RAPORT DE PRACTICA LA FIRMA SC TECH CONFORT SRL

NUME STUDENT :

COLACEL C. VICTORITA

COORDONATORI PRACTICA:Lect.dr. ANDREI NESTIAN Lect.drd. CATALIN CLIPA

2

CuprinsMolivaie, explicaii Sinteza raportului Capitolul I. Prezentarea organizaiei1.1. Localizare 1.2. Istoric 1.3. Activitatea organizaiei 1.3.1. Precizarea sectorului principal de activitate 1.3.2. ncadrarea domeniilor de activitate conform CAEN 1.3.3. Piaa organizaiei 1.3.4. Oferta organizaiei 1.3.5. Consumatori i clieni 1.3.6. Dimensiunea i structura pieei 1.3.7. Dinamica pieei 1.3.8. Concurena 1.4. Managementul organizaiei 1.4.1. Misiunea i obiectivele organizaiei 1.4.2. Sistemul de valori promovat n cultura organizaiei 1.4.3. Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaii 1.4.4. Principalele msuri din cadrul strategiilor generale aplicate n ultimul an 1.4.5. Principalele msuri din cadrul strategiilor funcionale aplicate n ultimul an 1.4.6. Descrierea structurii organizatorice i prezentarea organigramei

Capitolul II Analiza i interpretarea evoluiei pentru ultimii trei ani a principalilor indicatori economico - financiari Capitolul III. Prezentarea a doua probleme manageriale cu impact asupra performanei organizaiei, n curs de rezolvare n cadrul SC TECH CONFORT SRLPROBLEMA 1 3.1. Descrierea problemei i a contextului apariiei 3.2. Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionate 3.3. Obiectivele urmrite prin soluionarea problemei 3.4. Planul de msuri pentru soluionarea problemei i programarea derulrii lor 3.5. Implicarea managerilor n soluionarea problemei 3.6. Efectele ateptate n urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitile de evaluare/msurare a acestora 3

PROBLEMA 2 3.7. Descrierea problemei i a contextului apariiei 3.8. Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionate 3.9. Obiectivele urmrite prin soluionarea problemei 3.10. Planul de msuri pentru soluionarea problemei i programarea derulrii lor 3.11. Implicarea managerilor n soluionarea problemei 3.12. Efectele ateptate n urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitile de evaluare/msurare a acestora

Concluzii, propuneri Bibliografie

4

Motivaie, explicaii:Am ales s fac raportul de practic de specialitate la aceast firm datorit atmosferei i mediului n care se desfoar activitatea acesteia. n primul rnd, toi membrii sunt tineri, au pn n 40 de ani. Mediul este unul puin nonconformist, datorit faptului c nu exist aceea formalitate de la alte firme. Nu exist ef autoritar, sau senzaia de subordonat cuiva. Toi sunt, n ultim instan o echip, un grup, care dorete s- i realizeze ct mai bine munca, astfel nct firma s aib de ctigat, i implicit i ei. De asemenea, am observat o apropriere ntre membrii echipei. Directorul Executiv nu ddea senzaia c este mai mare n funcie, ci era egalul lor, acordndu-le apelativul, la fiecare dintre subordonaii si, apelativul de colega. De asemenea, n momentele de relaxare, colegii i mprteau diferite experiene, ntmplri, la fel ca ntr-o mare familie. Am observat c fiecare membru i avea atribuiile bine conturate, acest lucru avnd meritul Directorului Executiv. El era cel care i coordona, i organiza, astfel nct n momentele n care trebuiau s munceasc sau s termine un proiect, fiecare s se concentreze i s depun tot efortul pentru ca contractul s fie onorat. Interesant a fost abordarea problemei, care a inut mai mult de management intercultural. Dei nimeni nu se atepta s existe attea probleme cauzate de o singur persoan, att Directorul Executiv, ct i Managerul General s-au implicat foarte activ, n aa manier nct, n final, c nu existe perturbri majore n procesul de producie. O discuie interesant a fost aceea pe care am avut-o cu Directorul Executiv,domnul Adrian Catana-Spenchiu, n care am aflat c pentru a putea coordona o echip trebuie mai nti s le fii prieten, s ajung s aib ncredere n tine, pentru ca s te poat asculta. Faptul c el i numea, generic, cu apelativul colega, crend o atmosfer destins, a demonstrat c pentru a avea autoritate, putere asupra unui grup de oameni trebuie mai nti s-i priveti de la egal la egal, dup care s aplici unele strategii, unele aciuni menite s coordoneze echipa.

5

Sinteza raportuluiRaportul de practic a fost realizat la firma S.C. TECH CONFORT S.R.L. cu sediul in Bdul Dacia, nr 57, Iasi. TECH CONFORT a ocupat un loc de seama in anul 2011, fiind premiata pentru Executarea de produse si prestarea de servicii la un nivel calitativ,activand in domeniul confectionarii tamplariei din PVC si aluminiu. Acesta a fost realizat n perioada 01 iulie 24 iulie 2011, timp n care s-a realizat o analiz despre caracteristicile firmei i despre probleme manageriale avute de aceasta. Piata organizatiei se adreseaza intregii populatii din judetul Iasi, dar si din alte judete din apropiere. Clientii sunt persoane atat fizice cat si juridice care apeleaza la firma pentru satisfacerea unor dorinte sau pentru indeplinirea unor necesitati cum ar fi, accesorii de tamplarie PVC. Toate produsele realizate de aceasta societate sunt la nivel calitativ ridicat, firma implementand si mentinand un sistem de management al calitatii in conformitate cu ISO 9001:2001. Piata tinta a societatii este alcatuita din doua categorii: persoane fizice care doresc sa achizitioneze accesorii tamplarie PVC pentru caminul lor, dar si persoane juridice (diferite firme, institutii, etc). Produsele firmei TECH CONFORT se bucura mai inainte de toate, de calitate:ferestre si usi din PVC, ferestre si usi din aluminiu marca Alumil si Balkan, realizate cu sticla SaintGobain. Pe langa toate acestea firma ofera si pereti structurali din sticla, fatade ventilate, pereti cortina, balustrade si scari din inox, produse din fier forjat si acoperisuri Lindab,dar si servicii de inchiriere utilaje pentru realizarea sticlei termopan. Clientii si consumatorii firmei sunt persoane fizice cu venituri lunare medii si mari care doresc sa isi ocupe timpul liber cu alte activitati cum ar fi constructii si altele, achizitionand de la firma serviciile si produsele de care au nevoie, iar oamenii de afaceri sunt considerati cei mai buni clienti ai firmei deoarece achizitioneaza foarte des produse, mereu in cantitati mari. Ei vor beneficia de avantaje speciale: reduceri de pret, servicii suplimentare, etc.

6

Dimensiunea pietei depinde de capacitatea pietei si de aria de localizare a pietei (localizarea teritoriala a activitatii unei intreprinderi), iar structura pietei se stabileste in functie de criteriile socio-demografice si criteriile comportamentale. n ceea ce privete concurenii firmei, acetia dei sunt n numr foarte mare, nu constituie un dezavantaj, deoarece i cererea este foarte mare. Printre principalii concurenti se numara: SC HOMINTEX SRL SC PRESTAREA SRL SC MEDIAPRESS SRL Misiunea firmei consta in executarea de produse si prestarea de servicii la un nivel calitativ. Printre obiectivele firmei se numara: cresterea cifrei de afaceri, a productivitatii, a profitului fata de anii anteriori, imbunatatirea imaginii firmei si sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri pregatitoare organizate de intreprindere. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produse si servicii oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitie. Cultura organizationala Situaia financiar a firmei este una pozitiv, ajungnd n ultimii ani s realizeze o dublare a cifrei de afaceri i o cretere de aproximativ 4 ori a profitului. ns, n cadrul fimei au aprut i unele disfuncionaliti. Prima problem ivit a fost de ordin intercultural. Aceasta s-a datorat ultimului nou venit n cadrul firmei, un director executiv de origine roma. Avnd probleme de adaptare socio-cultural, acesta a afectat randamentul i buna funcionare a ntregii firme. Pentru a putea ajunge la o soluionare a acestei probleme, a fost nevoit apelarea la ajutorul Managerul General, domnul Miron Gavriil, care a oferit soluii de remediere a problemei. Prin introducerea unui sistem mai complet de verificare a performanelor angajailor, ct i o mai bun informare la normele din cadrul organizaiei, s-a ajuns ca neregulile existente s dispar, sau s le fie diminuate semnificativ importana.

7

O alt problem a venit ca o continuare a primei probleme. Astfel, pe fondul escaladrii problemei interculturale, membrii mai vechi din cadrul organizaiei au observat lipsa de profesionalism i de randament a noului lor coleg. n condiiile n care salariul acestuia era mult mai ridicat comparativ cu restul colegilor si, nemulumirea acestora a fost expus, motivndu-se inechitatea social i profesional. Alturi de aceast problem, a aprut o nevoie de a renoii echipamentele de lucru, prin achiziionarea unora noi, datorit uzurii accentuate ale acestora, att din punct de vedere fizic, ct i moral. n aceste condiii s-a pus problema echilibrrii contului de cheltuieli cu cel al veniturilor, astfel nct cifra de profit s fie n continuare pozitiv. Prin aportul dat de Directorul Tehnic, ct i de Managerul General s-a ajuns la conturarea unor soluii, astfel nct efortul financiar pentru ndeplinirea tuturor cerinelor s fie realizat.

8

Capitolul I. Prezentarea organizaiei1.1. Localizare:

Denumirea societatii : SC.TECH CONFORT. SRL. Adresa : B-dul Dacia, nr. 57, bloc DD7, etaj 8,ap.3, Iasi. Codul fiscal: RO16261380 Codul de identificare: J 22/551/19.03.2004

1.2.

Istoricul organizaiei

Firma SC TECH CONFORT SRL, s-a infiintat in anul 2004. In toata aceasta perioada au reusit sa isi formeze o echipa de profesioneisti ce acorda respect in egala masura produselor pe care le realizeaza, cat si clientilor sai. Scopul principal al firmei este crearea unor produse de tamplarie PVC care sa satisfaca cele mai exigente cerinte in domeniu. In realizarea acestui scop a fost ales cel mai bun producator de profile de tamplarie PVC in domeniu. o In luna iulie 2007, firma a cumparat un ha de teren in Iasi, unde s-a construit un depozit pentru desfasurarea activitatii. o In anul 2008, incepe sa functioneze depozitul. Tot in acest an are loc exploatarea unor utilaje performante pentru activitatea de productie, inclusiv o linie noua de confectionat tamplarie PVC. o In martie 2008, se pune in functiune linia de productie si sectia de structuri metalice. o In septembrie 2008, s-a incheiat perioada de schimbari tehnologice, care au marcat evolutia firmei. o In 2010, are loc modernizarea liniei de productie, modernizarea care duce la cresterea productivitatii fizice si la extinderea gamei de produse. o In prezent TECH CONFORT, este o societate privata.

9

1.3. Activitatea organizaiei 1.3.1.Precizarea sectorului principal de activitateDezvoltarea sectorului de activitate este influentat de: factori sociali (conditii de trai), factori culturali (nevoi, siguranta, obisnuinta), factori politici (taxe, alegeri, etc), factori economici (somaj, inflatie, rata dobanzii), resurse (forta de munca, materiale) si alte intreprinderi (preturi, concurenta). Compania mai are ca domenii de activitate,pe langa tamplarie PVC si aluminiu, urmatoarele :Constructii si amenajari interioare. De asemenea firma colaboreaza indeaproape cu producatori de materiale si firme specializate pentru a obtine intotdeauna cele mai bune rezultate la preturi competitive si ofera asistenta tehnica pe perioada executiei lucrarilor.

1.3.2. ncadrarea domeniilor de activitate conform CAEN 4332 Lucrari de tamplarie si dulgherie

1.3.3 Piaa organizaieiPiata SC TECH CONFORT SRL, se adreseaza intregii populatii din judetul Iasi, dar si din judetele vecine. Piata tinta a societatii este alcatuita din doua categorii: persoane fizice care doresc sa achizitioneze accesorii tamplarie PVC pentru caminul lor, dar si persoane juridice (diferite firme, institutii). Firma vine in intampinarea clientului cu mult profesionalism si o vasta experienta in ceea ce priveste tamplaria din termopan PVC si aluminiu. Produsele firmei se bucura mai inainte de toate, de calitate: ferestre si usi din pvc, ferestre si usi din aluminiu marca Alumil si Balkan, realizate cu sticla Saint-Gobain. Pe langa toate acestea TECH CONFORT mai ofera pereti structurali din sticla, fatade ventilate, pereti cortina, balustrade si scari din inox, produse din fier forjat si acoperisuri Lindab. 10

1.3.4 Oferta organizaieiFirma SC TECH CONFORT SRL, ofera o gama variata de servicii. In desfasurarea activitatii sale, societatea incheie contracte pe de o parte cu proprietarii de baza materiala, iar pe de alta parte cu intreprinderile partenere. Incheierea afacerilor se face pe baza unui contract tip, referentii avand posibilitatea de a negocia diferitele clauze in cadrul unor anumite limite acceptate de comun acord. Preturile se stabilesc in functie de tarifele practicate de prestatori si preturile practicate la produsele similare de catre concurenti, iar comisionul practicat de intreprindere este variabil. Organizatia dispune de personal specializat care ofera informatii complete si consultare la cerere privind produsele si serviciile, cat si posibilitatea de transport in functie de disponibilitatile si optiunile clientului. Nivelul calitativ al serviciilor si produselor oferite este unul ridicat, dar activitatea intreprinderii poate fi imbunatatita printr-un management mai eficient al resurselor si o structurare a activitatilor angajatilor. Mai jos sunt prezentate serviciile si produsele oferite de intreprindere, cum ar fi: TAMPLARIE PVC GEAM TERMOIZOLATOR

RULOURI EXTERIOARE

11

RULOURI PROTECTIE INSECTE SISTEME DE INVELITORI BRAMAC TAMPLARIE ALUMINIU INSTALATII SOLARE INCALZIRE IN PARDOSEALA USI REZISTENTE LA FOC FERESTRE DE MANSARDA PANOURI TERMOIZOLATOARE

1.3.5 Consumatori i clieniDispunand de un personal bine pregatit si cu o bogata experienta in domeniu, o reclama adecvata si prin calitatea serviciilor oferite, SC TECH CONFORT SRL si-a creat o clientela proprie stabila, statisticile efectuate in ultimul an reflectand o spectaculoasa crestere a numarului clientilor, devenind astfel un nume de referinta pe piata industriala ieseana. Valorile care sustin la realizarea misiunii si scopurilor propuse de intreprindere, deriva din responsabilitatea sociala pe care societatea si-o asuma fata de consumatori si clienti prin: servicii de calitate preturi corecte publicitate etica servicii adaptate clientilor satisfacerea asteptarilor clientilor informarea corecta protejarea intereselor clientilor respectarea contractelor si obligatiilor profesionale. Comunicarea cu clientul se efectueaza ori de cate ori este nevoie pentru clarificarea tuturor aspectelor legate de: informatii despre produs

12

-

tratarea cererilor de oferta, a comenzilor si/sau contractelor inclusiv amendamentelor la acestea. Atunci cand clientul furnizeaza declaratii nedocumentate (nescrise), se va proceda la

reglementarea imediata a situatiilor de catre functiile responsabile din firma.

1.3.6. Dimensiunea i structura pieeiDimensiunea pietei Dupa ce firma si-a stabilit obiectul de activitate trebuie sa tinem cont de urmatoarele dimensiuni: Capacitatea pietei aceasta ne spune cat s-ar putea consuma sau utiliza anual, din produsul de referinta si poate fi masurat prin mai multi indicatori: - volumul cererii - volumul ofertei Structura pietei se stabileste in functie de: Ccriterii socio demografice varsta ocupatie nivelul de pregatire veniturile domiciliul sex (masculi/feminin). Criterii comportamentale: motivul tipul produsului

1.3.7. Dinamica pieei :La sfritul anului 2010, piaa romneasc a tamplariei de PVC si aluminiu a urcat cu 28,3 puncte procentuale, fa de anul 2009, atingnd 67,8 milioane de euro, conform unui studiu realizat de firma de consultan International Data Corporation (IDC).

13

Reprezentantii firmelor de profil spun c, n ultimii zece ani, acest sector de activitate a nregistrat un trend ascendent, dar n ultimii doi-trei ani a fost o crestere exploziva. Mai mult, expansiunea pietei e dovedit i prin cifrele nregistrate n aceast perioad. Potrivit Institutului de Tehnic de Calcul (ITC) tot n aceeai perioad, numrul firmelor de tamplarie PVC si aluminiu a depit 10.500, reprezentnd o cretere de 25%, asemntoare celei din anul 2004. i numrul de angajai din domeniu a evoluat spectaculos, cu aproape 7.000 de noi ingineri in domeniu, numrul total al acestora ajungnd la peste 32.250. i statul are de ctigat din plin. Un tabel n care se prezint impactul i rezultatele financiare ale firmelor de Tamplarie de PVC si aluminiu, arat c firmele din Bucureti au o cifr de afaceri mai mare de aproape 4 ori dect cele din primele trei orae din Romnia:

Judet

CA, mil

Numr firme

Pers.

CA % 62,6 % 6,9 % 4,7 %

Pers. %

VA/CA

1.BUCURES TI

480,1

3.064

11.30 3

44,7%

37%

2. TIMI

52,7

395

2.001

7,9%

57%

3. CLUJ

35,7

538

1.615

6,4%

40%

Not: -- CA - cifra de afaceri / Pers. - nr. total de angajai; / CA% - procentaj din totalul cifrei de afaceri a sectorului; / Pers% - procentaj din totalul angajatilor sectorului; / VA/CA raport valoare adaugat / cifra de afaceri;

1.3.8. ConcurenaSC TECH CONFORT SRL se situeaza pe piata cu o concurenta crescuta cum ar fi: 14

SC HOMINTEX SRL SC PRESTAREA SRL SC MEDIAPRESS SRL Firma TECH CONFORT se bazeaza pe anumite calitati constitutive. Atuurile pe care intreprinderea mizeaza sunt cele stabilite de studiile de piata si sunt astfel concepute incat sa raspunda nevoilor si asteptarilor clientilor. Firma ofera o gama variata de servicii si produse pentru toti clientii sai. In momentul in care o persoana a intrat in contact cu firma, este indrumata sa aleaga tipul de serviciu sau produs pe care o intereseaza. Promisiunile pe care firma le face nu sunt niciodata incalcate indiferent de situatie. Pentru a face fata concurentei, intreprinderea trebuie sa-si diversifice oferta fata de concurenta, sa cunoasca bine structura si intensitatea concurentei, cauzele succesului concurentilor importanti, formele in care se manifesta, pentru ca pe aceasta baza sa-si evalueze sansele de supravietuire. Obiectul concurentei nu-l constituie doar pretul, cum apare la prima vedere, ci si produsul, distributia si promovarea, care constituie elementele mixului de marketing. Cauzele succesului unei firme se gasesc in: buna calitate a produsului lansarea de produse noi preturi competitive avantaje in privinta costului buna ei localizare marimea si importanta firmei dominarea canalelor de distribuire metode de vanzare si distributie publicitate si promovare design. SC TECH CONFORT SRL se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite, profesionalismul si competenta angajatilor.

15

1.4. Managementul organizaiei 1.4.1 Misiunea si obiectivele firmei se prezint astfel:Suntem activi i flexibili n a gsi soluii inovative cu resurse optime pentru clienii notri i promovm n orice situaie un concept profesional care s conduc eficient la ndeplinirea aspiraiilor lor. Venim n ntmpinarea nevoilor clienilor notri cu cele mai bune sisteme de tamplarie de PVC si aluminiu care s contribuie la cresterea eficienei i valorii afacerilor lor. Construim relaii pe termen lung cu clienii pentru c succesul nostru st n succesul clienilor notri. Suntem orientai spre viitor punnd n permanen n slujba clienilor notri cunotine i tehnologii de ultim generaie. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. TECH CONFORT este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile sale, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii. Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt: calitatea produselor si serviciilor calificarea personalului preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

16

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare a lor, stabilim urmatoarele obiective strategice: sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 2010 cu 3,5%, sa se adauge cresteri de 1,34% fata de anul 2009 sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii de o calitate superioara sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 7%.

1.4.2. Sistemul de valori promovat n cultura organizaiei Consecven - Am dorit s fie prima valoare n aceast enumerare. Este cea care

descrie aceasta firma, constituind un ingredient al succesului,conducatorii urmrindu-si scopurile cu consecven. n acest fel au devenit o companie respectat n domeniu si n acest fel vor continua s se dezvolte consecvent. Atitudinea orientat spre client - ntreaga activitate se concentreaz n jurul unei Integritate - Integritatea este piatra de temelie a grupului, este fora care unete i singure valori eseniale: satisfacia clienilor. Succesul nostru este succesul clienilor notri. coordoneaz toate activitile din aceasta firma. Integritatea este oglindit n respectul cu care sunt tratati partenerii, dar i n caracterul fiecrui angajat. Inovaie Resursele umane - Angajaii dedicai sunt cei care conduc organizatia pe drumul

spre succes. Procesul riguros de recrutare i evaluare asigur faptul c angajaii sunt cei mai talentai, mai inteligeni i mai dinamici n domeniul lor. Valoare Uman Valoarea companiei este suma valorilor tuturor angajailor.Aceasta firma a ales sa investeasca n oameni. Sume importante au fost alocate

17

pregtirii continue a personalului, deoarece se doreste ca i clientii sa intre in contact nu doar cu simpli angajati, ci cu oameni inteligenti, care ofera solutii inteligente. Responsabilitate Comunitar Conducerea acestei firme stie c succesul depinde de existena unei piee inteligente, avizate, capabile s contientizeze avantajele oferite de produsele i serviciile lor. Pe parcursul ntregii lor activiti si-au asumat cu entuziasm responsabilitatea educaiei i formrii partenerilor i clienilor:Credem c educaia pieei conduce la decizii inteligente i profitabile. Viziune Am considerat permanent c provocrile sunt motorul dezvoltrii, att a noastr, ct i a clienilor notri. Credem c viitorul se construiete prin curaj i ncredere n idei capabile s revoluioneze. Ne place s fim n avangard, suntem deja obinuii

1.4.3. Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaiiPUNCTE TARI - organizaia este compus din membrii tineri (media vrstei este in jurul a 30 de ani), ambiioi, pasionai de munca lor, capabili de a munci n condiii de stres - dependena fa de contractarea - membrii organizaiei sunt specializai in domeniu - majoritatea membrilor sunt din judetul Iasi, neexistnd probl.de adaptare la un nou mediu - firma este de mici dimensiuni, putand implementa foarte uor noile tehnologii - exist o mare flexibilitate, att a programului de lucru, ct i a amplasamentului sau - cresterea concurentei din ce in ce - amplasamentul geografic este foarte bun, vulnerabilitatea la presiunile concurentei unor contracte,pentru a-i desfura activitatea - capacitatea financiar redus, existnd dificulti n a achiziiona ultimele tehnologii, care sunt foarte scumpe putea PUNCTE SLABE - companie de mici dimensiuni, neavnd capacitatea de a influena piaa

18

ntruct Iaul este un oras cu puternic potential de dezvoltare

mai mult - reducerea ponderei de piata

- consumatorii sau clienii pot s fie din orice col al tarii, prezentarea i vnzarea realiznduse si prin intermediul internetului. OPORTUNITI - posibilitate de cretere spectaculoas, n continu ascensiune - posbilitatea unei selectri foarte riguroase, datorit existenei unui numr ridicat de - posibilitatea incapacitii de a se dezvolta peste nivelul mediu al resturilor companiilor de profil, i - deschiderea crescnd a pieei, datorit creterii numrului de utilizatori ai serviciilor oferite de firma - nglobarea sau achiziionarea de - existena posibilitii creterii cifrei de afaceri, datorit dezvoltrii unor noi segmente de pia - formarea unui oligopol, compus - sprijinul acordat de ctre statul romn i de instituiile europene pentru dezvoltarea firmelor mici i mijlocii ce fac parte din aceast pia, prin dezvoltarea i implementarea unor pia, ridicate restricionarea datorit accesului la programe guvernamentale ultimele nouti tehnologice de pe preurilor foarte din firmele mari de tamplarie de PVC si aluminiu ctre firmele mari a celor de mai mici dimensiuni astfel s se poat impune pe piaa local specialiti competeni AMENINRI - numrul din ce n ce mai ridicat activitate asemntoare cu cea a firmei - defectiuni ale unor utilaje

condiiile desfurrii activitii pe o pia ntr-o al firmelor concurente, ce au o

1.4.4. Principalele msuri din cadrul strategiilor generale aplicate n19

ultimul an.Firma, avnd o vechime n tamplarie, a reuit s capete experien i credibilitate pe aceast pia. Fiind o pia mereu n schimbare i adaptare, aceasta impune membrilor si s fie mereu n pas cu ultimele nouti aprute. De aceea, nevoia constant de inovare i mbuntire a produselor i serviciilor firmei este una indispensabil. ns, exist i anumite produse care sunt deja consecrate, i care au o anumit popularitate. n acest caz, s-a dorit s se aplice o strategie de pstrare. n urma aplicrii acestei strategii, s-a realizat meninerea unui flux financiar pozitiv foarte bun, ce a permis firmei stabilitate i posibilitatea de a dezvolta noi produse.La nivelul strategiilor generice de produs, firma a adoptat o strategie de difereniere a acestora. ntreaga activitate a firmei se desfoar n jurul ideii de produs unic, inedit. Piaa tamplariei de PVC si aluminiu este o pia cu foarte muli membri, n care i desfoar activitatea muli specialiti foarte competitivi. ntruct un produs poate avea succes numai dac este nou, difereniat de alte produse ce fac parte din aceeai categorie, firma este nevoit s pun accent pe nevoia de inovaie, de nou.

1.4.5. Principalele msuri din cadrul strategiilor funcionaleMsurile adoptate de firm din cadrul strategiilor funcionale sunt urmtoarele: La nivelul strategiilor de marketing: o o o o o Conceperea i mbuntirea constant a site-ului firmei Meninerea unei legturi i a unei bune colaborri cu partenerii actuali Dorina de a stabili contacte cu noi clieni, oferindu-le diferite faciliti Acordarea de reduceri importante de pret Oferirea de consultan actualilor clieni La nivelul strategiilor financiare: o ncheierea unui contract de asociaiune cu o firm de consultan financiar o Contractarea unui mprumut mai mare, de 200.000 EUR pentu dezvoltarea i dotarea

20

spaiului de producie o Introducerea unui sistem electronic de pli prin intermediul internetului, astfel nct plile fcute de clieni s fie mult mai rapide i mai ieftine La nivelul strategiilor de producie: o o Reducerea costurilor de producie, prin achiziionarea unor echipamente electronice Creearea unui program de lucru de 8 ore, cu pauz, prin rotaie, astfel nct s se

mult mai performante, cu o eficien ridicat realizeze o continuitate a procesului de producie La nivelul strategiilor de resurse umane o o o o Creearea unui sector distinct pentru fumtori i unul pentru nefumtori Creearea unui spaiu de interaciune social, loc n care toi membri se pot Creearea unor faciliti de relaxare, pentru a petrece pauzele de masa Dispunerea gratuit de buturi rcoritoare, ap mineral, cafea, ciocolat etc.

destinde

1.4.6. Descrierea structurii organizatorice i prezentarea organigramei

21

Fondatori (Administratori)

Manager general

Director Tehnic

Contabil

Director Executiv

Atelier confectii PVC si aluminiu

Montaj produse PVC si aluminiu

Atribuii : Fondator (Administrator): - Miron Petru Manager General: - Miron Gavriil Director Tehnic: - Oprea Lucian Director Executiv: - Catana-Spenchiu Adrian Contabil: - Liuta Mihaela Manager General:

22

definirea i formularea politicii economico-sociale a organizatiei reprezentarea organizaiei n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice planificarea, organizarea i controlul activitii organizaiei la nivel nalt; luarea deciziilor finale cu privire la modul de apreciere a rezultatelor calitativ superioare i de penalizare a erorilor factorului uman.

Director tehnic: organizarea activitii departamentului de producie creaie supervizarea activitii personalului din cadrul departamentelor de producie- creaie, elaborarea programelor de modernizare tehnologic oferirea de consultan i consiliere tehnic.

Director Executiv: organizarea proiectului: stabilirea atribuiilor, responsabilitilor i rolul fiecrui membru al echipei monitorizarea proiectului controlul schimbrilor i al configuraiilor nregistrarea i administrarea problemelor stabilirea obiectivelor managementul comunicrii respectarea termenelor

23

Capitolul II - Analiza i interpretarea evoluiei pentru ultimii trei ani a principalilor indicatori economico-financiari

24

Ev oluia CA n funcie de tipurile de venit 50 40 30 20 10 0 2009 2010 2011 Ve nituri din proiecte noi Ve nituri din inchiriere utilaje Ve nituri din mentinan

TECH CONFORT Venituri din proiecte noi (mii EUR) Venituri din nchiriere utilaje (mii EUR) Venituri din mentinan (mii EUR)

2009 35,4 11,3 6,798

2010 38,7 16,5 7,586

2011 49,2 20,6 8,611

Dup cum se observ, att din evoluia Cifrei de Afaceri n funcie de tipurile de venit, ct i din datele din tabelul de mai sus, cele multe venituri provin din contractarea noilor proiecte, secondate de veniturile din nchiriere de utilaje pentru realizarea tamplariei, pentru ca veniturile provenite din mentian s fie cele mai mici.De asemenea, la nivelul de dinamic i cretere n decursul anilor 2009- 2010 a celor trei tipuri de venituri, cele provenite din proiecte noi au avut cea mai bun cretere, ajungnd s creasc, n anul 2010 cu 9, 32%, iar n anul 2009 cu 27,13%. Se poate observa c anul 2011 a fost cel mai bun, n ceea ce privete creterea veniturilor din proiecte noi, cretere care este de aproape 3 ori mai mare dect anul precedent. O evoluie asemntoare au avut-o i celelalte tipuri de venituri, ns creterile acestora au fost oarecum constante, din punct de vedere al valorilor.

25

80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 62786 53498

78411

Cifra de afaceri 2009-2011

2009

2010

2011

n ceea ce privete Evoluia cifrei de afaceri, aceasta a fost, n anul 2009 de 53 498 EUR, ajungnd ca n anul 2011 s ajung s fie n jurul cifrei de 80 000 EUR. n decursul a 2 ani, firma a reuit s-i dubleze cifra de afaceri, nregistrnd o cretere total de 46,56%. Aceste cifre demonstreaz c organizaia este una foarte dinamic, fiind mereu capabil s satisfac cerinele clienilor si i s reueasc s contracteze noi contracte importante.

50000 40000 30000 20000 10000 0 2009 2010 11202 24571

41257

Evoluia profitului 2009-2011

2011

n anul 2009 firma a reuit s nregistreze un profit de 11202 EUR. n urmtorii doi ani, n 2010 i 2011, marjele de profit au crescut la 24571 EUR i 41257 EUR. Se constant astfel o mbuntire real a firmei, datorit acestor cifre pozitive. Creterea din anul 2010 a fost 19,34%, pentru ca n anul urmtor creterea profitului s fie de aproximativ 70%, atingnd o valoare de exact 67,91%. Deci comparativ cu anul 2010, n funie de ritmul de cretere, n anul 2011 s-a realizat o cretere a profitului mai mare de 3 ori i jumtate. ns, creterea cea mai mare a avut-o comparativ cu anul 2011, profitul din 2011 fiind cu 368,30% mai mare dect n anul 2009.

26

Capitolul III. Prezentarea a doua probleme manageriale cu impact asupra performanei organizaiei, n curs de rezolvare n cadrul organizaiei

PROBLEMA 1 3.1. Descrierea problemei i a contextului apariiei salen luna Septembrie a anului 2011, un membru din organizaie, care deinea postul de director executiv, a decis s renune s mai colaboreze cu firma. Motivul invocat de acesta a fost acela c dorea s plece n strainatate,mai exact in SUA. n ciuda faptului c, dei n noul post el era pltit cam cu aceeai sum de bani, oportunitatea de a lucra ntr-o ar strin a fost mai mare dect decizia de a rmne n Romnia. n aceste condiii, firma s-a vzut nevoit s caute o nou persoan, care s aib abtitudinile necesar pentru a ocupa poziia de director executiv. Fiind prezent la un targ expozitional al firmelor din domeniu, organizat la Carrefour Era Pacurari, din luna iunie, administratorul firmei a luat cunotin cu Closca Remus, un personaj de naionalitate roma,care aparent intrunea toate conditiile pentru a ocupa locul vacant. Acesta s-a artat interesat de posibilitatea de a lucra in cadrul acestei firme, fiind tentat i de avantajele materiale, dar, n special de faptul c ar fi o experien inedit pentru acesta, deoarece din cauza nationalitatii sale nimeni nu vroia sa-l angajeze pe un post atat de important.Acceptnd postul de director executiv, in luna iulie acesta a nceput s lucreze pentru firm. ns, dup numai dou sptmni problemele au nceput s apar. n primul rnd au fost probleme de adaptare la noua cultur. Acesta nu s-a putut adapta foarte uor la situaia socio-cultural din cadrul firmei SC.TECH CONFORT.SRL. Mai exact, a avut probleme de ordin social,aceste probleme iscandu-se si din cauza unor idei preconcepute despre etnia roma-mai exact discriminarea de rasa,acestea constituind complexul care l-a facut pe Closca Remus sa ajunga s aib probleme cu colegii, subalternii si sefii sai, dar si cu autoritile publice, cu poliia, primind de mai multe ori amenzi pentru tulburarea ordinii publice. 27

De asemenea a fost implicat ntr-o altercaie cu un client care a facut o gluma nevinovata despre cetatenii de etnie roma,in urma careia s-a ranit foarte grav la un brat, taindu-se cu o bucata de sticla. n urma acestei altercaii a fost nevoit s fie spitalizat, acuznd diferite traumatisme. Toate aceste probleme s-au rsfrnt asupra performanei acestuia de la firm. n primul rnd, n decursul zilelor de spitalizare, acesta nu a putut s fie la serviciu, i s munceasc. Acest lucru a afectat procesul de producie a firmei, ntruct n acea perioad trebuia s fie finalizate mai multe proiecte. De asemenea s-a creat o disfuncionalitate a atmosferei din cadrul firmei, mai muli angajati fiind deranjai de comportamentul noului venit. i firma nu era de acord cu acest comportament, considernd c aciunile lui Closca Remus disturb i afecteaz capacitatea de producie a organizaiei.

3.2. Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionateDac este s identificm cauzele care au dus la aceast situaie, acestea ar putea fi urmtoarele: Faptul c Closca Remus provine dintr-o alt cultur, cea roma, diferit de cea Comportamentul i personalitatea lui, care s-a dovedit a fi o persoan iresponsabil, Neasumarea i neprecizarea mult mai sever a normelor existente n cadrul firmei i Neasistarea acestuia pentru a se putea integra mai uor n societate, i pentru a

romneasc nonconformist, libertin, care nu respect de obicei regulile n cadrul societii romneti, a realitii cotidiene cunoate mai bine dimensiunile culturale i sociale a acestei

3.3. Obiectivele urmrite prin soluionarea problemeiObiectivele care se doresc a fi urmrite n urma aplicrii soluiile sunt urmtoarele: Creterea eficienei acestuia n cadrul firmei, cu 15% Neapariia momentelor de nerespectare a regulilor, att din cadrul firmei, ct i din cadrul societii locale

28

- Asigurarea celorlali membri ai organizaiei c evenimente asemntoare nu se vor mai ntmpla - Introducerea unui set de norme mai clar i mai strict, n aa fel nct evenimente similare s nu se mai petreac - Colaborarea i consolidarea spiritului de echip, n aa fel nct fiecare membru s adere la filozofia firmei

3.4. Planul de msuri pentru soluionarea problemeiFaza conceptual (6 zile/4 zile) Analiza nevoilor Definirea problemei Contact cu persoana care are problema Angajamentul Directorului Executiv

Faza organizaional I (4 zile- 2 zile) Definirea modului de evaluare Definirea obiectivele urmrite

Faza organizaional II (2 zile-1 zi) Stabilirea i precizarea regulamentului interior Precizarea normelor existente n cadrul firmei Definirea unei politici de respect a programului de lucru

Faza de aplicare (momentul 0) Precizarea punctului de vedere al firmei Plan de urmrire a performanelor angajatului n decurs a 3 luni Precizarea urmrilor pentru o nou abatere la normele firmei

29

Faza de post-evaluare (1 lun dup momentul 0) Verificarea eficienei angajatului Verificarea gradului de acomodare cu dimensiunile socio- culturale a societii Verificarea gradului de satisfacie i mulumire a angajatului Verificarea frecvenei de respectare a programului

3.5. Implicarea managerilor n soluionarea problemeintreaga echip managerial a ajuns s se implice n soluionarea acestei probleme. n primul rnd, Directorul General a fost primul care a trebuit s se confrunte cu aceast problem. Faptul c angajatul venea de multe ori deconcentrat, foarte obosit la serviciu, i chiar ntrziind mai multe ori, a fcut ca el s ncerce prima dat s rezolve acest problem. Prima dat a ncercat s vorbeasc cu el despre dificultile pe care le are, ce lucruri l fac s nu poat munci la parametrii normali. Dup aceasta l-a atenionat de faptul c nu vine la timp la serviciu, sau c de multe ori vine ntr-o stare care nu este conform desfurrii activitii de producie. Dorind s ncerce s-l integreze ct mai rapid n cadrul echipei organizaiei, Directorul general l-a implicat n ct mai multe proiecte ale firmei, i, de asemenea, l-a familiarizat cu atmosfera, cu realitatea cotidiana. n momentul cnd a aprut problema spitalizrii, i deci a constatrii faptului c un membru al echipei lipsea, Director general a cerut ajutorul Administratorului, ntruct ntregul proces de producie era afectat. n aceste condiii s-a pus n discuie faptul c o soluie trebuie luat, ntruct acest eveniment este punctul culminant al unor serii de evenimente de nerespectare a regulilor din cadrul firmei.Astfel s-a ajuns la situaia n care att Director general, ct i Administratorul s pun n discuie situaia viitoare a angajatului de etnie roma.

30

3.6. Efectele ateptate n urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitile de evaluare/msurare a acestoraEfectele care se doresc a fi obinute sunt urmtoarele: Creterea eficienei lui Closca Remus Respectarea programului de lucru Adaptarea la dimensiunile socio- culturale din cadrul firmei Implicarea n mai multe proiecte a tuturor membrilor

Indicatorii i modalitile de evaluare a efectelor se pot sintetiza astfel: inerea unei contabiliti stricte a frecvenei de participare la proiectele echipei Introducerea unui pontaj de lucru, pt. a se identifica unele ntrzieri ale membrilor Analizarea, dup terminarea fiecrui proiect, a eficienei i implicrii fiecruia n

proiectele firmei

PROBLEMA 2 3.7.Descrierea problemei i a contextului apariiei saleA doua problem care a aprut n cadrul firmei a fost una de tip financiar. Aceasta consta n faptul c, o dat cu venirea membrului de etnie roma, ceilali membri au manifestat o nemulumire din cauza venitului pe care l ncasau. Datorit existenei unei discrepane ntre salariul directorului executiv i a celorlali membrii romni, ct a faptului c noul venit nu se ridica la nivelul ateptrilor, deci, nu-i merita salariul mai ridicat, au aprut nemulumiri i diferite discuii pe aceast tem. De asemenea, tot la acest capitol, cel financiar, membrii firmei au cerut ca echipamentele nu mai pot face fa cerinelor lor, fiind uzate att tehnologic, ct i moral. A aprut deci, o problem de a achiziiona noi echipamente, care solicitau un efort financiar nsemnat.

31

n aceste condiii, problema care trebuia rezolvat era aceea de a echilibra contul de cheltuieli lunare a firmei, n condiiile unei solicitri de creteri salariale, i de achiziionare a noi echipamente tehnologice.

3.8. Identificarea cauzelor apariiei problemei i a efectelor negative previzionateCauzele care au dus la punerea n discuie a balanei de cheltuieli au fost urmtoarele: o o acestora o Necolerarea salariilor, ntre membrii aflai pe aceeai poziie de activitate Nejustificarea salariului lui Closca Remus, datorit eficienei sale sczute Neacordarea din timp a echipamentelor , fapt ce a dus la o uzare accentuat a

3.9. Obiectivele urmrite prin soluionarea problemeiObiectivele urmrite sunt urmtoarele: o o Creterea productivitii din cadrul organizaiei, cu 15% Impunerea unui sistem de premiere, n cazul angajailor cu performane

ridicate (bonusuri de 10% din salariu de baz)

3.10. Planul de msuri pentru soluionarea problemeiFaza conceptual (18 zile/12 zile) Analiza nevoilor Definirea problemei Supunerea deciziei ctre echipa de conducere

Faza organizare I (12 zile/6 zile) Calcul efectiv Definirea modului de exploatare

32

-

Obiective de marketing

Faza organizaional II (6 zile 3 zile) Stabilirea regulamentului intern Controlul i corecia fiei tehnice

Faza de lansare (3 zile-1 zi) Negocierea cu furnizorii

Faza de achiziionare (momentul 0) Instruciuni privind utilizarea echipamentelor Verificarea eficienei echipamentelor informatice Gradul de utilizare a acestora Gradul de satisfacie a membrilor echipei

3.11. Implicarea managerilor n soluionarea problemein cadrul acestei probleme au luat parte toi membrii ce fac parte din echipa managerial. Aa cum s-a ntmplat i cu prima problem aprut, primul care a luat la cunotin despre neregulile aprute a fost Director general. Acesta a fost informat despre nemulumirea membrilor romni n ceea ce privete nivelul salariului existent n cadrul firmei. Faptul c angajatul de etnie roma nu i-a dovedit eficiena, mcar la nivelul celorlali, a dus la solicitarea unui salariu mai mare. n ceea ce privete nevoia de achiziionare a unor noi echipamente tehnologice, directorul tehnic s-a implicat mai mult. Acesta a oferit soluii pentru achiziionarea celor mai performante echipamente, astfel nct randamentul ntregului sector de producie s creasc. Administratorul a venit cu soluii din punctual de vedere al finanrii acestui proiect de achiziie, ct i al gsirii surselor financiare pentru creterea salarial. n acest demers a fost

33

consultat i contabilul firmei, ntruct acesta a putut s dea o imagine obiectiv a situaiei financiare actuale.

3.12. Efectele ateptate n urma aplicrii planului de msuri, indicatorii i modalitile de evaluare/msurare a acestoraEfectele ce se doresc a fi obinute sunt urmtoarele: o Creterea productivitii cu 20% o Creterea salariilor cu minimum de 10% o Scderea costurilor de producie, datorit achiziionrii unor echipamente noi o Eliminarea nemulumirii ce vine din partea membrilor romni o Creterea eficienei din cadrul firmei

34

CONCLUZII I PROPUNERIUn rol determinant n reuita afacerii, revine promovrii acesteia pe pia. Aciunea promoional trebuie s urmreasc att efectele imediate, economico-sociale, ct i de perspectiv, s determine interesul consumatorilor pe termen lung, prin informarea corect, la timp, prin satisfaciile oferite consumatorului. Pentru aceasta trebuie s se realizeze o strns colaborare ntre productor, distribuitor, consumator precum i organele crora le revine sarcina de a promova aceste servicii. Aciunea promoional trebuie s porneasc de la trebuinele i motivaia de cumprare, s determine un anumit comportament, s stimuleze necesitatea, s continue cu valorificarea informaiilor recepionate dup cumprarea i consumarea serviciului, s asigure n final profitabilitate maxim. Pentru aceasta trebuie adoptata o strategie dinamic care s permit ajustri operative ale ofertei n funcie de schimbrile intervenite i de previziunile pe termen scurt, mediu i lung. Concluziile legate de indicatorii economici se caracterizeaz n mare parte ca avnd o evoluie bun, prognozat i agreat de directorul general i administrator, iar pe aceast evoluie favorabil va tebui urmat i n continuare pentru a se atinge scopul extinderii firmei i atragerii unui numr mai mare de clieni. Indicatorii economici care exprim numeric latura cantitativ a fenomenelor i proceselor economice, financiare, bancare, sociale, etc., la un moment dat, i/sau n dinamica lor parcurg o evoluie cresctoare sau la nivel egal, fr a avea tendine de scdere. Indicatorii economici se exprim n marime absolut, relativ sau medie i reliefeaz nivelul, dinamica i structura fenomenelor analizate. Indicatorii economici sunt o expresie cu ajutorul careia se caracterizeaz un fenomen social economic din punct de vedere al volumului structurii i evoluiei lui n timp i al legturii 35

sale cu alte fenomene, ei exprim numeric latura cantitativ a fenomenelor i proceselor economice, financiare, bancare, sociale, etc., la un moment dat, i/sau n dinamica lor. Analiznd n amanunt societatea SC.TECH CONFORT.SRL sistemul de promovare, am ajuns la urmtoarele concluzii i propuneri: o o o Societatea i va elabora un program propriu de promovare, In urma prelucrrii datelor se consider c cele mai eficiente sisteme de promovare a In primul rnd, ar fi necesar pentru aceasta firma, pentru fundamentarea deciziilor, o

vanzrilor sunt reducerile de pre i publicitatea la locul vanzrilor; baz de marketing pentu publicitate.

36

BIBLIOGRAFIE1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . Brezeanu, P., Managementul financiar al firmei, Editura INR, Bucureti, 2002. Dmbran-Creta, Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. Dalot, Marius, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Donath, Liliana Timioara 1997. Lloyd, Richard, Planul de afaceri, Editura Capital, Bucureti,2008. Muth, Hanns Peter, Gerlach, Madgearu, V. Studiu practic al intreprinderilor comerciale i industriale, Bucureti, 1916. Russu, C., Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, Oprea, D. 2003. Russu, C. Management strategic., Editura All Beck, Bucureti, 1999. Sasu, C. Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Universitii Al. Cuza Iai, 1994.

37