FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1

CUPRINS1. Introducere n managementul resurselor umane 1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane 1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane 1.2. Politica resurselor umane 1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane 1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane 1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane 1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane 1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane 2. Analiza i descrierea posturilor 2.1. Analiza postului 2.1.1. Metode utilizate n analiza postului 2.2. Descrierea postului 2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului 2.2.2. Coninutul descrierii postului 2.2.3. Cerine privind descrierea postului 2.2.4. Etapele descrierii postului 2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor 3. Recrutarea i selecia resurselor umane 3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane 3.1.1. Sursele de recrutare a personalului 3.1.2. Coninutul recrutrii 3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare 3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane 3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane 3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane 3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane 3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane 3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane 3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare 3.4. Natura seleciei umane 3.4.1. Responsabiliti privind selecia 3.4.2. Organizarea seleciei umane 3.5. Procesul de selecie a resurselor umane 3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae 3.5.2. Utilizarea cererii de angajare 3.5.3. Intervievarea pentru selecie 3.5.4. Testarea pentru selecie 3.5.5. Verificarea referinelor 3.5.6. Examenul medical 2

3.5.7. Angajarea 4. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei angajailor 4.1. Pregtirea profesional a angajailor 4.1.1. Coninutul pregtirii profesionale 4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional 4.1.3. Programul de pregtire a angajailor 4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional 4.1.5. Metode de pregtire profesional a angajailor 4.2. Dezvoltarea carierei angajailor 4.2.1. Conceptul de carier 4.2.2. Managementul carierei 4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei 4.2.4. Conceptul de planificare a carierei 4.2.5. Planificarea carierei organizaionale 4.2.6. Planificarea carierei individuale 4.2.7. Stadiile carierei 4.2.8. Dezvoltarea carierei 4.2.9. Eficacitatea carierei 5. Evaluarea performanelor resurselor umane 5.1. Managementul performanelor stabilirea obiectivelor viitoare 5.2. Scopul evalurii 5.3. Procesul de evaluare 5.4. Pregtirea procesului de evaluare 5.4.1. Metode i tehnici de evaluare 5.4.2. Autoevaluarea 5.5. Interviul de evaluare 5.6. Monitorizarea procesului de evaluare 5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare 5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare 5.7.2. Erori frecvente de evaluare 5.7.3. Recompensele i evaluarea 5.8. Noi abordri ale sistemelor de evaluare 5.9. Eficiena schemelor de evaluare 6. Motivaia i satisfacia n munc a resurselor umane 6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei 6.1.1. Motivaia n management 6.1.2. Definirea motivaiei 6.1.3. Clasificarea motivaiilor 6.2. Teorii privind motivaia n munc 7. Recompensarea i promovarea angajailor 7.1. Coninutul i structura recompensei 7.2. Funciile recompenselor 7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei 7.4. Recompensele directe (financiare) 7.4.1. Salariul 7.4.2. Stabilirea mrimii salariului individual 7.4.3. Adaosurile la salariu 7.4.4. Principii generale ale salarizrii 3

7.4.5. Alte metode de stimulare financiar 7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare) 7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor 8. Protecia i securitatea muncii angajailor 8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor 8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n rndul angajailor 8.3. Servicii n folosul angajailor 8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor 9. Relaiile dintre sindicate i management 9.1. Reglementri legale privind sindicatele 9.2. Organizarea i structura sindicatelor 9.3. Relaiile managementului cu sindicatele BIBLIOGRAFIE

4

1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. 1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; - obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 1.2. Politica resurselor umane Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine managementului i de obiectivele organizaiei n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: - integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; 5

- obinerea adeziunii ntregului personal; - acionarea la toate nivelurile; - asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; - recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; - antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. 1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele organizaiei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe se instruire a angajailor n acest domeniu. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapid a noilor angajai; - elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat se de competena personalului din subordine. 1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane 1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la realizarea obiectivelor organizaiei, n primul rnd prin creterea profitului i micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane. n prezent, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe organizaii, departamentul de resurse umane cpt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

6

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competena a unui mare numr de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele nivele: - executiv - vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal; - funcional eful departamentului salarizare; - specialiti salariaii care se ocup cu analiza muncii; - de birou funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc. Specialitii n domeniul resurselor umane pot fi mprii n dou categorii: - specialiti n probleme generale de resurse umane, care poart rspunderea pentru desfurarea tuturor activitilor din acest domeniu; - specialiti ntr-un anumit domeniu, care au cunotine i experien doar ntr-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecia, salarizarea etc. 1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficien a managementului resurselor umane. Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse umane mai trebuie s ntruneasc i urmtoarele caliti: - s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; - s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali; - s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a-i sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane; - s tie s obin rapid soluii la problemele ivite; - s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil; - s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i s aib spirit de lucru n echip; - s posede un puternic sentiment fa de cei cu care lucreaz i fa de organizaie; - s fie un bun negociator; - s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa. 1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de raionamentele proprii ale organizaiei. Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: - personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidenta salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea personalului; - normarea muncii, adic elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor; - analiza muncii, att la nivel individual, ct i pe ansamblul firmei. 7

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt: a) recrutare, selecie, angajare: - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; - angajarea i repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfacerea contractului de munc; - asigurarea integrrii noilor angajai; - crearea unor condiii normale de munc; - controlul respectrii disciplinei muncii; - evidena personalului. b) motivare, salarizare: - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; - evaluarea performanelor fiecrui angajat; - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. c) calificare i perfecionare profesional: - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare; - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; - evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare. d) promovarea personalului: - elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare. e) stabilirea necesarului de personal: - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; - normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru; - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; - elaborarea ROF i ROI; - elaborarea planului de munc i salarii; f) strategia i politica de personal: - crearea unei bnci de date n domeniu; - elaborarea strategiei i politicii de personale; - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. g) asigurarea unor condiii bune de munc: - elaborarea contractului colectiv de munc; - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; - organizarea i prestarea unor servicii social culturale. 8

9

2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILORFiecare angajat, n organizaia din care face parte, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcie sau serviciu, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemnnd cea mai mic unitate din cadrul unei organizaii, pe cnd funcia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip, n cadrul uni loc de munc, iar serviciul nseamn o ndatorire sau o ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale: analiza postului; descrierea postului; evaluarea postului. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor, abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i specificarea postului, care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. 2.1. Analiza postului n paralel cu orice activitate de recrutare sau selecie de personal, o organizaie are obligaia de a realiza i o analiz a posturilor pentru a stabili care sunt cerinele pentru fiecare dintre acestea i pentru a se elabora criterii pe baza crora se va selecta i angaja personalul. Analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului postului pentru a fi performant. Aceast analiz reprezint un proces de cutare de informaii cerute de post, referitoare la atribuiile de serviciu i condiiile de munc. Prin analiza postului se ncearc s se rspund la urmtoarele ntrebri: - Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru ? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul respectiv ? - Dac munca se desfoar sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi considerat suficient ? - Postul respectiv implic sau nu responsabiliti speciale ? Prin analiza posturilor sunt delimitate i difereniate posturile ntre ele, att atribuiile, ct i responsabilitile, fiind, n general, diferite, fapt ce necesit gsirea acelor salariai care au aptitudini corespunztoare postului respectiv. Analiza posturilor trebuie efectuat n mod profesionist, de persoane abilitate, care au legtur direct cu activitile respective, fie de conductorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate realiza i o

10

autoevaluare a postului, cerndu-se angajatului s-i descrie singur toate atribuiile i responsabilitile pe care le are. 2.1.1. Metode utilizate n analiza postului n realizarea acestei analize este necesar ca investigaiile efectuate s fie complete pentru a obine informaii care s arate de ce este realizat munca respectiv, cum este ea efectuat, ce caliti trebuie s aib cel care o efectueaz. n general se practic urmtoarele metode de analiz a postului: a) Observarea realizat de ctre conductorul compartimentului n care se afl postul sau de analistul postului, avnd caracter continuu sau instantaneu. Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de munc nu au un ciclu ce poate fi descris cu uurin, aprnd permanent activiti noi. Din acest motiv observarea se folosete n paralel cu alte metode. b) Autofotografierea se realizeaz de angajatul pe postul respectiv, care furnizeaz toate informaiile privind sarcinile ce i revin. Metoda are o doz mare de subiectivism, existnd tendina de a supradimensiona datele i timpul afectat de angajat desfurrii activitilor de munc. c) Interviul individual sau n grup se realizeaz de ctre analistul postului din cadrul departamentului de resurse umane, care ncearc s afle toate datele necesare referitoare la postul respectiv, prin aceasta asigurndu-se o mai mare obiectivitate a informaiilor. d) Chestionarul de analiz a postului poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul postului nsui, eful departamentului din care face parte postul sau analistul postului. Este considerat cea mai corect i mai eficient metod de analiz a postului. e) Chestionarele specializate metoda se realizeaz de ctre analistul postului, este foarte bine fundamentat tiinific, dar necesit un timp destul de mare pentru conceperea chestionarelor i pentru obinerea informaiilor necesare. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. Pentru a se nltura orice urm de subiectivism, n analiza postului se adopt simultan mai multe metode i se are o n vedere o colaborare permanent ntre analistul postul de la departamentul de resurse umane i conductorii direcii ai angajailor a cror posturi sunt analizate. 2.2. Descrierea postului Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile i responsabilitile respective, este necesar o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori deranjeaz titularul postului, deoarece acesta se consider verificat i deranjat de faptul c exist un interes fa de munca lui. Angajatul accept, totui, descrierea postului doar n situaia n care i se motiveaz corespunztor acest lucru i i se arat beneficiile acestei operaiuni. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista detaliat a sarcinilor de munc. 2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului

11

Cnd se efectueaz descrierea unui post se are n vedere att reacia managerilor, ct i reacia angajailor. Managerii consider c pentru a muncii n condiii bune i n cunotin de cauz, fiecare angajat trebuie s neleag modul n care se va efectua munca. Acetia apreciaz c orice aciune este i o creaie personal ce necesit o recompens moral i una financiar, iar angajatul trebuie s cunoasc utilitatea muncii depuse. Angajaii pot fi interesai (fie din curiozitate, fie din dorina de a ti cum s acioneze), pot fi indifereni sau nemulumii fa de intenia managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le ocup. Angajaii se tem de consecinele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, creznd c astfel li se limiteaz iniiativa, creativitatea i flexibilitatea n munc i pot fi mai uor acuzai c greesc sau nu obin performanele dorite. n aceast situaie angajaii ncearc s nvluie n mister munca lor, oferind ct mai puine informaii referitoare la post, se feresc de ceilali angajai i de reacia efilor, tot timpul se simt observai. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte ce vor duce la nrutirea relaiilor de munc. 2.2.2. Coninutul descrierii postului Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri: - identificarea postului prin care se stabilesc rolul i poziia, precum i atribuiile ce i revin; - specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat n momentul ocuprii postului respectiv. Descrierea postului se efectueaz la fel, att n ntreprinderile mici, ct i n cel mari, doar c la cea de-a doua categorie cantitatea de informaii ce poate fi obinut este mult mai sporit. Unele organizaii prefer s nu divulge angajailor coninutul descrierii postului de teama c acetia ar putea refuza, n viitor, unele sarcini suplimentare care nu sunt precizate n descriere. Se poate aprecia c descrierea unui post depinde de cel ce o realizeaz i de informaiile pe care le deine, cel mai uor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebit i care nu ar putea leza att de uor pe ocupantul acelui post. 2.2.3. Cerine privind descrierea postului n momentul efecturii descrierii postului este necesar respectarea a o serie de cerine: sursele de informaii trebuie s fie ct mai variate i mai exacte; sprijinul acordat de angajat celui care realizeaz descrierea postului trebuie s fie total, angajat s fie convins de utilitatea acestei activiti, de faptul c prin aceasta poate contribui la creterea satisfaciei n munc; persoana care face descrierea postului trebuie s fie cea abilitat i s cunoasc n detaliu activitile cuprinse n cadrul acelui post; finalitatea descrierii postului presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse n post i a obiectivelor pentru care se realizeaz descrierea; stilul de descriere se recomand a fi unul direct, fr fraze prea complexe, prea detaliate, fiind obligatoriu s se precizeze instrumentele i mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va evita descrierea n termeni foarte tehnici sau care pot genera confuzii sau nenelegeri pentru unii angajai. 12

2.2.4. Etapele descrierii postului Realizarea descrierii postului se realizeaz printr-o succesiune de operaii similare procesului de analiz a unui proces de munc. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt urmtoarele: a) Identificarea postului se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face parte i prin alocarea unui cod de recunoatere a postului respectiv. De asemenea, se precizeaz i persoana care realizeaz descrierea postului, ce funcie ocup i ce mijloace utilizeaz. b) Explicarea scopului const n prezentarea obiectivelor urmrite i a avantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului. c) Culegerea informaiilor se realizeaz cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie i se explic modul de completare. Adesea, se pot face i alte observaii de ctre cei chestionai, pe lng elementele cuprinse n chestionare. d) Redactarea descrierii postului se realizeaz prin sintetizarea tuturor informaiilor culese i a analizei postului. 2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au implicaii asupra performanei. Exist cel puin trei motive pentru care este important descrierea postului: - descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Scderea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer o descriere corect a postului; - descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun; - descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea, n mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificat n descriere. Descrierea postului necesit cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii operaionali. n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului de resurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.

13

3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare1. Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare. Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care o compun constituie un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o atenie suficient modului n care i recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameni nepotrivii pentru un anume post, oameni pe care n curnd ajung s-i concedieze. n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai ntr-o mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale: dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal.

1

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501.

14

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc, n general, ambele surse de recrutare. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai n considerare i manifest interesul prin cerere scris. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete. n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul de nlocuiri i nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane i ntocmete o list de candidai. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajai care au experiena necesar; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; 15

dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und; n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti. Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd progresul ntreprinderii; permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai . Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje ca, de exemplu: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut;

16

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.

3.1.2. Coninutul recrutrii Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realiza selecia. Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas. n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli.

17

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. 3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor i informaiilor trebuie s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi, la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de ateptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate. n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie. Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc. 3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing.

18

Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie. Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n Tabelul 3.1.Tabelul 4.1. Corelaia marketing resurse umane Marketing Recrutare Cercetarea pieei Unde se gsesc candidaii ? Dezvoltarea produsului Ce doresc candidaii ? Stabilirea preului Ct sper c vor ctiga ? Stimularea desfacerii Cum pot fi depistai ? Desfacerea Cum se va realiza negocierea ? Sursa: tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele: Zona local care conine urmtoarele surse de recrutare: coli profesionale i licee; Alte ntreprinderi; Oficii de munc i protecie social; 19

Centre teritoriale de nregistrare a omerilor; Universiti (dac exist); Propria ntreprindere; Orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale exist urmtoarele surse pe lng cele din zona local: Trguri de locuri de munc; Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior; Asociaii profesionale; Firme specializate n recrutarea personalului; Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat; Asociaii ale handicapailor. 3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat. n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena, creativitatea, uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul de observaie, atenia, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare. Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de rezolvare a problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene; Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire; Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i noiuni; Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie; Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate include i vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, care apar la ntmplare. Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile candidailor. Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd latura formal dinamic a personalitii. Aptitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.

20

Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului ele indicnd semnificaia i scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca membru al unei colectiviti. La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de baterii de teste cu care s se poat evidenia personalitatea candidailor.

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate la practica managerial. Dintre acestea un rol esenial l au urmtoarele: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra coninutului postului prin textul reclamei; conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie; a nu se denigra ntreprinderea care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune. 3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politic naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul 21

anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan. Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen se poate explica parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii. n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate, accidente de munc, decese. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea activitii n vederea recrutrii. 3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare. 3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel care face restructurarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare; incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; 22

enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

23

3.4. Natura seleciei umane Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi2. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Timpul i resursele pe care o firm sau un manager le dedic acestei activiti va demonstra dac ei cred cu adevrat c oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu. 3.4.1. Responsabiliti privind selecia Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudeci individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor s participe mai multe persoane din cadrul organizaiei. Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului de personal. 3.4.2. Organizarea seleciei umane Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai departament. Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt: primirea; intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea examinrilor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate. n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.

2

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.

24

3.5. Procesul de selecie a resurselor umane O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie. 3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Curriculumul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii: n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului; firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul CV-ului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. 3.5.2. Utilizarea cererii de angajare Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Cererea de angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast practic nu poate ajuta prea mult procesul de selecie, acestea trebuind adaptate de ctre fiecare organizaie la natura posturilor.

25

Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie, sex, pentru a nu permite discriminri. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrst, numrul copiilor, etc. n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt ns acceptate de practic. Ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la civa ani, pentru a se vedea dac factorii identificai anterior corespund postului. 3.5.3. Intervievarea pentru selecie Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului. ntrebrile nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Cei care realizeaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli3: s cunoasc bine descrierea postului; s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; s cunoasc curriculum-ul vitae al fiecrui candidat; s stabileasc ntrebrile care le va adresa i s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere; s respecte programul de desfurare a interviului i s nu grbeasc desfurarea lui. s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; s trateze candidaii cu consideraie i s-i asculte cu atenie; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri; s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime. Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare de selecie. Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia. Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri: Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia. Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i n selecie. ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine. Acest tip de interviu are o mare tent subiectiv.

3

H. Neuman, Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.

26

Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caut dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta. O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acest zgomot prin nencurajarea lui.

3.5.4. Testarea pentru selecie Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei.4 Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros. Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana medie sau normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara ntre ele aptitudini diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesional. Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice. Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i starea sntii. Testele psihice se clasific dup mai multe criterii5: n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste de performan; Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective; Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de personalitate; Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele tipuri de teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple i complexe; teste de ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate. Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt: Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor. Testele de inteligen, permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest test urmrete msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare precauie.4 5

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565. P. Burloiu, op.cit., p. 569. 6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 109.

27

Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri. Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu va fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate. Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie folosite ca surse suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n sine. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci. 3.5.5. Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat. Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii. Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta unor procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori. 3.5.6. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului. 3.5.7. Angajarea Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor candidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.

28

Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de munc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maxim ase luni, de la caz la caz.

29

4. PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAILORPregtirea profesional a angajailor este necesar att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie, deoarece transferurile care au loc permanent n cadrul organizaiei i solicit, din punct de vedere profesional, pe toi angajaii, de unde rezult necesitatea ca acetia s se pstreze continuu la un nivel de perfecionare nalt. Un sistem de pregtire profesional adecvat n cadrul unei firme cuprinde, n primul rnd, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilitilor, conceperea programelor de pregtire i dezvoltare a carierei angajailor. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod. 4.1.1. Coninutul pregtirii Pregtirea profesional este un proces continuu de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare dezvoltrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv nsuirea unor cunotine utile nu numai din perspectiva poziiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimeaz c va realiza n viitor. Pregtirea profesional nu se msoar neaprat prin numrul de ani de studiu sau diplome, ci prin abilitile i cunotinele practice dobndite. Actele de studii au doar un caracter formal, care i exclud sau i includ pe angajai ntr-o anumit clas social sau profesional, n cadrul creia se pot situa pe diverse poziii, n funcie de modul n care i pun n practic aptitudinile profesionale. Formarea i perfecionarea profesional sunt dou componente ale procesului de pregtire profesional, avnd o delimitare precis. Prin formare profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea capacitilor existente, punerea n valoare a unor abiliti deja dobndite. Prin formare profesional se obine o calitate nou, iniial; se asigur practic nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune nsuirea de ctre muncitorul deja calificat ntr-un domeniu, de noi cunotine, care sunt recunoscute ca fcnd parte din profilul meseriei. 4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional innd cont de faptul c fiecare firm i propune atingerea de performane maxime, acest lucru nu este posibil dect prin intermediul unor angajai care s ndeplineasc toate condiiile, iar pstrarea acestora apare ca o obligaie pentru firm, la nivelul creia se organizeaz pregtirea profesional sau exist soluia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate n exterior. n cazul alegerii primei variante organizarea pregtirii profesionale n cadrul firmei, responsabilitatea organizrii revine fie specialitilor din cadrul departamentului resurse umane, fie efului ierarhic superior. Departamentul resurse umane concepe programul de pregtire, asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii, coordoneaz programe de pregtire planuri de carier, furnizeaz informaii sau efectueaz expertize necesare n activitatea de dezvoltare a carierei. eful ierarhic are urmtoarele responsabiliti: furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor, supravegheaz programul de pregtire, conduce programul de pregtire la locul de munc, urmrete evoluia profesional a angajailor pe parcursul ederii acestora n ntreprindere. 30

4.1.3. Programul de pregtire a angajailor Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de pregtire profesional este identificarea cerinelor de pregtire profesional pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerine presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente de munc, pe fiecare angajat n parte; 2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a-i ndeplini n mod eficient sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc; 3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela ei, eventual, inventarierea resurselor proprii disponibile; 4. elaborarea programului concret de pregtire profesional. Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea profesional, este necesar motivarea lor prin diverse forme, att de ordin intrinsec, ct i exterior. Motivarea intrinsec const n interesul angajatului pentru mbogirea continu a cunotinelor, iar motivarea extern, n acordarea unor recompense sau aplicarea unor penalizri materiale. n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional atunci cnd observ c au beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin aceste perfecionri obin o calificare mai nalt, care le confer un statul profesional i social superioare. Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii profesionale, urmrete s-i determine pe acetia s aspire permanent la mbuntirea situaiei lor profesionale, oferindu-li-se mriri substaniale de salariu, acordndu-li-se bonificaii periodice sau funcii cu responsabilitate sporit. 4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional Conceperea programului de pregtire profesional este una din etapele cele mai importante i pleac de la stabilirea locului n care angajaii vor urma cursurile de pregtire profesional. Pentru atingerea obiectivelor scontate, cei ce ntocmesc programele de pregtire profesional, trebuie s le adapteze la fiecare situaie n parte. Principalele cauze de nereuit ale programelor de pregtire profesional sunt: - cursanii nu au nevoie de aceast pregtire; - cursanii au nevoie de pregtire, ns fie nu tiu, fie nu admit acest lucru; - inexistena unor condiii materiale i didactice pentru realizarea unor programe specifice; - instructorul nu are cunotinele necesare sau nu i le poate exprima cursanilor; - materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul de munc al cursanilor; - cursanii ntori de la cursurile de pregtire nu sunt lsai de superiori s pun n practic cunotinele dobndite. Referitor la realizarea programului de pregtire, persoana desemnat trebuie s-i determine pe cursani s urmeze cu plcere acest stagiu, prin metode specifice de pregtire, prin simularea unor situaii, prin interpretarea unor roluri n cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere. La elaborarea programelor trebuie s se aleag cele mai potrivite metode de nvmnt, de predare, coninuturi, precum i alte aspecte necesare: numrul orelor i lungimea cursurilor trebuie s fie direct proporionale cu complexitatea problematicii abordate, s varieze n funcie de gradul de pregtire i nivelul profesional pe care l au cursanii n momentul respectiv, s nu fie lung i obositor, dar nici s nu fie tratat cu indiferen i superficialitate.

31

Nivelul de predare trebuie s fie adecvat celui de nelegere al participanilor, fr a trata aspecte foarte tehnice sau teoretice cnd acetia nu au o baz suficient, dar nici n mod prea simplist, multora prndu-li-se c acest curs este inutil. Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie s fie n concordan cu obiectivele cursului, putnduse face att aprecieri subiective, bazate pe participarea efectiv a cursanilor, ct i de ordin obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje. 4.1.5. Metode de pregtire profesional a salariailor 1. Pregtirea la locul de munc se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregtire de laborator. 2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei se adopt, n general, la personalul cu funcii de conducere i urmrete perfecionarea acestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit: a) participarea n grup la efectuarea unor proiecte, lucrri sau studii; b) delegarea de autoritate parial sau total de ctre eful ierarhic superior pe o perioad limitat de timp, cu precizarea clar a atribuiilor; c) nlocuirea temporar a efului ierarhic superior, fie n mod voit, fie fortuit. 3. Rotaia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau ntr-un alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activiti apropiate ca nivel de pregtire. 4. Participarea la grupuri eterogene de munc ofer salariailor posibilitatea de a-i mbunti pregtirea profesional, nvnd de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor acestora. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene. 5. Participarea la edine, att n calitate de membru, ct i participarea activ, cu responsabiliti bine delimitate, cu luarea unor poziii i cutarea unor soluii. 6. Participarea la comitete juniori, folosind pregtirea profesional a tinerilor angajai pe o perioad determinat de timp, n vederea unei bune integrri n cadrul firmei. Aici sunt supuse ateniei probleme de investigaie i analiz, se realizeaz cercetri teoretice i practice ce nu fac apel neaprat la experiena participanilor, ci, mai ales, la cunotinele teoretice i practice dobndite pn n acel moment. 4.2. Dezvoltarea carierei angajailor 4.2.1. Conceptul de carier Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu idea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat. 32

Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri: avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor. cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute. n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. 4.2.2. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong). Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze in strintate. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei. n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei organizaii pot exista numeroase probleme poteniale: 33

dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunztor: feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt c