Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii” Pagina 1 M2.MAEC TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE MODULUL 2 PENTRU DATE NENUMERICE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE CUPRINS INTRODUCERE 2 Obiective 2 Organizarea sarcinilor de lucru 2 Recomandări bibliografice 2 Lecţia 1 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE: DIAGRAMA CAUZĂ EFECT, DIAGRAMA PROCESULUI, BRAINSTORMING 3 Exemplu ilustrativ 3 Activitatea 1 6 Exemplu ilustrativ 7 Activitatea 2 8 Lecţia 2 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE: BENCHMARKING 11 Exemplu ilustrativ 17 Activitatea 3 19 Lecţia 3 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA AFINITĂŢILOR, DIAGRAMA DE RELAŢII 17 Exemplu ilustrativ 25 Activitatea 4 25 Lecţia 4 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA MATRICEALĂ, DIAGRAMA ARBORE, DIAGRAMA SĂGEATĂ, DIAGRAMA DECIZIILOR 26 Exemplu ilustrativ 27
Transcript
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 1 M2.MAEC
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE
MODULUL2
PENTRU DATE NENUMERICE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE
CUPRINS
INTRODUCERE 2 Obiective 2 Organizarea sarcinilor de lucru 2 Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE: DIAGRAMA CAUZĂ EFECT, DIAGRAMA PROCESULUI, BRAINSTORMING
3
Exemplu ilustrativ 3 Activitatea 1 6 Exemplu ilustrativ 7 Activitatea 2 8
Lecţia 2 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE: BENCHMARKING 11
Exemplu ilustrativ 17 Activitatea 3 19
Lecţia 3 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA AFINITĂŢILOR, DIAGRAMA DE RELAŢII
17
Exemplu ilustrativ 25 Activitatea 4 25
Lecţia 4
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA MATRICEALĂ, DIAGRAMA ARBORE, DIAGRAMA SĂGEATĂ, DIAGRAMA DECIZIILOR
26
Exemplu ilustrativ 27
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 2 M2.MAEC
Exemplu ilustrativ 29 Exemplu ilustrativ 32 Activitatea 5 32 REZUMAT 34 Rezultate aşteptate 34 Puncte cheie 35 TEST DE AUTOEVALUARE 36
INTRODUCERE
Alături de metodele clasice de analiză şi evaluare a calităţii prezentate în modulul 1, există o serie de metode noi: diagrama de afinitate, diagrama arbore, diagrama de relaţii etc., care se studiază în modulul 2. Obiective Organizarea sarcinilor de lucru
Obiectivele acestui modul sunt: • Să prezinte şi să explice modul de utilizare a tehnicilor şi instrumentelor clasice
ale managementului calităţii folosite pentru datele nenumerice: diagrama cauză efect, diagrama procesului, brainstorming, benchmarking;
• Să prezinte şi să explice modul de utilizare a tehnicilor şi instrumentelor moderne ale managementului calităţii: diagrama afinităţilor, diagrama de relaţii, diagrama matriceală, diagrama arbore, diagrama săgeată, diagrama deciziilor.
Recomandări bibliografice suplimentare
• Parcurgeţi cele 4 lecţii ale modulului de studiu. • La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile cerute. • Fixaţi principalele idei ale modului de studiu prezentate în rezumat. • Completaţi testul de autoevaluare. • La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru. • Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 240 minute. • Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 140 minute. • Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevalure este de 40 minute.
Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul puteţi parcurge lucrările [1] Moldovan, L. Managementul calităţii. Litografia Universităţii Petru Maior,
Tg.Mureş, 2000. [2] Trandafir, M., Antonescu, V. Calitatea. Metode şi tehnici de lucru. Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 3 M2.MAEC
LECŢIA 1
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE
DIAGRAMA CAUZĂ EFECT DIAGRAMA PROCESULUI
BRAINSTORMING
DIAGRAMA CAUZĂ EFECT
Această diagramă permite descoperirea cauzelor defectelor, şi ierarhizarea acestora (reale şi potenţiale) după ce principalele tipuri de defecte au fost stabilite, ea constituind o etapă preliminară a analizei Pareto, pentru controlul proceselor tehnologice, controlul preciziei şi al reglării utilajelor etc. Poate fi utilizată şi în multe alte domenii de activitate.
Diagrama „cauză-efect”, denumită şi diagrama „schelet de peşte” sau diagrama „Ishikawa”, după numele cercetătorului japonez care a elaborat-o, este o reprezentare grafică care prezintă o multitudine de relaţii sistematice între un obiect şi cauzele care se află în legătură cu acesta. În asigurarea calităţii, o echipă de experţi, stabileşte cauzele fiecărui defect semnalat, care apoi sunt evidenţiate în diagramă, alături de factorii care o definesc.
Efectul, provine din rezultatul activităţii. Astfel în controlul calităţii acesta poate fi: rezultatul unei măsurători, precizia, refuzuri la recepţie etc. În problema costurilor se materializează în: costul defectului, costul muncii, costul procesului tehnologic, rata de profit etc. În probleme de aprovizionare-desfacere, efectul poate fi: nivelul stocurilor, nivelul producţiei etc.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 4 M2.MAEC
Cauzele sunt alcătuite dintre elementele care influenţează rezultatul activităţii: metoda de lucru, maşina-unealtă, muncitorul, materialul, măsurarea. Aceste elemente pot fi reunite în cheia mnemotehnică 5m. Fiecare cauză este influenţată de o serie de factori de ordin subiectiv sau obiectiv, denumiţi şi cauze de ordinul 2, şi care trebuie evidenţiaţi pe diagramă (Fig. 1). În alcătuirea diagramei este important să nu fie confundate cauzele cu măsurile corective, care se deduc într-o etapă ulterioară.
Factori CAUZĂ CAUZĂ CAUZĂ obiectivi şi subiectivi EFECT Factori obiectivi şi subiectivi CAUZĂ CAUZĂ CAUZĂ
Figura1: Structura generală a diagramei „cauză-efect” Diagrama „cauză-efect” se poate întocmi pentru rezolvarea problemelor din
cele mai diverse cum ar fi: identificarea cauzelor măririi numărului de defecte în cadrul procesului tehnologic, identificarea cauzelor nerealizării cauzelor de conformitate, descoperirea cauzelor creşterii numărului de defecte al utilajelor, cauzele scăderii productivităţii muncii, cauzele existenţei stocurilor nenormate, cauzele creşterii reclamaţiilor asupra calităţii produselor.
CONCLUZIE
Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor aşteptate ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape: • Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate (este preferabil ca aceasta să se facă în grup); • Definirea categoriilor principale de cauze posibile, în domeniul producţiei fiind delimitate de obicei cauzele „5m”. Această sistematizare a cauzelor nu trebuie preluată în orice situaţie. Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizată. Standardul ISO 9004 recomandă delimitarea următoarelor categorii principale de cauze: sistemul de date şi informaţii, mediul, echipamentele, materialele, mijloacele de măsurare, metodele, personalul. • Identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând de exemplu, tehnica brainstorming (cauze reale, probabile, potenţiale). Fiecare din aceste cauze este încadrată într-una din categoriile principale, anterior constituite. Dacă într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul ei se pot delimita subcategorii. Această ramificare (ierarhizare) poate fi făcută până la nivelul de detaliere necesar.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 5 M2.MAEC
• Construirea diagramei se realizează prin menţionarea efectului în căsuţa din dreapta şi stabilirea poziţiei categoriilor principale de cauze. • Dezvoltarea diagramei constă în specificarea cauzelor corespunzătoare fiecărui nivel de detaliere (Fig. 1). În felul acesta elementele cauzale principale, secundare şi minore sunt corelate explicit şi raţional. Dintre cauzele evidenţiate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influenţă probabilă asupra efectului analizat. Este recomandabilă alegerea unui număr redus de cauze (3-5), asupra căruia va trebui acţionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci când problema de analizat este mai complexă, cauzele pot fi numeroase. În asemenea situaţii este preferabilă construirea unor diagrame parţiale.
EXEMPLU ILUSTRATIV: problema analizată este durata de serviciu redusă pentru un lagăr cu rulment
Ca suport pentru analiză în prima etapă se stabilesc cauzele defectelor: factorul uman, condiţiile de montaj, condiţiile de exploatare, materialul şi procesul tehnologic. În etapa următoare se stabilesc cauzele de ordinul 2 (factorii de influenţă), asociate ramurii respective. În acest fel sunt adunaţi şi reprezentaţi concomitent, într-o formă intuitivă, toate cauzele posibile ale problemei studiate. După întocmirea diagramei, se identifică cauzele cele mai semnificative şi se stabileşte o prioritate în rezolvarea acestora. Apoi, se stabilesc măsurile ce se impun în pentru înlăturarea cauzelor identificate.
2. Construiţi diagrama cauză efect pentru defectul identificat. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
DIAGRAMA PROCESULUI Diagrama procesului este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată pentru investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces. Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în cazul unor procese foarte diferite, de exemplu din domeniul producţiei, comercializării produselor etc. Diagrama procesului se construieşte, de obicei, cu ajutorul simbolurilor din figura 3.
Început Activitate Bloc de Direcţie Sfârşit decizie (flux)
Figura 3: Simboluri folosite pentru construirea unei diagrame de proces
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 7 M2.MAEC
EXEMPLU ILUSTRATIV: diagrama unui proces dintr-o tipografie
Primirea hârtiei de la furnizor
Recepţie cantitati
vă şi Respin-
gere Accepta
re
Figura 4: Exemplu de aplicare diagramei procesului
Depozitare
Transport la sala de tăiere
Tăiere
Contactarea Furnizorului şi
Rezolvarea problemei
Verificare
Controlul lungimii
Conform Specificaţii
-lor ?Da
Transport la sală tipărire
Distrugerea hârtiei
neconforme
Nu Stop
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 8 M2.MAEC
Reprezentarea unui proces cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea
următoarelor etape: • identificarea începutului şi sfârşitului procesului; • observarea procesului în ansamblul său; • stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii); • construirea unui proiect de diagramă a procesului; • analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv; • îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate; verificarea diagramei în raport cu procesul actual.
Activitatea 2
Timp de lucru: 30 minute
1. Identificaţi procesul în care apare defectul stabilit la activitatea 1. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Construiţi diagrama diagrama procesului pentru procesul respectiv. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 9 M2.MAEC
BRAINSTORMING Brainstorming-ul, denumită şi „furtuna creierelor”, (brain = creier, storm = furtună) este o metodă de lucru în colectiv, pentru generarea rapidă de idei în legătură cu o problemă pusă în discuţie. Generarea propriilor idei se efectuează prin folosirea ideilor celorlalţi participanţi la şedinţă. Brainstorming este una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obţine cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricţii membrilor grupului care-l aplică. A fost elaborată de psihologul Alexander Osborn în anul 1953. Această metodă se aplică în rezolvarea problemelor complexe care depind de mai mulţi factori insuficient clarificaţi. Această tehnică este utilizată şi în managementul calităţii şi anume pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi a oportunităţilor privind îmbunătăţirea calităţii produselor sau proceselor. Rezultatele obţinute, se folosesc ca atare, sau pot constitui date pentru întocmirea unei diagrame „cauză-efect”, a unei diagrame Pareto etc. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:
• Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane (cel mult 5), coordonate de un conducător al grupului.
• Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 de persoane, inclusiv cei care au formulat problema.
În debutul şedinţei, conducătorul trebuie să încurajeze componenţii grupului, afirmând că orice individ este capabil să creeze, să inoveze sau să inventeze, astfel încât acesta să se elibereze de constrângeri şi să îl plaseze într-un mediu care să favorizeze eliberarea puterii sale creatoare. Şedinţa de brainstorming este condusă de conducător care trebuie să respecte câteva reguli:
să încurajeze ideile originale, fără să intervină în conţinutul acestora; să nu facă aprecieri de tipul "corect" sau "incorect" asupra ideilor emise; să antreneze în discuţii toţi participanţii la şedinţă şi să noteze ideile
formulate de aceştia. Durata şedinţelor este scurtă, de aproximativ o oră. Acestea încep cu anunţarea
problemei care urmează a fi rezolvată, iar participanţilor li se cere: să emită maximum de idei într-un timp cât mai scurt, fără să argumenteze
conţinutul acestora; să nu evite enunţarea ideilor neconforme; să nu critice ideile formulate de ceilalţi membrii ai grupului. Toate ideile emise sunt înregistrate, astfel încât membrii grupului să le poată
vedea.
• Ideile sunt ordonate, analizate după terminarea şedinţei de brainstorming, iar cele mai pertinente idei sunt selectate, folosind următorul algoritm:
se elimină ideile eronate; se grupează ideile pe capitole, în funcţie de conţinut, care reflectă anumite
criterii; se reformulează ideile care au un conţinut bun, dar sunt prost formulate;
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 10 M2.MAEC
se scindează ideile cu conţinut complex; se grupează ideile cu conţinut similar; se completează golurile din interiorul criteriilor; se îmbogăţesc ideile prin discuţii finale.
Desfăşurarea şedinţei este schematizată în figura 5.
Climat de Sinceritate
Toţi vorbesc fără autocenzură
Fără critici sau comentarii
Formularea unui maxim de idei
Enunţarea regulilor de desfăşurare a şedinţei
de brainstorming
Anunţarea subiectului şi a obiectivelor şedinţei
Faza de creativitate
Faza de analiză Figura 5: Schema de desfăşurare a unei şedinţe de brainstorming Dacă şedinţa nu îşi atinge scopul, aceasta se realizează din motive psihologice
(timiditate, reţinere faţă de alţii, frica de ridicol, subestimare, etc.), din motive de subordonare ierarhică (prezenţa unui şef autoritar în grup), din motive de organizare deficitară (condiţii reduse pentru exprimarea ideilor).
CONCLUZIE
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 11 M2.MAEC
LECŢIA 2
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE PENTRU DATE NUMERICE
BENCHMARKING
Benchmarking Benchmarking este o metodă utilizată la compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor proprii cu cele ale liderilor recunoscuţi de pe piaţă. Cu ajutorul ei se identifică scopurile şi priorităţile în stabilirea planurilor ce vizează creşterea avantajului competitiv al întreprinderii. Această metodă a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiatoarelor din SUA, de către firma Xerox, la sfârşitul anilor '70, ca o reacţie la săderea bruscă a cotei sale de piaţă. Deoarece în perioada imediat următoare firma Xerox a reuşit să recâştige cota de piaţă şi în plus a obţinut performanţe deosebite în afaceri, benchmarking-ul a căpătat o poziţie cheie în procesul implementării managementului total al calităţii. Potrivit definiţiei formulate de directorul general al firmei Xerox, D.T. KEARNS, benchmarking-ul reprezintă „procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor, şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi cu liderii recunoscuţi la nivel mondial”. Metoda a fost aplicată ulterior cu succes şi de alte întreprinderi de renume din diferite ţări. Comisia pentru productivitate industrială de la Massachussets Institute of
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 12 M2.MAEC
Technology, apreciază, într-un raport al său, că utilizarea acestei metode a constituit un factor esenţial pentru succesul celor mai performante firme, în ultimii ani. În definirea benchmarking-ului, sunt relevante următoarele elemente: • reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii,
comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat pe piaţă; • reprezintă un proces de evaluare a eficacităţii liderilor în obţinerea rezultatelor,
astfel încât să se poată determina acele practici care asigură obţinerea eficacităţii respective;
• poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor întreprinderii;
• are în vederea raportarea la liderii recunoscuţi ca atare în domeniul respectiv, aceştia putând fi sau nu concurenţi direcţi ai întreprinderii;
• se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, care să permită îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerinţelor clienţilor;
• presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă. Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar fi analiza concurenţială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează, printr-o focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate (Tabelul 1).
CONCLUZIE
Tabelul 1: Caracteristici de diferenţiere a benchmarking-ului faţă de analiza concurenţială şi analiza de produs
Nr. Crt. Criterii Analiza
concurenţială Analiza de
produs Benchmarking
1 Scop fundamentarea deciziilor în afaceri
comparare cu produse asemănătoare
schimbări pt. îmbunătăţirea satisfacerii cerinţelor clienţilor
2 Focalizare strategii şi tactici concurenţiale
caracteristici ale produsului
cele mai bune practici şi metode
3 Aplicare pieţe, produse şi servicii pentru clienţi
produse finite produse, procese, distribuţie, servicii pentru clienţi
4 Surse de informaţii
concurenţii şi studiile de piaţă concurenţii liderul în domeniu
În funcţie de referenţialul ales pentru evaluare, se disting mai multe tipuri de benchmarking:
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 13 M2.MAEC
Benchmarking-ul intern presupune analiza activităţilor, proceselor organizaţiei, comparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate a aceleiaşi întreprinderi, ales ca referenţial. Acest tip de benchmarking se aplică în cazul întreprinderilor mari, în care se desfăşoară acelaşi tip de procese în paralel, cu performanţe diferite. Prezintă avantajul că datele necesare îmbunătăţirii sunt obţinute mult mai uşor decât în cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea soluţiilor prin raportare la domeniile performante ale propriei organizaţii. Este recomandabil ca înainte de a se raporta la liderul identificat în domeniu, întreprinderea să aplice benchmarking-ul intern. Benchmarking-ul funcţional implică compararea unui anumit tip de activitate al organizaţiei cu cel al întreprinderii de referinţă, din acelaşi domeniu sau dintr-un domeniu asemănător. Datele necesare pot fi obţinute şi în acest caz cu uşurinţă, deoarece nu se referă la concurenţii direcţi ai organizaţiei respective. Prezintă, totodată avantajul că, printr-o aplicare sistematică, facilitează identificarea punctelor slabe la interfaţa dintre unităţile funcţionale ale organizaţiei. Benchmarking-ul general denumit şi benchmarking-ul celei mai bune practici, are în vedere compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaţiei în cauză. De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei întreprinderi de medicamente, cu modul de desfăşurare al acestei activităţi la o întreprindere producătoare de detergenţi, aceasta din urmă fiind recunoscută pentru performanţele în afaceri. În acest fel pot fi identificate o serie de metode, practici, prin aplicarea cărora să se obţină o îmbunătăţire substanţială a proceselor vizate. Acest tip de benchmarking prezintă avantajul că schimbul de informaţii cu organizaţia de referinţă nu întâmpină, de regulă, dificultăţile care apar în cazul în care raportarea se face la un concurent direct. Benchmarking-ul comparativ are în vedere compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o piaţă. În această situaţie, obţinerea de informaţii este îngreunată prin faptul că firmele concurente nu sunt dispuse să coopereze. Aplicarea benchmarking-ului se face, de regulă, în următoarele etape:
• Etapa de planificare - stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului respectiv a proceselor, produselor sau serviciilor care vor fi analizate. În cazul produselor şi serviciilor este obligatorie raportarea directă a performanţelor acestora la nevoile clienţilor. În această etapă trebuie să se rezolve:
a) Alegerea procesului asupra căruia se va efectua benchmarking. Procesul, produsul, serviciul se alege în funcţie de următoarele criterii:
- impactul procesului, produsului, serviciului asupra factorilor de succes ai unităţii;
- importanţa procesului, produsului, serviciului.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 14 M2.MAEC
Se recomandă să se acorde prioritate factorilor critici de succes, care influenţează cel mai mult satisfacerea clienţilor şi care au impact pe termen lung asupra rezultatelor în afaceri, utilizându-se un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate, compatibili cu cei utilizaţi de organizaţie.
CONCLUZIE
b) Formarea echipei de benchmarking. Structura echipei trebuie să fie, de regulă, următoarea:
- conducătorul echipei; - reprezentantul managerului; - persoane implicate în proces; - clientul produsului (intern sau extern); - un consultant (intern sau extern). Membrii echipei trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
o să dispună de timp; o să prezinte competenţă şi să posede cunoştinţe despre
benchmarking şi despre unitatea şi prosusul, procesul, serviciul asupra cărora se desfăşoară studiul de benchmarking;
o să fie motivaţi şi să aibă dorinţa de a lucra la benchmarking; o să fie capabili de a asculta şi comunica; o să se bucure de credibilitate şi respect în unitate.
c) Documentare asupra procesului O condiţie de bază pe care trebuie să o îndeplinească fiecare membru al echipei este aceea de a înţelege perfect procesul, produsului, serviciului. Ca instrumente ale procesului de documentare se pot folosi:
- descrierea verbală a procesului (ex: care sunt furnizorii şi ce impact au asupra procesului, cum se desfăşoară procesul de producţie şi care sunt clienţii procesului de producţie, graficul de activitate internă a procesului);
- proiectarea şi executarea tipurilor de grafice folosite în unitate (dacă se folosesc date existente în unitate să se garanteze faptul că sunt reale)
d) Stabilirea măsurilor de îndeplinit Această etapă este necesară pentru:
- a afla în ce situaţie se găseşte unitatea faţă de nivelul urmărit; - a se putea compara nivelul propriu cu cel al eventualilor parteneri de
benchmarking. Măsurile de îndeplinit trebuie să fie: - Calitatea stabilită fie prin măsurarea ratei defectelor, fie prin capacitatea
unităţii de a satisface cerinţele clienţilor: - Timpul necesar pentru îmbunătăţirea procesului sau timpul necesar livrării
produselor; - Costul procesului. Pe baza acestora se pot stabili măsurile care trebuie să se îndeplinească în benchmarking, astfel:
• Măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii, timpului şi costului procesului;
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 15 M2.MAEC
• Măsuri care să descrie realizarea procesului (etape de rezolvare, personal implicat, echipament necesar etc.)
• Etapa de căutare - stabilirea organizaţiei cu care se va face compararea, în funcţie de tipul de benchmarking aplicat. În etapa de căutare trebuie să se parcurgă următorii paşi: a) Întocmirea listei cu criteriile pe care trebuie să le satisfacă partenerul de
benchmarking. Este posibil ca deşi un partener să apară ideal pentru benchmarking, totuşi datorită unor condiţii (poziţia geografică, structura şi organizarea unităţii, tehnologia folosită) să nu fie convenabil.
b) Identificarea partenerilor potenţiali. Pentru acesta se apelează la studii de piaţă, utilizând toate sursele de informare disponibile:
o rezultatele unor cercetări publicate în literatura de specialitate; o materiale prezentate cu prilejul unor conferinţe; o publicaţii ale întreprinderilor sau ale unor instituţii; o contacte cu experţi, consultanţi de specialitate; o schimburi de experienţă între personalul propriu şi cel al altor întreprinderi.
c) Alegerea partenerilor. Este recomandabil ca cercetarea efectuată să aibă în vedere cel puţin trei organizaţii. Se va urmări nu numai evaluarea performanţelor organizaţiilor în cauză la un moment dat, dar şi estimarea evoluţiei acestor performanţe. Alegerea organizaţiei de referinţă, dintre cele analizate, se va face luând în considerare compatibilitatea acesteia cu întreprinderea care aplică benchmarking-ul.
d) Stabilirea contactului cu partenerii aleşi. Contactele se pot stabili telefonic, prin poştă. Este recomandabil însă ca solicitantul să se prezinte personal, să prezinte studiul benchmarking, procesul asupra căruia se va efectua studiul. De cele mai multe ori cei neobişnuiţi cu astfel de studii sunt neîncrezători şi surprinşi de curiozitatea partenerului.
• Etapa observării - Obiectivul acestei etape este de a studia partenerul selecţionat pentru a i se face benchmarking în vederea înţelegerii procesului său. Culegerea datelor referitoare la performanţele proceselor, produselor şi serviciilor organizaţiei de referinţă, se face pe trei niveluri:
a) Nivelul de performanţă indică modul în care partenerul se compară cu sine însuşi;
b) Nivelul proiectare arată direcţia în care este organizat procesul pentru a atinge nivelul de performanţă;
c) Nivelul practicanţi presupune stabilirea condiţiilor care să permită practicanţilor să atingă nivelul de performanţă. În această categorie pot fi: instruirea, organizarea procesului, echipamentul folosit, comunicarea etc.
Pentru aceasta se apelează la interviuri, contacte profesionale dar şi personale, stabilirea unor relaţii de parteneriat cu organizaţia de referinţă, observarea directă a modului de desfăşurare a proceselor, chestionarea angajaţilor acesteia, consultarea subfurnizorilor şi a principalilor beneficiari ai organizaţiei de referinţă. În această
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 16 M2.MAEC
etapă se apelează la „metode” de contactare a partenerului, şi „instrumente” folosite pentru fiecare metodă (Tabelul 2). Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomandă stabilirea celor mai potrivite metode, care să fie testate în prealabil în propria organizaţie, stabilirea responsabilităţilor, procedurilor şi termenelor pentru culegerea datelor. Tabelul 2: Metode şi instrumente folosite pentru strângerea de informaţii de la partenerul de benchmarking
CONCLUZIE
Instrumente Metode
Chestionar Interviu Observare directă
Investigare prin poştă X - - Investigare prin telefon X X - Vizită la partener X X X Etapa de analiză. Această etapă are ca scop identificarea şi evidenţierea lipsurilor şi decalajelor existente între procesul propriu comparativ cu organizaţia de referinţă şi stabilirea cauzelor acestora. Analiza presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Normalitatea. Datele obţinute prin compararea procesului trebuie normalizate în
scopul stabilirii factorilor care ar putea influenţa negativ comparaţia. b) Identificarea lipsurilor în performanţă. Prin compararea nivelurilor de
performanţă ale propriilor procese cu cele ale partenerilor, se pot identifica lipsurile. În figura 6 se stabileşte legătura între performanţă şi timp.
Performanţa
Performanţa partenerului Punctul de eliminare a lipsurilor
Performanţe proprii
Lipsurile trecute
Lipsurile curente
Lipsurile viitoare
Timp Anul următor
Anul curent
Anul precedent
Figura 6: Diagrama lipsurilor în performanţă
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 17 M2.MAEC
c) Identificarea cauzelor lipsurilor. Pentru identificarea cauzelor lipsurilor se pot
folosi diverse tehnici şi instrumente cum ar fi compararea unor grafice, diagrame cauză-efect etc. Prin comparare se obţin:
- elementele prezente numai la unul din procese; - ordinea diferită a elementelor; - organizarea diferită a elementelor (în paralel sau serie); - conexiuni diferite între elemente.
EXEMPLU ILUSTRATIV: grafic comparativ (fig. 7) şi diagramă de relaţii folosită pentru identificarea cauzelor (fig. 8) A
Figura 7: Diagrama lipsurilor în performanţă
B
C D
E
F H
I
J K
G
A
C D
B
E
H
I
J K
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 18 M2.MAEC
Timpul de când a început producţia
Timpul de la începerea livrărilor
Costuri indirecte
Reclamaţii de la clienţi
Satisfacerea clienţilor
Figura 8: Diagrama comparativă: a) legătura elementelor în procesul propriu; b) legătura elementelor în procesul partenerului
Se consideră că nu este suficientă numai o înţelegere a practicilor prezentate, acestea trebuie abordate în perspectivă, în contextul evoluţiei probabile a performanţelor organizaţiei cu care se face compararea.
CONCLUZIE
• Etapa de aplicare a rezultatelor benchmarking-ului presupune parcurgerea
următoarelor etape: a) comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să fie bine
înţeleasă necesitatea iniţierii unui proces de îmbunătăţire a activităţilor, pentru reducerea decalajului existent faţă de lider, în favoarea creşterii satisfacţiei clienţilor şi îmbunătăţirea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii;
b) stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţirea proceselor, produselor/serviciilor, ţinând seama de cerinţele clienţilor şi de performanţele organizaţiei cu care s-a făcut compararea. În definirea ibiectivelor este importantă asigurarea unei orientări spre viitor, luând în considerare evoluţia probabilă a performanţelor liderului;
c) stabilirea şi implementarea planurilor de acţiune necesare pentru realizarea obiectivelor, urmând etapele ciclului PEVA (planifică-execută-verifică-acţionează):
- modificările preconizate trebuie experimentate într-un cadru mai restrâns;
- se determină rezultatele, pentru a stabili dacă aceste modificări sunt viabile;
- se fac ajustările necesare, reluând de fiecare dată etapa experimentării;
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 19 M2.MAEC
- se implementează modificările, operându-se schimbările care se impun în standardele aplicabile.
Raportul final al studiului trebuie să conţină: - un scurt rezumat al studiului (descrierea proiectului); - un rezumat al etapei de planificare (procesul ales, structura echpei,
nivelul de documentare, nivelul de performanţă etc); - un rezumat al etapei de căutare (parametrii de benchmarking,
evaluare şi selectare); - un rezumat al etapei de observare (vizite la parteneri, informaţii
culese etc.); - un rezumat al etapei de analiză (rezultate, oportunităţi identificate
pentru dezvoltare); - un rezumat al etapei de aplicare a rezultatelor (proiecte specifice de
dezvoltare, proiectul planurilor etc.); - experienţa rezultată din studiu şi recomandări pentru studii viitoare.
Prin extensia în timp a celor cinci etape de aplicare a benchmarkingului, se mai pot adăuga altele două:
• Evaluarea permanentă a progreselor înregistrate în realizarea obiectivelor, şi în reducerea decalajului faţă de lider.
• Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziţiei dobândite, prin îmbunătăţirea continuă a proceselor, metodelor şi practicilor întreprinderii.
Activitatea 3
Timp de lucru: 30 minute
1. Identificaţi o altă locaţie (în organizaţia dumneavoastră sau în altă organizaţie) unde se desfăşoară un proces similar cu cel prezentat la activitatea 2.
2. Comparaţi cele două procese şi identificaţi lipsurile în performanţă. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 20 M2.MAEC
LECŢIA 3
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
DIAGRAMA AFINITĂŢILOR DIAGRAMA DE RELAŢII
Alături de tehnicile şi instrumentele clasice, în managementul calităţii se utilizează o serie de tehnici şi instrumente moderne, preluate din domeniul creativităţii şi managementului. Acestea sunt aplicate în trei scopuri principale:
• identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora: diagrama relaţiilor şi diagrama arbore;
• stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama arbore;
• determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama Pert şi diagrama deciziilor (Fig. 9).
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 21 M2.MAEC
Figura 9: Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calităţii şi relaţiile dintre acestea.
Aceste tehnici şi instrumente nu se substituie celor considerate clasice. Dimpotrivă, pentru obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor probleme mai puţin complexe.
1. Identificarea problemelor importante şi a cauzelor acestora
Diagrama afinităţilor
Care este problema?
Diagrama relaţiilor
De ce a apărut
2. Stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor
Diagrama matriceală
Care este soluţia?
Diagrama - arbore Cum se rezolvă problema?
3. Determinarea programului de rezolvare a problemei
Diagrama PERT
Când se aplică soluţia? Cum se aplică soluţia?
CONCLUZIE
Pe de altă parte, pentru a fi eficiente, ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui program stabilit de conducerea întreprinderii. Utilizareo lor sporadică de
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 22 M2.MAEC
către un grup restrâns de persoane din organizaţie, nu permite obţinerea unor rezultate concludente. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN ANALIZA PROBLEMELOR DIAGRAMA AFINITĂŢILOR Diagrama afinităţilor a fost elaborată de Kawakita Jiro, fiind din acest considerent cunoscută şi sub denumirea „diagrama KJ”. Această tehnică este folosită pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe, de exemplu atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită problemă. Ea facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la cea de grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia sunt determinate apoi cauzele problemei. Pentru aplicarea diagramei afinităţilor se parcurg următoarele etape: • descrierea şi formalizarea problemei; • exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare membru al
grupului şi înregistrarea acestora pe fişe (foi volante); • aşezarea fişelor la întâmplare, pe un panou; • gruparea fişelor pe familii (f1, f2,...), prin punerea de acord a participanţilor; • stabilirea ordinii cronologice a familiilor; • construirea diagramei afinităţilor (Fig. 10). Diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Eficienţa acestei tehnici este condiţionată de existenţa unui animator bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.
Problema
f3 f4
f1 f2
f5
CONCLUZIE
Figura 10: Schema de aplicare a diagramei afinităţilor
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 23 M2.MAEC
DIAGRAMA DE RELAŢII Diagrama de relaţii este o tehnică de lucru care implică activitate colectivă prin brainstorming, care are ca obiectiv descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice între idei. Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor apărute în implementarea sistemului calităţii etc. Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape (Fig. 11): Etapa 1
Etapa 2
Problemă
Efect 1 Cauză
Efect 2 Cauză
Efect 3 Cauză
Efect 4 Cauză
Efect 5 Cauză
Efect 6 Cauză
Problemă
Efect 1 Cauză
Efect 2 Cauză
Efect 3 Cauză
Efect 4 Cauză
Etapa 3
Figura 11: Schema de aplicare a diagramei relaţiilor
• descrierea şi formalizarea problemei; • identificarea cauzelor care fac ca probleme respectivă să existe; fiecare dintre
aceste cauze poate fi efectul altor cauze; se stabilesc în acest fel legăturile "cauză-efect" principale;
• evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu "cauză-efect" identificat; procedând după acelaşi raţionament , pot fi stabilite asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere;
• identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină, cu cea mai mare probabilitate, problema analizată.
Diagrama de relaţii poate fi utilizată individual sau în grup de 4-5 persoane. În cazul aplicării în grup a acestei tehnici, se recomandă ca participanţii să înregistreze pe fişe (foi volante) cuplurile „cauză-efect” identificate.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 24 M2.MAEC
În construirea diagramei de relaţii, se pleacă de la un concept care se situează în centrul preocupărilor tuturor persoanelor care o alcătuiesc, conducându-le la extragerea tuturor ideilor, la descoperirea relaţiilor dintre idei şi la evidenţierea acestor relaţii.
1F 3F 4F 2F 1F 3F9F 8F 7F 7F
4F6F 1F 6F 8F 2F
4F 2F 5F 5F 3F Figura 12: Diagrama cu punct Figura 13: Diagrama Figura 14: Diagrama
central etajată unidirecţională În construirea unei diagrame de relaţii trebuie să se dea răspunsuri la întrebări cum ar fi:
- care sunt dificultăţile care conduc la efectul de……..? - care sunt la origine cauzele deficienţei …………? - de ce în situaţia …. se întâlneşte problema ca ……..? Întrebările trebuie să fie suficient de deschise pentru a interesa pe toţi
participanţii, iar aceştia să genereze idei. Este necesar să se verifice dacă întrebarea este înţeleasă de toţi.
Răspunsurile vor fi ordonate după nivelul de incidenţă asupra problemei analizate. Cauzele problemei, reflectate de idei, vor fi legate prin săgeţi în ordinea în care se obţin legăturile cauză-efect, pentru problema analizată. Legăturile de nivel I, conduc la legăturile de nivel II, etc., până se obţin răspunsurile la problemele cele mai minore care influenţează problema principală.
Există trei structuri posibile ale diagramei de relaţii: 1) cu punct central (figura 12), în care factorii de influenţă sunt plasaţi în jurul
problemei analizate; 2) etajată (figura 13), în care factorii care influenţează sunt plasaţi pe mai
multe nivele; 3) unidirecţională (figura 14), în care factorii de influenţă se află într-o parte
(stânga, sau dreapta) problemei analizate. Diagrama de relaţii se aplică în sectoarele funcţionale şi în sectoarele operaţionale, pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi: conştientizare în domeniul calităţii, soluţionarea disfuncţionalităţilor din sectorul comercial (Fig. 15), insatisfacţia sectoarelor operaţionale faţă de serviciile oferite de departamentele funcţional.
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 25 M2.MAEC
EXEMPLU ILUSTRATIV: Diagrama relaţiilor pentru analiza problemei privind scăderea numărului de cumpărători
Figura 15: Diagrama de relaţii, problema: scăderea numărului de cumpărători
Activitatea 4
Timp de lucru: 30 minute
1. Construiţi o diagramă de relaţii pentru o problemă reclamată de clienţii dv. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 26 M2.MAEC
LECŢIA 4
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
DIAGRAMA MATRICEALĂ DIAGRAMA ARBORE
DIAGRAMA SĂGEATĂ DIAGRAMA DECIZIILOR
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN ANALIZA PROBLEMELOR DIAGRAMA MATRICEALĂ Diagrama matriceală permite vizualizare şi analiza relaţiilor dintre elemente (activităţi) şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Cu ajutorul acestui instrument se definesc priorităţile în selectarea elementelor (activităţilor) care vor fi analizate. Se aplică individual sau în grup. În funcţie de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea diagramei se folosesc următoarele tipuri de matrice:
• matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente; • matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte
două categorii;
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 27 M2.MAEC
• matrice în Y, pentru analiza relaţiilor între trei categorii de elemente, luate două câte două;
• matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii.
În practica economică, dintre matricele prezentate anterior, cel mai frecvent se utilizează matricea în L.
CONCLUZIE
Elaborarea diagramei matriceale, necesită parcurgerea următoarelor etape: • definirea tipului de matrice care va fi utilizat (matrice în L, T, Y, X); ţinând seama
de obiectivul urmărit se stabilesc criteriile şi modul lor de ponderare şi se construieşte diagrama;
• definirea în grup a elementelor selecţionate, pe fiecare axă, plecând, de exemplu, de la diagrama arbore sau diagrama afinităţilor;
• definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o corelaţie mai puternică sau mai slabă între elementele respective;
• determinarea punctajului pe linie, ţinând seama de ponderile şi valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate (Fig. 16);
• formularea concluziilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Elemente Criterii Total Priorităţi 1 2 3 4 5
Ponderi Element 1 Element 2 Element 3
Semnificaţia şi valoarea simbolurilor
O Corelaţie puternică - valoarea 3 Corelaţie medie, valoarea 2
Corelaţie slabă, valoarea 1
Figura 16: Diagramă matriceală Pentru asigurarea reuşitei în aplicarea acestui instrument, este recomandabil ca pentru început să nu fie selecţionate prea multe variabile şi criterii. De asemenea, este necesară diferenţierea puternică a corelaţiilor, atribuindu-le valori diferite.
EXEMPLU ILUSTRATIV: Tabelul calităţii În figura 17 se prezintă cea mai cunoscută versiune a diagramei matrice, denumită „tabelul calităţii”. Pe diagramă sunt trecute două grupuri de probleme care se influenţează reciproc.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 28 M2.MAEC
Precizia piesei prelucrate Dimen-sională
Formei Poziţie reciprocă a b c ... x A B C ... X
Prec
izia
maş
inii
unel
te
Precizia cinematică
Precizia dinamică
... Gama de turaţii
... Lichidul de răcire
....
Figura 17: Exemplu de diagramă matrice DIAGRAMA ARBORE Diagrama „arbore” este o tehnică folosită pentru a atinge un obiectiv prin dezvoltarea sistematică a măsurilor esenţiale. Diagrama „arbore” constă în cercetarea logică şi exhaustivă a tuturor cauzelor care contribuie la producerea unui defect, asigurând:
- posibilitatea de înţelegere rapidă a întregii probleme; - urmărirea pas cu pas a măsurilor propuse pentru atingerea obiectivului.
Diagrama arbore permite ca plecând de la un punct cheie de interes general, să se coboare în etape la diverse niveluri de detalii succesive a relaţiilor cauze-efect succesive, împiedicând neglijarea legăturilor logice. masuri obiectiv masuri masuri masuri obiectiv masuri OBIECTV
SUPERIOR masuri obiectiv
masuri masuri masuri obiectiv
masuri
Figura 18: Diagrama arbore
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 29 M2.MAEC
Construirea unei diagrame arbore începe prin stabilirea cu claritate a obiectivului care se urmăreşte a fi realizat. Dezvoltarea acesteia se face de la stânga (unde se notează obiectivul), spre dreapta, detaliile şi obiectivele, care decurg conform schemei din figura 18 Etapele parcurse în realizarea diagramei sunt:
• definirea temei de către participanţi, sub forma „cum să îmbunătăţim...”. Propunerile de acţiuni realizabile se înregistrează pe fişe. Se recomandă limitarea numărului de acţiuni propuse la 20;
• soluţiile propuse sunt grupate în funcţie de afinităţi (cu ajutorul diagramei afinităţilor) şi definirea obiectivului lor comun;
• structurarea diagramei până la nivelul a două trei obiective principale; • completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri,
pentru a adăuga noi acţiuni posibile pentru realizarea obiectivelor. Eficienţa acestui instrument este condiţionată de cunoaşterea şi aplicarea diagramei afinităţilor pentru regruparea acţiunilor stabilite. De asemenea cere mult timp, fiind necesară parcurgerea diagramei de mai multe ori, pentru identificarea unor acţiuni realizabile. Prin construirea diagramei arbore se obţine un plan de acţiune concret, de la etapele inferioare către cele superioare, care trebuie aplicat pentru atingerea obiectivului propus. Pornind de la obiectivul superior, notat în stânga diagramei, se regăsesc detaliat problemele cu care acesta este corelat, precum şi soluţiile ce trebuie aplicate. Diagrama „arbore” este o metodă excelentă pentru a identifica mijloacele necesare realizării unui proiect în diferite domenii de activitate. Aceasta este utilă când problema studiată este suficient de generală şi importantă iar factorul timp permite efectuarea acestei analize.
EXEMPLU ILUSTRATIV: îmbunătăţirea desfacerii produselor dintr-un magazin În figura 19 se prezintă diagrama arbore, în care problema scop este îmbunătăţirea desfacerii produselor dintr-un magazin.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 30 M2.MAEC
SCOP FINAL METODE SCOPURI INTERMEDIEARE METODE Organizare de discuţii la
nivelul magazinului Ascultarea părerilor consumatorilor
Figura 19 : Îmbunătăţirea sferei desfacerii produselor dintr-un magazin
Îmbunătăţirea sferei desfacerii
Conducere în colectiv
Cunoaşterea diferitelor
opinii
Realizarea unui magazin aprovizionat
Întâlniri ale conducerii
Acordarea atenţiei asupra modului de viaţă al clienţilor
Aprecierea opiniilor celor cu normă
incompletă
Referiri la stilul de viaţă din reviste
Brainstorming cu oameni creativi
Culegerea opiniilor de la diferiţi
Săptămânal, colectarea de păreri şi opinii
Căutarea unui magazin bun
Alocarea unui timp corespunzător
Alocarea de timp pentru întâlniri
Decizii asupra proce- durilor de întâlnire
Ieşirea în societate pentru a cunoaşte stilul de viaţă
Vizionarea programelor TV
Evaluarea opiniilor femeilor casnice şi cu normă redusă
Crearea unui dizpoziţii favorabile pentru sugestie
Coordonarea cu librăriile
Fiecare să fie lăsat să citească
Angajare de oameni creativi
Alegerea unui moment oportun pentru conversaţie
Creare oportunităţii unor recapitulări zilnice
Învăţarea de a comunica
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 31 M2.MAEC
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU DETERMINAREA PROGRAMULUI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DIAGRAMA SĂGEATĂ Diagrama săgeată denumită şi diagrama PERT, este folosită pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Poate fi aplicată, de exemplu, pentru: planificarea şi urmărirea auditurilor calităţii etc. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea următoarelor etape: • definirea temei, de către participanţi, sub forma "care sunt activităţile necesare
pentru a ajunge la ...(realizarea unui anumit obiectiv)". Propunerile de acţiuni sunt înregistrate pe fişe;
• clarificarea şi regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele ce vor fi întreprinse; • ordonarea fişelor cuprinzând acţiunile decise şi evidenţierea legăturilor dintre
acestea; • determinarea, în funcţie de termenele stabilite, a momentelor în care trebuie
începute acţiunile, cel mai devreme (t1) şi cel mai târziu (t2); • marcarea pe diagramă a drumului critic (Fig. 20).
Figura 20: Schema de aplicare a diagramei PERT
Pentru asigurarea utilizării eficiente a diagramei PERT, este recomandabil să fie luate în considerare numai activităţile cele mai importante, iar relaţiile dintre ele trebuie clar definite.
1 0
0
Denumireac
ţiune
22
2
Denumireac
ţiune
44
4
Denumire acţiune
33
2
Denumire acţiune
2 2 3
1
D
începe cel mai târziu
înn
t1
t2
cepe cel mai devreme
durata acţiunii
Numărul de ordine al acţiunii
drum critic
Legendă:
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 32 M2.MAEC
EXEMPLU ILUSTRATIV: Planificarea intrării în fabricaţie a unui produs. În figura 21 se prezintă un exemplu simplificat de diagramă săgeată pentru planificarea intrării în fabricaţie a unui produs.
Figura 21: Exemplu de diagramă săgeată pentru planificarea intrării în fabricaţie a unui produs
Activitatea 5
Timp de lucru: 20 minute Construiţi diagrama săgeată pentru optimizarea planificării activităţilor procesului identificat la activitatea 2. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 33 M2.MAEC
DIAGRAMA DECIZIILOR Diagrama deciziilor este cunoscută şi sub denumirile de „Diagrama acţiunilor condiţionate”, şi „Diagrama programului procesului de decizie” (PDPC - Process
o, în anii 60, a elaborat această h ică
l minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimentele ev
numit eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse ”, stabilindu-se aceste acţiuni (Fig. 22).
Decision Program Chart). Jiro Kondo, profesor la Universitatea din Tokyte n în vederea prognozei dezvoltării universităţii. Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare. Aceasta este folosită în vederea determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se asigură astfenepr ăzute. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor etape. În fiecare etapă se pune întrebarea „dacă apare un a? În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două variante:
Pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop se stimulează desfăşurarea activităţilor p
C NO CLUZIE
entru realizarea obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;
În scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite, evaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor.
Figura 22: Schema de aplicare a diagramei deciziilor
Punct de plecare
Acţiune
Rezultat
Obiectiv
Început
Sfârşit
Factori aleatori
Acţiune
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 34 M2.MAEC
REZUMAT
► în LECŢIA 1 am prezentat diagrama cauză efect (care permite descoperirea
cauzelor defectelor şi ierarhizarea acestora după ce principalele tipuri de defecte au fost stabilite), diagrama procesului (reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată pentru investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia), brainstorming (dmetodă folosită pentru generarea rapidă de idei în legătură cu o problemă pusă în iscuţie).
► în LECŢIA 2 am prezentat metoda benchmarking, utilizată la compararea
proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor proprii cu cele ale liderilor ecunoscuţi de pe piaţă. Cu ajutorul ei se identifică scopurile şi priorităr
pţile în stabilirea
lanurilor ce vizează creşterea avantajului competitiv al întreprinderii.
► în LECŢIA 3 tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii: diagrama afinităţilor (folosită pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe), diagrama de relaţii (o tehnică de lucru care implică activitate colectivă prin rainstb
idorming, care are ca obiectiv descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice între
ei).
► în LECŢIA 4 tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii: diagrama matriceală (permite vizualizare şi analiza relaţiilor dintre elemente (activităţi) şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor), diagrama arbore (o tehnică folosită pentru a atinge un obiectiv prin dezvoltarea sistematică a măsurilor esenţiale), diagrama săgeată (folosită pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere), diagrama deciziilor (folosită în vederea determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite).
REZULTATE AŞTEPTATE
După studierea acestui modul, ar trebui să modul de utilizare a tehnicilor şi instrumentelor clasice ale managementului calităţii folosite pentru datele nenumerice şi al tehnicilor şi instrumentelor moderne ale managementului calităţii, să le aplicaţi în activitatea curentă a organizaţiei dumneavoastră.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 35 M2.MAEC
• Diagrama „cauză-efect”, denumită şi diagrama „schelet de peşte” sau diagrama „Ishikawa”, în asigurarea calităţii stabileşte cauzele fiecărui defect semnalat, care apoi sunt evidenţiate în diagramă, alături de factorii care o definesc.
• Cauzele sunt: metoda de lucru, maşina-unealtă, muncitorul, materialul, măsurarea – care pot fi reunite în cheia mnemotehnică 5m.
• Diagrama procesului este utilizată pentru investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces
• Brainstorming este una din cele mai utilizate tehnici de creativitate în scopul de a obţine cât mai multe idei cu privire la o temă dată.
• Benchmarking este utilizat la compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor proprii cu cele ale liderilor recunoscuţi de pe piaţă.
• Prin benchmarking se identifică scopurile şi priorităţile în stabilirea planurilor ce vizează creşterea avantajului competitiv al întreprinderii.
• Diagrama afinităţilor facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la cea de grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia sunt determinate apoi cauzele problemei.
• Diagrama de relaţii are ca obiectiv descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice între idei, cum ar fi: analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor apărute în implementarea sistemului calităţii etc.
• Diagrama matriceală permite vizualizare şi analiza relaţiilor dintre activităţi şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor.
• Diagrama arbore constă în cercetarea cauzelor care contribuie la producerea unui defect, asigurând posibilitatea de înţelegere rapidă a întregii probleme şi urmărirea pas cu pas a măsurilor propuse pentru atingerea obiectivului.
• Diagrama săgeată denumită şi diagrama PERT, este folosită pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere.
• Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare.
P U N C T E
C H E I E
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 36 M2.MAEC
TEST DE AUTOEVALUARE
a
Da / Nu
Încercuiţi răspunsurile corecte la întrebările următoare. ATE
NŢIE: pot exista unul, niciunul sau mai e la aceeaşi multe răspunsuri corect întrebare. Timp de lucru: 30 minute 1) Aplicarea metodei brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: a) formularea problemei. Da / Nu b) descoperirea ideilor. Da / Nu c) ordonarea şi analiza ideilor. Da / Nu 2) Etapa de aplicare a rezultatelor benchmarking-ului presupune parcurgerea următoarelor etape: a) comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaţiei. Da / Nu b) stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţirea proceselor, produselor/serviciilor. Da / Nu c) stabilirea şi implementarea planurilor de acţiune necesare pentru realizareobiectivelor. Da / Nu d) evaluarea permanentă a progreselor înregistrate . e) stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziţiei dobândite. Da / Nu 3) Aplicarea diagramei săgeată presupune parcurgerea următoarelor etape: a) definirea temei de către participanţi. Da / Nu b) înregistrarea pe fişe a propunerilor de acţiuni. Da / Nu c) clarificarea şi regruparea acţiunilor. Da / Nu d) ordonarea fişelor. Da / Nu e) determinarea momentelor în care trebuie începute acţiunile, cel mai devreme (t1) şi cel mai târziu (t2). Da / Nu f) marcarea pe diagramă a drumului critic. Da / Nu 4) Benchmarking-ul comparativ are în vedere compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o piaţă ? Da / Nu 5) Etapele parcurse în construirea diagramei cauză efect sunt: a) definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate. Da / Nu b) definirea categoriilor principale de cauze posibile. Da / Nu
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 37 M2.MAEC
c) identificarea tuturor cauzelor posibile. Da / Nu d) construirea diagramei. Da / Nu e) dezvoltarea diagramei. Da / Nu
) stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor. Da / Nu amului concret pentru rezolvarea problemelor. Da / Nu
la
roblemelor şi a oportunităţilor privind îmbunătăţirea calităţii produselor sau Da / Nu
) stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite,
omparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate a aceleiaşi ţial. Da / Nu
) este denumită şi diagrama "Ishikawa". Da / Nu
r sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui
) Benchmarking-ul funcţional. Da / Nu Da / Nu
f) corelarea cauzelor principale, secundare şi minore. Da / Nu 6) Tehnicile şi instrumentele moderne ale managementului calităţii sunt aplicate în următoarele scopuri: a) identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora. Da / Nu bc) determinarea progr 7) Brainstorming-ul: a) este o metodă de lucru în colectiv, pentru generarea rapidă de idei în legătură cu o problemă pusă în discuţie. Da / Nu b) generarea propriilor idei se efectuează prin folosirea ideilor celorlalţi participanţi şedinţă. Da / Nu c) a fost elaborată de psihologul Alexander Osborn în anul 1935. Da / Nu d) este utilizat în managementul calităţii pentru identificarea soluţiilor posibile ale pproceselor. 8) Diagrama deciziilor se aplică în domeniul calităţii pentru: a) îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor stabilite. Da / Nu bevaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor. Da / Nu 9) Benchmarking-ul intern presupune analiza activităţilor, proceselor organizaţiei, cîntreprinderi, ales ca referen 10) Diagrama cauză efect: a) constituie o etapă preliminară a analizei Pareto. Da / Nu b) permite descoperirea cauzelor defectelor şi ierarhizarea acestora. Da / Nu c) este denumită şi diagrama "schelet de peşte". Da / Nu de) este denumită şi diagrama "Deming". Da / Nu 11) Compararea proceselolider, recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaţiei în cauză este: ab) Benchmarking-ul general. 12) În etapa de planificare a benchmarking-ului are loc:
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 38 M2.MAEC
a) alegerea procesului asupra căruia se va efectua benchmarking. Da / Nu b) formarea echipei de benchmarking. Da / Nu c) documentare asupra procesului. Da / Nu d) stabilirea măsurilor de îndeplinit. Da / Nu
Da / Nu
) efectul. Da / Nu Da / Nu
) alegerea partenerilor. Da / Nu partenerii aleşi. Da / Nu
) dezvoltarea diagramei se face de la dreapta (unde se notează obiectivul), spre stânga Da / Nu
t
) îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate. Da / Nu
) identificarea lipsurilor în performanţă. Da / Nu Da / Nu
e) alegerea partenerilor. 13) În construcţia diagramei cauză efect materialul constituie: ab) cauza. 14) În etapa de căutare a benchmarking-ului are loc: a) întocmirea listei cu criteriile pe care trebuie să le satisfacă partenerul de benchmarking. Da / Nu b) identificarea partenerilor potenţiali. Da / Nu cd) stabilirea contactului cu 15) Diagrama ″arbore″ : a) este o tehnică folosită pentru a atinge un obiectiv prin dezvoltarea sistematică a măsurilor esenţiale. Da / Nu b) construirea diagramei arbore începe prin stabilirea cu claritate a obiectivului care se urmăreşte a fi realizat. Da / Nu c) permite ca plecând de la un punct cheie de interes general, să se coboare în etape la diverse niveluri de detalii succesive a relaţiilor cauze-efect succesive, împiedicând neglijarea legăturilor logice. Da / Nu d) construirea diagramei arbore începe prin stabilirea cu claritate a obiectivului care se urmăreşte a fi realizat. Da / Nu e(unde se notează detaliile şi obiectivele care decurg). 16) Reprezentarea unui proces cu ajutorul diagramei procesului, presupune parcurgerea următoarelor etape: a) identificarea începutului şi sfârşitului procesului. Da / Nu b) observarea procesului în ansamblul său. Da / Nu c) stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, ac ivităţi, decizii). Da / Nu d) eliminarea etapelor nesemnificative ale procesului. Da / Nu e) construirea unui proiect de diagramă a procesului. Da / Nu f) analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv. Da / Nu gh) verificarea diagramei în raport cu procesul actual. Da / Nu 17) Etapa de analiză din cadrul metodei benchmarking presupune parcurgerea următoarelor etape: a) normalitatea. Da / Nu bc) identificarea cauzelor lipsurilor.
Masterat IMSC – ID: Disciplina “Metode de analiză şi evaluare a calităţii”
Pagina 39 M2.MAEC
18) În aplicarea diagramei afinităţilor se parcurg următoarele etape: a) descrierea şi formalizarea problemei. Da / Nu b) exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare membru al grupului şi înregistrarea acestora pe fişe. Da / Nu c) aşezarea fişelor la întâmplare, pe un panou. Da / Nu d) gruparea fişelor pe familii prin punerea de acord a participanţilor. Da / Nu e) stabilirea ordinii cronologice a familiilor. Da / Nu f) construirea diagramei afinităţilor. Da / Nu
ntă a faptelor. Da / Nu
) În construcţia diagramei cauzele problemei, sunt legate prin săgeţi în ordinea în care
are a scop identificarea şi ocesul propriu comparativ cu
c p
sc următoarele tipuri de matrice în L, în T, în Y, în X. Da / Nu
rma Xerox, la sfârşitul anilor '70. Da / Nu ) nu se deosebeşte na
g) reprezentare arboresce 19) Diagrama de relaţii: a) este o tehnică de lucru care implică activitate colectivă prin brainstorming. Da / Nub) are ca obiectiv descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice între idei. Da / Nu c) este utilizată individual sau în grup de 4-5 persoane. Da / Nu dse obţin legăturile cauză-efect, pentru problema analizată. Da / Nu 20) Etapa observării din cadrul metodei benchmarking cevidenţierea lipsurilor şi decalajelor existente între pr
gor anizaţia de referinţă şi stabilirea cauzelor acestora ? Da / Nu
21) Diagrama matriceală a) permite vizualizare şi analiza relaţiilor dintre elemente (activităţi) şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Da / Nu b) cu ajutorul acestui instrument se defines riorităţile în selectarea elementelor care vor fi analizate. Da / Nu c) se aplică individual sau în grup. Da / Nu d) frecvent se folosee) în practica economică cel mai frecvent se utilizează matricea în T. Da / Nu
22) Benchmarking a) este o metodă utilizată la compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor proprii cu cele ale liderilor recunoscuţi de pe piaţă. Da / Nu b) cu ajutorul ei se identifică scopurile şi priorităţile în stabilirea planurilor ce vizează creşterea avantajului competitiv al întreprinderii. Da / Nu c) a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiatoarelor din SUA, de către fi
de a liza concurenţială şi analiza de produs. Da / Nu d
Prin conectare la internet la adresa de site www.mmsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de autentificare primite (user şi parolă) şi completaţi în modulul TESTE răspunsurile corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit anteri
or). ATENŢIE: Numai după transmiterea on-line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de parcurgere a modulului.
![Chestionar Calitatea Vietii in Regiunea Vest [Unlocked by Www.freemypdf.com]](https://static.documente.net/doc/80x56/55cf8df3550346703b8cfca2/chestionar-calitatea-vietii-in-regiunea-vest-unlocked-by-wwwfreemypdfcom.jpg)
![Impotriva [Unlocked by Www.freemypdf.com]](https://static.documente.net/doc/80x56/577c86f41a28abe054c33f89/impotriva-unlocked-by-wwwfreemypdfcom.jpg)
