Planificarea proiectului

Introducere

Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului.

Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităţilor şi resurselor necesare (atât umane, cât şi financiare), precum şi stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor şi documentelor de planificare pot fi realizate în etape succesive care să asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari etapele iniţiale pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finanţatorului şi a supervizorului, atunci există riscul ca proiectul să eşueze.

Procesul de planificare a unui proiect se bazează pe logica Modelului ITO1 (Input – Transform – Outcome: Resurse – Procese – Rezultate), un instrument care relaţionează în mod direct rezultatele proiectului (servicii şi produse) de activităţile implicate cu atributele de timp şi resurse necesare.

În cadrul managementului de proiect planificarea reprezintă un proces de structurare şi gândire logică care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor în scopul atingerii obiectivelor predeterminate.

Pentru managerul de proiect planificarea implică numeroase abilităţi, dar îi aduce şi următoarele beneficii:

o imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze; încredere în ceea ce face; ordonare în acţiuni; modalităţi de validare a activităţilor; facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect; facilitarea coordonării proiectului.

Din cauza unei planificări necorespunzătoare multe proiecte eşuează: obiectivele nu sunt realizate în timpul şi în limita bugetului alocat.

Resurse, roluri şi responsabilităţi specifice (RRR) fazei de planificare

Pentru inţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile responsabililor de secţiuni de plan, să faciliteze să să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului. În acest scop, managerul de proiect trebuie:

să invite supervizorul proiectului şi împreună să explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;

să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;

să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a-şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la execuţia proiectului;

să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;

să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei;

să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

să asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (în cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finanţatorului proiectului – în cazul unor schimbări complexe.

Activităţile specifice fazei de planificare

Aşa cum s-a menţionat în capitolul precedent, baza de pornire în faza de planificare o reprezintă rezultatele fazei de iniţiere, concretizate în „documentul de iniţiere a proiectului”. Odată ce scopul şi obiectivele pe care ar trebuie să le urmărească proiectul au fost deja stabilite (în faza de iniţiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care să asigure îndeplinirea scopului şi a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului – rezultatul cel mai important al fazei de planificare.

Paşii care trebuie urmaţi în faza de planificare ar putea fi structuraţi în modul următor:

Întocmirea planului de lucru – desfăşurarea pe lucrări (WBS)

SCOP: Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este descompunerea obiectivelor în activităţi, sub-activităţi (lucrări/sarcini) şi pachete de lucrări în scopul determinării duratei proiectului, a resurselor necesare şi a programului de lucru.

DESCRIERE: Se descompun activităţile proiectului în sarcini de muncă elementară pentru a se asigura o coordonare eficientă.

INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: DESFĂŞURĂTORUL DE LUCRĂRI (Work Breakdown Structure, Project Breakdown Structure)

Desfăşurătorul de Lucrări (Work Breakdown Structure)

Desfăşurătorul de Lucrări sau Structurarea pe Lucrări Elementare (WBS - Work Breakdown Structure) asigură cadrul de divizare a proiectului în lucrări ce pot fi gestionate corespunzător, reprezentând un instrument de organizare şi definire a elementelor unui proiect plecând de la scopul proiectului. Structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea planificării

activităţilor bugetului şi timpului de implementare al unui proiect. De aceea este considerată ca piatră de temelie în procesul de planificare şi este utilizată pe parcursul întregului ciclu de proiect ca referinţă pentru analiza stadiului proiectului, raportare şi control. În acest scop este foarte important ca toate celelalte instrumente de management de proiect (programarea, descrierea şi bugetarea activităţilor) să corespundă clar cu desfăşurătorul de lucrări (WBS), pe care trebuie să se întemeieze.

WBS – se structurează în general pe patru niveluri:

1. Faza sau pachetul de activităţi – cel mai înalt nivel. În mod normal finalizarea unei faze reprezintă un eveniment semnificativ care implică o analiză formală din partea managementului proiectului;

2. Activitatea – cel de-al doilea nivel, reprezintă un grup logic de lucrări. Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sinteză a raportărilor în cadrul proiectului.

3. Lucrarea sau sarcina – cel de-al treilea nivel, reprezintă o componentă a unei activităţi ce poate fi gestionată unitar.

4. Sub-lucrare – cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrări mai complexe.

În scopul asigurării unui cadru specific şi consistent de identificare a lucrărilor în documentele de planificare şi control, de obicei se utilizează un sistem decimal de referinţă, ilustrat în exemplul următor. Pentru exemplificare, luăm cazul unui proiect de organizare cursuri de training (Tabelul de mai jos).

ID Task Name1  2 1. INIŢIERE14 2. PLANIFICARE28 3. EXECUŢIE ŞI CONTROL29 3.1 Organizarea şi motivarea echipei de proiect30 3.2 Stabilirea modului de comunicare31 3.3 Stabilirea şi alocarea sarcinilor32 3.4 Executarea proiectului33 3.5 Managementul echipei34 3.6 Monitorizarea proiectului35 3.7 Raportarea rezultatelor intermediare36 3.8 Managementul schimbării37 3.9 Controlul costurilor38 3.10 Managementul timpului39 3.11 Managementul calităţii40 3.12 Managementul riscurilor41 3.13 Testarea

42 4. FINALIZAREA43 4.1 Predarea primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor44 4.2 Descărcarea de gestiune45 4.3 Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului46 4.4 Elaborarea documentaţiei finale47 4.5 Audit48 4.6 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)49 4.7 Dizolvarea echipei

Structurarea proiectului pe componente elementare (Project Breakdown Structure)

Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului într-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite. Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului, acesta se descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile componentelor elementare ale poiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub formă grafică sau tabelară (Figura 27) prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea activităţilor, precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate:

Tipuri de structuri ale unui proiect

Nr. CriteriuDenumire diagramă/structură

Conţinut

1

Componentele produsului sau serviciului respectiv

PBS – Product Breakdown Structure

Pe baza componentelor fizice ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a proiectului;

2

Complexitatea muncii caracteristice proiectului

WBS – Work Breakdown Structure

Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizării obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrări ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate şi controlate;

3Participanţii la derularea proiectului

OBS – Organization Breakdown Structure

Pe baza structurii organizatorice a organizaţiei implicată în derularea proiectului se definesc relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi echipa proiectului;

4Activităţile proiectului

ABS – Activity Breakdown Structure

Pe baza criteriilor anterioare se definesc atât activităţile necesare proiectului, cât şi intercondiţionările dintre acestea;

5Resursele necesare derulării proiectului

RBS – Ressources Breakdown Structure

Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane şi materiale necesare proiectului;

6 Contractele CtBS – Contract Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi lucrări se

necesare derulării proiectului

Breakdown Structurestabilesc relaţiile dintre executantul proiectului şi contractorii externi;

7Costurile necesare componentelor proiectului

CsBS – Cost Breakdown Structure

Pe baza descompunerii unui proiect în centre de costuri se identifică cheltuielile necesare şi se alocă pe componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări, respectiv nu include factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Întocmirea planului de lucru – planificarea în timp a activităţilor şi resurselor

SCOP: Estimarea timpului şi costurilor pe sarcini/lucrări. Rezultatul acestei activităţi îl constituie informaţiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru, documentarea fiecărei lucrări care trebuie executată pe parcursul realizării proiectului prin stabilirea responsabilităţii şi timpului de realizare pentru fiecare sarcină. Sunt stabilite şi dependenţele dintre lucrări. În acest mod se asigură că proiectul va fi finalizat în timp şi că scopul va fi îndeplinit.

DESCRIERE: se stabilesc estimările de timp pentru fiecare sarcină/lucrare pe baza disponibilităţii şi capabilităţii resurselor, iar resursele sunt relaţionate cu sarcinile.

DOCUMENTE: PLANUL DE LUCRU

INSTRUMENTE:

Diagrama/Reţeaua PERT; Metoda Drumului Critic (CPM) Graficul GANTT; Diagrama logică (Taskboarding).

Programarea activităţilor proiectului (CPM şi PERT)

Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:

programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limită – atunci când data finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare;

programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate – atunci cînd este disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele respective;

programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Diagrama/Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi

folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM, cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifică drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Această modalitate de estimare are avantajul că estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate, iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

Pentru programarea activităţilor proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe:

fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor integrată într-o reţea de sarcini (activităţi);

activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;

estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în trei variante (optimistă, probabilă şi pesimistă);

drumul critic şi rezerva sunt calculate.

Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu dependenţele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Programarea activităţilor proiectului necesită următoarele etape:

1. identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapa cheie;

2. stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;

3. stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi;

4. stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi timp),

5. stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului – jaloane („milestones” – în limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. construirea diagramei logice;

7. verificarea logicii (Este fiecare activitate necesară şi suficientă?/Sunt bine identificate precedenţele şi dependenţele?/ Sunt îndeplinite cerinţele proiectului?);

8. verificarea diagramei logice (Cum se poate îmbunătăţi structura propusă pentru a realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?);

9. calculul drumului critic;

10. finalizarea variantei preliminare;

11. verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;

12. obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;

13. aprobarea formală a planului pe activităţi al proiectului.

Graficul de realizare al proiectului (Graficul Gantt)

Progresul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru execuţia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile să fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare al unui proiect.

În acest scop sunt utilizate două tehnici principale de programare a proiectelor:

1) Reprezentarea activităţilor proiectului într-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceatsa a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur grafic care să prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate, gradul de flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. În funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:

Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai scurte;

Program majorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai lungi;

Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon („milestone” – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă

încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se referă de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

Diagrama logică a proiectului

O soluţie simplă pentru structurarea unui proiect o reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale acestuia într-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding (succesiunea sarcinilor). Prin această tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;

2. hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul proiectului;

4. diagrama se verifică de la final către început;

5. se codifică fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda cu 1 sau 0);

6. se înregistrează restricţiile – condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Planificarea resurselor şi achiziţiilor

SCOP: Documentarea necesarului de resurse pentru fiecare fază a proiectului, stabilirea modalităţii de obţinere a resurselor şi a furnizării de pregătire profesională a resurselor în caz de nevoie.

DESCRIERE: Se determină cantităţile de resurse, disponibilitatea acestora şi costurile necesare. Sunt, de asemenea, identificate şi planificate cerinţele de formare profesională.

DOCUMENTE: PLANUL DE ASIGURARE A RESURSELOR, BUGETUL.

Programarea resurselor presupune luarea în considerare a forţei de muncă, materialelor, spaţiului de activitate, lichidităţilor, echipamentelor şi utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În

acest scop se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) şi se stabileşte pentru lucrare necesarul de resurse complexe.

Resursele se însumează pe tipuri şi categorii şi apoi se eşalonează pe durata implementării proiectului astfel încât să se coreleze cu posibilităţile de furnizare fizică.

3.3.1 Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preţuri, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului:

1. stabilirea unui cost ţintă (limită a bugetului) pe total proiect;

2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categori de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);

3. stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii etc.;

4. alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. stabilirea bugetului ţintă pentru o oră de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;

6. distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea componentelor proiectului;

7. consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă;

8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele seturi de date:

a. cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor); b. ghidul de calcul al costurilor;

c. analiza cost-performanţă; d. propuneri de structuri de costuri alternative.

9. pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;

10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;

11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect.

În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul şase şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

Planificarea achiziţiilor

SCOP: Stabilirea metodelor de achiziţii ce urmează a se aplica, a scopului achiziţiilor de produse şi servicii şi identificarea responsabilităţilor privind achiziţiile pe durata întregului ciclu al proiectului.

CONŢINUT: Se stabilesc produsele şi serviciile necesare proiectului şi se determină/justifică necesarul de achiziţii ca diferenţă între nevoi şi existent. Se stabilesc criterii de evaluare pentru oferte şi surse de finanţare.

DOCUMENTE: PLANUL DE ACHIZIŢII

Planificarea strategiei în domeniul calităţii

SCOP: Stabilirea cerinţelor de calitate şi a modului de asigurare a calităţii. Managementul calităţii în cadrul unui poriect contribuie la creşterea siguranţei şi la reducerea riscurilor de eşec ale proiectului. El implică un proces de management al schimbării ca reacţie la problemele şi incidentele care apar pe parcursul implementării proiectului.

DESCRIERE: Se determină cerinţele şi se stabilesc modalităţile de asigurare şi de control ale calităţii.

DOCUMENTE: PLANUL DE CALITATE cu lista activităţilor de QA (Asigurarea calităţii) şi QC (Controlul calităţii)

Aceste documente sunt întocmite în funcţie de cerinţele specifice ale fiecărui proiect şi de aceea se pot structura într-un număr mare de variante. În esenţă, planificarea managementului calităţii trebuie să parcurgă următoarele etape:

1. Planificarea atingerii unor cerinţe specifice de calitate petru rezultatele proiectului care trebuie să răspundă scopului. În acest scop este necesar să se stabilească pentru fiecare activitate cerinţe de calitate şi criterii de evaluare a calităţii conform cerinţelor.

2. Strategia de calitate, care include:

produsele critice ale proiectului care trebuie să răspundă scopului urmărit/asumat de proiect şi criteriile prin care să se determine conformitatea;

procesele – activităţile din planul de lucru care trebuie să se realizeze corect; cerinţele de calitate care apar atât în dezvoltarea produselor, cât şi a proceselor

proiectului; standardele relevante care trebuiesc aplicate; în ce fel aceste standarde sunt satisfăcătoare.

3. Planul de management al calităţii, conţine următoarele componente:

filozofia calităţii; metodologii relevante şi standarde ce vor fi aplicate atât în realizarea produselor, cât şi în

execuţia proceselor; integrarea proiectelor într-un program sau a sub-proiectelor într-un proiect; monitorizarea şi raportarea procedurilor; managementul schimbării, problemelor şi riscului; proceduri de control; sistemul de documentare şi păstrare a înregistrărilor; responsabilităţile actorilor cheie (stakeholders) implicaţi în proiect referitor la Planul de

Management al Calităţii. Prima deprindere pe care cei ce vor sa urmeze o cariera in managementul de proiect

trebuie sa o invete  si, in acelasi timp, activitatea pe care cei din exteriorul domeniului o asocieaza cel mai indeaproape cu managementul de proiect este planificarea. Activitatea de planificare este fundamentala. In absenta unui plan, nu are sens sa ganditi sau sa spuneti ca sunteti in grafic.

Inainte de a incepe planificarea, trebuie sa va puneti intrebarea pentru ce anume planificati. Daca nu puteti raspunde la aceasta intrebare, sunt toate sansele ca planul pe care-l elaborati sa nu aibe o utilitatea deosebita. Exista 3 posibile raspunsuri:

1. Elaborati un plan fiindca trebuie sa va faceti o idee despre ce activitati cuprinde un proiect si, de aici, despre cat de mult va dura executia lui, iar pe baza acestor informatii sa puteti stabili ce resurse vor fi necesare.2. Elaborati un plan pentru a le explica managerilor superiori si altor categorii de persoane cointeresate cum va fi materializat un proiect.3. Pentru a face posibila repartizarea pe activitati a oamenilor implicati si, in acelasi timp, pentru ca oamenii in cauza sa vada ce rol joaca fiecare in cadrul proiectului.

In teorie, procesul de planificare nu este foarte complex, desi in practica se poate dovedi foarte solicitant. Baza este urmatoarea:

1. Intocmiti o structura de defalcare pe activitati. Pur si simplu descompunerea proiectului, ca ansamblu general, in activitati care il alcatuiesc.2. Adaugati durata de timp a fiecarei sarcini – aici intra in joc aptitudinile in materie de

calcule estimative.3. Stabiliti relatiile de dependenta intre sarcini.4. Determinati tipurile si cantitatile de resurse necesare pentru indeplinirea acestui plan.

Un proiect este alcatuit dintr-o serie de activitati (investitii) al caror scop este rezolvarea unor probleme particulare intr-o perioada data de timp si intr-o anumita locatie. Investitiile includ timp, bani, resurse umane si materiale. Anterior atingerii obiectivelor vizate, un proiect parcurge diverse stadii. Monitorizarea trebuie integrata in toate stadiile unui proiect.Cele trei stadii de baza includ:

* Planificarea proiectului (analizarea situatiei, identificarea problemelor, definirea obiectivelor, formularea strategiilor, designul planului de munca, stabilirea bugetului); * Implementarea proiectului (mobilizarea, utilizarea si controlul resurselor si operatiilor proiectului); si * Evaluarea proiectului.

Monitorizarea trebuie efectuata de catre toate persoanele si institutiile interesate in derularea proiectului. Pentru implementarea eficienta a unui proiect, personalul implicat trebuie sa planifice inca de la inceput toate stadiile corelate intre ele.

In "Manualul Mobilizatorului" spuneam ca intrebarile cheie ale planificarii si managementului sunt: (1) Ce vrem sa realizam? (2) Ce resurse avem? (3) Cum putem folosi resursele disponibile pentru a realiza ceea ce vrem? si (4) Ce se va intampla cand ne vom atinge obiectivele? Aceste intrebari pot fi modificate, folosind "unde" in locul lui "ce", dar urmarind aceleasi principii.

Astfel intrebarile devin:

Unde ne aflam? Unde dorim sa ajungem? Cum putem ajunge la scopul propus? Ce se va intampla cand vom face asta?

Analizarea situatiei si definirea problemelor:

Aceste aspecte raspund la intrebarea "Unde ne aflam?" (Ce resurse avem?).

Analizarea situatiei este procesul prin care se identifica caracteristicile generale si problemele comunitatii. Aceasta presupune identificarea si definirea caracteristicilor si problemelor specifice diferitelor categorii particulare din cadrul comunitatii. Pot fi, de exemplu, persoane infirme, femei, tineri, tarani, comercianti sau artizani.

Analizarea situatiei se realizeaza prin colectarea informatiei necesare pentru intelegerea comunitatii ca un intreg, precum si a indivizilor ce compun comunitatea. Se culeg informatii despre evenimente trecute, prezente, si despre ce se preconizeaza pentru viitor in functie de experientele anterioare.Informatia necesara pentru intelegerea comunitatii include, printre altele:

* Caracteristicile populatiei (ca de ex. sex, varsta, apartenenta etnica, religie, situatia familiala); * Structurile politice si administrative (de ex. comitetele comunitare si consiliile locale); * Activitatile economice (incluzand agricultura, comertul si pescuitul); * Traditiile culturale (de ex. cele mostenite, organizarea la nivelul clanurilor), traditii ale evenimentelor de tranzitie (casatorii, ritualuri funerare), alte ritualuri (ex circumcizia); * Proiecte in curs de desfasurare, precum cele sub-judetene, regionale, guvernamentale, ale organizatiilor non guvernamentale (ONGuri) si ale organizatiilor comunitare * Infrastructura socio-economica sau facilitatile comune (eg scoli, unitati sanitare, drumuri publice); si * Organizatiile de la nivelul comunitatii (cum ar fi grupurile de credit si economii, colectivele de femei sau cele de intrajutorare reciproca), activitatile si modul lor de functionare.

Informatia pentru analizarea situatiei si definirea problemelor ar trebui colectata cu participarea membrilor comunitatii; acestia ar trebui sa foloseasca anumite tehnici pentru a asigura culegerea unei informatii corecte, sigure si cuprinzatoare asupra comunitatii si problemelor acesteia.

Cateva din tehnicile recomandate includ:

* Trecerea in revista a documentelor; * Prospectarea; * Discutii cu persoane particulare, grupuri specifice sau la nivelul intregii comunitati; * Interviuri; * Observatii; * Ascultarea persoanelor implicate; * Dezbateri de idei; * Discutii neoficiale; * Realizarea unui inventar al resurselor sociale comunitare, serviciilor si oportunitatilor prezente; * Realizarea de planuri, grafice etc; si * trasarea piramidei problemelor intampinate.

Analizarea situatiei este foarte importanta inaintea oricarei tentative de a remedia problemele; aceasta deoarece:

* Ofera posibilitatea intelegerii dinamicii comunitatii; * Ajuta la clarificarea conditiilor sociale, economice, culturale si politice; * Ofera oportunitatea participarii oamenilor la activitatile proiectului; * Da posibilitatea definirii problemelor comunitatii si a solutiilor adecvate; si * Procura informatia necesara pentru determinarea obiectivelor, planificare si implementare.

Analizarea situatiei trebuie sa se faca in mod continuu, pentru a putea procura informatii suplimentare pe intreg parcursul implementarii, monitorizarii si replanificarii proiectului. Analizarea situatiei si identificarea problemelor trebuie monitorizate pentru a avea permanent la dispozitie informatii corecte si actualizate.

Intrucat monitorizarea trebuie integrata in toate aspectele sau stadiile procesului, in continuare vom face o trecere in revista a fiecarei faze, analizand problemele asociate cu fiecare dintre acestea.

Stabilirea Scopurilor si Obiectivelor:

Stabilirea obiectivelor ofera un raspuns la intrebarea "Unde dorim sa ajungem?" (Ce anume vrem sa realizam?).

Inaintea oricarei initiative de implementare a unui proiect, proiectantii, realizatorii si beneficiarii trebuie sa-si stabileasca scopurile si obiectivele dorite. Vezi capitolul Dezbateri de idei pentru a vedea o metoda participativa prin care se poate realiza aceasta.

Un scop reprezinta formularea generala a ceea ce trebuie facut pentru solutionarea unei probleme. Descrie in linii mari ce se asteapta sa se obtina in urma proiectului. Stabilirea unui scop se face in urma identificarii problemelor si vizeaza destinatia finala a proiectului. Obiectivele sunt sub-grupuri limitate ale unui scop; ele trebuie sa fie specifice pentru a putea fi realizabile.

Obiectivele trebuie sa fie "SMRRT." Adica:

Specifice: sa exprime clar ce, unde, cand si cum se va schimba situatia; Masurabile: sa cuantifice sarcinile si beneficiile; Realizabile: in masura sa atinga obiectivele propuse (cunoscand resursele si capacitatea de care dispune comunitatea) Realiste: in masura sa realizeze gradul de schimbare reflectat de obiective; si precizate in Timp: sa precizeze perioada de timp in care vor fi indeplinite.

Pentru realizarea obiectivelor unui proiect e important sa se evalueze resursele disponibile in cadrul comunitatii si eventualele resurse obtinute din surse externe. Vezi Descoperirea Resurselor Potentiale.

Proiectanti, realizatorii si ceilalti membri ai comunitatii trebuie de asemenea sa identifice eventualele piedici ce pot fi intampinate in indeplinirea proiectului si posibile modalitati de a le depasi. In functie de ponderea greutatilor si cea a elementelor pozitive se poate decide continuarea sau intreruperea unui proiect.

Scopurile si obiectivele stau la baza monitorizarii si evaluarii unui proiect. Ele sunt etaloanele dupa care se evalueaza succesul sau esecul unui proiect.

Structuri si Strategii:

Acest aspect raspunde la cea de-a treia intrebare cheie, "Cum atingem scopul propus?" (Cum obtinem ceea ce dorim folosind resursele disponibile?).

Proiectantii si realizatorii (comunitatile si persoanele autorizate de acestea) trebuie sa decida asupra modului de implementare a proiectului; acesta reprezinta strategia de abordare. Stabilirea strategiei implica: determinarea necesarului de resurse pentru indeplinirea proiectului; definirea diferitelor grupuri si indivizi implicati si a rolului acestora in desfasurarea proiectului; aceste grupuri si indivizi care detin un anumit rol in cadrul proiectului sunt numiti "participanti".

In consecinta, elaborarea structurilor si strategiilor implica:

* Discutarea si stabilirea activitatilor de efectuat pe parcursul implementarii; * Precizarea participantilor din cadrul si din afara comunitatii, precum si a rolului fiecaruia; si * Stabilirea si distribuirea costurilor si materialelor necesare pentru implementarea proiectului.

Dupa luarea deciziilor adecvate, executivul trebuie sa discute si sa cada de acord cu participantii la proiect asupra modului in care acesta va fi implementat. Acest proces se numeste schitarea unui plan de munca. (Cum obtinem ceea ce dorim?). Un plan de munca este o descriere a activitatilor care trebuie realizate in fiecare stadiu, cu stabilirea orientativa a momentului si timpului de executare.

Pentru a schita un plan de munca adecvat personalul implicat trebuie:

* Sa intocmeasca lista tuturor activitatilor necesare pentru implementarea proiectului; * Sa stabileasca ordinea de executare a sarcinilor propuse; * Sa distribuie responsabilitatile ce revin fiecarui participant; si * Sa stabileasca timpul de executie a fiecarei activitati.

Planul de munca reprezinta un ghid pentru implementarea proiectului si in acelasi timp baza pentru monitorizarea proiectului. De aceea el este util pentru:

* A finaliza proiectul la timp; * A realiza activitatile potrivite in ordinea potrivita; * A identifica cine este responsabil pentru fiecare activitate in parte; si * A determina momentul initierii implementarii proiectului.

Realizatorii si proiectantii trebuie sa stabileasca de comun acord indicatorii monitorizarii. Indicatorii monitorizarii reprezinta criterii cantitative si calitative pentru masurarea si evaluarea indeplinirii activitatilor si obiectivelor. Acesti indicatori vor indica gradul in care au fost atinse obiectivele fiecarei activitati. Ei trebuie sa fie clari, adecvati si usor de verificat.

Exista patru tipuri de indicatori ai monitorizarii, si anume:

* Indicatori ai resurselor disponibile: descriu resursele folosite pentru realizarea proiectului (de ex. numarul de caramizi si costurile totale); * Indicatori de productivitate: descriu activitatile realizate (de ex. numarul salilor de clasa construite); * Indicatori ai rezultatelor: descriu rezultatul activitatilor (de ex. numarul elevilor ce frecventeaza scoala); si

* Indicatori ai impactului: masoara transformarile survenite in cadrul comunitatii (de ex. reducerea analfabetismului).

Inregistrarea scrisa a structurilor si strategiilor este utila in cadrul monitorizarii proiectului deoarece precizeaza ce anume se va face in cursul implementarii proiectului. Planificarea trebuie sa precizeze ce trebuie monitorizat, cine va face monitorizarea si cum va fi realizata aceasta.

Implementarea:

Implementarea monitorizarii raspunde la cea de-a patra intrebare " Ce se intampla cand facem aceasta?"

Implementarea reprezinta punerea in practica a activitatilor planificate. Inaintea implementarii unui proiect, realizatorii (imputerniciti de comitetul executiv) trebuie sa-si identifice punctele tari si punctele slabe (fortele interne), oportunitatile si amenintarile (fortele externe).

Punctele tari si oportunitatile reprezinta forte pozitive; ele trebuie valorificate pentru a implementa un proiect in mod eficient. Punctele slabe si amenintarile reprezinta obstacole care pot ingreuna implementarea proiectului. Personalul implicat trebuie sa gaseasca modalitati de a le depasi.

Monitorizarea este importanta in aceasta faza a implementarii pentru a fi siguri ca proiectul se desfasoara conform planului. Acest proces trebuie sa se desfasoare continuu si trebuie initiat inaintea inceperii implementarii.

Prin urmare, activitatile monitorizarii trebuie sa fie incluse in planul de munca si trebuie sa implice participarea tuturor partilor interesate. Daca activitatile nu se desfasoara in maniera prevazuta e necesar sa se identifice cauzele respective si sa se gaseasca solutii corespunzatoare.

De asemenea, monitorizarea este importanta pentru a fi siguri ca activitatile sunt implementate conform planului. Aceasta ajuta realizatorii sa evalueze in ce masura si-au indeplinit sarcinile. Procesul se bazeaza pe intelegerea faptului ca implementarea unui proiect are multiple consecinte asupra utilizarii, functionarii si mentinerii acestuia.

Prin urmare, simpla implementare a obiectivelor unui proiect nu este suficienta; e necesar ca realizatorii sa se intrebe si sa-si raspunda la intrebarea "cat de bine facem ceea ce facem?" (ce se intampla cand facem aceasta?).

Concluzii:Cele prezentate mai sus ilustreaza relatia stransa care exista intre monitorizare, planificare si implementare.Se demonstreaza ca:

* Planificarea descrie modalitatile prin care implementarea si monitorizarea trebuie realizate; * Planul de munca ghideaza realizarea implementarii si monitorizarii; si * Monitorizarea ofera informatii pentru planificarea si implementarea proiectului.

Planificarea, implementarea si monitorizarea sunt strans interconectate si se influenteaza reciproc. Ele nu pot fi efectuate separat una de cealalta, realizarea oricareia dintre ele trebuind sa tina cont si de celelalte doua.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:? cât va dura proiectul٭?este realizabil (fezabil) proiectul٭?cât va costa proiectul٭Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document de referință pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze și managementul calită ț ii în proiecte .Planificarea include:;definirea și descrierea obiectivelor de realizat٭descrierea activităților٭ generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;;planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale٭;compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare٭ stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre٭activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;;estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate٭stabilirea٭ planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul proiectului.Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași:;identificarea activităților٭;estimarea duratelor și resurselor٭;identificarea relațiilor și dependențelor activităților٭;identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare٭.stabilirea programării٭Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui executare poate fi încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcină este considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt considerate ca fiind subdivizate în sarcini.

Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit, identificabile, și prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități succesive, exprimă legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început, adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al activității următoare. Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea unui drum critic.Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane; în l.engl.-milestone; în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment intermediar important care survine în cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat important sau cu o analiză de stadiu, caracterizată drept critică. Exemple: începerea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepția unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrărilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- l.engl.; structure de découpage du projet -l.franc.). Expresia din l.engleză Work Breakdown Structure a fost tradusă în l.română și "Structură detaliată orientată pe activități". O structură de descompunere a lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului, orientată pe sarcini și activități, care organizează și definește scopul global al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat și identifică rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinație a lor.Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în elemente mai ușor de analizat, reprezintă o descriere din ce în ce mai detaliată a elementelor proiectului, până ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuție, control și finalizare).Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema WBS) sunt denumite pachete de lucrări (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin definirea lucrărilor de realizat, un responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată, fie legături cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrări definesc sarcini specifice care contribuie la realizări definite.Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o diagramă arborescentă, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în următorii pași. Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau٭unei singure sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului și managementul proiectului. Totuși, elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în funcție de modul în care proiectul va fi managerizat în realitate. De exemplu, fazele ciclului de viață al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii. Se decide dacă estimații adecvate de costuri și durate pentru activități pot fi dezvoltate pe acest٭nivel de detaliere, pentru fiecare element.Se٭ identifică elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie să fie definite în termenii modului în care vor fi realizate, în realitate, lucrările proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum și produse. De

exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea finală. Se verifică corectitudinea descompunerii, examinând: a) dacă itemurile de pe nivelul inferior٭sunt atât necesare, cât și suficiente pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului descompus; b) dacă fiecare item este definit clar și complet; c) dacă fiecare item poate fi în mod adecvat programat, bugetat și alocat unei unități specifice o organizației (departament, echipă de lucru, persoană). Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului de planificare, urmărește să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și pentru activități. Duratele acestora se estimează pe baza experienței experților sau în funcție de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fără a fi predicții perfecte.Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce cantități din fiecare resursă, pentru a îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și controlul acestora.Identificarea relațiilor și dependențelor activităților. Între toate activitățile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logică a acestor activități. Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrării. Acestea implică deseori limitări fizice; de exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri, fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea suprastucturii. Alte dependențe sunt discreționare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependențe "discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicații particular, fie în cazul în care o succesiune specifică este dorită, preferată.Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -în l.engl.) este o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri: Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se termină٭activitatea predecesoare. Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea٭succesoare să poată începe.:Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish)٭ activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca activitatea succesoare să se poată termina.Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști în programarea proiectelor.Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metodă de construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această

metodă mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-Început și poate necesita folosirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependența dintre activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activități ne-secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai dacă controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiționate.Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregătirea diagramelor în rețea a activităților[9]. Acestea pot include un proiect întreg sau numai o parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:;cu constrângeri de resurse٭.cu constrângeri de timp٭Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în programarea preliminară.Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative de programare.La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:Date٭ impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi. Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea٭unor livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.

Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:,Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)٭ respectiv Méthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților (float sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnică de evaluare și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a٭fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare în metoda PERT.Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:Aptitudini٭ și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.Sistemul٭ de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în succesiunea prevăzută.Sistemul٭ informațional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, în l.engl.) este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-o bază de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a

manageriza materiale, pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informațiile colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS..Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului٭

Retele de programare

3.2. Managementul timpului 3.2.1. Importanţa şi componentele managementului timpului Managementul timpului include ansamblul proceselor necesare a fi desfăşurate în vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevăzute prin contract. Importanţa realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe care eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractantului. De regulă, depăşirile termenului de execuţie, imputabile constructorului, sunt amendate prin penalizări reprezentând un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea lucrării) sau o sumă fixă pentru fiecare zi de întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile înseamnă amânări ale punerii în funcţiune ale proiectului, creşterea riscurilor de piaţă asociate proiectului, întârzieri în recuperarea investiţiei, deci pierderi financiare extrem de importante. În concluzie, depăşirea termenului de execuţie poate face ca un proiect considerat iniţial profitabil să se transforme într-unul neprofitabil. Managementul timpului cuprinde următoarele proceseDefinirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor, a condiţionărilor tehnologice şi organizatorice ale acestora;

Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist sau probabilist;Realizarea programului de execuţie a proiectului

Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care include măsurarea şi raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de corecţie, actualizarea şi ajustarea programului. 3.2.2. Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea şi documentarea activităţilor specifice care vizează realizarea elementelor identificate în cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activităţilor şi stabilirea succesiunii lor este realizată de către ingineri, proiectant şi membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât condiţionările între activităţi care ţin de natura lucrării executate (tehnologice), cât şi cele care ţin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiză tehnică şi testări). Descompunerea orientată pe scop a proiectului (Organigrama activităţilor) este un

arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru realizarea proiectului. Activităţile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului. Descompunerea orientată pe scop a proiectului poate fi văzută ca o organigramă în care posturile sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate.Descompunerea orientată pe scop a proiectului Descompunerea orientată pe scop a proiectului asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului de execuţie. Fazele elaborării şi utilizării descompunerii orientate pe scop a proiectului sunt următoarele:Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executanţilor interesaţi.Se examinează descompunerea orientată pe scop a proiectului de către toţi managerii şi specialiştii până când se ajunge la un consens asupra valabilităţii acesteia.Descompunerea orientată pe scop a proiectului se utilizează împreună cu programele de execuţie a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoară execuţia acestuia. Instrumentele care pot fi utilizate pentru stabilirea succesiunii activităţilor sunt: 1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei(metoda diagramei relaţiilor de precedenţă, metoda potenţialelor METRA). Această metodă utilizează nodurile unui grafic reţea pentru reprezentarea activităţilor şi săgeţi pentru a pune în evidenţă conexiunile (dependenţele) dintre acestea Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei

În acest grafic pot fi identificate patru tipuri de relaţii de precedenţă:Sfârşit – început: activitatea anterioară trebuie să se termine înainte de a începe activitatea următoare - este cel mai des întâlnită;Sfârşit –sfârşit: activitatea anterioară trebuie să se termine înainte de a se termina activitatea următoareÎnceput –început: activitatea anterioară trebuie să înceapă înainte de a începe activitatea următoare;Început –sfârşit: activitatea anterioară trebuie să înceapă înainte de a se termina activitatea următoare; 2. Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi. Această metodă de construire a graficului reţea utilizează săgeţile pentru a reprezenta activităţile şi conectarea lor în nodurile reţelei pentru a pune în evidenţă relaţiile de precedenţă. Această metodă utilizează doar relaţiile de precedenţă de tip sfârşit –început şi poate necesita utilizarea unor activităţi fictive (care nu consumă resurse ci doar timp) pentru a defini corect toate relaţiile logice între activităţi 3. Metoda diagramelor condiţionale

. Astfel de metode sunt GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) şi modelele sistemelor dinamice care permit reprezentarea unor activităţi nonsecvenţiale (cicluri) cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi a ramurilor de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea unei actualizări a proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecţii au fost detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. 4. Graficele standardizate. Pot fi utilizate pentru a accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu. Programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere şi terminare ale fazelor şi activităţilor, precum şi al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul. După determinarea duratei de execuţie prin analiza drumului critic se compară aceasta cu durata de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine mai mică sau egală cu durata contractuală. Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8 –10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie ale unor părţi din proiect sau de finalizare a acestuia. Cele mai utilizate metode de programare a executării proiectelor sunt: 1. Graficul Gantt - prezintă activităţile sub formă de bare prezentând eşalonarea calendaristică a acestora, fără a evidenţia legăturile de succesiune dintre ele (vezi figura 14). Acest instrument de programare poate fi utilizat cu succes pentru un număr redus de activităţi (30 -40): de exemplu pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor - activităţile fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.

Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea (cu linie punctată, de exemplu) a rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice. 2. Metoda drumului critic (CPM) - calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Această metodă a fost elaborată în 1957 şi utilizată în SUA pentru programarea lucrărilor de construcţii din industria chimică. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Astfel, se determină rezervele totale de timp(timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate fără a depăşi drumul critic), rezervele libere de timp (timpul cu care se poate întârzia

o activitate astfel încât să nu conducă la întârzierea termenului minim de începere al activităţilor următoare). Activităţile care au rezerva totală de timp nulă sunt numite activităţi critice, iar înlănţuirea lor formează unul sau mai multe drumuri critice. Drumul în graficul reţea este o succesiune de arce orientate între nodul iniţial şi cel final. Lungimea unui drum este dată de suma duratelor arcelor care îl definesc. Drumul critic este drumul cu lungimea cea mai mare între nodul iniţial şi cel final, el reprezentând durata minimă posibilă de executare a întregului proiect. 3. Metoda grafică de evaluare şi actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and review Technique) - permite tratarea probabilistă atât a logicii reţelei cât şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial, iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). 4. Tehnica de evaluare şi actualizare a programului PERT (Program Evaluation and Review Technique) - creată în 1958, utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod probabilist. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, unde tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direcţiile de executare a unor mari programe de devoltare militară, a introdus PERT în sistemul său de mijloace de luptă “Steaua polară”, după ce tehnica fusese perfecţionată cu ajutorul firmei de consulting managerial “Booz, Allen & Hamilton”. Programele de execuţie a proiectului prezintă pentru fiecare activitate cel puţin datele planificate de începere şi terminare ale acestora şi pot îmbrăca o multitudine de forme. a. tabelarăb. grafic reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţic. grafic reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţeleid. grafic reţea calendaristic