Managementul resurelor umane

8/6/2019 Managementul resurelor umane

1/58

OMUL

Mediul de munc

Preocupri

personale

Ali factori

Condiiitehnice

Motivaia

pentru munc

Relaiile ncolectivul de

munc

Capitolul 1

1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul

Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, sepune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia,ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetareaactivitii.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complexde msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moralpn n momentul ncetrii contractului de munc.

Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup loculcentral, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea censeamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca intomul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestorfactori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent.Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.

1


2/58

Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale(anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia),psihologia, sociologia, economia.

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul

normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate icompetene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acestcontext, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, careasigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.

Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nuvei mai auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilorcare tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i atingobiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragereacreierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide.

1.1Evoluia conceptului de Resurse UmaneImportana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din

managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini esenialepentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei.

Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-indruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s facacest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sacioneze eficient i eficace.

n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui nlumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan

mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur dea garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorulacesteia.

Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre alunei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementulresurselor umane.

Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, deprocedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care srealizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare.

Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la

utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul ResurselorUmane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice,cercetrilor operaionale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratulmanagementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat debunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, EltonMayo (1931), fondator al colii relaiilor umane.

2


3/58


4/58

Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total aactivitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitateaoamenilor pe care i are o organizaie.

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitiituturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea

unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare managers constituie un model de atitudine comportamental.Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate

distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului ResurselorUmane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem destimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblulactivitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninereapersonalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permiteasigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Capitolul 22. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselorumane

Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit norganizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselorde munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteian orientarea i selecia personal.

2.1Activitatea umanMunca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul

uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Muncaprofesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i altasocial, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toatereaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentrufiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obineriiunor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elementecomplexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e omanifestare a adaptrii la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat,n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cuvaloare adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare,

poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile.Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort ise autorealizeaz.

Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie deinstrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate.

Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creiaactivitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic

4


5/58

cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fiela numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul),Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar,n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce eesena activitii umane.

Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor deconduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele aucomponentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere arealitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai nfaptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumenteconstruite construite de om i c e perfectibil i creativ.

Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho - sociale aomului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrriifiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite,

care pot fi clasificate dup mai multe criterii:1. dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sauspiritual.

2. dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv,afectiv, volitiv.

3. dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principalsau secundar.

4. dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, muncproductiv i creare.

5. dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia formavoinei), sau cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul.Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare,munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msurmunc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e omanifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant adezvoltrii fiinei umane.

5


6/58

NVARE

JOC MUNC

CREAIE

Fig. 2.1 Relaia dintre diversele forma ale activitii

2.2. Personalitatea

edificiu central al psihismului umann cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman

considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-

psiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii dinprimele etape ale dezvoltrii individuale n societate.Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd astfel:

0 subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)1 subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)2 subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ, deoarecefiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale,

6


7/58

concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecteasupra cursului i construirii edificiului personalitii.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizaredinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice imorfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor

psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-senumai n cadrul societii.Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea

personalitii, menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilorpsihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omuluin societate.* Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoatereatrsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor.Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini icaracter.

Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile,latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau

etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabiledintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciuneafactorilor de mediu i educaie.

2.2.1Temperamentul

latura dinamico-energetic a personalitii

Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituiafizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de

comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic(snge), flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric(fiere galben).

Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia SistemuluiNervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energiaproceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitateanseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt procesnervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre celel dou procese nervoase fundamentale,excitaia i inhibiia.

Dup modul de combinare a nsiirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri desistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de

sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt:a) Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mareenergie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o starepsihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin,vioi, mobil, adaptabil i sociabil.

b) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibruale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentultemperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente i

7


8/58

obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens nactivitatea depus.

* C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecia i orientarea profesional, Bucureti, 1971,Centrul de documentare al Ministerului Muncii

c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselornervoase, ns echilibrul e instabil, excitaia fiind mai mare dectinhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care enelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i ostilitatea.

d) Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-sen temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciileafective, fiind introvertit.

Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic alpersonalitii, neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat ivaloroas, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare.

Trsturile temperamentale ce influeneaz procesele psihice se refer fie laactivitate (iueala aciunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea striiplcute, neplcute (stenic, astenic). n acest sens, manifestrile emotive cu caracter astenic,dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cualte cuvinte, n aceste locuri de munc e necesar o selecie profesional.

Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic. Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se

manifest n perioada de ateptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale reaciei de

fric. Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm energiznd resursele psihice ale

individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni carereclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unorsituaii grele.

Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumiteprofesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde n mare msur deiueala general a aciunii. Spre exemplu, n industria automatizat,iueala deciziei e neaprat necesar n anumite locuri de munc,asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz n criz detimp.

n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama defaptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de

modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i vitezade reacie, timpul de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare atemperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice seadapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant alrezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particularititemperamentale.

2.2.2.Aptitudinile

8


9/58

latura instrumental operaional a personalitii

Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune.Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la

diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus.Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar puteadefini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocescperformane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-oactivitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesitconlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fideterminat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint oaptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate,formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise,predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de

mediu i educaie.n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat decunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsaaptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultatesuperioare n activitatea respectiv.

Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini,se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot ficompensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaieputernic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitateasociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form

superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt dedezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntateistoric pentru viaa societii, o constituie geniul.

Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numescaptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice deactivitate.

2.2.2.1Aptitudinile generale

Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrulprofesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai

mut inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic.De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi:Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor icorelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termengeneric care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitiveutilizat la adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua.

Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale:1. e o capacitate de a nva din experien

9


10/58

2. presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, lasituaii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-auidentificat urmtorii factori ai inteligenei: nelegereaverbal, fluena verbal, memorie, raionament inductiv,vitez de percepie, factori simbolici, factori de descoperire,

factori de gndire i factori de evaluare.Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi

despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau maimic, necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numitainteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligenapractic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, e necesar un grad minim dedezvoltare intelectual, fr ins ca reuita profesional s varieze direct profesional cuinteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltareintelectual mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebitde necesar. Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premisnecesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate a

gndirii.

MemoriaMemoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni.

Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus,iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolulprincipal.

Spiritul de observaieAceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu

uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate marepentru activitatea profesional.

AteniaE capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli. Ea a ctigatn importan n condiiile moderne, unde activitatea de supraveghere i control a numeroistimuli solicit din partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente.

Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, deintensitate slab, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exist numeroase locuri demunc n industria modern unde activitatea profesional se reduce la supraveghere,calitile ateniei trecnd pe primul plan.

2.2.2.2. Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali:aspectul de gndiretehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual.Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea

micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular icoordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini sereduce pe msura introducerii automatizrii.

-aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale,auditive, kinestezice, tactile etc.

10


11/58

-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice,tiinifice, pedagogice.

-aptitudinile de organizare i conducerePosibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii

umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care

consider omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul

Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine,trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fade munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).

n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la omsemnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel alstructurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a secomporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumitconstan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui portret psihic global. Dar,dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privindrelaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrulsistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind unansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar lastructurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare,congingerile morale, aspiraiile i idealul.

Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitatentre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivelepsihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice,nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune dedisciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte istvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unuiefort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestuiefort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul deiniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are dreptconsecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s luptepentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate esteunul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supraveghereatablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor decaracter, dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunttrsturi de caracter care deriv din orientarea individului.

Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa deoamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual

11


12/58

i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele,convingerile i interesele.

Cap 3Recrutarea resurselor umane

3.1.Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltareNoiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei.

Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie,termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior adobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice icomportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. ntimpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial(administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i

de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizatsecole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cusecolul al XX-lea i n economie.

Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti ndomeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrriconsacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce priveteconceptul de strategie.

Denumirea colii strategice Elaborarea strategieitratat ca un proces

1 Proiectare Conceptualizat2 Planificare Formatizat

3 Poziionare Analitic4 Antreprenorial Vizionar 5 Cognitiv Neutral6 nvare Conturat n timp7 Politic Bazat pe putere8 Cultural Ideologic9 Enviromental Pasiv10 Configurativ Secvenial

Fig. 3.1. Evoluia de strategii *

Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privetedireciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuiesatisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectiveleorganizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane.

Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:- asigurarea i selecia personalului- pregtirea i dezvoltarea angajailor

12


13/58

* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag.40

- evaluarea performanelor- recompensarea angajailor- relaiile cu angajaii

3.2.Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorulRolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii:

- strategie de personal orientat spre investiii- strategie de personal orientat spre setul de valori asumate- strategie de personal orientat spre resurse

3.2.1.Tipologia strategiilor de investiii

Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.. are o serie de avantaje ce privesc:

- diminuarea rezistenei la schimbare- permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind

utilizarea eficient a resurselor umane- reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n

momentul introducerii de noi tehnologii

- sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltriistrategiei firmei

- creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmeila modificrile determinate de pia.

-3.2.2.Tipologia setului de valori asumate

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sauaspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia.Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai multimportan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumiteifirme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintrecare amintim:

- dorina de echitate sau dreptate- principiul performanei- realizarea personal n cadrul i n afara muncii- relaiile sociale- informarea i comunicarea- dorina de siguran

13


14/58

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice carecuprind diverse valori, ca de exemplu:

- valori tradiionale- valori noi- stri existente n cadrul firmei

- stri care trebuie s existe n prezent- stri care trebuie s existe n viitor3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptulde transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitilede asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei.Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesareprivind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor,

care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afln contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

3.3.Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrulresurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unuiproces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor ncare aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluaregeneral a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificareaproblemelor specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia

Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune aactivitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n modcontinuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitileoferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziuneafundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv suntnecesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cerereaviitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resurseleumane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelororganizaiei.

n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategic se desfoar nmai multe etape i anume:0 identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etapse pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorilede baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerearaiunii privind existena unei organizaii.1 examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au locn mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.

14


15/58

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu ManagementulResurselor Umane, Pag. 23-242 analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselororganizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.3 prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i

asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-seplanuri de dezvoltare.4 aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei deafaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existentei artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceripropus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii,costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.

3.3.2.Dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Aurel Manolescu* deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane:1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea debaz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu isistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, nconcordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.

2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp)Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare

nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselorumane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe eviitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul deplanificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane

trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, existplanul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, considernecesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturilede timp menionate.

Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

15


16/58

MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCESOPORTUNITILE /PROVOCRILE

ANALIZA MEDIULUIEXTERN

OBIECTIVELE FIRMEIANALIZA MEDIULUI

INTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DEPERSONAL

POLITICILE DEPERSONAL

APLICAREAPOLITICILOR DE

PERSONAL

CONTROLUL

PERFORMANELOR IPREVEDEREA

* Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal oconstituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la unmoment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane careexist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera puncteleforte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.

16


17/58

STRATEGIA FIRMEI

CONINUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL

Aciunea pe termenscurt ntr-un segmentde pia

Construirea de relaiistabile de piaa,produs

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuat apersonalului

- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termenlung a personalului

- Dezvoltarea modern a personalului - Promovarea intern apersonalului

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete

responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G.Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difermult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile ipoliticile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:*

- identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obinenecesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metodei surse de recrutare.

- n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau princombinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaiiloiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului.

- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile istrategiile acesteia.

- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant ndomeniul Resurselor Umane.

- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de naltperforman care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fiexpus omajului.

- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv lambuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.

* C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, HoughtonMifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226

H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition IrwinBoston, 1989, Pag. 370-372

17


18/58

Spatiul

demu

ncasi

amena

jareasa

Sistemul

descolarizare

sirecompensele

Caracterulsipolitica

organizatiei

Spatiul

ech.

demu

nca

Variabile organizationalesi sociale

Variabile fizicesi de munca

Variabile situationale

Interesesimo

tivatiiMediulfizi

c

A

ltevariabilep

ersonale

Orizo

ntulcu

ltural

Mediulsocialal

muncii

Sitemulde

industrie

sicontrol

Experienta

VrstasisexulScolarizarea

ns.

de

personalit

ate

Metodedemunca

Proiectareaech.

demun

ca

Aptit

udini

Sistemul

oxio

logic

Calita

tifizic

e

Variabile individuale

- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai micicheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fiocupate.

3.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul deproducie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneazntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultantdin compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale.

Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o largfrecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei esteevocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de asporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege

un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale,aptitudinile, motivaiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psiho-social. De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare lacunoaterea personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.

18


19/58

Fig. 3.3. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociateperformanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitivConform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ceatest pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurriiprofesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigurareuita profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiein formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens.

Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii:- activitatea s aib un caracter unitar- s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor- activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv

Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp

au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a lemsura.Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre

psihologii industriali.n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit

comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient,acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a tratainteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn cvei fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratmaptitudinile ca o rezultant sumativ a experienei anterioare.

Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii

eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre elc e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posedabiliti cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestuiraionament, se poate:

a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane b) pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini

cognitive ( Werniment, Cambell, 1968) Domeniul noncognitiv

nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocitn obinerea de performane profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e

inclus n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri ireaciile afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteazindividului i dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pecare activitatea l are la nivelul fiecrei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rolimportant n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o marevarietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamenteorganizaionale este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv.

19


20/58

Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiecti obiectul sau situaia care le-a produs.

Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective suntcomponente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluativegenerale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att

sentimentele, ct i evalurile cognitive.Reaciile afective pot fi determinate n:a. Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negativeb. Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice

( orientri ale individului cum sunt valorile i interesele). Sistemul axiologic (sisteme de valori)

- este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om.Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n

comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cucei profesionali sporete performanele individului.

Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s

presteze o anumit activitate.- Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distinciadiferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze.Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce laperformane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoanecare ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deinedeprinderi i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni activitii respective, i scauzeze incidente, accidente de munc.

- Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective cartefaciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau

valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climatpsihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a

constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acesteaajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentrucalculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile deasamblare a automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. nalt ordine de idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional,satisfaciile profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen,Stzner, 1980).

colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn nprimul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere ariscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numruluide accidente.Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i

utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtiriiprofesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor

20


21/58

metode de instruire adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate,pe baza unor criterii tiinifice.

Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal.Aceasta se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate.Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n

noile condiii i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogatepot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategiieuristice de activitate.

Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanaprofesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat.Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral apersonalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor,deschizndu-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situaionale

n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitilepersonalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale.

Variabilele fizice i de munc

Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n ateniaoricrei uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axatepe mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinifico-tehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii.

Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poatesublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al

proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Estecunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoaredect aceea din timpul proiectrii.

Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Unechipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unulnou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit.

Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-adreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel.

Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupraproductivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot,iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n

sensul ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ aperformanelor de munc.

Variabilele organizaionale i sociale

La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale.Ca variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecarecompanie i are propria personalitate, particularitile sale individuale.

21


22/58

De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea irealizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie aveniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare aautoritii ierarhice colective.

Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituieo problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ potapare dou sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea inepasul cu cerinele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct unsistem propriu de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale.

Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau decercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au unrol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaionalextrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologiccompetent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot devenii elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra

performanelor. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune

corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelorde munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc.ntr-o unitate industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vomntlnii un procent ridicat de absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat afluctuaiei ridicat, accidente si incidente de munc frecvente.Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou

variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca osum a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente douvariabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile

combinate.

3.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sasoluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:

- Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor cecorespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante

- Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele maiadecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de

asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c potaprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuiaslab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angajapersonal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilorpoteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest contextnevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unorurgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor,

22


23/58

Planificarea

resurselorumane

Analizaposturilor i

proiectareamuncii

SeleciaRecrutarea Orientarea

DemisiePensionare

Deces

TransformarePromovareRecalificareRencadrareRestituireDezvoltare

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri,transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau sepoate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caractercontinuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaamuncii.

Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, deunde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surseinterne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndepliniriiobiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci,organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai,chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de marede candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelorpostului.

3.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrareapersonalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune uneletransferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese,demisii.

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personaluluitrebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate

23


24/58

Analizaposturilor

Planificareapersonalului

Natura si cerinteleposturilor specifice

Numrul posturilorspecifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalulsolicitanilor

calificai

SELECIE

Surse?Unde i cum?Recrutri?

Stimulente?

Fig. 3.6.Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidaicompetitivi.

Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficientde mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.

Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea

muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesarereferitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul derecrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul deplanificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.Cui alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia,permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului derecrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a ResurselorUmane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluareaperformanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltareapersonalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia

24


25/58

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

SELECTIE

RECRUTARE

PERSONALANGAJAT

SOLOCITANTI

PIATA MUNCII

performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Ofertade Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vorsolicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat ,stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare decandidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie defiltre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activitispecifice domeniului Resurselor Umane.

25


26/58

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirmtoi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care potfi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverseverificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc.

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte dinsolicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu afost acceptat.

Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi,mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante.Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul ise pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaieiposibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezintidentificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritateaorganizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena uneidinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii,concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinderecrutarea, selecia i asigurarea personalului.

3.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie deconstrngeri, de factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp aleacesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare ideciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaiapieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei demunc feminine sau de vrst naintat.

Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina,transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane cereglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prinprevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ,

care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru

anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care larndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudiniledezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.

26


27/58


28/58

Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii

acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar

de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje careprivesc recrutarea exclusiv din interior:

- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeazpromovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestatuneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competenaputnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;

- Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici,ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;

- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit

pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.-

3.4.3.2. Recrutarea extern

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la

concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaiipersonale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret,tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un locde munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceastmetod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului nbirou i a celui de conducere din seciile de producie.

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizezerecrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metodainformal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.

Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane cedoresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare sschimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite formede publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:- Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.- Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin

persoane pregtite).- Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici

un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.Dar exist i o serie de dezavantaje:

28


29/58


30/58

3.5.2. Ageniile

Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou.Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidainepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.

De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:- Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care aurenunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri seaxeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servireaorganizaiilor.

- Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan attpentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.

- Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea,preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altelepe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte suntspecializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-

50% din salariu plus cheltuieli.-3.5.3. Consultaii

Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum sgseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaiapoate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare artrebui parcuri urmtorii pai:

- Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieniai acestuia.

- Verificarea experienei de specialitate.- Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuiacalitile.

- Compararea taxelor.Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

0 Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete oanumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele derspuns.1 Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia deaceast munc.2 Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

3.5.4. Cutarea persoanei

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandatpentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metodaconst att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct imotivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel

30


31/58

domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de muncfoarte atrgtoare.

Fiierul cu poteniali candidai . Un exemplu n acest sens poate fi compartimentulde recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur ungrad mare de operativitate.

Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi deconducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin caresunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru ceiinteresai.

3.6. Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii ifr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.

Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare areurmtoarele componente:

t13590 Culegerea informaiilor n cadrul creia seelaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale aleorganizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermediereamanagerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prinpromovarea intern sau recrutare.

t13591 Organizarea posturilor i a oamenilor trebuiecunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Dincompararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

t13592 Plecrile este necesar s se cunoasc evidenaplecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacantedatorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

t13593 Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei,descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului,obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.

t13594 Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazprin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezeicu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutareinflueneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eeculrecrutrii sunt urmtoarele:

- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i

n stabilirea surselor de recrutare

- Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult maidificil gsirea candidailor- Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane,Pag. 95-97, 1997

31


32/58

3.7. Recrutarea n funcie de post

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua nconsiderare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul

va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd cemetod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.

Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare denscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o listde poteniali candidai.

Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile,verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatuldorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.

n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea laajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se

poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:- Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i

despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceastava verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care sse potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparineangajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerutde angajator, se vor pune anunuri n ziare

n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propuiangajatorului pentru selecia final.

- Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt

destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nuvor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor laeventualele modaliti de publicare a anunurilor.

n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce iamult.

- Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel seimpune o strategie de formulare a anunurilor()

- Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerialimplic mult munc. Acesta este considerat o investiie care vatrebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire aactualilor manageri.

n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenialnu a celor ce dein cunotine.Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite

mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

32


33/58

Cap. 4 Selecia resurselor umane

4.1. Definire i caracteristiciProcesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de

adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale alecandidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea munciiateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentrupersoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poateconduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena samai bine n alt funcie sau n alta poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului ResurselorUmane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv saupotrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,

precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare depoteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentruocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinareapsihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului ladiverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.

Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradiciiprofesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de muncn care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcutde ceea ce face.

n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru

ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta esteefectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficientprofesional.

De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sausubprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

4.2. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice itiinifice.

Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordinede idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane icare au aprut i la noi:

- Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice iaplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii

33


34/58

ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor decaracter ale unor persoane.

- Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracteruli funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaiacraniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei,

proeminenei i neregularitile capului- Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unorcorelaii ntre caracter i desenul minii.

- Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prinpoziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace saumetode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproapede standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectiveleindividuale i organizatorice

4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecieCaracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer

la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca.Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu altecuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentrucare candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici suntincluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare.

n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai

lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast

perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const nfaptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile nselecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudinii caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C,aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, naceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

4.4. Procesul de selecie a Resurselor Umane4.4.1. Definirea i rolul interviului iniial

Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul scompleteze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are ansede a fi ales pentru postul disponibil.

34


35/58


36/58


37/58

fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se vacunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n careabilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

4.4.6. Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vorface posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, icompararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiileobinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului.

C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiilesuplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.

Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoareleaspecte: *

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ialegtura.

Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care

trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de

nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea

informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd aufost obinute.

Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s

ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despreorganizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie,reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

4.4.6.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedereal numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T.Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

37


38/58

* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii uneirelaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate,tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depescproblemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintreintervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial dindepartamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie directcu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formriiprofesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta esteconstituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare marepentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pebaza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o preredespre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatorii calificrilor diferite ale acestoraLuate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:1. interviuri structurale2. interviuri nondirective3. interviuri stresante ( stres interviews)

1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturorcandidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri suntstandardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct maicorect obiectiv;- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n

comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegereainiial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aibordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cucandidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se

folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ceconduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi,intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor iposibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri suntsemiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse

ntr-o anume, ordine prestabilita3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietatesi presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiarinsulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat seva ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implicprezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra

38


39/58

intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asuprafunciei oferite.

4.4.6.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute.Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune deinterviu depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poaterspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? suntfolositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie

Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu: ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau

colegii?- rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.

ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt

omoloage.n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi,

remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenatrspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

1. judecile pripite : intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce aacumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel careintervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspectesubiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile : informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Seapreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dectuna favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat

3. efectul de Halo : acesta poate apare atunci cnd se acord o importan maimare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i seacoper alte aspecte evidente

4. prejudeci : - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualeleprejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare capersonaliti, de cel ce realizeaz interviul.

- exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care esteperceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei,

sexului, experienei n munc, etc.n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia

pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cualte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins,motivele ce au fcut obiectul respingerii.

5. zgomotul cultural . Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s

identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat

39


40/58

a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul,dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu ic, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prinurmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuiencurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cuperspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare ncursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:

- rspuns corect(6,29%);- entuziasm(6,27%);- maturitate(6,19%);- echilibru emoional(6,08%);- fluen(5,82%);- potenial(5,80%);etc.- inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea

conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune laangajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti iaptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvatecerinelor i condiiilor fiecrei funcii.

n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentruconsumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

4.4.6.3 Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.

2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum deinformaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii,aspecte biografice, etc.

Totul se desfoar organizat: Informaii biografice:

- pregtire colar, diplome deinute- situaie familial, trecut, prezent- situaie economic, prezent

Informaii despre activitatea profesional:- Experien profesional- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente

- Funciile i responsabilitile avute Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.

Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se voracumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:

I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:- Observaii- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

II. Statutul economic:

40


41/58

- Observaii- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

III. Experien profesional:- Observaii- Apreciere global, favorabil, nefavo

Date post:	08-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	ruxandra-mihaela
View:	231 times
Download:	0 times

Managementul resurelor umane

Documents