MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII...

1

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ECONOMIE ȘI TURISM

NOTE DE CURS

la disciplina

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI

(Ciclul I)

Autor: Șargu Lilia, conf. univ., dr. în economie

Elena Șipitca, Magistru, lector universitar

CHIȘINĂU 2017

2

CUPRINS

Tema 1. Fundamentele teoretice a managementului………………………………………………4

1. Definirea managementului……………………………………………………………….……..4

2. Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și control…..….9

Tema 2. Evoluția managementului și școlile…………………………………….………………14

1. Caracteristica școlii clasice de management……………………………………..……………14

2. Particularitățile școlii relațiilor umane…………………………………………...……………17

3. Aspecte teoretice ale școlii cantitativă…………………………………………………...……17

4. Definirea școlii sistemice de management…………………………………………………….18

5. Caracteristica componenetelor sistemului de management………………………….……….19

Tema 3. Organizația și funcțiile ei………………………………………………………………22

1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia……………..22

2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management………..……………….24

3. Definirea funcţiunilor organizației în management………………………………………..….25

Tema 4. Caracteristica generală a mediul extern și intern al organizației…………….…………29

1. Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management……………...……….29

2. Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii în sistemul de

management………………………………………………………………………….………..33

3. Particularitățile nediul ambiant extern al organizaţiei în sistemul de management…….……..34

Tema 5. Caracteristica, rolul și aptitudinile managerilor…………………………….………….35

1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor………………………………………….………35

2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale………………………………………………………….38

3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management………………………….……..39

Tema 6. Eficacitatea muncii managerului: competențe roluri și performanțe………..…………39

1. Managerii în sistemul de management……………………………………………...…………39

2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor……………………..41

3. Competențele și rolurile managerilor………………………………………………………….43

Tema 7. Managementul organizational…………………………………………….……………45

1. Conceptul de structură organizatională de management……………………………..………..45

2. Structura liniară a controlului………………………………………………………….………48

3. Structura de management functionala………………………………………………...……….49

4. Structura de management al diviziei…………………………………………………..……….51

5. Structura de management Matrix………………………………………………………………52

6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului companiei…………..54

Tema 8. Planificarea în management……………………………………………………………55

1. Esența planificării strategice…………………………………………………………………..55

2. Misiunea și obiectivele organizației………………………………………..…………………57

3. Analiza mediului extern și intern al organizației………………………………...……………58

4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție……………………………………………….60

5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale în

aplicare.......................................................................................................................................62

Tema 9. Soluții de management…………………………………………………..……………..63

1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire………………...……………..63

2. Clasificarea deciziilor administrative……………………………………………...………….65

3. Procedura de decizie…………………………………………………………………………..65

Tema 10. Organizarea în management………………………………………..…………………67

1. Caracteristica organizării procesuale în management…………………………………………67

3

2. Caracteristica organizării structurale în management………………………...……………….69

3. Particularitățile organizării informale în management……………………………………..…72

4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în management……………...….75

Tema 11. Comunicarea – metodă de coordonare în management…………………..…………..75

1. Conceptul de comunicare……………………………………………………………...………75

2. Mijloace și canale de comunicare…………………………………………………….………..75

3. Rețelele de comunicații și variațiile lor în organizație……………………………………..…..78

Tema 12. Gestiunea resurselor umane…………………………………………………..………79

1. Caracteristica procesului de previziune a resurselor umane………………………………..…..79

2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului………………….………….81

3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului………………………….….84

Tema 13. Motivația – factor stimulator al resurselor umane……………………………...…….87

1. Motivația – noțiune, elemente, caracteristică……………………………………………….…87

2. Teoriile de conținut ale motivației………………………………………………….………….92

3. Teoriile de remediere ale motivației……………………………………….…………………..98

Tema 14. Funcția de control în management…………………………………………………..102

1. Esența controlului în organizație……………………………………………………………..102

2. Tipuri de control de gestiune………………………………………………...……………….103

3. Etapele procesului de controlul………………………………………………...…………….105

4. Control extern și intern…………………………………………………………...…………..106

Tema 15. Leadership…………………………………………………………..………………..106

1. Puterea și influența conducгtorului……………………………………………...……………106

2. Forme de putere și influență……………………………………………………...…………..107

3. Conceptul de conducere și de management оn cadrul organizației………………..………….108

4. Tipurile de conducători………………………………………………………………………110

5. Stilurile de conducere……………………………………………………..………………….111

6. Autoritatea managerului……………………………………………………...………………113

Bibliografia…………………………………………………………………..…………………115

4

Tema 1 Fundamentele teoretice a managementului

1. Definirea managementului

2. Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și

control

1. Definirea managementului

Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o

rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea să precizăm în mai bune

condiţii sensul conceptului de management, considerăm necesară o scurtă incursiune

etimologică.

Management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie

literară “manevrare”, “pilotare”. Aşa cum subliniază acad. Al. Graur, de la latinescul

“manus” s-a format în limba italiană “mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde, prin

intermediul cuvântului francez “manege” a trecut în limba română cu semnificaţia de

“loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză,

sub forma verbului “to manage”, care înseamnă “a administra”, “a conduce”. Englezii

au derivat apoi “manager” şi “management”, ceea ce ar însemna “conducător” şi

“conducere”.

Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative şi al ştiinţei

militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti cantitativ şi

calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest punct de vedere,

termenul englez se aseamănă ca sens cu termenul american de logistică.

Termenul “management” nu îşi află împlinirea vocaţiei în domeniul economic în

secolul al XVIII – lea, şi nici în secolul următor. În această situaţie se pune fireasca

întrebare: de ce termenul “management” nu s-a aplicat pe parcursul celor două secole

în domeniul precumpănitor al activităţii industriale sau al celor economice desfăşurate

în Marea Britanie şi ulterior în Statele Unite, Germania şi Japonia ? Pentru a putea

răspunde la această întrebare esenţială este necesar să punem în ecuaţie termenul

“management” cu elementul său esenţial – factorul uman, căruia să i se poată aplica

conceptul de management. În secolele XVIII şi XIX activitatea economică reprezenta

un proces de prospectare, producţie şi desfacere, iar mâna de lucru nu punea probleme.

Ea era destul de abundentă, ca urmare a procesului de migrare a ţărănimii la oraşele în

curs de industrializare. În acelaşi timp nu ridicau probleme nici materiile prime,

resursele imperiului colonial britanic fiind uriaşe. Şi, în sfârşit, piaţa engleză şi insulele

protecţioniste asigurau clientela pentru bunurile şi serviciile oferite de economia

britanică. Această conjunctură a durat aproape două secole. Ea explică motivul pentru

care termenul de management a întârziat să intre în rândul conceptelor fundamentale

ale vieţii economice.

5

Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul “management” a

fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii.

Încă din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul

administraţiei publice, cu accent în chestiunile de poliţie, probleme navale şi militare.

Una din arme, cea a cavaleriei, punea la dispoziţie modelul manejului, adică al

managementului cailor.

Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în

sfera acestor domenii în ultimii 65 de ani şi aceasta datorită răspândirii imediate şi

atotcuprinzătoare a lucrării lui James Burnham, “The Managerial Revolution”,

publicată prima oară la New York în anul 1941. El a impus în mod categoric şi definitiv

noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, iar adjectivul managerial l-a

cuprins în titlul lucrării cu semnificaţia de analiză interdisciplinară a poziţiei şi a rolului

managerului în societatea contemporană. Burnham vedea în manageri un grup de

indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi

expansionist. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de Burnham

este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are

nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.

Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managerului este sugestiv definită

prin ceea ce Peter Drucker numeşte “noile postulate ale managementului”, şi anume:

managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului

modern;

managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii

intelectuale şi fizice;

managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări,

pe condiţiile istorice de dezvoltare ale acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii

desfăşurate;

ca o consecinţă logică a postulatului precedent, managementul constituie

principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul

existenţei unor ţări sărace în resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.

Se cunosc mai multe feluri de manageri, în funcţie de nivelul competenţelor,

astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de

supraveghere, middle management, în care intră şefii de servicii, şi top management,

corespunzând conducerii de vârf.

În concordanţă cu spiritul practicist american, prin management se înţelege

înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi şi de a aborda problemele, o

modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndreptată către un scop bine

conturat, respectiv spre eficienţa maximă în orice activitate. În concepţia americană,

managementul înglobează funcţiile de conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere,

începând de la director până la şeful de echipă. În concepţia prezentată se înscriu

6

lucrările autorilor E. Peterson şi E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A.

Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil şi alţii.

McCollum K. J. foloseşte un dicton ce este adeseori redus la o formulă:

(Spaţiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere

Această formulă indică faptul că, atunci când spaţiul, resursele şi oamenii unei

naţiuni sunt bine organizate, rezultă puterea: puterea economică, puterea culturală,

puterea politică şi puterea militară. În România, factorii care trebuie imediat

îmbunătăţiţi sunt cei organizatorici, pentru a fructifica la maximum resursele existente.

Formula succesului managerial în concepţia lui Robert Kreitner este:

S = A x M x O

în care succesul(S) este produsul dintre abilitatea managerială(A), motivaţia de a

conduce(M) şi oportunitatea conducerii(O). Formula este astfel concepută încât dacă

unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.

O definiţie sintetică ne oferă prof. Ovidiu Nicolescu, arătând că acesta “rezidă în

studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea

descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,

metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea

competitivităţii”.

O definiţie a procesului de management este dată şi de profesorii Costache Rusu

şi Monica Voicu, definindu-l ca “ansamblul de eforturi de gândire şi acţiune prin care

conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează activitatea

în vederea obţinerii unei eficienţe maxime a activităţii”.

În opinia prof. Corneliu Russu, complexitatea semantică a termenului este

determinată de sensurile sale multiple:

managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de

cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică, în mod

sistematic, fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor;

managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa

pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor

situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;

în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de

un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul”.

Din punctul nostru de vedere, managementul reprezintă procesul de conducere

propriu-zis, prin realizarea a şase subprocese de bază ale conducerii, în utilizarea

eficientă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor şi informaţiilor

aparţinând unui sistem social.

Privit în extrem, managementul poate fi:

a) empiric, desfăşurat numai pe baza bunului simţ şi a experienţei proprii;

b) ştiinţific, reprezentând procesul prin care sistemul conducător acţionează asupra

sistemului condus, în scopul sporirii eficienţei acestuia, bazându-se pe rezultatele

ştiinţei conducerii (teoriei managementului).

7

Rezultă că, pentru a fi ştiinţific, sunt necesare şi suficiente următoarele condiţii:

teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate

aplica în diferite situaţii oricărui sistem social în condiţii de eficienţă;

aplicarea propriu-zisă a teoriei la un sistem concret, în funcţie de capacitatea

managerului. Această aplicare este subiectivă, deoarece fiecare conducător percepe

şi aplică diferenţiat acelaşi principiu stabilit de ştiinţa conducerii, ca şi metodele şi

tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi

De la bun început se impun următoarele precizări în delimitarea conceptuală

utilizată, astfel:

evitarea confuziei între management şi teoria managementului, în sensul în care,

aşa cum am precizat anterior, management înseamnă conducerea efectivă a unui

micro sau macrosistem social, pe când teoria managementului presupune ansamblul

de legităţi, tehnici, metode şi procedee pe care se bazează conducerea propriu-zisă;

diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor,

managementul financiar-contabil, managementul instrucţional, managementul

sportiv, managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul producţiei etc.,

înseamnă conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicată la

specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea

aplicării Teoriei generale a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor

subsisteme profesionale şi a modelării de simulare a evoluţiei acestora în timp.

Când vorbim de managementul sistemic al logisticii, înţelegem conceperea pe baza

teoriei a unui model sistemic, având indicatori specifici pentru fiecare flux şi,

totodată, interconectarea acestora.

La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a

factorilor de producţie. Practic, două importante categorii de procese de muncă

asigură funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii:

procese de execuţie, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate în

acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra

altor factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de

muncă dau consistenţă obiectului de activitate al firmei;

procese de management, determinante din punct de vedere calitativ, al importanţei,

în care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi în ceea ce priveşte

previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea la nivel de firmă şi

componente procesuale şi structurale ale acesteia.

Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor prin

care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi

procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează

şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea

îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme.

Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia

managerială. Aceasta reprezintă momentul esenţial al procesului de management

8

întrucât se regăseşte în toate funcţiile managementului; astfel, previziunea se încheie

cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţionare, organizarea se încheie cu decizia

privind formele şi metodele de organizare a producţiei, muncii şi managementului;

coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi a activităţilor,

antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motivează

personalul, control-evaluarea se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării

obiectivelor.

La baza deciziei manageriale stau informarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor

funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra

mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea

deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management. Exercitându-şi funcţiile sale,

managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea

lor în funcţiunile firmei , care sunt: funcţiunea de cercetare – dezvoltare, de producţie,

comercială, financiar – contabilă şi de personal.

Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile firmei. De

exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se

stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în

vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane

necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează

activităţile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de

stimulente materiale şi psiho-sociale în vederea realizării producţiei; se controlează

realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a

activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se

creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind

producţia.

Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între

componenţii unei firme sau între aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice,

în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării

activităţilor firmei.

Particularităţile constructive şi funcţionale ale firmei şi managementului său le

imprimă trei caracteristici de bază:

dimensiunea socio-economică, dată de natura proprietăţii, de natura relaţiilor

economice. În felul acesta se manifestă particularităţile managementului societăţilor

comerciale, regiilor autonome, iar în cadrul societăţilor comerciale apar deosebiri

determinate de statutul juridic;

dimensiunea tehnico-materială, asigurată de natura proceselor tehnologice şi a

echipamentelor de producţie (materii prime, materiale). Astfel, se manifestă deosebiri

în managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura şi

industria extractivă), secundar (industria prelucrătoare, construcţiile) ori terţiar

(activităţile prestatoare de servicii) precum şi în managementul firmelor din interiorul

aceluiaşi sector;

9

dimensiunea umană, evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a

personalului firmei, de cultura organizaţională a acesteia. Adesea, o asemenea

determinare este decisivă în diferenţierea firmelor din punct de vedere al

competitivităţii şi profitabilităţii.

Principiile generale alcătuiesc împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare

este indispensabilă pentru toţi managerii.

Aceste principii sunt:

principiul managementului participativ;

principiul motivării tuturor factorilor implicaţi , a stakeholderilor în activităţile

firmei;

principiul eficacităţii şi eficienţei;

principiul permanentei corelări, adaptari si perfecţionări a sistemului de management

la situaţia efectiv existentă în cadrul firmei şi la contextul socio – economic în care îşi

desfaşoară activitatea.

2 Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și

control

Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ independente care

se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect

conducător ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea

stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere

următoarele cerinţe:

- funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod

obligatoriu de orice subiect de conducere;

- funcţiile sunt relativ independente, însă fiecare funcţie exercită o influenţă asupra

celorlalte funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii;

- acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub

influenţa unor factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic, dezvoltarea ştiinţei

managementului, mediul ambiant extern al firmei ş.a.

Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de vedere asupra

funcţiilor managementului, în opinia specialiştilor, managerii trebuie să exercite

următoarele funcţii:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control-evaluarea.

Funcţia de previziune

10

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează

modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de

resurse.

Previziunea răspunde, deci, la întrebările: “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în

cadrul firmei ?” concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi

obligativitate în trei categorii principale.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,

nefiind obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, în final conţin un set de date

cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei.

Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizează în planuri, care se

referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere

variază invers proporţional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate,

au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână,

o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind

obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind

previzionări referitoare la activităţile de aprovizionare şi fabricaţie, stabilind precis

cantităţile de materie primă sau de produs pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel

de săptămână, zi, schimb etc. Exercitând funcţia de previziune cu componentele sale,

managerii promovează, totodată, schimbări structurale la nivelul firmei. Aşadar, funcţia

de previziune este strâns legată de managementul schimbărilor.

Funcţia de organizare

Organizarea, ca funcţie managerială, desemnează ansamblul proceselor de

management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă

fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum

şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor

personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi

sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor firmei?”. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a

resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul

locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său. Corespondentul

pragmatic al funcţiei de organizare îl constituie activitatea de organizare, cu două

importante dimensiuni:

organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în proiectarea/ reproiectarea şi

întreţinerea funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii

organizatorice şi sistemului informaţional) şi este exercitată de managementul superior

al firmei;

11

organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea,

producţia, personalul etc. şi se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.

Funcţia de coordonare

Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonarea constă în armonizarea

deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei

pentru asigurarea realizării obiectivelor.

Deci, se poate spune că această funcţie cuprinde ansamblul acţiunilor prin care

un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce,

într-un mediu ce se află într-o continuă schimbare.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procesul de

transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între

manager şi subordonaţi. Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi

comunicarea – sunt:

coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu

avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi obţinerii operative a “feed-back”-

ului şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;

coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, de

regulă prin intermediul şedinţei. Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al

managerilor şi, în acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului

mesajului informaţional.

Asigurarea unei comunicări eficace depinde atât de calitatea managementului

(nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor

(nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.).

Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe

baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea

concretă, efectivă a salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea

obiectivelor prestabilite. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: “De ce

personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise

acesteia?”.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, care

presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu

rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa motivării o constituie

trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. Funcţie de preponderenţa

recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:

motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-

spirituale;

motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

12

Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a

antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, ce asigură ierarhizarea nevoilor

individuale în funcţie de importanţă. Dintre scările motivaţionale utilizate cu precădere

în literatura de specialitate este cea a lui Maslow (fig.1.1), care a evidenţiat cinci grupe

de nevoi (trebuinţe), a căror satisfacere trebuie asigurată în ordinea: nevoi fiziologice

elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte), nevoi de securitate şi siguranţă , nevoi de

contacte umane şi afiliere la grup, nevoi de statut social şi stimă , nevoi de autorealizare.

Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe

fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea

şi realizarea obiectivelor este compromis:

să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi

moral-spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;

să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/

sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului

din care acesta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. Astfel, se creează

premise favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist de

motivare;

să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea nevoilor specifice individului, de

la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Fig. 1.1 Scara motivaţională a lui Maslow

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I.- Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura

Economică, Bucureşti, 1999, pag. 47

Din examinarea graficului prezentat în fig.1, reies două concluzii importante:

1. o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă,

să se poată manifesta la nivel maxim;

13

2. singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, nemijlocit legate

de procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea

plenară a personalităţii salariaţilor.

Funcţia de control – evaluare (control – reglare)

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă

şi postoperativă a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat,

de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele şi

standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de

măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al

firmei. Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?”

Funcţia de control-evaluare presupune ca principale activităţi:

evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat (măsurarea realizărilor);

compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,

normativele, standardele stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor produse;

identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor ce se impun şi

de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

Funcţia de control-reglare este indispensabilă ciclului managementului, întrucât

asupra fiecărui sistem acţionează două tendinţe contradictorii: tendinţa de organizare,

manifestată prin activitatea subiectului conducător, şi tendinţa de dezorganizare

(entropia), determinată îndeosebi de factorii externi (greutăţi în aprovizionarea cu

materii prime şi materiale, apariţia unor produse şi tehnologii noi ş.a.), dar şi de unele

neajunsuri în funcţionarea subiectului conducător şi a subiectului condus.

În cadrul acestei funcţii, rolul dinamizator îl au acţiunile de reglare prin care se

manifestă funcţia antientropică a managementului. Reglarea reprezintă ansamblul

acţiunilor întreprinse de subiectul conducător pentru menţinerea stabilităţii sistemului

şi are la bază mecanismul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea

ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi

stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numeşte.

Această funcţie a managementului încheie o etapă a procesului managerial

corespunzătoare unui ciclu de conducere şi deschide, prin măsurile proiectate a se

adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurându-se astfel continuitatea şi unitatea

procesului de management.

Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei

funcţii manageriale, ca premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea

fluenţei proceselor de management.

Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei

etape, când se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei viitoare şi la

începutul unei etape când se definitivează aceste componente. De pildă, elaborarea

14

planului lunar sau anual trebuie realizată cu câteva zile înaintea debutului lunii sau

anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ, prospectiv al managementului să devină

o realitate. Chiar dacă în prima parte a perioadei de planificare se operează unele

corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate să păstreze

dimensiunea la care au fost stabilite.

Nivelul maxim de intensitate al funcţiei de organizare se înregistrează în zilele

de după elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fără ca această funcţie să

înceteze în restul intervalului de timp. În decursul anului, organizarea se menţine la un

nivel mai ridicat decât previziunea, reflectare a intensităţii participării la realizarea

obiectivelor previzionate.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi

organizării. Înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi

pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a acestora.

Funcţia de antrenare se realizează de-a lungul unei etape menţinând în

permanenţă interesul executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi,

acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă

recompensele în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.

Funcţia de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător

unei etape, efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării

obiectivelor, dar această funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei

etape a procesului de management când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se

prefigurează măsuri de reglare a activităţii pentru etapa viitoare.

În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor

componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi

începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor

firmei. Se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei

managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii

managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în

ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.

Tema 2 Evoluția managementului și scolile

1. Caracteristica școlii clasice de management

2. Particularitățile școlii relațiilor umane

3. Aspecte teoretice ale școlii cantitativă

4. Definirea școlii sistemice de management

5. Caracteristica componenetelor sistemului de management

1. Caracteristica școlii clasice de management

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului relevă existenţa

unor multiple clasificări ale şcolilor de management.

15

După prof. Ovidiu Nicolescu, principalele şcoli de management sunt: şcoala

clasică (tradiţională), şcoala behavioristă sau comportistă, şcoala cantitativă şi şcoala

sistemică. Prof. Corneliu Russu identifică următoarele şcoli şi mişcări în evoluţia

ştiinţei managementului: şcoala clasică, mişcarea cantitativă, şcoala relaţiilor umane,

şcoala sistemelor sociale, şcoala empirică (neoclasică), mişcarea sistemică. Alţi autori

grupează teoriile despre ştiinţa managementului în următoarele şcoli: şcoala clasică,

şcoala relaţiilor umane (sociologică), şcoala cantitativă (matematică), şcoala sistemică,

şcoala (teoria) managementului contextual sau situaţional.

În concepţia lucrării de faţă, delimitarea principalelor şcoli de management se

referă la:

Şcoala clasică;

Şcoala relaţiilor umane (sociologică);

Şcoala cantitativă (matematică);

Şcoala sistemică.

Şcoala clasică

Reprezintă o abordare anglo-saxonă, preponderent pragmatică, axată pe

metodele inductive, promovate de Frederick Winslow Taylor (1971) care a pus bazele

ştiinţei managementului. Abordarea latină aparţine francezului Henry Fayol (1964)

care, utilizând metodele moderne deductive, extinde managementul taylorist de la

cercetarea proceselor de muncă la ansamblul întreprinderii, de la elementele

productivităţii individuale la procesele de producţie şi la organismele sociale ca factori

ai progresului economic.

În afară de Taylor şi Fayol, regăsim ca reprezentanţi de seamă ai şcolii clasice pe

americanii H. Koontz şi C. O’Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova şi Popova,

englezii L. Urwick şi J. Woodward, francezul O. Géllinier, germanii K. Bücher, E.

Schaer şi H. Nicklish.

Frederick Taylor (1856 – 1915) a formulat o serie de principii ale conducerii şi

organizării muncii, afirmând pentru prima dată că managementul întreprinderii trebuie

aşezat pe baze ştiinţifice. El concepe cele patru principii ale managementului ştiinţific,

astfel:

- dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare loc de muncă, care să includă reguli

de mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;

- selecţionarea cu grijă a lucrătorilor ce au aptitudini adecvate pentru locul de

muncă respectiv;

- pregătirea cu grijă a lucrătorilor pentru a-şi exercita munca, precum şi oferirea

de stimulente acestora;

- sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii lor şi atenuarea problemelor

ce li se ivesc în exercitarea muncii.

Concepţiile sale privind managementul întreprinderii au dat naştere la ceea ce

astăzi se numeşte “Sistemul Taylor”.

16

Meritul deosebit al lui Taylor constă în aplicarea pentru prima dată a sistemului

de stat major în industrie, astfel: constatând că şefii de ateliere şi maiştrii erau deosebit

de încărcaţi cu sarcini, şi pentru a urmări rolul lor în producţie, Taylor a emis ideea

creării unor posturi de ajutor ale acestora; aceştia urmau să preia o serie de atribuţii de

la şefii de ateliere şi de la maiştri. În acest fel, Taylor nu nega în nici un fel principiul

unităţii de conducere.

Pentru prima etapă de dezvoltare a managementului, respectiv a taylorismului,

este caracteristică considerarea deschisă a muncitorului ca o simplă anexă a maşinii.

Problemele sociale ale muncii erau ignorate. Atenţia era concentrată exclusiv spre

ridicarea productivităţii muncii acestui executant. Taylor se bazează pe ideea că munca

oamenilor poate fi considerabil îmbunătăţită atât prin uneltele utilizate, cât şi prin

modul în care sunt ele folosite, omul fiind tratat nu numai ca o anexă a maşinii, dar

chiar ca un mecanism capabil de a fi perfecţionat pe bază de calcul, ca orice mecanism.

Concepţia sa, larg răspândită la începutul secolului al XX-lea, pornea de la faptul

că principalul obiectiv al managementului trebuie să fie asigurarea “maximei

prosperităţi”, atât pentru patronul întreprinderii, cât şi pentru salariaţii săi. Taylor vedea

în management “arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin”. Totodată,

el arăta că:

- managementul întreprinderilor trebuie să devină un sistem bazat pe anumite principii

ştiinţifice şi să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri special

elaborate şi verificate;

- alături de tehnica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată şi munca,

organizarea şi managementul acesteia.

Henry Fayol (1842 – 1925), inginer şi geolog francez, s-a afirmat ca principalul

exponent şi promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor. Fayol a

privit managementul atât din punct de vedere al “organismului material”, adică a

totalităţii mijloacelor şi obiectelor muncii, cât şi din punct de vedere al “organismului

social”, al organizării relaţiilor dintre oameni în procesul muncii. Meritul lui Fayol

constă în faptul că a încercat să analizeze şi să trateze întreprinderea în întreaga ei

complexitate tehnică şi social-economică.

Fayol a împărţit operaţiile manageriale în şase grupe: tehnice (producţie),

comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb), financiare, de evidenţă (contabilitate,

statistică), de asigurare şi administrative (previziune organizare, coordonare, control,

comandă), considerând conducerea numai ultima operaţie. Contribuţia valoroasă a lui

Fayol poate fi sintetizată astfel:

a) pe baza unei analize temeinice a organizării şi a managementului

întreprinderii, a formulat funcţiunile acesteia şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;

b) a determinat funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a

coordona, a controla;

c) a definit importanţa relativă a capacităţilor care constituie valoarea

personalului întreprinderii;

17

d) a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor:

diviziunea muncii, autoritate şi responsabilitate, disciplină, unitatea de comandă,

subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale, remunerarea, lanţ scalar,

ordinea, echitate(dreptate), stabilitatea menţinerii personalului, iniţiativă, promovarea

spiritului de echipă.

2 Şcoala relaţiilor umane

Conturată în special în ultimele patru decenii, şcoala este reprezentată prin

numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm nord-americanii Elton Mayo,

Douglas McGregor, R. Lickert, Ch. Arghiris, francezul M. Crozier, italianul Moreno,

rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.

Concepţiile relaţioniste au apărut ca o critică adusă şcolii clasice, mai ales lui F.

Taylor, fiind determinate de condiţiile sociale şi istorice; ele au impus reconsiderarea

factorului uman în managementul întreprinderilor. Reprezentanţii şcolii sociologice

acordă cea mai mare importanţă individului şi comportării lui. În cadrul întreprinderii

unde activează o colectivitate se formează un complex de relaţii interumane, care dă

naştere unui anumit comportament ce reflectă de fapt climatul organizaţional,

caracterizat prin: atitudinea faţă de muncă, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională,

atitudinea faţă de grupul de muncă etc. În fundamentarea concepţiilor, relaţioniştii se

sprijină pe ideea că oamenii ar putea fi determinaţi să muncească mai productiv dacă li

se satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale.

Dintre toţi reprezentanţii acestei şcoli, Elton Mayo a fost cel care are contribuţii

deosebite în ceea ce priveşte descoperirea climatului psihosocial şi a rolului factorilor

umani în întreprindere, fapt ce a modificat fundamental datele privitoare la cunoaşterea

poziţiei omului în angrenajul industriei. Prin seria de experienţe efectuate între anii

1927 – 1932, Elton Mayo a arătat că omul nu poate fi tratat în mod individual, ca o

persoană care îndeplineşte o anumită sarcină de producţie, ci trebuie examinat în

calitate de membru a unui grup de muncă, în care acţiunea sa apare ca interacţiune. În

acest fel, relaţia de muncă este inserată într-un context de relaţii psihosociale, în care

se constituie şi acţionează un sistem de valori şi norme de comportament specifice.

Principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat, în principal:

- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;

- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;

- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.

3 Aspecte ale școlii cantitative

Afirmându-se la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, şcoala este

reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm americanii J. Starr

şi F. Goronzy, francezul A. Kaufman, ruşii E. Kamenitzer şi C. Afanasiev, maghiarul

Kornay. Conceptele şi modelele folosite în cadrul studiilor provin în marea majoritate

18

din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor, teoria firelor

de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea

funcţiilor de prognoză şi de organizare a conducerii.

Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului

matematic la cerinţele practicii sociale, conferind un plus de rigurozitate şi precizie

soluţiilor de conducere, în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.

Principalele critici aduse s-au referit îndeosebi la:

- reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse;

- simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare;

- limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile specifice

neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse şi

elementele pentru precizarea responsabilităţilor şi riscurilor pe care acestea le incumbă.

4 Definirea școlii sistemice de management

Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai

tânără dar şi cea mai complexă şi aplicativă în acelaşi timp. Dintre reprezentanţii săi

reputaţi menţionăm nord-americanii Jay Forrester, Peter Drucker, R. Johnson, francezii

J. Melese şi J. Lobstein, ruşii C. Popov şi Gutstein, I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E.

G. Iudin.

Prin abordarea sistemică pe care o promovează, şcoala s-a impus rapid şi a

câştigat un larg interes datorită caracteristicilor sale principale:

- concepţia de tratare a sistemelor şi proceselor într-o viziune integratoare;

- evidenţierea caracteristicilor integrative pe care le posedă sistemul şi care nu

sunt proprii nici unuia dintre subsisteme;

- operarea cu un ansamblu metodologic simplu şi unitar, valabil pentru toate

sistemele în general;

- capacitatea de a evidenţia legăturile între sisteme foarte diferite ca amploare

şi complexitate, pe baza efectuării analizei de sistem;

- realizarea conexiunii logice a informaţiilor între ştiinţele generale şi

particulare, din domeniul filozofiei până în domeniul profesional;

- reprezintă o cale importantă de apropiere a punctelor de vedere ale

managerilor.

Teoria de bază a şcolii sistemice o constituie Teoria generală a sistemelor (TGS),

formarea sa ca ştiinţă fiind legată de lucrările lui Ludwig von Bertalanffy, către mijlocul

secolului al XX-lea. El a elaborat metode de analiză sistemică în biologie, fiind

preocupat de crearea unei teorii generale a sistemelor într-o formulare matematică.

În ceea ce priveşte contribuţia lui Peter Drucker la Şcoala sistemică, autorul

precizează că inovaţia este cauza principală a evoluţiei societăţii. Soluţia de perspectivă

a progresului accelerat al oricărei naţiuni este sistemul antreprenorial naţional, opus

celui politic. În ceea ce priveşte practica inovaţiei, Drucker arată că inovaţia este

19

instrumentul specific al antreprenorilor, putând fi în acelaşi timp şi o disciplină care

poate fi învăţată şi practicată.

Principalele concluzii care se pot trage privitoare la şcolile prezentate, care au

jalonat evoluţia în cursul acestui secol a ştiinţei managementului, sunt următoarele:

şcolile menţionate se ilustrează printr-o diversitate apreciabilă a abordărilor

şi prin faptul că primele privesc sistemul nu în ansamblul lui, ci izolându-i

anumite laturi pe care le investighează detaliat şi ignorându-le pe celelalte, iar

ultima face sinteza primelor, conjugând contribuţiile acestora;

abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală apărând ca o reacţie la

tezele şi conceptele celei precedente;

abordările succesive ale problematicii teoretice şi pragmatice a

managementului au avut fie un caracter normativ – şcoala clasică, şcoala

cantitativă – fie descriptiv – şcoala relaţiilor umane.

5 Caracteristica componentelor sistemului de management

Exercitarea proceselor de management se concentrează în sistemul de

management al firmei, alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională,

informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile ce se

stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Sistemul de management reprezintă, aşadar, partea vizibilă a managementului,

rezultatul unor decizii majore adoptate, în special de managerii individuali şi de grup

amplasaţi în etajul superior al structurii organizatorice. Indiferent de caracteristicile

agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig.

2.1):

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informaţional;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode şi tehnici de management;

- alte elemente de management.

Abordate de sine-stătător aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare

cu mai multe elemente şi relaţii specifice între ele.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor

de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului

organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare

existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,

organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente organizatorice. Cuprinde

organizarea procesuală şi organizarea structurală.

20

În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor

umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între

componenţii firmei.

Fig. 2.1 Sistemul de management

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura

Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor

organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplineşte în cadrul

societăţii comerciale sau regiei autonome mai multe funcţii:

- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de amploarea

şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea managerială

a conducerii de nivel superior;

- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea

asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;

- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan

competitivitatea firmei;

- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor

întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric şi

pe cele informaţional-decizionale.

Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de

tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul

informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care

exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul

informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,

fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul

funcţiei decizionale.

21

În raport în special cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia

operaţională. Aceasta constă, în esenţă, în asigurarea personalului cu ansamblul

informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate de executarea sarcinilor

atribuite.

Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului

informaţional, vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul firmei,

ulterioară şi parţială, pe plan decizional condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa

firmei.

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în

cadrul firmei de manageri.

În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului

nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare

sau este bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie

etc., tot la fel şi firma, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze

eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii

autonome. Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele

funcţii principale:

- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.

Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic

ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele

obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum

şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate. În consecinţă,

dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;

- declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componentelor

acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la

realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc

concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin

intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice;

- armonizarea activităţilor şi personalului firmei.

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial este

alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul

unei firme. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă

metodele şi sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea,

managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe

funcţii, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:

- asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului

proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care

acestea se operaţionalizează.

- subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta

potenţialul personalului managerial şi de execuţie din firme.

22

F

C D

B A U Y

- scientizarea muncii de management constituie o altă funcţie a acestui

subsistem.

Tema 3 Organizația și funcțiile ei

1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia.

2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management

3. Definirea funcţiunilor organizației în management.

1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia.

Managementul este asociat organizaţiilor. Prin organizaţie se înţeleg diversele

entităţi sociotehnice (firme economice, instituţii civile, instituţii guvernamentale, şcoli,

armata, etc.).

Orice organizaţie efectuează activităţi sau procese de transformare (prelucrări de

materiale, asamblare de produse, servicii) în condiţii de mediu dinamic. Pentru aceasta,

în orice organizaţie există un flux de intrări notate în schema din figura 3.1 cu U, şi un

flux de ieşiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite- materiale, financiare, umane, şi

informaţionale. Printre intrările informaţionale din mulţimea de intrări U există şi

planurile de activitate, cu obiective şi indicatori de performanţă asociaţi.

Fig. 3.1 Conexiunile dintre management şi organizaţie

Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale,

Editura,Teora, Bucureşti, 1998, pag.14

Prin conexiunea A, conducerea ca echipă captează informaţii asupra derulării

activităţii organizaţiei. Acestea sunt comparate cu planurile de activitate. Dacă se

constată diferenţe între realizări şi plan - atribuţie ce revine managementului ca proces

- atunci se va trece la reglarea funcţionării sistemului, ceea ce se realizează prin

conexiunea B. Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor U.

Managementul ca

ştiinţă

Managementul

organizaţiei

Procesul de bază

al organizaţiei

conduse

E

23

Managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la

procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune

unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida

experienţa pozitivă, a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente, a le

completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile

din acest domeniu. Prin acest proces analitic, selectiv, ansamblul de experienţe, metode,

tehnici, reguli de decizie este sistematizat, consolidat şi difuzat, celor interesaţi în

cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).

Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea

C din sfera proceselor reale de conducere, ci şi o seamă de cunoştinţe, tehnici şi metode,

reprezentate pe schemă prin intrarea E. Acestea sunt accesate de către management în

mod firesc, datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt:

cercetările operaţionale, sociologia, psihologia, informatica, ştiinţele economice,

legislaţia, teoria sistemelor ş.a.

Prin firmă sau întreprindere se desemnează un grup de persoane, organizate

potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep

şi desfăşoară un complex de procese de muncă- folosind cel mai adesea şi anumite

mijloace de muncă - concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit

cât mai mare.

Firmele se organizează în toate domeniile de activitate – industrie, agricultură,

construcţii, transporturi, comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, proiectare,

învăţământ, cultură, ocrotirea sănătăţii etc. – având drept obiectiv obţinerea de profit de

către cei ce le-au înfiinţat. Deci, firma sau întreprinderea au o sferă de cuprindere mult

mai largă. Ea nu se rezumă numai la domeniul economic, obiectul său de activitate

putând să fie din orice domeniu, cu condiţia să se aibă în vedere obţinerea, de către

întreprinzători, de profit.

Orice întreprindere prezintă următoarele caracteristici generale :

este o organizaţie, prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară

activităţi în vederea realizării unor obiective comune;

are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăţie

destinată vânzării;

dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de

mărime, sectorul de activitate, cadrul juridic elaborat de autorităţile politice,

influenţa diferitelor grupuri de presiune şi de acţiunea concurenţei.

Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe trăsături definitorii:

a) Firma este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,

financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate

apreciabilă de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor

întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului

pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc.

Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, împreună cu utilajele,

24

clădirile şi celelalte concretizări ale factorilor de producţie, fiecare prezentând anumiţi

parametri dimensionali, funcţionali şi economici, constituie resursele materiale.

Disponibilităţile băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei, formează

resursele sale financiare, informaţiile, atât de provenienţă exogenă, cât şi endogenă,

concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidenţe contabile

sau tehnico-economice, statistici etc., formează resursele informaţionale ale firmei.

b) Firma este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi,

ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese de muncă

generatoare de noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi

principalele producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul

întreprinderii, a cărei luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor

desfăşurate;

c) Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase

alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul

său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale,

combustibili, energie electrică, informaţii, bani – şi prin ieşirile sale, în principal

produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care face parte;

d) Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa

factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele

generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate;

e) Firma economică este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de

muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care

se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu

prioritate între compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. Cel mai

pregnant se manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii

şi ateliere sunt specializate după principii tehnologice;

f) Analiza firmelor industriale din economia românească relevă caracterul lor

predominant operaţional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul

acestora are un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât pentru atribuţiile de

execuţie, în primul rând cele de producţie, care reprezintă majoritatea lor, cât şi pentru

cele de management.

2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management

Finalitatea unei întreprinteri reprezintă sistemul de valori pe care ea însăşi şi le

fixează. În funcţie de obiectivele fundamentale ale întreprinderii , finalităţile acesteia

sunt următoarele:

1. Maximizarea profitului (finalitatea supremă ) ce condiţionează realizarea tuturor

celorlalte finalităţi

2. Securitatea sau supravieţuirea într-un puternic mediu concurenţial

Aceasta se analizează în legatură cu următoarele aspecte:

- apariţia a noi concurenţi pe pieţe;

25

- apariţia de noi mijloace tehnice de producţie şi de noi forme de distribuţie

- evoluţia permanentă a pieţei şi a concurenţei

3. Dezvoltarea sau creşterea

Constă în:

a) crearea de produse / servicii noi;

b) modernizarea produselor/ serviciilor existente;

c) modernizarea tehnologiilor de fabricaţie;

d) elaborarea unor noi procedee de fabricaţie

4. Responsabilităţile sociale

a) Faţă de personalul propriu :

Realizarea de venituri corespunzătoare şi sigure

Asigurarea unui mediu de muncă şi de viaţă pentru personalul firmei , care petrece

în întreprindere cel puţin o treime din perioada de viaţă activă

Acordarea de ajutoare

Formarea, perfecţionarea şi motivare salariaţilor

b) Faţă de colectivităţile locale :

Participarea la construirea unor obiective locale cu caracter social

Sponsorizarea unor activităţi

Contribuie la satisfacerea trebuinţelor populaţiei

Crearea de noi locuri de muncă

3 Definirea funcțiunilor organizației în management

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor

desfăşurate de întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul

ştiinţifico-tehnic.

În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale :

previzionare, concepţie tehnică şi organizare.

a. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei

Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor, strategiilor şi politicilor

firmei, concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele

subdiviziuni organizatorice şi urmărirea realizării lor.

b. Activitatea de concepţie tehnică

În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor

cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.

c. Organizarea

În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reuneşte ansamblul

proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter

organizatoric.

Funcţiunea comercială

26

Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii

şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,

echipamentelor de producţie etc., necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare

a produselor, semifabricatelor acesteia. În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei

activităţi comerciale principale: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

a. Aprovizionarea tehnico-materială

Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură

procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de

producţie necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome.

b. Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit

trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

c. Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea

pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor

în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi creştere a

vânzării produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate

de societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor acestora.

În societăţile comerciale, activitatea de marketing este reprezentată în mod principal

prin următoarele atribuţii:

- prospectarea pieţei interne;

- prospectarea pieţei externe;

- propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de realizat;

- propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor.

Funcţiunea de producţie

Această funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul

întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate

şi servicii şi se creează nemijlocit condiţii tehnico-materiale, organizatorice şi de

deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot

clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participării la

transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii, procesele

de muncă se clasifică în procese de bază, auxiliare şi deservire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce

duc la crearea produselor finite ale unităţii industriale în care acesta este specializată.

Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conţinutul principal al proceselor

de producţie. De exemplu, prelucrarea barelor de oţel într-o întreprindere constructoare

de maşini. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe

categorii: pregătitoare, montaj-finisaj şi încercare-probă, ce pot constitui şi obiectivul

de activitate a unor întreprinderi specializate.

Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit

la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii. Prin

27

procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare

desfăşurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice menţionăm:

executarea, întreţinerea sculelor, modelelor şi matriţelor, repararea şi întreţinerea

maşinilor şi instalaţiilor, producerea energiei termice, electrice etc.

Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiţii, în special

organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază şi auxiliare din cadrul

societăţii comerciale sau regiei. Din această categorie fac parte : transportul obiectelor

muncii, semifabricatelor şi produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu

scule, matriţe, semifabricate etc.

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al

proceselor ce o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa

în cinci activităţi principale:

- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;

- fabricaţia sau exploatarea;

- controlul tehnic de calitate;

- întreţinerea şi repararea utilajelor;

- producţia auxiliară de energie, aburi etc.

Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică

a mişcării întregului său patrimoniu.

În cadrul funcţiunii financiar contabile deosebim trei activităţi principale: financiară,

contabilă şi controlul financiar de gestiune.

Ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare

atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă activitatea financiară.

Contabilitatea, a doua componentă a funcţiunii analizate, reuneşte ansamblul

proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi

financiare ale agentului economic.

În cadrul controlului financiar de gestiune se includ ansamblul proceselor prin

care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,

utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.

Funcţiunea de personal

Ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care

se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea

acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.

În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:

- previzionarea necesarului de personal;

- formarea personalului;

- recrutarea şi selecţia personalului;

- încadrarea şi salarizarea personalului;

- evaluarea personalului;

- motivarea personalului;

28

- perfecţionarea personalului;

- promovarea personalului;

- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială)etc.

Interdependenţele şi dinamica funcţiunilor firmei

Interdependenţele dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept

componentă ale funcţiilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni.

Ca urmare, manifestarea corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a

celorlalte funcţiuni, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei funcţiuni produce

perturbaţii în celelalte funcţiuni.

Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor firmei are loc cu intensităţi diferite

de la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne permite să vorbim de o dinamică

a funcţiunilor. Astfel, în cazul unei firme noi, echipată cu utilaje moderne şi în cadrul

căreia se utilizează tehnologii moderne. se va înregistra o intensitate maximă în

manifestarea funcţiunilor de producţie şi de personal şi o intensitate mai mică în

manifestarea funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, spre exemplu. Aceste intensităţi de

manifestare a funcţiunilor amintite se pot inversa pe măsură ce se trece la o nouă etapă

în dezvoltarea firmei respective, aşa cum reiese şi din figura 3.2. Grad de

intensitate

producţie

personal

cercetare-dezvoltare

Timp

Fig. 3.2 Evoluţia intensităţii de manifestare a funcţiunilor

Sursa: Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu,G. – Managementul organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 142

Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie, pe de o parte, în acord

cu posibilităţile firmei respective, iar pe de altă parte să fie corelată cu intensităţile de

manifestare a celorlalte funcţiuni.

În afara controlului asupra nivelului de intensitate cu care se manifestă fiecare

funcţiune, conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiilor pe baza

cunoaşterii decalajului care apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul

rezultatelor obţinute în domeniul respectiv. În acest sens, trebuie subliniat că rezultatele

superioare ce se obţin în urma manifestării unei funcţiuni apar după momentul maxim

în manifestarea acesteia, existând trei perioade distincte : de amorsare, concomitenţă şi

remanenţă, după cum se poate observa şi din figura 3.3.

29

Grad de

intensitate (1)

Nivel de

rezultate (2)

(1) (2)

A C R Timp

Fig. 3.3. Relaţia dintre intensitatea manifestării unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor

obţinute

Sursa: Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu,G. – Managementul organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 143

Aşa cum se observă din fig 2.3 atât intensitatea cu care se manifestă o funcţie cât şi

nivelul rezultatelor obţinute evoluează aproximativ asemănător, cu deosebirea că între

acestea se înregistrează un decalaj în timp. În perioada A (de amorsare) se consumă

resurse pentru manifestarea funcţiunii dar rezultate nu se obţin încă. Perioada C

(concomitenţă) se caracterizează prin faptul că se consumă şi resurse pentru

manifestarea funcţiunii, dar se obţin şi rezultate, evident la un nivel diferit.

Perioada R (de remanenţă) se caracterizează prin ceea că, după momentul încetării

de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin în continuare rezultate în virtutea efortului

făcut de firmă pentru manifestarea acestei funcţiuni în perioadele anterioare.

Rolul managerilor firmei constă în a sesiza fiecare perioadă din manifestarea

funcţiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a acestora încât acesta nu se

reglează de la sine. Obiectivul principal al managementului trebuie să-l reprezinte

trecerea într-o perioadă mai scurtă la momentul de remanenţă. În acest sens, o atenţie

deosebită se va acorda funcţiunii de personal care prezintă perioada de amorsare cea

mai mare.

Tema 4 Caracteristica generală a mediului extern și intern al organizației

1 Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management

2 Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii în

sistemul de management

3. Particularitățile mediului ambiant extern al organizaţiei în sistemul de management

1 Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management

După Nicolescu, Ov., Verboncu, I. cultura organizaţională este definită de

ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate

30

în decursul timpului în fiecare firmă, care predomină în activitatea desfăşurată şi

condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele.

După Geert Hofstede, cultura de organizaţie se poate distinge după următoarele

caracteristici:

a) este holistică, reprezentând mai mult decât suma părţilor componente;

b) este determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei;

c) este conectată la elementele de natură antropologică, cuprinzând simboluri, rituri

ş.a.

d) este fundamentată social, fiind creată şi păstrată de grupul de persoane care

alcătuiesc firma;

e) poate fi greu de modificat, ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman ce

o definesc.

Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei următoarele funcţii:

a) integrarea salariaţilor în cadrul firmei;

b) direcţionarea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor previzionate ale

companiei;

c) protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant;

d) păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei.

În cadrul unei companii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:

Nivelul vizibil, concretizat prin:

Produsele fizice ale firmei (clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,

uniforma sau alte accesorii ale personalului etc.) – acestea reprezentând

elementele forte ale organizaţiei;

Produsele verbale ale firmei (limbajul folosit – argou – mituri, metafore etc.).

Aceste elemente fac parte din “folclorul” propriu al fiecărei organizaţii, prin

intermediul lor asigurându-se vehicularea unor mesaje referitoare la valorile

companiei;

Produsele comportamentale ale firmei - cuprind ritualuri şi ceremonii a căror

desfăşurare permite companiei să-şi afirme identitatea, oferind tuturor

membrilor săi sentimentul apartenenţei la grup;

Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacităţile (organizare, coordonare,

previzionare, antrenare, control – evaluare), cunoştinţele, motivaţia, satisfacţia

salariaţilor firmei.

În cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă

cultura managerială. Cultura managerială se referă la sistemul de valori, aspiraţiile,

aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în

tipurile şi stilurile manageriale practicate, marcând sensibil conţinutul culturii

organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale. Culturile manageriale sunt

puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În

bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei

31

respective. Comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este, de regulă,

personalizată.

Tipuri de culturi organizaţionale

Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei,

potrivit căruia pot fi detectate: culturi pozitive- caracterizate prin omogenitatea

valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă şi culturi negative, care se

întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari care promovează aroganţa, birocraţia,

centralizarea excesivă.

În funcţie de configuraţie, culturile organizaţionale preiau anumite mecanisme

ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

- Cultura tip “pânză de păianjen”- se întâlneşte în organizaţiile de mici

dimensiuni, în sindicate sau în organizaţiile politice. Are forma unei reţele concentrice,

cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitată radial, de la

centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi

animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei

depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni înclinaţi spre

putere şi neinteresaţi de securitate.

- Cultura tip “templu”- se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate

mecanisme birocratice în care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a

anumitor roluri specializate de către personal. În cadrul ei, apar şi se menţin subculturi

în departamente specializate: producţie, financiar, marketing, personal, cercetare –

dezvoltare etc., care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. Pentru persoanele

ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător. Ele vor aspira fie către sursa de putere,

fie vor părăsi organizaţia.

- Cultura tip “reţea”- se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului

intelectual al indivizilor. Apare mai ales în structurile complexe, în care mecanismele

de funcţionare au la bază sarcinile profesionale (de exemplu, în structura de tip

matriceal sau în structurile de tip organic). În cadrul ei, personalul dispune de

autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovează

creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

- Cultura tip “roi”- într-o asemenea cultură, individul poate oricând să

părăsească organizaţia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Concepţiile de bază au în

vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală. Valorile culturale ţin şi ele

de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii organizaţiei fac

ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele pe care sunt experţi. Acest tip de

cultură poate fi întâlnit în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti

plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.

Dimensiunile culturii organizaţionale

Dimensiunile culturii organizaţionale au fost prezentate într-un mod interesant

de Geert Hofstede, cunoscut pentru identificarea celor şase dimensiuni pereche.

a) Orientarea spre proces / orientarea spre rezultate.

32

În culturile orientate spre proces, membrii organizaţiei se concentrează asupra realizării

propriu – zise a activităţilor şi asupra mijloacelor utilizate, eforturile şi riscurile asumate

fiind limitate. În culturile centrate pe rezultate, indivizii îşi axează munca pe realizarea

anumitor obiective, asumându-şi iniţiative şi schimbări faţă de riscurile implicate de

acestea.

b) Orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă

Orientarea spre salariaţi se caracterizează prin preocuparea la nivel de organizaţie

pentru problemele personale cu care se confruntă aceştia. În plan managerial, această

orientare presupune apelarea pe scară largă la managementul participativ, deciziile fiind

adoptate, de regulă, în grup. În cazul celei de-a doua orientări, spre muncă, se are în

vedere în principal activitatea profesională a salariaţilor, nu persoanele ca atare.

Managerii, prin modul lor de exercitare a funcţiilor conducerii şi prin climatul

organizaţional creat, se axează pe îmbunătăţirea muncii. Cultura organizaţională este

performantă atunci când îmbină armonios cele două componente ale dimensiunii

salariat – muncă.

c) Orientarea generală intraorganizaţională / orientarea profesională intra şi

extra organizaţională.

Prima orientare se caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor (interese,

aşteptări şi comportamente) cu firma în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se

ocupă şi este interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia lor

personală (firmele nipone). Cea de-a doua se bazează pe percepţia salariaţilor că viaţa

şi activitatea lor au două componente majore, interesul firmei fiind orientat exclusiv pe

munca şi competenţa pe care o posedă.

d) Orientarea de tip sistem deschis / cea de tip sistem închis

Culturile organizaţionale deschise sunt receptive şi primitoare faţă de noii salariaţi, faţă

de relaţiile cu alte firme din ţară şi din străinătate, culturile de tip închis sunt distante şi

opace cu salariaţii recent angajaţi, a căror aderare în noua firmă implică un proces de

lungă durată.

e) Orientarea spre un control redus / cea spre control intens

În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă

de cuprindere, se conturează o atmosferă deschisă. Metoda managerială cea mai

frecventă, şedinţa, nu este folosită în mod programat şi riguros, iar în plan economic se

constată o neglijare a determinării şi urmăririi costurilor. În general, o asemenea metodă

nu este recomandabilă decât ca o concepţie pe termen limitat şi numai cu mutaţiile

foarte bine puse la punct. În culturile organizaţionale bazate pe un control intens,

preocupările pentru evidenţe corecte şi pentru standardizare, care sunt condiţii pentru

un control eficient, sunt intense. Managerul programează sistematic controale directe,

axate pe problemele concrete şi evită frazeologia demagogică.

f) Orientarea pragmatică / cea prescriptivă (normativă)

Culturile organizaţionale pragmatice subordonează întregul comportament al firmei

obţinerii unor performanţe bune pe piaţă şi satisfacerii clienţilor, consideraţi ca esenţiali

pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Culturile oraganizaţionale normative situează

33

în prin plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de muncă

stabilite, făcând abstracţie, în mare măsură, de cerinţele pieţei. Etica deciziilor şi

acţiunilor, în conformitate cu procedurile stabilite, este primordială în funcţionarea

firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi rezultatelor financiare.

Cultura organizaţională determină în mare măsură climatul organizaţional, care

exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă,

reflectare atât a culturii organizaţionale , cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei.

2 Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii

în sistemul de management

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale, în mare măsură intangibile,

puţin vizibile, sunt următoarele.

- Simbolurile

Simbolurile, în calitate de componente ale cultuii organizaţionale, oferă

semnificaţii şi sensuri comune membrilor săi asupra unor elemente organizaţionale de

interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze. Un simbol poate fi

însăşi denumirea organizaţiei, atunci când ea reprezintă un element de esenţă prin însăşi

activitatea sa (exemplu: Mercedes, Philips). Emblema sau logosul companiei reprezintă

adesea un simbol major pentru salariaţii şi membrii săi (tigrul firmei Exxon). Aceste

simboluri culturale servesc scopului de a exprima anumite concepţii şi de a promova

anumite valori şi comportamente în cadrul firmei, orientând astfel gândirea,

comportamentul şi acţiunile salariaţilor.

- Normele comportamentale organizaţionale reprezentate de:

Normele formale implementate prin reglementări oficiale de natură

organizatorică (relaţiile şefi subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în firmă,

asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, cooperarea între executanţi la nivelul

locurilor de muncă, recompensarea eforturilor şi performanţelor, sancţionarea

ilegalităţilor);

Normele informale stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane

ce prezintă mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor: sărbătorirea unor

evenimente personale, sărbători oficiale.

- Ritualurile, ceremoniile, istorioarele şi miturile organizaţionale.

Conferă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, apelând la situaţii pozitive

şi formând un adevărat “folclor” al firmei, menit să ofere modele de comportament

pentru salariaţii săi.

- Prestigiul şi autoritatea pe care personalul le are în cadrul firmei

Acestea au o triplă determinare:

Funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizate;

Ierarhică, ca urmare a postului pe care salariatul îl ocupă, a competenţelor şi

responsabilităţilor ce îi sunt atribuite;

Personală sau informală, ce arată cunoştinţele, calităţile, aptitudinile salariatului.

34

3. Particularitățile mediului ambiant extern al organizaţiei în sistemul de

management

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-

sociologică-educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,

obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Interdependenţa dintre firmă şi mediul ambiant extern se realizează prin prisma mai

multor categorii de factori, aşa cum rezultă din fig. 4.1.

Interacţiunea dintre organizaţie şi mediul ei extern se poate sintetiza sub forma a

trei tipuri de mediu: stabil, instabil şi turbulent.

Mediul stabil este caracterizat prin apariţia de modificări la intervale mari,

prognozarea uşoară a schimbărilor şi, în consecinţă, adaptarea uşoară a firmei la

cerinţele acestui mediu. Managementul acestor firme se realizează mai uşor decât în

condiţiile unui mediu instabil şi turbulent.

Mediul instabil se caracterizează prin schimbări frecvente dar, în general,

previzibile.

Mediul turbulent se caracterizează prin schimbări frecvente, accentuate, bruşte şi

dificil de anticipat. Acest tip de mediu este specific firmelor care activează în industriile

de vârf, precum şi în perioadele de mari schimbări economico-sociale. În aceste condiţii

creşte riscul şi incertitudinea şi se amplifică dificultăţile adaptării firmei la cerinţele

acestui mediu.

Dacă mediul stabil permite adoptarea de către întreprindere a unei structuri

neschimbate o lungă perioadă, mediul turbulent impune adoptarea unei structuri suple

şi a unor modalităţi de conducere a schimbărilor care se anunţă sau care s-au produs.

Fig. 4.1 Factorii mediului ambiant

35

Tema 5. Caracteristica, rolul și aptitudinile managerilor

1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor.

2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale

3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management

1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor.

Considerăm că managerul este reprezentat de persoana care exercită funcţiile

managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

specifice funcţiei pe care o ocupă.

Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca

urmare conduce oameni, are subordonaţi şi i-a decizii care, aplicate, influenţează şi

activitatea altor persoane decât propria să activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese

de muncă managerii trebuie să fie pregătiţi în acest scop. De aceea, majoritatea

specialiştilor în management consideră printre trăsăturile definitorii ale managerilor cel

puţin două:

- dubla profesionalizare, datorită faptului că pe lângă cunoştinţele de specialitate,

solicitate de profesiunea de bază (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie şi de

cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului.

- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că

managerii sunt confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care pot

fi grupaţi după cel puţin două criterii: nivelul ierarhic la care se situează şi sfera

activităţilor pentru care sunt responsabili.

După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se

împart în trei categorii şi anume:

- manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu au în

subordine alţi manageri, ci numai executanţi;

- manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale

organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;

- manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili

pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două

categorii:

- manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din

cadrul organizaţiei, cum este spre exemplu producţia, marketingul etc.

- manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială

sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi

eterogene.

36

În urma cercetărilor întreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de

manager poate fi descrisă şi evaluată mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite de această

categorie de personal şi anume:

- roluri în domeniul interpersonal;

- roluri în domeniul informaţional;

- roluri în domeniul decizional.

Munca managerilor a fost studiată şi din punct de vedere al rolurilor pe care un

manager le joacă pentru a-şi îndeplini funcţia.

Rolurile manageriale se conturează studiind ce fac realmente managerii şi cum îşi

consumă timpul. Făcând acest lucru Mintzberg identifică în munca managerilor zece

roluri diferite, dar strâns corelate. Cele zece roluri pot fi grupate în trei categorii:

- roluri interpersonale

- roluri informaţionale

- roluri decizionale

Rolurile interpersonale se referă la relaţiile interpersonale şi îmbracă la rândul lor

trei forme:

- rolul de simbol

- rolul de lider

- rolul de legătură

În rolul de simbol managerul îndeplineşte obligaţii cu caracter simbolic şi

ceremonial (de exemplu înmânarea diplomelor de absolvire de către rector, participarea

la banchetul de pensionare a unui subordonat ).

În rolul de lider managerul îndrumă şi coordonează activităţile subordonaţilor (de

exemplu audierea subordonatului sau admonestarea verbală ).

În rolul de legătură managerul este implicat în relaţii interpersonale externe în

domeniul lui de competenţă (de exemplu, directorul de marketing trebuie să coordoneze

programul livrărilor cu directorul de la expediţie, sau directorul general trebuie să facă

parte din comitetul director al ministerului ).

Rolurile informaţionale îl plasează pe manager ca punct central pentru primirea şi

trimiterea informaţiilor care nu au caracter de rutină .Contactele realizate prin

îndeplinirea rolurilor interpersonale îl ajută pe manager să culeagă şi să primească

informaţii. Există trei roluri informaţionale:

- rolul de monitor

- rolul de diseminator

- rolul de purtător de cuvânt

În rolul de monitor managerul examinează mediul în vederea culegerii

informaţiilor cu privire la schimbări, oportunităţi şi probleme care ar putea afecta

unitatea pe care o conduce.

37

Rolul de diseminator implică furnizarea informaţiilor importante sau privilegiate

subordonaţilor (de exemplu directorul general al firmei poate informa despre

cumpărarea unor acţiuni ce privesc o fuziune viitoare).

În rolul de purtător de cuvânt managerul reprezintă unitatea faţă de alte persoane

şi organizaţii. Această reprezentare poate fi internă, de exemplu atunci când managerul

susţine un buget sporit pentru unitatea lui ; sau externă, de exemplu când managerul

discută situaţia firmei cu privire la emisiile de poluanţi cu agenţiile locale de mediu.

În calitate de decident managerul trebuie să îndeplinească câteva roluri

decizionale:

- rolul de întreprinzător

- rolul de a combate perturbaţiile

- rolul de alocator de resurse

- rolul de negociator

În rolul de întreprinzător managerul încearcă să schimbe unitatea pentru o situaţie

mai bună. De exemplu, un manager de producţie încearcă permanent să găsească

modalităţi pentru a produce mai eficient produsele firmei.

În rolul de om care combate perturbaţiile managerul ia decizii sau întreprinde

acţiuni corective ca răspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De

exemplu, un manager de magazin alimentar se confruntă cu o întrerupere a alimentării

cu energie care impune măsuri imediate pentru a preveni alterarea produselor

refrigerate, pentru taxarea tuturor consumatorilor aflaţi în magazin şi asigurarea pazei

magazinului contra furturilor. Cerinţele acestui rol sunt răspunsul rapid şi readucerea

mediului la starea stabilă.

În rolul de alocator de resurse managerul este în situaţia de a decide cine şi ce

resurse va primi. În categoria resurselor intră banii, oamenii, timpul şi echipamentele.

Având în vedere că niciodată nu există suficiente resurse pentru toate solicitările,

managerul trebuie să aloce resursele de care dispune. De exemplu, un manager de

marketing trebuie să decidă pentru care produse va cheltui cea mai mare parte din

bugetul de publicitate.

În rolul de negociator un manager trebuie să negocieze cu alte unităţi şi persoane

în vederea obţinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al

firmei trebuie să negocieze cu sindicatul asupra creşterii câştigurilor.

Nivelul la care se află managerul în organizaţie va influenţa rolul managerial

preponderent. De exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp în rolurile simbol

şi purtător de cuvânt, în timp ce managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp

rolurilor de lider şi de tratare a perturbaţiilor.

În timp ce nivelul de management, competenţa şi rolul îndeplinit influenţează

comportamentul şi performanţa managerială, amploarea acestor factori va fi diferită de

la o situaţie la alta.

38

2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale

Pentru a avea succes, managerii trebuie să aibă anumite aptitudini prezentate în

fig. 5.1 (Ţuţurea, M., coordonator, Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura

Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999)

Fig 5.1 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de

conducere

Sursa: Ţuţurea, M. (coordonator) - Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura

Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

a) Abilităţi profesionale (cunoştinţe de specialitate)

Managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni,

contabili). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special

necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.

b) Aptitudini interpersonale

Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi de a se înţelege

cu grupuri sau persoane individuale. Manageri plăcuţi au mai mult succes decât cei cu

aptitudini interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.

c) Aptitudini conceptuale

Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă

relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.

d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză

Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o

situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.

Pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante,

deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme

majore de largă perspectivă ale organizaţiei, deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini

specialitate

conceptuale

Interpersonale Analiza si diagnoza

APTITUDINI

La vârf

Mediu

Inferior

39

conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite. Aptitudinile manageriale se dobândesc

prin educaţie formală şi prin experienţă.

3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management

Tipul de manager reprezintă ansamblul de caracteristici principale referitoare la

calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.

În general clasificarea tipurilor de manageri are la bază un factor determinant, şi

anume “autoritarismul”, în funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:

a) participativul care se caracterizează prin:

- o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus cât şi în

domeniul managementului, de unde lipsa de reticenţă pentru a aborda împreună cu

subordonaţii, şefii sau colegii problemele.

- uşurinţa contactelor umane, care are la bază tactul de care dă dovadă şi înţelegerea

naturii umane.

- aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acţiuni.

- crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţilor

subordonaţilor.

b) autoritarul caracterizat prin:

- situarea pe prim-plan a relaţiilor ierarhice de subordonare.

- utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor, uneori pentru a masca

unele lacune în pregătire.

- plăcerea de a comanda îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă

auster.

- exces de îndrumări şi controale.

- aspectele de natură umană au o pondere redusă.

c) participativ-autoritar, care îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celor

două tipuri prezentate anterior.

Tema 6. Eficacitatea muncii managerului: competențe roluri și performanțe

1. Managerii în sistemul de management

2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor

3. Competențele și rolurile managerilor

1. Managerii în sistemul de management

Pe măsură ce o organizaţie creşte ca mărime şi complexitate managementul ei

trebuie să se adapteze devenind mai specializat. Pe măsură ce mărimea firmei creşte şi

numărul produselor oferite creşte, complexitatea postului de manager creşte.

Confruntat cu creşterea complexităţii managerul poate să aleagă:

40

specializarea pe verticală – repartizând sarcina supravegherii muncii

subordonaţiilor unei alte persoane;

specializarea pe orizontală – prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi

managementul producţiei sau al marketingului, unei alte persoane.

Prin această specializare apar şi se amplifică nivelele de management.

Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordonează munca altora care nu

sunt, la rândul lor manageri (sunt numai executanţi). Managerii din prima linie

raportează unui superior şi au muncitori (executanţi) care le raportează lor. Lor li se

cere să fie capabili să lucreze cu oamenii pentru că ei trebuie să lucreze atât cu proprii

subordonaţi cât şi cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt corelate cu ale

lor.

Managerii de nivel mediu planifică, organizează, constituie şi dezvoltă

colectivele de muncă, îndeplinesc funcţia de lider şi controlează munca altor manageri.

La fel ca managerii din prima linie ei sunt subiect al efortului managerial al unui

superior. Managementul de nivel mediu coordonează activitatea unei subunităţi (de

exemplu marketingul).

Managerii de vârf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performanţa

întregii organizaţii prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu

răspunde în faţa nimănui altul decât a proprietarilor resurselor utilizate de organizaţie.

Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei reclamă, în general desfăşurarea

câtorva activităţi interdependente grupate pe funcţiuni, cum ar fi:

- producţie;

- marketing;

- aprovizionare;

- contabilitate.

Atunci când un manager este însărcinat cu unele din aceste sarcini specifice,

managerul devine manager funcţional. Funcţiunea se referă la acele activităţi (de

exemplu producţie) pe care managerul le supervizează ca rezultat al specializării

orizontale a procesului de management.

Nivelul de management determină care din funcţiile îndeplinite de toţi managerii

(previziune, organizare, constituirea şi dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor

şi controlul) sunt cele mai importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult

timp previziunii şi mai puţin conducerii oamenilor, comparativ cu cei din prima linie în

care situaţia se prezintă invers. Cuantumul de timp dedicat organizării şi controlului

este aproximativ acelaşi pentru toate nivelele de management.

Posturile de management pot fi clasificate fie în categoria celor de management

de linie, fie în categoria celor de sprijin.

Managementul de linie este implicat în acţiunile care sunt esenţiale pentru

funcţiunile cheie ale organizaţiei – crearea şi vânzarea produsului.

Managementul de sprijin este implicat în activităţi care susţin funcţiile esenţiale

sau de linie ale organizaţiei.

41

Managerul este o persoană dintr -o organizaţie care este răspunzătoare de

performanţele în muncă a uneia sau mai multe persoane angajate ale

organizaţiei respective.

Managerii ocupă poziţii diferite de o mare diversitate şi anume: maistru; super-

vizor; lider sau şef de echipă; şef de servicii; şef de compartiment; şef de divizie;

director, director executiv, manager, preşedinte.

Atât executanţii cât şi managerii dintr -o organizaţie, atât ca persoană cât şi ca

grupuri constituie re sursele umane ale organizaţiei, iar managerii sunt cei care deţin

puterea în cadrul organizaţiei, protejează organizaţia deţinând autoritatea formală pe

bază legală sau prin delegare / cedare după caz de către proprietarii organizaţiei.

Puterea delegată de către proprietari spre manageri le conferă autoritatea ierarhică

asupra celorlalţi.

Autoritatea ierarhică reprezintă dreptul managerilor de a lua decizii sau hotărârii

cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziţii persoanelor conduse, d e

a controla modul în care acestea îşi aduc la îndeplinire sarcinile de muncă, de a răsplăti

sau sancţiona, după caz, pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor.

Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecărei organizaţii, care prin

controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne

dinamizează atât organizaţia respectivă cât şi societatea în ansamblu. Managerii sunt o

resursă de bază

a oricărei organizaţii care devine tot mai rară şi mai scumpă comparat iv cu necesităţii

existente în societatea contemporană.

În prezent, un manager de organizaţie este o persoană care lucrează ca membru

egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi.

Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alţii oameni. Fiecare

manager are o răspundere cheie şi anume, să sprijine organizaţia, să realizeze

performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor atât umane cât şi materiale.

Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor compone nte ale procesului managerial

pentru a realiza obiectivele de performanţe prestabilite. Fiecare manager se confruntă

permanent cu o preocupare specifică care constă în aceea că angajaţii respectivi sunt

simultan şi manageri şi subordonaţi. Managerul depind e de modul în care proprii săi

subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea

acestor sarcini, întrucât una dintre importantele lui sarcini este de a -şi determina

executanţii să le îndeplinească.

2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor.

Principalele modalităţi sunt:

Programarea muncii managerilor

Programarea muncii managerilor trebuie să ţina seama de unele aspecte, între care:

42

- programarea timpului de muncă trebuie să reflecte stilul de management,

temperamentul managerului şi condiţiile particulare ale organizaţiei sau domeniului în

care lucrează managerul;

- corelarea programului de muncă al fiecărui manager cu problemele eşaloanelor

superioare şi inferioare cu care colaborează în realizarea obiectivelor;

- accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, în funcţie de gradul de urgenţă,

importanţă, efort şi interes pentru manager.

Cele mai importante modalităţi de programare a muncii managerilor sunt:

programul de activitate, graficul de muncă, fişele individuale pe probleme şi

colaboratori, dosarele pentru problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.

Folosirea colaboratorilor moderni

În exercitarea funcţiilor managementului şi implicit în realizarea sarcinilor ce-i

revin, managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonaţi nemijlocit, şi la

specialiştii care sunt în subordinea altor manageri (colaboratori moderni), între care:

consultanţii în management, colective intercompartimentale, asistenţii managerului,

şefii compartimentelor informatice, specialişti în probleme de personal, şefii

compartimentelor de producţie.

Utilizarea secretariatului

Secretariatul reprezintă o componentă structurală cu un rol complementar pe

lângă un post de manager, ale cărei atribuţii constau în efectuarea lucrărilor de natură

administrativă, de rutină, în vederea degrevării persoanei care ocupă postul respectiv.

Secretariatul îndeplineşte următoarele funcţii:

- funcţia de asistare a managerului, care constă în participarea la organizarea

activităţii managerului;

- funcţia de legătură şi “filtru” pentru solicitările de contacte directe, apeluri

telefonice,

- funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor

- funcţia de reprezentare.

Exercitarea acestor funcţii presupune ca persoanele care formează secretariatul

să dispună de anumite cunoştinţe, calităţi, aptitudini.

Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii managerilor trebuie să se pornească de la

faptul că “materia prima” a managerului o reprezintă informaţiile. În astfel de condiţii,

între cerinţele la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe

principii ergonomice, se pot menţiona: comoditatea, confortul, dotarea tehnică adecvată

(telefon, interfon, fax, display, imprimantă, copiator etc). Referitor la amplasarea

locului de muncă este necesar să se ia în considerare nivelul ierarhic la care se situează

managerul. Astfel, pentru directorii generali şi pentru directorii executivi, mobilierul şi

spaţiul afectat biroului trebuie să faciliteze organizarea unor reuniuni de lucru. Între

factorii de solicitare fizică ce joaca un rol important în organizarea locului de muncă

menţionam: factori de microclimat (temperatura, umiditate radiaţii, circulaţia aerului),

iluminatul şi zgomotul. Coloritul joacă şi el un rol important în organizarea locului de

43

muncă al managerului. Aşa zisele ”culori calde” (roşu, galben portocaliu) se recomandă

încăperilor mai sărace în soare, în timp ce “culorile reci” (albastru, verde) se recomanda

încăperilor expuse la soare.

Perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi

Succesul unei organizaţii poate fi favorizat sau dimpotrivă, frânat de raporturile

şefi-subordonaţi, care sunt dependente de o serie de factori. Raporturile şefi-

subordonaţi sunt o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calităţii

organizării structurale şi informaţionale a mecanismelor decizionale şi a metodelor de

management utilizate.

Transformarea raporturilor şefi-subordonaţi în raporturile şefi-colaboratori

necesită o motivare eficientă a personalului şi efectuarea unui control modern.

3. Competențele și rolurile managerilor.

Independent de nivelul de management, managerii trebuie să posede şi să încerce

să-şi dezvolte în continuare multe competenţe decisive pentru succesul pe postul de

manager. O competenţă este o abilitate sau o pricepere în a executa o anumită sarcină.

Între competenţele cerute managerului se numără:

- competenţa tehnică

- competenţa analitică

- competenţa în luarea deciziilor

- competenţa informatică

- competenţa relaţiilor umane

- competenţa de comunicare

- competenţa conceptuală

Competenţa tehnică este priceperea de a utiliza cunoştinţe, tehnici şi resurse

specifice în efectuarea muncii. De exemplu, maistrul care supraveghează munca

ţesătoarelor trebuie să fie competent în ţesătorie. Competenţa tehnică este deosebit de

importantă pentru managerii din prima linie.

Competenţa analitică implică utilizarea abordării ştiinţifice sau tehnice în

rezolvarea problemelor de management. Competenţa analitică este în esenţă priceperea

de a diagnostica şi de a evalua.

Competenţa de a lua decizii se reflectă în calitatea deciziilor luate de manageri.

Toţi managerii trebuie în permanenţă să aleagă între abordări alternative şi calitatea

alegerii făcute reflectă cât de eficace este un manager. Competenţa în luarea deciziilor

reclamă în general competenţa analitică.

Competenţa informatică a managerului presupune o înţelegere conceptuală a

echipamentelor de calcul şi prelucrare a datelor, în particular, o cunoaştere a modului

de utilizare a computerului şi a softwarului la realizarea multor aspecte ce se referă la

postul lui. Această competenţă este deosebit de importantă în zilele noastre deoarece

computerul plasează instantaneu la vârful degetelor managerului un vast volum de

informaţie într-o formă flexibilă şi utilizabilă.

44

Competenţa de relaţii umane este extrem de importantă, având în vedere că

managerii trebuie să realizeze cea mai mare parte din munca lor prin alţi oameni.

Abilitatea managerilor de a lucra şi de a comunica cu alţii şi de a-i înţelege pe alţii vor

decide succesul în cea mai mare măsură.

Competenţa de comunicare – abilitatea de a transmite înţelegerea reciprocă în

formă scrisă sau orală – este vitală pentru performanţa managerială efectivă. Această

competenţă este importantă în orice domeniu, dar mai ales pentru managerii care trebuie

să obţină rezultate prin eforturile altora.

Competenţa conceptuală presupune ca managerii să fie capabili să vadă tabloul

general (viziunea de ansamblu), să înţeleagă complexitatea întregii organizaţii şi să

vadă modul în care diversele părţi componente se armonizează în funcţionare şi se

potrivesc reciproc. Competenţa conceptuală este deosebit de importantă din perspectiva

sistemică deoarece fiecare parte a organizaţiei contribuie la obiectivele generale ale

organizaţiei.

Dacă se poate afirma că toate competenţele menţionate sunt în general importante,

totuşi importanţa relativă va fi diferită în funcţie de nivelul managerului în organizaţie.

De exemplu, competenţele tehnice şi cele privind relaţiile umane sunt mai importante

la nivelele inferioare ale sistemului de management, în timp ce competenţele în luarea

deciziilor şi cele conceptuale sunt deosebit de importante pentru managementul de vârf.

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească,

în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale

managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-

ul) şi controlul.

Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau

set de roluri manageriale.

Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar

importanţa relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se

situează managerul şi de funcţia îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a

ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate,

după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:

a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului

1. Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:

- reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;

- semnează documentele oficiale;

- stimulează subordonaţii, clienţii etc

2. Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor.

Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii,

adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3. Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau

superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile

administrative, etc.

45

b. Roluri informaţionale

4. Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din

mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.

5. Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre

subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.

6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a

organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate

managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la

mutaţiile intervenite în mediul acesteia.

7. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei,

cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi

supervizor al desfăşurării acestor schimbări.

8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite:

greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor,

etc. În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor,

rezolvând conflictele dintre subordonaţi.

9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi

bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se

vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va

lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi

cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi

solicitanţi, etc.).

10. Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării

unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii,

clienţii).

Tema 7. Managementul organizational

1. Conceptul de structură organizatională de management

2. Structura liniară a controlului

3. Structura de management functionala

4. Structura de management al diviziei

5. Structura de management Matrix

6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului

companiei

1. Conceptul de structură organizatională de management

Procesul de concepere şi proiectare a structurii organizatorice cuprinde următoarele

etape:

1. Analiza obiectivelor urmărite de întreprindere, a principalelor sale

46

caracteristici racordate la mediul înconjurător al întreprinderii;

2. Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului acestora;

3. Determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare

activitate în parte şi crearea compartimentelor;

4. Stabilirea propriu-zisă a structurii organizatorice care comportă:

- alegerea tipului de structură;

- dispunerea compartimentelor în configuraţia structurală;

- definirea legăturilor dintre compartimente.

5. Evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii astfel conturate.

Această etapă poate marca iniţierea unui nou proces de perfecţionare a structurii

organizatorice.

O acţiune importantă în cadrul procesului de concepere şi proiectare a structurii

organizatorice, constă în alegerea tipului de structură, care se face pe baza a două

criterii ce determină moduri specifice de definire şi de manifestare a elementelor

structurale specializate. Aceste criterii sunt:

1. funcţional, care urmăreşte stabilirea diviziunilor structural

specializate şi este aplicabil în organizaţiile mici şi

2. prin obiective, potrivit căruia se fixează diviziunile structurale autonome, a

căror activitate este subordonată realizării anumitor obiective cum ar fi, pe produs,

pe zone geografice, pe procese, pe clienţi, după timp, după echipamente etc.

Criteriul prin obiective este aplicabil în cazul organizaţiilor mari.

Fiecare dintre aceste criterii prezintă avantaje şi dezavantaje, ceea ce conduce în

mod logic la ideea că adoptarea unuia sau celuilalt se face strâns corelat cu

particularităţile organizaţiei.

Astfel, primul criteriu se aplică în următoarele cazuri:

când eficienţa activităţilor diviziunilor structurale este mai importantă

decât flexibilitatea acestora;

când mediul organizaţiei este stabil şi în consecinţă uşor previzibil;

când produsele, beneficiarii, pieţele, sau zonele de acţiune ale organizaţiei nu

sunt prea mult diversificate;

când dimensiunile organizaţiei se situează sub un anumit prag.

Combinarea celor două tipuri de structuri stabilite pe baza acestor criterii

conduce la o organizare de tip matriceal, în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale

şi echipe de proiecte.

Diviziunile funcţionale formează "armătura" structurii organizatorice şi dispune

de autoritate specializată. Echipele de proiect formate din membrii ai diviziunilor

funcţionale, plasaţi în subordinea unor şefi de proiecte sunt create pentru realizarea în

perioade scurte de timp, a unor programe ce reclamă înaltă competenţă tehnică.

Structurile organizatorice moderne au în vedere următoarele aspecte:

- tratarea lor corelată cu cea a altor componente ale sistemului de

management;

47

- abordarea lor de echipe multidisciplinare;

- antrenarea salariaţilor întreprinderii la conceperea, detalierea şi

aplicarea structurii respective;

- accentuarea caracterului flexibil al structurilor;

- creşterea rolului organizării informale şi luarea în consideraţie a influenţei

acesteia asupra structurii organizatorice;

- accentuarea rolului managementului previzional în stabilirea structurii

organizatorice;

- asigurarea încărcării raţionale, cât mai complete a personalului.

Cea mai simplă structură organizatorică este aceea a organizaţiei antreprenoriale

studiată de H.Mintzberg. Ea este specifică pentru întreprinderea individuală al cărui

proprietar controlează personal totul şi în acelaşi timp ia toate deciziile. Această

formă de organizare simplă asigură organizaţiei antreprenoriale o rapidă capacitate de

adaptare, ceea ce explică de fapt posibilitatea sa de a supravieţui într-un mediu dominat

de marile societăţi.

Caracteristica principală a marilor companii este aceea că proprietatea este

separată de gestiune. În această orientare, acţionarii tind să controleze activitatea

managerilor care acţionează după principii ierarhice, pe bază de

contracte: managerii de nivel superior se comportă ca delegaţii mandanţilor ultimi,

iar managerii de nivel inferior ca mandatarii superiorilor lor. În ceea ce priveşte

controlul, acesta porneşte de la nivelul acţionarilor, iar apoi se transferă la nivelul

fiecărei linii ierarhice.

Delimitarea tradiţională a structurii organizatorice se poate face în trei categorii:

ierarhică, funcţională şi de stat major.

Existenţa şi funcţionarea acestor structuri, are la bază atât consideraţii de ordin

tehnic cât şi strategic. Astfel, pentru unele companii alegerea structurii organizatorice

se face în funcţie de natura produsului şi de cererea care

determină această structură. Pentru altele această structură reflectă natura

obiectivelor pe care şi le propune a le realiza pe termen lung.

S-au impus însă structurile de tip “staf and line”, mai ales în marile companii

încă din anul 1920. Un exemplu în acest sens îl oferă societăţile americane de căi ferate.

Mai târziu s-a constatat că nici acest mod de organizare nu a mai făcut faţă

eficient problemelor complexe legate, în special, de diversificarea tot mai accentuată a

producţiei. Această dificultate a determinat o serie de companii, printre care se numără

GENERAL MOTORS şi DU PONT, să creeze o structură organizatorică mai bine

ancorată în realităţile actuale.

În cele ce urmează vom încerca să prezentăm caracteristicile acestor structuri.

Structura organizatorică (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) care la unele firme este înlocuit de

statut

3. Fişa postului sau descrierile de posturi

48

Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă

sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o

structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un

mediu concurenţial.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparţin structurii formale, oficiale.

Structurile care nu sunt cuprinse în aceste trei elemente aparţin structurii neformale,

neoficiale şi ne referim aici la grupuri neformale, relaţii, legături neformale şi la liderul

neformal. Structura neformală (informală) poate favoriza sau obstrucţiona configuraţia

şi funcţionalitatea structurii oficiale.

2. Structura liniară a controlului

Acest mod de organizare îşi are originea în reflecţiile lui H.Fayol asupra

organizării administrative a întreprinderilor şi se bazează pe unul dintre

principiile generale ale managementului şi anume acela al unităţii de management,

potrivit căruia un individ sau un compartiment nu trebuie să primească sarcini decât de

la un singur şef sau de la un singur serviciu superior.

Unitatea de management presupune aplicarea unui alt principiu şi anume al

unităţii de dispoziţie de decizie, care constă în faptul că o persoană nu poate fi

subordonată în acelaşi timp decât unui singur şef, sau aşa cum spunea H.Fayol, un

lucrător trebuie să primească dispoziţii, ordine privind o anumită acţiune, numai de la

un singur şef. Deci, dreptul de a da ordine şi obligaţia de a le executa nu vizează

decât şefii şi serviciile cu care sunt în relaţii ierarhice directe.

O structură care se bazează pe aceste principii este prezentată în figura nr.7.1.

A

B D F

C E G

Figura nr.7.1. Structura organizatorică de tip linear

În această schemă s-a înfăţişat o formă simplificată, reprezentată prin trei nivele

ierarhice, legate unele de altele prin relaţii lineare.

Rezultă că autoritatea centrală reprezentată prin managerul A se află în relaţii

directe cu serviciile B, D şi F, iar acestea la rândul lor au în subordine

49

după cum urmează: B pe C, D pe E şi F pe G.

Analizând această figură, constatăm că trebuie să facem apel şi la alt principiu al

managementului şi anume cel al diviziunii muncii, principiu care se impune tot mai

mult pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, şi potrivit căruia activitatea fiecărui

lucrător dintr-o organizaţie, trebuie limitată la exercitarea unei singure funcţiuni de

bază.

Dacă în situaţiile cele mai simple structurarea întreprinderii nu antrenează

specializarea, în cazul când avem de aface cu activităţi mai complexe, acestea trebuie

subdivizate în operaţii elementare bine definite. Aceste operaţii reprezintă de

fapt funcţiunile întreprinderii (marketing, cercetare-dezvoltare, de producţie, financiar

- contabilă şi de resurse umane). La rândul lor unele funcţiuni pot fi subdivizate.

Astfel, de exemplu, funcţiunea de marketing acoperă activităţi ce privesc studiul

pieţei, vânzările, post-vânzările, publicitatea etc.

Când se impune specializarea funcţiunilor, întreprinderea trebuie să aleagă

o diviziune a muncii prin servicii şi departamente care să ducă la îndeplinirea acestor

funcţiuni. Dacă ne referim la figura nr.7.1, putem observa că managerul întreprinderii

A poate avea sub autoritatea sa directă pe managerii B, D şi F, de marketing, de

producţie şi de resurse umane, care la rândul lor au ca responsabilitate.

compartimentele respective C, E şi G (de marketing, de producţie, de resurse umane).

În situaţia în care întreprinderea are o nomenclatură de fabricaţie diversificată,

este indicat să se adopte o diviziune pe produse.

Avantajul principal pe care-l au structurile ierarhice este acela că definesc fără

echivoc relaţiile de subordonare, nelăsând loc conflictelor de competenţă, dar în

acelaşi timp transmiterea informaţiilor este de cele mai multe ori prelungită,

fapt ce poate conduce la distorsiuni importante, mai ales în cazul întreprinderilor cu

multe niveluri ierarhice, ceea ce constituie un inconvenient major.

Aceste lacune pot fi compensate prin specializarea sarcinilor în cadrul unei

structuri organizatorice funcţionale.

3. Structura de management functionala

Structura funcţională îşi are sorgintea în lucrările lui F.W.Taylor care urmărea

aplicarea acesteia mai ales în activitatea tehnică a întreprinderii.

Pentru a realiza o structură funcţională se impune o analiză amănunţită a

sarcinilor şi definirea clară a relaţiilor de autoritate. O astfel de structură poate fi

urmărită în figura nr.7.2. Rezultă că managerului cu probleme de fabricaţie A, îi sunt

subordonaţi specialiştii B şi D, care îşi exercită la rândul lor autoritatea asupra fiecărui

muncitor C, E şi G. Când activitatea este complexă, cei doi specialişti B şi D pot fi

înlocuiţi cu servicii funcţionale. Adoptarea unei structuri funcţionale impune

renunţarea la unitatea de management în favoarea comunicării directe care evită timpii

morţi, pierderile inutile de timp şi birocraţia.

50

Deci, principalele avantaje ale structurii organizatorice funcţionale vizează

următoarele aspecte:

A

B D

C E G

Figura nr.7.2. Structura organizatorică funcţională

- realizarea centralizată a controlului strategic a rezultatelor;

- se pretează la soluţionarea problemelor întreprinderilor care au o singură

- afacere;

- permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte;

- este eficientă când activităţile desfăşurate sunt de rutină şi cu grad mare de

repetabilitate;

- simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din

fiecare compartiment.

Această organizare structurală prezintă o serie de dezavantaje printre care

amintim:

ordine contradictorii;

conflicte de competenţă care antrenează costuri ridicate pentru

întreprindere;

favorizează centralizarea excesivă;

transmite responsabilitatea profitului pierderilor către

vârful structurii organizatorice.

Inconvenientele semnalate pot fi înlăturate printr-o minuţioasă analiză a tuturor

activităţilor ce urmează a fi îndeplinite şi printr-o încărcare corespunzătoare a tuturor

compartimentelor, situaţie greu de realizat, mai ales, în cazul marilor companii.

Din această cauză acestea preferă să aplice principiul unităţii de

management, dar fără a renunţa la avantajele specializării. Această combinaţie dă

naştere la o structură de stat major.

51

4. Structura de management al diviziei

Această structură multidivizionară a fost analizată de O.E.Williamson şi

H.Mintzberg şi aceştia au ajuns la concluzia că poate fi utilizată cu bune rezultate

de majoritatea marilor companii.

Trăsăturile esenţiale ale acestei structuri vizează disocierea care trebuie să se facă între

deciziile operaţionale şi cele strategice. Drept urmare avem de aface cu două nivele.

Diviziile sunt unităţi care au ca sarcină să răspundă nevoilor diferitelor pieţe, şi

sunt create ca urmare a repartizării activităţilor globale, fie pe produse, fie după

criterii geografice.

Divizia care se constituie controlează toate funcţiunile operaţionale, cum ar fi

cele de producţie, şi dispun de o autonomie completă a deciziilor. Divizia are o

organizare specifică care corespunde uneia dintre structurile prezentate anterior şi

urmăreşte obiective proprii.

Împărţirea activităţilor specifice unei organizaţii pe divizii, dă

posibilitatea să se distingă această formă organizatorică de precedentele.

Top managementul întreprinderii reprezintă vârful strategic care are următoarele

responsabilităţi:

• elaborează strategii la nivelul grupurilor;

• controlează performanţa diviziilor;

• repartizează resursele între divizii;

• numeşte şi înlocuieşte managerii diviziilor;

• asigură servicii comune diviziilor, cum ar fi cele de natură juridică.

O structură multidivizionară poate corespunde unui conglomerat ce are drept

principal obiectiv diversificarea activităţilor.

O astfel de structură poate fi urmărită în figura nr.6 în care se observă existenţa

unui număr de două divizii D1 şi D2 care conţin un departament tehnic C şi F şi un

departament comercial E şi G. Cele două divizii sunt în subordinea managerului A,

asistat de numeroşi agenţi şi de serviciul B. Figura 7.3.

A B

D1 D2

C E F G

Figura nr.7.3. Structura organizatorică multidivizionară

Eficienţa acestei organizări este asigurată prin:

• autonomia diviziilor care creează responsabililor de divizii condiţii pentru

o adaptare mai suplă la condiţiile mediului înconjurător, decât în cazul în care aceştia

52

s-ar limita la îndeplinirea ordinelor primite de la superiorii lor;

• descentralizarea deciziilor operaţionale, ce permite managerului general

să-şi concentreze eforturile mai mult asupra problemelor ce vizează strategiile de

urmat, pe termen lung, decât spre soluţionarea problemelor de rutină, prin delegarea

de autoritate şi responsabilitate, la nivelurile ierarhice inferioare;

• repartizarea corespunzătoare, în funcţie de nevoi, a resurselor financiare,

între diferitele divizii şi asumarea de către acestea a riscurilor pe care le implică

nefolosirea adecvată a acestor fonduri;

• formarea unor viitori manageri de vârf odată cu experienţa pe care

şefii de divizii o capătă în activitatea pe care o desfăşoară.

5. Structura de management Matrix

Are ca principală caracteristică încălcarea principiului clasic al unităţii comenzii.

Ea presupune un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din

departamentele funcţionale şi altul corespunde influenţei laterale a responsabililor

(managerilor) de proiecte. Aceştia din urmă au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (funcţionând până la realizarea proiectului),

sau permanent (exemplu: lanţuri de magazine – autoritatea împărţită între managerul

magazinului şi managerul aprovizionării tuturor magazinelor din lanţ). Figura 7.4

Poate fi utilizată la agenţii publicitare, firme aerospaţiale, laboratoare de cercetare-

dezvoltare, spitale, universităţi, agenţii guvernamentale etc. Exemplul unei şcoli de

business cu structură matriceală poate arăta ca în figura următoare.

Avantaje:

- înlesneşte coordonarea în cazul în care organizaţia desfăşoară o multitudine de

activităţi complexe şi interdependente;

- comunicare rapidă;

- flexibilitate managerului;

- folosirea eficientă a specialiştilor;

- stimulează creativitatea şi motivează membrii echipei.

Dezavantaje:

- ambiguitatea creată prin renunţarea la unitatea de comandă.

53

Fig.7.4 Structura matriceală

Reţeaua

Se poate interpreta ca o organizaţie a relaţiilor.

Organizaţia centrală (de obicei, de mică dimensiune) încheie relaţii contractuale cu alte

organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiunilor ei esenţiale (C–D cercetare-dezvoltare,

producţie, distribuţie, marketing etc.).

Într-o asemenea organizaţie managementul are o mare flexibilitatea şi permite firmei

centrale să-şi concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare

competenţă.

În centrul reţelei se află un nucleu managerial care supraveghează operaţiile

aferente unei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii,

care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea. Managerii îşi consumă timpul în

principal cu coordonarea şi controlul activităţilor externe.

Reţeaua se poate adopta de organizaţiile care acţionează într-un mediu puternic

schimbător şi de cele al căror proces de producţie necesită costuri salariale scăzute

(producţia se poate obţine prin contract cu organizaţii din ţări cu forţă de muncă ieftină).

Dezavantajul acestei configuraţii este lipsa controlului asupra operaţiilor de producţie şi

imposibilitatea monopolizării unei inovaţii.

54

6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului

companiei

Autoritate organizationala este puterea, conferita de organizatie membrilor sai, de

a lua decizii.

Descentralizare apare cand un numar de decizii importante sunt lasate in seama

elementelor structurale de la niveluri inferioare - unitati strategice de afaceri, divizii

sau alte compartimente, mai corect, in seama managerilor acestora. Centralizarea este

opusul descentralizarii. Masura descentralizarii este apreciata prin comparatie cu

organizatii similare celei de referinta.

Se argumenteaza ca flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca decizia este

atribuita nivelelor ierarhice inferioare.

Se sustine ca decizia este mai rapid implementata daca este luata chiar de catre cei

care sunt responsabili pentru implementarea ei.

Ca si in cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul intre centralizare si

descentralizare este o problema a carei rezolvare are o determinare situationala.

Un element ce caracterizeaza structurile organizatorice este distributia puterii, din

acest punct de vedere deosebindu-se:

- structuri centralizate;

- structuri descentralizate.

Structurile centralizate se caracterizeaza prin concentrarea puterii la varful piramidei

ierarhice. Pot fi intalnite in intreprinderi mici sau mari, in structurile antreprenoriale sau

functionale. Potrivit opiniei specialistilor, structurile centralizate se justifica in unele

situatii, situatii de criza de exemplu, pentru a asigura mentinerea echilibrului lor de

ansamblu si evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca nota generala

conducerea centralizata nu se mai recomanda datorita dezavantajelor ei, mai importante

fiind:

- structurile de comanda sunt ample, putand distorsiona sau amana transmiterea

informatiilor si deciziilor;

- nereceptivitate la schimbare;

- reducerea initiativei si a rolului managerilor de la nivelurile medii si inferioare in

luarea deciziilor.

Alternativa este structura descentralizata, caracterizata prin deplasarea in jos a puterii

decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:

- flexibilitatea la schimbare;

- structuri de conducere simple;

- cresterea initiativei managerilor si valorificarea mai buna a competentelor acestora.

T. Burns si G. Stalker considera ca centralizarea conducerii convine intreprinderilor

ce evolueaza intr-un mediu stabil, dar in medii caracterizate prin schimbari mai putin

previzibile este oportuna descentralizarea conducerii.

Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate

realiza pe mai multe cai, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.

55

Delegarea reprezinta atribuirea temporara a unei sarcini, insotite de autoritatea si

responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, unui subaltern. Figura 7.5.

Fig. 7.5 Delegarea sarcinilor

Delegarea nu inseamna transfer total de responsabilitate, managerul este cel care

raspunde, in ultima instanta, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar

unui subaltern.

Avantajele delegarii sarcinilor sunt multiple:

- duce la o folosire mai buna a timpului de care dispune managerul, dandu-i

posibilitatea sa se concentreze asupra problemelor importante si urgente;

- da nastere unor relatii speciale intre manager si subordonat, dezvoltate pe

fundamentul psihologic al increderii;

- permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesionala si motivarea

personalului.

Delegarea este esentiala pentru o conducere eficienta. Comentariul anterior arata

ca, este cea mai buna metoda de a face fata unui numar mare de probleme si totodata

una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul in care

este realizata delegarea, putand deveni si un factor de frustrare atunci cand nu este bine

facuta.

Tema 8. Planificarea în management

1. Esența planificării strategice

2. Misiunea și obiectivele organizației

3. Analiza mediului extern și intern al organizației

4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție

5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale în

aplicare

1. Esența planificării strategice

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii

56

avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie a strategiei

rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:

- întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor

scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

- strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani.

- conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de

perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea , prin strategie se prevăd mutaţii

tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi

dezvoltarea firmei.

- strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care

îşi desfăşoară activitatea.

- la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia,

există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate

asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în

implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de

variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele

combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

- strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor

- în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are de

regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în

formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele

organizaţiei.

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se

referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu

volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii

responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,

indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile

acesteia prin :

a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă, 1 an;

b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând aşa cum s-a menţionat, numeroase

elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :

- misiunea;

- obiectivele fundamentale;

- opţiunile strategice;

- resursele;

- termenele;

- avantajul competitiv.

Formularea strategiilor firmei

57

Formularea strategiilor se realizează în funcţie de cele trei niveluri strategice ale

organizaţiilor complexe:

- nivelul de ansamblu al firmei;

- nivelul afacerilor;

- nivelul departamental (funcţional).

2. Misiunea și obiectivele organizației

Misiunea firmei - constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi

a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază

de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate piaţa

deservită.

Obiectivele fundamentale - au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani,

şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două

categorii : economice şi sociale.

Opţiunile strategice - definesc abordările majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte

cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor.

Dintre abordările sau modalităţile trategice, menţionăm: privatizarea,

retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,

asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte

cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei,

combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.

Resursele - sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru

investiţii.

Termenele - delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Avantajul competitiv - desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse

sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme

se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care

se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau

majoritatea concurenţilor.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau

“sustenabil”, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este

un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea

unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

58

3. Analiza mediului extern și intern al organizației

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în

interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să supravieţuiască şi

să-şi sporească eficienţa.

Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica organizaţiei, influenţând

forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate input-

urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă,

utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă care este şi ea o parte

a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în

ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale

sau administrative).

Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esenţială pentru managementul

organizaţiei.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forţe ce influenţează

supravieţuirea organizaţiei. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă

organizaţia şi ceea ce rămâne este mediul său extern”. La prima vedere pare simplă

această separare a tot ceea ce există dincolo de graniţele organizaţiei. În realitate acest

proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase,

dinamice, imprevizibile şi, cel mai adesea, turbulente pentru organizaţie.

În abordarea mediului extern al organizaţiei se disting următoarele:

- mediul general şi mediul specific;

- mediul simplu şi mediul complex;

- mediul static şi mediul dinamic;

- mediul real şi cel perceput.

Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale, juridice,

ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organizaţiei.

Alvin Toffler este de părere că însăşi corporaţia (forma cea mai complexă a organizaţiei

contemporane) trebuie redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se

manifestă în mediul:

- fizic;

- social

- al informaţiilor

- politic şi

- moral

Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii organizaţiei asupra

mediului însuşi. Astfel, organizaţiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea

oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a

transforma impactul ecologic din negativ în pozitiv, şi astfel a organizaţiei dintr-o

instituţie “economică” într-una “ecologică”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt

evidente.

59

Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr

mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine organizate.

Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de

aceea, ea este constrânsă de aceste forţe sociale să-şi asume responsabilitatea nu numai

pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii sale.

Infosfera – influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă

strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în legătură cu accesul la

informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din partea “publicului” pentru o mai bună

comunicare şi o corectă informare asupra activităţilor organizaţiilor.

De asemenea, organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,

naţională, regională, transnaţională). Acţiunile politice se reflectă în special prin

interese de grup care, influenţează iniţierea şi dezvoltarea afacerilor.

În fine, ţinuta etică a organizaţiei are un impact direct asupra sistemului de valori al

societăţii ca urmare a faptului că organizaţia este privită tot mai mult ca un producător

de efecte de ordin moral.

Mediul specific – este acea parte a mediului extern care are relevanţă directă pentru

atingerea scopurilor organizaţiei.

Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaţie astfel încât, de pildă dacă

o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de cosmetice funcţionează în

acelaşi mediu general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă,

însă, cu forţe specifice domeniului lor de activitate ca de pildă, tipul pieţei de desfacere,

piaţa de forţă de muncă, etc.

Mediul simplu şi mediul complex

Corelaţia “simplu-complex” este operaţională în analiza calitativă a mediului

extern al organizaţiei.

Mediul simplu este considerat cel în care organizaţia se confruntă cu un număr

relativ redus şi omogen de factori. De exemplu o firmă producătoare de oţel foloseşte

o tehnologie rutinieră (respectă acelaşi proces tehnologic), produce un număr relativ

redus de produse, piaţa de desfacere este relativ constantă şi bine cunoscută, iar

ameninţarea din partea noilor intraţi pe piaţă este foarte redusă.

Mediul complex – factorii se prezintă sub o mare diversitate. Organizaţiile care

se “mişcă” în asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroşi

furnizori, cu multe unităţi componente, folosesc tehnologii complexe şi variate etc.

(exemplu: industria aeronavelor)

Mediul static şi mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, şi deci previzibil în practica managerială

şi în elaborarea strategiei organizaţiei. Cel aflat în continuă schimbare necesită adaptări

repetate şi o atitudine inovativă din partea managerilor.

Totodată, în anumite situaţii sunt supuse schimbării doar anumite componente

ale mediului, în timp ce altele rămân relativ stabile. De pildă, componenta culturală a

mediului are caracter stabil, pe când cea concurenţială şi politică au o dinamică

accentuată. Particularizând, valorile fundamentale, corelate cu munca şi tehnologia, se

60

transmit de la o generaţie de lucrători la alta pe când normele legale sau administrative

ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.

Mediul real şi mediul perceput

Percepţia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcţie de poziţia

pe care o ocupă faţă de acel lucru (“vezi în funcţie de locul în care şezi”).

Este necesar să se facă o disociere între mediul obiectiv (real) şi cel perceput de

manageri pentru că acest lucru contează în elaborarea deciziilor.

Mediul organizaţiei nu are linii clare de demarcaţie. Acelaşi mediu poate fi perceput de

către o organizaţie ca imprevizibil şi complex, iar de către alta, ca static şi uşor de

înţeles. Tot aşa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observă forţe diferite ale

mediului şi, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia că organizaţia

“îşi construieşte sau inventează mediul” în funcţie de percepţia managerilor asupra

lumii înconjurătoare.

În procesul decizional ceea ce contează este mediul perceput, deoarece managerii

se bazează pe percepţia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.

În cele din urmă, instabilitatea mediului nu trebuie considerată ca o frână în calea

eficienţei. Impactul ei asupra adaptabilităţii organizaţiei la noua configuraţie a mediului

depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui şi prezice instabilitatea şi

direcţiile schimbării.

4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție

Strategiile portofoliului

Modelul BCG de analiză a portofoliului întreprinderii

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de

afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate

identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate

sau transformate (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248).

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel

mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi

materie primă; fabricate cu aceeaşi tehnologie; comercializate prin aceeaşi reţea de

distribuţie etc.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units).

Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa

strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri.

Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru

formularea strategiilor în trei grupe:

- apelare la tipologia strategiilor adaptive;

- modelul celor cinci forţe ale lui M. Porter;

- modelul ciclului de viata al produsului.

Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la

mediu. Aceste strategii sunt:

61

- strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic, creativ, în care

creativitatea devine mai importantă decât eficienţa.

- strategia defensivă se aplică în cazul când mediul extern este stabil sau se află

în stagnare. Prin această strategie, firma încearcă să-şi menţină cota pe piaţă, fără a

inova.

- strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi

imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin copierea soluţiilor date de

către aceştia.

- strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se întâmplă şi a

lua măsurile ce se impun. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.

Modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup

strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată.

Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael

Porter în cinci forţe.

Ameninţarea noilor intraţi - noii veniţi reprezintă firme care pot să intre în

competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea

aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse în joc. Experienţa

economică arată că atunci când noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o

unitate de afaceri, ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat, calitate slabă,

condiţii de livrare corespunzătoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui să

răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie înlăturată. În faţa noilor veniţi

se ridică o serie de bariere:

- economia de scară;

- identitatea mărcilor;

- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta);

- capitalul necesar;

- accesul la canalele de distribuţie;

- avantajele absolute de cost, determinate de poziţia ocupată pe curba de

experienţă, accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor;

- politica guvernamentală;

- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente.

Puterea de negociere a furnizorilor - puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o

industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii

produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei, ca şi de

importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa este

importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un

motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer

importante. De aceea, multe companii, folosesc câte trei furnizori pentru orice

componentă provenită din afară, în acest fel protejând compania împotriva problemelor

puse de furnizori.

62

Puterea de negociere a consumatorilor - se referă la posibilităţile pe care le au de

a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare. Puterea cumpărătorului este mai mare

dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai mari, dacă acest produs este standardizat

şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dacă reprezintă o

componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului propriu.

Ameninţarea produselor de substituţie - pe măsură ce numărul de substituenţi

creşte, puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a canaliza concurenţa

descreşte. Rivalitatea între firmele existente - este importantă când competitorii sunt

numeroşi şi de măsuri apropiate, produsele industriei sunt nediferenţiate sau când

creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin

existenţa unor supracapacităţi de producţie. La aceasta se adaugă existenţa unor bariere

la ieşirea din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei respective,

sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni în această

direcţie. Dacă între rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau

beneficiar (de exemplu industria apărării), nivelul de rivalitate scade. Există industrii în

care firmele îşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi.

Există, însă, ramuri în care se practică regula suprimării şi în care orice mişcare

competiţională se sancţionează.

5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale

în aplicare

Metodologia de elaborare a strategiei

Necesită parcurgerea următoarelor etape distincte:

I. Fundamentarea strategiei

Premisele în raport de care se elaborează strategia:

- luarea în considerare a stakeholderilor implicaţi şi interesaţi în eficientizarea

firmei;

- asigurarea continuităţii procesului stategic;

- viziunea sistemică asupra firmei şi mediului său ambiant;

- stabilirea tipului de strategie ce se recomandă firmei;

-internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu;

- transferul de know-how managerial.

Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic

- informaţiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoză, studiile

de marketing şi studiile ecologice.

II. Elaborarea strategiei

a. Formularea misiunii firmei

b. Precizarea obiectivelor fundamentale

c. Stabilirea opţiunilor strategice

d. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor

e. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor

f. Stabilirea avantajului competitiv

63

g. Asamblarea componentelor enumerate în configuraţia strategiei

globale(articularea strategiei globale)

h. Elaborarea de strategii parţiale(pe domenii)

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

III. Implementarea strategiei

a. Pregătirea implementării strategiei

- pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la

schimbări a personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia;

- -asigurarea condiţiilor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale

necesare.

b. Remodelarea integrală sau parţială al sistemului managerial al firmei

c. Operarea schimbărilor statagice preconizate

d. Evaluarea rezultatelor şi efectuarea unor corecţii

Tema 9. Soluții de management

1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire

2. Clasificarea deciziilor administrative

3. Procedura de decizie

1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire

Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalitate ale acesteia

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor

obiective.

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai

multe elemente, astfel:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile

de realizare conturate.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie

personală, adoptată de fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, se referă la:

a) decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel

care decide, şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce

participă la aplicarea sau concretizarea deciziei;

b) decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai

starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;

c) întotdeauna decizia managerială determină efecte directe propagate economice,

umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.

În practica societăţilor comerciale, decizia managerială îmbracă două forme: actul

decizional şi procesul decizional.

64

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă

foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă

la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter

repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât

nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor

decizionale -ce predomină cantitativ în cadrul firmei -se află experienţa şi intuiţia

managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp

considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul

cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte

umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei

decizionale.Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin

intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, între

care amintim:

să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din

cadrul firmei, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul,

improvizaţia, rutina şi voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini

este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile

necesare fundamentării respectivei decizii;

să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea

deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei

decizionale-variante, criterii, obiective, consecinţe etc.- astfel încât toate persoanele

participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună

luată în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întârziere;

să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort.

Eficienţa constituind criteriul de apreciere al activităţii de management, iar decizia

reprezentând esenţa acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma

efectelor care se obţin în urma implementării ei;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi

mai ales implementării ei. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării

trebuie să se specifice: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, modalitatea de

acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,

subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare.

65

2. Clasificarea deciziilor administrative

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de următoarele criterii:

a. După orizont şi implicaţii : decizii strategice, tactice, curente;

b. După eşalonul managerial : decizii adoptate de eşalonul superior, mediu şi inferior;

c. După frecvenţă : decizii periodice, aleatorii şi unice;

d. După posibilitatea anticipării : decizii anticipate şi imprevizibile;

e. După sfera de cuprindere a decidentului : decizii participative şi individuale;

f. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura

variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale ce se pot obţine:

- decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că se manifestă o

singură stare a condiţiilor obiective, a cărei probabilitate de apariţie este egală cu

unitatea. În cazul acestei decizii se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar

variabilele cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării

evoluţiei lor;

- decizii în condiţii de risc, când manifestarea stărilor condiţiilor obiective se

cunoaşte cu o anumită probabilitate. În această situaţie, variabilele cu care se operează

sunt mai greu de controlat;

- decizii în condiţii de incertitudine, când pentru manifestarea stărilor condiţiilor

obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie. Se operează cu variabile

necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.

g. După numărul de criterii decizionale decizii unicriteriale şi multicriteriale

Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor

Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine

Deciziile în condiţii de certitudine pot fi optimizate după un singur criteriu sau

folosind mai multe criterii. În situaţia folosirii unui singur criteriu se impune utilizarea

criteriului cel mai important pentru situaţia decizională respectivă.

Fundamentarea complexă a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor

criterii decizionale. În condiţiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecinţe

care pot fi exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură

a gradului în care o variantă este preferabilă alteia. Se impune deci, problema

transformării tuturor consecinţelor în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele

decizionale.

3. Procedura de decizie

Procesul decizional, în principal, este foarte complex implicând o serie de etape

care variază în funcţie de autor. Astfel după H.A.Simon acestea sunt:

1. Determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor;

2. Construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;

3. Selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.

66

La rândul său S.M.Lee şi Laurance J.Moore enumeră următoarele etape:

1. Formularea problemei;

2. Dezvoltarea modelelor;

3. Rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei;

4. Implementarea soluţiei.

O.Nicolescu consideră ca esenţiale etapele:

1. Identificarea şi definirea problemei;

2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

3. Stabilirea variantelor decizionale posibile;

4. Alegerea variantei optime;

5. Aplicarea variantei optime;

6. Evaluarea rezultatelor.

După părerea noastră principalele etape ale procesului decizional sunt:

1. Identificarea şi definirea problemei în legătură cu care se ia decizia;

2. Culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor necesare luării deciziei;

3. Analiza informaţiilor culese;

4. Elaborarea variantelor de decizii;

5. Analiza, compararea variantelor de decizie şi alegerea variantei optime;

6. Aplicarea variantei optime;

7. Controlul şi urmărirea realizării deciziei.

Eficienţa deciziilor depinde de modul în care acestea răspund unor necesităţi

reale, determinate de natura proceselor şi fenomenelor economice, de măsura în care

ele oferă soluţii posibile de aplicat în condiţii concrete. Fie că avem în vedere un

aspect strategic, de importanţă vitală pentru viitorul întreprinderii, fie că o anumită

activitate de importanţă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi dorit, necesitatea

adoptării unei decizii derivă din apariţia unor “probleme” în mersul natural al activităţii

lor.

Decizia marchează momentul hotărâtor când conducerea este chemată să

stabilească scopul, obiectivele ce se urmăresc a fi atinse, când se fixează

mijloacele, căile şi modalităţile de realizare a acestora, asigurând trecerea sistemului

dintr-o stare prezentă într-o stare viitoare. Decizia este acel moment al procesului de

management care contopeşte şi transformă creator în acţiune cunoştinţele, gândirea,

imaginaţia.

Factorii care pot determina apariţia unei probleme se pot împărţi, din punctul

de vedere al posibilităţii managerilor de a interveni, în factori interni şi factori externi.

Dintre factorii interni fac parte:

clasificarea obiectivelor şi standardelor de performanţă;

cunoştinţele şi capacitatea;

abilitatea managerilor şi a salariaţilor;

dificultatea sarcinilor de îndeplinit;

motivaţia personalului;

67

deficienţele de informare;

resursele umane;

resursele materiale inadecvate sau insuficiente;

condiţiile de muncă.

Dintre factorii externi amintim:

nivelul, cursul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate;

informaţiile referitoare la mediul ambiant şi la acţiunea unor factori care pot

duce la apariţia perturbaţiilor;

restricţiile legislative cu caracter funcţional sau de structură.

Din multitudinea căilor de acţiune la care un manager poate apela pentru

soluţionarea unei probleme care a apărut menţionăm:

stabilirea cu claritate a misiunii, şi standardelor de performanţă;

descrierea posturilor;

achiziţionarea de noi echipamente, maşini, materiale;

introducerea în fabricaţie a unor produse/game de produse cu performanţe

superioare;

folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;

iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru

întreprindere;

îmbunătăţirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecţionare şi promovare a

personalului;

creşterea suportului motivaţional şi a loialităţii salariaţilor prin

redimensionarea salariilor şi premiilor în funcţie de performanţe, şi stabilirea

responsabilităţilor salariaţilor în cazul obţinerii unor rezultate slabe;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat(periculozitate, iluminat,

zgomot, temperatură etc).

Tema 10. Organizarea în management

1. Caracteristica organizării procesuale în management.

2. Caracteristica organizării structurale în management.

3. Particularitățile organizării informale în management.

4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în management

1. Caracteristica organizării procesuale în management.

Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter

intern ale managementului firmei (Regulament de organizare şi funcţionare,

organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post etc.) cuprinde organizarea procesuală şi

68

organizarea structurală. Aceste două componente majore se află în raporturi de

intercondiţionare, în sensul că nici una nu poate funcţiona fără cealaltă.

Alături de organizarea formală se manifestă şi organizarea informală, definită de

ansamblul grupurilor informale şi a raporturilor dintre acestea, constituite spontan

pentru realizarea unor interese personale.

Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,

circumscrise firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Aşadar,

conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile

obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea

conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul firmei.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite

de firmă. Obiective fundamentale exprimă principalele scopuri urmărite de un agent

economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, având un

caracter sintetic şi integrator. Obiective derivate de gradul I, se deduc nemijlocit din

obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de

muncă desfăşurate în cadrul firmei. Obiective derivate de gradul II, se deduc direct din

obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin

implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi

caracteristici esenţiale. Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări sau

acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiective individuale

concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de

muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul

organizării îl reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.

Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare

sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective

derivate de gradul I. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există

cinci funcţiuni principale : cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar

contabilă, personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În

esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce

concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă

de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie

la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei

singure persoane. Evident că, la rândul lor, sarcinile se pot diviza şi în alte elemente

mai simple, cum ar fi operaţia şi mişcarea care constituie, de regulă, obiectul

ergonomiei. Funcţiunile, activităţile, şi atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul

lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind

managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei prin

încorporarea de noi atribuţii, sarcini etc. prin dispariţia altora, modificându-se

raporturile dintre ele.

69

Figura 10.1. evidenţiază legătura dintre componentele organizării procesuale,

obiectivele şi componentele structurale ale firmei.

Fig. 10.1 Corespondenţa componente procesuale-obiective-componente

structurale

2. Caracteristica organizării structurale în management.

După Nicolescu, Ov. şi Verboncu, I. structura organizatorică a firmei reprezintă

ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să

asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor

previzionate. În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente

principale: structura managerială şi structura de producţie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior

şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile

manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţilor

compartimentelor de producţie. Cealaltă componentă principală, structura de producţie,

este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora

se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie.

Firma

Obiective

fundamentale

Firma

Funcţiunea

Obiective

derivate I

Grupe de

compartimente

Activitatea

Obiecte

derivate II

Compartimente

Atribuţia

Obiective

specifice

Colective de

salariaţi –

grupe de

posturi

Sarcina Obiective

individuale

Posturi

70

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice

firmă, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele : postul, funcţia,

ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi

definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care,

în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale. Raţionalitatea

unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-

o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (fig. 10.2).

Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea

echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri

parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale ş.a.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o

funcţie. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii : manageriale şi de

execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai mare de competenţe

şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de

previziune, organizare etc. a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt

deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare

control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Fig. 10.2. „Triunghiul de aur” al organizării

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le

sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate

neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un

manager. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru

un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe

măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un

şef de echipă.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene

şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea

aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Primele se caracterizează prin faptul

că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii,

produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele

71

funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul

superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,

managerială, de marketing, economică, organizatorică etc. atât compartimentelor

operaţionale, cât şi celor funcţionale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al

firmei.

Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte

subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări

organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul

de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul

firmei se pot divide în trei categorii : relaţii de autoritate, de cooperare şi control.

Majoritatea specialiştilor consideră că există trei tipuri de relaţii de autoritate :

ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii

posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un

nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acţiune a organizaţiei ; funcţionale –

se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt

autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii,

proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate ; de stat major – se instituie

atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unităţii

sarcina soluţionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor

compartimente. Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel

ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Relaţiile de control apar între

organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Importanţa structurii formale poate fi exprimată prin funcţiile pe care le

îndeplineşte :

- funcţia de instrument al managementului.

- funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărei persoane din

organizaţie.

- funcţia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli şi forme

scrise.

La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:

structuri ierarhice (simple); structuri ierarhice funcţionale (staff and line); structuri

divizionale; structuri matriceale; structuri mixte (hibride).

Modalităţile de prezentare a structurii organizatorice a firmei sunt:

- Organigrama - poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice

cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organigrama este

formată, de regulă din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau

compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturi ierarhice, funcţionale etc.,

ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile

în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte

organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau

72

serviciilor se elaborează şi organigrama parţiale, reprezentând în detaliu componenţa

organizatorică a compartimentelor respective. Organigramele parţiale şi generale se pot

construi în mai multe feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală,

ordonată de sus în jos. Sunt de asemenea larg răspândite organigramele dezvoltate de

la stânga la dreapta şi organigramele circulare.

- Regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării. În prima

parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării

societăţii comerciale sau regiei de stat (statutul, contractul de societate etc.) şi o succintă

prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include organigrama generală

a unităţii, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor

componente ale organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a

principalelor caracteristici organizaţionale – obiective specifice, sarcini, competenţe şi

responsabilităţi – ale managementului de nivel superior. O atenţie deosebită se impune

prezentării organismelor de management participativ. Partea a doua a regulamentului

este consacrată prezentării în detaliu a componentelor unităţii, a funcţiilor şi posturilor

încorporate de fiecare dintre ele.

3. Particularitățile organizării informale în management.

Structura informală constă în ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de

natură voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale, stabilite spontane între

membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale.

Grupul informal. Derivat din grupurile spontane, psihosociale, el este definit de

psihologi drept o reuniune variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe

similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune. Tipuri de grupuri:

a. după apartenenţă şi contact, după care pot fi identificate :

- grupuri de apartenenţă, denumite astfel deoarece esenţial este modul în care

membrii grupului îşi manifestă apartenenţa. Astfel, există posibilitatea apartenenţei fie

prin participare efectivă, fie prin aspiraţie.

- grupuri de referinţă la care individul se raportează împrumutându-i normele

şi valorile.

- grupurile de contact sau „faţă în faţă” sunt cele mai frecvente. În funcţie de

natura împrejurărilor, ele pot fi : accidentale sau fortuite (persoanele puse faţă în faţă în

autobuz, tren etc.), voluntare (atunci când se constituie cu scop precis, exemplu

deliberarea asupra unei probleme) sau artificiale (oamenii sunt supuşi unor reguli

convenţionale; de exemplu, discursul ţinut în faţa unui auditoriu);

b. în funcţie de durata, gradul de organizare şi numărul de membri, alţi autori

identifică cinci tipuri de grup : mulţimea, banda, gruparea, grupurile primare şi

grupurile secundare.

Liderul informal este persoana care asigură conducerea grupului. Funcţiile liderilor

în cadrul grupurilor sunt numeroase în literatura de specialitate, ele pot fi grupate în

două mari categorii :

73

- funcţii executive, prin intermediul cărora el realizează scopul sau scopurile

grupului. Ele se materializează în : activităţi de iniţiere (iniţierea de soluţii, sugerarea

de idei noi etc.), căutarea şi oferirea de informaţii, oferirea unor păreri, coordonarea

activităţilor, căutarea şi evaluarea soluţiilor, diagnoza situaţiilor concrete;

- funcţii de menţinere, prin care se asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor

grupului, eliminarea fricţiunilor, stabilirea normelor de comportament.

Suportul relaţiilor informale îl constituie comunicare informală. În funcţie de

structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcţiilor de către lider, reţeaua

comunicării informale poate căpăta diferite configuraţii:

reţea de tip lanţ – în care informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al

grupului (fig. 10.3 a);

reţea tip rază – în care informaţiile sunt difuzate de o persoană fiecărui membru

al grupului (fig. 10.3 b);

reţea tip viţă de vie – prin care se realizează comunicarea între membrii grupului

informal situaţi în diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice (fig.

10.3 c);

reţea de tip cerc – în care informaţiile circulă succesiv de la un membru la altul

al grupului, reîntorcându-se la iniţiatorul ei (fig 10.3 d). Cauze ale apariţiei şi

dezvoltării organizării informale.

Cauze care ţin de caracteristicile tipologice ale organizaţiei :dimensiunea,

dispersia teritorială, diversitatea tehnologiilor utilizate, tipul de structură formală, stilul

de management. Predominanţa stilului autoritar, birocratic, laissez faire, lezează

nevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă şi, ca atare, îndrumă angajaţii către grupurile

informale;

Cauze aparţinând mediului extern. Mediul agitat şi reactiv ori turbulent, aflat în

continuă şi rapidă schimbare, poate afecta nevoia de siguranţă, nevoia de a şti a

personalului. Aceste caracteristici ale mediului combinate cu cadrul legislativ pot

genera, spre exemplu, grupurile informale ale celor ameninţaţi de şomaj, de reciclare

profesională etc.

Fig. 5.3 Tipuri de reţea în comunicarea neformală

A

B

C

A

F

B E

A

B C

A F E

a

74

Între structura formală şi cea informală există o mare interdependenţă determinată

de unele asemănări care există între ele:

- Se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi;

- Servesc realizării unor obiective;

- Au caracter general, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic,

ramură, dimensiune.

Deosebirile dintre cele două tipuri de structuri se referă la:

- Marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa

actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementărilor oficiale;

- Constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor

nevoi, aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării

unor obiective ce armonizează interesele individuale şi cele de grup.

Influenţa structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:

- Constituirea grupurilor informale şi selectarea liderilor informali în cazul disjuncţiei

dintre autoritatea formală cu care este investit un conducător şi autoritatea profesională

pe care o deţine;

- Intensificarea activităţilor grupurilor informale sau crearea unor noi grupuri în cazul

încadrării necorespunzătoare cu personal a unor compartimente ale structurii formale.

Spre exemplu, încadrarea unui compartiment care desfăşoară activităţi de natură strict

economică atât cu economişti, cât şi cu ingineri, va conduce la crearea grupului

informal al inginerilor şi, respectiv, al economiştilor;

- Amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale în cazul necunoaşterii sau

îngreunării aspiraţiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coincidenţă cu obiectivele

derivate sau individuale ale postului.

Influenţele structurii informale asupra celei formale pot fi resimţite:

- Pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunii organizatorice

formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider. În această situaţie

convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va determina coeziunea grupului, iar

starea de satisfacţie în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin

organizarea formală;

- Negativ, în situaţia în care grupurile informale se constituie între compartimente sau

niveluri ierarhice. Concentrarea activităţilor grupurilor informale către realizarea

propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes faţă de sarcinile ce decurg

din structura posturilor, diluarea responsabilităţilor, consum ridicat de timp pentru

întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor etc.

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor

adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale sau ale integrării acesteia în

structura formală, realizând astfel starea afectivă şi funcţională proprie realizării

concomitente a obiectivelor individuale şi de grup.

75

4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în

management

Sistemul informaţional (SI) poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurile şi mijloacelor de tratare a

informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

Sistemul informatic se rezumă în esenţă la culegerea, transmiterea şi prelucrarea

cu mijloace automatizate a informaţiilor. În concluzie, sistemul informaţional conform

definiţiei de mai sus este sensibil mai cuprinzător.

Componentele sistemului informaţional

Data şi informaţia

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional, organic interdependente. Potrivit opiniilor majorităţii specialiştilor, data

reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene

referitoare la firmă sau procese din afara sa care interesează managementul acesteia.

Din punct de vedere al managementului, prin informaţii desemnăm acele date

care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect întreprinderea

respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în vederea sarcinilor ce revin în

cadrul respectivei firme.

Informaţiile se clasifică în funcţie de mai multe criterii (tabelul 5.1) ce permit

relevarea unor faţete semnificative pentru managementul firmelor.

Tema 11. Comunicarea – metodă de coordonare în management

1. Conceptul de comunicare

2. Mijloace și canale de comunicare

3. Rețelele de comunicații și variațiile lor în organizație

1. Conceptul de comunicare

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor

simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu

statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este elementul

dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat

organizational şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.

2. Mijloace și canale de comunicare

În ipostaza de emiţători şi receptori de informaţii se află deopotrivă managerii şi

executanţii. Alături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje

informaţionale şi canale de comunicare. Aşadar:

- emiţătorul – manager sau executant este persoana care iniţiază comunicaţia;

76

- mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor,

ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală;

- canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;

- receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane

beneficiare ale mesajului informaţional.

De precizat că procesul de comunicare, în viziune cibernetică, reclamă complexe

operaţii de codificare şi decodificare prin intermediul cărora emiţătorul şi receptorul

apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi

interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicaţiei.

Schema Wiener, prezentată în continuare, este cea mai complexă din acest punct

de vedere(fig. 11.1).

Varietatea comunicaţiilor este generată de existenţa mai multor criterii de

clasificare.

Dacă ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicaţii formale,

precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc.

şi concretizate în informaţii strict necesare derulării proceselor de munca şi comunicaţii

informale, stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în informaţii cu

caracter neoficial.

Conexiunea directă

Fig. 11.1 Conexiunea inversă (Feed-back)

Schema lui Wiener

Receptor Codifica

re

Emitator Mes

aj

Mes

aj

Decodificar

e

Canal

Decodificare Mes

aj

Canal

Mesaj

Codificare

Factori perturbatori

77

Dacă luam în consideraţie direcţia de transmitere a mesajului informaţional se

pot delimita:

- comunicaţii verbale descendente, de „sus în jos” ce apar şi se manifestă între

manageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii, instrucţiuni,

regulamente, sarcini, solicitarea de informaţie referitoare la domeniile conduse;

- comunicaţii verbale ascendente, de „jos în sus”, regăsite între subordonaţi şi

manageri, prin intermediul cărora aceştia din urma „intra în posesia” reacţiei, a modului

de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma deciziilor,

instrucţiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la „starea”

domeniilor conduse – realizări, abateri ş.a.m.d.;

- comunicaţii orizontale, stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe

acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Se

concretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale

complexe ori îndeplinirea unor obiective comune;

- comunicaţii oblice, regăsite între posturi şi compartimente aflate pe nivele

ierarhice diferite, fără ca între acestea să fie relaţii de autoritate de tip ierarhic. Se

concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni,

îndeplinirea unor obiective etc.

Un alt criteriu de diferenţiere îl reprezintă conţinutul comunicaţiilor, ele pot fi

delimitate:

- comunicaţii generale, ce vizează firma în ansamblul său (mediul intern şi

extern);

- comunicaţii motivaţionale, stabilite între manageri şi subordonaţi în legătură cu

aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă;

- comunicaţii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea

obiectivelor cu ajutorul unor explicaţii, instrucţiuni etc. transmise de ocupanţii unor

posturi de regulă de manageri.

Dacă avem în vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi:

- verbale, ce pun în valoare capacitatea managerilor de a exprima şi de a asculta;

- nonverbale, aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o

conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual, auditiv,

kinestetic şi olfactiv.

În funcţionarea sistemului comunicaţional din interiorul unei firme pot apărea

numeroase deficienţe (bariere), ce îşi au originea în caracteristicile psihologice ale

emiţătorului şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi

motivaţiile managerilor şi subordonaţilor ori în caracteristicile situaţiilor concrete de

derulare a comunicării . Semnalăm ca mai importante:

- barierele de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzătoare a unor elemente

ale procesului de comunicare, incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile, sensul

diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane etc.);

- barierele de recepţie, (ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce

cunoaştem, recepţionarea diferită a mesajului informaţional de către persoane diferite,

78

evaluarea subiectivă de către receptori a sursei obiective, respectiv a emiţătorului

ş.a.m.d.);

- bariere contextuale, (perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile

exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot, climat organizaţional s.a.);

- bariere mixte.

3. Reţelele de comunicaţii și variațiile lor în organizație

Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţii dispuse

într-o anumită configuraţie în mediul lor de existenţă. Figura 11.2

Orice reţea de comunicaţie, oricât de complexă ar fi, se poate descompune în reţele

simple de bază, stabilite de A. Bavelas şi H. Leavit:

Fig. 11.1 Reţelele de comunicaţii și variațiile lor în organizație

Aceste reţele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică dar servesc analizei

reţelelor de comunicaţii complexe: - evidenţiază atmosfera existentă în diferite grupuri

concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

- evidenţiază modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării

autorităţii;

- stabilesc corespondenţa logică între tipul de reţea şi natura activităţii desfăşurate:

- pentru activităţile creative şi pentru cele de informare → sunt indicate reţelele tip

cerc;

- verifică modul în care reţeaua adoptată asigură funcţionalitatea grupurilor;

Bariere comunicaţionale şi căile depăşirii acestora

Barierele constau în:

- tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să auzim;

- ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;

- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelaşi mesaj are sensuri

diferite în funcţie de modul cum este privit emiţătorul;

- perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a receptorului şi de

presiunile mediului asupra sa;

- înţelegerea diferită a aceloraşi cuvinte de către persoane diferite;

- folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicaţii;

- incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;

- discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificaţie redusă;

Pentru depăşirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

A A

E B

C D

A

B

B

C D

E

E D

A B

E

D

C C

a) cerc b) lanţ c) în y d) în stea

79

- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicaţii;

- clarificarea ideilor înaintea comunicării;

- alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

- cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite;

- folosirea unui limbaj simplu şi direct;

- asigurarea unui nivel corect de redundanţă;

- luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie;

- adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător;

- asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea

ce se face efectiv;

- transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv în suportiv. Comportamente specifice

Stil defensiv Stil suportiv

- evaluare

- control

- strategie

- neutralitate

- superioritate

- certitudine

- descriere

- orientare

- spontaneitate

- simpatie, înţelegere

- egalitate

- flexibilitate

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel

puţin patru obiective:

- receptarea corectă a mesajului;

- înţelegerea corectă a mesajului;

- acceptarea mesajului;

- provocarea unei reacţii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul

stabileşte:

- dacă comunică şi ce anume (filtru);

- dacă reţine sau nu informaţii necomunicate şi ce face cu ele (stocare);

- modul şi momentul folosirii informaţiilor stocate (reglare).

Tema 12 Gestiunea resurselor umane

1. Caracteristica procesului de previziune a resurselor umane.

2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului.

3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului.

1. Caracteristica previziunii resurselor umane

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a

cererii şi ofertei de forţă de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii

80

organizaţii, este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane

necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.

În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el

depinde de orizontul planurilor organizaţiei, şi anume:

- pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;

- pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.

Metodologia gestiunii previzionale a personalului

Emilian, R. apreciază că gestiunea previzională a personalului presupune

desfăşurarea unui complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică (fig.12.1) .

Acest demers unitar poate fi împărţit în două părţi:

a) Analiza previzională a resurselor umane;

b) Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.

A. Analiza previzională a resurselor umane

Se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:

Etapa I - Culegerea informaţilor indispensabile analizei;

Etapa a II -a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea

mutaţiilor (mişcărilor) acestora, astfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;

Etapa a III -a - Analiza nevoilor şi exigentelor organizaţiei în ceea ce priveşte

efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv -

identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;

Etapa a IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie,

respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

Fig. 12.1 Gestionarea previzională a personalului

Etapa I

În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită

cunoaşterea următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:

DETERMINAREA NEVOILOR

VIITOARE DE MUNCĂ

IDENTIFICAREA OFERTEI

INTERNE DE MUNCĂ IDENTIFICAREA CERERII

INTERNE DE MUNCĂ

INFORMAŢII

Acţiuni asupra

sistemului

PPPPPPPproducti

Acţiuni asupra

duratei de lucru Ajustări

externe

Reafectarea resurselor

umane

formări

mutări

promovări

angajări

concedieri pensionări

81

a) obiectivele şi strategiile organizaţiei

b) profilurile posturilor de muncă

c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

Etapa a II -a

Presupune parcurgerea anumitor paşi ( fig. 12.2).

Fig.12.2. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă

Deci, oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei

Etapa a III -a

Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează, şi în acest caz,

parcurgând mai mulţi paşi ( fig.12.3.), respectiv:

Fig. 12.3. Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă (necesarul intern sau

numărul de posturi necesare)

Deci, cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare

Etapa a IV-a

Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă

Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se

stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acţiuni

diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:

- dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;

- dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă

Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează,

în principal prin:

- acţiuni asupra sistemului productiv;

- acţiuni asupra duratei lucrului;

- reafectare;

- ajustări externe.

2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de

a căuta şi găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să

poată selecta cele mai potrivite persoane. O organizaţie îşi poate acoperi posturile

Efective

existente

Plecări Sosiri Efective

disponibile

- + =

Posturi

Existente

Posturi

create

Posturi

desfiinţate

Posturi rămase

+ - =

82

disponibile apelând fie la recrutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea

candidaţilor din exterior. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse.

Recrutarea internă.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un

bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o munca

grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere. În plus,

candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar

posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul

unor candidaţi din exterior.

În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă, ea

constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie.

Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face

printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au

posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a firmei

(de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului,

nivelul salariului şi calificarea necesară ocupării. Departamentului de resurse umane îi

revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului de recrutare.

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din

exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce

priveşte politica firmei.

Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor

fenomene negative de grup, fenomene care afectează morala angajatului şi

productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă

să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte

sau să perfecţioneze personalul din interior.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând

anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii:

- Anunţurile publicitare;

- Instituţiile de învăţământ;

- Persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanţi chiar

şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a.;

- Referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de

întreprindere.

- Agenţiile de forţă de muncă,

- Alte surse: asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care

intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării

candidaţilor.

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.

Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele

identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Derularea acestui proces este ilustrată

în fig. 12.4.

83

Fig. 12.4 Fazele procesului de selecţie.

Integrarea este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii firmei, în

vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea

satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată.

Această activitate având cerinţe proprii şi specific pronunţat solicită parcurgerea

unor etape care, în practică, sunt deseori ignorate.

- primirea în organizaţie

- angajatul este condus la locul de muncă şi prezentat şefului compartimentului în

care va lucra.

- prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru, program, alte cerinţe, care va

fi făcută de şeful direct.

Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sunt diferenţiate în funcţie de

specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, sunt utilizate două

modalităţi relativ simple:

a) Mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii utile noilor angajaţi;

b) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este suficientă; deşi oferă toate

informaţiile necesare, nu oferă " contactul uman" care poate produce noului angajat o

impresie favorabilă de durată. Rolul de mentor trebuie încredinţat unei persoane care

poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care trebuie să dispună de o serie

de calităţi.

Scrisori de intenţie şi curriculum vitae

Completarea fişelor de candidatură

Examinări fizice, medicale Referinţe

Interviuri finale

Decizia finală

Teste

Probe de lucru

Interviu preliminar

Triere

Triere

Triere

84

3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului

Metoda Brainstorming

Cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă, simplă ca organizare şi

extrem de productivă, este “brainstorming-ul” (“furtuna de idei”). Principiul de bază al

metodei este producţia de idei (cantitatea naşte calitate), prin stimularea unui grup

restrâns de persoane pentru a găsi repede idei noi (fig. 12.5).

productivitatea intelectuală (număr de idei emise/ pe persoană şi şedinţă)

30

20

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 12.5 “Productivitatea” în cazul metodei Brainstorming

Activitatea de echipă prezintă următoarele avantaje:

- Echipa este un rezervor de idei; în afara numărului – evident sporit – ideile unor

colegi pot genera celorlalţi alte idei similare sau diferite

- Completarea (echipa se compune din indivizi de vârstă, specialităţi şi

temperament diferite) conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor

- Echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedică

blocajele şi dă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Procedeul este următorul: se numesc câţiva specialişti (cel puţin trei, cel mult

zece; numărul optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o

încăpere pregătită cu grijă, unde li se propune spre rezolvare o problemă – sau un grup

de probleme înrudite – despre care nu au fost informaţi în prealabil în nici un fel,

cerându-li-se ca într-un timp foarte scurt (de la o jumătate de oră la cel mult o oră şi

jumătate) să emită păreri proprii.

Metoda are două variante:

Varianta “deschisă” a fost concepută de iniţiatorul metodei profesorul Alexander

Osborn de la Universitatea Buffalo; după ce participanţilor li se expune problema

consfătuirii, li se solicită părerea cu privire la rezolvările posibile.

Toate ideile (chiar cele mai “năstruşnice”, mai curioase la prima vedere) sunt

bine venite şi înregistrate de lider în ordinea apariţiei lor. Orice participant poate face

număr de

85

în timpul afectat consfătuirii oricâte propuneri îi vin în minte, fără ca acestea să fie

discutate, critica ideilor fiind cu desăvârşire interzisă.

Varianta “închisă” a fost adoptată mai recent: membrii grupului, fără să

comunice între ei, caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris liderului, iar

liderul organizează runde informaţionale de antrenare.

În ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta în cadrul unei

mici comisii împuternicite cu selecţionarea soluţiilor, “ajustarea” lor, posibila îmbinare

a două sau mai multe idei şi – eventual – anularea şi refacerea consfătuirii cu aceeaşi

temă, dar cu alţi participanţi.

Statisticile arată că prin metoda brainstorming, se pot genera în acelaşi timp de

1,7 ori mai multe idei decât în mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt

direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt de o reală valoare.

Metoda Delphi

Metoda a fost pusă la punct în 1964 – 1965 de către O. Helmer şi colaboratorii

săi, în cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din

Santa Monica, statul California.

Scopul metodei este de a obţine direcţionări, prognoze sau chiar soluţii în

probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin valorificarea competenţei unui

grup de experţi, combinând în mod fericit creativitatea individuală cu cea de echipă.

Caracteristica principală a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de

opinii prin consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ şi corectiv, fără să

înlăture “culoarea” contribuţiei personale a participanţilor.

Procedeul de lucru constă în întocmirea unor teme sau chestionare care se trimit

unor specialişti neîntruniţi – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior –

solicitaţi să răspundă într-un interval oarecare de timp, în funcţie de dificultatea şi

amploarea problemelor supuse spre rezolvare. După primirea tuturor răspunsurilor,

consultarea se repetă trimiţându-se de data aceasta fiecărui participant răspunsurile –

de preferinţă nenominalizate – ale tuturor celorlalţi; după această a doua consultare,

dacă este cazul, se organizează in continuare altele, până se obţine o stabilizare a

rezultatelor, în sensul că răspunsurile (în majoritate sau într-un procent stabilit de

organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedentă.

Metoda Philips - 66

Metoda “Philips–66” poate fi considerată o variantă a “brainsorming-ului”, în

care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6

minute. Ţinând seama că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de

participanţi recomandat pentru brainstorming şi că organizarea unei şedinţe este

aproape identică, metoda popularizată de J. Donald Philips, de la Universitatea din

Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborne, o variantă mai intensivă în care

“asaltul creierului” este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor (mai

puţin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc şi pauzele

inevitabile dintre vorbitori).

86

Împărţirea în grupe de câte şase persoane se poate face la întâmplare , structural

sau pe profile.

Metoda morfologică

Această metodă a fost elaborată în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. După cum arată

chiar autorul, prin această metodă se urmăreşte identificarea tuturor posibilităţilor de

rezolvare a unor probleme date. De regulă, această metodă se foloseşte la conceperea

de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgând următoarele etape:

- În prima etapă se precizează problema ce trebuie rezolvată, definindu-se

principalii parametrii implicaţi în soluţionarea ei.

- În cea de-a doua etapă se analizează atent parametrii şi stabilesc valorile care

pot fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibilităţile de realizare a parametrilor);

valorile parametrilor analizaţi se înscriu în nişte matrice.

Dacă în fiecare matrice se încercuieşte câte un element şi se leagă între ele aceste

cercuri, lanţul astfel obţinut reprezintă o soluţie posibilă de rezolvare a problemei. Se

procedează în acelaşi mod până se obţin toate soluţiile posibile de rezolvare ale

problemei.

Se recomandă ca în acţiunea de depistare a soluţiilor să nu se facă nici o apreciere

asupra utilităţii lor.

- În etapa a treia se stabileşte valoarea performanţelor pentru toate soluţiile

posibile, alegându-se soluţia optimă, în raport cu condiţiile şi posibilităţile existente la

un moment dat.

Metoda Frisco

Metoda Frisco necesită construirea a două echipe:

- echipa A (investigation team - echipa de investigare) cuprinde 12–15 persoane

de vârste şi competenţe diferite; ea examinează atent problema dată, sau familia de

probleme din care face parte, inventează metodele sau rezolvările “clasice” şi le

comentează critic, insistând asupra dificultăţilor majore (de exemplu: complexitatea

calculelor, abuzul de coeficienţi empirici, aplicabilitatea restrânsă etc.)

- echipa B (inference team - echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de

creaţie propriu-zisă, format din 5 – 6 specialişti de foarte înaltă calificare – dar nu

neapărat cu foarte multă eficienţă în domeniu abordat – colectiv care, primind o “check

list” (listă de control) de la prima echipă încearcă să găsească rezolvări noi, sau, măcar,

să le îmbunătăţească pe cele existente.

Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale iniţiată prin anii 1930

de inginerul german F. Porsche, ca o tehnică de analiză monocriterială, criteriul unic

avut în vedere fiind corelaţia necesară şi suficientă dintre valoarea “funcţiunilor” unui

produs, proces sau servicii şi costurile de realizare a acestora. Metodologia modernă se

datoreşte lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a făcut-o cunoscută

în 1950 sub denumirea actuală de “Value Analysis” (analiza valorii).

Potrivit experienţei aplicării AV pot fi luate în consideraţie următoarele etape ale

algoritmului acesteia :

87

1. Descrierea produsului, definirea funcţiunilor lui şi identificarea

caracteristicilor tehnice asociate;

2. Stabilirea strategiei de marketing a produsului în contextul pieţei;

3. Dimensionarea tehnică a funcţiunilor produsului;

4. Dimensionarea economică a funcţiunilor;

5. Analiza echilibrului valoric al funcţiunilor;

6. Elaborarea măsurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;

7. Determinarea eficienţei economice a măsurilor propuse.

După îmbunătăţirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repetă iterativ etapele

3,4,5 şi 6 până când produsul satisface strategia de marketing fixată şi condiţia de

echilibru valoric pe funcţiuni. După aceasta se verifică, la etapa 7, eficienţa economică

a investiţiilor aplicate pe măsurile preconizate.

Tema 13 Motivația – factor stimulator al resurselor umane

1. Motivația – noțiune, elemente, caracteristică.

2. Teoriile de conținut ale motivației

3. Teoriile de remediere ale motivației

1 Motivația – noțiune, elemente, caracteristică

Este un cuvânt de origine latină ( motivare – moveo, movere = a mişca, a pune

în mişcare), care reprezintă din punct de vedere psihologic ansamblul stărilor de

necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl determină pe individ să şi le satisfacă.

Structurile motivaţionale sunt: trebuinţele (primare şi secundare), motivele,

interesele, convingerile, idealurile şi concepţia despre lume.

Formele motivaţiei sunt:

A.Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor

obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale.

Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii

şi se asociează cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de

motivaţie, însă cu anumite precauţii poate face parte din instrumentarul motivaţional.

A. Motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă

Motivaţia intrinsecă ( directă ) constă în determinarea salariatului să se implice şi să

obţină rezultate în cadul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de

personalitatea sa.

Motivaţia extrinsecă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii

lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de împrejurări favorabile sau

nu ( exemplu : competiţia de câştig, evitarea mustrării sau pedepsei).

B. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a şti de a cunoaşte. Ea îşi găseşte

satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă

88

are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie

apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie

şi consideraţie, să se bucure de prestigiu.

Metode şi tehnici utilizate în stimularea motivaţiei

Managementul prin obiective (M.P.O.)

Managementul prin obiective se utilizează:

- când managerul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de

ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus ;

- când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile

inferioare ale acestuia ;

- când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi al

componenţilor acestora ;

- când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional,

anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele

organizatorice ;

- când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.

Regăsirea în practica managerială celor cinci caracteristici definitorii este

asigurată de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:

- Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate

de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale.

- Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce

urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.

- Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de

realizare a obiectivelor.

- Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu

privire la modul de realizare a obiectivelor.

- Bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de

gestiune.

- Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin

obiective, respectiv : diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul

prin bugete ş.a.

Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât

mai clar , concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această

ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o

motivare cât mai realistă şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe

verticală, cât şi pe orizontală; pe verticala sistemului de management, în sensul corelării

obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate

de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip,

în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării

unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate

pe acelaşi nivel ierarhic.

89

Programele de acţiune, elaborate la nivel de firmă şi fiecare centru de gestiune

sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:

- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor;

- resurse umane, materiale, financiare şi informaţiile necesare.

Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele

finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să

ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre

acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în

management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune.

Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu

bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să

fie „construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau

structurală a firmei.

Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin

obiective, reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi

trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită

fundamentarea concertată a componentelor managementului prin obiective şi, în al

doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia.

Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de

componentă procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu

creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un

grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.

După Verboncu, I. proiectarea şi implementarea managementului prin obiective

presupune mai multe etape, astfel:

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a

căror realizare depind atât prezentul, cât şi, mai ales, viitorul acesteia. Ca exemple,

menţionăm : creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare

de …………………., îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ………………..,

modernizarea sistemului de management până la data de ………………., penetrarea pe

piaţă ……………… ş.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale

managementului prin obiective:

- „managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea

sistemului de obiective până la nivelul celor specifice;

- „managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc

până la nivel de post, respectiv obiective individuale.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

90

Este cazul programelor de acţiune, al calendarelor de termene, al instrucţiunilor şi

îndeosebi al bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat

managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.

Dată fiind importanţa deosebită a acestora, evidenţiem câteva elemente

metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când

apelează la managementul prin obiective.

A. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune

Pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de

gestiune:

- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor

activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu : producţie, aprovizionare,

vânzări, trezorerie, personal);

- criteriul structural organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune

la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere

de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare).

Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea

obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.

Rezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune:

- centre de gestiune din sfera producţiei;

- centre de gestiune auxiliare;

- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).

Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi precum :

valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de

funcţionare, numărul de salariaţi.

B. Elaborarea şi lansarea bugetelor

Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună

cu conducătorii centrelor de gestiune, elaborează bugete, al căror conţinut este dat de

următoarele patru capitole:

- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,

fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.).

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli

sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată

- cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).

- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată ale altor centre gestiune,

producţia nedeterminată de la sfârşitul perioadei).

- rezultate (profit, pierderi).

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în

consens cu cerinţele realizării obiectivelor

Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse uni proces complex de

modernizare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării

obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.

V. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor

91

În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de

gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o

armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul

acestora, a managerilor şi executanţilor.

Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a

abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o manieră

selectivă, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al

informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a

beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi

managementul prin excepţii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu

obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare

(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

Delegarea

Delegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini aparţinând unui post

de manager către unul din subordonaţii săi, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea

corespunzătoare realizării ei. Utilizarea metodei impune delimitarea clară a

următoarelor componente:

- Sarcina transmisă, respectiv, preluată

Managerul va grupa sarcinile aferente respectivului post de conducere, în trei categorii:

Sarcini delegabile: pentru a cărei complexitate şi dificultate există o persoană

adecvată să o preia;

Sarcini potenţial delegabile: a căror transmitere nu este posibilă, deoarece nu

există în organizaţie o persoană al cărei potenţial profesional să concorde cu

cerinţele

Sarcini nedelegabile: acestea sunt sarcini majore a căror realizare justifică însăşi

raţiunea de a fi a postului.

- Competenţa formală: atribuită de manager subordonatului, prin care i se asigură

libertatea de a decide şi de a acţiona în vederea realizării sarcinii.

- Responsabilitatea corespunzătoare competenţei formale şi, respectiv,

importanţei sarcinii delegate.

Implică obigaţia subordonatului de a îndeplini sarcina transmisă şi de a accepta

posibilele sancţiuni din partea managerului pentru performanţele nesatisfăcătoare.

Acordarea responsabilităţii subordonatului nu semnifică o abdicare a managerului de la

responsabilitatea sarcinii încredinţate, el rămânând absolut responsabil pentru deciziile

şi acţiunile subordonatului său în faţa superiorilor.

Există în practica managerială o falsă încredere în subordonaţi care determină

managerul să le atribuie:

Sarcini mai complicate şi mai dificile în comparaţie cu pregătirea şi

experienţa profesională, cu aptitudinile sau capacitatea sa de efort

92

Sarcini monotone, rutiniere aflate sub abilităţile şi potenţialul său

profesional. Apare plictiseala, dezinteresul şi sentimentul că nu este capabil

decât de performanţe minore.

Probelma cheie în utilizarea cu succes a delegării este soluţionarea

corespunzătoare a dilemei încredere-control (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.

376). În soluţionarea acestei probleme se porneşte de la axioma potrivit căreia suma

încredere + control este întotdeauna constantă. Pot apărea două situaţii:

Control + x = Încredere – x

Încredere + x = Control – x

O încredere exagerată în subordonat va diminua controlul şi îl va lipsi de sprijinul

necesar în situaţii dificile; dimpotrivă, o încredere redusă va determina un control

sufocant care nu va acorda suficientă libertate de acţiune, diminuându-i autoritatea faţă

de ceilalţi angajaţi. Ambele situaţii pot conduce la eşecul delegării.

Pentru a evita asemenea situaţii este necesară o abordare sistematică a delegării,

care implică:

a) Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postul managerului în: delegabile

imediat, potenţial delegabile şi nedelegabile

b) Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţia acestora în două categorii: cei

care urmează a fi incluşi în anumite forme de pregătire şi perfecţionare pentru preluarea

sarcinilor potenţial delegabile şi cei capabili să preia imediat sarcinile delegabile

c) Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării

d) Stabilirea de comun acord a standardelor de preformanţă, a rezultatelor aşteptate

şi a perioadei delegării

e) Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare derulării sarcinii delegate

f) Acordarea libertăţii de acţiune.

2 Teoriile de conținut ale motivației

Rolul opţiunii în motivaţie este problema principală a teoriilor procesului

motivaţiei. Dintre acestea, se bucură de mare atenţie în teoria şi practica managerială,

teoria expectanţei (aşteptării), teoria echităţii şi teoria fortificării.

Teoria expectanţei – La elaborarea ei au contribuit mai mulţi autori. Ea are la bază

premisa că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva

şi de probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva.

Teoria expectanţei poate fi utilizată de către manageri pentru a influenţa

comportamentul membrilor organizaţiei prin parcurgerea următorilor paşi:

- informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dacă se doreşte o

recompensă motivatoare, ea trebuie adaptată fiecărui angajat;

93

- identificarea nivelului dorit al performanţei (adesea managerii şi angajaţii ajung

la o înţelegere mutuală asupra tipurilor şi nivelurilor de performanţă aşteptate);

- crearea condiţiilor pentru ca nivelele performanţei să fie realizabile (altfel

motivaţia este scăzută);

- corelarea recompenselor cu performanţa;

- asigurarea că recompensele sunt adecvate aşteptărilor angajaţilor.

Teoria echităţii

Este constituită pe premisa că indivizii sunt implicaţi în procesul comparaţiei

sociale a ratei de transformare a efortului lor în rezultate.

Echitatea apare atunci când rata proprie de transformare a efortului în rezultate,

egalează rata obţinută de alţi indivizi cu acelaşi statut în muncă.

Echitatea şi inechitatea sunt rezultatul percepţiei personale asupra eforturilor şi

rezultatelor, fiind corelate cu situaţiile de plată neconforme cu aşteptările individuale.

Principalele postulate ale acestei teorii sunt următoarele:

1. inechitatea percepută (plata mai mare sau mai mică în comparaţie cu a altora)

generează tensiuni interioare individului;

2. tensiunile sunt proporţionale cu amplitudinea inechităţii;

3. tensiunile interne vor motiva indivizii să acţioneze pentru reducerea lor;

4. puterea motivaţiei în reducerea tensiunilor este proporţională cu inechitatea

percepută.

Cea mai evidentă utilitatea a teoriei echităţii în managementul firmei este aceea că

ea îl implică pe individ în conştientizarea procesului comparaţiei sociale şi în abordarea

motivaţiei în termeni dinamici, schimbători. Fig. 13.1.

Teoria fortificării

Este teoria contemporană cu cel mai mare potenţial de aplicare în cadrul

organizaţiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinţa directă a unui comportament.

Particularităţile teoriei:

- pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil şi măsurabil (număr de

produse, încadrarea în buget sau graficul de execuţie etc.);

- abordează comportamentul motivat ca fiind învăţat din experienţe trecute;

- susţine că efectul (influenţa) managerului asupra comportamentului angajaţilor

este cu atât mai mare cu cât este mai scurt intervalul scurs între răspunsul angajatului

la un stimul şi aprecierea acestui răspuns de către manager;

- corelează mărimea fortificării cu poziţia managerială a celui ce apreciază

răspunsul angajatului la stimul.

Limitele teoriei fortificării:

- ignorarea individualităţii şi complexităţii comportamentului indivizilor în cadrul

organizaţiei;

- accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijându-se faptul că unii

angajaţi pot fi motivaţi de însăşi munca pe care-o desfăşoară.

94

Fig. 13.1 Motivarea prin fortificare.

În practica managerială cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea

motivaţiei membrilor organizaţiei sunt: MBO, îmbogăţirea conţinutului muncii,

programul flexibil de lucru, participarea angajaţilor la elaborarea deciziilor. Figura nr.

13.2.

Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii

avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire în definirea

strategiilor organizaţionale. Există teorii care examinează factorii organizaţionali şi

teorii care au la bază factori individuali.

Altele mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea

comportamentului uman.

Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei

firme nu este o problemă simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei reţete sau a unui model.

Ceea ce poate face managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei

înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.

Motivarea muncii unui individ echivalează cu certitudinea că el va obţine,

executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-I vor satisface propriile nevoi la un

moment dat.

Stimul Comportament Acţiuni

posibile ale

superiorului

Căi de acţiune

pentru

schimbarea

comportamentu

-lui

Solicitarea

superiorului

de a se evita

întârzierea

la program

Subordonatul

este punctual

sistematic

Laudă

subalternul şi

propune un

spor la salariu

Fortificare

pozitivă

Renunţă la

mustrări şi

observaţii

Fortificare

negativă

Subordonatul

întârzie

sistematic

Nu laudă şi nu

propune

creşterea

salariului

Anihilare

Face

observaţii şi

dojeneşte

Pedeapsă

95

Figura nr. 13.2. – Factori ce determină motivaţia angajatului firmei

Astfel este evidentă implicaţia sistemului de valori asupra motivaţiei. Aceasta va

da o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului salariaţilor şi va influenţa

gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaţie a diferenţelor

dintre motivaţia managerială de tip americano-occidental şi cea de tip japonez.

Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi

condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de productivitate are la bază

diferenţa dintre oameni reflectată de factorii individuali.

Motivaţia individuală

Abordarea teoriilor privind motivaţia individuală presupune definirea a trei elemente

principale: interesele, atitudinile şi nevoile.

Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi sunt predispoziţii de

acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoană

care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va

munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoană care

va considera că munca ce o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci

şi performanţe minime.

Figura nr. 13.3. – Relaţia nevoi-motivare

Factori individuali: – nevoi – atitudini – interese – comportamente – sistemul de valori

Factori organizaţionali: – sistemul de salarizare – precizarea sarcinilor – grupul de muncă – sistemul de control – comunicare – feedback

Comportament

individual motivat

(iniţiat, direcţionat,

menţinut)

Recompensă sau

concurenţă

Satisfacţie

individuală

Nevoi

nesatisfăcute

Energie

(acţiune)

Comportament

motivat

Scop

(rezultat)

Nevoi

satisfăcute

96

Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile

motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil, pentru că

nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din

figura 13.3.).

Deşi în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind motivaţia

individuală, ne vom opri în continuare numai asupra acelora care au implicaţii directe

asupra teoriei şi practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria

achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.

a) Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a

nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în vederea

opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cele cinci categorii. Nevoile

fiziologice şi nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar esenţiale

pentru existenţă. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre exemplu: nevoile

fiziologice cuprind nevoile de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte etc.

Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, avându-

se în vedere următoarele ipoteze:

– O nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament.

Aceasta este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o

persoană singură va căuta acceptare socială etc.;

– Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul

primar. De exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor

fiziologice şi de securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra

altor obiective;

– Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor

nu poate deveni o forţă motivatoare activă când precedenta nevoie (de pe nivelul

imediat inferior) nu este satisfăcută suficient;

– Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu.

Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi

satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.

b) Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de Mc. Clelland şi face parte tot din categoria

teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul este orientat

pe baza nivelului de aspiraţie.

Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia

sau realizarea sunt căi de luptă pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineşte acele

nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de

performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau

o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în

cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor

(corespunzătoare sau necorespunzătoare).

97

Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.

Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia

cea mai înaltă şi autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează

atingerea acestui obiectiv.

Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi

satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivaţi prin faptul că munca le oferă

contacte frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi înalte de afiliere ar fi bine să nu

aibă locuri de muncă izolate.

Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac

parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre

succes.

În sinteză preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru

realizare, afiliere şi putere sunt prezentate în tabelul nr.1.

Tabelul nr. 1. Nevoia individuală Preferinţe

Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală

Scopuri provocatoare şi realizabile

Controlul performanţei

Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale

Oportunitatea comunicării

Nevoia de putere Controlul angajaţilor

Atenţia

Recunoştinţă

c) Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de

nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi

de împlinire (growth).

Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţii de muncă, ore rezonabile

pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest

tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile

relaţionale.

Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă,

şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că

satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip

amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,

stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să

completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului

de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.

d) Teoria X-Y-Z

98

În cartea sa “The Human Side of Entreprises”, Mc. Gregor a conturat două modele ale

comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra

practicilor de implementare a stilurilor manageriale.

Teoria X pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra

individului faţă de muncă. În esenţă, această concepţie tradiţională consideră:

– individul obişnuit este rău natural şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de

muncă şi o va evita dacă el va putea”;

– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi,

controlaţi, pedepsiţi etc. – pentru a le direcţiona efortul spre “realizarea obiectivelor

organizaţionale”;

– individul obişnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are ambiţii mici

etc.

Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a

autorului faţă de individ în procesul muncii. În esenţă, această optica idealistă sugerează

că:

– omului obişnuit “nu-i dispace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental

poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;

– aplicarea de control extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării

efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola şi conduce

pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;

– angajarea faţă de obiective este o funcţie a răsplatei asociate etc.;

– omul obişnuit, sub anumite condiţii, va căuta responsabilitatea;

– trebuie exploatată capacitatea de a antrena imaginaţia şi creativitatea individului

în soluţionarea problemelor;

– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului este

“doar parţial folosit”.

Concluzia lui McGregor este că premisele specifice teoriei Y pot oferi “scheletul” unei

noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze

obiectivele individuale şi organizaţionale.

Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu

deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit

subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale.

3. Teoriile de remediere ale motivației

Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai relevante privind

teoria şi practica managerială sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria

condiţionării operante a lui Skinner.

a) Teoria factorilor duali

Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la

bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. După interviurile

99

luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că există 2 grupuri

de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori şi

igienici.

Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia, cât şi motivaţia.

Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacţii

în muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere autonomă a

satisfacţiei sau motivaţiei.

După cum rezultă din figura 13.4, motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia,

iar igienicii sunt factori asociaţi cu insatisfacţia. Herzberg arată că satisfacţia şi

insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă.

O persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire spre

satisfacţie.

Deşi teoria are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor metode

şi programe manageriale.

Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de îmbunătăţire a

muncii” a implicat restructurări în muncă prin spoirea rolului factorilor motivatori.

Herzberg a identificat un set de elemente esenţiale în aplicarea acestui program:

feedbackul rezultatelor performante, înţelegerea importanţei psihologiei şi programării

propriei munci, responsabilitatea lucrătorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea

ierarhiei manageriale (comunicare deschisă), contabilizarea rezultatelor de către fiecare

angajat.

b) Teoria condiţionării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă

dacă va fi plătit. Această idee nu este nouă. Managerii tradiţionali au încercat să

influenţeze munca prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente

şi neeficiente.

Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi

performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste

condiţii, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

stimuli comportament consecinţe comportament viitor.

Modul nostru de reacţie sau de nereacţie la comportamentul altuia influenţează

acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane ne

influenţează comportamentul.

Procesul de operare condiţionată presupune existenţa unor ipoteze: stimulii

trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele comportamentului trebuie

să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe

pozitive iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

100

Figura nr. 13.4. – Modelul factorilor duali

În management, acest proces este deosebit de important. Grija principală a

managerilor va trebui să fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din

organizaţii. Realitatea arată deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate

pe constatarea “a ceea ce nu merge”, în timp ce ceea ce decurge bine este considerat

normal, fără a face o apreciere. Această atitudine poate duce la degradarea relaţiilor de

muncă şi la diminuarea performanţelor individuale.

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred

puternic în valabilitatea sa şi altele care cred că aceasta este o abordare manipulată şi

puţin valabilă în înţelegerea comportamentului. Teoria condiţionării operante, în ciuda

criticilor, este importantă pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi

plătească angajaţii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.

Fiecare dintre teoriile studiate este bazată fie pe factorii individuali, fie pe cei

organizaţionali. De aceea că propunem spre analiză o teorie a cărei geneză este

interacţiunea dintre aceşti factori.

Satisfacţie extremă

FACTORI DE SATISFACŢIE

(MOTIVATORI)

Realizare

Recunoaştere

Responsabilitate

Munca în sine

Promovare

Factori de influenţă asupra gradului de satisfacţie

Satisfacţie neutră

FACTORI DE INSATISFACŢIE

Condiţii de muncă

Plata şi securitatea

Politica companiei

Supervizorii

Relaţii interpersonale Factori de influenţă asupra gradului de insatisfacţie

Insatisfacţie extremă

101

e) Teoria performanţelor aşteptate

Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali

cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din

teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria Maslow, în timp ce factorii

motivaţionali îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.

Idea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la

comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între

comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali

(nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,

sistemul de recompensare, performanţe etc.). Relaţia comportament-performanţă este

caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort-performanţă (aşteptare); raportul

performanţă-recompensă (instrumentalitate); valenţa (figura nr. 13.5.).

Figura nr. 13.5. – Modelul performanţelor aşteptate

Aşteptarea (A) se referă la evaluarea de către angajat a posibilităţii de atingere a

performanţei prin munca depusă, ea fiind influenţată de factori individuali şi

organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt că succesul este

determinat de abilitatea dovedită în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta.

Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente,

materiale, condiţii pentru realizarea muncii. Performanţa este astfel greu de realizat.

Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la

recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa

atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibilităţi.

Într-o muncă plătită cu ora, performanţa are o instrumentalitate nulă raportată la salar,

dar raportată la promovare poate avea o altă valoare.

Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrători diverselor rezultate

aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de

a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea

responsabilităţii).

În virtutea acestei teorii, forţa motivaţională poate fi definită ca o funcţie de cele trei

mărimi:

VIAF

Efort depus

pe post Nivelul atins în performanţa

postului

Realizări sau recompense pentru performanţa atinsă aşteptar

e

instrumen-talitate

102

Este funcţia complexă a sumei de produse care, fiecare la rândul lui, reprezintă un

rezultat atins (intern sau extern). Existenţa între elemente a produsului arată că este

suficient ca unul din ele să fie nul pentru ca funcţia să fie nulă. Acest model al motivaţiei

sugerează că efortul individual nu este funcţie simplă de recompensă. Angajaţii trebuie

să simtă că au abilitatea corespunzătoare pentru a obţine performanţa în muncă.

Tema 14 Funcția de control în management

5. Esența controlului în organizație

6. Tipuri de control de gestiune

7. Etapele procesului de controlul

8. Control extern și intern

1. Esența controlului în organizație

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se

asigură că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura

şi regulile organizaţiei. De regulă oamenii reacţionează negativ la auzul termenului de

control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, forţarea sau intenţia vădită de a

descoperi nereguli. Unii autori asociază controlului şi evaluarea, ca o componentă

esenţială a controlului şi o condiţie a desfăşurării şi finalizării lui.

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor,

pentru că acestea nu se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de

muncă, informaţii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică

mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe

tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei, în bunuri economice,

managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu

configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de valorile

aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile. Controlul este

necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi

standardele, dar şi celor care le transpun în practică.

Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de

planificare şi pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare,

conducere, control).

2. Tipuri de control de gestiune

Sistematizarea tipurilor de control se face după următoarele criterii:

a) Gradul de cuprindere al procesului de control :

control total;

control selectiv;

b) În raport cu nivelul ierarhic al conducerii :

103

control strategic;

control tactic – operaţional;

c) După provenienţa subecţilor care efectuează controlul:

control intern;

control extern;

d) După poziţionarea efectuării controlului în raport cu momentul desfăşurării

operaţiilor activităţii controlate :

precontrol (controlul feedforward);

control curent;

postcontrol (feedback).

Controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activităţilor,

subordonaţilor sau proceselor tehnico-economice.

Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie, a punctelor

critice sau asupra unui eşantion reprezentativ de elemente.

Controlul strategic se bazează pe prognozele financiare, rapoarte financiare şi

analize financiare.

Controlul tactic-operaţional se bazează pe bugetele financiare şi operaţionale,

controlul preformanţelor şi al operaţiilor.

Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra persoanelor din

subordine, precum şi de colective specializate în acţiuni de control (control ethnic de

calitate, comisii de cenzori).

Controlul extern este efectuat de organe specializate din subordinea Ministerului

de Finanţe şi a altor organe centrale.

Precontrolul este un control bazat pe anticiparea problemelor pentru a preveni

consecinţele neplăcute ale activităţilor reale.

Controlul curent se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate în

scopul corectării unei părţi din erori, înainte ca ele să devină prea costisitoare.

Postcontrolul este un control de bază care se exercită asupra rezultatelor obţinute

deja (output control). Exemple : controlul final al calităţii unui autoturism fabricat;

verificarea comportamentului echipamentelor aflate în garanţie şi analiza reclamaţiilor

beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate; verificarea modului de

îndeplinire a obiectivelor fixate la orice nivel ierarhic şi compartiment al structurii

organizatorice după încheierea activităţilor.

3. Etapele procesului de control

Funcţia de control-reglare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare a

rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi identificarea cauzelor care

le generează, precum şi adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor, în scopul

menţinerii echilibrului dinamic al firmei. Acţiunile specifice funcţiei de control-reglare

se prezintă în fig.14.1.

104

Nu se realizează

Standardele

se realizează

standardele

Stabilirea

standardelor

de

performanţă

Evaluarea

performanţelor

efective

Stabilirea

abaterilor şi

a cauzelor

acestora

Compararea

performanţelor

efective cu

standardele

Se adoptă

măsuri de

reglare

Nu se

întreprind

acţiuni de

reglare

Fig. 14.1. Acţiunile de bază în funcţia de control-reglare

Stabilirea standardelor de performanţă

Standardele se pot clasifica după mai multe criterii:

După forma de exprimare, deosebim:

- standarde fizice : nivelul fizic al producţiei, nivelul fizic a stocurilor, normele

de consum pentru materiale;

- standarde valorice : cifra de afaceri, nivelul profitului, nivelul costurilor ş.a.

După orizontul temporal, deosebim :

- standarde curente – vizează un orizont temporal de până la un an; prin

intermediul lor se stabilesc obiectivele tacticii firmei;

- standarde de bază – vizează un orizont temporal de până la cinci ani şi stau la

baza stabilirii obiectivelor strategice.

Evaluarea performanţelor efective Presupune măsurarea rezultatelor obţinute de firmă.

Evaluarea acestor performanţe se referă la evidenţierea nivelului realizat al producţiei,

al profitului, al cifrei de afaceri, al productivităţii muncii, al normelor de consum de

materiale etc.

Compararea performanţelor efective cu standardele

Se stabilesc abaterile de la standardele de performanţă şi se evidenţiază cauzele

care au generat aceste abateri. Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar

altele trebuie limitate şi eliminate prin adoptarea unor măsuri de reglare. Adoptarea

acestor măsuri impune identificarea cauzelor care au generat abaterile.

Adoptarea măsurilor de reglare

Reglarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul conducător în

scopul menţinerii stabilităţii (homeostazei) sistemului, adică capacităţii acestuia de a-şi

realiza obiectivele. Reglarea se bazează pe mecanismul conexiunii inverse. Rolul de

reglator al organizaţiei îl deţin managerii acesteia prin funcţia antientropică a lor.

105

4. Control extern și intern

După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul , identificăm:

- controlul intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din

subordine precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni

de control;

- controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni

de control ( Ministerul Finanţelor, Ministerul Muncii, Ministerul Mediului, a lte organe

centrale şi locale).

Exista cateva metode diferite in care managerii isi pot exercita functia de control.

Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-

hoc. Desigur ca cele mai multe organizatii folosesc combinatii ale acestor metode.

Controalele interne si externe. Managerii au doua optiuni largi cu privire la

control. Ei se pot baza pe capacitatea oamenilor de autocontrol asupra propriilor

compartimente. Aceasta strategie a controlului intern permite indivizilor si grupurilor

motivate sa-si exercite autodisciplina in indeplinirea perspectivelor slujbei. Alternativ,

managerii pot actiona direct pentru a controla comportamentul altora. Aceasta

reprezinta o strategie de control extern care apare prin supravegherea personala si

folosirea unui sistem administrativ formal. Organizatiile cu control efectiv in mod tipic

folosesc ambele strategii pentru a asigura unele avantaje. Oarecum, tendinta astazi este

de a creste accentul pus pe controlul intern sau autocontrol. Acesta este compatibil cu

accentele reinnoite puse pe participarea, imputernicirea si implicarea la locul de munca.

Controlul intern este in esenta un autocontrol sau autodisciplina, respectiv o metoda in

care un individ sau un grup stabileste propriile standarde si urmareste si corecteaza

propria performanta. Controlul intern apare deci cand un individ sau un grup determina

ce obiectiv specific este de indeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru indeplinirea

lui, monitorizeaza propriul progres si corecteaza el insusi ce este necesar in timpul

procesului.

Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritatii formale al organizatiei.

El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhice si supraveghere impuse de

altii. Controalele externe reprezinta un cadru in care salariatii pot sa-si exercite propria

discretie.

Potentialul de autocontrol este sporit atunci cand oamenii capabili au un sens clar

al misiunii organizationale, cunosc obiectivele performantelor si au resursele necesare

pentru a-si indeplini bine slujbele. El este de asemenea sporit prin culturile

organizationale participative in care oamenii sunt asteptati sa se trateze unii pe ceilalti

cu respect si consideratie, sunt permise initiativele personale si sunt oferite oportunitati

ample pentru satisfactia experientei prin performanta slujbei.

Controale formale sunt aranjamente in care managerii determina standarde de

performanta, urmaresc performanta si feedback-ul si iau actiuni corective. Cele mai

multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

106

Controale neformale Cercetatorii in management au descoperit ca normele

organizationale devin controale neformale. Normele sunt reguli nescrise de

comportament privind ritmul de munca, calitatea muncii si tinerea unui “ritm”

acceptabil sau privind timpul de pauza. Astfel de norme de grup pot avea ori o influenta

negativa sau pozitiva asupra performantei organizationale, si managerii trebuie in mod

creativ sa potriveasca, sa armonizeze mijloacele neformale cu sisteme mult mai

formale.

Controalele sistematice. Multe sisteme de control, chiar cele mai multe sisteme

de control formal, sunt proiectate pentru a produce informatii despre o anume activitate

particulara sau set de activitati pe baza de rutina si previzibile. Acestea sunt controalele

sistematice.

Controalele ad-hoc sunt intreprinse separat de programele de raportare de rutina

a organizatiei. De exemplu, managementul interesat in practicile contabile ale unui

anume departament poate stabili ca o firma de contabilitate sa conduca o verificare

anume a practicilor unitatii. Managerii adesea se angajeaza in studii speciale a unor

probleme si activitati din organizatie.

Tema 15 Leadership

1. Puterea și influența conducătorului

2. Forme de putere și influență

3. Conceptul de conducere și de management оn cadrul organizației

4. Tipurile de conducători

5. Stilurile de conducere

6. Autoritatea managerului

1. Puterea și influența conducătorului

Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el, dar după

felul în care el reuşeşte de ai impulsiona la lucrul pe subalterni. Impulsionarea sau

motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul

influenţei.

Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt

individ să gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau

realiza. Deci la baza procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin

acţiunea emoţională sau raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul

modificării comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta prin manipulare.

In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcţionează activităţile

subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.

Puterea - este capacitatea de a influenţa asupra altora, de ai supune voinţei

proprii. În dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei

sau organizaţiei. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate

107

fi formala sau reala. Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană

depinde mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul.

Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea obiectivelor

şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără putere.

Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în

organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva

libertate în acţiune.

Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi.

Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale

acordată cuiva si acceptată de subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:

Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.

La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.

Este o ierarhie a rolurilor sociale.

Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o exercita

asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată.

Autoritatea poate sa rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de

abilitatea de ai influenţa pe alţii. In organizaţie liderul informal are putere şi nu

autoritate. Managerul este cel cui i se acordă autoritate, dar care poate fi limitat în

posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele

necesare.

2. Forme de putere și influență

Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul

la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi

relaţiile. În prezent toate sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale şi

organizaţionale

Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii

puterea de expert

charisma (puterea exemplului)

dreptul la putere

puterea informaţiei

nevoia de putere

adoptarea deciziilor

recompensa

constrângerea

controlul resurselor

puterea relaţiilor

Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a influenţa pe alţii prin faptul

că este bine pregătit într-un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent,

deprinderi. Cu cât omul are mai multe cunoştinţe in domeniu cu atât el este mai influent.

Puterea de expert nu este strict legată de postul ocupat, dar de competenţa demonstrată

de individ.

108

Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de influenţa comportamentul

subalternilor datorită atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme. Charisma –

puterea bazată pe forţa calităţilor individuale şi a stilului conducătorului( idolul),

atractivitatea pentru oameni a unor calităţi individuale, dorinţa de a se identifica cu

persoana adorată, de a o imita. De obicei este o putere iraţională, bazată pe emoţii.

Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare

utilizează dreptul acordat lui de subalterni în limita capacităţilor individuale. Se

primeşte că fiecare conducător are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea

primită de la subalterni, se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a dreptului de

ai conduce şi depinde de măsura în care ei vă stimează, vă sunt devotaţi.

Puterea informaţiei - se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de

o folosi la influenţarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.

Nevoia de putere - dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin

faptul că persoană insistent doreşte să vă acordă sfaturi şi ajutor, e preocupată de

reputaţia personală.

Adoptarea deciziilor - ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul

acestea poate influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului

proces de adoptare a deciziei.

Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite

este în funcţie de aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager.

Efectul acestei surse de putere poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă

promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau când sunt remunerate persoanele

care nu au executat indicaţiile primite.

Consrîngerea - se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa

comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării,

retrogradării în post, concedierii. Întrucât la baza acestei puteri se află frica, ea limitează

iniţiativa şi creativitatea indivizilor. Forţa acestei puteri poate fi diminuată în cazul

pedepselor ne justificate.

Controlul resurselor – reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie,

deci puterea depinde de postul pe care-l are persoana. În special această sursă a puterii

se manifestă în cazul deficitului, în aşa fel pentru a avea o influenţă mai sporită asupra

oamenilor se creează conştient deficitul de resurse.

Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane

prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaţie sau exterior. Puterea relaţiilor

nu necesită existenţa acestor relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută

influenţa că o asemenea relaţie există.

3. Conceptul de conducere și de management în cadrul organizației

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent

invocaţi şi folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi în cel

ştiinţific. Cuvânt de provenienţă americană, el a fost adoptat ca atare în multe limbi

109

europene, având în vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaţiei sale multiple în

alte limbi.

Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu

mâna), ce a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului,

călărie) şi în cea italiană, sub forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În

limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage,

care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a

conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit. Din verbul to manage

au fost derivate cuvintele de manager şi management, care în limba română sunt

folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere.

Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este „specialist

de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale

proprietarului sau întreprinzătorului, şi în interesul firmei, ia decizii privind activitatea

economică a firmei, folosind în acest scop tehnici şi metode de management.”

Dicţionarul enciclopedic defineşte managerul ca fiind persoana care exercită,

în mod permanent, conducerea unei entităţi economice, îndeplinind, integral sau

parţial, funcţiile de previziune şi organizare a activităţii, de coordonare şi

antrenare a personalului subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor

propuse.

Aceste două definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a termenului

american de management, strâns legat de lumea afacerilor. Până acum câteva decenii

se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului „management” pentru a desemna

conducerea din alte tipuri de organizaţii. Universităţile, agenţiile guvernamentale sau

spitalele foloseau mai degrabă termenul de administrator decât cel de manager, după

cum alte organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul

acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările

sociale şi economice ulterioare, termenul de management a început să fie din

ce în ce mai mult acceptat şi utilizat pentru a desemna conducerea nu numai în

organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau sectoare sociale. O

astfel de extensie s-a produs mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială

şi politică cunoscută sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate

sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în

organizaţiile sau corporaţiile private.

O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o întâlnim

într-o lucrare recentă a profesorului C. Russu : „managerii sunt un segment restrâns al

resurselor umane ale organizaţiei, adică persoane care îndeplinesc roluri specifice

constând în definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activităţilor

necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate în

desfăşurarea activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii

resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor performanţe

superioare.”

Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte două de mai sus,

110

este că managerii îşi îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi

economice care urmăreşte obţinerea de profit, ci în contextul unei organizaţii, în

general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta.

Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în accepţiunea

căruia „managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea

oamenilor, a unui departament sau a unei organizaţii”, sau „managerii sunt indivizi

care ating obiective prin intermediul altor oameni”.

O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este accentuarea

responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor oameni.

4. Tipurile de conducători

În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de manageri,

care pot fi clasificaţi în funcţie de două criterii principale: nivelul ierarhic şi natura

activităţilor coordonate.

În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:

- manageri de nivel inferior – cei care conduc nemijlocit colectivele de

lucru, neavând în subordine alţi manageri şi pot fi şefi de echipă, maiştri,

supraveghetori etc.;

- manageri de nivel mediu – cei care conduc compartimente

(departamente, servicii, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi manageri;

- manageri de nivel superior – sunt în număr mai restrâns,

ocupă funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de administraţie,

director general, director general adjunct şi au în subordine toate celelalte niveluri

manageriale din cadrul organizaţiei;

În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim:

- manageri generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi cu caracter

integrator, în sensul că ei conduc subunităţi ale organizaţiei, răspunzând pentru

desfăşurarea activităţilor specializate ale acestor subunităţi şi pentru performanţele lor;

- manageri funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau

grupe de activităţi însumate într-o funcţie a organizaţiei şi răspunzători pentru

desfăşurarea acestora.

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii

multinaţionale, până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii

de responsabilităţi, sau roluri:

- să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite

(orientarea strategică);

- să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor

inter-umane);

- să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să

acţioneze ca specialişti).

Cele trei responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, şi

111

calităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile

ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei şi

dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile acesteia

cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist într-un

domeniu nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice

inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul

de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele

de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în totalitate, capacitatea de a crea un climat

favorabil şi o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea

postului.

5. Stilurile de conducere

În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de realizare a

funcţiilor managementului şi de manifestare de atitudini faţă de colaboratori şi

subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui manager sunt definite

prin stilul de management.

Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi este

definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi.

Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:

responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată prin

preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune

condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţă şi dorinţa de a obţine

rezultate de performanţă;

cooperarea ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi, exprimată prin

preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane,

climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul.

Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la

diferite situaţii concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent similare şi

folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.

Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar fi:

caracteristicile şi calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia, poziţia

ierarhică, sistemul informaţional etc. Aceşti factori se găsesc într-o relaţie de

intercondiţionare, formând un sistem în care orice modificare a unui element afectează

celelalte elemente.

Factori de influenţă

a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei

mai importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucţie,

experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările

comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre

problemele firmei, se orientează asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii

112

în acţiuni de inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un

manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile

de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Vârsta managerului este, de

asemenea, un factor care influenţează stilul de management.

b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei şi disponibilităţii unei persoane de a- şi cheltui

efortul în scopul realizării unor obiective sau a obţinerii unor rezultate, este influenţată

de calităţile şi caracteristicile managerilor, cât şi de mediul socio-economic şi politic.

Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a obţine

acceptarea sau supunerea subalternilor:

motivaţia prin constrângere (managerul impune);

motivaţia prin "cumpărare" (acceptarea scopului comun prin stimulente

materiale);

motivaţia prin adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la obiectivele

ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale);

motivaţia prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei

ca fiind mai presus decât cele ale sale).

c) Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management,

în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un

nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei sale este mai mare.

d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita

atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără sa apeleze la şeful ierarhic.

Autonomia depinde atât de structura psihică a managerului, cât şi de poziţia sa

ierarhică.

Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o

anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod autonom,

fără a avea sentimentul de insecuritate.

Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind

în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În funcţie de poziţia unui

manager în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia conceptuală şi cea

de acţiune.

e) Grupurile de manageri şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie,

aptitudini, solidaritate şi curente de opinie dominante pot influenţa adoptarea

unui stil de management participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar,

rigid.

În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul repulsiv, stilul

dominant şi stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de conducere.

persoanele din această categorie manifestă un respect exagerat faţă de independenţa

celorlalţi. Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere

redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul

de a ocupa posturi de conducere, precum şi tendinţa de adoptare în grabă a deciziilor.

113

Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat

spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil

sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat caracterizat prin tensiune şi

conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad

ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere

le revin de drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor

manageri de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În

caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor.

Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele unor

astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente. Managerii cu un

astfel de stil au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea prin învăţare. Considerându-

se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi, deci, nu vor fi preocupaţi de identificarea

efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizează acele persoane care

nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei.

Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar,

odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente.

Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi

străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil

are capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.

6. Autoritatea managerului

În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi grupate

în: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea

subalternilor. Ei sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul modului în care

se execută sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar

declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi

micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de stil de management reduce

posibilitatea de perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului,

randamentul grupului scade în mod simţitor.

Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea subalternilor atât

la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină

reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a

subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa

managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi

conducerea grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea

spontană.

Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă

Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de W. Reddin, sub

forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două părţi,

rezultă opt tipuri distincte de manageri.

114

Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând

rezultatele şi eficienţa, fiind, de fapt, un incapabil. Este înclinat pentru a menţine o

atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament

scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând

ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.

Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes pentru

nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Evaziv în

asumarea responsabilităţilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau

pentru a nu avea neplăceri.

Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi

preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia

au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii

lucrează din constrângere şi, de aceea, ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu

sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să

asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale. Este neeficient.

Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru

îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei. Este

ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai pe baza

unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor

pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar

putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine. Face parte din categoria

managerilor ineficienţi.

Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile

umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.

115

BIBLIOGRAFIA

1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998

2. Bibu, N. A., Sala D. C., Predi şcan M., Managementul organiza ţiilor, Editura

Mirton, Timişoara, 2008

3. Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihologice, Ed. All Beck, 2000

4. Brilman, Jean, Les Meilleurs Pratiques de Management, Ed. d’Organisation, 1998

5. Cândea, Dan, Cândea, Rodica, Comunicare managerială aplicată, Ed. Expert,

1998

6. Choffray, Jean-Marie, Sisteme inteligente de management, Ed. Ştiinţă şi Tehnică,

Bucureşti, 1997

7. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Managemet – Teorie şi practică, Ed. Actami,

Bucureşti, 1994

8. Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed.

Alfa, 1991

9. Görg, Bernhard, Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European,

Iaşi, 1997

10. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinde rii. Lucrări practice si aplica ţii,

Editura Arves, Craiova, 2007

11. Griffin, W., Ricky, Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin

12. Hyland, Bruce, Reflecţii pentru manageri, Ed. Rentrop şi Straton, 1998

13. Mihuleac, Emil, Stângaciu, Stan, Managerul profesionist, Ed. MAIKO, Bucureşti,

1996

14. Marian, Liviu, Management general şi industrial, curs, Ed. Universităţii Tehnice,

Tg. Mureş, 1994

15. Mereuţă, C., Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri

dominante. Ed. Expert, Bucureşti, 1998

16. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Ed. Economică, 1997

17. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei , Editura economică,

Bucureşti, 2007

18. Russu, Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

19. Stăncioiu, Ion, Militaru, Nicolae, Management, Elemente fundamentale, Ed.

Teora, 1998

Date post:	11-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	7 times
Download:	0 times

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII...

Documents