Managementul-Vanzarii.pdf

Capitolul II – Managementul vânzării în cadrul managementului firmei

47

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL

MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o

componentă esenţială a sa, componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp ajungând să

fie un domeniu de sine stătător ce adaptează principiile managementului general la specificul

vânzărilor.

2.1. Definirea managementului vânzării Managementul vânzărilor50, văzut de Bill Donaldson ca una din funcţiile managementului

de marketing ridică numeroase şi complexe probleme atât în faţa celor care îl studiază, cât şi a

celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea performanţelor

comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie căutate soluţii

reale pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale, deoarece costurile de vânzare reprezintă

partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing şi, în ciuda acestei realităţi, respectivul

domeniu este foarte puţin abordat în cercetarea teoretică.

Problemele ridicate de managementul vânzărilor vizează:

Punerea accentului pe operaţiile teoretice şi pe implementare în detrimentul

planificării strategice şi principiilor (elemente considerate a fi prerogativele

marketingului);

Dificultatea de a izola funcţia de determinare a reacţiei la vânzări şi cauzele ei,

funcţie afectată de foarte mulţi factori, nu numai de activitatea de vânzare;

Existenţa unei optice mioape, ce face ca relaţiile şi interacţiunile

comportamentale din cadrul actului de vânzare să fie considerate variabile imposibil de

clasificat şi măsurat;

Dificultatea evaluării şi înţelegerii principiilor organizatorii vânzării şi motivării personalului care se bazează pe principii de tipul “cum să depăşim obiecţiile clienţilor”. Aceste aspecte sunt specifice fiecărui caz în parte şi de cele mai multe ori nerepetitive;

Continua schimbare a terenului pe care se desfăşoară operaţiile atât din punct de vedere al personalului, al clienţilor şi al teritoriului;

50 Donaldson B., op. cit., p. 21 – 22.


48

Provenienţa multor date cu care lucrează şi operează managementul vânzărilor

vizează zone disparate ale cercetării, ştiinţele comportamentale, cercetarea operativă şi

situaţiile economice.

Apreciez că managementul vânzărilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, că sunt

încă o serie de întrebări – problemă care nu şi-au găsit răspunsurile. Situaţia este oarecum

paradoxală, deoarece acest domeniu implică foarte multe fonduri, deci un motiv destul de

pertinent care ar trebui să stârnească interesul multor autori.

Printre puţinii autori români ce s-au aplecat asupra managementului vânzărilor se află

profesorii Băşanu G. şi Pricop M.51. Aceştia consideră managementul vânzării o componentă

a funcţiunii comerciale a întreprinderii ce are ca obiectiv principal vânzarea produselor

din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.

În acest sens desfăşoară mai multe activităţi specifice după cum urmează:

Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării portofoliului de comenzi şi a

contractelor comerciale, a cunoaşterii concurenţei, cererii, preţurilor, noilor produse ce pot fi

asimilate, produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie

monitorizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a face faţă preferinţelor clienţilor;

Colectarea comenzilor emise de clienţi şi construirea pe această direcţie a

portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile

clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile (se are astfel în vedere contractarea integrală a

producţiei în corelaţie cu potenţialul tehnic, material şi energetic asigurat în condiţiile unui profit

cât mai mare);

Fundamentarea şi elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare-vânzare a

produselor contractate pe sortimente corecte şi pe căile de distribuţie-vânzare stabilite;

Urmărirea continuă a stadiului producţiei, prevenirea realizării de produse

necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea

programelor de fabricaţie;

Crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe

piaţa internă şi externă;

Organizarea sau modernizarea reţelelor proprii de service, în scopul asigurării

eliminării operative a deficienţelor de funcţionalitate a produselor, sporirea interesului

cumpărătorilor pentru produsele ce se vând precum şi a încrederii acestora faţă de unităţile

oferite de producător;

51 Băşanu G., Pricop M., op. cit., p. 26 – 29.


49

Mărirea certitudinii activităţii de vânzare prin extinderea relaţiilor pe bază de

comenzi, convenţii şi contracte;

Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate

livrărilor, în acord cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vânzare, de urmărire a

derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare (dispoziţii de livrare, facturi, avize de

expediţie);

Realizarea unei activităţi operative de vânzare ceea ce va permite servirea ritmică a

clienţilor programaţi şi neprogramaţi în acord cu cererile acestora specificate în contracte, în

comenzi emise etc.;

Controlul derulării livrărilor către clienţi, al contractelor încheiate, a evoluţiei

stocurilor de vânzare;

Raţionalizarea activităţii de informare cu privire la comportamentul produselor

vândute.

După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfăşoară o gamă largă de

activităţi, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea şi managementul acesteia capătă noi valenţe.

Puţini autori au cutezat să dea o definiţie managementului vânzării, iar Bill Donaldson

este unul dintre aceştia.

El consideră că managementul vânzării poate fi definit ca fiind procesul de planificare,

organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare

realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia52.

În opinia mea este o definire destul de bună a managementului vânzărilor. Există totuşi o

rezervă în ceea ce priveşte „agenţii unei firme”, pe care o consider o formulare nefericită.

„Persoanele abilitate” sau „managerii de vânzări” ar fi în opinia mea o soluţie mai bună.

În „Cuvântul înainte” al cărţii sale acelaşi autor explică faptul că termenul de „management al vânzărilor” a ajuns să nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocupă de vânzări, ci şi managementul şi practica vânzărilor realizate în conturile cheie (către clienţii foarte importanţi). Pe destul de multe pieţe, numărul cumpărătorilor cu care se pot stabilii relaţii de afaceri la nivel de organizaţie a ajuns să fie limitat la câteva persoane cheie, ceea ce a condus nu numai la creşterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci şi la o scădere dramatică a şanselor de a mai găsi înlocuitori pentru cumpărătorii pierduţi sau de a mai crea noi conturi.

În acest gen de companii fiecare cumpărător şi chiar mai mult, fiecare vânzare sunt deosebit de importante, generând o implicare la cel mai înalt nivel.

52 Donaldson B., op. cit., p. 6.


50

În concluzie putem spune că managementul vânzărilor generează o serie de probleme atât

la nivel conceptual (teoretic) cât şi la nivelul celor care îl practică, neexistând o reţetă a

succesului care să fie probată în toate cazurile şi perioadele. Anumite principii, metode şi tehnici

ale managementului vânzărilor generează succes în anumite situaţii şi eşec în altele sau chiar în

aceleaşi situaţii dar la alt moment.

Profesionalismul şi succesul managerului de vânzări constă tocmai în abilitatea de a

aplica şi adopta modelele teoretice la realitatea practică şi mai ales în capacitatea acestuia de a

inova continuu pentru a se menţine şi a creşte în acest domeniu în continuă schimbare.

2.2. Paralelă între managementul firmei şi managementul vânzărilor

Managementul vânzărilor este o componentă esenţială a managementului firmei;

dezvoltarea vânzărilor şi a managementului acestora ducând lucrurile în direcţia în care

managementul vânzărilor devine un domeniu de sine stătător, cu principiile şi regulile sale.

2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei şi managementul vânzărilor

În întreprinderea clasică funcţiunea de producţie avea un rol prioritar, devansând ca

importanţă celelalte funcţii. Era perioada în care piaţa era condusă de vânzător, în care cererea

depăşea oferta, vânzătorul având privilegiul de a stabilii „regulile jocului”.

În întreprinderea modernă lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pieţelor cererea este

depăşită de ofertă. În aceste noi condiţii, piaţa este condusă de cumpărător, iar funcţiunea

comercială (aprovizionare-vânzare) ocupă un loc privilegiat situându-se înaintea celorlalte

funcţii. Succesiunea funcţiilor în întreprinderea modernă s-ar putea prezenta după cum urmează

(fig.2.1):

Fig. (2.1): Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă.

Aprovizionare – vânzare

Producţie

Cercetare – Dezvoltare

Financiar – Contabilă

Resurse Umane


51

Această poziţie este determinată în mare parte şi de activitatea de vânzare a cărei

importanţă a crescut covârşitor în ultimul timp. Pe o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai

acerbă, în care oferta depăşeşte cererea, activitatea de vânzare are un rol şi o importanţă

esenţiale.

În consecinţă, managementului acestei activităţi trebuie să i se dea importanţa cuvenită şi,

aşa cum arată teoria şi practica de specialitate, în continuă creştere.

Dacă iniţial managementul vânzărilor se realiza prin managementului general al firmei,

realitatea economică împinge lucrurile într-o direcţie în care managementul vânzărilor devine

domeniu de sine stătător.

Acest nou domeniu utilizează conceptele generale ale managementului firmei pe care le

dezvoltă la specificul activităţii de vânzare.

În consecinţă între managementul firmei şi managementul vânzărilor deosebirile nu sunt

esenţiale ci mai degrabă sunt deosebiri de scară.

În sprijinul celor de mai sus stau şi firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea produselor

şi/sau serviciilor, firme în care managementul general se confundă într-un mod fericit cu

managementul vânzărilor.

2.2.2. Funcţiile managementului general al firmei şi managementului vânzărilor

În cadrul Subsistemului de Vânzări sunt realizate o serie de activităţi sintetizate în tabelul

de mai jos:

Tab. (2.1)

Activităţile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. Conţinutul acestora

Nr. crt.

Activităţi realizate în cadrul Subsistemului Vânzări Conţinutul activităţii

1. Activităţi de negociere – vânzare

evaluarea clienţilor; identificarea de noi clienţi; fundamentarea preţului; negocierea altor modalităţi de vânzare; etc.

2. Activitatea de monitorizare a vânzării

monitorizarea produselor la clienţi; monitorizarea activităţii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienţilor; etc.

3. Activitatea de planificare şi gestiune

fundamentarea planurilor de vânzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.


52

Pornind de la activităţile de mai sus se poate spune că subsistemului de vânzări i se pot

ataşa următoarele funcţii53:

1. Funcţia de analiză – gestiune

Este o funcţie reprezentativă din punct de vedere al ansamblului cerinţelor de informaţii,

al prelucrării, gestionării şi acţionării acestora în interesul determinării cu maximum de apreciere

a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumpărare, precum şi a potenţialului sistemului

productiv al firmei de a realiza producţia la nivelul, condiţiile şi calitatea cerinţelor de consum.

Prin intermediul acestei funcţii se fundamentează planurile de vânzare, se elaborează sistemele

de gestiune şi bugetele de activitate, se identifică noi posibilităţi de dezvoltare a ofertei, se

elaborează strategiile de vânzare pe piaţă etc.

2. Funcţia de depozitare

Această funcţie are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind deosebit de

importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate, perioadă lungă de exploatare –

utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producţie de serie mare nu permite finalizarea

lor la stadiul şi condiţiile cerute de tehnologia livrării.

3. Funcţia de vânzare

Această funcţie reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea

produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

Principalele direcţii de perfecţionare constau în accelerarea vânzării produselor şi

serviciilor şi încasării contravalorii lor precum şi în penetrarea pe noi pieţe sau segmente de piaţă

la nivel naţional şi internaţional.

4. Funcţia de marketing

Această funcţie cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei

interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea

stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare şi producţie şi de creştere a vânzărilor

organizaţiei şi a satisfacerii cerinţelor acestora.

Activitatea de marketing este reprezentată în general de prospectarea (studiul) pieţei interne şi externe şi elaborarea mix-ului de marketing.

Esenţa managementului firmei şi nu numai este reprezentată de funcţiile sau atributele sale.

53 Nicolescu O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 287 – 288 şi Drăghici C., op cit, p. 35, 44.


53

La începutul secolului 20, un industriaş francez pe numele său Henri Fayol a identificat

patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Stephen P.

Robbins54 condensează aceste funcţii în: planificare, organizare, conducere şi control.

Funcţia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizaţiei, stabilirea

strategiei generale pentru atingerea acestor obiective şi dezvoltarea ierarhiei

cuprinzătoare a planurilor pentru activităţile integrate şi coordonate.

Funcţia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate,

persoanele ce trebuie să le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine răspunde şi cui,

unde trebuie luate deciziile.

Funcţia de conducere presupune motivarea angajaţilor, direcţionarea

activităţilor lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea

conflictelor între membrii organizaţiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de

către cei care sunt angajaţi în activitatea de conducere, adică de manageri.

Funcţia de control. Pentru a se asigura că lucrurile merg aşa cum îşi doresc,

managementul trebuie să monitorizeze performanţele organizaţiei. Performanţele actuale

trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dacă există orice deviaţie semnificativă,

sarcina managementului este să obţină întoarcerea organizaţiei.

În literatura de specialitate românească cele mai cunoscute abordări au în vedere cinci

funcţii ale managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi

control – evaluare. O scurtă trecere în revistă asupra conţinutului acestor funcţii este realizată în

tabelul (2.2).

Tab.( 2.2)

Funcţiile managementului firmei

Nr. crt.

Funcţia managementului

firmei Descrierea funcţiei

1. Previziunea

Este prima funcţie a managementului firmei şi constă în

ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie

autonomă – şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor.

54 Stephen R.P., Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e–business updated edition, 2003, p. 2 – 3.


54

Această funcţie răspunde la întrebările ”ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul firmei”.

Funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele

previziunii de împart astfel:

Prognoze - acoperă un orizont de minim 10 ani, au un

caracter aproximativ şi sunt obligatorii;

Planuri - acoperă perioade de timp cuprinse între 5 ani şi o

lună, având un grad de detaliere invers proporţional cu timpul şi sunt

obligatorii;

Programe - acoperă un orizont de timp redus (o decadă, o

săptămână, o zi, un schimb, o oră) sunt foarte detaliate, elementele

cuprinse fiind obligatorii.

2. Organizarea

Organizarea asigură echilibrul între concepţie (previziune) şi

acţiune (antrenare), stabilind în acest sens priorităţile obiectivelor,

asigurând unitatea de conducere şi nivelul de adoptare a celor mai

importante decizii.

Prin organizare se desemnează ansamblul proceselor de

management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează

procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum

şi gruparea acestora pe posturi, compartimente şi atribuirea lor

personalului corespunzător anumitor criterii: economice, tehnice şi

sociale, având ca scop realizarea în cât mai bune condiţii a

obiectivelor previzionate.

3. Coordonarea

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale

subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric

stabilite anterior.

De regulă coordonarea este de două feluri:

Bilaterală - ce se derulează între un manager şi un

subordonat având ca scop preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii,

precum şi obţinerea feed-back-ului. Dezavantajul vizează un consum

mare de timp mai ales din partea managerilor;


55

Multilaterală - ce vizează un proces de comunicare

concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită

îndeosebi în cadrul şedinţelor.

4. Antrenarea

Funcţie strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului,

constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să

participe eficace la realizarea scopurilor ei. Antrenarea este o funcţie

dificil de exercitat de către manageri datorită complexităţii şi

diversităţii factorului uman şi a greutăţilor întâmpinate în armonizarea

sistemului categorial de interese economice ale principalilor

stakeholders.

5. Control –

evaluarea

Funcţie ce constă în măsurarea şi corectarea performanţelor

înregistrate în activitatea subordonaţilor, poate fi definită ca ansamblul

proceselor prin care performanţele unităţii economice şi a

componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi

standardele stabilite iniţial, având drept scop eliminarea deficienţelor

constatate şi integrării abaterilor pozitive.

(Sursă: Nicolescu O., op cit, p. 43 – 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 148, 174 şi Hobeanu T., Mitrache M.,

Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)

În principiu managementul vânzărilor se structurează pe aceleaşi funcţii. Astfel, în

concepţia lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esenţiale, care pot

fi considerate drept funcţiile managementului vânzării55: planificarea, organizarea, instruirea,

motivarea şi controlul.

1. Planificarea este o activitate a managementului oricărei organizaţii şi a oricărei activităţi. O companie56 trebuie să caute în permanenţă răspunsuri la trei întrebări: „Încotro ne îndreptăm?” ( această reprezentând faza de stabilire a obiectivelor); „Cum ajungem acolo?” (faza de planificare) şi „Cum aflăm dacă am ajuns acolo?” (faza de control). Aceste întrebări se pun mai întâi la nivel înalt, răspunsurile constituindu-se în obiective, planuri şi politici pentru companie, repetându-se apoi la nivelul fiecărui compartiment funcţional al întreprinderii (marketing, producţie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabil etc.). În cadrul compartimentului marketing, managerul de vânzări este cel care trebuie să răspundă la întrebările de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vânzări un cadru în care îşi desfăşoară activitatea.

55 Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 285. 56 Ibidem.


56

Managerul de vânzări se gândeşte la obiectivele, politicile, strategiile de marketing şi

criteriile de control. El utilizează prognoze asupra vânzărilor sub aspectul veniturilor şi

volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizează un buget de cheltuieli, liste ale produselor

oferite, lista articolelor noi şi a celor retrase de pe piaţă, structuri de preţuri, suport promoţional

etc.

Managerul de vânzări programează evoluţia vânzărilor în viitor. Este prima etapă avută în

vedere în cadrul activităţii de vânzare. După prognoză se întocmeşte planul de vânzări,

managerul fiind nevoit să răspundă la trei întrebări de bază:

→ Ce se vine? Managerul de vânzări oferă informaţii colegilor săi din departamentul

de marketing în legătură cu gradul de absorbţie pe piaţă al diverselor articole existente în ofertă,

precum şi cu cerinţele de produse noi.

→ Cui vinde? Managerul de vânzări trebuie să-i aibă în vedere pe clienţii actuali şi pe

cei potenţiali. El trebuie să studieze pieţele existente şi să decidă care din activităţile reprezentate

are şansa să se extindă, care se află în regres şi care staţionează (acest raţionament trebuie să se

bazeze pe studierea vânzărilor anterioare).

→ La ce preţ se vinde? Una din sarcinile managerului de vânzări vizează şi corecta

stabilire a preţului pentru produsele oferite ştiut fiind că el este un element esenţial în decizia de

cumpărare.

→ La ce costuri? Managerul trebuie să ducă o politică eficientă în privinţa costurilor,

să pună eficient în balanţă costurile cu rezultatele.

Apreciez că această funcţie de previziune este esenţială în managementul

vânzărilor: prognozele şi planurile de vânzări având un rol foarte mare în activitatea de

vânzare, fiind un atribut important al managementului acesteia.

2. Organizarea activităţii de vânzare

Un alt atribut esenţial al managementului vânzării ce succede previziunii este organizarea

activităţii de vânzare

În vânzări, personalul poate fi organizat după mai multe criterii, funcţie de necesităţile

pieţei. Există forţă de vânzare structurată teritorial (atunci când organizaţia vinde un singur

gen de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite), forţă de vânzare structurată pe produse

(când firma vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi), forţa de vânzare structurată pe

clienţi (când vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi şi dacă s-a ajuns la concluzia că forţa

de vânzare structurată pe produse nu mai este eficientă) şi forţă de vânzare complexă (atunci

când firma vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi răspândiţi în teritoriu).


57

Consider că organizarea, mai ales în vânzări determină direct şi cu consecinţe

puternice succesul sau insuccesul activităţii. Măiestria managerului de vânzări reiese şi din

corecta organizare a activităţii mulată pe necesităţile existente şi din capacitatea de

abordare a acesteia la schimbările ce survin, inevitabil într-un domeniu precum vânzarea.

3. Instruirea echipei de vânzări

În general57 prin formarea angajaţilor se încearcă să se menţină şi să se întărească

pregătirea şi aptitudinile salariaţilor la toate nivelurile şi să se dezvolte potenţialul acestora

pentru promovare şi/sau posturi mai pretenţioase. Aceasta se face pentru a creşte eficienţa şi

flexibilitatea organizaţiei şi pentru a îmbunătăţi motivarea angajaţilor.

Instruirea constă în „transformarea modului în care oamenii gândesc, acţionează şi se

comportă, prin schimbarea – în bine – a cunoştinţelor, capacităţilor, competenţelor sau atitudinii

acestora”58. Termenul cheie al definiţiei este schimbarea, dacă nu s-a petrecut schimbarea (care

poate fi măsurată sau detectată) înseamnă că nu a avut loc nici o instruire.

Organizaţiile competitive înţeleg rolul instruirii şi beneficiile aduse de aceasta şi, în

consecinţă, alocă timp şi bugete din ce în ce mai mari acestei activităţi. Mai ales în vânzări,

activitatea de instruire este indispensabilă, chiar şi cele mai mici şi sărace organizaţii îşi

instruiesc agenţii de vânzări.

Rudyard Kipling59 consideră întrebările esenţiale în activitatea de instruire, următoarele:

1. de ce să instruim? 2. cine are nevoie de instruire? 3. în legătură cu care subiecte instruim? 4. cum ar trebui să instruim? 5. unde şi când?

Pentru a asigura eficienţa pregătirii trebuie avuţi în vedere următorii paşi60:

• identificarea necesarului de pregătire şi a lipsurilor individuale;

• stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectelor specifice de pregătire, în termeni de standarde de capacităţi, cunoştinţe şi activitate;

• consolidarea punctelor tari, a experienţei şi aptitudinilor individuale;

• conceperea unui program sistemic de studiu şi formare, care să fie potrivit individului;

• monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea, pentru a ajusta programul, dacă este necesar şi pentru a identifica viitoarele nevoi.

57 Lucey T., Administrarea afacerilor –Business administration, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 204. 58 Hart N., Marketing industrial, Editura CODECS, 1998, p. 158. 59 Ibidem. 60 Lucey T., op. cit., p. 206.


58

În ceea ce priveşte metodele de pregătire există o mare diversitate, fiecare având

caracteristicile lor, aşa cum rezultă din tabelul (2.3).

Tab. (2.3)

Metode de pregătire şi caracteristicile lor

Trăsături pozitive Trăsături negative

- Antrenare

şi instruire

Specifică muncii,

dezvoltă aptitudini

imediate şi relaţii de

muncă.

Nestructurată, se pot

transmite obiceiuri rele,

probleme de zgomot şi

presiune.

-Rotaţia

posturilor

Se câştigă experienţă

pentru mai multe munci,

înţelegere mai bună.

Poate fi neliniştitoare,

este posibil să nu fie

potrivită noului post.

-Secondare

Experienţă referitoare la

realităţile şi „politicile”

interdepartamentale.

Poate fi consumatoare de

timp şi neproductivă

- Delegarea

Posibilitatea de a exercita

autoritate şi

discernământ.

Poate fi stresantă şi

neliniştitoare.

La locul

de

muncă

- Proiecte Dezvoltarea de capacităţi

şi cunoştinţe aprofundate.

Dificultăţi în găsirea unor

proiecte potrivite şi a

unor conducători /

mentori experimentaţi.

- Cursuri/

discuţii/

demonstra-

ţii

Structurate, utile pentru

materialul real şi abilităţi

de bază.

Puţine posibilităţi de

participare.

- Exerciţii

de interpre-

tare a unor

roluri

Dezvoltă capacitatea de a

lucra cu alţii.

Necesită o organizare

atentă. Feed-back-ul

trebuie să fie specific

pentru a fi folositor.

Pregătire în

cadrul

firmei

În afara

locului

de

muncă

- Studiu

programat

Persoana poate lucra în

propriul său ritm, iar

răspunderile corecte

stimulează învăţarea.

Este cu adevărat folositor

numai pentru capacităţile

şi cunoştinţele de bază.


59

- Studiu în

grup (grupuri

T) şi discuţii

de grup

Ajută la înţelegerea

propriului comportament,

dezvoltă capacităţi

sociale, generează idei.

Dificultăţi de conducere,

adeseori stresant.

Deseori la calificare,

dezvoltă cunoştinţe/

capacităţi mari.

Subiectele studiate pot să nu fie legate direct de

munca persoanei. - Cursuri de zi/seară şi

alte cursuri scurte la

colegii/universităţi Dezvoltate/aprofundate,

sunt întâlnite şi alte

puncte de vedere.

Frecvenţa cursurilor

poate fi considerată ca o

obligaţie.

- Cursuri mai lungi la

colegii/universităţi

Acoperire cuprinzătoare

a cunoştinţelor şi teoriei.

Pot fi considerate prea

teoretice şi irelevante,

prea lungi.

- Cursuri ţinute de

consultanţi, institute

profesionale etc.

Predare şi abordare

profesionistă. Pot umple

golurile pe care nu le

poate trata organizaţia.

De obicei sunt

actualizate.

Scumpe. Pot să nu fie

suficient de specifice.

Pregătire

exterioară

- Conferinţe

Adesea abordează

subiecte de ultimă oră.

Ocazia de a avea

contacte.

Scumpe. Posibilă lipsă de

importanţă.

(Sursă: Lucey T., op.cit., p. 207.)

Şi această funcţie este importantă având şi ea consecinţele puternice asupra

activităţii firmei. Mai ales în vânzări instruirea trebuie (şi în organizaţiile puternice chiar

aşa e) să fie continuă şi intensă. Chiar dacă această funcţie este considerată costisitoare,

efectele ei depăşesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecinţe devastatoare.

4. Motivarea forţei de vânzare

În mod sigur, motivaţia61 este unul din cele mai fascinante şi stimulatoare subiecte ale

managementului. Motivaţia este determinarea cuiva să facă ceea ce dorim noi să facă. Cea mai

61 Hart N., op.cit., p. 154 – 155.


60

bună motivaţie este automotivarea, deoarece fiinţele umane nu fac nimic degeaba, motivaţia

fiind inexplicabil legată de obiective.

Herzberg ne ajută să ne concentrăm atenţia asupra factorilor cu adevărat motivanţi şi a

factorilor care previn „demotivarea” sau care înlătură lucrurile care îi fac pe oameni să nu se

simtă bine la serviciu – aşa numiţii factori de igienă. Herzberg spunea: „Ceea ce îi face pe

oameni fericiţi şi motivaţi la serviciu este activitatea pe care o desfăşoară … ceea ce îi face

nefericiţi şi demotivaţi la serviciu este situaţia în care trebuie să o desfăşoare.”62

Abraham Maslow consideră lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic

(oxigenul şi apa) sau psihologic (siguranţa, recunoaşterea propriilor merite etc.). El identifică 5

niveluri de necesităţi după cum urmează63:

- necesităţile elementare – hrană, apă, adăpost;

- necesităţile privind siguranţa – protecţia împotriva pericolelor, ameninţărilor,

privaţiunilor;

- necesităţile sociale – apartenenţa la un grup, acceptarea, prietenia;

- necesităţi ale “ego”-ului – respectul de sine, reputaţia, condiţia socială;

- necesităţi de “autoîmplinire” – nevoia de dezvoltare continuă a personalităţii în

conformitate cu potenţialul propriu.

Aceste nevoi individuale urmează o ordine clară de priorităţi, ordine determinată de

intervalul de timp în care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este

aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, apă, hrană, odihnă, temperatură

corporală constantă şi capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respectă următoarea listă

de priorităţi, de asemenea ordonată începând cu cea mai stringentă: siguranţă / autocontrol, relaţii

sociale, respect de sine, statut social / recunoaşterea meritelor, împliniri / provocări, putere,

creativitate şi autoîmplinire.

Este clar că fiecare element din această listă este prioritar celui ce urmează: un om care se

sufocă nu va fi preocupat de aducerea pe lume a moştenitorilor şi nici un om ce nu are siguranţa

locului de muncă nu va fi preocupat de relaţiile cu ceilalţi colegi. Prin urmare acele firme care

fac angajări şi concedieri la întâmplare nu pot avea pretenţii la crearea unui spirit de echipă.

Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) părintele Teoriei X şi Teoriei Y prezintă o explicaţie

sistemică a comportamentului uman, sugerând că activitatea managerială porneşte în bună parte

de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman64:

62 Hart N., op.cit., p. 156. 63 CODECS – The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea posturilor, 1997, p. 12. 64 McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw – Hill, 1960, p. 33–34, 47–48.


61

▲ Teoria X se bazează pe următoarele premise:

omul de rând este inevitabil predispus la delăsare în muncă, pe care ar evita-o

dacă ar putea;

datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi,

controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească;

omul de rând preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţie

relativ redusă şi mai presus de toate vrea să fie liniştit;

omul de rând este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face

parte;

omul de rând doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale;

▲ Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

efortul fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi odihna şi

distracţia;

omul de rând învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi,

dar şi să-şi asume răspunderea din propria iniţiativă;

omul de rând are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest

potenţial este doar parţial utilizat;

omul de rând nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice, ci şi pe cele

de natură psihosocială;

controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a

executanţilor la realizarea obiectivelor.

Dacă vor lua în calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de management

autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de management autoritare. În

schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management

democratic, utilizând metode participative.

Tendinţa existenţei fie a teoriei X, fie a teoriei Y în cadrul unei organizaţii se explică

probabil prin faptul că oamenii reacţionează la modul în care sunt trataţi; dacă angajaţii simt că

nu li se acordă suficientă încredere, ei au tendinţa să se comporte într-un mod mai puţin demn de

încredere.

Această a patra funcţie a managementului vânzării nu ştiu dacă este cea mai importantă,

dar cu siguranţă este cea mai interesantă, suscitând interesul unor categorii diverse de persoane: a

celor implicaţi direct în activitate, a celor care-i coordonează şi conduc şi a teoreticienilor.


62

Apreciez că motivarea este o pedală pe care se poate accelera cu succes, măiestria constă însă, în aceea de a acţiona raţional această pedală. Este clar însă că motivarea personalului de vânzări are consecinţe directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii!

5. Controlul operaţiunilor de vânzare

Pentru a realiza controlul operaţiunilor de vânzări65 managerul trebuie să-şi stabilească mai întâi un plan şi un obiectiv. Controlul se exercită prin compararea performanţelor realizate cu cele planificate şi prin analiza abaterilor înregistrate. Măsura corectivă trebuie să aibă în vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:

P – S = ± A

unde: ▪ P este performanţa realizată, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea înregistrată. Stabilirea standardelor de performanţă în vânzările pe teren. Este esenţial ca

managerul să aibă în vedere două aspecte: definirea succesului în vânzări şi elementele care

afectează succesul în vânzări.

Într-o activitate de vânzări, succesul poate fi definit ca îndeplinirea scopurilor propuse.

Îndeplinirea obiectivului în ceea ce priveşte vânzările anuale constituie un standard descriptiv,

el urmărind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea târziu pentru a mai redresa situaţia şi mai

mult decât atât el nu indică de ce performanţa a fost atât de slabă.

Există şi standarde pentru diagnosticare, ce identifică motivul pentru care performanţa

realizată se abate de la obiectiv, ele răspund la următoarea întrebare: „Care sunt elementele care

afectează succesul?”

Managerul trebuie să stabilească în cazul unui agent de vânzări care nu şi-a îndeplinit

sarcinile, care sunt modalităţile de acţiune care ar conduce, în opinia agentului, la atingerea

ţintelor. Există patru modalităţi ce ar putea fi identificate răspunzând la întrebările: ce fel de

persoane a contactat?; câte persoane a contactat?; cât de frecvente au fost contactele?; cum a

procedat în cadrul contactelor?.

O problemă importantă în activitatea de control este, aşa cum am mai precizat modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are în vedere controlul activităţii de vânzare încă dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a preîntâmpina eşecurile. Acest aspect poate fi perfecţionat prin compararea cu standardele înainte de demararea acţiunii. Este necesar să-şi verifice propriile planuri, pentru a se asigura că odată puse în aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de activitate a fiecărui agent de vânzări, înainte de a fi puse în aplicare. Acestea se realizează practic prin intermediul unor planuri de contactare, în care agenţii consemnează pe cine intenţionează să viziteze, de ce şi care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).

65 Lock D. (coordonator), op.cit., p. 292 – 293.


63

Abaterile rezultă din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. Înainte de a se

aplica măsuri corective este necesară o analiză atentă a lor prin stabilirea unor programe de

audienţă. Trebuie bine detectată cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Măsurile

corective vin după ce managerul a identificat corect natura reală a abaterilor: abaterea este

cauzată de standardul inadecvat sau de prestaţia necorespunzătoare a agentului. Dacă prima

ipoteză se verifică, atunci vor trebui modificate standardele, dacă cea de a doua ipoteză este justă

atunci vor trebui îmbunătăţite performanţele agentului respectiv (de regulă prin intermediul unei

instruiri). Acelei persoane va trebui să i se stabilească obiective specifice care să fie atinse într-o

perioadă de timp, astfel încât anumite schimbări să se poată simţi.

Prin activitatea de control se încearcă deci, în prima parte să se compare

performanţele realizate cu cele planificate, iar în cea de a doua parte să se corecteze

abaterile negative şi să se integreze cele pozitive. Evident şi această ultimă funcţie are un

rol esenţial, asigurând buna desfăşurare a activităţii.

Analizând funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzării

observăm că principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate şi la nivelul

managementului vânzărilor, ţinându-se evident cont de specificul activităţii. M.T. Wilson nu a

inclus în elementele esenţiale ale managementului vânzării şi coordonarea care ar putea cu

uşurinţă reprezenta o altă funcţie a managementului vânzării ce ar consta în ansamblul

proceselor de muncă prin care se amortizează deciziile şi acţiunile forţei de vânzare şi ale

componentelor sale în cadrul planificării şi sistemului organizatoric al managementului

vânzării stabilite anterior.

Aşadar, între funcţiile managementului firmei şi funcţiile managementului vânzărilor nu

sunt deosebiri esenţiale, ci mai degrabă deosebiri de scară.

Astfel, managementul vânzărilor începe să fie un domeniu de sine stătător ce adaptează

principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu.

2.3. Organizarea structurală a activităţilor de vânzare

Pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor sale, fiecare întreprindere are o anumită

organizare structurală concretizată într-o structură generală proprie. Structura generală

proprie este formtă la rândul ei din două componente: structura organizatorică şi structura

socială a întreprinderii (ce concretizează modul de organizare structurală a acesteia sub

raportul desfăşurarii activităţilor cu caracter social din cadrul ei)66.

66 Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul prducţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.147.


64

Donaldson67 consideră că în organizarea structurală a activităţii de vânzare trebuie

respectate o serie de regului:

1. Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Atât în firmele mici

cât şi în cele mari este esenţială o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a

veni în mod real în întâmpinarea cerinţelor consumatorului.

2. Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii, pentru că

raţiunea de a fi a organizării este de a asigura efectuarea unor activităţi şi nu de a satisface

interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut şi cu

cine, nu să se întrebe cine este disponibil să se ocupe de o anumită problemă.

3. Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii, regulă ce are în vedere directa

proporţionalitate între delegarea de autoritate şi responsabilităţii subordonaţilor şi motivarea şi

ataşamentul acestora faţă de organizaţie.

4. Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult în legătură

cu acest aspect, iar părerile sunt împărţite. Totuşi s-a constatat că un număr mai mic de persoane

controlate are avantaje certe în faţa unui număr mare.

5. Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile. Stabilitatea este esenţială

pentru asigurarea continuităţii condiţiilor şi procedurilor capabile să perpetueze în mod eficient

desfăşurarea unei activităţi viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze

la condiţiile dinamice ale pieţei, la profitul unui client mai deosebit sau la condiţiile

concurenţiale.

6. Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată funcţie de activităţile ce trebuie

efectuate. Una din calităţile de care trebuie să dea dovadă managerul are în vedere înlăturarea

diferenţelor care apar între diverse compartimente ale unei organizaţii complexe, unificând

activităţile şi personalul acesteia.

Având la bază aceste reguli, organizarea structurală îşi propune mai multe scopuri

majore:

alegerea unei structuri organizatorice corespunzătoare (eficace şi eficiente);

alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, având în vedere că o parte din

activităţi pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos să

externalizezi anumite activităţi decât să le realizezi cu resurse interne;

asigurarea unei forţe de muncă calificată, performantă şi motivată prin activităţi

specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecţie, formare, motivare

şi control – evaluare). 67 Donaldson B., op.cit., p.155 – 156.


65

Organizarea structurală se bazează pe funcţiile ce-i revin subsistemului de vânzări şi pe

cerinţele specifice ce trebuie respectate în proiectarea şi implementarea acestora.

Funcţiile subsistemului de vânzări sunt de analiză – gestiune, de depozitare, de vânzare

şi de marketing, ele făcând obiectul analizei în subcapitolul 2.2.

Există o serie de factori ce influenţează organizarea structurală a activităţii de

vânzare. Dintre aceştia se apreciază că cei mai semnificativi sunt:

1. Necesitatea existenţei unor obiective clare de vânzări, obiective care depind de

potenţialul pieţei, de potenţialul firmei şi de potenţialul echipei de vânzări;

2. Este necesară asigurarea unui echilibru între centralizare şi descentralizare. Dacă nu

se poate pune la îndoială necesitatea delegării de autoritate către reprezentanţii de vânzări, tot la

fel se impune şi existenţa unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activităţii

de vânzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficientă;

3. Existenţa unui echilibru între zonele de vânzare şi între activitatea de vânzare.

Necesitatea echilibrului este impusă din cel puţin două puncte de vedere:

Asigurarea unui flux de raţiune al activităţii de vânzare;

Asigurarea corespunzătoare eficientă şi eficace a forţei de muncă.

4. Stabilitatea forţei de muncă pe activităţi şi zone, găsindu-se astfel şanse mai mari

acţiunilor de vânzare prin:

Experienţa căpătată în anumite zone şi domenii;

Stabilitatea relaţiilor cu aceştia.

5. Flexibilitatea organizării structurale în sensul de a fi capabilă să preia anumite

modificări de mediu intern şi extern, de a se adapta rapid la anumite cerinţe. Necesitatea

flexibilităţii este cu atât mai mare dacă avem în vedere dinamica mediului ce caracterizează

economia la începutul mileniului.

6. Adaptarea organizării structurale la piaţă, astfel încât să se facă posibilă realizarea

obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analizând influenţa factorilor determinanţi se

poate trece la construcţia organizării structurale. În domeniul vânzării se recomandă o organizare

de jos în sus, în sensul grupării zonelor şi forţelor de vânzare în diferite verigi organizatorice.

O problemă esenţială în ceea ce priveşte organizarea activităţii de vânzare constă în

a alege serviciile unor agenţi de vânzare externi firmei sau să se organizeze într-un serviciu

(departament) propriu de vânzare.

Este o problemă destul de delicată ce necesită analize amănunţite pentru a determina care

din cele două alternative se potriveşte mai bine specificului organizaţiei. Nu este exclusă, dacă se

dovedeşte avantajoasă nici o combinare a celor două variante.


66

► Apelarea la agenţii de vânzare. Este o posibilitate de realizare a vânzării prin

apelarea la agenţii, posibilitate ce conferă o serie de avantaje şi dezavantaje care pot fi sintetizate

astfel (tab. 2.4.):

Tab. (2.4.)

Avantajele şi dezavantajele agenţiei de vânzare

Avantaje Dezavantaje

a) existenţa unor contacte (uneori chiar şi contracte) stabilite dinainte cu anumiţi clienţi;

a) reducerea posibilităţilor de control pe întregul ciclu al unui proces de vânzare;

b) existenţa anumitor expertize şi studii de piaţă în domeniul vânzării;

b) folosirea anumitor oportunităţi pe piaţă în folosul propriu, astfel fiind lezate interesele firmei producătoare;

c) reducerea costurilor cu vânzarea, în sensul că o parte va fi suportată de agenţie.

c) feed-back-ul de la client – consumator la producător are de suferit.

Este de reţinut faptul că agenţiile de vânzare nu trebuie confundate cu clienţii „en-gross”

ele fiind nişte piste prin care să se pătrundă mai uşor pe piaţă.

► Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare

Managementul vânzării împrumută componentele generale ale structurii organizatorice

pe care le adaptează la specificul vânzării. Astfel principalele componente ale structurii

organizatorice în vânzări sunt68:

Postul;

Funcţia;

Ponderea ierarhică;

Compartimentul;

Relaţiile organizatorice.

„Triunghiul de aur” al organizării poate fi adaptat şi la organizarea structurală a

Compartimentului Vânzări, după cum se poate observa în fig. (2.3).

Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a Compartimentului

Vânzări, definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce

revin unui angajat al Compartimentului Vânzări.

Obiectivele postului au în vedere definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în

vedere prin crearea sa.

68 Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 200 – 205.


67

Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de muncă simplu sau o

componentă de bază a unui proces de muncă complex.

Competenţele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de către titularii posturilor din cadrul

Compartimentului Vânzări în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Responsabilităţile vizează obligaţiile ce revin titularului postului din Compartimentul

Vânzări pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.

Funcţia este formată din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vânzări ce

prezintă aceleaşi caracteristici principale.

În cadrul Compartimentului Vânzări întâlnim două tipuri principale de funcţii:

Funcţia managerială (director de vânzări, director de zonă, director de produs etc.)

cuprinde o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele agenţilor de

vânzări din subordine, implicând sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare şi control

ale persoanelor responsabile cu vânzarea;

Funcţia de execuţie (agenţii de vânzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au

asociate competenţe şi responsabilităţi reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii

privind munca altor tipuri de posturi.

Fig. (2.2): „Triunghiul de aur al organizării”. (Sursă: adaptare după Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de agenţi de vânzări conduşi nemijlocit de un

manager de vânzări.

Obiectivele individuale ale titularului postului din cadrul Compartimentului de Vânzări

Sarcinile specifice ce revin titularului postului din

Compartimentul Vânzări

Competenţele ce revin titularului postului din Compartimentul Vânzări

Responsabilităţile ce revin titularului

postului din Compartimentul

Vânzări


68

Consider că dimensionare corectă a numărului de agenţi de vânzări determină direct

competitivitatea activităţii.

Trebuie evitate atât supradimensionarea acestuia cât şi subdimensionarea lui, deoarece

ambele aspecte ar avea influenţe negative ce s-ar răsfrânge asupra rezultatelor activităţii de

vânzare.

Nu există o formulă miraculoasă care să determine numărul optim de agenţi de vânzări

conduşi, deoarece nici o organizaţie nu este identică cu cealaltă. Opinia mea este că totuşi

numărul acestora s-ar putea situa undeva între 8 – 15 agenţi de vânzări.

Compartimentul reprezintă ansamblul problemelor ce efectuează munci omogene şi

complementare în domeniul vânzărilor, ce contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate,

fiind subordonate aceluiaşi manager de vânzări.

Compartimentul Vânzări prin tradiţie este un compartiment operaţional dar prin faptul că

vânzarea împrumută mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea şi

caracteristicile unuia funcţional.

Relaţiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni

organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

În concluzie, componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare au la

bază componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de

vânzare.

► Forme de organizare structurală în activitate de vânzare

Derularea69 normală a proceselor de vânzare necesită organizarea în cadrul structurii

manageriale a organizaţiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de

divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma

de organizare şi mărimea firmei. Fiecărui compartiment la rândul său, funcţie de natura

activităţilor specifice trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. Organizarea

structurală proprie influenţează direct funcţionalitatea subsistemului de vânzare, o organizare

eficientă este necesar să aibă în vedere:

identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;

definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

stabilirea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;

stabilirea gradului de centralizare – descentralizare, avându-se astfel în

vedere delegarea autorităţii şi responsabilităţii pe niveluri ierarhice;

69 Băşanu G., Pricop M., op.cit., p. 30 – 31.


69

definirea precisă şi concisă a funcţiilor, ca element esenţial al eficienţei unei

structuri organizatorice etc.

A) Organizarea pe funcţii

În acest prim caz gruparea se face pe principalele funcţii ale Subsistemului Vânzări.

Grafic organizarea capătă următoarea expresie:

Fig. (2.3.): Organizarea pe funcţii.

Acest mod de organizare a activităţii de vânzare denotă un înalt grad de centralizare a

activităţii pe principalele funcţii. Se recomandă atunci când nu există un volum de vânzări

semnificativ care să justifice o organizare pe produse, clienţi sau pieţe. Această organizare

are drept scop folosirea raţională a resurselor (în special a celor de forţă de muncă) în situaţia

dată (volum mic de vânzare). Această organizare se recomandă întreprinderilor mici sau cu un

nomenclator foarte diversificat de produse.

B) Organizarea teritorială

Atunci când firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în locuri diferite se

recomandă organizarea teritorială. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un

teritoriu în care va acţiona pentru vânzarea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.

Acesta structură prezintă o serie de avantaje:

Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură

persoană operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizările sau

nerealizările în cadrul acestuia;

Faptul că un agent comercial se deplasează în interiorul unei suprafeţe restrânse

cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;

celelalte activităţi funcţionale

Director vânzări

Analiză, strategie, planificare

Grupe vânzare Depozitare Marketing Transport


70

Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte de

afaceri la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei sale.

Fig.(2.4.): Organizarea teritorială.

Din figură se poate observa faptul că se delegă la nivelul teritoriului activităţile specifice

diferitelor funcţii. Evident că există diferite situaţii din punct de vedere al delegării, în sensul că

o parte din activităţi pot să rămână centralizate, ca de exemplu marketingul, uneori şi

depozitarea, după cum la nivelul teritoriului se pot regăsi activităţi de planificare, de analiză şi

evaluare a pieţelor, a clienţilor etc.

Se recomandă această formă de organizare în cazul în care teritoriile se caracterizează

prin omogenitatea clienţilor şi produselor şi volum destul de mare de activitate.

C) Organizarea pe produs

Există situaţii în care organizarea teritorială este neeficientă, iar volumul de activitate la

nivelul unor produse justifică existenţa unor organizări proprii. De remarcat că acest tip de

organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienţi,

organizarea teritorială etc.

Grafic acest tip de organizare se prezintă astfel:

Director vânzări


Director vânzări Zona A

A1 A2 A3 An


Depozitare Zona A

Marketing Zona A

Vânzări Zona A


71

Fig.(2.5.): Organizarea pe produs.

Şi în această situaţie se observă o descentralizare a funcţiilor subsistemului de vânzare,

descentralizare care poate să fie diferită de la o funcţie la alta sau de la un produs la altul. De

exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul

aceasta să rămână la nivelul subsistemului vânzări.

D) Organizarea pe clienţi

Această formă de organizare se poate realiza pe grupe de clienţi şi/sau pieţe. În acest caz

clienţii de obicei se grupează după diferite criterii:

- tipul produselor cumpărate;

- gradul de importanţă al clienţilor.

În primul caz (al grupării după tipul produselor) vom avea o structură de tipul:

Director vânzări Produs A

A1 A2 A3 An

Director vânzări



Depozitare Produs A

Marketing Produs A

Vânzări Produs A


72

Fig.(2.6.): Organizarea pe clienţi, funcţie de tipul produselor.

În cazul grupării după importanţa clienţilor structura se va prezenta astfel:

Director vânzări


Director vânzări pentru clienţi

guvernamentali

Director vânzări produse

industriale

Director vânzări produse de larg

consum

Depozitare pentru clienţi

guvernamentali

Marketing pentru clienţi

guvernamentali

Vânzări pentru clienţi

guvernamentali

Depozitare produse de

larg consum

Marketing produse de

larg consum

Vânzări produse de

larg consum

Depozitare produse

industriale

Marketing produse

industriale

Vânzări produse industriale



73

Fig. (2.7.): Organizarea pe clienţi, funcţie de gradul de importanţă a acestora.

Ca şi în cazurile anterioare, descentralizarea poate să fie diversificată şi în diferite grade

de importanţă.

În practică se găsesc de regulă soluţii mixte de organizare în sensul:

- organizare pe produs – dezvoltată printr-o organizare pe teritoriu;

- organizare pe teritorii - dezvoltată printr-o organizare pe produs sau grupe de

clienţi;

- etc.

Fiecare formă de organizare are anumite avantaje şi dezavantaje şi deci poate să

valorifice mai bine sau mai puţin bine anumite situaţii. Important este să se aleagă acele soluţii

care să asigure eficienţă şi eficacitate dar mai ales competitivitatea activităţii de vânzare.

În concluzie, aspectelor legate de organizarea structurală trebuie să li se acorde şi în

domeniul vânzărilor importanţa cuvenită, deoarece ele influenţează direct şi cu consecinţe

puternice rezultatele acestei activităţi.

Aşa cum am mai precizat, în vânzări organizarea structurală împrumută principiile

organizării structurale ale firmei, adaptându-le la specificul vânzărilor.

Directori vânzări “Mari clienţi”

Director vânzări


Directori vânzări pe zone sau pe produse: “Alţi clienţi”

Depozitare “Alţi clienţi”

Marketing “Alţi clienţi”

Vânzări “Alţi clienţi”

C1 C2 C3 … Cn

Depozitare “Mari clienţi”

Marketing “Mari clienţi”

Vânzări “Mari clienţi”

C1 C2 C3 … Cn



74

► Relaţiile funcţionale ale Departamentului Vânzări

Activitatea întregului sistem se realizează în contextul unor relaţii funcţionale, fără de

care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista.

Prin urmare existenţa sistemului în mediul său funcţional – comunicativ poate fi pusă în

evidenţă prin Diagrama relaţiilor – fig. (2.9).

Fig. (2.8): Diagrama relaţiilor Departamentului Vânzări, intern – extern.

(Sursă: Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, 1996, p. 391 – 392 şi Drăghici C.,

Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 61.)

Astfel, principalele relaţii în baza cărora Departamentul Vânzări îşi desfăşoară activitatea

sunt următoarele70:

R1: PRIMEŞTE:

• strategii, programe vânzări produse finite, piese schimb vânzări en-gross, en-detail, reţea service; rezultate studii – cercetare piaţă însuşite şi aprobate, în vederea aplicării; aprobări practicare strategii reconsiderare pieţe, structuri oferte, resurse financiare promovare vânzări, reclamă – publicitate, forţă de muncă; sarcini – orientări, aprobări organizare sisteme de imagine – popularitate: târguri, expoziţii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini – orientări nivele vânzări – cifră de afaceri, cheltuieli, profit, eficienţă;

70 Drăghici C., op.cit., p. 61 – 63 şi Ceauşu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureşti, p. 391 – 392.

R3 R2

DEPARTAMENT

VÂNZĂRI

R1

R4 R5

CONDUCEREA FIRMEI

CONDUCEREA COMERCIALĂ

P R O D U C Ţ I A

C P L I I A E Ţ N A Ţ I I

COMPARTIMENTE FUNCŢIONALE FIRMĂ

INSTITUŢII FINANCIARE , AGENŢI EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE


75

● TRANSMITE:

• raportări situaţii zilnice vânzări produse finite, piese schimb, piaţa clienţi, livrări piese schimb reţea service; situaţii zilnice încasări; cheltuieli, recuperări creanţe; rezultate aplicare studii piaţă; propuneri strategii eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;

R2: PRIMEŞTE:

• confirmări fabricaţie comandă, volum şi structură ofertă, cerinţe calitate, planificare fabricaţie; rapoarte activitate; îmbunătăţiri – modernizări tehnologii produse, asimilare produse noi, situaţii disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;

● TRANSMITE:

• portofoliu comenzi execuţie, volum, structură vânzări (oferte), cerinţe calitate, termene fabricaţie – livrare; propuneri modificări constructive – modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitări produse – cerinţe clienţi etc.;

R3: PRIMEŞTE:

• cereri livrări – vânzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestaţii; propuneri condiţii preţuri, eşalonare livrări, ambalare, transport, colaborare imagine – publicitate, studii cercetare piaţă; solicitări informaţii utilizare produs, condiţii service, reţea, perioadă, termen staţionare intervenţie etc.;

● TRANSMITE:

• oferte condiţii solicitare; acceptări preţ – negociere; condiţii eşalonare livrări – vânzări; ambalare – transport, colaborare studii – cercetare piaţă, informaţii utilizare produs, service – reţea, termene intervenţie, alte condiţii etc.;

R4: PRIMEŞTE:

• colaborare solicitare: informaţii, studii tehnice, condiţii organizare, salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; cărţi tehnice exploatare – utilizare produs, asigurare, securitate parametrii, personal, condiţii de muncă etc.;

● TRANSMITE:

• solicitări colaborare condiţii: tehnice, tehnico – economice, administrative, financiare, materiale, personal, protecţie, securitate mediu de muncă etc.;


76

R5: PRIMEŞTE:

• acorduri colaborare, asistenţă financiară, comercială, socială, juridică etc.; solicitări obligaţii funcţionalitate centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigurări, reguli, uzanţe; obligaţii personal condiţii străinătate etc.;

● TRANSMITE:

• solicitări acorduri colaborare, asistenţă: financiară, comercială, socială, juridică; informări + note, rapoarte achitare obligaţii funcţionalitate externă, taxe, impozite, asigurări, respectare reguli, uzanţe; achitare obligaţii personal condiţii externe etc.

Aşadar Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi

conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale precum şi cu

instituţiile financiare, agenţii externi, instituţiile administrative.

Activitatea acestui departament nu poate fi concepută în lipsa acestor relaţii esenţiale, a

căror importanţă este uşor de sesizat.

Relaţia este unul din elementele esenţiale ale managementului, deoarece ea asigură

legătura între elementele interne precum şi între acestea şi cele externe.

Acest capitol a prezentat managementul vânzării în cadrul managementului firmei.

Managementul vânzării, componentă a managementului firmei s-a dezvoltat în ultimul timp

foarte mult (pe fondul dezvoltării activităţii de vânzare) astfel încât devine un domeniu de sine

stătător ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vânzare.

CONCLUZII:

1. Managementul vânzărilor a devenit un domeniu de sine stătător ce a dezvoltat

principiile managementului general la specificul vânzărilor. În sprijinul celor afirmate mai sus

vin firmele ce se ocupă exclusiv cu vânzarea, firme în care managementul general se confundă

cu managementul vânzărilor;

2. O definire concisă a managementului vânzărilor este dată de Bill Donaldson care

consideră că acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare,

înzestrare cu personal şi controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme,

în vederea atingerii obiectivelor acesteia71.

3. Între managementul general al firmei şi managementul vânzării nu pot fi deosebiri

esenţiale ci mai curând deosebiri de nuanţare şi priorităţi;

71 Donaldson B., op.cit., p. 6.


77

4. Activităţile principale în cadrul Subsistemului Vânzări sunt: activitatea de

negociere-vânzare, activitatea de monitorizare a vânzării, activitatea de planificare şi gestiune;

5. Funcţiile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vânzării sunt: planificarea,

organizarea, instruirea, motivarea şi controlul;

6. Există câteva reguli generale de care trebuie să se ţină seama în activitatea de

organizare a subsistemului vânzări:

Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing;

Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii;

Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii;

Existenţa unui număr rezonabil de persoane controlate;

Formele de organizare trebuie să fie stabile şi flexibile;

Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată, funcţie de activităţile

ce trebuie efectuate.

7. Componentele structurii organizatorice a activităţii de vânzare sunt componentele

structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activităţii de vânzăre;

8. Există mai multe forme de organizare structurală (organizarea pe funcţii,

organizarea teritorială, organizarea pe produs, pe clienţi etc.) fiecare dintre acestea având

avantajele şi dezavantajele lor;

9. Departamentul Vânzări desfăşoară o serie de relaţii cu conducerea firmei şi

conducerea comercială, cu producţia, cu clienţii, cu componentele funcţionale, precum şi cu

instituţii financiare, agenţi externi etc.

Date post:	10-Jul-2016
Category:	Documents
Upload:	radu-mircea
View:	5 times
Download:	1 times

Managementul-Vanzarii.pdf

Documents