ÎN IMM-URILE INOVATIVE - · PDF fileComunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea...

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

EDUARD GABRIEL I. CEPTUREANU

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

ÎN IMM-URILE INOVATIVE

Colecţia

Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice

ISBN 978-606-505-969-6

Editura ASE

Bucureşti 2015

Copyright © 2015, Eduard Gabriel I. Ceptureanu

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.

Editura ASE

Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România

cod 010374

www.ase.ro

www.editura.ase.ro

[email protected]

Referenţi:

Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE

Prof. univ. dr. Constantin MITRUŢ

ISBN 978-606-505-969-6

Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru

sursele bibliografice menţionate.

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea

doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

http://www.ase.ro/

http://www.editura.ase.ro/

3

CUPRINS

Summary .................................................................................................................................... 7 Introducere ................................................................................................................................. 9 Definirea obiectivelor cercetării ................................................................................................ 9

Capitolul I. Definirea conceptului de management al schimbării............................................ 11 1.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională ..................................................................... 11 1.2. Cauzele şi factorii schimbării ....................................................................................... 11 1.3. Potenţiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizaţiei ................ 13

Capitolul II. Cercetări privind implementarea managementului schimbării

în IMM-urile inovative ....................................................................................... 16 2.1.Cercetarea 1. Anchetă privind implementarea managementului schimbării

în IMM-urile inovative din România ........................................................................... 16 2.2. Cercetarea 2. Noi perspective privind managementul schimbării şi inovării

în IMM-urile româneşti ................................................................................................ 22 2.3. Cercetarea 3. Procesele schimbării în IMM-urile inovative româneşti ........................ 25 2.4. Cercetarea 4. Principalele bariere ale inovării şi schimbării

în IMM-urile româneşti ................................................................................................ 28 2.5. Cercetarea 5. Particularităţi ale inovării în IMM-urile din România ........................... 32 2.6. Cercetarea 6. Reacţiile salariaţilor la schimbare în IMM-urile inovative româneşti ... 32

Capitolul III. Managementul bazat pe cunoştinţe în firmele din România .............................. 39 3.1. Introducere ................................................................................................................... 39 3.2. Analiza ......................................................................................................................... 40 3.3. Rezultate ....................................................................................................................... 43 3.4. Concluzii ...................................................................................................................... 48

Capitolul IV. Implementarea instrumentelor de management al schimbării la nivelul

IMM-urilor din Uniunea Europeană ................................................................... 50

Capitolul V. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil

IMM-urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change .............. 53 5.1. Modelul de management al schimbării INNO-MODEL aplicabil în IMM-urile

inovative din UE .......................................................................................................... 53 5.2. Etapele modelului schimbării aplicabil în IMM-urile inovative (varianta finală) ....... 57

5.2.1. Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării

schimbării ........................................................................................................... 57 5.2.2. Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului .................................... 61 5.2.3. Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori ..................... 63 5.2.4. Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative .......................... 65 5.2.5. Analiza datelor ................................................................................................... 68 5.2.6. Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea

schimbărilor organizaţionale .............................................................................. 69 5.2.7. Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională ................. 71 5.2.8. Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului .................... 73 5.2.9. Introducerea schimbărilor .................................................................................. 74 5.2.10. Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate ............................... 76 5.2.11. Generarea unor rezultate rapide ....................................................................... 77 5.2.12. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate ................................... 78

4

Capitolul VI. Concluzii ............................................................................................................ 80 6.1. Concluzii ...................................................................................................................... 80 6.2. Recomandări pentru întreprinzătorii ce vor să implementeze schimbări

în IMM-uri inovative................................................................................................... 86

Referinţe bibliografice ............................................................................................................. 88

5

TABLE OF CONTENTS

Summary .................................................................................................................................... 7

Introduction ................................................................................................................................ 9

Defining research objectives ...................................................................................................... 9

Chapter I. Defining the concepts ............................................................................................. 11

1.1.Organizational development ......................................................................................... 11

1.2.Change management causes and factors ....................................................................... 11

1.3.Problems regarding implementation of changes ........................................................... 13

Chapter II. Research on change management implementation in innovative SMEs ............... 16

2.1.Research1- Survey on the implementation of change management in innovative SMEs

in Romania .................................................................................................................... 16

2.2. Research 2- New Perspectives on change management and innovation Romanian

SMEs............................................................................................................................. 21

2.3. Research 3- Change processes in innovative SMEs Romanian ................................... 25

2.4. Research 4- main barriers to innovation and change in Romanian SMEs ................... 28

2.5. Research 5- Characteristics of research innovation in SMEs in Romania ................... 33

2.6. Research 6- Research reactions to change employees in Romanian innovative

SMEs ............................................................................................................................ 45

Chapter III. Knowledge management in Romanian companies .............................................. 53

3.1. Introduction .................................................................................................................. 53

3.2. Analysis ........................................................................................................................ 54

3.3. Rezults .......................................................................................................................... 57

3.4. Conclusions .................................................................................................................. 62

Chapter IV. The implementation of the change management tools to SMEs

in the European Union .......................................................................................... 64

Chapter V. Developing a change management model applicable to innovative SMEs

in the European Union. The Inno Change ............................................................. 67

5.1. The change management model applied in INNO- innovative SMEs in the EU ......... 67

5.2. The stages of change model applicable to innovative SMEs (final version) ............... 71

5.2.1. Identifying the need for the organization to effect change in diagnosis ............ 71

5.2.2. Objectives of research ........................................................................................ 75

5.2.3. Preparing the diagnostic and reformers team trening ........................................ 77

5.2.4. Data collection ................................................................................................... 79

5.2.5. Data analysis ...................................................................................................... 82

5.2.6. Setting weaknesses, strengths and recommendations for organizational

change ................................................................................................................. 83

5.2.7. Develop plan and program for organizational change ....................................... 85

5.2.8. Communication of change and employee motivation ....................................... 87

5.2.9. Introducing change ............................................................................................ 88

5.2.10. The institutionalization of organizational changes .......................................... 90

5.2.11. Generating fast results. .................................................................................... 91

5.2.12. Monitoring and evaluation of implemented changes ....................................... 92

6

Chapter VI. Conclusions .......................................................................................................... 94

6.1. Conclusions .................................................................................................................. 94

6.2. Recommendations for entrepreneurs who want to implement changes

in innovative SMEs ................................................................................................... 100

References .............................................................................................................................. 102

7

Summary

Applicability of the change management science is varied, hence the complexity and sometimes

delimitation confusion of concepts and theories. We believe that this sub-branch of the science

of management is a discipline of synthesis as take a number of economic categories and

methods for numerous other disciplines in this field: management, economics, psychology,

engineering, human resources management etc. As a result of the organizational changes

became more frequent, organizations generated by the need to survive, the body of knowledge

called "change management and innovation" grew and improved, upgraded, etc. to include as

much knowledge and skills necessary to achieve this goal. In time, this development creates

positive results at the individual and organizational, but may cause some confusion about what

it really means change management.

The purpose of this book is to highlight the change management tools used in innovative SMEs,

based on a thorough analysis of the literature, both national and international, many of the

sources used are available in the internship mobility held in the UK .

This paper seeks to achieve a number of goals set out below:

Identify current stage of change management in innovative SMEs in the context of

knowledge management;

Identify the types of change used in innovative SMEs;

Identify the types of innovation used in innovative SMEs

Identification of management tools used in the process of change;

Future developement directions for change management in innovative SMEs

Based on these objectives, this book aims to support implementation of change management in

innovative SMEs in the European Union. We believe that documenting both theoretical and

practical research can successfully complete academic literature and generate essential

informations in an area that is back in fashion. The paper is divided into six chapters,

characterized summarized below:

In the first chapter, "Defining the concept of change management", we have presented and

analyzed the essence and specific organizational changes. The necessity for change was

hihglited , defined the concepts involved and the causes and factors change. Subsequently,

steps were introduced organizational change in terms of some recognized authority in the field,

and typology of organizational changes and potential problems of implementing changes in

the organization.

8

In Chapter II ,, "Research on the implementation of change management in innovative SMEs",

we briefly presented a series of six studies focusing on various aspects of interest in achieving

research objectives regardin change management in innovative SMEs.

Chapter III, "Knowledge management in SMEs in Romania", presents a research conducted in

collaboration with Lecturer Ceptureanu Sebastian Ion on implementation status of knowledge

management in small Romanian companies. The research allowed me to identify a number of

key factors necessary to develop following chapters of the paper.

Chapter IV, "The implementation of the change management tools to SMEs in the European

Union", an analysis carried out in seven European Union countries, on representative sample

relating to change management tools. It presents the research methodology and results.

Chapter V, "Development of a change management model applicable to innovative SMEs in

the European Union. The Inno Change "presents Here we have presented and analyzed the

current state of change management and innovation in Romanian companies, we have

identified the types of preferred change in Romanian companies, we have identified managerial

tools used in the process of change management processes specificities to change and

innovation the analyzed companies and their role in solving business and the future directions

proliferation substantiation of change management in Romanian companies

Chapter VI, "Conclusions", present conclusions and makes a number of recommendations for

entrepreneurs wishing to implement innovative changes in organizations.

The complexity of the issues addressed in studies pertaining to this scientific approach, the

amplitude and originality of research conducted field and consider issues identified and

analyzed the results refer to the experts, individuals and legal entities of managerial and

economic sphere, teachers in order to improve own work, and doctoral students.

Doresc să mulţumesc familiei mele pentru sprijinul şi îngăduinţa de care au dat dovadă în cursul lunilor

de elaborare ale acestei lucrări, doamnei prof. univ. dr. Ţigu Gabriela pentru ajutorul acordat în

clarificarea unor dileme ştiinţifice şi în formularea viziunii asupra prezentei lucrări şi domnului

profesor Lester Lloyd Reason pentru uşurarea adaptării la mediul de lucru britanic.

9

Introducere

Definirea obiectivelor cercetării

Aplicabilitatea ştiinţei managementului schimbării este foarte variată, de unde rezultă

complexitatea şi uneori confuzia delimitării unor concepte şi teorii. Putem considera că această

subramură a ştiinţei managementului este o disciplină de sinteză întrucât preia o serie de

categorii economice şi de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu:

management, economie, psihologie, inginerie, managementul resurselor umane etc. Ca urmare

a faptului că schimbările organizaţionale au devenit mai frecvente, generate şi de necesitatea

supravieţuirii organizaţiilor, corpul de cunoştinţe numit “managementul schimbării şi inovării”

a crescut, s-a perfecţionat, modernizat etc. pentru a cuprinde cât mai multe cunoştinţe şi abilităţi

necesare realizării acestui deziderat. În timp, această evoluţie generează rezultate pozitive la

nivel individual, cât şi organizaţional, dar poate conduce la apariţia unor confuzii legate de ceea

ce înseamnă cu adevărat managementul schimbării.

Scopul prezentei lucrări constă în evidenţierea instrumentelor de management al schimbării

utilizat în cadrul IMM-urilor inovative, pe baza unei aprofundate analize a literaturii de

specialitate, atât naţionale cât şi internaţionale, multe dintre sursele utilizate fiind disponibile

în cadrul stagiului de mobilitate desfăşurat în Marea Britanie.

Lucrarea urmăreşte să atingă o serie de obiective prezentate în continuare:

Identificarea stadiului actual al managementului schimbării în IMM-urile inovative în

contextul managementului cunoaşterii;

Identificarea tipurilor de schimbare utilizate în IMM-urile inovative;

Identificarea tipurilor de inovare utilizate în IMM-urile inovative

Identificarea instrumentarului managerial utilizat în procesul schimbării ;

Fundamentarea direcţiilor viitoare de proliferare a managementului schimbării în IMM-

urile inovative

Pornind de la aceste obiective, prezenta lucrare urmăreşte oferirea de răspunsuri menite să

susţină implementarea managementului schimbării în IMM-urile inovative din Uniunea

Europeană. Considerăm că atat documentarea teoretică, cat si cercetarea practică pot completa

cu succes literatura de specialitate şi pot furniza informaţii esenţiale într-un domeniu aflat din

nou la modă.

Lucrarea este structurată pe şase capitole, caracterizate pe scurt în continuare:

În primul capitol, intitulat “Definirea conceptului de management al schimbării” am prezentat

şi analizat esenţa şi specificul schimbărilor organizaţionale. Astfel, a fost precizată necesitatea

schimbării, s-au definit conceptele implicate, precum şi cauzele şi factorii schimbării. Ulterior,

10

s-au prezentat etapele schimbării organizaţionale din punctul de vedere al unor autori

recunoscuţi în domeniu, precum şi tipologia schimbărilor organizaţionale şi potenţiale

probleme ale implementării schimbărilor în organizaţie.

În capitolul al II-lea,, „Cercetări privind implementarea managementului schimbării în IMM-

urile inovative”, am prezentat succint o serie de şase cercetări axate pe diferite aspecte de

interes în atingerea obiectivelor cercetării lucrării, prin prezentarea cadrului de cercetare,

eşantionului, rezultatelor obţinute şi concluziilor .

Capitolul al III-lea, “Managementul bazat pe cunoştinţe în IMM-urile din România” prezintă

o cercetare realizată în colaborare cu lect.univ.dr. Ceptureanu Sebastian Ion asupra stadiului

implementării managementului bazat pe cunoştinte în firmele româneşti de dimensiuni mici.

Cercetarea mi-a permis să identific o serie de factori de inters în fundamentarea şi dezvoltarea

următoarelor capitole ale lucrării.

Capitolul al IV-lea, „Implementarea instrumentelor de management la schimbării la nivelul

IMM-urilor din Uniunea Europeană”, o analiză realizată în cadrul a şapte ţări membre ale

Uniunii Europene, reprezentative în privinţa eşantionului, privitoare la instrumentele de

management al schimbării. Se prezintă metodologia cercetării şi rezultatele obţinute.

Capitolul al V-lea, “ Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil IMM-

urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change” prezintă Aici am prezentat şi

am analizat stadiului actual al managementului schimbării şi inovării în firmele româneşti, am

identificat tipurile de schimbare preferate în firmele româneşti, am indentificat instrumentarul

managerial utilizat în procesul schimbării, particularităţile proceselor de management la

schimbării şi inovării la nivelul firmelor analizate şi al rolului acestora în soluţionarea

problemelor firmei, precum şi fundamentarea direcţiilor viitoare de proliferare a

managementului schimbării în cadrul firmelor româneşti

Capitolul al VI-lea, “Concluzii” prezintă concluziile prezentei lucări şi formulează o serie de

recomandări pentru întreprinzătorii ce doresc să implementeze schimbări în organizaţiile

inovative.

Prin complexitatea problemelor abordate în studiile ce aparţin acestui demers ştiinţific, prin

amplitudinea cercetării desfăşurate precum şi prin originalitatea domeniului şi a aspectelor

identificate şi analizate considerăm că rezultatele se adresează specialiştilor, persoane fizice şi

juridice, din sfera managerială şi economică, cadrelor didactice în vederea perfecţionării

propriei activităţi, doctoranzilor şi studenţilor.

11

Capitolul I. Definirea conceptului de management al schimbării

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională

În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale conceptului de dezvoltare

organizaţională.

W. Bruke (1982) consideră că „dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces planificat de

schimbare în cultura organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din domeniul

comportamental.”

W. French (1969) consideră că „dezvoltarea organizaţională se referă la efortul pe termen lung,

pentru îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a rezolva probleme şi a abilităţilor ei la

schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultaţiilor în ştiinţa comportamentului său în

problemele schimbării.”

R. Beckhard (1969) consideră că: „dezvoltarea organizaţională reprezintă un efort planificat,

coordonat de managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizaţie şi care are ca

scop creşterea eficienţei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă prin intervenţia asupra proceselor,

folosind cunoştinţele ştiinţei comportamentului”.

M. Beer (1980) concepe: „dezvoltarea organizaţională ca un sistem de colectare de date, de

diagnosticare, de planificare, intervenţie şi evaluare, care are ca scop”:

“îmbunătăţirea concordanţei dintre structura organizatorică, organizarea procesuală,

strategie, personal şi cultura organizaţiei;

dezvoltarea unor soluţii organizaţionale noi şi creative;

dezvoltarea capacităţii organizaţiei de reînnoire.”

Eugen Burduş (2003) consideră că: „dezvoltarea organizaţională este un ansamblu de acţiuni

de proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de

management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem

metodologic), menite să conducă la creşterea performanţelor şi competitivităţii organizaţiei”.

1.2. Cauzele şi factorii schimbării

Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situaţii, care prin existenţa, apariţia sau

acţiunea lor produc sau declanşează o schimbare.

Principalele surse ale schimbării (Burduş et al., 2008) sunt:

a) Evoluţia în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai

sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producţie complexe;

12

extinderea reţelei Internet; apariţia unor metode performante de culegere, stocare,

transmitere şi utilizare a informaţiei ce permite o reducere substanţială a costurilor

concomitent cu ridicarea calităţii produselor şi serviciilor;

b) Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea pronunţată a

segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;

c) Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în

sistemul de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară;

d) Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative de

naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de

reglementare a businessului;

e) Factori ecologici: schimbarea climei, influenţa negativă asupra ecosistemului.

Un lucru important referitor la aceşti declanşatori externi este că unii dintre ei sunt mai puţin

previzibili decât alţii şi astfel mai puţin deschişi schimbării planificate (proactive).

Ca sisteme deschise, organizaţiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care

funcţionează pentru a se adapta în permanenţă la schimbările care apar în cadrul acestuia.

Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizaţie poate fi realizat prin

intermediul departamentelor de marketing (prin cercetări de piaţă, relaţii cu publicul), vânzări,

planificare strategică. În acest context, menţionăm că, percepţia corectă şi comună a angajaţilor

firmei joacă un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forţe ale

mediului exterior vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate în procesul de proiectare şi

implementare a schimbărilor organizaţionale.

Dar, pe lângă influenţa vădită a factorilor din mediul extern schimbările sunt provocate şi de

forţe din mediul intern al firmei, şi anume:

Se schimbă interesele proprietarilor;

Conflicte interne:

psihologice (de exemplu: între acţionari, între conducere şi angajaţi);

conflict de interese (între activităţile unu holding, între acţionari ş.a.);

confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe culturale naţionale într-o firmă

internaţională);

Fluctuaţia salariaţilor;

Grevele (revendicări salariale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă);

Inovaţiile;

Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);

13

Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;

Nevoia de a răspunde potenţialelor produse / servicii noi create de departamentul

cercetare şi dezvoltare şi marketing;

Crizele - sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în special

în firmele cu răspuns reactiv (eşecul lansării unui nou produs, eşecul unui manager

important).

1.3. Potenţiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizaţiei

Din nefericire, nu puţine schimbări generează predominant efecte negative directe şi indirecte,

şi frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări, care implică eforturi şi costuri majore nu

sunt nici pe departe la nivelul aşteptărilor. De ce eforturile de implementare a schimbărilor

conduc la eşec sau nu corespund rezultatelor scontate? Vom încerca să formulăm un răspuns

analizând preponderent latura socială a proceselor de schimbare.

Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârşeşte şi altceva nou îi ia locul.

Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunţe la elementul vechi chiar dacă

nu au nici o garanţie pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulţi au o aversiune explicabilă

faţă de renunţarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani şi

efort. E greu să renunţi la trecut, lucruri obişnuite şi familiare, însă această atitudine este un

preambul necesar schimbării. Ataşamentul faţă de structurile familiare e prea puternic şi acesta

nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei organizaţii în

procesul gestiunii schimbărilor organizaţionale, sunt în fond următoarele:

1. Probleme de diagnostic;

2. Problema rezistenţei la schimbare (la nivel individual, de grup şi organizaţional);

3. Probleme de evaluare şi instituţionalizare.

Când vine vorba de diagnosticarea unei organizaţii, pentru a înţelege esenţa acesteia, putem

face o analogie cu medicina pentru că şi organizaţia (pacientul) este analizată (consultată) de

către un specialist în dezvoltarea organizaţională (medic), pentru a descoperi cauzele unor

disfuncţionalităţi şi pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la

îmbunătăţirea şi dezvoltarea acesteia (însănătoşire).

În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de informaţii

relevante în domeniul schimbării organizaţionale, în vederea identificării pe bază cauzală a

punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi concretizată în formularea de recomandări cu caracter

corectiv sau de dezvoltare (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008). Importanţa diagnosticării

poate fi accentuată la nesfârşit pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează

14

ce ar trebui de schimbat şi care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza

rezistenţă.

Problematica rezistenţei la schimbare are la bază un set de cauze logice ce reies din a treia

lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mişcare întotdeauna întâmpină rezistenţă,

forţe şi din biologie care ne învaţă că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar

factorii ce stimulează creşterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.

Acest postulat este reflectat şi de către P. Senge care prezintă ciclul de viaţă al schimbării printr-

o curbă ce potenţialul de creştere şi dezvoltare nerealizat datorită rezistenţei la schimbare

manifestată sub diferite forme:

Rezistenţa la schimbare este o reacţie psihologică firească provocată de acţiunea oricăror dintre

factorii enumeraţi mai sus. Oamenii au nevoie în permanenţă de un anumit nivel de stabilitate

şi siguranţă, iar schimbarea presupune o situaţie nouă, caracterizată prin incertitudine ce

provoacă un sentiment de nesiguranţă şi de aceea e foarte probabil ca angajaţii să se simtă

vulnerabili în mai multe privinţe (asumarea riscului, comiterea greşelilor, ş. a.). Foarte puţini

oameni sunt pregătiţi să renunţe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de

a renunţa e ceva foarte specific pentru fiinţa umană şi aceasta se întâmplă din motivul că pare

destul de periculos să renunţi la un punct de sprijin ferm şi să te îndrepţi spre necunoscut. Orice

instinct al logicii umane, al autoconservării şi al emoţiei se opune acestei acţiuni extrem de

riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale

logicii, aceste evenimente sunt mai uşor de înţeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiţii

de risc pierd din flexibilitatea gândirii.

Preîntâmpinarea şi rezolvarea rezistenţei la schimbare depinde de abilitatea de a înţelege că

reacţiile indivizilor în astfel de situaţii variază în funcţie de o multitudine de criterii:

mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul şi sunt încântaţi de transformare, în timp

ce alţii simt teamă şi manifestă rezistenţă la pierderea status quo-ului. Este posibil ca

ambivalenţa să capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea

şi, în acelaşi timp, să manifeste rezistenţă la implementarea ei.

În opinia lui L. Clarke atunci când reacţionează la o schimbare importantă, oamenii, urmează

un model previzibil de reacţie - a fost numit „curba tranziţiei” care arată reacţia la schimbare a

unui individ într-o perioadă de timp.

În opinia consultantului american J. Kotter (1996) se deosebesc emoţii ce încurcă să se producă

schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala,

neîncrederea, nervozitatea şi emoţii ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat

pozitiv, optimism, orientare spre rezultat, satisfacţie pentru rezultatele pozitive obţinute,

cointeresare, preocupare, entuziasm, speranţă. În opinia lui G. Johns (1998) la modul general,

sunt 2 motive ce „justifică” schimbarea:

15

1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanţă între starea de

moment şi starea ideală a organizaţiei;

2. Schimbarea nu se poate obţine pentru că există o neconcordanţă prea mare între starea

prezentă a lucrurilor şi cerinţe apărute.

Cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor) sunt mai mari, cu atât

schimbarea este mai dezagreată, aceeaşi reacţie formându-se şi când dimensiunile acesteia sunt

mici. Cu adevărat, este greu să te convingi şi să-i convingi şi pe alţii că „mai binele nu este

duşmanul binelui” şi că perfecţiunea nu are limite.

Evaluarea şi instituţionalizarea. Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă

şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.

Evaluarea detaliată a schimbărilor organizaţionale este posibilă prin luarea în consideraţie a

unui set de variabile (Johns G, 1998):

Reacţii – programul de schimbare a plăcut participanţilor?

Învăţare – ce s-a însuşit în program?

Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?

Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?

Într-o anumită măsură, reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea şi

comportamentul reflectă reîngheţarea izbutită, rezultatele indicând dacă reîngheţarea este utilă

organizaţiei. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să

instituţionalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului

organizaţional, un fapt social persistent.

Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generaţi de neluarea în consideraţie a întregului

set de variabile, adică a reacţiilor, comportamentelor, rezultatelor învăţării cât şi a indicatorilor

economico-financiari. Instituţionalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării, lipsa

avantajelor morale şi financiare vizibile.

Concluzia ce se impune este că toate organizaţiile trebuie să se schimbe sub acţiunea forţelor

din mediul extern şi cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai multe

schimbări în organizaţie, dar acestea pot să prezinte reacţii inadecvate, cu prea multă sau prea

puţină schimbare. Şi dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai uşor de

realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.

Considerăm că nu e deloc uşor să introduci, să menţii şi să promovezi cu succes schimbări

organizaţionale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile şi greu de gestionat.

Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeaşi măsură de interesantă, iar problemele care apar

pe parcurs trebuie soluţionate concomitent în virtutea interdependenţei lor.

16

Capitolul II. Cercetări privind implementarea managementului schimbării

în IMM-urile inovative

2.1 Cercetarea 1. Anchetă privind implementarea managementului schimbării

în IMM-urile inovative din România

Succintă prezentare a rezultatelor şi concluziilor cercetării

Pentru a analiza tendințele și particularitățile proceselor de management al schimbării utilizate

în cazul IMM-urilor inovatoare din România, am utilizat o bază de date structurată de Oficiul

Național al Registrului Comerțului din România. Sondajul s-a concentrat asupra unui eșantion

format din 319 companii, cu reprezentativitate din punct de vedere al poziționării geografice,

tehnica de colectare a răspunsurilor fiind interviul telefonic asistat de calculator. Colectarea

datelor a fost realizată într-o perioadă de două luni în intervalul Septembrie- Octombrie 2014.

Asigurarea reprezentativității și veridicității răspunsurilor a fost asigurată prin selecția

respondenților în conformitate cu următoarele criterii: organizațiile selectate inovează în mod

constant (peste 50% din portofoliul de produse/servicii sunt noi/modernizate) iar respondenții

au experiență relevantă în procesul schimbării (au participat în trecut la implementarea a cel

puțin unui instrument/tehnică de management al schimbării finalizat).

Eșantionul a fost reprezentat doar de către reprezentanții domeniului ITC și disproporționat

stratificat peste cinci clase de mărime (0-9, 10-49, 50-249 angajați, peste 250 de salariați). Am

considerat oportun să intorducem în eșantion și categoria microîntreprinderi, deoarece și

această categorie de firme pot desfășura activități de inovare cuantificabile (Start-up-uri ITC).

Luând în considerare vârsta firmelor analizate, majoritatea IMM-urilor investigate au între

5-10 vechime (29,2 %), fiind urmate de întreprinderile cu vârsta cuprinsă între 10-15 ani

(27,6%), companiile mai vechi de 15 ani (20,4%) și cele între 0-5 ani (18,2%).

17

Figura 1 Structura eşantionului după vârsta firmelor

Sursa: cercetare proprie

Distribuţia firmelor analizate pe județe din România este următoarea: Municipiul București –

192 firme , județul Cluj – 36 firme, județul Iași – 15 companii, județul Timiș- 12 companii,

județul Brașov- 11 companii, Ilfov-10 companii, județele Prahova și Sibiu- câte 9 companii,

județul Dolj- 9 companii, celelalte județe cu firme incluse în eșantion reprezentând 6,2% din

eșantionul analizat.

Figura 2 Structura eşantionului pe județe


După clasa de mărime, microfirmele reprezintă 13,5% din totalul firmelor anchetate, cele mici

au o pondere de 34, 8%, firmele de dimensiuni medii deţin un procent de 41,1% iar firmele

mari înglobează 10,7% din firmele investigate.

0

5

10

15

20

25

30

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Vârsta firmelor analizate (perioada 1991-2014)

050

100150200

Ara

d

Arg

es

Bih

or

Bo

toșa

ni

Bra

șov

Bu

cure

ști

Clu

j

Do

lj

Gal

ați

Giu

rgiu

Hu

ned

oa…

Iași

Ilfo

v

Mar

amu

…

Mu

reș

Nea

mț

Pra

ho

va

Sib

iu

Tim

iș

Vâl

cea

Numărul de companii analizate pe județ

18

Figura 3 Structura eşantionului în funcţie de dimensiunea firmelor analizate


După forma de organizare juridică, 92,8% din firme sunt societăţi cu răspundere limitată și

7,2% sunt societăți pe acțiuni.

Figura 4 Structura eşantionului după forma juridică


Având în vedere codurile CAEN, , structura firmelor este următoarea: 55,2% dintre companii

au cod CAEN principal- 6201 (Activități de realizare a soft-ului la comandă (software orientat

client), 21,3% CAEN 6202 (Activități de consultanță în tehnologia informației), 1,3%- CAEN

6203 (Activități de management (gestiune și exploatare) a mijloacelor de calcul), 9,1%- cod

CAEN 6209 (Alte activități de servicii privind tehnologia informației), 11%- CAEN 6311

Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor analizate

1-9 salariați 10-49 salariați 50-249 salariați peste 250 salariați

Structura eșantionului în funcție de forma de organizare juridică a firmelor investigate

SRL SA

19

(Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web și activități conexe), 0,6%- CAEN 6312

(Activități ale portalurilor web) și 6391 iar 0,9% operează după cod CAEN principal 6399 (Alte

activități de servicii informaționale n.c.a).

Figura 5 Structura eşantionului pe coduri CAEN


După criterul formei de proprietate, toate firmele care au declarat că utilizează elemente de

managementul schimbării sunt private.

Figura 6 Forma de proprietate


Structura eșantionului pe coduri CAEN

CAEN 6201 CAEN 6202 CAEN 6203 CAEN 6209

CAEN 6311 CAEN 6312 CAEN 6391 CAEN 6399

privata

stat

20

Abordare parțială a variabilelor luate în considerare

Tabel 1

Variabile analizate Rezultate ale cercetării

Corelaţia dintre schimbare

şi supravieţuirea organizaţiei 77,74% dintre respondenți au fost de acord cu afirmația potrivit

căreia implemenetarea schimbărilor organizaționale generează

condiții superioare pentru asigurarea supraviețuirii organizației

pe termen mediu și lung

Nivelul de implicare al

subdiviziunilor organizatorice

în procesul schimbării

În ceea ce privește nivelul de implicare al subdiviziunilor

organizatorice în procesul schimbării se remarcă rolul major

jucat de Departamentul de Vânzari, urmate de Departamentul

Cercetare- Dezvoltare și Resurse Umane.

Percepţia privind schimbările

produse de organizaţie asupra

pieţei

Legat de percepția privind schimbările produse de organizație

asupra pieței se reflect în special asupra introducerii de noi

produse/servicii (59,56%) urmată de folosirea unei resurse

existente într-o manieră nouă.

Determinanţii schimbării Dintre determinanții schimbării cei mai des enumerați de

respondenți menționăm ideile generate de managerii de nivel

superior (79,62%), schimbarea intereselor proprietarilor

(62,38%), crizele de lichiditate și succes (59,87%)

Zonele afectate de schimbare Dintre zonele afectate de schimbare în mod intens putem

enumera: producția/serviciile (57,99%) resurse umane (45,79%),

structura organizatorică (46,39%)

Modelul schimbărilor

organizaţionale realizat în cadrul

firmelor respondente

În ceea ce privește modelul schimbărilor- 55,8% dintre

respondenți au pus accentul pe schimbările proactive iar 44,2%

de tip reactive.

Tehnicile utilizate pentru

implementarea schimbărilor

organizaţionale

Dintre tehnicile enumerate în procesul schimbării remarcăm

restructurarea în condiții de criză (53,6%), reproiectarea

managerială (33,54%) și dezvoltare organizațională (17,24%)

Nivelul succesului schimbărilor

implementate

Din păcate, în 63,32% din totalul companiilor analizate rezultate

obținute au fost negative raportat la obiective și resurse, doar

17,24% din respondenți apreciind pozitiv rezultatele obținute

prin implementare de schimbări

Rolul subiecţilor schimbării

în procesul de schimbare 25,07% dintre respondenți au identificat managerii de nivel

mediu ca având rolul de strategi în procesul schimbării

Măsurarea rezistenţei la

schimbare pe categorii de

salariaţi

60,18% dintre manageri manifestă reacții pozitive față de

schimbare, 39,82% manifestând reacții negative. În cazul

salariaților situația este inversă.

Formele de manifestare a

rezistenţei la schimbare 73,04% dintre salariați maniefestă reacții de rezistență activă la

schimbare.

Frecvenţa utilizării tacticilor

de reducere a rezistenţei

la schimbare

Dintre modalitățile de reduce a rezistenței la schimbare,

respondenții au identificat metodele de pregătire a salariaților,

oferirea informațiilor relevante pentru implementarea

schimbărilor și implicarea salariaților în stabilirea obiectivelor

privind noile rezultate.


21

Apreciind rezultatele obţinute, putem afirma că:

Rezistenţa la schimbare a fost şi este o problemă cu care s-au confruntat toate

organizațiile investigate, iar tentativele de reducere a rezistenţei la schimbare au creat

probleme întregului eșantion analizat;

Respectarea metodologiei de implementare a schimbării a fost dificilă și nu a fost

respectată, atât din punct de vedere al etapelor vizate, cât și al graficului de desfășurare

de către majoritatea respondenților;

Un element- cheie al procesului de schimbare a fost reprezentat de obținerea de

rezultate pozitive rapide- din păcate doar un număr restrâns de organizații respondente

au obținut acest lucru;

Sustenabilitatea procesului de schimbare și instituționalizare rezultatelor nu a putut fi

atinsă decât de o minoritate dintre organizațiile analizate ;

Măsurarea și evaluarea rezultatelor implementării schimbării nu a fost realizată pe baza

indicatorilor stabiliți inițial, iar costurile estimate au fost depășite în majoritatea

cazurilor ;

Subiecții investigați fac distincţie între schimbarea strategică şi cea operaţională;

Au fost utilizate cu succes modele pentru stimularea interesului pentru schimbare şi

consecinţele acestui demers între subiecții și promotorii schimbării organizaționale;

Au putut fi identificate interdependențe între aspectele tehnice (metodologie) și cele de

ordin cultura ale personalului implicat în schimbare;

Subiecții investigați consideră că au fost considerate mai importante elementele

tranzitorii decât rezultatele finale ale procesului;

Se constată lipsa utilizării unui instrumentar modern, evoluat de management al

schimbării;

Măsurile pregătitoare (modificarea culturii organizaționale și efectuarea de cursuri de

instruire cu salariații) s-au dovedit vitale în succesul/eșecul demersului;

Tacticile și acţiuni simple, ușor de înțeles, planificate și implementate atent de echipe

intercompartimentale de tip task-force și-au dovedit viabilitatea în fața unor demersuri

complexe.

22

2.2 Cercetarea 2. Noi perspective privind managementul schimbării şi inovării

în IMM-urile româneşti


Factorii inovării

Tabel 2

Factori

Inovare

de

produs

Inovare

de

proces

Extindere

de linie

Inovare

radical

de

produs

Colaborarea cu alte organizaţii 76 59 12 2

Conexiuni cu universităţile 78 56 1 1

Conexiuni cu institutele de cercetare 121 84 12 3

Noi produse/servicii pentru piaţa internă 532 123 14 1

Noi produse/servicii pentru piaţa

internaţională 89 59 2 2

% persoanelor cu un nivel de calificare şi

studii de top 32% 18% 5% 1%

Implementarea de strategii noi sau

substanţial modificate 156 121 0 3

Implementarea de instrumente manageriale

evoluate 207 69 0 0


Natura activităţilor de inovare după dimensiunea IMM-urilor

inovative analizate (%)

Tabel 3

Nr.crt. Natura activităţilor de inovare

Dimensiunea firmelor

Micro Mici Medii

1. Noi produse/servicii 38,28 45,56 55,07 2. Noi tehnologii 19,10 34,75 47,83

3. Sisteme de management şi marketing perfecţionate 23,21 20,85 13,04 4. Sisteme informational-manageriale perfecţionate 4,43 6,56 8,70

5. Pregătirea resursei umane 4,27 7,34 8,70

6. Nici o acţiune 28,77 19,31 10,14


23

Natura activităţilor de inovare după forma de organizare a IMM-urilor

inovative analizate (%)

Tabel 4

Nr.crt. Natura activităţilor de inovare IMM-urile după forma

de organizare juridică

SA SRL Altele

1. Noi produse/servicii 34,38 39,99 43,62

2. Noi tehnologii 46,88 23,34 14,09

3. Sisteme de management şi marketing perfecţionate 15,63 22,91 18,79 4. Sisteme informational-manageriale perfecţionate 18,75 4,83 3,36 5. Pregătirea resursei umane 9,38 5,12 2,68

6. Nici o acţiune 12,50 25,79 34,90


Obstacole interne ale inovării

Tabel 5

Obstacole de natură internă Număr de respondenţi

Lipsa personalului cu un nivel de calificare corespunzător 521

Lipsa informaţiilor privind tehnica/tehnologia 59

Lipsa informaţiilor privind piaţa/pieţele deservite 98


Obstacole externe ale inovării

Tabel 6

Obstacole de natură externă Număr de respondenţi

Nivelul costurilor asociate 438

Legile şi legislaţia privind piaţa 111

Obstacole privind reglementările în domeniul mediului 73

Obstacole în asigurarea logisticii necesare 138


Cercetarea noastră relevă faptul că eforturile de inovare în IMM-uri sunt axate în principal pe

realizare de produse/servicii noi (40.22%), noi tehnologii (22,94%), abordări noi manageriale

și de marketing (22,37%), modernizarea sistemului informatic (4,97%), și formarea resurselor

umane (4,97 %), în timp ce ¼ dintre IMM-urile analizate nu înregistrează abordări inovatoare

(26.39%). Intensitatea investițiilor în inovare de produs, de proces și organizațională include

următoarele elemente: 39.26% din IMM-urile nu au alocat resurse pentru inovare, în timp ce

24

60,74% dintre companii acordă inovării cel puțin 1% din totalul investițiilor, 36.01% - mai

mult de 6% , 13,38% - 11%, 6,76% - mai mult de 21%, 2,74% - peste 51% și 0,57% din

organizații au alocat inovării peste 76% din totalul investițiilor.

Din punctul de vedere al ponderii veniturilor din cifra de afaceri generat de noi produse și

servicii introduse în ultimul an, identificăm următoarele: 42.57% din IMM-uri au generat

venituri din vânzarea de produse și servicii noi, în timp ce 57.43% de companii au generat cel

puțin 1% din total cifra de afaceri, 37.67% - mai mult de 6%, 21.48% - peste 11% - 10.64% -

mai mult de 21%, 3,57% - peste 51% și 0,70% din organizații au indicat că peste 76% din cifra

de afaceri provine din nou sau de produse și servicii reînnoite.

Principalele modalități de inovare în IMM-uri sunt: adaptarea și modificarea inovațiilor

dezvoltate inițial de către alte organizații (43.86%), activități de CD realizate de firmă

(26.90%), preluarea totală a inovațiilor dezvoltate inițial de către alte organizații (24.78%) și

cooperarea cu alte organizații cu privire la dezvoltarea cercetării și dezvoltării (4.46%).

În ceea ce privește obstacolele interne în calea inovării am identificat ca principală problemă

lipsa de personal calificat (65, 12% din răspunsuri), în timp ce 55% dintre respondenți

consideră lipsa finanţării ca principal obstacol. Acest concluzii confirmă unele rezultate din

literatura (Birchall și colab., 1996). De exemplu, legăturile puternice în domeniul CD cu

instituțiile academice și de cercetare are un puternic efect pozitiv asupra inovării radicale de

produs, în timp ce efectul asupra altor tipuri de inovare este mult diminuat. Kaufmann și

Tödtling (2000) raportează un efect similar, consecință directă a faptului că inovațiile radicale

necesită un volum ridicat de idei creative și cunoștințe avansate care se găsesc de obicei

comunităţile academice şi de cercetare. Acestă teorie este validată şi de Massa și Testa (2008)

care au constatat că pentru mediul academic numai inovația radicală este considerat ca inovare,

în timp ce întreprinzătorii au tendinţa de a defini termenul în sens mai larg.

Prezența pe piața națională și internațională are un efect pozitiv puternic asupra amplificării

probabilităţii de a inova. Această constatare este în concordanță cu faptul că piețele de

dimensiuni mari sunt mai competitive iar supravieţuirea pe piețele competitive necesită

inovație. Inovația radicală, datorită caracterului de noutate pe piaţă este un fenomen mult mai

puțin controlabil decât inovarea incrementală datorită nivelului mult mai ridicat de risc și

imprevizibilitate, care este compensată de posibilitatea produsului de a deschide noi piețe și de

a genera profituri foarte mari (Ali, 1994). Într-un studiu axat pe IMM-uri realizat de

Subrahmanya (2005), se afirmă că inovarea radicală depinde de factorii interni ai firmei, în

timp ce inovarea incrementală depinde mai mult de factorii externi. În ceea ce privește factorii

interni, datele arată că proporția de personal cu studii superioare are un efect pozitiv asupra

inovării e de produs radicale, dar şi un efect redus asupra altor tipuri de inovare. Acest lucru

este perfect justificabil, deoarece inovațiile radicale necesită un efort creator substanţial, în

timp ce introducerea de produse similare cu cele deja existente pe piață nu are nevoie de un

25

efort de originalite proporţional al personalului organizaţiei. Salavou și Lioukas (2003) arată

că opţiunile strategice ale managementului de nivel superior au un impact pozitiv semnificativ

asupra inovării radicale în IMM-uri. Una dintre explicaţiile acestui fenomen este faptul că

orientarea antreprenorială sprijină dezvoltarea proactivă de noi produse/ servicii iar optarea

pentru strategiile defensive favorizează imitație. Fiind riscante și costisitoare, inovarea radicală

de produs necesită timp și implicarea deplină a celor mai competenţi specialişti din firmă.

Alocarea tuturor acestor resurse pentru realizarea inovării radicale este o decizie ce poate fi

asumată doar de managementul de nivel superior.

2.3 Cercetarea 3. Procesele schimbării în IMM-urile inovative româneşti


Pentru a înțelege modelele de comportament pentru a gestiona schimbarea în IMM-uri, date

calitative extinse au fost colectate de la interviuri structurate cu 800 de întreprinzători. Datele

au fost analizate utilizând tehnici descriptive și de analiză a datelor calitative. De-a lungul

interviurilor, accentul a fost pus pe prezentarea şi analiza practicilor managerial-

intreprenoriale de schimbare (instrumente utilizate, adaptări de bune practice din cadrul altor

IMM-uri etc.) şi pe rezultatele obţinute.

Cercetarea prezintă unele practici de schimbare utilizate de IMM-urile inovative. Acestea ar

conduce la următoarele concluzii: (1) obiectivele organizaționale și factorii interni IMM par a

fi factorii cheie declanşatori ai schimbării organizaţionale; (2) practicile de management al

schimbării în IMM-urile inovative se focalizează în principal pe zonele de implementare şi

recompensare; (3) practicile de management al schimbării sunt concentrate asupra aspectelor

interne ale organizaţiei şi mai puţin asupra relaţiilor cu stakeholderii. (4) Se acordă o atenţie

redusă comunicării aspectelor legate de schimbare cu clienții, furnizorii și concurenții.

Scopul acestei cercetări a fost acela de a exploara modul în care capacităţile manageriale

necesare conducerii unui proces de schimbare generează competitivitate şi asigură

supraviețuirea în IMM-uri. Una dintre primele constatări făcute este aceea că întreprinzătorii

nu par să acorde o atenție ridicată viziunii strategice şi valorilor organizaţionale în realizarea

schimbării. Aceasta constatare sugerează ca întreprinzătorii privesc schimbarea ca orice altă

sarcină de management de proiect, aspect evidenţiat şi prin faptul că activităţilor de importanţă

majoră, cuantificabile, consumatoare de resurse importante li se acordă o importană foarte

ridicată, activităţilor „soft” precum pregătirea salariaţilor, asigurarea transparenţei etc fiind

tratate în mod superficial. Lipsa de atenție la aspectele soft, asociate cu resursa umană, poate

crea rezistență la schimbare cu efecte negative asupra şanselor de supraviețuire ale IMM-urilor

(Sevilla et al, 2006). Acest mod de comportament ar putea fi explicat prin specificul

26

managementului în IMM (axat pe personalitatea întreprinzătorului, stilul managerial practicat

fiind de regulă unul autoritar, axat pe comandă și control (O'Regan și Ghobadian, 2005).

În schimb, constatările noastre sugerează ca, din cauza tendinţei de centralizare a deciziilor

generată de cultura de tip comandă și control, întreprinzătorul este de regulă constrâns să adopte

decizii cu rapiditate şi să pună în aplicare măsurile generate de schimbare. Pe de altă parte, una

dintre cerinţele de bază ale unui proces de implementare a schimbării priveşte necesitatea ca

angajaţii să se identifice cu organizaţia şi obiectivele ei și să aibă libertatea de a lua decizii în

funcție de zona lor de responsabilitate (Alesi 2008, Berman, 2009). Unul dintre cele mai

interesante aspecte care au reieşit din această cercetare a fost faptul ca IMM-urile se lansează

în inițiative de schimbare generate de lipsa competitivităţii fără atenția cuvenită fazelor de

planificare și pregătire a schimbării. Orientarea antreprenorială axată pe identificarea şi

fructificarea oportunităţilor de afaceri, lipsa de planificare pe termen lung, limitările resurselor

și orientarea spre latura operațională a proceselor sunt factori care contribuie la acest

comportament (Hudson-Smith și Smith, 2007). Cu toate acestea, literatura analizată sugerează

că IMM-urile de succes, inovative, sunt foarte bine pregătite pentru schimbare și au adoptat

abordări formalizate ale acesteia (de ex. printr-o planificare mai bună) (Voss et al., 1998).

Prin adoptarea unei abordări proactive axate pe planificare strategică, IMM-urile pot deveni

mai creative și inovatoare și acest lucru este susținută de viziune, sistemul de valori al firmei

și leadership (Tompkins, 2007, Trim și Lee, 2008).

În plus, în IMM-urile examinate, activitățile de gestionare a schimbării identificate se referă la

gestionarea crizelor şi schimbările reactive (cum ar fi reclamații ale clienților, amenințarile din

piață sau schimbările legislaţiei), mai degrabă decât proactive (Bergman et al. 2006, Moore și

Manring, 2009). Aceaste constatări sunt în concordanță cu alte cercetări ce abordează viziunea

pe termen scurt a IMM-urilor. Acest model de comportament, împreună cu lipsa de comunicare

a schimbărilor faţă de stakeholderi restrânge capacitatea IMM-urilor de a se schimba în mod

proactiv (Vickers și Kouzmin 2001 Coutu 2002). Prin urmare, se pare că caracteristicile IMM-

urilor, aşa cum au fost identificate anterior, nu se exclud reciproc, ci reprezintă un sistem de

auto-apărare care limitează capacitatea IMM-urilor de a schimba prin: (1) abordare reactivă,

mai degrabă decât proactivă; (2) accent pe latura operaţională a schimbărilor acordând o atenție

limitată la fazele de planificare și de pregătire; (3) atenţie redusă gestionării relațiilor cu

stakeholderii.

27

Rezultate obţinute Tabel 7

Etapa procesului de schimbare/Practici bazate

pe metodologii specifice Natura practicilor Rezultate

Etapa de pregătire

Recunoaşterea nevoii de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Dezvoltarea şi prezentarea unei liste de probleme şi

oportunităţi ale firmei către salariaţi

Resursa umană/IMM Rezultate negative

Dezvoltarea de noi tipuri de comportament

individual şi organizational, valori şi atitudini

Resursa umană/IMM Rezultate negative

Stimularea nevoii de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Pregătirea factorilor declanşatori a iniţiativei de

schimbare din partea salariaţilor

Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Analiza opţiunilor şi soluţiilor de schimbare

provenite din mediul intern şi extern al IMM-ului

Nivel operaţional Rezultate negative

Evaluarea opţiunilor şi soluţiilor Nivel operaţional Rezultate negative

Etapa de planificare

Dezvoltarea unor planuri de implementare a

schimbării

Nivel operaţional Rezultate pozitive

Planificarea obţinerii unor rezultate pe termen scurt Nivel operaţional Rezultate pozitive

Definitivarea rezultelor previzionate Nivel operaţional Rezultate pozitive

Stabilirea criteriilor de success şi a indicatorilor de

performanţă


Dezvoltarea unui sistem de control- evaluare Resursa umană/IMM Rezultate negative

Scanarea mediului de implementare în vederea

identificării forţelor de rezistenţă la schimbare


Prezentarea problemelor generatoare de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Conturarea noii viziuni a IMM-ului Nivel operaţional Rezultate negative

Identificarea agenţilor schimbării Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Convingerea factorilor de decizie Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Obţinerea suportului din partea unei mase critice a

salariaţilor


Etapa de implementare

Obţinrea suportului şi dedicării în implementarea

schimbărilor


Monitorizarea şi îmbunătăţirea măsurilor de

schimbare aflate în implementare


Programarea acţiunilor de schimbare şi a resurselor Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Colectarea şi analiza informaţiilor Resursa umană/IMM Rezultate pozitive

Comunicarea acţiunilor Resursa umană/IMM Rezultate negative

Diminuarea forţelor rezistente la schimbare Resursa umană/IMM Rezultate negative

Etapa de instituţionalizare a schimbărilor

Instituţionalizarea schimbărilor (potrivit regulilor

enunţate de Lewin)


Scăderea dependenţei acţiunilor salariaţilor de

agenţii schimbării şi de delegarea sarcinilor din

partea acestora


Etapa de evaluare

Evaluarea rezultatelor şi obţinerea de feed-back Nivel operaţional Rezultate pozitive

Sursa: Aylin Ates and Umit Bititci (2010) şi Ceptureanu Sebastian (2010)

28

Concluzii

Acest studiu confirmă tendința de IMM-uri să acorde cea mai mare parte atenţie aspectelor

interne, dificile de natură operaţională a schimbării, cu orizonturi de timp reduse, ce generează

comportamente reactive şi mai puţin proactive. Încă o dată, cercetările dovedesc tendinţele de

a neglija cerințele strategice, pe termen lung ale procesului de schimbare organizațională. În

mod evident, lipsa de coerență între aspectele hard si soft de schimbare limitează semnificativ

capacitatea IMM-urilor inovative de a schimba în mod eficient și eficace. Pe baza discuțiilor

prezentate anterior, putem concluziona că şansele de supravieţurie ale IMM-uri în contextual

actual sunt influenţate de un sistem de forțe generat chiar de caracteristicile specific ale IMM-

urilor inovative. Pentru a determina o creştere organică, sustenabilă, întreprinzătorii ar trebui

să înțeleagă interdependențele dintre aceste forțe și să implementeze schimbările plecând de la

înţelegerea acestor forţe (Starr et al., 2003).

2.4 Cercetarea 4. Principalele bariere ale inovării şi schimbării în IMM-urile

româneşti


Cercetarea prezintă barierele pentru IMM-uri în ceea ce privește schimbările și inovațiile

realizate. Metodologia de cercetare se bazează pe cercetările anterioare realizate de profesorul

Nicolescu în lucrarea Carta Albă a IMM-urilor din România, metodologie adaptată la nivelul

IMM-urilor inovative.

Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de vârsta IMM-urilor inovative analizate

Tabel 8

Nr.crt. Bariere privind CD şi inovarea Vârsta IMM-urilor

>5 ani 5-10 ani 10-15 ani <15 ani

1. Costul ridicat al activităţilor de CD 47,44% 45,54% 48,21% 54,36%

2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieţei

pentru produse/servicii inovative 35,13% 36,43% 35,06% 34,36%

3. Lipsa finanţării 45,38% 36,06% 39,44% 40,77%

4.

Lipsa schemelor publice de finanţare /

cofinanţare a activităţilor de CD şi/

inflexibilitatea criteriilor de eligibilitate

25,90% 31,78% 26,69% 26,15%

5. Dificultatea accesului la informaţii relevante

privind piaţa 23,85% 31,78% 27,49% 27,44%

6. Dificultatea accesului la informaţii relevante

privind noile tehnologii 16,92% 22,49% 21,51% 17,44%

7. Dificultatea identificării de parteneri pentru

dezvoltarea de activităţi de CD 14,62% 14,87% 13,55% 14,62%

8. Lipsa resursei umane calificate 10,77% 11,34% 9,96% 11,54%

9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung

privind anumite sectoare de activitate ale

economiei

10,77% 10,78% 12,75% 12,31%


29

Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de regiunea de dezvoltare

a IMM-urilor inovative analizate

Tabel 9

Nr.crt. Bariere privind CD

şi inovarea

IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare

Nord

Est

Sud

Est Sud

Sud

Vest Vest

Nord

Vest Centru

1. Costul ridicat al activităţilor

de CD 71,15% 56,70% 50,15% 43,23% 54,14% 50,00% 43,54%

2.

Lipsa certitudinilor privind

cerearea pieţei pentru

produse/servicii inovative

57,69% 38,14% 36,09% 37,29% 32,60% 34,18% 32,20%

3. Lipsa finanţării 51,92% 44,33% 47,09% 33,66% 26,52% 31,65% 46,26%

4.

Lipsa schemelor publice

de finanţare / cofinanţare a

activităţilor de CD şi/

inflexibilitatea criteriilor

de eligibilitate

17,31% 28,87% 23,24% 37,95% 25,97% 27,85% 27,44%

5. Dificultatea accesului la

informaţii relevante privind

piaţa

11,54% 27,84% 23,85% 35,64% 28,73% 24,05% 29,48%

6.

Dificultatea accesului la


noile tehnologii

7,69% 17,53% 17,74% 28,05% 14,36% 15,82% 21,32%

7.

Dificultatea identificării de

parteneri pentru dezvoltarea de

activităţi de CD

13,46% 16,49% 16,21% 15,18% 10,50% 10,13% 15,87%

8. Lipsa resursei umane calificate 9,62% 17,53% 7,95% 8,58% 11,05% 11,39% 12,93%

9. Lipsa previziunilor pe termen

mediu/lung privind anumite

sectoare de activitate ale

economiei

11,54% 8,25% 12,54% 10,89% 17,13% 8,23% 10,88%


30

Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de dimensiunea

IMM-urilor inovative analizate

Tabel 10

Nr.crt. Bariere privind CD şi inovarea

Dimensiunea firmelor analizate

Microîntreprinderi Întreprinderi

mici

Întreprinderi

mijlocii

1. Costul ridicat al activităţilor de CD 47,54% 50,97% 59,42%

2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieţei

pentru produse/servicii inovative

34,73% 39,77% 30,43%

3. Lipsa finanţării 40,29% 39,77% 37,68%

4. Lipsa schemelor publice de finanţare /

cofinanţare a activităţilor de CD şi/

inflexibilitatea criteriilor de eligibilitate

29,09% 22,78% 30,43%

5. Dificultatea accesului la informaţii

relevante privind piaţa

28,44% 26,64% 26,09%

6. Dificultatea accesului la informaţii

relevante privind noile tehnologii

20,71% 15,44% 17,39%


dezvoltarea de activităţi de CD

13,54% 17,76% 20,29%

8. Lipsa resursei umane calificate 11,20% 11,20% 7,25%

9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung

privind anumite sectoare de activitate ale

economiei

10,23% 15,44% 18,84%


Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de forma de organizare


Tabel 11

Nr.crt. Bariere privind CD şi inovarea

IMM-urile după forma de organizare juridică

SA SRL Altele

1. Costul ridicat al activităţilor de CD 56,25% 49,14% 42,28%

2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieţei pentru


34,38% 35,52% 34,23%

3. Lipsa finanţării 43,75% 39,48% 44,97%

4. Lipsa schemelor publice de finanţare / cofinanţare a

activităţilor de CD şi/ inflexibilitatea criteriilor de

eligibilitate

15,63% 27,74% 34,23%

5. Dificultatea accesului la informaţii relevante privind

piaţa

21,88% 28,03% 29,53%

6. Dificultatea accesului la informaţii relevante privind

noile tehnologii

12,50% 19,16% 26,17%


dezvoltarea de activităţi de CD

21,88% 15,06% 8,05%

8. Lipsa resursei umane calificate 12,50% 11,53% 6,04%

9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung privind

anumite sectoare de activitate ale economiei

12,50% 11,67% 9,40%


31

Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de ramura de activitate


Tabel 12

Nr.crt. Bariere privind CD

şi inovarea

IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii

1. Costul ridicat al activităţilor

de CD 49,52% 55,22% 49,91% 41,67% 44,19% 46,92%

2.

Lipsa certitudinilor privind

cerearea pieţei pentru


33,97% 35,82% 36,73% 41,67% 41,86% 33,92%

3. Lipsa finanţării 38,41% 41,79% 43,41% 33,33% 44,19% 37,79%

4.

Lipsa schemelor publice de

finanţare / cofinanţare a

activităţilor de CD şi/

inflexibilitatea criteriilor de

eligibilitate

25,08% 23,88% 30,80% 33,33% 18,60% 28,12%

5.



piaţa

21,27% 26,87% 31,91% 27,78% 30,23% 28,12%

6.



noile tehnologii

15,24% 28,36% 20,22% 25,00% 32,56% 19,33%

7.

Dificultatea identificării de

parteneri pentru dezvoltarea

de activităţi de CD

10,48% 19,40% 14,10% 22,22% 20,93% 15,64%

8. Lipsa resursei umane

calificate 11,43% 7,46% 9,09% 11,11% 13,95% 12,83%

9.

Lipsa previziunilor pe termen

mediu/lung privind anumite

sectoare de activitate ale

economiei

12,38% 10,45% 10,58% 11,11% 13,95% 11,78%


Principalele bariere legate de CD şi inovare în IMM-urile inovative sunt costul ridicat al

activităților de cercetare și dezvoltare (48.63%), insuficienţa capitalului (40.09%),

incertitudinea cu privire la cererea de produse inovatoare (35 37%), lipsa de fonduri provenite

din scheme publice de finanţare/cofinanțarea CD și /sau rigiditatea criteriilor de eligibilitate

(28.11%), accesul dificil la informații relevante privind piețele (28.04%), accesul dificil la

32

informații relevante cu privire la noile tehnologii (19.69%), dificultăți în identificarea de

parteneri pentru cooperare (14.53%), lipsa unor previziuni pe termen mediu și lung cu privire

la evoluția sectoarelor de activitate relevante (11,47%) și lipsa de resurse umane pregătite

corespunzător (11.03%).

2.5 Cercetarea 5. Particularităţi ale inovării în IMM-urile din România

2.6 Cercetarea 6. Reacţiile salariaţilor la schimbare în IMM-urile inovative

româneşti


Cercetarea a fost conceput pentru a identifica diferite aspecte privind reacțiile salariaţilor din

IMM-urile inovative la schimbare şi modul în care aceştia contribuie (sau nu) la dezvoltatea

capacităţii organizației din care fac parte la punerea în aplicare a schimbărilor planificate.

Rezultatele obţinute conduc la ideea că experiența angajaţilor este importantă în înțelegerea

reacțiilor salariaţilor la procesul de schimbare. Pentru a înţelege ce a fost rolul diferitelor

categorii de personal în planificarea schimbărilor organizaționale, am folosit următoarele

concepte:

• Strategi ai schimbării - sunt responsabili pentru proiectarea și managementul procesului

de schimbare. Stabilesc viziunea, obiectivele strategice şi nu se implică neapărat în

implementarea activităţilor curente ale procesului. De regulă, acest rol este jucat de

întreprinzător.

• Implementatori ai schimbării - sunt acele categorii de salariaţi (de regulă manageri de

nivel superior/mediu/inferior) care au o responsabilitate directă pentru implementarea

schimbărilor organizaționale şi în atingerea obiectivelor prestabilite.

• Receptori ai schimbării - sunt cei care “primesc” schimbarea şi care se implică în

realizarea acesteia în funcție de natura schimbărilor și beneficiile potenţiale obţinute.

De menţionat că orice salariat al IMM-urilor vizate poate experimenta simultan sau la diferite

momente oricare dintre rolurile menţionate mai sus.

În eşantionul nostru, în rolul de receptori ai schimbării am identificat 26% din întreprinzători

sau managerii generali - ei pur și simplu şi- au dat acordul pentru planificarea schimbărilor care

urmează să fie puse în aplicare. Dintre întreprinzători, cel mai mare procent (45%) au avut rolul

de strategi de schimbare, consultanţii externi (50%) fiind chemați direct la operaționalizarea

măsurilor. Managerii de nivel mediu și inferior, împreună cu echipa de consultanți au luat parte,

mai mult sau mai puțin activ, la proiectarea noului sistem dar mai ales la implementarea

schimbărilor şi atingerea obiectivelor, iar salariaţii joacă rolul de receptori ai schimbării.Este

interesant observat că:

33

- managerii de nivel mediu înregistrează cel mai mare procent de roluri duale:

implementatori ai schimbării dar în acelaşi timp au devenit şi receptori ai acesteia;

- 25% din respondenți au menționat că unii manageri de nivel mediu au fost implicaţi în

roluri de strategi ai schmbării și, în același timp, aproape toţi au fost implicaţi în

operaţionalizarea schimbărilor (rolul de implementatori);

- doar 2% dintre respondenți au evaluat ca având un impact minor rolul consultanților ca

strategi ai schimbării.

Figura 7 Percepţia eşantionului privind subiecţii schimbării


În ceea ce privește percepţia privind schimbarea pe categorii de salariaţi, putem spune că, prin

însăşi natura lor, indivizii nu agreează schimbarea, dar aceştia manifestă reacții diferite la

aceasta depinzând de de vârstă, personalitate și circumstanțe. Cercetarea indică în mod evident

faptul că managerii de nivel superior şi parţial cei de nivel mediu identifică schimbarea ca pe

o oportunitate iar managerii de nivel inferior și nivelurile de execuţie prioritiează riscurile

asociate schimbării. Dintre provocările cercetării aş menţiona succesiunea mai multor persoane

în poziții de conducere în perioada analizată şi dificultăți legate de vârstă (ciclul de viaţă al

afacerii şi schimbării) ale unora dintre companiile investigate. Unele organizații au ajuns la o

stare de declin sub același întreprinzător-, în timp ce alții, sub conducerea a 4-5 persoane.

Răspunsurile formulate arată că:

0 20 40 60 80 100 120 140

High level managers/ entrepreneurs

Middle level mangers

Low level managers

Employees

Consultans

78

43

25

3

87

52

98

121

67

85

45

34

29

105

3

Receptors Implementators Strategists

34

- 60% dintre managerii de nivel mediu au reacții pozitive la schimbare, 40% asociind

schimbarea cu pericolul;

- 56% dintre managerii de nivel inferior asociază schimbarea ca un element negativ, în

timp ce doar 44% o tratează în sens pozitiv;

- Salariaţii - în 58% din cazuri au avut reacţii negative şi doar 42% au identificat

oportunități în schimbare.

Figura 8 Percepţia schimbării pe categorii de salariaţi


În ceea ce privește rezistența la schimbare, întreprinzătorii şi managerii folosesc de obicei un

set de tactici, selectate în funcție de situație, tipul de schimbare și stilul de management

predominant. În mod uzual, aceste tactici sunt:

1. Stimularea și sprijinul salariaţilor în adaptarea la schimbare. După cum se observă, în

măsura în care această tactică a fost folosită a fost după cum urmează: 31% - au apelat

permanent, 23% - uneori, 19% - rar și 27% - nu.

2. Atragerea și implicarea angajaților în implementarea schimbărilor: toate managerii de

nivel mediu au fost implicaţi în programele de schimbare.

3. Negocierea- din tabel vedem că această tactică a fost folosită în mod permanent- 31%

din cazuri, uneori - 24% din cazuri, foarte rar - în 16% din cazuri, și niciodată - 29%.

4. Pregătirea salariaţilor: 36% dintre respondenţi au precizat că salariaţii s-au aflat

permanent în pregătire pentru gestionarea schimbărilor, 25% - doar uneori, 21% - rar,

iar 18% - niciodată.

010203040506070

High level managers/entrepreneurs (%)

Middle level mangers(%)

Low level managers(%)

Employees (%)

Danger Opportunity

35

5. Informarea salariaţilor cu privire la schimbările preconizate. Constatăm că majoritatea

IMM-urilor chestionate utilizează această tactică pentru a reduce rezistența la

schimbare.

Putem considera că majoritatea IMM-urilor inovative chestionate încă sunt în process de

"învăţare" a modului în care să gestioneze schimbările de amploare, fie că este vorba de

conducerea, implementarea sau identificarea cauzelor de eşec, existând o reticenţă în

diseminarea rezultatelor obţinute datorită lipsei de feedback pozitiv și înţelegere eronată a

schimbărilor dorite.

Tactici de reducere a rezistenţei la schimbare

Tabel 38

Tactici de reducere a rezistenţei

la schimbare

Frecvenţa

Permanent Uneori Rareori Niciodată

Sprijin în implementarea schimbării 55 41 32 47

Atragerea şi implicarea salariaţilor în

implementarea schimbărilor 78 79 18 0

Negociere 54 42 27 52

Pregătire salariaţilor 63 43 37 32

Informarea salariaţilor asupra măsurilor propuse

şi obţinerea sprijinului 79 62 34 0

Rotaţia pe posturi 26 43 21 85


Figura 9 Reacţiile întreprinzătorilor şi managerilor la implementarea schimbărilor


52%

16%

32%Centralized approachregarding changeimplementation

Delegation of task andproblems solving regardingchange

Mixed approach

36

Figura 10 Cauzele rezistenţei la schimbare din perspectiva managerilor

şi întreprinzătorilor chestionaţi


Figura 11 Cauzele rezistenţei la schimbare din perspectiva salariaţilor chestionaţi


Lack of internal resources in order to implement change

Lack of strategic decisions regarding change

Fear of failure

Fear regarding managerial status

51

36

35

53

0 5 10 15 20 25 30 35 40

They are satisfied with the current situation

The risk ofloosing their jobs

The difficulty of quitting their habits

Cinism

Stress caused by uncertainty

Disparity between personal values and company values

Lack of transparency in communicating changes

Lack of confidence regarding change success

Lack of employees involvement in change

The belief that change is not necessary

Fear of unknown

37

Figura 12 Cauzele rezistenţei la schimbare din perspectiva organizaţiei investigate


Cercetările noastre sugerează ca unii salariaţi dezvoltă capacități şi se adaptează rapid

inițiativelor continue de schimbare. Cu toate acestea, procentul lor este relativ redus în total

salariaţi. În timp ce unii salariaţi implementează în mod eficient schimbările prin utilizarea

cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei, alţii adoptă un comportament pasiv, lipsit de

entuziasm, experienţele lor anterioare sugerând că acesta ar fi modul cel mai adecvat de a

reacționa. Studiul realizat vine în întâmpinarea altor studii recente ce indică faptul că experienţa

este un factor important pentru înțelegerea reacțiilor de a schimba (Thornhill și Saunders, 2003;

Bryant, 2006). O serie de cercetări anterioare s- au concentrat în principal pe explicarea

reacțiilor salariaţilor aducând în discuţie factorii de personalitate, tipul de schimbare sau

caracteristicile procesului de schimbare. Cercetarea noastră sugerează că angajaţii cu

experienţă se concentrează pe acordarea de fidelitate organizaţiei atunci când această doreşte

să implementeze schimbări, mai degrabă decât să manifeste reacţii de rezistenţă activă. Pe de

altă parte, studiul nostru indică faptul ca nu numai nivelul de experiență, dar, şi tipul de

experiență contează în manifestarea reacţiilor angajaților. Aceste constatări contribuie la

explicarea efectelor opuse ale experiență identificate în literatura de specialitate privind

manifestarea efectului de experienţă şi reacţiile salariaţilor la schimbare. Thornhill și Saunders

(2003) de exemplu, arată în cercetările lor că identificat atât reacţii negative cât și pozitive

privind schimbarea din partea salariaţilor cu experienţă și că acest lucru a generat atât

amplificarea sentimentului de siguranţă cât şi mărirea numărului de cereri de demisie.

Cercetarea noastră reliefează şi rolul extrem de important pe care managementul IMM-ului,

reprezentat de regulă prin întreprinzător, îl joacă în planificarea și organizarea procesului de

schimbare prin asigurarea unei cadru general de schimbare familiar în ceea ce priveşte

activitățile ce trebuie realizate.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Conservative organizational culture

Lack of capital

Internal power fights between stakeholders

Lack of experience in implementing change

High costs of implementing changes

Highly bureaucratic organizational structure

38

De asemenea, au fost identificate capacități de schimbare dezvoltate la nivel de angajat. De

obicei, cercetările anterioare se concentrau asupra capacităților dinamice dezvoltate la nivel de

companie şi a capacităţilor antreprenoriale privind schimbare. Studiul nostru arata ca

experienţa pozitivă dezvoltată în procesul schimbării poate contribui şi la dezvoltarea

capacităților de schimbare la nivel de angajat, prin amplificarea potenţialului de a face față

incertitudinilor, menținerea controlului și creșterea valorii adăugate a muncii proprii.

Întreprinzătorii şi managerii joacă un rol important în facilitarea dezvoltării capacităților de

schimbare ale angajaţilor. Există unele limitări ale rezultatelor noastre. În primul rând, există

un risc real în implementarea schimbărilor generat de faptul că angajații reacţionează la

schimbare prin prisma a ceea ce ei consideră că este corect. O modalitate în care am încercat

să rezolvăm această problemă a constat în testarea angajaților cu privire la reacțiile manifestate

de ei şi alţi salariaţi la schimbările induse în IMM. Am constatat că aceştia se concentrează şi

învaţă în principal din experiența generală generată de procesul de schimbare, mai degrabă

decât pe un anumit tip de schimbare, existând un risc de a aduce atingere rezultatelor aşteptate

la nivel de individ deoarece aceştia se raportează la contextul general (cum ar fi de exemplu

schimbările implicate de modificări structurale sau culturale), mai degrabă decât la propriile

rezultate de atins.

În final, ar mai fi de menţionat influenţa contextului cultural al cercetării asupra rezultatelor

obţinute. Cercetarea noastră a avut loc în România, într-un context național bazat pe lipsa unei

tradiţii puternice a implicării forţei de muncă în procesele decizionale, volatilitatea ridicată a

forţei de muncă și a dezechilibrului de forţe între angajator și angajat.

Concluziile prezentate pot avea implicaţii pentru întreprinzătorii şi managerii implicaţi în

procesul de schimbare, deoarece acestea vor trebui să-şi adapteze practicile de gestionare a

schimbării în funcție de eşanoul managerial sau de execuţie, tipul de salariat şi experienţele

anterioare ale acestora în participarea la procese de schimbare organizaţională. În special în

cadrul organizațiilor cu un lung istoric al schimbărilor, întreprinzătorii ar trebui să fie reticent

în utilizarea tehnicilor tradiționale de cartografiere și reducere a rezistenței la schimbare,

deoarece reacţiile salariaţilor vor fi mai degrabă pasive. Capacitățile individuale de schimbare

identificare în studiu par a fi legate de schimbare în sens larg, și nu vizează inițiative

particularizate ale acestui proces. După cum s-a sugerat de către Chreim (2006), se pare că

capacitățile de proces pot fi aplicate într-o varietate foarte mare de schimbări. Studii viitoare

sunt necesare pentru a testa măsura în care aceste capacități pot fi aplicate în diferite contexte

organizaționale și culturale.

39

Capitolul III. Managementul bazat pe cunoştinţe în firmele din România

3.1. Introducere

Deşi învăţarea şi, implicit, cunoştinţele, au fost utilizate în conducerea activităţilor umane din

cele mai vechi timpuri, managementul bazat pe cunoştinţe s-a impus în literatura ştiinţifică în

ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deşi nu folosea termenul de management

bazat pe cunoştinţe, se referea la aşa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost

capabil să sintetizeze şi să reprezinte suma cunoştinţelor colective ale indivizilor şi

organizaţiilor.

În opinia diversilor specialişti, nici o activitate economico-managerială nu a atras mai mult

atenţia, în ultimul deceniu, ca managementul bazat pe cunoştinţe. Acelaşi specialist constată

însă că, în acelaşi timp, exista şi numeroase inconsistente, controverse şi puncte de vedere

radical diferite:

Unii specialişti îl consideră ca fiind o forma a managementului informaţional, dar

sub o denumire mai pretențioasă;

Alți specialişti îl abordează ca un sistem de facilitare a accesului la resurse

informaţionale distribuite;

Criticii pur şi simplu îl desconsideră, considerându-l doar o „modă” managerială

trecătoare.

Centrul American pentru Calitate şi Productivitate a realizat primul benchmarking despre

managementul bazat pe cunoştinţe în 1996. Acest studiu a constatat că acesta este un termen

recunoscut şi vizibil, că devenea un domeniu de forta pentru o serie de firme de consultanţă şi

ca firme din diverse industrii demaraseră o varietate de activităţi legate de managementul bazat

pe cunoştinţe.

Un studiu mai recent, realizat pe un eşantion de 200 de directori a constatat că:

• 80 la sută din aceştia au afirmat că au în curs de desfăşurare acţiuni de management

bazat pe cunoştinţe;

• 25 la sută din firme aveau în structura organizatorică poziţia de manager bazat pe

cunoştinţe (chief knowledge management officer) sau manager al învăţării (chief

learning officer) – cu toate că doar jumătate dintre ei aveau subordonaţi sau un buget

dedicat);

• 21 la suta din firme aveau o strategie de management bazat pe cunoştinţe;

• Doar 6 la sută din firmele analizate utilizau o abordare holistică, la nivel de

întreprindere, a managementului bazat pe cunoştinţe (cu toate acestea, 60 la sută de din

respondenţi au afirmat ca în decurs de 5 ani vor avea implementat un sistem integrat).

40

În prezent, managementul bazat pe cunoştinţe a devenit atât o ştiinţă, o ramură a

managementului organizaţiei, cu un corp propriu de concepte, teorii, modele, bune practici etc.,

cât şi o afacere pentru importante firme internaţionale de consultanţă ca Ernst & Young, Arthur

Andersen sau Booz-Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizaţii profesionale interesate în

domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul schimbării etc

explorează relaţia dintre managementul bazat pe cunoştinţe şi respectivele domenii (de

exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate şi Calitate sau ASIS - Societatea

Americană de Informatică).

Cu toate ca este unul din cele mai noi domenii in teoria si practica manageriala, exista

numeroase definitii ale acestuia, mai mult sau mai putin riguroase, unele chiar discutabile.

Una din primele definiţii este data de Karl Sveiby, care îl defineşte ca arta de a crea valoare

utilizând activele intangibile. Moon Kim defineşte managementul bazat pe cunoştinţe ca fiind

modalitatea de îmbunătățire a performanţelor firmei prin utilizarea cunoştinţelor în domenii

precum producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare şi inovare, în vederea

amplificării capacităţii sale competitive prin produse lider, excelenţă operaţională şi relaţii

strânse cu clienţii. Wiley consideră că managementul bazat pe cunoştinţe este o strategie de

optimizare a afacerii deliberată şi sistematică care selectează, utilizează, înmagazinează,

arhivează şi transmite informaţii esenţiale afacerii într-un mod care îmbunătățește performanţa

angajaţilor şi competitivitatea acesteia.

Tsoukas şi Vladimirou definesc conceptul ca fiind procesul dinamic de transformare a unei

practici nereflective într-una reflexivă prin determinarea regulilor ce ghidează respectiva

practică, prin sprijinirea oferirii unei forme particulare înţelegerii organizaţionale colective şi

prin facilitarea creării unor cunoştinţe de natură euristică.

Davenport defineşte managementul bazat pe cunoştinţe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza

şi de a folosi datele şi informaţiile pentru a lua decizii informate, care să conducă la acţiuni

generatoare de valoare reală.

Jennex îl consideră ca fiind procesul de aplicare selectivă a cunoştinţelor dobândite din

experienţele anterioare în procesul de luare a deciziilor în vedere îmbunătăţirii eficienţei

organizaţiei.

3.2. Analiza

Analiza situaţiei managementului bazat pe cunostinţe în firmele româneşti a fost realizată pe

un eşantion de 214 firme.

Din punct de vedere al vârstei companiilor investigate, majoritatea sunt tinere (mai puţin de

5 ani de la înfiinţare (32.24%), urmate de cele cu varsta intre 5 si 10 ani (29.44%), 10-15 ani

(21.50%) si mai mult de 15 ani (16.82%).

41

Figura 13 Structura eşantionului în funcţie de vârsta firmelor


Distribuţia firmelor investigate pe regiuni de dezvoltare este următoarea: Sud Vest - 10.75%,

Bucureşti - 25.70%, Nord Est - 9.81%, Nord Vest - 11.68%, Sud Est - 9.35%, Vest - 11.68%,

Centru - 11.21% şi Sud - 9.81%.

Figura 14 Structura eşantionului pe regiuni de dezvoltare


După dimensiune, microfirmele reprezintă 21.5% din totalul firmelor investigate, firmele mici

33.18%, cele mijlocii 35.05% în timp ce 10.28% sunt firme mari.

32.24%

29.44%

21.50%

16.82%

mai putin de 5 ani

5-10 ani

10-15 ani

Mai mult de 15 ani

9.81%

9.35%

9.81%

10.75%

11.68%11.68%

11.21%

25.70%Nord Est

Sud Est

Sud

Sud Vest

Vest

Nord Vest

Centru

Bucharest

42

Figura 15 Structura eşantionului în funcţie de dimensiunea firmelor analizate


În ceea ce priveşte forma juridică, 53.27% sunt SRL, 40.19% sunt SA şi doar 6.54% reprezintă

alte forme juridice de organizare.

Figura 16 Structura eşantionului în funcţie de forma juridică a firmelor investigate


După domeniul de activitate, situaţia este urmatoarea: 23.83% opereaza in comert, 29.44% in

servicii, 20.09% in industrie, 8.41% in constructii, 9,81% in transporturi and 8.41% din firmele

analizate sunt din turism.

21.50%

33.18%

35.05%

10.28%

micro mici mijlocii mari

53.27%

40.19%

6.54%

SRL SA Alte forme

43

Figura 17 Structura eşantionului pe domenii de activitate


Dupa forma de proprietate, toate companiile investigate sunt private.

3.3. Rezultate

În ceea ce priveşte conținutul învățării organizaţionale, managerii investigați au răspuns ca

aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experienței căpătata de echipe

(21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoştinţe, învăţarea individuala sau

transferul de bune practici sunt mult mai puţin regăsite infirmele româneşti.

Modalităţi de învățare organizaţională

Tabel 39

Nr. Crt. Modalităţi de învățare organizaţională Procent (%)

1 Traininguri 30,84

2 Învăţare individuală 11,21

3 Transfer de bune practici din afara firmei 5,61

4 Transfer intraorganizational de cunoştinţe 13,08

5 Ghiduri, regulamente, proceduri 13,08

6 Experiența echipei 21,50

7 Altele, precizați care. 4,67


20.09%

8.41%

23.83%8.41%

9.81%

29.44%

Industrie

Constructii

Comert

Turism

Transporturi

Servicii

44

Ca tipuri de cunoştinţe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca

pe cunoştinţe de tip know what (35,27%) şi know how (29,43%), în timp ce cunoştinţele de tip

know who sunt abordate în doar 14,54% din firmele româneşti.

Figura 18 Situaţia utilizării cunoştinţelor, pe categorii


În sfârşit, ultimul aspect ce ne-a interesat a fost percepţia managerilor asupra firmei conduse

din perspectiva firmei care învaţă. Astfel, doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma

condusa utilizează managementul bazat pe cunoştinţe, nu este totuși vorba de un asemenea tip

de firmă, în timp ce o treime au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt şi organizaţii

care învaţă.

Figura 19 Considerarea firmei conduse ca firma care învaţă


29.43%

35.27%

14.54%

20.76%

know how know what know who know why

31.77%

68.23%

este o organizatie care invata nu este o organizatie care invata

45

În ceea ce priveşte angajatii, principalele categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe au fost

specialiştii bazaţi pe cunoştinţe (35,51%) şi practicieni ai cunoştinţelor (52,34%), în timp ce

cea mai rar întâlnită este, aspect foarte nefavorabil, categoria managerilor bazaţi pe cunoştinţe

(20,56%).

Categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe

Tabel 40

Nr. Crt. Categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe Procent (%)

1 Stewarzi 27,10

2 Brokeri 30,84

3 Cercetători 27,10

4 Manageri bazaţi pe cunoştinţe 20,56

5 Specialişti de infrastructură 35,51

6 Specialişti bazaţi pe cunoştinţe 73,83

7 Practicieni ai cunoştinţelor 52,34

8 Nici una 0


Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking (26,17

%), tehnica „căutătorul de experţi” (17,76%) şi tehnica culegerii cunoştinţelor (13,08%), în

timp ce analiza reţelei sociale (2,80%), profilul K(2,80%) sau navigatorul Skandia (1,87%)

sunt cele mai puţin utilizate.

Instrumente de management bazat pe cunoştinţe

Tabel 41

Nr. Crt. Instrumente de management bazat pe cunoştinţe Procent (%)

1 Auditul cunoştinţelor 7,48

2 Analiza reţelei sociale 2,80

3 Matricea cunoştinţelor 10,28

4 Benchmarking 26,17

5 Tehnica „căutătorul de experţi” 17,76

6 Tehnica culegerii cunoştinţelor 11,21

7 Transduserul 2,80

8 Profilul K 1,87

9 Megaconversaţia 2,80

10 Navigatorul Skandia 3,74

11 Altele, precizati care. 3,74


46

In ceea ce priveşte procesele din ciclul cunoştinţelor realizate de firmele autohtone, se constata

ca accesarea surselor interne de cunoştinţe, utilizarea cunoştinţelor, depozitarea cunoştinţelor

şi valorificarea cunoştinţelor sunt cele mai utilizate de firmele româneşti, neglijându-se însă

înnoirea cunoştinţelor (40,19%) şi partajarea cunoştinţelor (71,03%).

Procesele din ciclul cunoştinţelor

Tabel 42

Nr. Crt. Procesele din ciclul cunoştinţelor Procent (%)

1 Accesarea surselor interne de cunoştinţe 100,00

2 Crearea de noi cunoştinţe 85,98

3 Accesarea surselor externe de cunoştinţe 73,83

4 Transmiterea cunoştinţelor 97,20

5 Partajarea cunoştinţelor 71,03

6 Utilizarea cunoştinţelor 100,00

7 Depozitarea cunoştinţelor 100,00

8 Dezvoltarea cunoştinţelor 72,90

9 Înnoirea cunoştinţelor 40,19

10 Valorificarea cunoştinţelor 100,00


O altă zonă a analizei a constat în relevarea laturii strategice a firmelor investigate. Astfel, un

aspect favorabil îl reprezintă faptul ca, practic, nu exista firma care utilizează managementul

bazat pe cunoştinţe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe

cunoştinţe reprezintă o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).

47

Figura 20 Situaţia utilizării în firmele româneşti a strategiilor bazate pe cunoştinţe


Principalul obiectiv strategic pe următorii 3 ani

Tabel 43

Nr. Crt. Principalul obiectiv strategic pe următorii 3 ani Percentage

(%)

1 Menţinerea afacerii la dimensiunile actuale 20,56

2 Extinderea moderată a afacerii 35,51

3 Extinderea rapidă a afacerii 41,12

4 Vânzarea afacerii 2,80

5 Închiderea afacerii 0,00


Nici unul din managerii firmelor investigate nu îşi propune închiderea afacerii în perioada

următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere economico-

financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt reprezentate de

extinderea rapidă a afacerii (41,12%) şi extinderea moderată a afacerii (35,51%).

Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoştinţe româneşti provin din

calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) şi raportul

preţ – calitate (14,02%), în timpul preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite este căutat de

o minoritate (3,74%).

15.62%

79.58%

9.90%

utilizeaza strategii bazate pe cunostinte utilizeaza strategii obisnuite

nu utilizeaza strategii

48

Avantajele competitive

Tabel 44

Nr. Crt. Avantajele competitive Procent (%)

1 Preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite 3,74

2 Calitatea produselor/serviciilor oferite 22,43

3 Raportul preţ - calitate 14,02

4 Serviciile post-vânzare oferite clienţilor 10,28

5 Capacitatea de inovare 14,95

6 Calitatea angajaţilor 12,15

7 Calitatea managementului practicat 9,35

8 Reputaţia firmei 13,08


Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de noi

produse/servicii bazate pe cunoştinţe (32,71%) şi modernizarea tehnologiilor informaţionale

(24,30%), în timp ce latura managerială este ignorată de majoritatea managerilor români

(8,41%).

Orientarea eforturilor de inovare

Tabel 45

Nr. Crt. Orientarea eforturilor de inovare Procent (%)

1 Noi produse/servicii bazate pe cunoştinţe 32,71

2 Noi tehnologii de producție 14,95

3 Noi abordări manageriale 8,41

4 Modernizarea tehnologiilor informaţionale 24,30

5 Trainingul resurselor umane 19,63

6 Nu este cazul 0,00


3.4. Concluzii

Printre factorii determinanți de punere în aplicare a managementului bazat pe cunoștințe

în companii, respondenții pune în prim plan dorinta a crește eficiența și eficacitatea

societății, cerintele firmelor de consultanta si transferul de know-how managerial de la

parteneri;

49

În ceea ce privește atitudinea angajatilor fata de managementul bazat pe cunostinte,

managerii mai degraba il sustin în timp ce angajații sunt mult mai reticenti;

Cele mai acute probleme în implementarea KM sunt atragerea de specialiști și

justificarea fata de proprietari a resurselor limitate, în timp ce cele mai importante

avantaje sunt imbunatatirea avantajul competitiv si cresterea veniturilor;

În ceea ce privește viitorul respondentii au declarat că se vor concentra pe dezvoltarea

de rețele cu furnizorii / generatorii de cunoaștinte și de dezvoltare a rețea cu clienții și

utilizatorii de produse sau servicii oferite de companie;

În ceea ce privește implementarea managementului bazat pe cunostinte, o majoritate

covârșitoare de respondenți au declarat că apreciaza pozitiv;

Cele mai obisnuite metode de învățare axate în principal cele formale ca trainingul sau

discutabile, cum ar fi experiența echipei;

Cele mai frecvente tipuri de cunostinte de tip know what şi know how, în timp ce

cunoştinţele de tip know who sunt cele mai putin utilizate;

Doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma condusa utilizează managementul

bazat pe cunoştinţe, nu este totuși vorba de un asemenea tip de firmă, în timp ce o treime

au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt şi organizaţii care învaţă;

Principalele categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe au fost specialiştii bazaţi pe

cunoştinţe şi practicieni ai cunoştinţelor în timp ce cea mai rar întâlnită este categoria

managerilor bazaţi pe cunoştinţe;

Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking

si tehnica „căutătorul de experţi”, in timp ce profilul K si navigatorul Skandia sunt cele

mai puţin utilizate;

In ceea ce priveşte procesele din ciclul cunoştinţelor realizate de firmele autohtone, se

constata ca accesarea surselor interne de cunoştinţe, utilizarea cunoştinţelor,

depozitarea cunoştinţelor şi valorificarea cunoştinţelor sunt cele mai utilizate de firmele

româneşti;

Practic, nu exista firma care utilizează managementul bazat pe cunoştinţe care sa

neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe cunoştinţe reprezintă o

minoritate comparative cu cele clasice;

Nici unul din managerii firmelor investigate nu îşi propune închiderea afacerii în

perioada următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere

economico-financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt

reprezentate de extinderea rapidă a afacerii şi extinderea moderată a afacerii;

Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoştinţe româneşti provin

din calitatea produselor/serviciilor oferite si capacitatea de inovare;

Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de

noi produse/servicii bazate pe cunoştinţe şi modernizarea tehnologiilor informaţionale.

50

Capitolul IV. Implementarea instrumentelor de management al schimbării

la nivelul IMM-urilor din Uniunea Europeană

Metodologia cercetării

Acest capitol examinează modul în IMM-urile au reacționat la schimbările din mediul de

afaceri prin perfecţionarea instrumentelor de management al schimbării. Primul obiectiv a

constat în identificarea IMM-urilor care şi-au schimbat instrumentarul de management al

schimbării şi cauzele generatoare ale acestui proces. Ca instrument de lucru a fost utilizat testul

non-parametric comparativ Friedman. Au fost vizate zone precum implicarea structurilor

organizatorice în schimbare, modificările generate de piaţă în instrumentarul de gestionare a

schimbării, factorii macro și micro-economici de influenţă asupra schimbării, factorii

determinanți ai schimbării, leadership-ul schimbării, zonele din firmă afectate, eficiența

schimbării, subiecţii schimbării, rezistenţa la schimbare, tactici pentru a reduce rezistența la

schimbare. Răspunsurile au fost măsurate prin utilizarea scării Likert. În tabelul de mai jos sunt

prezentate doar răspunsuri la întrebări cu privire la instrumente de schimbare puse în aplicare

în IMM-uri de la aceste șapte țări ale UE.

Informaţii privind instrumentele schimbării în IMM-urile inovative investigate

Tabel 46

Instrumente de

management al

schimbării

Romania Marea

Britanie Franţa Germania Polonia Spania Italia

PLANIFICAREA SCHIMBĂRII

Analiza de impact 1 4 3 5 2 2 1

Modelul de

management al

schimbării Burke-

Litwin

1 3 3 3 1 1 1

Cadrul de analiză

McKinsey 7S 1 3 3 4 2 2 3

Diamantul lui

Leavitt 2 3 3 3 2 3 3

Proiectarea

managerială 2 5 5 5 3 3 2

Digaramele

SIPOC 2 3 4 4 2 2 2

51

Instrumente de

management al

schimbării

Romania Marea

Britanie Franţa Germania Polonia Spania Italia

IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII

Modelul lui

Kotter (8 etape) 1 3 4 4 2 3 3

Stabilirea

necesităţilor de

pregătire a

resursei umane

3 4 4 5 4 3 3

COMUNICAREA SCHIMBĂRII

Analiza

stakeholderilor 3 5 5 5 5 4 4

Managementul

relaţiilor cu

stakeholderii

4 3 4 4 4 5 5

Misiunea şi

viziunea

organizaţiei

3 4 4 4 4 4 4


Figura 21 Diagrama rezultat


0

1

2

3

4

5Impact Analysis

Burke-Litwin changemodel

McKinsey 7S framework

Leavitt's diamond

Organization design

SIPOC diagrams

IMPLEMENTING CHANGE

Kotter's 8-step changemodel

Training needsassessment

COMMUNICATINGCHANGE

Stakeholder analysis

Stakeholdermanagement

Mission statements andvisions statements

52

Aceasta cercetare a analizat evoluția unor instrumente de management al schimbării din punct

de vedere practice în cadrul IMM-urilor inovative. Partea empirică a analizat și cartografiat

schimbările au loc în IMM-uri din șapte țări ale UE în lumina teoriei și practicilor de

management al schimbării.

Scopul acestui capitol a fost acela de a examina modul în care IMM-urile reacționează la

schimbările din mediul de afaceri caracterizat printr-o turbulenţă excesivă prin îmbunătăţirea

instrumentelor de management al schimbării. Rezultatele indică faptul că ciclul de viață al

instrumentelor de management al schimbării de succes este destul de scurt, lucru aflat în

concordanţă cu teoriile lui Schönberger (2001). Practicile moderne de management al

schimbării implementare în ultimii ani sunt concretizate în acţiuni şi decizii manageriale, dar

aceste practice suferă mutaţii faţă de momenul introducerii, atât în sensul operaţionalizării lor

cât şi al scopurilor urmărite. Se constată, conform teoriei lui Csikszentmihalyi (2003) că

intensitatea utilizării instrumentelor de management al schimbării scade în ultimii ani. Acest

lucru poate să fi fost cauzat de evoluţia ciclului de viață al anumitor practice (conceptual de

perisabilitate a cunoştinţelor), dar şi de situația economică și nivelul de dezvoltare tehnologică

a multora dintre IMM-urile investigate.

Cu toate acestea, se constată o practică relativ unitară a IMM-urilor analizate, în sensul în care

există un corp comun de instrumente utilizate în cvasitotalitatea firmelor investigate. Acest

lucru este legat de faptul că aceste instrumente şi-au dovedit utiliatea pragamtică pentru

întreprinzători în obţinerea de eficienţă şi eficacitatea organizaţională. Pe de altă parte, conform

teoriei lui Hayes (2005) trecerea către o nouă eră, a "noii economii" bazate pe cunoştinţe,

generează utilizarea de instrumente de management al schimbării evaluate, de noi modalități

de dezvoltare și ameliorare a rezultatelor. Instrumentele (metode, tehnici) utilizate par să

urmeze un model predeterminat, dar sunt necesare mai multe cercetari pentru a confirma aceste

rezultate.

53

Capitolul V. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil

IMM-urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change

5.1. Modelul de management al schimbării INNOMODEL aplicabil în IMM-urile

inovative din UE

Testarea modelului beta pe un eşantion de IMM-uri inovative

Zonele iniţiale analizate prin model au fost:

Managementul schimbării

1. Obiective și strategii

2. Măsurarea realizărilor

3. Secvenţa de paşi

4. Implementarea schimbării organizațională

5. Rezistenţa la schimbare

Inovare (invenţii/inovaţii)

1. Numărul mare de idei noi

2. Număru de idei noi îmbunătăţite

3. Eficienţa implementării ideilor noi

4. Succesul în generarea de noi idei în ceea ce priveşte implementarea ideilor privind

schimbarea

Modelul se bazează pe cercetările realizate de Taylor (1995) și Teal (1996), Nastase (2004) și

Burduș (2000). Schimbare a fost măsurată folosind o serie de întrebări pe baza celor nouă

categorii de excelență în afaceri ale Modelului european (EFQM, 1999). Organizațiile au fost

selectate pe baza următoarelor criterii:

• IMM-uri cu ritm de evoluţie ridicat (reflectat fie prin numărul de angajați, cifra de

afaceri, cota de piață etc sau combinaţii ale acestora)

• organizaţii de au efectuat în ultimii ani schimbări în activitatea lor

Figura 22 prezintă scorurile medii ale schimbării pentru eşantion. Scorul mediu schimbării

pentru eşantion a fost de 2,935. Acest penctaj mediu indică faptul că IMM-urile au un ritm

redus de implementare a schimbărilor organizaţionale în raport cu rezultatele aşteptate.

54

Figura 22 Scorul mediu al schimbării pe intervale


Figura 23 înregistrează scorul mediu al modelului Inno- Change pentru eşantion. Informațiile

sugerează că IMM-urile au înregistrat rezultate pozitive privind:

a) Obiectivele şi strategia

b) Secvenţa şi logica etapelor de implementare

c) Amplificarea numărului de idei noi

d) Îmbunătățirea calităţii ideilor

În acelaşi timp însă, au apărut probleme privitoare la a) utilizarea sistemului de măsurare a

rezultatelor, b) implementarea schimbărilor organizaţionale, c) Rezistența la schimbare, d)

Îmbunătățirea calității ideilor și e) Amplificarea performanţelor generate de punerea în aplicare

a ideilor noi.

Figura 23 Scorul mediu al modelului


0

100

200

300

(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)

MEAN CHANGE SCORE BY INTERVAL

0 20 40 60 80 100 120 140

1,80-2,00

2,40-2,60

3,1

3,40-3,60

4,00-4,20

Mean score by Inno-Change Model

55

Figurile 22 şi 23 prezintă scorurile medii ale modelului privind schimbarea şi inovarea pe

intervale. În tabelele 47 şi 48 sunt prezentate cele mai bune, respective slabe rezultatel pe etape

ale modelului. Constatăm astfel că IMM-urile au obţinut rezultate pozitive în generearea de

idei, dezvoltarea de planuri şi luarea în considerare a idelor salariaţilor înainte de adoptarea

deciziilor. Concomitent, întreprinzătorii nu par să sprijine în mod activ ideile noi, ceea ce

înseamnă că salariaţii nu sunt încurajaţi în emiterea de soluţii aplicative, nici nu sunt încurajați

să-și asume rolul de a agenţi ai schimbării. Aceste elemente negative provind din dezinteresul

proprietarilor afacerii în promovarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre

schimbare şi inovare. Din punct de vedere motivational, salariaţii sunt încurajaţi în generarea

de idei dar acest lucru nu se concretizează şi în motivaţii materiale sau moral-spirituale

corespunzătoare.

Figura 24 Scorul mediu al modelului pe intervale


Figura 25 Scorul mediu al inovării pe intervale


0

50

100

150

200

250

300

(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)

0100

200300

( 1 - 1 , 5 )

( 1 , 5 - 2 )

( 2 - 2 , 5 )

( 2 , 5 - 3 )

( 3 - 3 , 5 )

( 3 , 5 - 4 )

( 4 - 4 , 5 )

56

Zonele cu cele mai mari punctaje obţinute

Tabel 47

Etapa Scorul mediu Zona analizată

1.2 1,9 Sistemul de măsurare

1.4 1,95 Implementarea schimbărilor organizaţionale

1.5 2,01 Rezistenţa la schimbare

2.4 2,40 Succesul în generarea de noi idei în ceea ce priveşte implementarea

ideilor privind schimbarea


Zonele cu cele mai mari punctaje obţinute

Tabel 48

Etapa Scorul mediu Zona analizată

1.1 3,70 Obiective şi strategii

1.3 3,40 Secvenţele de etape

2.1 4,10 Număr crescut de idei noi

2.2 3,60 Îmbunătăţirea calităţii ideilor


Figura 26 Comparaţie privind scorurile medii ale schimbării şi inovării


Plecând de la aceste rezultate, am dezvoltat un model propriu prezentat în continuare.

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Change Innovation

57

5.2. Etapele modelului schimbării aplicabil în IMM-urile inovative (varianta finală)

5.2.1. Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării

schimbării

Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei, creează

presiuni deosebite asupra întreprinzătorilor, care trebuie să acţioneze rapid în vederea

armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizaţiei.

Pentru a acţiona corespunzător, întreprinzătorii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să

definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau

corectiv şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă

situaţii în care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui întreprinzător, determinate de

personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puţin într-o

primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariţia de noi

disfuncţionalităţi.

În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra

conexiunilor puternice existente între schimbare şi performanţele organizaţionale,

considerându-se că performanţele derivă şi din modul în care întreprinzătorii reuşesc să o

gestioneze. Analiza stării actuale a întreprinderii de dimensiuni mici sau mijlocii vizate este

impusă de cele mai multe ori de nivelul performanţelor înregistrate de aceasta. Necesitatea

evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale îşi are sursa în două elemente

majore:

identificarea componentelor organizaţionale care nu mai corespund cerinţelor interne

şi externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau

constrângerile pe care le impune;

evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaţiei către elementele de

noutate, indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural,

social etc.

Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de

previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei

organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze

potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil creativităţii, colaborării, ci ele încep să se

manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial- intreprenorial, se poate considera că evaluarea situaţiei

organizaţionale existente este importantă prin prisma următorilor factori:

gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale;

58

capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi funcţional;

influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern.

În acest sens, studierea situaţiei organizaţionale existente şi raportarea sa la obiectivele

strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, atât la

nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul managementului intreprenorial.

Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri

specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi Gaston (1996)

consideră că nevoia de evaluare a organizaţiei a crescut şi această tendinţă este de durată

deoarece:

ultimele decenii de ani au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi

tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a

proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor psihologice dintre

salariaţi şi organizaţie;

organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate,

ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor, cât

şi a celorlalţi salariaţi;

organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o amplificare a

utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea

la maximum a potenţialului uman existent.

Evaluarea organizaţionale existente şi măsurarea „distanţei” dintre situaţia dorită şi cea

existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea organizaţională şi

pentru procesele de schimbare.

În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a necesităţilor

de schimbare ale organizaţiei:

Grilă de analiză a necesităţilor de schimbare ale organizaţiei

Tabel 49

Nr.

crt.

Necesităţi

managerial-

intreprenoriale

de satisfăcut

Forţe

favorizante

Forţe

defavorizante

Resurse

disponibile Observaţii

0 1 2 3 4 5

Sursa: model propriu

Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate considerată

semnificativă, precizându-se care forţe din organizaţie – întreprinzători, manageri, executanţi,

59

compartimente etc. - sunt favorabile schimbării, şi care nu. Aprecierea se face pornind de la

interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate şi de la sistemul de valori şi

comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 şi

3. Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesităţi.

Se stabilesc - fireşte numai în situaţiile în care este cazul - resursele suplimentare de care

organizaţia ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane,

informaţionale, tehnico-materiale şi, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte

elemente de importanţă majoră care condiţionează în fapt posibilitatea unei schimbări reale şi

care nu au fost înscrise în coloanele precedente.

După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei necesităţi pentru a

determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă separată, abordându-

se concomitent şi în funcţie de impactul asupra organizaţiei. Se poate utiliza în acest scop

tabelul nr. 50.

Necesităţile de schimbare ce pot fi satisfăcute

Tabel 50

Nr.

crt. Necesităţile de schimbare

Factori cheie

de considerat Observaţii

0 1 2 3


Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu influenţă

majoră - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie ţinut cont în satisfacerea respectivelor

necesităţi.

Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul potenţial şi

de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de elemente care

sunt componente necesare ale unui program reuşit de schimbare, lipsa măcar a unuia dintre

acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilităţi, stimulente,

resurse, planuri de acţiune (tabelul 51).

60

Constelaţia de elemente necesare realizării schimbării (Clarke L, 2002)

Tabel 51

1. Viziune + Abilităţi + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = SCHIMBARE

2. +? + Abilităţi + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = CONFUZIE

3. Viziune + ? + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = NESIGURANŢĂ

4. Viziune + Abilităţi + ? + Resurse + Planuri de acţiune = OPOZIŢIE

5. Viziune + Abilităţi + Stimulente + ? + Planuri de acţiune = FRUSTRARE

6. Viziune + Abilităţi + Stimulente + Resurse + ? = HAOS


Situaţia 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare desfăşurării

schimbării, situaţia 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate eforturile

depuse de organizaţie dovedindu-se inutile. Multe din IMM-uri au iniţiat acest demers fără a

avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă şi strategia - calea,

demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-şi atinge obiectivele. În viziunea lui J.

Kotter existenţa acestor două „ingrediente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată

fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forţă enormă de ghidare şi de motivare a personalului

ca să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.

Situaţia 3 - de nesiguranţă, din lipsa de abilităţi necesare pentru a gestiona un proces de

schimbare, este o piedică majoră pentru că în aşa fel lucrurile scapă de sub control şi tranziţia

devine una fără sfârşit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în

procesul de implementare a schimbărilor în IMM-urile inovative alături de lipsa de stimulente

care automat a mai creat o problemă nouă – opoziţia angajaţilor.

Situaţia 5 - se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate (atât sub

aspect cantitativ cât şi calitativ). Întreprinzătorii deseori menţionează lipsa de timp pentru

acţiuni şi decizii de ordin strategic, şi de resurse financiare, ca bariere în implementarea unor

schimbări potenţiale.

Situaţia 6 - de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenţial final de succes.

Un plan de acţiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management situaţional,

deoarece implementarea integrală a planului depinde de situaţii, împrejurări, în special

imprevizibile.

În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a analizei,

că nu există posibilităţi reale de satisfacere în perioada actuală şi următoare. Ele se reţin însă

pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat în

continuare.

61

Necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute

Tabel 52

Nr.

crt.

Necesităţi care nu

pot fi satisfăcute

în decurs

de un an

Observaţii

Necesităţi care nu

pot fi satisfăcute

în viitori ani

Observaţii

0 1 2 3 4


În coloana 1 se trec necesităţile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent şi în

decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec celelalte

necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani şi care vor fi reexaminate prin

prisma posibilităţilor de realizare după un an. Coloanele 2 şi 4 servesc pentru înscrierea

elementelor cu impact major asupra respectivelor necesităţi, ce vor trebui avute în vedere în

viitor. Evoluţiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluţiilor managerial-

intreprenoriale de satisfacere a respectivelor necesităţi.

Deci, această etapă asigură stabilirea necesităţilor de schimbare ce pot fi satisfăcute în prezent

şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi pentru

care există exemple de bune practici în alte organizaţii.

5.2.2. Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de importantă,

pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.

În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea acestui

studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor

putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi acţiunile viitoare pot să

le aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de diagnosticul organizaţional.

Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de schimbare,

astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în

operaţionalizarea schimbărilor, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de

schimbare organizaţională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acţiune pot

viza:

• identificarea şi analiza practicilor specifice managementului schimbării etc.

predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ performanţele

acesteia;

62

• evaluarea intensităţii şi impactului schimărilor asupra atitudinilor şi comportamentelor

personalului;

• identificarea tendinţelor de evoluţie a schimbărilor organizaţionale în organizaţia

respectivă;

• stabilirea gradului de congruenţă între schimbarea organizaţională şi obiectivele

strategice şi tactice ale perioadei următoare;

• determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizaţională

dorită;

• identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” care să-i ajute pe manageri să

direcţioneze potenţialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.

Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei, a obţinerii

de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizaţiei.

Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere

şi o serie de elemente secundare precum:

• identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe

pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia;

• sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale;

• stabilirea elementelor ce influenţează şi sunt influenţate de schimbările tehnologice şi

schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidenţiază importanţa clientului,

rolul calităţii

produselor, serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie

maximă;

• identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce pot apărea

în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din alte culturi şi cu care

organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor.

În funcţie de obiectivele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al

organizaţiei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.

Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita

pericolele ce pot apare în acest moment:

• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente valoroase

pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să se surprindă fidel caracteristicile

unor fenomene organizaţionale;

• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite, atunci ne

vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu

63

necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost

mai ridicat al acestuia.

În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din

următoarele variante:

• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizaţie;

• studii ce se adresează doar anumitor componente ale organizaţiei. Sunt vizate în principal

zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanţelor acestia: funcţiunile de

producţie, comercial, resurse umane etc. ;

• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbării organizaţionale

În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a

schimbării, utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar, metoda benchmarking

fiind ideală în acest sens. Utilizând comparaţii şi exemple de bune practici, consultanţii şi

întreprinzătorii vor putea mai uşor să reliefeze specificul schimbărilor organizaţionale

respective, dar mai ales, să furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea

acestora.

5.2.3. Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării în

bune condiţiuni a diagnosticului schimbărilor organizaţionale.

O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza

schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce desfăşoară

astfel de activităţi, în funcţie de locul de unde provin experţii:

• echipe formate cu specialişti din cadrul organizaţiei. Au avantajul că sunt familiarizaţi

cu condiţiile din organizaţie, sunt cunoscuţi de către personalul acesteia. Dezavantajele

sunt că, uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât şi

faptul că personalul poate avea anumite reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite

aspecte ce nu le convin în organizaţie;

• echipe formate cu specialişti din afara organizaţiei. Avantajul acestora este că privesc

obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul organizaţiei şi, în acelaşi timp, inspiră mai

multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidenţialitate a informaţiilor

obţinute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari

de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul organizaţiei, cât şi faptul că pot

pierde anumite nuanţe ale fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor

evenimente din organizaţie;

64

• echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei.

Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus,

concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de

legătură între echipa ce realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită

doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi managementul de nivel superior, este

recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât să existe o bună

comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la informaţiile solicitate să fie

mai rapid.

Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. Acest lucru

se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile

organizaţiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-culturale, prin discuţii cu

personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor

promoţionale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfăşoare

conform unui plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de

nivel superior al organizaţiei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,

compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale, resursele

necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la

diferite situaţii apărute.

Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate

condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în bune condiţii

a acestei acţiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă

asupra activităţilor desfăşurate şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea

acestora, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaţii

organizaţionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate

pentru situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca

echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizaţiei.

Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce

vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes

ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor

întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei este de a

sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va

avea loc.

Este important ca aceştia să perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune

a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia

dintre ei. Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a

fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi,

prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru

familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl reprezintă şi

65

stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura informaţii

reprezentative pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul

de nivel superior al organizaţiei pentru a se stabili forma finală a studiului, aspectele ce vor fi

investigate şi aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerceteze doar acele

domenii pentru care managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei

analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor

însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi

în cercetarea respectivă.

Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât şi

conţinutul termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de

testarea metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă

diversă de metode şi tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaţionale cum ar fi

interviul, discuţiile panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc. În funcţie de

modul de comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor acestora, a observaţiilor făcute

de specialişti, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor

de al cei incluşi în anchetele şi observaţiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este

nevoie ca întreprinzătorii să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste activităţi pe

tot parcursul desfăşurării acestuia.

Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece liderii

sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Ori de câte ori vine vorba de un proces atât de

complex precum sunt schimbările organizaţionale este nevoie de creat o echipă care va purta

răspundere transformărilor organizaţionale. Ţinând cont de specificul acestor procese, nu este

greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui membru al grupului de

reformatori: puterea poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe care o generează,

competenţa tehnică şi darul de a insufla oamenilor idealuri noi şi energia de a le atinge.

5.2.4. Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor

organizaţionale şi a recomandărilor pentru efectuarea acestora.

O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura cercetarea

propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii diagnosticului schimbării,

insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce organizaţiei. Sunt prezentate şi

metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea persoana convocată. În această

fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea informaţiilor, a faptului că persoana

nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau relatează anumite evenimente

organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie pentru investigaţia aflată în derulare. De

altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în mod statistic, asigurându-se

66

anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze

dialogul sincer dintre părţile implicate. Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de

metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:

- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu

rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor

ulterioare ale implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări,

asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii

delicate din viaţa organizaţiei, sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit

pentru cercetători;

- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea

problemelor organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se

desfăşoară activităţile în organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului

utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate

alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul organizaţiei. O

variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific

faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa organizaţiei, iar

informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea comportamentului

salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;

- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune directă

a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil ca aceste

chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe respondent să ofere

categoriile de informaţii aşteptate de cercetători.

Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să aleagă

anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze

poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise,

care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere, utilizând proprii

termeni pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Nu este indicat să se folosească

întrebări dirijate, care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor

fi distorsionate.

La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le restituie

completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de

către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată

pentru aceasta.

Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor

completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un caracter

personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei

acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se

67

asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării,

stabilite anterior.

- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de

cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei. Ei participă la studierea unor

probleme, la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai celor

studiaţi, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi

climatul organizaţional, pentru a-l putea înţelege exact.

Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara organizaţiei,

care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaţionale, cu participanţii la studiu sau cu

potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă în viaţa organizaţiei, prin

interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de timp şi în care abordarea

predominantă să fie informală. În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte

care sunt obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada

considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva

luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, complexitatea şi

dificultatea problematicii existente în organizaţie etc. Deosebit de important este modul în care

se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor desfăşura

activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie de respingere

a acestora. Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în

specificul activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic

nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi interlocutori, ci de a trăi

efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv, de a interacţiona direct şi

informal cu componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiştii din

echipă să identifice elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor

reale de manifestare. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii

de informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi riscul

ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale iar evaluările

realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese

şi prin discuţii de tip panel, unde participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii

directe etc. Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt

introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru analizele

ulterioare. Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:

interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul organizaţiei: proprietari,

manageri, salariaţi etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a

diferitelor probleme din organizaţie etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi

ce sunt de natură să contribuie la facilitarea schimbărilor organizaţionale (ex.: modul

de concepere şi funcţionare a sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului

etc.);

68

externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,

reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a. Se doreşte a se investiga

modul în care problemele organizaţiei sunt percepute în cadrul interacţiunilor dintre

componenţii organizaţiei şi persoanele din afara acesteia.

În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată, cercetătorii au

două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea informaţiilor şi să

insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată, fie să revizuiască

obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.

În final (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008), se elaborează o listă cu simptomele

semnificative, pozitive şi negative, ce vizează problemele din cadrul organizaţiei. Pentru

aceasta se utilizează o machetă de forma următoare:

Simptome semnificative

Tabel 53

Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii

0 1 2 3


5.2.5. Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii acesteia,

toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea

acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date. Pentru facilitarea identificării şi analizei

datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze

un anumit cod sau subcod, în funcţie de gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate

procentual, arătându-se proporţia celor care au optat pentru anumite variante de răspuns, sau

ca o medie a notelor obţinute de un anumit articol.

Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele

investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza

indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care

sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje

din cadrul investigaţiilor desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei

abordări comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale organizaţiei

analizate, faţă de cele din organizaţii cu profil asemănător de activitate, din ţară şi/sau

străinătate. O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor

analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite.

69

Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori, care

să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente.

5.2.6. Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea

schimbărilor organizaţionale

Diagnosticarea organizaţională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe şi

a recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie

cu cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect la nivelul organizaţiei în

ansamblul său. Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile

existente în cadrul organizaţiei şi care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub

diferite forme funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate. Ca

termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie, situaţia din

organizaţii similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc. Pentru

evidenţierea relaţiilor de tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele machete (Nicolescu Ovidiu,

Verboncu Ion, 2008):

Puncte slabe

Tabel 54

Nr.crt. Puncte

slabe

Termen de

comparaţie

Cauze

principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5


Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă pe

acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor

de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul

către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Termenele de

comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta

utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat

(Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008).

Puncte forte

Tabel 55

Nr.crt. Puncte slabe Termen de

comparaţie Cauze principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5


70

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situaţiei existente sau

să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizaţiei. Este important

să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra

funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,

recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, şi nu

asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară

după o perioadă mică de timp, sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în

etapa precedentă.

Recomandări

Tabel 56

Nr.crt. Termen de

comparaţie

Cauze

avute în

vedere

Efecte Resurse

necesare Observaţii

0 1 2 3 4 5


Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării.

Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizaţiei, cu directorul

de personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai organizaţiei. În faza următoare, echipa

de cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se va adresa participanţilor la cercetare, cât

şi celorlalţi salariaţi care nu au participat direct la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic

datele înregistrate precum numărul respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor,

o serie de concluzii preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare. Prin această

acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului de diagnosticare, câştigarea

încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru activităţile viitoare. Aceste

rezultate pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în organizaţie, pe Intranet sau pot

fi prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.

Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii

principale:

definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de

nivel superior al organizaţiei, fără a mai implica şi personalul de pe alte nivele ierarhice.

Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi

informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele obţinute;

solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaţiei care

analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea

unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile

71

diagnosticării de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al

organizaţiei.

Întreprinzătorii care iniţiază schimbările majore din organizaţie trebuie să fie capabili să

perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către

direcţia dorită.

În sensul de mai sus, întreprinzătorii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra

poziţiei dorite şi posibile a organizaţiei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială

poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau

poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.

Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de la o

anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de întreprinzător sau de lider,

pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.

Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei din

jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele

următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în

interiorul organizaţiei. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra

informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a organizaţiei.

În procesele de schimbare organizaţională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări

de genul:

ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără schimbări

majore?

care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei

măsuraţi?

care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele

acestora faţă de organizaţia mea?

ce elemente favorizează/defavorizează evoluţia organizaţiei?

cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea

organizaţiei?

5.2.7. Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională

Se consideră că schimbarea organizaţională este o sursă importantă pentru obţinerea unor

performanţe remarcabile de către organizaţii. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este

nevoie ca aceste schimbări să fie în consonanţă cu strategia şi politicile organizaţiei, care,

împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din mediul de afaceri, cât şi

condiţiilor interne ale organizaţiei. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să

fie bine armonizat cu strategia globală a organizaţiei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale,

72

astfel încât, împreună, să poată genera o creştere a competitivităţii organizaţiei cu efecte

concrete în planul rezultatelor obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie

următoarelor elemente strategice (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008):

Planul de schimbare organizaţională va trebui să conţină obiectivele urmărite, modalităţile de

acţiune pentru schimbare, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare şi o

rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situaţii

apărute. Planul de schimbare organizaţională se va subordona prin conţinutul său elementelor

principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să poată să

contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. Orizontul de timp avut în

vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt

obligatorii pentru membrii organizaţiei.

Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de

acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să

devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe

diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea

formă:

Program de acţiune

Tabel 57

Nr

crt

.

Obiectiv

e

Activităţ

i

Departament

e implicate

Responsab

il

Executanţ

i

Resurs

e

Termen

e

Indicatori

pt.evaluar

e

0 1 2 3 4 5 6 7 8


Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de schimbări

importante şi în sistemul de management al organizaţiei, astfel încât modificările introduse să

poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme organizaţionale.

Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme: metodologic,

decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Planificarea acestor două categorii

de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care modificarea unora dintre

parametrii organizaţionali îl are asupra schimbării şi viceversa. Un aspect important în această

etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceştia vizează resursele

materiale, informaţionale, umane şi financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările

preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă, cu atât

trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în

bune condiţii a planului de schimbare.

73

Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de schimbare

putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi

afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de

schimbare organizaţională, va avea un aspect benefic şi va conduce la un consum mai mic de

resurse pentru întregul proces de schimbare.

Există câteva indicaţii care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:

În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de

schimbare, evitând astfel multe din surprizele care ar putea să apară (În acest mod nu

se anulează complet situaţiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariţie

a acestora de tipul „ce se poate întâmpla dacă....?” care ajută la elaborarea unui

asemenea plan care ar conţine (pentru orice eventualitate) acţiuni necesare de realizat

la apariţia unei probleme.);

Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în

procesul implementării, cât şi după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile

interrogative

5.2.8. Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate cu privire la

schimbarea organizaţională şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul organizaţiei pe

tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul perioadelor de criză

ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada imediat următoare

soluţionării acestora. Întreprinzătorii implicaţi în schimbarea organizaţională trebuie să aibă în

vedere două aspecte majore:

• comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc.

şi schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizaţiei;

• motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate

sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.

Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale şi informale;

deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să

contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea

se poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă

este recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii şi intenţii, valorile şi aşteptările

managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declaraţiile

verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp

atitudini şi comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul ţintă. Printre avantajele

comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi celelalte categorii de salariaţi,

74

putem menţiona că prin mesajele verbale, întreprinzătorii îşi exprimă şi îşi argumentează mai

bine intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine

etc., având şi posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conţinutul mesajelor transmise.

Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate pe

panourile de afişaj intern ale organizaţie, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uri personalului

sau publicarea pe site-ul organizaţiei. O atenţie majoră este necesar să acorde managementul

de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre

procesele de schimbare proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat

corespunzător de către receptorii de informaţii. În procesul schimbării, salariaţii evaluează în

permanenţă ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi

câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest

proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de

repere familiale, pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte

elemente despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le

au. De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit

ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu

personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele

noii situaţii pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Încă din faza de proiectare a schimbărilor,

personalul trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă

avantajele aduse de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi

operaţionalizate diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi

eforturile celor ce se implică în realizarea schimbărilor organizaţionale. Se pot avea în vedere

elemente de motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare

moral-spirituală (recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire

etc.)

5.2.9. Introducerea schimbărilor

Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare

organizaţională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradiţional de

rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a

unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi

către construirea unei alte realităţi organizaţionale. Pentru introducerea schimbărilor

preconizate se poate opta pentru două variante:

• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;

• introducerea bruscă şi în bloc a acestora.

75

Pentru succesul schimbărilor organizaţionale este necesar să fie luate în considerare premisele

acestora. Conform lui Nicolescu Ovidiu şi Nicolescu Ciprian (2008), acestea sunt:

Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin

Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului

privind schimbarea

Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor procesuale

Îmbinarea schimbărilor organizaţionale de suprafaţă cu modificările profunde în modul

de a gândi al subordonaţilor

Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”

Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă

viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori

recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea

procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariţiei unor alţi

lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele, experienţa, pentru a rezolva problemele

organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială.

Pentru a aduce o schimbare în organizaţie, aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori,

perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării

unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior

al organizaţiei. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” şi cei care doresc să

menţină, fie din inerţie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde

pe perioade mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu

care liderii implicaţi rezolvă problemele apărute.

Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt deoarece

aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la noile

simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei

care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia, fie de a

pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să

fie cu adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de

rezolvare a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.

Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoţit de

multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia organizaţională şi/sau

interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate

mai mare este necesară existenţa a două condiţii:

76

- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar

lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra

membrilor colectivităţii;

- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură

să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.

În acest context, sarcina întreprinzătorului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri

etc. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult

uşurată, liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie.

Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai

puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile ale tranziţiei

către situaţia dorită, întreprinzătorii sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi

pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale.

Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite

componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse

umane. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile organizaţiei, de natură

să faciliteze şi să consolideze schimbarea organizaţională.

5.2.10. Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susţină şi să

promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afişeze şi

să susţină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel

diferite structuri noi cu scopul de a susţine dezvoltarea organizaţională, cele mai multe având

iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai mulţi

membri ai grupului.

Schimbarea organizaţională promovată de conducerea organizaţiei trebuie să-şi dovedească

viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu situaţii mai

mult sau mai puţin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanţă cu strategia elaborată

şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de

obiective.

În acest scop se va acţiona astfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai repede noile

metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcţionalitatea acesteia şi să se

identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult

condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa unor structuri sau sisteme puternic

formalizate (ex.: sistemul de recompense/sancţiuni, sistemul de control- evaluare etc.). Se evită

astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse. O dată cu dezvoltarea

organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei

77

organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul

lider. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu

noile reguli şi, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, şi să ghideze

evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituţionalizarea

schimbărilor organizaţionale, Fombrun(1996) propune parcurgerea următorilor paşi:

asumarea deplină de către întreprinzători şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii

pentru schimbările introduse;

menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii organizaţiei, pe tot parcursul

procesului de schimbare organizaţională;

îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin

programul de schimbare;

numirea unor factori de decizie noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea

schimbărilor realizate;

reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi

un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;

identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât

şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de

lucru;

ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai bine

cerinţelor mediului de afaceri;

accentuarea abordării prospective în activităţile organizaţiei.

Dorim să amintim faptul că schimbarea organizaţională nu implică automat şi schimbarea

liderilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de schimbare poate

fi condus şi de către echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau această decizie

să coopteze şi specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina activităţilor

din organizaţia respectivă.

5.2.11. Generarea unor rezultate rapide

În viziunea lui J. Kotter importanţa acestei etape este foarte ridicată deoarece : „direcţionarea

tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar dacă nu va fi

posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obţinute pe termen scurt, că direcţia

urmată a fost aleasă corect, atunci o altă şansă de a realiza planuri de viitor, puţin probabil dacă

va mai apărea” (Kotter, 1996).

78

5.2.12. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot parcursul

procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior acestora. Pe parcursul

introducerii schimbărilor se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii organizaţiei de a

se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaţionale, ceea ce ar putea

compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională. Dacă situaţia nu

este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor şi practicilor ce susţin

schimbările recent operaţionalizate. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor

şti să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai

corespundă obiectivelor iniţiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie

unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul

organizaţiei, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează

substanţial organizaţia şi componenţii acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse

poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între

membrii organizaţii, modul de interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei,

creativitatea, implicarea personalului, diminuarea rezistenţei la schimbare şi, în primul rând,

nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei. În funcţie de rezultatele

înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de ajustare a

disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează

puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei.

Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configuraţia celui prezentat

în continuare.

Sinteza evaluării schimbărilor organizaţionale

Tabel 58

Nr. crt. Abateri faţă de prevederi Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

1. Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei

... -

2. Domeniul comercial

... -

3. Domeniul financiar

.... -

4. Domeniul producţie

... -

5. Domeniul cercetare-dezvoltare

... -

6. Domeniul resurse umane

... -


79

Fireşte, se poate utiliza şi altă grupare a devierilor identificate - pe subsisteme manageriale,

funcţii ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai uşor şi

eficace de realizat în condiţiile concrete din fiecare organizaţie şi în viziunea managerilor care

dirijează schimbarea.

În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi adoptate şi

implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul 59.

Sinteza deciziilor şi acţiunilor de realizat

Tabel 59

Nr. crt. Decizii şi acţiuni Responsabil Termen Observaţii

0 1 2 3 4

1. De eliminare a abaterilor negative

... -

2. De integrare a abaterilor pozitive

... -

3. De perfecţionare managerială în continuare

... -


Elementele cuprinse în tabelul 59 se analizează şi aprobă la nivelul managementului superior al

organizaţiei, operaţionalizându-se în perioada următoare. Esenţial este ca ele să fie centrate pe

cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte şi să fie implementate integral în

condiţiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizaţională, realizându-se o

transformare organizaţională durabilă şi performanţă.

80

Capitolul VI. Concluzii

6.1. Concluzii

Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile, indiferent de domeniul

de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-economice

deschise şi există într-un mediu anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.

Introducerea managementului schimbării la nivelul IMM-urilor inovative este un demers

complex, dacă ţinem seama de particularităţile şi obstacolele în calea atingerii obiectivelor

stabilite. Pentru realizarea unei schimbări de o asemenea amploare în IMM-uri trebuie

asigurate premisele necesare. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

a) Un mare efort de asimilare şi însuşire de către întreprinzători a conţinutului şi

esenţei managementului schimbării, precum şi a metodelor, tehnicilor şi

instrumentelor specifice, ce constituie un ajutor preţios în fundamentarea planurilor

de acţiune.

În cadrul acestui proces de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi metodologice

ale managementului schimbării, atenţia trebuie concentrată către un set de elemente esenţiale

a căror înţelegere reprezintă o premisă fundamentală pentru practicarea unui management al

schimbării performant la nivelul organizaţiei, şi anume:

complexitatea procesului de management al schimbării şi trăsăturile sale specifice,

constând în îmbinarea strânsă dintre obiective şi planul de măsuri, responsabili, motivaţiile

acordate;

particularităţile procesului de schimbare, ce variază în funcţie de domeniul de

activitate, natura resursei umane, nivelul său de aderare la schimbare, rezistenţa la schimbare

etc.;

importanţa delimitării responsabilităţilor privind managementul schimbării pe

niveluri ierarhice şi a rolului fiecărui nivel în cadrul acestui proces, ţinând cont de

particularităţile obiectivelor stabilite, de tipul de IMM şi modul de organizare şi administrare

al acesteia;

necesitatea abordării sistemice a procesului de management al schimbării, în

derularea sa fiind necesară parcurgerea unor etape distincte, strâns legate între ele prin multiple

legături de intercondiţionare şi care împreună asigură implementarea corespunzătoare a

acestuia.

Presupunând adaptarea permanentă a organizaţiei la mediul în care acţionează, managementul

schimbării implică transformarea în timp a însăşi organizaţiei. Aceasta înseamnă că orice

modificare produsă întruna din componentele modelului de management al schimbării pentru

IMM-urile inovative poate necesita modificări în oricare sau în toate celelalte componente,

81

managementul schimbării reprezentând un proces permanent de actualizări şi reevaluări, de

înaintări şi întoarceri, în cadrul căruia formularea obiectivelor, implementarea şi evaluarea

acestora se îmbină şi se completează reciproc, într-un flux continuu şi iterativ. Prin urmare,

implementarea managementului schimbării nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului

organizaţiei, ci ca un proces flexibil, de adaptare şi readaptare la modificările intervenite în

parametrii dimensionali şi/sau funcţionali ai organizaţiei şi în mediul său înconjurător, astfel

încât să reflecte în permanenţă mutaţii din perimetrul concurenţei şi al stakeholderilor, dar şi

pe cele din mediul mai larg (economic, tehnologic, social, cultural, etc.) naţional şi

internaţional. Conştientizarea acestei cerinţe şi, în general, a trăsăturilor şi particularităţilor

managementului schimbării este deosebit de importantă în cazul IMM-urilor care acţionează

într-o perioadă şi un mediu marcate de instabilitate şi puternice dezechilibre, de schimbări

frecvente de la o perioadă la alta în plan economic, legislativ, politic şi social şi a căror neluare

în considerare la timp sau în suficientă măsură poate afecta major funcţionalitatea şi viabilitatea

acestora, putând pune în pericol însăşi existenţa lor. Imprimarea acestei trăsături

comportamentale, constând într-o adaptare permanentă la schimbare, nu poate fi însă realizată

decât printr-o abordare ştiinţifică a managementului schimbării, ceea ce presupune cunoaşterea

temeinică şi stăpânirea conceptelor şi tehnicilor specifice.

b) Utilizarea adecvată şi în mod creativ, în practica managerială a firmelor, a

conceptelor, metodelor, tehnicilor şi instrumentelor proprii managementului

schimbării.

Este, de asemenea, o condiţie necesară pentru promovarea cu succes a managementului

schimbării în IMM-urile inovative, dar, în acelaşi timp, un demers mult mai dificil întrucât,

spre deosebire de cel de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi metodologice, care

poate fi realizat printr-o gamă largă de modalităţi de pregătire, formare şi perfecţionare şi

depinde în măsură însemnată de efortul propriul al întreprinzătorilor, procesul de aplicare poate

fi stânjenit de persistenţa unor mentalităţi şi comportamente tributare experienţelor

manageriale trecute sau de alte obstacole organizaţionale existente sau neaşteptate. Eliminarea

lor presupune multă perseverenţă şi abilitate, pentru a convinge cu privire la necesitatea tratării

problemelor într-o optică unitară şi, implicit, a realizării de schimbări organizaţionale, culturale

şi comportamentale care să favorizeze aplicarea acestei noi forme de management care este

managementul schimbării.

c) Schimbarea comportamentului întreprinzătorilor şi salariaţilor

Practicarea la nivelul IMM-urilor inovative a managementului schimbării impune schimbarea

mentalităţii şi a comportamentului întreprinzătorilor şi salariaţilor. Ca problemă

comportamentală şi atitudinală, aceasta presupune întrunirea mai multor cerinţe, şi anume:

conştientizarea de către întreprinzători şi ceilalţi factori de decizie a faptului că

previziunea constituie cea mai importantă funcţie a managementului, a cărei realizare are

82

un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de

acţiune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori şi condiţii de mediu

ce pot exercita o influenţă hotărâtoare asupra organizaţiei, estimarea evoluţiei posibile a

acestora şi a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea şi implicit prognozele susţin

managementul schimbării, asigurând prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de atins şi

estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună

fundamentare a implementării managementului schimbării, la mărirea flexibilităţii organizaţiei

şi a capacităţii sale adaptive, cu efecte benefice în planul performanţelor şi competitivităţii,

printr-o mai bună orientare a activităţii şi evitarea risipei de resurse;

adoptarea unui comportament şi a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales

proactive faţă de schimbare, singurele în măsură să permită IMM- urilor nu numai să

reacţioneze şi să se adapteze la schimbare, ci şi să anticipeze mutaţiile din mediul lor de acţiune

şi să-l influenţeze într-o anumită măsură, conferind întreprinzătorilor posibilitatea de a adopta

instrumentele de schimare cele mai adecvate, de a pregăti din timp măsurile necesare, de a

mobiliza resursele şi oamenii, de a opera modificările necesare realizării planurilor stabilite;

abandonarea stării de aşteptare şi inerţie şi monitorizarea permanentă a evenimentelor

din mediul intern şi extern, identificarea schimbărilor posibile, adoptarea de decizii şi stabilirea

de direcţii şi căi de dezvoltare care să permită organizaţiei să răspundă adecvat la schimbări, să

se dezvolte şi să se integreze optim în mediul din care face parte.

d) Motivarea şi antrenarea personalului

Dincolo de alţi factori, implementarea eficientă a managementului strategic în IMM-urile

inovative depind în de calitatea resursei umane şi identificarea sa cu obiectivele

organizaţionale.

Prin umare, reconcilierea dintre funcţia economică a organizaţiei şi realitatea umană din cadrul

acesteia implică reconsiderarea rolului şi locului resurselor umane şi a structurilor informale în

sistemul de management.

Aşadar, una din cerinţele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea şi extinderea

managementului schimbării la nivelului IMM-urilor inovative este dezvoltarea abilităţii şi

capacităţii întreprinzătorilor de a şti să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva şi a le

canaliza eforturile în direcţia proiectului colectiv care este reprezentat de implementarea

schimbărilor organizaţionale.

Această cerinţă nu trebuie privită ca un simplu exerciţiu teoretic, ci ca unul din principalele

mijloace de intervenţie activă pentru sporirea ataşamentului salariaţilor faţă de organizaţie,

pentru receptarea pozitivă a schimbărilor impuse de implementarea managementului

schimbării. Realizarea sa presupune din partea întreprinzătorilor: disponibilitate pentru dialog

şi comunicare, la actul decizional; luarea în considerare a aşteptărilor şi intereselor

83

subordonaţilor; explicarea scopului schimbării şi a obiectivelor sale, crearea unui climat şi a

unui cadru organizaţional care să favorizeze cooperarea şi comunicarea între indivizi,

stimularea creativităţii, dezvoltarea carierei salariaţilor şi aplicarea unui sistem corect de

recompense şi sancţiuni. Alături de acestea, forţa exemplului personal, credibilitatea în

raporturile cu subordonaţii şi celelalte grupuri de interese, onestitatea şi corectitudinea

constituie, de asemenea, alţi factori motivanţi pentru întregul personal.

e) Dezvoltarea cunoştinţelor profesionale şi a abilităţilor manageriale

Modificarea mentalităţilor, a comportamentului şi atitudinii faţă de schimbare constituie,

desigur, o premisă importantă pentru promovarea managementului schimbării în IMM-urile

inovative. Ea singură nu este însă suficientă şi poate deveni inoperantă dacă nu este însoţită de

îmbunătăţirea calităţii prestaţiei managerial- intreprenoriale care constituie, alături de alţi

factori, o condiţie esenţială pentru conducerea şi realizarea cu succes a schimbării, pentru

practicarea unui management performant şi, nu în ultimă instanţă, pentru reuşita sau eşecul

organizaţiei.

În contextul noului tip de economie- economia bazată pe cunoaştere şi al necesităţii pregnante

de creştere a capacităţii de adaptare a IMM-urilor inovative la exigenţele mediului socio-

economic, una din problemele ce se cer soluţionate este, fără îndoială, trecerea de la modelul

întreprinzătorului bun executant al sarcinilor primite “de sus” şi orientat îndeosebi spre

administrarea problemelor curente la modelul managerului dinamic şi prospectiv, cu capacitate

de sesizare şi anticipare a schimbărilor, de planificare a acţiunilor ce se cer întreprinse pentru

a le realiza sau a veni în întâmpinarea lor, dar şi de antrenare şi activare a celorlalţi membri ai

organizaţiei, cu putere de decizie, dar şi de negociere şi dialog.

Un întreprinzător este eficient atunci când are o viziune asupra fenomenelor şi proceselor ce se

desfăşoară în interiorul şi în afara organizaţiei şi se preocupă de viitorul acesteia, manifestă o

mare receptivitate faţă de nou şi interes pentru valorile autentice, profesionale şi morale,

dispune de capacitate de evaluare realistă a situaţiei în care se află organizaţia, dar şi de

stimulare a încrederii angajaţilor şi a ataşamentului acestora faţă de aceasta. Cu alte cuvinte,

când dă dovadă de vocaţie şi de abilităţi antreprenoriale axate pe iniţiativă, competitivitate şi

acceptarea riscului, dar şi pe informaţie, intuiţie şi talent dat fiind că managementul dincolo de

ştiinţă presupune şi artă.

Desigur, întrunirea tuturor acestor calităţi depinde de personalitatea şi trăsăturile de caracter

ale întreprinzătorului, dar în primul rând de nivelul de profesionalism ala cestuia, de

disponibilitatea sa de a dobândi noi cunoştinţe şi abilităţi manageriale, de a-şi dezvolta o

gândire complexă, toate acestea reprezentând cerinţe şi exigenţe deosebit de importante la care

trebuie să răspundă întreprinzătorii pentru a asigura o orientare de perspectivă realistă a IMM-

urilor şi o gestiune eficientă a activităţii acestora.

84

f) Practicarea unui stil managerial- intreprenorial, a unui stil de leadership adecvat

şi încurajarea participării salariaţilor la procesul de schimbare

Majoritatea specialiştilor apreciază că nu există un stil managerial intreprenorial ideal şi

universal, ci stiluri mai mult sau mai puţin adecvate, în raport cu personalitatea

întreprinzătorului. În funcţie de natura activităţii organizaţiei, de dimensiunile şi ritmul de

creştere al acesteia, de strategia de pus în aplicare etc., stilul, ca de altfel şi metodele

managerial- antreprenoriale, pot corespunde în mai mică sau mai mare măsură particularităţilor

acesteia, o întreprindere mică inovatoare neputând fi condusă în acelaşi fel ca una mare sau

foarte mare.

Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulţi specialişti consideră, pe bună dreptate, că stilul

consultativ şi participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management eficient

deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ

al organizaţiei, contribuie la o mai bună fundamentare a practicilor managementului

schimbării, iar prin cunoaşterea şi acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea

fazei de implementare şi reducerea rezistenţei la schimbare, precum şi o mai mare concentrare

a eforturilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

g) Încurajarea managementului participativ ar putea fi o soluţie mult mai adecvată

pentru actuala etapă, când IMM-urile inovative au de înfruntat multiple dificultăţi

deoarece participarea, dialogul şi munca în echipă – datorită complementarităţii

cunoştinţelor şi competenţelor, precum şi cunoaşterii mai bune a intereselor părţilor

implicate – pot conduce la o fundamentare mai temeinică a opţiunilor de schimbare ale

IMM-ului inovativ, conferă mai mult realism măsurilor adoptate, întăresc sentimentul

apartenenţei la organizaţie al salariaţilor şi măresc şansa implementării lor cu succes,

prin armonizarea diferitelor interese şi prin efortul conjugat, conştient şi motivat al

întregului personal.

h) Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale- intreprenoriale

Dimensiunea culturală a IMM-urilor inovative este puternic marcată de unele trăsături care ţin

de specificul cultural al fiecărei naţiuni, de transformările şi bulversările prezente de-a lungul

existenţei lor. Dacă ţinem seama că marea majoritate a IMM-urilor inovative se află în procese

continue de adaptare, transformare– fapt ce implică importante schimbări în viaţa acestora, în

plan organizaţional şi managerial – rezultă, în mod evident, că dimensiunea culturală a

organizaţiei trebuie modificată, remodelată şi ea, că trebuie acţionat în direcţia creării unei noi

culturi a organizaţiei, care să favorizeze schimbarea şi progresul, acesta constituind o cerinţă

esenţială a succesului acestora.

Din această perspectivă, pentru IMM-urile inovative formarea unei noi culturi presupune

modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-

85

muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze emulaţia creatoare, inovaţia şi

competiţia.

Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi de această dimensiune şi să administreze schimbarea

culturală pentru a păstra armonia între planurile de implementare şi normele de comportament,

valorile şi aspiraţiile salariaţilor, aşteptările şi interesele stakeholderilor. Aceasta presupune ca

dorinţa de evoluţie culturală să fie transpusă în acţiuni şi practici concrete, care să asigure

efectiv dezvoltarea anumitor valori şi comportamente şi asimilarea altora noi, să contribuie la

transformarea modului de a gândi al personalului şi depăşirea pragului de automulţumire şi

pasivitate, la cultivarea sentimentului de mândrie că lucrează în acea organizaţie, de

apartenenţa la sistemul ei de valori. Într-un cuvânt, să conducă la realizarea schimbărilor

culturale, asigurând aderarea personalului la noile valori.

La rândul lor, întreprinzătorii înşişi trebuie să evolueze, cultura antreprenorială – reflectată,

între altele, în calitatea şi realismul schimbărilor propuse şi în operaţionalizarea planurilor

selectate – constituind o componentă de bază a culturii organizaţiei. Aceasta înseamnă: un grad

de instruire sporit, dobândirea de noi cunoştinţe şi competenţe profesionale, receptivitate la nou

şi gândire prospectivă, capacitate de anticipare a schimbărilor şi de asumare a riscurilor,

abilitatea de a lucra cu oamenii şi de a fi receptivi la succesele şi insuccesele acestora, de a

adopta şi respecta o anumită conduită şi etică în afaceri, de a fi capabili să accepte spiritul de

competiţie în cadrul organizaţiei.

Desigur, modificarea culturii organizaţionale nu este un demers simplu şi nici uşor deoarece,

în unele cazuri, este vorba de schimbări majore, de depăşirea unor convingeri internalizate în

decursul istoriei organizaţiei, chiar dacă ele se dovedesc acum anacronice. Efortul trebuie însă

făcut cu atenţie şi competenţă pentru că, întărind încrederea în organizaţie, fidelitatea faţă de

aceasta, asigurând o mai bună desfăşurare a procesului decizional şi favorizând colaborarea,

cultura poate fi o adevărată forţă de propulsare a organizaţiei.

Ţinând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară pentru a flexibiliza

organizaţia, e lesne de înţeles ce rol poate avea crearea şi stimularea unei atmosfere creative

în IMM-urile inovative stimularea angajaţilor cu spirit creator (opţiunile pot fi diferite de la

sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoaşterea dreptului la eroare,

dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini şi regulamente mai puţin stricte

şi rigide şi alte tehnici), pentru ca un proiect să fie implementat cu succes. Întreprinzătorii din

IMM-urile inovative trebuie să ţină cont de faptul că schimbările care vor să le opereze

afectează mult viziunile, valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor care de cele mai

deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt motivaţi şi le lipseşte

entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realităţi. De aceea, motivarea trebuie să

pornească de la premisa că reuşita schimbării este generată de nevoia pe care o resimte

personalul pentru schimbare. Această nevoie poate fi creată sau amplificată cu ajutorul

86

trainingurilor şi seminariilor, unde s-ar discuta şi despre problema adaptării psihologice, despre

necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist, cât şi ca personalitate, pentru ca angajaţii să

înţeleagă motivul reacţiilor adverse şi să accepte mai uşor trecerea spre o stare necunoscută.

De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în planificarea schimbărilor ţinând cont şi

de ideile acestora ar crea în organizaţie un climat de intreprenoriat intern, personalul fiind mult

mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.

Pentru IMM-urile inovative a căror traiectorie este oscilantă, este important să-şi

restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a înceta să înregistreze rezultate

contradictorii. Deoarece aceste firme se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăţi,

considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului proceselor existente de afaceri,

ceea ce le-ar permite să elimine acele activităţi ce nu adaugă valoare şi să reproiecteze

conţinutul proceselor existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de resurse,

executanţii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcţia acţiunilor şi succesiunea

realizării lor.

6.2. Recomandări pentru întreprinzătorii ce vor să implementeze schimbări

în IMM-uri inovative

Să-şi modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist, cât şi ca

personalitate şi să privească schimbarea într-o lumină pozitivă pentru că, aşa cum au

afirmat marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, „cheile unui program

reuşit de schimbare sunt în buzunarul întreprinzătorului”;

Să analizeze tendinţele şi prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau

al segmentului de piaţă, formându-şi astfel obiceiul de a anticipa schimbările şi

minimalizând riscul apariţiei unei crize de solvabilitate sau de succes;

Să „privească” schimbările organizaţionale prin prisma algoritmului general al

schimbărilor, a analizei raportul de forţe pro şi contra schimbare din mediul intern, cât

şi analiza provocărilor externe; să observe reacţiile posibile la schimbare şi consecinţele

respective; să înţeleagă că starea de stres organizaţional apare când IMM-ul are un

potenţial slab, şi urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanţial de vectorul

schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacţiei de orientare (sondarea permanentă a

mediului intern şi extern) şi a reacţiei de adaptare ce solicită mobilizarea tuturor

angajaţilor, a potenţialului întreg al organizaţiei; să analizeze consecinţele ce survin în

cazul gestionării ineficiente a schimbării şi măsurile necesare de realizat, ca schimbarea

să fie realizată eficient.

Se impune pregătirea tuturor salariaţilor IMM-urilor inovative pentru a face faţă

schimbărilor organizaţionale, un element curent al zilelor noastre. Se pare că pentru a

87

răspunde provocării lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale

existente, tipul de pregătire recomandat ar fi cel bazat pe dezvoltarea competenţelor

pluridisciplinare şi a liberei initiative, pentru toate eşaloanele manageriale din IMM-

urile inovative.

Îmbunătăţirea imaginii întreprinzătorilor ce gestionează sau au gestionat cu succes

procese de schimbare complexe prin demararea unei campanii naţionale care să prezinte

aspectele pozitive (crearea de locuri de muncă, oferirea de produse şi servicii,

alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este esenţială realizarea unor

parteneriate cu media, putându-se rezolva problemele de rezistenţă la schimbare şi de

modificare a comportamentului şi modului de gândire ce tind să predomine la anumite

niveluri ale societăţii româneşti.

Implicarea mai intensă a IMM-urilor inovative în procese de schimbare comune. De

regulă, întreprinzătorii sunt extrem de individualişti, fără să realizeze ca au mai multe

interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, decât efectele concurenţiale. Acest

lucru ar avea un efect direct şi asupra gestionarii mai bune a schimbării (ar circula

exemplele de bune practici şi know-how-ul folosit ).

Însuşirea şi folosirea cunoştinţelor managerial- intreprenoriale aplicabile în procesul

schimbării trebuie masiv îmbunătăţită, în vederea implementării unui management

profesionist şi eficient în contextul schimbărilor de astăzi. Acest lucru poate fi realizat

prin participarea întreprinzătorului la cursuri si seminarii de pregatire în domeniul

managementului schimbării pentru a dobândi competenţele şi calităţile unui iniţiator al

schimbărilor. Asociaţiile patronale pot face lobby, chiar presiuni la nivelul structurilor

guvernamentale pentru alocarea clară şi imediată a fondurilor necesare instruirii în acest

domeniu.

Achiziţionarea şi punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri

simbolice, a unor softuri de evaluare a angajaţilor, pentru a le depista şi evalua

aptitudinile, motivaţiile, rezistenţa la schimbare, potenţialul etc. pentru dimensionarea

mai bună a activităţilor în funcţie de posibilităţile reale ale angajaţilor, pentru a-i

relaţiona mai bine, pentru a face echipe funcţionale şi competitive. Este nevoie de

schimbarea vechilor mentalităţi, întrucât oamenii sunt foarte diferiţi, cu talente, calităţi

diverse. IMM- urile inovative care vor ţine seama de elementele menţionate,

identificând şi perfecţionând cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor, vor rezista în timp şi

vor fi performante.

88

Referinţe bibliografice

Abell, N. Oxbrow (2002) “Competing with Knowledge”, Library Association Publishing,

London

Abernathy, W., Utterback, J. (1978), "Patterns of industrial innovation", Technology Review,

Vol. 80 No. 7

Abrahamson, E. (2000), “Change without pain”, Harvard Business Review, July-August

Acs, Z.J. and Audretsch, D.B. (1988), "Innovation in large and small firms: an empirical

analysis", American Economic Review, Vol. 78 No. 4

Ahmad, N.H., & Halim, H.A., (2012). “A Cross-Cultural View of Strategic Competency: The

Perspective of SME Entrepreneurs”, Revista Economia,. Seria Management, Vol. 15 No.

1

Albanese, R. (1988) “Management”. South - Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio

Aldrich, H., Herker, D. (1977), “Boundary Spanning Roles and Organization Structure”,

Academy of management Review, April 1977

Alesi, P. (2008). “Building enterprise-wide resilience by integrating business continuity

capability into day-to-day business culture and technology”. Journal of Business

Continuity and Emergency Planning, 2 (3)

Ali, A., (1994). “Pioneering versus incremental innovation: review and research propositions”.

Journal of Product Innovation Management 11 (1)

Ansoff, I; McDonell, E (2007) “Strategic Management”, Palgrave Macmillan Publishing

House

Argyris, C. (1961) “Explorations in Consulting Client Relationship”, Human Organization

Studies 20

Armenakis, A.A., Harris, S.G. and Mossholder, K.W. (1993), “Creating readiness for

organizational change”, Human Relations, Vol. 46

Ates Aylin, Bititci Umit Bititc (2011). “Change process: a key enabler for building resilient

SMEs”. International Journal of Production Research, Vol. 49, No. 18, 15 September

2011

Banbury, C.M., Mitchell, W., (1995). “The effect of introducing important incremental

innovations on market share and business survival.” Strategic Management Journal 16

Barney, J.B. (1999), "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of

Management, Vol. 17 No. 1

89

Barney, J.B. and Clark, D.N. (2007). “Resource-based Theory: Creating and Sustaining

Competitive Advantage”, Oxford University Press, New York, NY.

Barrett, H., Balloun, J. and Weinstein, A. (2003), "Success factors for entrepreneurial

organizations", UIC Research Symposium Papers, University of Illinois Institute for

Entrepreneurial Studies, Chicago, IL.

Barton, M., Christianson, M. (2006). “Organizational resilience: a social mechanisms

perspective”. Symposium presented at the 2006 annual academy of management

meeting, 11–16 August, Atlanta, GA.

Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W. and DePalma, J.A. (2006), “On the receiving

end: sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by

others”, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 42

Bass, F. (1969), “A new product growth model for consumer durables”, Management Science,

Vol. 15 No. 5

Beaver, G. Prince, C. (2004). “Management, strategy and policy in UK small business sector:

a critical review”. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1)

Beckhard, R. (1969) “Organization Development: Strategies and Models”, Reading, Mass:

Addison – Wesley, 1969

Beer, M. (1980) “Organization Change and Development: A Systems View”, Santa Monica,

California: Goodyear Publishing, 1980

Beer, M. Nohria, N. (2000). “Cracking the code of change”. Harvard Business Review (May–

June)

Bergman, J., et al. (2006). “Managing the exploration of new operational and strategic activities

using the scenario method - assessing future capabilities in the field of electricity

distribution industry”. International Journal of Production Research, 104

Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P., (2010), “Enabling open innovation in small- and

medium-sized enterprises: how to find alternative applications for your technologies”.

R&D Management, 40(4)

Birchall, D.W., Chanaron, J.J., Soderquist, K., (1996). “Managing innovation in SMEs: a

comparison of companies in the UK, France and Portugal.” International Journal of

Technology Management 12 (3)

Boag, D. and B. Rinholm (1989), “New product management practices of small high

technology firms”, Journal of Product Innovation Management, 6(2)

Bolton, D. (2004). “Change, coping and context in the resilient organization”. Mt Eliza

Business Review, 7, 56.

90

Bommer, W.H., Rich, G.A. and Rubin, R.S. (2005), “Changing attitudes about change:

longitudinal effects of transformational leader behaviour on employee cynicism about

organizational change”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 26

Borcea, A., & Fuica, R. (2012). “Does Romania Have a Chance to Join the Innovation Driven

Economy?”, Entrepreneurship - Gender, Geographies and Social Context, Thierry

Burger-Helmchen, InTech

Bovey, W.H. and Hede, A. (2001), “Resistance to organizational change: the role of cognitive

and affective processes”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22

Bowen, A. and M. Ricketts, eds., (1992), “Stimulating innovation in industry”, National

Economic Development Office Policy Issues Series, Cogan Page, London.

Bracker, J. S., B. W. Keats and J. N. Pearson, (1988), “Planning and Financial Performance

among Small Firms in a Growth Industry”, Strategic Management Journal, 9(6)

Brockhaus, R.H. (1980), "Risk taking propensity of entrepreneurs", Academy of Management

Journal, Vol. 23 No. 3

Bronwyn H. Hall, Francesca Lotti, Jacques Mairesse (2008), “Innovation and Productivity in

SMEs: Empirical Evidence for Italy”, The National Bureau of Economic Research

Brown, M. (1994),“Introduction to Innovation. Managing Ideas into Action”, Henley

Management Centre/Price Waterhouse.

Bryant, M. (2006), “Talking about change. Understanding employee responses through

qualitative research”, Management Decision, Vol. 44

Bryant, M. and Wolfram Cox, J. (2004), “Conversion stories as shifting narratives of

organizational change”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 17

Burduş, E. et al. (2008) “Managementul schimbării organizaţionale”, Ed.Economică, Bucureşti

Burke, W. (1982) “Organization Development, Principles and Practices”, Mass: Little Brown,

Boston, 1982

Burnes, B. (2004). “Managing change: a strategic approach to organisational dynamics”. 4th

ed. Harlow: Financial Times/Prentice-Hall.

Carland, J. W., J. C. Carland and C. D. Aby (1989), “An assessment of the psychological

determinants of planning in small businesses”, International Small Business Journal, 7(4)

Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W.R. and Carland, J.C. (1984), "Differentiating entrepreneurs

from small business owners: a conceptualisation", Academy of Management Review,

Vol. 9 No. 2

Ceptureanu E. G.(2015) “Innovation and change on Romanian SMEs using Inno-Change

Model”, Ecoforum Journal, ISSN: 2344 – 2174

91

Ceptureanu E. G., (2015) “Change and innovation management on innovative SMEs in

Romania”, Ecological Performance in a Competitive Economy PEEC 2015, Bucharest,

March 2015

Ceptureanu E. G., (2015) “Main barrier on innovation and change on Romanian SMEs”, 25th

IBIMA Conference, Amsterdam

Ceptureanu E. G., (2015) “New perspectives regarding change and innovation into Romanian

SMEs”, International Conference "European Integration - New Challenges" - EINCO

2015, 11th Edition, 29-30 May 2015, Oradea, Romania

Ceptureanu E. G., Ceptureanu S. I.,(2015) “Change management survey on innovative ITC

Romanian SMEs”, Quality- Access to success, ISSN 1582-2559, 2014

Ceptureanu E. G., Fucec Adela, (2015) “Research regarding innovation on IT&C Romanian

SMEs”, the International Conference Competitiveness and Stability in the Knowledge –

Based Economy, March 20th–21th, 2015, Craiova, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) “Change management problems in Romanian innovative SMEs”, 25th

IBIMA Conference, Amsterdam

Ceptureanu E. G.,(2015) “Change processes in Romanian SMEs”, NORD 2 – Collaboration in

Complex Systems, 5-6 June 2015, Sibiu – Fusion between Arts, Theology, Engineering,

Management & Social Sciences

Ceptureanu E. G.,(2015) “Connection between entrepreneurship and innovation into Romanian

small and medium-size entreprises”, A quarter century of education and economic

research Conference, Galati, 23-24 April 2015, Galati, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) “Employee’s reaction to change in Romanian SMEs”, Review of

International Comparative Management, ISSN 1582-3458, June 2015

Ceptureanu E. G.,(2015) EU funds influence over changes in Romanian SMEs, 2015 2nd

International Conference on Economics, Society and Management – ICESM 2015, Paris,

France

Ceptureanu E. G.,(2015) Research regarding change management tools on EU SMEs, Business

Excellence and Management Review, ISSN: 2248-1354

Ceptureanu E. G.,(2015) Resistance to change in Romanian SMEs. An analytic survey,

International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society The 8th

edition, 5-6 June 2015, Cluj Napoca, Romania

Ceptureanu E. G.,(2015) Survey regarding resistance to change in Romanian innovative SMEs

from IT Sector, Journal of Applied Quantitative Methods, March 2015

92

Ceptureanu E., Ceptureanu S., (2012), Practice in Management and Entrepreneurship: Some

Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International

Comparative Management, Volume 13, Issue 5

Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptueanu Sebastian Ion (2012), Model of organizational change

by reengineering in Romanian companies, IBIMA Conference

Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011), Model of organizational change

by reengineering, International Conference “Modern Approaches in Organizational

Management and Economy 2011” ISSN 2284-7634

Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian, Hotaran Ilinca (2010), “Romanian SME’S market:

some facts”. International Conference "European Integration – New Challenges” 6th

Edition, 28 - 29 May 2010, Oradea

Ceptureanu S. I, (2015), Knowledge Management in SMEs, NORD 2 – Collaboration in

Complex Systems, Sibiu, Fusion between Arts, Theology, Engineering, Management &

Social Sciences

Ceptureanu S. I.(2015) Knowledge Role for Start Ups in Business Incubators, Eight

International Conference Financial and actuarial Mathematics FAM -2015, 25-28 June

2015, Varna, Bulgaria

Ceptureanu S. I., (2015), Knowledge Based Economy in Romania: Comparative Approach,

Journal of Applied Quantitative Methods

Ceptureanu S. I., Ceptureanu E. G.,(2015) Knowledge management in Romanian companies,

Quality- Access to success, ISSN 1582-2559, 2015

Ceptureanu S., Totan L. (2012)Knowledge-Based Communities, 16th International Conference

on the Knowledge-based organization - Management and Military Sciences, Conference

Proceedings 1th Book Series: Knowledge Based Organization International Conference,

Sibiu, Romania

Ceptureanu Sebastian (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,

Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management,

ISSN 1582-3458

Ceptureanu Sebastian (2014), Knowledge based economy assessments in Romania, Journal of

Applied Quantitative Methods, Vol. 9, December 2014

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012), Knowledge based economy

perception in Romanian companies. An empirical study, IBIMA Conference

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Tudorache Alina, Zgubea Filip, (2012),

“Knowledge Based Economy Assessment in Romania”. Economia Review. Management

Series, ISSN 1454-0320

93

Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Zgubea Filip, Tudorache Alina (2012),

Economic Survey on Knowledge Based Management in Romanian Companies, Vol. 13

No. 2 / 2012

Ceptureanu Sebastian, (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,

Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management,

ISSN 1582-3458

Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010), Knowledge creation / conversion process,

Review of International Comparative Management, Vol 1. Nr. 1, martie 2010, ISSN

1582-3458,ISSN 1582-3458

Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, Tudorache Alina (2010), Management in

Romanian SMEs, 17th International Economic Conference IECS 2010 „The Economic

World’ Destiny: Crisis and Globalization?” Sibiu, Romania May 13-14, 2010

Ceptureanu Sebastian; Ceptureanu Eduard (2009) “Human Resources Management in

Knowledge Based Organization”. Marketing - Management Review, Anul, XIX, Vol.1-

2/2009(109-110), ISSN 1222 – 9105

Ceptureanu Sebastian; Totan Lavinia-Stefania, (2010), Knowledge-Based Communities, 16th

International Conference on the Knowledge-Based Organization - Management and

Military Sciences, Conference Proceedings 1, Book Series: Knowledge Based

Organization International Conference , p. 495-498, Sibiu, Romania

Chan T., (2002), Knowledge Management in Document Company, Capitalizing on Knowledge

Workers, APO, Tokyo

Chesbrough, H., (2002). Making sense of corporate venture capital. Harvard Business Review,

4–11 (March).

Chesbrough, H., (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from

Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Chesbrough, H., Crowther, A.K., (2006). Beyond high tech: early adopters of open innovation

in other industries. R&D Management 36 (3)

Chreim, S. (2006), Postscript of change: survivors’ retrospective views of organizational

changes, Personnel Review, Vol. 35

Clarke Th., Rollo C., (2001), Capitalizing Knowledge: Corporate Knowledge Management

Investments, Creativity and Innovation Management, no. 3

Clarke, L. (2002) Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi

controlul schimbărilor într-o organizaţie”. Bucureşti: Teora

94

Cohen, W. M., Levinthal, D. A., (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning

and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)

Cooke, PH., Wills, D., (1999). “Small firms, social capital and the enhancement of business

performance through innovation programmes.” Small Business Economics 13 (3)

Coutu, D. (2002). How resilience works. Harvard Business Review, 80 (5)

Csikszentmihalyi, M. (2003), Good Business: Leadership, Flow and Making of Meaning,

Hodder and Stoughton, London.

Cumming, B.S. (1998), "Innovation overview and future challenges", European Journal of

Innovation Management, Vol. 1 No. 1

T. Chan (2002), Knowledge Management in Document Company, in xxx capitalizing on

Knowledge Workers, APO, Tokio

Th. Clarke, Christina Rollo, (2001), Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge

Management Investments, in Creativity and Innovation Management, nr. 3

Daft, Richard L (2007) Management, Cengage Learning

Damanpour, F. (1991), "Organisational innovation: a meta-analysis of effects of determinants

and moderators", Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3

Damkaer, David M. (2002) The Copepodologist's Cabinet: A biographical and bibliographical

bistory. Philadelphia: American Philosophical Society

Darwin, Charles (1967) Descendenta omului, Editura Academiei Romane

Darwin, Charles (2007) Originea speciilor, Editura Beladi

100. Davenport, S., Bibby, D., (1999). “Rethinking a national innovation system: the small

country as ‘‘SME’’. Technology Analysis and Strategic Management 11 (3)

Davenport, T. H., Harris, J. G., De Long D. W., Jacobson, A. L. (2001), Data to knowledge to

results: building analytic capability, California Management Review, 43(2): 117–38

Davis, J. and Devinney, T. (1997), The Essence of Corporate Strategy: Theory for Modern

Decision Making, Allen & Unwin, Crow’s Nest.

De Vries, H.Shields, M. (2009). Entrepreneurial resilience: an analysis of the resilience factors

in SME owner-managers [online]. Christchurch, New Zealand.

Dean, B.V. (1986). The project-management approach in the ‘‘systematic management’’ of

innovative start-up firms. Journal of Business Venturing, 1 (2)

Dess, G. and Lumpkin, G. (2005), "The role of entrepreneurial orientation in stimulating

effective corporate entrepreneurship", Academy of Management Executive, Vol. 19 No.

1

95

Dewan, S. and Ren, F. (2007), "Risk and return of information technology initiatives: evidence

from electronic commerce announcements", Information Systems Research, Vol. 18 No.

4

Dewan, S., Shi, C. and Gurbaxani, V.C. (2007), "Investigating the risk-return relationship of

information technology investment: firm-level empirical analysis", Management

Science, Vol. 53 No. 12

Dodgson, M. and R. Rothwell (1991), Technology strategies in small firms, Journal of General

Management, 17(1)

Drucker, P.F. (1985), ``The discipline of Innovation'', Harvard Business Review, May-June

D'Souza, C., Taghian, M. and Lamb, P. (2006), "An empirical study on the influence of

environmental labels on consumers", Corporate Communications: An International


Duchesneau, D.A.,Gartner, W.B. (1990). A profile of new venture success and failure in an

emerging industry. Journal of Business Venturing, 5 (5)

Echols, A.E. and Neck, C.P. (1998), "The impact of behaviours and structure on corporate

entrepreneurial success", Journal of Managerial Psychology, Vol. 13 Nos 1/2

Elrod, P.D. and Tippett, D.D. (2002), The ‘Death Valley’ of change, Journal of Organizational

Change Management, Vol. 15 No. 3

Erl, T., (2005), Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design Prentice Hall

Fahy, J. (2002), "A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global

environment", International Business Review, Vol. 11 No. 1

Ferguson. N., (1998), Market Research – A Perfect Marriage, Knowledge Management Journal

Fiksel, J. (2006). Sustainability and resilience: toward a systems approach. Sustainability:

Science, Practice and Policy, 2 (2)

Florescu, C; Popescu, N. (1987) Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a

schimbărilor, Ed. Politică, Bucureşti

Florida, R. (2002), The Rise of the Creative Class and How It’s Transforming Work, Leisure,

Community and Everyday Life, Basic Books, New York, NY.

Fombrun, C.(1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard

Business School Press, 1996

French, W. (1969) Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies,

California Management Review, vol.12, no.2

96

Fundătură D., Pricop, M. et al (1992) Dicţionar de management, aprovizionare, depozitare,

desfacere. Bucureşti: S.C. „Diacon Coresi” SRL .1992

Garvin, D.A. (2000). Learning in action: a guide to putting the learning organization to work.

Boston, MA: Harvard Business School Press.

Gassmann, O., (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D

Management 36 (3)

Gassmann, O., Keupp, M., (2007), The competitive advantage of early and rapidly

internationalising SMEs in the biotechnology industry: a knowledge based view. Journal

of World Business, 42(3)

Gavetti, G. (2005), Cognition and hierarchy: rethinking the micro foundations of capabilities

development, Organization Science, Vol. 16

Gunasekaran. A., Okko. P., Martikainen, T. and Yli-Olli, P. (1996) ``Improving productivity

and quality in small and medium enterprises: cases and analysis'', International Small

Business Journal, October December, Vol. 15 No. 1

Guth, W.D. and MacMillan, I.C. (1986), Strategy implementation versus middle management

self-interest, Strategic Management Journal, Vol. 7

Hale, A. and Cragg, P. (1996), ̀ `Business process reengineering in the small firm: a case study'',

INFOR, Vol. 34 No. 1

Hamel, G.A., Valikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Review, 81 (9)

Han, J.K., Kim, N. and Srivasta, R.K. (1998), "Market orientation and organizational

performance: is innovation a missing link?", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 4

Handy C., 1999, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School,

Boston, Massachusetts

Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005), Operations, Strategy and

Technology Pursuing the Competitive Edge, Wiley, New York, NY.

Henkel, J., (2006). Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded

Linux. Research Policy 35

Ho, J.L.Y., Wu, A. and Xu, S.X. (2011), "Corporate governance and returns on information

technology investment: evidence from an emerging market", Strategic Management


Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J., Perren, L., (1998). “Small firms, R&D technology and

innovation in the UK: a literature review.” Technovation 18 (1)

Huang, C., Soete, L., (2007), The global challenges of the knowledge economy: China and the

European Union, Working Paper Series, UNU-MERIT, Maastricht, The Netherlands

97

Hudson-Smith, M., Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance

measurement in small firms. International Journal of Production Economics, 106 (2)

Hurley, R. and Hult, G.T. (1998), "Innovation, market orientation, and organizational learning:

an integration and empirical examination", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3

Hurst D., Crises & Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York, p 53-61

Van Gils A., (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management

Journal, 23 (5)

Von Hippel T.(2005), Democratizing Innovation, MIT Press, Boston

Ivancevich, J., M., Matteson, M., T., (1999), Organizational Behavior and Management, Fifth

Edition, McGaw Hill, Singapore

Iyer, G.R., LaPlaca, P.J., Sharma, A., (2006). “Innovation and new product introductions in

emerging markets: strategic recommendations for the Indian market”. Industrial

Marketing Management 35 (3)

Jennex, M. E.(2005), Case Studies in Knowledge Management, London: Idea Group

Publishing

Jennings, P., Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a

management perspective. International Small Business Journal, 15 (2)

Johns, G. (1998) Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică

Jones C., (2002), Introduction to Economic Growth, 2nd edition, New York: W.W.Norton &

Co

Kaminski, P.C., de Oliveira, A.C., Lopes, T.M., (2008). “Knowledge transfer in product

development processes: a case study in small and medium enterprises (SMEs) of the

metal-mechanic sector from Sao Paulo”, Brazil. Technovation 28 (1–2)

Kanji, G (1996), “Can continuous improvement management help innovation''? Journal of

Total Quality Management, Vol. 7 No. 1

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2003), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into

Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kaufmann, A., Todtling, F., (2000). “Science–industry interaction in the process of innovation:

the importance of boundary crossing between systems”. Research Policy 1241

Keizer, J., Dijstra, L., Halman, J.I.M., (2002). “Explaining innovative efforts of SMEs. An

exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in

The Netherlands”. Technovation 22

98

Kim M. (2003),, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based

Economy, Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy

Challenges and Strategies, APO, Tokio

Kinni, T. (1995), ``Process improvement, part 2: reengineering and the quest for breakthrough

results'', Industry Week, February 20, Vol. 244 No. 4

Kirschbaum, R., (2005). Open innovation in practice. Research on Technology Management

48

Knox, S. (2002), "The broadroom agenda: developing the innovative organization", Corporate

Governance, Vol. 2 No. 1

Kotter, J.P., Cohen, D.S. (2002). The heart of change: real-life stories of how people change

their organizations. Boston, MA: Harvard Business School.

Kotter, John, P (1996)- Leading Change, Harvard Business Press, 1996

Laursen, K., Salter, A., (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining

innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal

Laverty, K.J. (2004). Managerial myopia or systemic short-termism? The importance of

managerial systems in valuing the long term. Management Decision, 42 (7/8)

Le Blanc, L.J., Nash, R., Gallagher, D., Gonda, K., Kakizaki, F., (1997). “A comparison of US

and Japanese technology management and innovation”. International Journal of

Technology Management 13 (5–6)

Leca, A. (1997) Principii de management energetic. Bucureşti. Ed. Tehnică

Lecocq, X., Demil, B., (2006). Strategizing industry structure: the case of open systems in low-

tech industry. Strategic Management Journal 27

Lee, R.T. and Ashforth, B.E. (1996), A meta-analytic examination of the correlates of the three

dimensions of burnout, Journal of Applied Psychology, Vol. 81

Lefebvre, L. and Lefebvre, E. (1993), ``Competitive positioning and innovative efforts in

SMEs'', Small Business Economics, December, Vol. 5 No. 4

Lester M (2001), Innovation and Knowledge Management, The Long View, in Creativity and

Innovation Management, nr. 3

Lewin, K., (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.

Lichtenthaler, U., (2008). Open innovation in practice: an analysis of strategic approaches to

technology transactions. IEEE Transactions on Engineering Management 55 (1)

Lieberman, M. and Montgomery, D. (1988), "First-mover advantages", Strategic Management

Journal, Vol. 9, Summer

99

Lipparini, A., Sobrero, M., (1994). “The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation

in small-firm networks”. Journal of Business Venturing March (2)

Lock, D. (coord.), (2001), Manual GOWER de Management, Editura Codecs, Bucharest,

Romania

Loewe Pierre, Dominiquini Jennifer (2006) Overcoming the barriers to effective innovation,

Strategy and Leadership Review, Vol. 34 no. 1 2006, pp. 24-31, Q Emerald Group

Publishing Limited, ISSN 1087-8572

Lukas, B.A. and Ferrel, O.C. (2000), "The effect of market orientation on product innovation",

Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 2

Lumpkin, G.T and Dess, G.G (2001), "Linking two dimensions of entrepreneurial orientation

to firm performance: the moderating role environment and industry life cycle", Journal

of Business Venturing, Vol. 16

Makadok, R. (2001), "Towards a synthesis of resource-based and dynamic capability views of

rent creation", Strategic Management Journal, Vol. 22 No. 5

Manfred De Vries, Danny Miller (2001) “Neurotic style and organizational pathology”,

Strategic Management Journal

Marcos, J. (2008). “Organisational resilience: the key to anticipation, adaptation and recovery”

[online].

Massa, S., Testa, S., (2008). “Innovation and SMEs: misaligned perspectives and goals among

entrepreneurs, academics, and policy makers”. Technovation 28 (7)

Maurer, R. (2000) “Beyond the Wall of Resistance”, HBS Press, Boston

Mavondo, F. and Farrell, M. (2003), "Cultural orientation: its relationship with market

orientation, innovation and organisational performance", Management Decision, Vol. 41

No. 3

McAdam, R., Armstrong, G. and Kelly, B. (1998), "Investigation of the relationship between

total quality and innovation: a research study involving small organizations", European

Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 3

McDougall, P.P.; Oviatt, B.M. (2000), "International entrepreneurship: the intersection of two

research paths", Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5

Meer, W., van der Trommelen, G., Vleggnaar, J., Vriezen, P., (1996). “Collaborative R&D and

European industry”. Research Technology Management 39 (5)

Mento, A.J., Jones, R.M., Dirndorfer, W., (2002). “A change management process: grounded

in both theory and practice”. Journal of Change Management, 3 (1)

100

Mikhailitchenko, A., Lundstrom, W.J., (2006). “Inter-organizational relationship strategies and

management styles in SMEs - The US-China-Russia study”. Leadership and

Organization Development Journal, 27 (6)

Miller, D. (1983), "The correlates of entrepreneurship in three types of firms", Management

Science, Vol. 29 No. 7

Moore, S.B.,Manring, S.L. (2009). “Strategy development in small and medium sized

enterprises for sustainability and increased value creation”. Journal of Cleaner

Production, 17

Moreno A.M., Casillas, J.C. (2008). “Entrepreneurial orientation and growth of SMEs: a causal

model”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 32 (3)

Morris, M.H. (1998), “Entrepreneurship Intensity: Sustainable Advantages for Individuals,

Organisations and Societies”, Quorum Books, Westport, CT.

Muldaşev, E (2009) “De unde provenim”, Bucureşti, Editura DAO Psi

Naisbitt, J. (1982) “Megatrends”, Warmer, New York

Nastase Marian (2004), „Cultura organizaţională şi managerială”, Bucuresti, Editura ASE

Nasution, H.N. and Mavondo, F.T. (2008), "Organisational capabilities: antecedents and

implications for customer value", European Journal of Marketing, Vol. 42 Nos 3/4

Nasution, H.N., Mavondo, F.T., Matanda, M.J. and Ndubisi, N.O. (2011), "Entrepreneurship:

its relationship with market orientation and learning orientation and as antecedents to

innovation and customer value", Industrial Marketing Management, Vol. 40 No. 3

Ndubisi, N.O., Gupta, O.K. and Ndubisi, G.C. (2005), "The moguls' model of computing:

integrating the moderating impact of users' persona into the technology acceptance

model", Journal of Global Information Technology Management, Vol. 8 No. 1

Neculita, M., & Sarpe, D., (2010). “American Depression Impact on Economic Relations

between European Union and United States of America”, The Annals of “Dunarea de

Jos” University of Galati, Fascicle I - Economics and Applied Informatics. Years XVI –

no 1

Negoescu, G., Opaiţ, G. - Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute, 1999

Newbert, S.L. (2007), "Empirical research on the resource based view of the firm: an

assessment and suggestions for future research", Strategic Management Journal, Vol. 28

No. 2

Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard (2009).”Romanian Entrepreneurial Environment, Key

Aspect in Investment Decision”. Economia Review. Management Series, Bucharest,

Romania, Vol. 12

101

Nicolescu O, Nicolescu C. (2000), “Managementul IMM-urilor”, Editura Universitara,

Bucuresti, 2008

Nicolescu Ovidiu, Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, “Knowledge Related Activities

in Romanian SMEs”, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), 2009

Alba Iulia

Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2011), “Organizaţia şi managementul bazate pe

cunoştinţe”, Editura Prouniversitaria, Bucuresti

Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2014), “White Book of Romanian SMEs”, Sigma

Publishing House

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Popa Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian

Ion (2011) “Added value in Romanian SMEs”, ISBN 978-605-505-516-2, ASE

Publishing House

Nicolescu Ovidiu; Nicolescu Ciprian; Popa Ion, Ceptureanu Sebastian Ion; Ceptureanu Eduard

Gabriel (2009) “Innovation in Romanian SMEs and its impact on performance”, Spring

Conference of the International-Association-of-Computer-Science-and-Information-

Technology IACSIT-SC 2009: International Association Of Computer Science And

Information Technology - Spring Conference, p. 336-339

Nicolescu, O.; Nicolescu, L. (2005) “Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe”,

Editura Economică Bucureşti

Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2008) “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura

Universitară, Bucureşti

Nicolescu, O; Nicolescu, C (2006) “Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări”,

Revista Economie teoretică şi aplicată, nr. 7/2006

Nielsen, A.P., (2006), “Understanding dynamic capabilities through knowledge management”,

Journal of Knowledge Management, Vol. 10 No. 4

Nooteboom, B. (1994), "Innovation and diffusion in small firms: theory and evidence", Small

Business Economics, Vol. 6 No. 5

North, D., Smallbone, D. (1996). “Small business development in remote rural areas: the

example of mature manufacturing firms in northern England”. Journal of Rural Studies,

12 (2)

O’Regan, N., Ghobadian, A. (2005) “Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation

and environmental perceptions”. International Journal of Productivity and Performance

Management, 54

102

O'Regan, N., Ghobadian, A. and Sims, M. (2006), "Fast tracking innovation in manufacturing

SMEs", Technovation, Vol. 26 No. 2

Oakey, R. P. and S. Y Cooper, (1991) “The relationship between product technology and

innovation performance in high technology small firms”. Technovation, 11(2)

Oerlemans, L.A.G., Meeus, M.T.H., Boekema, F.W.M., (1998) “Do networks matter for

innovation: the usefulness of the economic network approach in analysing innovation”.

Journal of Economic and Social Geography 89 (3)

Ottman, J.A. (1993), “Green Marketing - Opportunity for Innovation”, NTC Business Books,

Lincolnwood, IL.

Paton, R.A., McCalman, J. (2000) “Change management: a guide to effective implementation”.

2nd ed. London: Sage.

Pennings, J.M. (1998), "Innovations as precursors of organizational performance", in Galliers,

R.D. and Beats, W. (Eds), Information Technology and Organizational Transformations:

Innovations for the 21st Century Organization, Wiley, London

Perlman, D. and Takacs, G.J. (1990) “The ten stages of change”. Nursing Management, Vol.

21

Perrey, R.; Lycett, M., (2003) “Service-oriented Architecture”. Proceedings of Symposium on

Applications and the Internet Workshops, London

Peteraf, M.A. and Barney, J.B. (2003), "Unravelling the resource-based tangle", Managerial

and Decision Economics, Vol. 24 No. 4

Peters, T. and Waterman, R. (1982) “In Search of Excellence”, Harper and Row, New York,

NY.

Pettigrew, A. Whipp, R., (1993) “Managing change for competitive success”. Oxford, UK:

Wiley– Blackwell.

Pettigrew, A., Ferlie, E., Mckee, L. (1992) “Shaping strategic change”. London: Sage.

Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991) “Managing Change for Competitive Success”,

Blackwell Publishers, Oxford.

Piderit, S.K. (2000) “Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional

view of attitudes toward an organizational change”. Academy of Management Review,

Vol. 25

Pleşoianu, G. (1992) “Management consulting”. Bucureşti

Popa Ion, Dobrin Cosmin; Ceptureanu Sebastian Ion; Ceptureanu Eduard Gabriel (2009) “The

positive impact on SMEs activity of Romania's integration in the European Union”,

Spring Conference of the International-Association-of-Computer-Science-and-

103

Information- IACSIT-SC 2009: International Association Of Computer Science And

Information Technology - Spring Conference

Popescu Doina, Ceptureanu Eduard (2010) “Managerial Re-Projection In Cultural Institutions”

International Conference “Modern Approaches in Organisational Management and

Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Popescu Doina, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012) “Organizational and individual approaches

to stress prevention and management”. International Conference “Modern Approaches

in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Popescu, D. (2009) “Asigurarea avantajului competitiv în firmele de confecţii îmbrăcăminte

din România”. Industria Textila nr. 3/2009, Editura CERTEX, Bucuresti, Romania

Popescu, I., D., Popa, I., Cicea, C., Iordanescu, M.(2013) “The expansion potential of using

sales promotion techniques in the Romanian garments industry”. Industria Textila,

5/2013

Popescu, I., D.,(2013) “The correspondence between workforce skills and company needs”

Industria Textila, 3/2013

Porter, M.E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors”, The Free Press, New York, NY.

Porter, M.E. (1985), “Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance”,

The Free Press, New York, NY.

Prusak L., Matson E.(2007) “Knowledge Management and Organisational Learning”, Oxford

University Press, Oxford

Radas, L. Bozic (2009) ”Industry–science collaboration in Croatia: firms’ perspective”.

Transition Countries in the Knowledge Society: Socioeconomic Analysis.,Technovation

29,Zagreb

Randall, J. and Procter, S. (2008) “Ambiguity and ambivalence. Senior managers’ accounts of

organizational change in a restructured government department”. Journal of

Organizational Change Management, Vol. 21

Reichers, A., Wanous, J.P. and Austen, J.T. (1997) “Understanding and managing cynicism

about organizational change”. Academy of Management Executive, Vol. 11

Reinmoeller, P. Van Baardwijk, N. (2005) “The link between diversity and resilience”. MIT

Sloan Management Review, 46 (4)

Riedle, K., (1989) “Demand for R&D activities and the trade-off between in-house and external

research: A viewpoint from industry with reference to large companies and small and

medium-sized enterprises”. Technovation, 9

104

Rinholm, B. L. and D. A. Boag (1987) “Controlling New Product Development in the Small

Technology-based Firm”. American Journal of Small Business, 12(1)

Sabău, G. et al. (2000) “Schimbările organizaţionale produse prin reingineria proceselor

economice”. Bucureşti, Editura Economia. ASE

Salavou, H., Lioukas, S. (2003) “Radical product innovations in SME: the dominance of

entrepreneurial orientation”. Creativity and Innovation Management 12 (2)

Samaha, H.E. (1996) “Overcoming the continuous improvement barrier to innovation'', HR

Magazine, June, Vol. 41

Sarkar, M., Echambadi, R.,Harrison, J.S. (2001) “Alliance entrepreneurship and firm market

performance”. Strategic Management Journal, 22 (6/7)

Sarkar, M.B., Echambadi, R., Cavusgil, S. and Aulakh, P. (2001), "The influence of

complementarity, compatibility and relationship capital on alliance performance",

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 29 No. 4

Saunders, M.N.K. and Thornhill, A. (2003) “Organizational justice, trust and the management

of change: an exploration”. Personnel Review, Vol. 32

Schonberger, R. (2001) “Let’s Fix It”, The Free Press, New York, NY.

Schroeder, D.M. (1990), "A dynamic perspective on the impact of process innovation upon

competitive strategies", Strategic Management Journal, Vol. 1 No. 1

Schumpeter, J.A. (1934), “The Theory of Economic Development”, Harvard University Press,

Cambridge, MA.

Senge P. et al.(1999) “The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in

Learning Organizations”, Crown Business

Seville, E., et al. (2006) “Building organisational resilience: a summary of key research

findings” [Online]. New Zealand.

Sheffi, Y. (2006) “Resilience reduces risk”. Logistics Quarterly, 12 (1)

Sheffi, Y. Rice Jr, J.B. (2005) “A supply chain view of the resilient enterprise”. MIT Sloan

Management Review, 47 (1)

Sheffi, Y.(2005) “The resilient enterprise: overcoming vulnerability for competitive

advantage”. Cambridge, MA: MIT Press.

Sine, W.D. David, R.J. (2003) “Environmental jolts, institutional change, and the creation of

entrepreneurial opportunity in the US electric power industry”. Research Policy, 32 (2)

Sirkin, H.L., Keenan, P., Jackson, A. (2005) “The operational side of change management”.

Harvard Business Review, 83 (10)

105

Slater, S.F. (1997), "Developing a customer value-based theory of the firm", Journal of the

Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 2

Smith S. (2005) “Safeguarding Knowledge during Change”. Knowledge Management Review,

vol. 8, nr. 2, 2005

Smollan, R.K. (2006) “Minds, hearts and deeds: cognitive, affective and behavioural responses

to change”. Journal of Change Management, Vol. 6 No. 2

Sorescu, A.B., Chandy, R.K., Prabhu, J.C. (2003) “Sources and financial consequences of

radical innovation: insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67

Sparrow, P., R., Gaston, K.(1996) “Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate

Survey Data?”, Journal of Organizational Behaviour, No.6

Starr, R., Newfrock, J., Delurey, M. (2003) “Enterprise resilience: managing risk in the

networked economy”. Strategy and Business, 30 (1)

Stensaker, I., Meyer, C., Falkenberg, J. and Haueng, A.C. (2002) “Excessive change: coping

mechanisms and consequences”. Organizational Dynamics, Vol. 31

Stewart Th., (2002) “The Case Against Knowledge Management”, Business, no. 2, 2002

Stewart, J. O’Donnell, M. (2007) “Implementing change in a public agency: leadership,

learning and organisational resilience”. The International Journal of Public Sector

Management, 20

Subrahmanya, M.H. Bala (2005) “Pattern of technological innovations in small enterprises: a

comparative perspective of Bangalore (India) and Northeast England (UK)”.

Technovation 25 (3)

Taylor, B. (1995) “The new strategic leadership during change, getting results'', Long Range

Planning, Vol. 28 No. 5

Teal, T. (1996) “The human side of management'', Harvard Business Review, November-

December.

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic

management”. Strategic Management Journal, Vol. 18

Thornhill, A. and Saunders, M.N.K. (2003) “Exploring employees’ reactions to strategic

change over time: the utilisation of an organisational justice perspective”. Irish Journal

of Management, Vol. 24

Tonge, J., (2001) “A review of small business literature part 1: defining the small business”.

Manchester Metropolitan University Business School Working Paper Series, November,

ISSN 1471-857X.

106

Trim, P.R., J. Lee, Y.I. (2008) “A strategic marketing intelligence and multi-organisational

resilience framework”. European Journal of Marketing, 42 (78)

Tsoukas, H., Vladimirou, E, (1996) “The firm as a distributed knowledge system: a

constructionist approach”, Strategic Management Journal, 17: 11–25

Tushman, M. and Nadler, D. (1986) “Organising for innovation'', California Management

Review, Vol. 28 No. 3, Spring.

Tushmann, M. L., Scanlan, J., Boundary (1981) “Spanning Individuals: Their role in

Information Transfer and Antecedents”. Academy of Management Journal, June 1981

Urabe, K., Child, J. and Kagono, T. (1998), “Innovation and Management: International

Comparison”, W. de Gruyter, Berlin.

Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012) “Model of

organizational change by reengineering”, International Conference “Modern Approaches

in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634

Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian (2010) “Interdependencies between

managerial reengineering and organizational culture”. Metalurgia International vol. XV

(2010), Special Issue no. 8,ISSN 1582-2214

Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Popa Ion, Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Sebastian Ion,

Ceptureanu Eduard Gabriel (2011) “Organizational change by reengineering”, ISBN

978-605-505-513-1, ASE Publishing House

Verboncu Ion,Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010) “Methodological guide of

organizational reengineering,”. Metalurgia International vol. XV (2010), Special Issue

no. 8,ISSN 1582-2214

Verhees, F.J.H.M. and Meulenberg, M.T.G. (2004), "Market orientation, innovativeness,

product innovation, and performance in small firms", Journal of Small Business

Management, Vol. 42 No. 2

Vesper, K.H. (1980), “New Venture Strategies”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Vickers, M.H., Kouzmin, A. (2001) “‘Resilience’ in organizational actors and rearticulating

‘voice’: towards a humanistic critique of new public management”. Public Management

Review, 3 (1)

Vossen, R.W. (1998), "Relative strengths and weaknesses of small firms in innovation",

International Small Business Journal, Vol. 16 No. 3

Walters, D. (2004) “A business model for the new economy”. International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, Vol. 34 Nos 3/4.

107

Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austin, J.T. (2000) “Cynicism about organizational change:

measurement, antecedents, and correlates”, Group & Organization Management, Vol. 25

Watson J. (2002), “Applying Knowledge Management”, Morgan Kaufman Publishers,

Elsevier Science, San Francisco, p.5

Whittington, R. (2006) “Completing the practice turn in strategy research”. Organization

Studies, 27 (5)

Wiele, T. and Brown, A. (1998) “Venturing down the TQM path for SMEs'', International

Small Business Journal, Vol. 16 No. 2

Wiley, “Essentials of Knowledge Management”, pg. 8-9

Yarrow, D., Hanson, P. and Robson, A. (2004) “Made in the 21st century: how far have we

come on the journey to excellence”, Total Quality Management, Vol. 15 Nos 5/6

Zairi, M. (1994) “Innovation or innovativeness?, Results of a benchmarking study'', Total

Quality Management Magazine, Vol. 5 No. 3

Zhang, M., Macpherson, A., Jones, O. (2006) “Conceptualizing the learning process in SMEs:

improving innovation through external orientation”. International Small Business

Journal, 24 (3), 299.

Ásgeirsdóttir, B., (2005), “OECD work on knowledge and the knowledge economy”, Retrieved

from: http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf

Bontis N, “The Rising Star of the Chief Knowledge Officer”

http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf

Coyle D., (1999), The Weightless World: thriving in the digital age, London: Capstone,

Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-

Making: Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e-

eca-disd-codi-2-10-en.pdf

EFQM (1999), The European Business Excellence Model, European Foundation for Quality

Management, Brussels.

Hausman, A., (2005), Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for

future research, Industrial Marketing Management, in press,

http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69-4FM01KC-

3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a.

Innovation Scoreboard (2014)

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation-

scoreboard/index_en.htm

http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf

http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf

http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e-eca-disd-codi-2-10-en.pdf

http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e-eca-disd-codi-2-10-en.pdf

http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69-4FM01KC-3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a

http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69-4FM01KC-3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation-scoreboard/index_en.htm

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation-scoreboard/index_en.htm

108

Ordoñez, M., Serrat, O., (2009) “Disseminating Knowledge Products”. Retrieved from:

http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-

Knowledge-Products.pdf

http://www.apqc.org/

http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-Knowledge-Products.pdf

http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-Knowledge-Products.pdf

Date post:	05-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	ngominh
View:	257 times
Download:	2 times