate n funcie de natura lor n etape ale procesului de schimbare n cadrul organizaiei, dar i de metode ce pot fi

folosite n cadrul respectivelor etape, depinde de concepia privind procesul M

25

schimbrii organizaionale, de premisele de la care se pornete n respectivul demers.

3.1. Condiiile elaborrii unei metodologii

Aa cum rezult din cele prezentate referitoare la conceptul de management al schimbrii organizaionale, se au n vedere numai schimbrile planificate, cele contientizate i dorite, cel puin de ctre cei care promoveaz schimbarea n cadrul organizaiei. Deci, nu se includ schimbrile care se fac din instinct, de ctre anumii manageri care se descurc, reacionnd la presiuni din partea mediului extern. Ca urmare, pentru aceste schimbri prevzute, dorite este necesar s se elaboreze o metodologie a schimbrii, care s cuprind toate lucrrile, sub forma unor etape de parcurs, dar i implicaiile schimbrileor unor componente ale organizaiei asupra celorlalte componente.

Elaborarea unei astfel de metodologii a schimbrii organizaionale presupune ndeplinirea, n principal, a trei condiii:

capacitatea organizaiei de a furniza informaii de spre ea nsi, care s permit specialitilor de a identifica problemele reale cu care se confrunt i care urmeaz a fi soluionate;

acceptarea din partea consultantului n schimbare c organizaia prin reprezentanii si poate s influeneze rezultatul final al schimbrii;

acceptarea de ctre mebrii organizaiei a strategiei folosite n procesul de schimbare organizaional.

3.2. Etapele procesului de schimbare

Structura procesului de schimbare a organizaiei, sub forma naturii i numrului lucrrilor concepute pentru a realiza schimbarea n cadrul organizaiei, depinde de concepia fiecrui specialist (agent al schimbrii) privind modalitatea de a realiza schimbarea respectivei organizaii.

n primul capitol al lucrrii am prezentat cteva dintre aceste concepii sub forma unor modele de schimbare organizaional. Fiecrui model de dezvoltare organizaional i va corespunde o anumit succesiune de lucrri, anumite etape, ceea ce va conduce implicit la o anumit metodologie a schimbrii unei organizaii.

Fr a avea pretenia c este singura variant, n continuare prezentm una dintre posibilitile privind cile de urmat n demersul de schimbare i dezvoltare organizaional.

26

Potrivit modelului general al schimbrilor organizaionale, ansamblul lucrrilor necesare pentru conceperea, proiectarea i implementarea unei schimbri pot fi grupate n urmtoarele etape1 (figura 3.1.):

- declanarea schimbrii; - cunoaterea procesului; - crearea unei viziuni; - proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbare; - conducerea schimbrii; - motivarea schimbrii; - consolidarea schimbrii. Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare n general,

ntruct pentru fiecare schimbare concret se vor adapta aceste etape la specificul situaiei. Astfel, dac se va dori o schimbare n domeniul decizional al unei ntreprinderi, lucrrile necesare vor fi diferite de, spre exemplu, schimbarea n domeniul organizrii structurale, sau n domeniul informaional.

Cunoaterea acestor etape generale ale schimbrii organizaionale creeaz premisele pentru realizarea unor schimbri eficace n cadrul organizaiei, deoarece sunt necesare numai adaptri la specificul fiecrei schimbri organizaionale, fiecrui domeniu n care funcioneaz organizaia i fiecrei etape din funcionarea respectivei organizaii. n continuare, vom ncerca s prezentm succint coninutul fiecrei etape a procesului de schimbare, mpreun cu necesitatea respectivei etape.

1 Prelucrare dup Organization Development & Change, Ediia a asea, Sout-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997 de Cummings T.G. i Worley C.G.

27

Fig.3.1. Etapele procesului de schimbare organizaional

MOTIVAREA SCHIMBRII

pregtirea schimbrii

depirea rezistenei la schimbare

CREARE UNEI VIZIUNI

descrierea strii viitoare dorite

activizarea obligaiei

PROIECTAREA I SUSINEREA MSURILOR PENTRU SCHIMBARE

evaluarea puterii promotorului schimbrii

identificarea grupurilor de interese

influenarea grupurilor de interese

CONSOLIDAREA SCHIMBRII

furnizarea resurselor necesare construirea unui sistem al schimbrii dezvoltarea noilor competene consolidarea noilor comportamente

EF

ICIE

N

A M

AN

AG

EM

EN

TU

LU

I S

CH

IMB

R

II

DECLANAREA SCHIMBRII

identificarea problemelor

identificarea prilor participante

contractarea procesului de schimbare

CONDUCEREA SCHIMBRII

planificarea activitilor

stabilirea sarcinilor

crearea structurilor

CUNOATEREA PROCESULUI

simptome semnificative

puncte forte

puncte slabe

28

3.3. Descrierea etapelor schimbrii organizaionale

3.3.1. Declanarea schimbrii

Necesitatea

etapei

Procesul de schimbare organizaional se declaneaz, n general, n urma sesizrii de ctre managerii sau proprietarii respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a activitii organizaiei n ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizaie, sau prin sesizarea apariiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei.

Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a

produselor, conflicte ntre compartimente, absenteism etc., sau

mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizaiei, scderea competitivitii sau diminuarea eficienei economice a utilizrii factorilor de producie.

Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea.

Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii organizaionale pregtete condiiile desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri viitoare ale specialitilor n schimbare. Lucrrile cuprinse n aceast etap variaz prin prisma complexitii, n funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru planificarea i implementarea schimbrii. Astfel, dac se va opta pentru folosirea unor specialiti n schimbare din interiorul i din afara organizaiei, aceste lucrri vor fi mult mai complexe, din cauza nevoii colectrii unor informaii preliminare care s ajute la definirea problemelor, a necesitii stabilirii relaiilor de colaborare etc.

Identificarea

problemelor

organizaiei

Aceast lucrare const n sesizarea unor abateri de la obiectivele organizaiei, de la normele i normativele specifice acesteia, care ar avea urmri negative asupra eficienei

29

desfurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie. Aceste probleme pot fi specifice (scderea ponderii de pia deinute de ctre o ntreprindere productoare, scderea calitii produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea

creterii economice a ntreprinderii, schimbri n domeniul tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.)

Aceast etap prezint o importan deosebit, deoarece de corectitudinea identificrii i prezentrii problemelor depinde eficacitatea desfurrii tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arta c un rspuns bun la o problem greit pus este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele

abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu

de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de

performante practicate n cadrul organizaiei. Spre exemplu, scderea profitului unei ntreprinderi poate s fie determinat de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor

produse, care ns nu pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculaie a costurilor.

Odat clarificate problemele cu care se confrunt organizaia, specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional vor culege o serie de date i informaii preliminare referitoare la realizrile acesteia. Aceast informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prin inventarierea unor componeni reprezentativi ai organizaiei respective. Aceste date i informaii sunt necesare pentru a stabili corect cele dou pri implicate n procesul schimbrii. Un rol important n acest proces de cunoatere, nu numai a problemelor, ci i a aspectelor pozitive revine analizei diagnostic.

Identificarea

prilor participante la

procesul

schimbrii

Se vor preciza cele dou pri, cea care suport schimbarea i cea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea. Partea care suport schimbarea poate fi ntreaga organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din cadrul organizaiei, parte care trebuie identificat cu mult acuratee, ntruct ea trebuie implicat n proces i nu alii care nu sunt interesai, deoarece schimbarea nu-i va afecta.

Identificarea celor mai reprezentative persoane din

organizaie implicate n procesul schimbrii este diferit din punct de vedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel, n cazul unor

30

probleme specifice anumitor compartimente, partea

reprezentativ din organizaie va fi format din componenii compartimentelor respective. Dac problema este mai general, avnd drept cauze n mai multe compartimente, partea

reprezentativ este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, dac ntr-o ntreprindere apare un conflict ntre compartimentul de

producie i alte compartimente, privind nivelul produciei lansate, partea reprezentativ va fi format din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu

de identificat. n astfel de situaii sunt necesare informaii suplimentare despre problemele care ateapt soluionare prin schimbare. Pentru identificarea celor mai reprezentative

persoane este necesar s se pun o serie de ntrebri precum: Cine poate influena direct problemele aprute?, Cine este direct interesat n aceste probleme?, Cine are competena i puterea de a aproba sau a respinge o schimbare n aceste

probleme? Cealalt parte care concepe, proiecteaz i

implementeaz schimbarea poate fi reprezentat, aa cum am mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia sau un colectiv mixt format att de specialiti din interior, ct i din afar. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de ctre ntre care:

- abilitatea consultantului de a stabili relaii interpersonale;

- puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme;

- capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate;

- apartenena specialistului la o organizaie profesional.

n procesul de alegere a specialistului sunt importante i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile specialitilor respectivi, precum i dac respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare. Specialistul n managementul schimbrii i dezvoltrii organizaionale trebuie s fie nu numai o persoan cu cunotine specifice, care s cunoasc metode i tehnici adecvate schimbrii, ci s dispun i de o anumit personalitate i abilitate a crerii i utilizrii relaiilor interpersonale. Din

31

punct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poat menine pe o poziie neutr, s utilizeze cunotine din mai multe domenii tiinifice, s manevreze cu diferite teorii tiinifice.

Contractarea

procesului de

schimbare

Contractarea se va face ntre cele dou pri participante, pentru a se stabili ce ateapt fiecare dintre pri, care sunt resursele care se vor consuma n procesul schimbrii, care este termenul de desfurare al lucrrilor i care sunt regulile pe care trebuie s le respecte cele dou pri pe parcursul desfurrii respectivului contract.

Aceast etap poate cpta o form informal, cnd ntre cele dou pri se stabilete numai o nelegere verbal, dar, n cele mai multe cazuri, contractarea se concretizeaz ntr-un contract formal, un document care stipuleaz toate condiiile enunate mai sus. La o astfel de variant formal se face apel mai ales cnd specialitii n schimbare provin din afara organizaiei.

Existena prilor se formuleaz sub forma ateptrilor pe care fiecare parte participant la procesul schimbrii le dorete n urma implementrii msurilor preconizate. Spre exemplu, organizaia, prin cei care o reprezint, poate prevedea anumite servicii din partea specialitilor, iar acetia din urm pot s urmreasc obinerea unor venituri.

Timpul i resursele materiale, financiare, umane necesare desfurrii procesului de schimbare se dimensioneaz n funcie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea

implementrii schimbrii n cadrul organizaiei, dar i de nivelul de pregtire i de notorietatea specialitilor utilizai n procesul schimbrii.

Regulile generale ce trebuie respectate de ctre pri n procesul schimbrii cuprind diferite precizri referitoare la confidenialitatea lucrrilor, la relaiile de autoritate dintre cei implicai n procesul schimbrii, la obligativitatea implementrii unor msuri de perfecionare.

3.3.2. Cunoaterea procesului

Necesitatea

etapei

Schimbarea poate fi realizat numai de ctre cei care cunosc foarte bine procesul, fenomenul sau obiectul vizat. Ca

urmare, indiferent dac agenii schimbrii (manageri,

32

consultani n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional) sunt din interior sau din afara procesului se impune o mai aprofundat cunoatere a acestuia, pentru a identifica cele mai adecvate msuri de schimbare (intervenii).

Simptome

semnificative

ntr-o prim faz a procesului de cunoatere a domeniului ce urmeaz s fie supus schimbrii vor fi identificate principalele simptome semnificative ale domeniului (organizaie, departament, activitate, etc.), care arat tendinele specifice, care pot avea un sens pozitiv sau negativ.

Puncte forte O cunoatere mai aprofundat a domeniului ce urmeaz a fi suspus schimbrii se realizeaz prin identificarea aspectelor pozitive, favorabile prin prisma diferitelor criterii care pot s fie luate n considerare n cadrul analizei, cunoscute i sub denumirea de puncte forte. Evident c acestea vor fi generalizate prin msurile ntreprinse n procesul schimbrii, acionnd asupra cauzelor care le genereaz.

Puncte slabe Pentru c schimbarea are n vedere creterea performanelor i mbuntirea condiiilor n care se desfoar procesul supus schimbrii, n aceast etap se recomand scoaterea n eviden mai ales a disfuncionalitilor, deficienelor, cunoscute sub denumirea generic de puncte slabe.

3.3.3. Crearea unei viziuni

Necesitatea

etapei

n general viziunea descrie starea viitoare spre care se

dorete s se ndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creterea convingerii personalului c schimbarea are la baz anumite raiuni acceptabile, care se impun, c schimbarea este necesar i c merit efortul pe care organizaia nelege s-l fac. Dac ns viziunea scoate n eviden faptul c schimbrile nu pot fi implementate n cadrul organizaiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizaiei.

Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al

schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd

33

organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie.

Descrierea

viitorului dorit

Descrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate, fie unele dintre elementele urmtoare, care pot fi comunicate membrilor organizaiei:

- misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie starea dorit spre care se tinde, aceasta exprimnd raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri referitoare la clieni, tehnologii, piee etc. - rezultatele scontate, care reprezint descrierea performanelor pe care organizaia dorete s le obin n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor, eficiena proceselor de prelucrare, creterea satisfaciei personalului, a securitii muncii etc. - caracteristicile scontate pentru ca organizaia s poat s realizeze rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trsturi, ajut la definirea strii dorite pentru organizaia respectiv i const n elaborarea strategiei organizaiei.

Activizarea

obligaiei

Activizarea obligaiei pentru schimbare contribuie la descrierea strii viitoare dorite, ntruct const n crearea n rndul salariailor a unei stri emoionale de motivare pentru schimbare. Pentru aceasta, adesea este necesar s se creeze un slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul

clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei, are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare.

3.3.4. Proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbare

Necesitatea

etapei

Starea viitoare dorit poate fi realizat numai aplicnd anumite msuri prin care se va realiza schimbarea (trecerea) de la starea (situaia) actual la cea considerat mai bun. Aceste msuri trebuie susinute att de ctre cei care le propun, ct i de ct mai muli membri ai colectivului implicat n procesul

34

schimbrii. n general, organizaiile se caracterizeaz printr-o

diversitate de preferine i interese ale indivizilor i/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc s aib condiii de munc bune i foarte bune, s fie bine pltii, n timp ce patronii sunt interesai n diversificarea activitilor desfurate i creterea eficienei cu care sunt utilizai factorii de producie. Compartimentul de marketing este interesat n conceperea i dezvoltarea unor noi produse, n timp ce compartimentele de producie sunt interesate n fabricarea eficient a acelorai produse.

n aceste condiii, att indivizii, ct i grupurile se ngrijoreaz de msura n care schimbarea preconizat influeneaz puterea pe care o dein, n sensul c unii vor pierde din putere, iar alii vor ctiga. Cei care vor ctiga n putere vor favoriza schimbarea, pe cnd cei care pierd din

putere vor cuta s menin starea de fapt. Apar astfel n procesul schimbrii conflicte de interese, care trebuie soluionate de ctre cei care conduc schimbarea n organizaie, prin adoptarea unei politici de susinere a procesului de schimbare. O politic de susinere a msurilor pentru schimbare trebuie s se bazeze pe mai multe activiti, nte care i cele de mai jos.

Evaluarea

puterii

promotorului

schimbrii

Evaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi un manager din cadrul organizaiei sau un specialist n domeniul managementului schimbrii. Prin aceast evaluare promotorul schimbrii i poate stabili o politic privind folosirea propriei puteri n a influena pe ceilali n acest proces. Au fost identificate trei surse de putere a personalului

n cadrul organizaiei: cunotinele, personalitatea i susinerea altor persoane. Cunotinele generatoare de putere cuprind nivelul i calitatea pregtirii de specialitate i experiena pe care persoana o are n domeniul respectiv. Personalitatea, ca

surs de putere, provine din charisma individului, reputaia i credibilitatea acestuia. Un conductor charismatic poate inspira ncredere i entuziasm subordonailor. Susinerea altor persoane contribuie la creterea puterii celor care promoveaz schimbarea, prin facilitarea accesului la informaii, prin folosirea relaiilor acestora n favoarea schimbrii.

Identificarea

celor care au

Identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele, managerii de la

35

interese n

susinerea schimbrii

diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta este suficient s se rspund la ntrebarea Cine are de ctigat i/sau de pierdut n urma implementrii schimbrii ?

Influena grupurilor de

interese

Influena grupurilor de interese, prin care se urmrete o motivare adecvat a unei colectiviti ct mai mari pentru realizarea schimbrii. Pentru aceasta, pot fi folosite trei modaliti de influenare a altora: valorificarea avantajelor, folosirea sistemului de relaii i depirea barierelor sistemului organizatoric formal. Valorificarea avantajelor pe

care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese i informarea acestora asupra posibilitilor de satisfacere a lor prin schimbare. Grupurile de interese pot fi influenate i prin identificarea alianelor, a coaliiilor i folosirea acestora pentru a impune schimbarea. O alt modalitate ce poate fi folosit pentru a influena grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbrii const n depirea barierelor impuse de o organizare formal, specific organizaiei n care se dorete s se implementeze schimbarea.

3.3.5. Conducerea schimbrii

Necesitatea

etapei

Implementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o stare dorit n viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de tranziie (fig.3.7.), n care organizaia sesizeaz condiiile necesare pentru a se ajunge la starea dorit.

Fig. 3.7. Conducerea schimbrilor ca o stare de tranziie

Doi specialiti n managementul schimbrii, Beckhard i Harris (7), subliniau faptul c aceast stare de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual a organizaiei, ceea ce presupune noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific trei activiti principale i, implicit, structuri, care uureaz tranziia.

Planificarea Planificarea activitilor care presupune creionarea unei

Starea

actual

Starea

de

tranziie

Starea

dorit

36

activitilor schie generale a schimbrii, cu activitile specifice i evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezult din scopurile i prioritile organizaiei, pentru care se va obine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi

modificri pe parcursul schimbrii. Aceste sarcini trebuie s reprezinte condiiile dorite cuprinse ntre starea curent i cea de perspectiv.

Stabilirea

sarcinilor

Stabilirea sarcinilor, presupune identificarea persoanele

i grupurile de persoane care au o influen major n organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i susinerea pentru schimbare. Totodat, se va revedea structura competenei decizionale printr-un proces de perfecionare a sistemului decizional.

Crearea

structurilor

Crearea structurilor care s ajute la implementarea schimbrii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care dein puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii schimbrii i care dein capacitatea de a influena oamenii n procesul schimbrii. Cei doi autori consider c n structura schimbrii trebuie cuprinse:

managerul care conduce schimbarea; un manager de proiect, care temporar conduce

activitile impuse de schimbare; reprezentani ai structurilor implicare n

procesul schimbrii, sau care sunt afectate de schimbare;

persoane charismatice care pot influena un numr mare de persoane din organizaie n procesul schimbrii;

reprezentani ai compartimentelor care provin din diferite funciuni i manageri de la diferite niveluri ierarhice implicare n procesul

schimbrii.

Toate acestea presupun o perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei, o perfecionare a sistemului informaional al acesteia i o adoptare a unor noi sisteme, metode i tehnici de management.

Desfurnd astfel de activiti, managerii implicai n procesul schimbrii vor putea asigura trecerea de la starea actual a organizaiei la starea dorit, ntr-o perioad rezonabil impus de anumite criterii de eficacitate privind

37

utilizarea resurselor de care dispune organizaia respectiv.

3.3.6. Motivarea schimbrii

Necesitatea

etapei

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare

cunoscut la o alt stare necunoscut, ceea ce determin o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea organizaiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const n motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregtire a schimbrii i mai ales nvingerea rezistenei la schimbare.

Pregtirea schimbrii

Pregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Or, se tie ct de dificil este s creezi astfel de insatisfacii ntr-un anumit echilibru deja creat. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a-i schimba ceva din comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfacii se recomand s fie folosite urmtoarele trei metode: - Sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, determinat de numeroase variabile exogene i endogene, ntre care intensificarea competiiei pe pia, schimbrile rapide n domeniul tehnologiei, costurile de producie ridicate etc. nainte ca aceste variabile s impun forat schimbrile, organizaia trebuie s fie sensibilizat la acestea, pentru a prentmpina adaptarea forat i cu pierderi a organizaiei la aceste presiuni. Organizaia poate fi sensibilizat la aceste presiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme din ar i din strintate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.

- Reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din care s rezulte nevoia schimbrii. Starea dorit, spre care se tinde, poate s cuprind obiectivele organizaiei, standardele vizate, precum i o viziune general asupra caracteristicilor strii n care se dorete s se ajung, prin schimbri propuse i susinute de managementul organizaiei.

38

- Difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii, are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul

de transformri impuse de schimbare. Se tie c dac personalul este convins de succes el se va angaja cu toat energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac acesta presupune i o modificare a comportamentului.

Depirea rezistenei la schimbare

Depirea rezistenei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate s apar din cauza nelinitii personalului n cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii

nu sunt siguri, spre exemplu, c munca lor, calitile pe care le au, vor mai fi apreciate n viitor, c vor mai putea munci eficient n noile condiii care se vor crea n urma schimbrii. n general pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume:

- nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni, care de multe ori rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au

suferit sau cred c vor suferi din cauza implementrii schimbrii poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor rezistene. Pentru aceasta se recomand personalului s vad situaia dintr-o nou perspectiv, n realitate un proces de ascultare activ. Dac oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle i simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine. - Comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri,

deci neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri care mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat i corect despre schimbare i consecinele acesteia poate s reduc speculaiile i temerile nefondate. - Participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei, nu numai n implementarea schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor vor fi luate n considerare pe tot parcursul

39

procesului de schimbare.

3.3.7. Consolidarea schimbrii

Necesitatea

etapei

Odat implementat schimbarea, atenia se va ndrepta ctre susinerea i consolidarea acesteia, deoarece exist tendina membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia de dinaintea schimbrii. Pentru susinerea schimbrii efectuate se recomand activitile de mai jos.

Furnizarea

resurselor

necesare

Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea

schimbrii, care constau n resurse financiare i umane suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfurarea unor activiti de pregtire, consultan, de colectare de date i pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbrii.

Constituirea

uni suport al

schimbrii

Constituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit tensiunilor care apar n procesul schimbrii, tensiuni pe care cei implicai n acest proces le resimt. Or, dac acetia nu sunt susinui, ei pot fi mpiedicai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare. Acest

suport al schimbrii poate s constea ntr-o reea de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i afectate de procesul schimbrii.

Dezvoltarea

noior

competene

Dezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de noile cunotine, aptitudini, comportamente ale membrilor organizaiei cerute de ctre procesul schimbrii. n multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fr astfel de noi competene din partea membrilor organizaiei. Persoanele care conduc schimbarea trebuie, n multe cazuri, s consume resurse i timp pentru a dezvolta astfel de competene la componenii organizaiei.

Consolidarea

noilor

comportamente

Schimbrile introduse n carul procesului impun noi comportamente din partea personalului implicat, care trebuie

consolidate, astfel nct s devin obinuin i s asigure meninerea noi stri previzionate i dorite.

3.4. Metode folosite n procesul schimbrii

n procesul schimbrii organizaionale nici o metod nu este eficace n toate circumstanele, de aceea se folosesc, dup caz, mai multe metode. Potrivit

40

abordrii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate n trei categorii (3):

metode centrate pe persoan; metode centrate pe sarcini i tehnologie; metode centrate pe structur i strategie. O schimbare eficient necesit n general o combinaie de metode, bine

grupate i atent coordonate. Din pcate, nu exist o metodologie prin care s se determine care sunt cele mai eficace metode sau combinaii de metode, care s fie folosite ntr-o anumit situaie, care presupune o schimbare.

Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate n procesul schimbrilor organizaionale, n toate fazele acestui proces, ncepnd cu motivarea declanrii studiului i pn la evaluarea rezultatelor, o s prezentm n continuare doar cteva, care vor fi grupate n funcie de modul lor de aciune.

3.4.1. Metode de schimbare centrate pe persoan

Retroaciunea dup anchet

Retroaciunea dup anchet Fciliteaz culegerea informaiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea i desiminarea lor apoi membrilor grupului, presupunnd

urmtoarele etape: a. culegerea informaiilor de la membrii unei

organizaii sau a unui grup de lucru; b. structurarea informaiilor sub o form accesibil

tuturo membrilor grupului respectiv;

c. redistribuirea ctre membrii grupului a datelor prelucrate.

Culegerea informaiilor referotare la comunicare, factori motivaionali, luarea deciziilor, coordonarea ntre compartimente i indivizi, satisfacia n munc, etc. Se poate realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea cruia particip managementul de nivel superior, specialitii i colaboratorii externi organizaiei, adic specialitii n managementul schimbrii. Un astfel de chestionar poate cuprinde diferite ntrebri, aa cum reiese din tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

CHESTIONAR

Instruciuni : Pentru a indica n ce msur fiecare din elementele de mai jos corespund situaiei dumneavoastr, nscriei n spaiul situat naintea fiecrei afirmaii, o cifr corespunztoare urmtoarelor calificative:

1 2 3 4 5

41

foarte puin puin ntr-o oarecare

msur

ntr-o mare

msur ntr-o foarte mare

msur

.. - n ce msur organizaia dumneavoastr adopt prompt metode de munc evoluate?

... - n ce msur organizaia dumneavoastr manifest un veritabil interes pentru bunstarea celor ce muncesc?

Structurarea informaiilor presupune n realitate o prelucrare a acestora, astfel nct s fie accesibile tuturor membrilor comunitii din care au fost culese, dar i creia le sunt adresate n procesul schimbrii. Redistribuirea informaiilor ctre membrii colectivitii se face sub forma unui rezumat, dup care n cadrul unei reuniuni destinate soluionrii problemelor aprute se vor discuta aceste rezumate. Distribuirea se poate face n trei

variante:

de sus n jos, cnd primele reuniuni sunt inute la nivelurile superioare ale organizaiei, continund ctre cele inferioare;

de jos n sus, cnd se ncepe discutarea de la nivelurile inferioare ctre managementul de nivel superior;

simultan, cnd se abordeaz discutarea concomitent cu toi participanii.

Prin aceast metod se poate face cunoscut salariailor politica managementului organizaiei, dar ea poate fi folosit i de ctre salariai pentru a face cunoscute problemele lor managementului organizaiei.

Formarea unei

echipe

Formarea unei echipe este o metod prin care un grup de munc analizeaz munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbrile care s conduc la eficientizarea propriei lor activiti.

n general, organizaiile cuprind multe grupuri de munc, foarte diverse, a cror eficacitate depinde de reuita ansamblului organizaiei. Pentru ca un grup de munc s formeze o adevrat echip este necesar ca s existe o anumit relaie ntre sarcinile membrilor grupului. Eforturile consacrate formrii spiritului de echip vizeaz n principal:

determinarea obiectivelor prioritare ale grupului; analiza modului de efectuare a muncii; studiul relaiilor dintre membrii grupului.

42

Un grup de munc se constituie ntr-o echip atunci cnd admite existena unor bariere n faa propriei eficaciti i cnd ntreprinde aciuni care s nlture aceste bariere.

Programe

referitoare la

condiiile de munc

Programele referitoare la condiiile de munc cuprind activitile ntreprinse de organizaie pentru mbuntirea unor condiii ca: securitatea, drepturile salariailor, opiunile individuale, participarea la decizii, asigurri sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munc etc. Aceste programe pot conduce la creterea productivitii muncii, aa cum reiese din figura 3.8.

3.8. Programe referitoare la condiiile de munc

3.4.2. Metode centrate pe sarcini i tehnologie

Restructurarea

postului

Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici

referitoare la organizarea tiinific a muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor postului.

Prin restructurarea postului se urmrete creterea nivelului de motivare, ataamentul ocupantului postului fa de organizaie i, n final, creterea eficienei muncii depuse. Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie s se fac n contextul unui program mai larg de schimbare a organizrii, n care s se in seama de combinaiile ntre sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizat, structura organizatoric i cultura organizaiei, precum i de caracteristicile persoanelor care urmeaz s ndeplineasc acele sarcini. n condiiile creterii nivelului de calificare a

Pro

gra

me

refe

rito

are

la

condi

iile

de

munc

Cre

ter

ea p

roduc

ivit

ii

munci

i

mbuntirea comunicrii/ coordonrii

mbuntirea motivrii

mbuntirea capacitii de performan

43

personalului din toate organizaiile, necesitatea restructurrii posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivrii ocupanilor posturilor pe seama posibilitilor de autorealizare.

Metoda

sistemelor

socio-tehnice

Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea

simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizaiei. Ea are ca scop mbuntirea corelaiei dintre social i tehnic prin care se prevede creterea eficacitii organizaionale.

Organizaia ca sistem social (grupare de persoane), pentru a asigura conducerea eficace a schimbrii, trebuie s aib n vedere att aspectele sociale, ct i cele tehnice. Metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei cuprind n general o redefinire a modului n care se desfoar munca (variabila sarcini), punnd accentul pe problemele tehnologice

(variabila tehnologie) i pe problemele sociale (variabila personal).

Ideea de baz const n formarea grupurilor autonome de lucru, care sunt astfel administrate nct s-i planifice munca, s-i fixeze ritmul, lund i decizii care n cele mai multe cazuri intr n competena managerilor. Un grup de munc autonom poate deci s-i stabileasc propriul program n vederea realizrii cantitii i calitii produciei.

La origine, metodele socio-tehnice de schimbare a

organizaiei au fost puse la punct n Anglia, utilizndu-se n Europa (ex., la Volvo n Suedia), apoi ntre anii 1970-1980 n

S.U.A. i Canada. Sistem de

munc de nalt performan i implicare

Sistem de munc de nalt performan i implicare reprezint mbinarea dintre sistemele socio-tehnice i folosirea unor echipamente automatizate de vrf i a unor scheme complexe a fluxurilor de munc. Acest sistem favorizeaz o cultur a organizaiei i o structur organizatoric caracterizate prin:

delegarea responsabilitii de a decide persoanelor care dein informaiile cele mai utile i oportune i care au competena cea mai mare;

munca n echip, astfel nct preocuparea principal s fie produsul sau clientul, care trec naintea funciei sau compartimentului de care aparin;

puterea pe care o deine fiecare angajat pentru a-i ndeplini munca i a-i ajuta pe ceilali pentru a o duce la bun sfrit;

44

integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de ctre persoane i nu invers;

sentimentul lucrului bine fcut ca o caracteristic a culturii organizaiei, conform creia toate persoanele au aceeai viziune asupra obiectivelor organizaiei.

Aceast metod a fost elaborat n cadrul firmei Westinghouse. n 1983, aceast firm deschide o nou uzin (Electronic Assembly Plant) la College Station n Texas, unde

se asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar,

pentru uz militar. nc de la nceput angajaii lucrau n echipe de 8-12 persoane, care i evaluau propria munc, cutau soluii la numeroasele probleme de producie, fixau termene etc. Toi erau salarizai pe baza textelor de competen. Aplicnd sisteme socio-tehnice i echipnd colectivele cu echipament automatizat de vrf, s-a creat sistemul de munc de nalt performan i implicare, care a avut performane n domeniul calitii, productivitii i n alte domenii de interes pentru ntreprindere.

3.4.3. Metode centrate pe structur i strategie

Metodele de schimbare centrate pe structur implic redefinirea posturilor, a rolurilor salariailor, a relaiilor dintre posturi i dintre compartimente, n timp ce metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor

fundamentale ale organizaiei, a modalitilor de realizare a acestora, a resurselor implicate i a termenelor de aplicare.

Organizarea

matriceal

Organizarea matriceal presupune un echilibru ntre repartizarea resurselor n funcie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceal de organizare ajut la crearea unei culturi receptive la introducerea noului n organizaie, la schimbare.

Organizarea

colateral

Organizarea colateral reprezint un tip de organizare care coexist n paralel cu structura organizatoric formal a organizaiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite n afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop