MANAGEMENT STRATEGICMANAGEMENT STRATEGIC

CONCEPTE & DEFINICONCEPTE & DEFINIŢŢIIII

CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:Managementul strategic este procesul continuu Managementul strategic este procesul continuu

prin care managerii, ţinând cont de toate prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile relevante din mediul condiţiile şi restricţiile relevante din mediul

extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective specifice lung a organizaţiei, fixează obiective specifice

de performanţă, dezvoltă strategii pentru a de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează atinge aceste obiective, implementează

planurile de acţiune alese, evaluează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile performanţa strategică realizată şi iau deciziile

de corectare corespunzătoarede corectare corespunzătoare..

CONCEPTE & DEFINICONCEPTE & DEFINIŢŢIIII

CE ESTE “MANAGEMENTUL CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:STRATEGIC”:

Reprezintă procesul de analize, decizii Reprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni întreprinse de organizaţie şi acţiuni întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine avantajele pentru a crea şi menţine avantajele

concurenţiconcurenţiaale.le.

CONCEPTCONCEPTEE & DEFINI & DEFINIŢIIŢII

CLIENŢI

Nevoi&

Dorinţe

FIRMA Produse SATISFACĂCompetenţe

CONCURENŢIProduse

SATISFACĂ

Competenţe distinctive

STRATEGII

STRATEGII

FACTORI CRITICI DE SUCCES

AVANTAJ CONCURENŢIAL

CONCEPTCONCEPTEE & DEFINI & DEFINIŢIIŢII

CompetenţăCompetenţă = o experienţă autentică în realizarea = o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.procesului de învăţare.

Competenţă distinctivăCompetenţă distinctivă = este o competenţă = este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii.realizată mai bine decât concurenţii.

Avantaj concurenţialAvantaj concurenţial = o competenţă distinctivă = o competenţă distinctivă durabilădurabilă care contribuie la realizarea unuia sau care contribuie la realizarea unuia sau mai multor factori critici de succes din ramura mai multor factori critici de succes din ramura respectivă.respectivă.

Factor critic de succesFactor critic de succes = o activitate care este un = o activitate care este un determinant principal al succesului în industria determinant principal al succesului în industria respectivă.respectivă.

CONCEPTCONCEPTEE & DEFINI & DEFINIŢIIŢII

CE ESTE “CE ESTE “STRATEGIASTRATEGIA”?:”?:

Constă din mişcările şi abordările Constă din mişcările şi abordările concurenţiale de afaceri menite să conducă concurenţiale de afaceri menite să conducă la o performanţă de succes, reprezentând la o performanţă de succes, reprezentând “planul de joc” al managementului pentru:“planul de joc” al managementului pentru:

•Satisfacerea clienţilorSatisfacerea clienţilor•Conducerea Conducerea aafaceriifacerii•Întărirea poziţiei concurenţiale a firmeiÎntărirea poziţiei concurenţiale a firmei•Atingerea ţintelor de performanţăAtingerea ţintelor de performanţă

CONCEPTE & DEFINICONCEPTE & DEFINIŢIIŢII

A gândi strategic înseamnă a răspunde la A gândi strategic înseamnă a răspunde la trei întrebăritrei întrebări::

1.1. UNDE SUNTEM ACUMUNDE SUNTEM ACUM??

2.2. UNDE DORIM SĂ AJUNGEMUNDE DORIM SĂ AJUNGEM? (? (rezultatele rezultatele strategice şi financiarestrategice şi financiare))

3.3. CUM VOM AJUNGE ACOLOCUM VOM AJUNGE ACOLO??

PERSPECTIVEPERSPECTIVE

• trei perspective de abordare a trei perspective de abordare a managementului strategic:managementului strategic:1.1. perspectiva tradiţională;perspectiva tradiţională;

2.2. perspectiva bazată pe resursele firmei;perspectiva bazată pe resursele firmei;

3.3. abordarea pe baza stakeholder-ilor.abordarea pe baza stakeholder-ilor.

PERSPECTIVEPERSPECTIVE

Perspectiva tradiţională

Perspectiva pe baza resurselor

Abordarea stakeholder-ilor

Cum este privită firma

Ca o entitate economică Ca o colecţie de resurse, abilităţi şi

aptitudini

Ca o reţea de relaţii între firmă şi stakeholder-i

Abordarea formulării strategiei

Analiza situaţiei mediilor externe şi interne care conduce la

formularea misiunii, obiectivelor şi

strategiilor

Analiza resurselor aptitudinilor şi

abilităţilor organizaţionale

Achiziţionarea unor resurse, aptitudini

şi abilităţi superioare

Analiza puterii economice,

influenţei politice, drepturilor şi

cerinţelor diverşilor

stakeholder-i

Sursa avantajului concurenţial

Cea mai bună adaptare a organizaţiei la mediul

ei prin fructificarea punctelor tari şi oportunităţilor şi

evitarea şi neutralizarea

punctelor slabe şi ameninţărilor

Deţinerea resurselor aptitudinilor şi

abilităţilor care sunt valoroase, rare şi greu de imitat de

concurenţi

Relaţii superioare cu stakeholder-i care

conduc la încredere, sprijin,

reducerea incertitudinii, îmbunătăţirea contractelor de

afaceri şi în final a performanţelor

firmei.

PROCESPROCESULUL MANAGEMENT MANAGEMENTULUIULUI STRATEGICSTRATEGIC

Analiza Analiza de de situaţie (mediile extern şi situaţie (mediile extern şi intern)intern)Definirea afacerii, a viziunii şi misiuniiDefinirea afacerii, a viziunii şi misiuniiStabilirea obiectivelor strategiceStabilirea obiectivelor strategiceFormularea strategiei pentru Formularea strategiei pentru atingerea obiectiveloratingerea obiectivelorImplementarea şi executarea Implementarea şi executarea strategieistrategieiEvaluarea performanţei, revizuirea Evaluarea performanţei, revizuirea noilor condiţii şi iniţierea acţiunilor de noilor condiţii şi iniţierea acţiunilor de corecţiecorecţie

ANALIZAANALIZA DE SITUAŢIE DE SITUAŢIE

ANALANALIZAIZA MEDIULUI EXTERNMEDIULUI EXTERN

CONŢINUTCONŢINUT

• De ce se realizează analiza mediului extern?De ce se realizează analiza mediului extern?

• Analiza Analiza macro-mediuluimacro-mediului

• Trăsăturile economice ale ramurii industrialeTrăsăturile economice ale ramurii industriale

• Analiza situaţiei concurenţialeAnaliza situaţiei concurenţiale

• Concluziile despre atractivitatea generală a Concluziile despre atractivitatea generală a ramuriiramurii

• Matricea (EFE) de Evaluare a Factorilor Matricea (EFE) de Evaluare a Factorilor Externi - tehnică de evaluare a mediului Externi - tehnică de evaluare a mediului externextern

De ce se realizează analiza De ce se realizează analiza mediului extern?mediului extern?

•Factorii macroeconomici, caracteristicile Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii industriale şi forţele concurenţiale ramurii industriale şi forţele concurenţiale impun impun limitelimite asupra tipurilor de strategii pe asupra tipurilor de strategii pe care o firmă poate să le urmezecare o firmă poate să le urmeze•Permite determinarea Permite determinarea Factorilor Critici Factorilor Critici de Succesde Succes•Permite determinarea atractivităţii ramurii Permite determinarea atractivităţii ramurii respectiverespective•Asigură identificareaAsigură identificarea OportunităţilorOportunităţilor şi şi AmeninţărilorAmeninţărilor la care este supusă firmala care este supusă firma

FACTORI CHEIE DE SUCCESFACTORI CHEIE DE SUCCES

Factorii Critici de SuccesFactorii Critici de Succes într-o industrie într-o industrie sunt reprezentaţi de activităţile care asigură sunt reprezentaţi de activităţile care asigură condiţiile necesare pentru obţinerea condiţiile necesare pentru obţinerea succesuluisuccesului, fiind , fiind determinanţii principali ai determinanţii principali ai acestuia. Dacă o firmă este cu adevărat bună acestuia. Dacă o firmă este cu adevărat bună în realizarea acestor activităţi şi mediocră în în realizarea acestor activităţi şi mediocră în toate celelalte, acea firmă va fi de succes.toate celelalte, acea firmă va fi de succes.

De exemplu, în industria software, factorii De exemplu, în industria software, factorii cheie de succes sunt stabilirea canalelor de cheie de succes sunt stabilirea canalelor de distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post vânzare.vânzare.

Oportunităţi şi AmeninţăriOportunităţi şi AmeninţăriOportunităţiOportunităţi – factori din mediul extern care oferă: – factori din mediul extern care oferă:

– Un Un Avantaj ConcurenţialAvantaj Concurenţial sau consolidarea celui existent sau consolidarea celui existent– Căi importante de creştereCăi importante de creştereAvantajul concurenţialAvantajul concurenţial constă în a deţine o constă în a deţine o competenţă competenţă

distinctivădistinctivă durabilă care contribuie la realizarea unuia sau durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor mai multor Factori Critici de SuccesFactori Critici de Succes..

Competenţa distinctivăCompetenţa distinctivă este o este o competenţăcompetenţă realizată mai bine decât realizată mai bine decât concurenţii.concurenţii.

CompetenţăCompetenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.

AmeninţăriAmeninţări – factori care pun firma în pericol: – factori care pun firma în pericol:– Apariţia unor tehnologii mai ieftine Apariţia unor tehnologii mai ieftine – Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali – Intrarea unor concurenţi străini cu costuri miciIntrarea unor concurenţi străini cu costuri mici– Reglementări noi Reglementări noi – Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb – Mutaţii demografice defavorabile Mutaţii demografice defavorabile – Instabilitatea politicăInstabilitatea politică

ANALANALIZAIZA MACRO MACROMEDIULUIMEDIULUI

Adesea denumită Analiza PEST, macro-Adesea denumită Analiza PEST, macro-mediul constă din următorii factori:mediul constă din următorii factori:

– PPolitico-legali – rezultatele alegerilor, olitico-legali – rezultatele alegerilor, legislaţie, decizii emise de diferite legislaţie, decizii emise de diferite agenţii naţionale locale/regionale;agenţii naţionale locale/regionale;

– EEconomici - PIB, dobânzile pe termen conomici - PIB, dobânzile pe termen lung şi scurt, inflaţia, ratele de schimb, lung şi scurt, inflaţia, ratele de schimb, etc.;etc.;

– SSociali – tradiţii, valori, psihologia ociali – tradiţii, valori, psihologia consumatorilor, tendinţele demografice;consumatorilor, tendinţele demografice;

– TTehnologici – îmbunătăţirile ştiinţifice, ehnologici – îmbunătăţirile ştiinţifice, invenţiile şi viteza schimbărilor invenţiile şi viteza schimbărilor tehnologice în ramura respectivă.tehnologice în ramura respectivă.

FFAACTORI DE CACTORI DE CARACTERIRACTERIZAREZARE A A RAMURIIRAMURII

• Mărimea pieţei & rata de creştereMărimea pieţei & rata de creştere

• Concurenţa - # de concurenţi & mărimea Concurenţa - # de concurenţi & mărimea lorlor

• Inovaţiile în produse, tehnologii, Inovaţiile în produse, tehnologii, marketingmarketing

• CosturileCosturile

• PreţurilePreţurile

• Profitabilitatea ramuriiProfitabilitatea ramurii

• Barierele de intrare/ieşireBarierele de intrare/ieşire

EFECTEFECTELEELE CUR CURBBEELOR DELOR DE EXPERIENEXPERIENŢĂŢĂ

• O curbă de experienţă există atunci când O curbă de experienţă există atunci când costurile unitare scad pe măsură ce costurile unitare scad pe măsură ce volumul de producţie creşte datorită volumul de producţie creşte datorită – Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau – Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executatCreşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat

• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de experienţă cu atât este mai mare experienţă cu atât este mai mare avantajul de cost al firmei cu cel mai mare avantajul de cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV de producţievolum CUMULATIV de producţie

EFECTEFECTELEELE CUR CURBELOR DE BELOR DE EXPERIENEXPERIENTĂTĂ

Când se manifestă un efect puternic al Când se manifestă un efect puternic al curbei de experienţă/învăţare determinând curbei de experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar să scadă considerabil pe ca, costul unitar să scadă considerabil pe

măsură ce volumul cumulativ de producţie măsură ce volumul cumulativ de producţie creşte, strategia de a deveni cel mai mare creşte, strategia de a deveni cel mai mare

producător poate oferi un producător poate oferi un AVANTAJ AVANTAJ CONCURENŢIALCONCURENŢIAL de a fi producătorul cu de a fi producătorul cu CEL CEL

MAI MIC COSTMAI MIC COST din ramură. din ramură.

ANALANALIZAIZA SIT SITUUAAŢIEIŢIEI COCONCURENŢIALENCURENŢIALE

De a identifica:De a identifica:

• Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şiPrincipalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi

• PUNCTELE TARI ale acestor presiuni PUNCTELE TARI ale acestor presiuni

Obiective

FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:Pentru a avea succes, strategia trebuie

proiectată să facă faţă efectiv presiunilor concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de

a construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe avantaj concurenţial.

MODELUL CELOR 5 FORŢE MODELUL CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE AL LUI PORTERCONCURENŢIALE AL LUI PORTER

MediulPolitic si Legal

MediulTehnologic

FactoriiDemografici

MediulSocial

MediulEconomic

PutereaCumpărătorilorRivalitatea

PutereaFurnizorilor

AmeninţareaNoilor veniţi

AmeninţareaProduselor

Substituente

RIVALRIVALITATEAITATEA

• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe • ArmeleArmele rivalităţii rivalităţii

– Preţul Preţul – Calitatea Calitatea – Caracteristicile de performanţă oferite Caracteristicile de performanţă oferite – Serviciile acordate clienţilorServiciile acordate clienţilor– Garanţiile acordate Garanţiile acordate – Promovarea Promovarea – Reţelele de distribuţie Reţelele de distribuţie – Inovarea produsuluiInovarea produsului

CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ FIE MAI PUTERNICĂFIE MAI PUTERNICĂ??

•Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi capabilităţi;•Indicele de creştere a ramurii/cererii este mic;•Costurile fixe sunt mari;•Produsele sau serviciile sunt standard;•Nu sunt costuri de schimbare;•Barierele de ieşire sunt mari

ANALANALIZAIZA CO CONCURENŢEINCURENŢEI

Strategii de succes sunt cei care:Strategii de succes sunt cei care:– Înţeleg strategiile concurenţeiÎnţeleg strategiile concurenţei– Urmăresc acţiunile întreprinse de ieiUrmăresc acţiunile întreprinse de iei– Evaluează vulnerabilitatea lor la Evaluează vulnerabilitatea lor la

presiunea forţelor concurenţialepresiunea forţelor concurenţiale– Cunosc punctele lor tari şi slabeCunosc punctele lor tari şi slabe– Anticipează următoarele lor mişcări Anticipează următoarele lor mişcări

strategicestrategice

ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR CONCURENŢEICONCURENŢEI

Implică:Implică:– Analiza Analiza POZIŢIEIPOZIŢIEI CONCURENŢIALECONCURENŢIALE actuale actuale– Culegerea de informaţii despre activităţile Culegerea de informaţii despre activităţile

actuale & schimbările potenţiale actuale & schimbările potenţiale – Studierea acţiunilor trecute Studierea acţiunilor trecute – Determinarea celor care posedă flexibilitatea Determinarea celor care posedă flexibilitatea

de a realiza schimbări strategice şi a celor de a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt încorsetaţi în a urma acecare sunt încorsetaţi în a urma aceeeaşi aşi strategiestrategie

ANALANALIZAIZA CO CONCURENŢEINCURENŢEI

Este importantă pentru că:Este importantă pentru că:1.1. o bună strategie poate fi formulată o bună strategie poate fi formulată

numai înţelegând strategiile rivalilor;numai înţelegând strategiile rivalilor;2.2. mutările strategice ale unui concurent au mutările strategice ale unui concurent au

impact direct asupra celorlalţi şi pot impact direct asupra celorlalţi şi pot genera contra-strategii din partea lor.genera contra-strategii din partea lor.

Modele/tehnici pentru analiza concurenţilor:Modele/tehnici pentru analiza concurenţilor:• Matricea de analiza concurenţilor;Matricea de analiza concurenţilor;• Profilul concurenţilorProfilul concurenţilor

ANALANALIZAIZA CO CONCURENŢEINCURENŢEI

• Matricea de analiza concurenţilorMatricea de analiza concurenţilor

Factori critici de succesPondere(Import.)

Concurent 1 note

Concurent 1 medie

Concurent 2 note

Concurent 2 medie

1 – Distribuţie extensivă 0.4 6 2.4 3 1.2

2 – Concentrare pe client

0.3 4 1.2 5 1.5

3 – Inovare de produs 0.3 7 2.1 4 1.6

Total 1.0 17 6.7 13 4.3

ANALANALIZAIZA CO CONCURENŢEINCURENŢEIO tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea O tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea Fişei Fişei

ConcurentuluiConcurentului sau sau Profilul ConcurentuluiProfilul Concurentului::Date generaleDate generale

– Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web – Proprietari şi structura organizatoricăProprietari şi structura organizatorică– Misiune şi obiectiveMisiune şi obiective

Informaţii financiareInformaţii financiare– Vânzările şi profiturile generale şi pe produse; Vânzările şi profiturile generale şi pe produse; – Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de

distribuţie şi vânzaredistribuţie şi vânzare– Profitabilitatea şi dinamica acesteiaProfitabilitatea şi dinamica acesteia– Rentabilitatea şi dinamica acesteiaRentabilitatea şi dinamica acesteia– Indicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitateIndicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitate

Informaţii activitate de bazăInformaţii activitate de bază– Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia

utilizată; vechimea activelorutilizată; vechimea activelor– InvestiţiiInvestiţii– FurnizoriiFurnizorii– Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi

de autorde autor– Certificarea de calitateCertificarea de calitate

ANALANALIZAIZA CO CONCURENŢEINCURENŢEIFişFişaa Concurentului Concurentului continuarecontinuare::

Informaţii marketingInformaţii marketing– Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de

piaţă servite; loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al piaţă servite; loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al clienţilor; rata de pierdere a clienţilorclienţilor; rata de pierdere a clienţilor

– Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi slabe ale acestora; strategia pentru produse noi; noile slabe ale acestora; strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe piaţă şi rata de succes a acestoraproduse introduse pe piaţă şi rata de succes a acestora

– Preţuri, discounturi şi rabaturi;Preţuri, discounturi şi rabaturi;– Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările

directe şi prezenţa online; directe şi prezenţa online; – Mixul promoţional utilizat (reclamă instituţională sau/şi de Mixul promoţional utilizat (reclamă instituţională sau/şi de

produs, relaţii publice, promovarea vânzărilor,vânzări produs, relaţii publice, promovarea vânzărilor,vânzări directe şi online); bugetul de promovare;directe şi online); bugetul de promovare;

Informaţii resursa umanăInformaţii resursa umană– Număr de anagajaţi; calificarea şi experienţa acestora; Număr de anagajaţi; calificarea şi experienţa acestora;

salarii, bonusuri şi alte compensaţii motivaţionalesalarii, bonusuri şi alte compensaţii motivaţionale– Competenţe şi abilitaţi manageriale Competenţe şi abilitaţi manageriale – Puncte tari şi slabe în compartimentul de C&DPuncte tari şi slabe în compartimentul de C&D

EVALUAREA POZIŢIEI EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALECONCURENŢIALE: GRUP: GRUPURILEURILE

STRATEGICSTRATEGICEE

• Un Un GRUPGRUP STRATEGIC STRATEGIC constă din acele constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale firme rivale care au abordări concurenţiale şi şi se se poziţionează similar (au modele de poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinaşii similare de afaceri similare sau combinaşii similare de strategii). strategii).

• O O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICEHARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE arată diversele poziţii concurenţiale pe arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le ocupăcare firmele rivale le ocupă

HARTA GRUPURILOR STRATEGICEHARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune:multe caracteristici comune:– Vând la acelaşi raport calitate/preţVând la acelaşi raport calitate/preţ– Acoperă aceeaşi arie geograficăAcoperă aceeaşi arie geografică– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsurăSunt integrate vertical în aceeaşi măsură– Au o linie de produse comparabilăAu o linie de produse comparabilă– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie – Oferă cumpărătorilor servicii similareOferă cumpărătorilor servicii similare– Utilizează abordări tehnologice identiceUtilizează abordări tehnologice identice

Construirea HGSConstruirea HGSHGS este în fapt o diagramă pe ale cărei HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei

coordonate sunt reprezentaţi doi dintre ceicoordonate sunt reprezentaţi doi dintre cei mai mai importanţi factori concurenţiali, de exemplu importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare, gradul de specializare şi gradul de integrare,

sau preţul şi imaginea, sau metoda de sau preţul şi imaginea, sau metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu diametrele acestora fiind proporţionale cu

ponderea vânzărilor firmelor componente ale ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de

pe piaţă.pe piaţă.

HARTA GRUPURILOR STRATEGICEHARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Interpretarea HGSInterpretarea HGS

• Forţele dominante/conducătoare & Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale favorizează presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri strategice & adesea unele grupuri strategice & defavorizează pe celelaltedefavorizează pe celelalte

• Profitul diverselor grupuri strategice Profitul diverselor grupuri strategice variază datorită punctelor tari şi slabe din variază datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie de piaţă a grupuluifiecare poziţie de piaţă a grupului

• Cu cât grupurile strategice sunt mai Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu atât rivalitatea este apropiate pe hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între firmemai puternică între firme

HARTA GRUPURILOR STRATEGICEHARTA GRUPURILOR STRATEGICE

HARTA GRUPURILOR STRATEGICEHARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexă.

HARTA GRUPURILOR STRATEGICEHARTA GRUPURILOR STRATEGICE

AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI CONCURENŢINOI CONCURENŢI

• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale: Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale: – Prin noile capacităţi de producţie aduse în Prin noile capacităţi de producţie aduse în

ramură ramură – Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi

construiască cotele de piaţăconstruiască cotele de piaţă

• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi depinde de: depinde de: – BARIERELE de intrare existente BARIERELE de intrare existente – REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor

veniţiveniţi

BARIERBARIERE DEE DE INTRATRE GENERALEINTRATRE GENERALE

Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci pentru noii veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci

cand se confruntă cu:cand se confruntă cu:

• Existenţa economiilor de scarăExistenţa economiilor de scară• Inabilitatea de a avea acces la tehnologii specializateInabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate• Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţareExistenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare• Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi

loialitatea lor faţă de acestealoialitatea lor faţă de acestea• Necesarul de capitalNecesarul de capital• Dezavantajele de cost independente de scară Dezavantajele de cost independente de scară

(capacitatea de producţie)(capacitatea de producţie)• Accesul la canalele de distribuţieAccesul la canalele de distribuţie

CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI CONCURENŢI SĂ INTRE PE NOI CONCURENŢI SĂ INTRE PE

PIAŢĂPIAŢĂ? ?

Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:

– Barierele de intrare sunt mici Barierele de intrare sunt mici – Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot

să pună în pericol real pe noi veniţi să pună în pericol real pe noi veniţi – Noi veniţi pot câştiga profituri semnificativeNoi veniţi pot câştiga profituri semnificative

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSPRODUSELOR ELOR SUBSTITUSUBSTITUENENTETE

PRODUS PRODUS SUBSTITUSUBSTITUENENTT este un produs din este un produs din altă industrie care satisface aceleaşi nevoi.altă industrie care satisface aceleaşi nevoi.

•OchelariOchelari vs. vs. Lentile de contactLentile de contact •ZahărZahăr vs. vs. Îndulcitori artificialiÎndulcitori artificiali •Ambalaje de plasticAmbalaje de plastic vs. vs. SticlăSticlă vs. vs. MetalMetal

CONCEPT

EXEXEEMPLEMPLE

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSPRODUSELOR ELOR SUBSTITUSUBSTITUENENTETE

De ce produsele substituente conteazăDe ce produsele substituente contează??

• Produsele substituente cu preţuri competitive pot Produsele substituente cu preţuri competitive pot induce un PRAG maximal la preţul la care produsele induce un PRAG maximal la preţul la care produsele ramurii respective se pot vinderamurii respective se pot vinde

• Pragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot câştigaPragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot câştiga • Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor

posibilitatea de a face comparaţii de calitate, posibilitatea de a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţperformanţe şi preţ

• Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu atât este mai uşor pentru clienţi de a inexistente cu atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele substituentetrece la produsele substituente

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FORŢA CONCURENŢIALĂ A PRODUSPRODUSELOR ELOR SUBSTITUSUBSTITUENENTETE

Ameninţarea produselor substituente este Ameninţarea produselor substituente este puternică atunci când:puternică atunci când:

•Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători cumpărători •Costurile cumpărătorilor de a trece la produseleCosturile cumpărătorilor de a trece la produsele substituente sunt mici sau inexistentesubstituente sunt mici sau inexistente•Cumpărătorii văd în produsele substituente Cumpărătorii văd în produsele substituente caracteristici de performanţă egale sau mai bune caracteristici de performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului clasicfaţă de cele ale produsului clasic

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FORŢA CONCURENŢIALĂ A FURNIZORILORFURNIZORILOR

Furnizorii au forţă concurenţială puternică cândFurnizorii au forţă concurenţială puternică când::• Articolul vândut de ei reprezintă o cotă Articolul vândut de ei reprezintă o cotă

substanţială în costul produsului, este f. substanţială în costul produsului, este f. important pentru proces de producţie sau/şi important pentru proces de producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea produsuluiafectează semnificativ calitatea produsului

• Este costisitor pentru cumpărători să schimbe Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorulfurnizorul

• Au reputaţie bună şi o cerere în creştereAu reputaţie bună şi o cerere în creştere • Oferă o componentă mai ieftină decât costul la Oferă o componentă mai ieftină decât costul la

care firmele din ramură o pot producecare firmele din ramură o pot produce • Nu au produse substituente la produsele lorNu au produse substituente la produsele lor • Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi

clienţi ai lorclienţi ai lor

FORŢA CONCURENŢIALĂ A FORŢA CONCURENŢIALĂ A CUMPĂRĂTORILORCUMPĂRĂTORILOR

Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când: puternică atunci când:

• Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai concentraţi decât firmele din ramură mai concentraţi decât firmele din ramură

• Cumpără în cantităţi mari Cumpără în cantităţi mari • Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse

substituente substituente • Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi

vânzători vânzători • Produsul vândut este standardizat Produsul vândut este standardizat • Se pot integra vertical către înapoi relativ uşorSe pot integra vertical către înapoi relativ uşor• Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau

nu le reduce costurile semnificativnu le reduce costurile semnificativ

IMPLICAIMPLICAŢIILEŢIILE STRATEGIC STRATEGICE ALE E ALE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALECELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE

Mediul concurenţial este Mediul concurenţial este NEATRACTIVNEATRACTIV când: când:

•Rivalitatea este foarte puternică Rivalitatea este foarte puternică

•Barierele de intrare sunt mici Barierele de intrare sunt mici

•Concurenţa produselor substituente este Concurenţa produselor substituente este puternicăputernică

•Furnizorii & clienţii au putFurnizorii & clienţii au puteere de negociere re de negociere considerabilăconsiderabilă

Mediul concurenţial este Mediul concurenţial este IDEALIDEAL când : când :• Rivalitatea este sub moderată Rivalitatea este sub moderată • Barierele de intrare sunt relativ mari Barierele de intrare sunt relativ mari • Nu există produse substituente, sau cele Nu există produse substituente, sau cele

existente nu sunt de calitate (apreciate)existente nu sunt de calitate (apreciate)• Furnizorii & clienţii nu au putere de negociereFurnizorii & clienţii nu au putere de negociere

Cu cât sunt mai Cu cât sunt mai slabe forţele slabe forţele concurenţialeconcurenţiale, cu atât sunt mai , cu atât sunt mai mari mari profiturileprofiturile ce se pot realiza în ramura ce se pot realiza în ramura

respectivă! respectivă!

PRINCIPIU

IMPLICAIMPLICAŢIILEŢIILE STRATEGIC STRATEGICE ALE E ALE CELOR 5 FORŢE CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALECONCURENŢIALE

ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALECONCURENŢIALE

O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe o BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe

concurenţiale poate câştiga profituri peste concurenţiale poate câştiga profituri peste media ramurii chiar şi atunci când unele sau media ramurii chiar şi atunci când unele sau

chiar toate din cele 5 forţe concurenţiale sunt chiar toate din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.puternice.

CONCEPT

ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALECONCURENŢIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care Obiectivul este de a formula o strategie care să:să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale Izoleze firma de forţele concurenţiale • Influenţeze regulile concurenţiale din Influenţeze regulile concurenţiale din

ramură in favoarea firmei ramură in favoarea firmei • Ofere o poziţie puternică de la care “să se Ofere o poziţie puternică de la care “să se

joace jocul” cu concurenţajoace jocul” cu concurenţa• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial Ajute la crearea unui avantaj concurenţial

durabildurabil

MATRICEA DE EVALUARE A MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (EFE)FACTORILOR EXTERNI (EFE)

Matricea EFE este o tehnică care Matricea EFE este o tehnică care permite analistului strateg să permite analistului strateg să

rezume şi evalueze felul în care rezume şi evalueze felul în care strategiile curente ale firmei strategiile curente ale firmei răspund factorilor importanţi răspund factorilor importanţi identificaţi în mediul extern identificaţi în mediul extern (oportunităţi şi ameninţări).(oportunităţi şi ameninţări).

REALIZAREA MATRICEI REALIZAREA MATRICEI EFEEFE

PASUL 1PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi : Se listează oportunităţile mai întâi şi apoi ameninţările identificate;şi apoi ameninţările identificate;PASUL 2PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor o notă : Se atribuie fiecărui factor o notă între 0,0 (neimportant) şi 1,0 (foarte între 0,0 (neimportant) şi 1,0 (foarte important)important) func funcţie de importanţa acelui ţie de importanţa acelui factor în asigurarea succesului în ramura factor în asigurarea succesului în ramura respectivă. Suma notelor atribuite trebuie să respectivă. Suma notelor atribuite trebuie să facă 1,0;facă 1,0;

REALIZAREA MATRICEI REALIZAREA MATRICEI EFEEFE

PPASULASUL 3 3: : Se atribuie note de laSe atribuie note de la 1 1 la la 4 4 fiecărui fiecărui factor indicând felul în care strategiile curente factor indicând felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor, undeale firmei răspund acelui factor, unde 4 = 4 = răspunsul este excelentrăspunsul este excelent, 3 = , 3 = răspunsul este răspunsul este peste mediepeste medie, 2 = , 2 = răspunsul este mediocrurăspunsul este mediocru, , şişi 1 1 = = răspunsul este slab;răspunsul este slab;

PPASULASUL 4 4: : Se înmulţesc notele fiecărui factor Se înmulţesc notele fiecărui factor cu cele ale răspunsului strategiilor;cu cele ale răspunsului strategiilor;

PPASULASUL 5 5: : Se însumează scorurile obţinute la Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4 pentru a determina scorul total PASUL 4 pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă în situaţia ei ponderat obţinut de firmă în situaţia ei curentă.curentă.

INTERPRETINTERPRETAREA SCORULUI AREA SCORULUI OBŢINUT AL MATRICEI EFEOBŢINUT AL MATRICEI EFE

Indiferent de numărul oportunităţilor şi Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în Matricea EFEameninţărilor incluse în Matricea EFE::

•Cel mai mare scor posibil este 4, indicând Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile curente ale firmei profită de că strategiile curente ale firmei profită de oportunităţile existente şi minimizează oportunităţile existente şi minimizează potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor mediului externmediului extern;;

•Cel mai mic scor posibil este Cel mai mic scor posibil este 1, 1, însemnând însemnând că strategiile firmei nu capitalizează că strategiile firmei nu capitalizează oportunităţile şi nu protejează firma la oportunităţile şi nu protejează firma la ameninţările identificate.ameninţările identificate.

Critical success Factor Weight Rating Weighted Score

Opportunities1.The CEFTA Free Trade Agreement is stimulating growth2.Equity markets are healthy3.Disposable income is increasing 3% annually4.Consumers are more willing to pay for biodegradable packages5.New software can shorten product life-cycle

.08

.06

.11

.14

.09

3

214

4

.24

.12

.11

.56

.36

Threats1.Markets of Rep. of Moldova are closed to many Romanian products2.Japan has imposed new tariffs3.The Russian Republic is unstable politically4.State support for business is declining5.Unemployment rates are increasing

.10

.12

.07

.13

.10

2

4321

.20

.48

.21

.26

.10

Total 1.00 2.64

EXAMPLE OF EFE MATRIXEXAMPLE OF EFE MATRIX