Managementul Calitatii Totale - Sylabus

7/31/2019 Managementul Calitatii Totale - Sylabus

1/79

SUPORT DE CURS

ANUL III

Semestrul 6

Cluj Napoca

2010

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCACentrul de Formare Continui nvmnt la DistanFacultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Specializarea: ManagementDisciplina: Managementul calitii totale


2/79

Cuprins:

1 INFORMAII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR, LUCRAREPRACTIC SAU LABORATOR.......................................................................................7

1.1 Informaii despre curs: .................................................................................................... 7

1.2 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator: .......... 7

1.3 Condiionri i cunotine prerechizite: ........................................................................ 7

1.4 Descrierea disciplinei:..................................................................................................... 7

1.5 Organizarea temelor n cadrul cursului........................................................................ 9

1.6 Formatul i tipul activitilor implicate de curs ............................................................ 9

1.7 Materiale bibliografice obligatorii................................................................................. 9

1.8 Materiale i instrumente necesare pentru curs ......................................................... 10

1.9 Calendar al cursului...................................................................................................... 10

1.10 Politica de evaluare i notare.................................................................................. 10

1.11 Elemente de deontologie academic .................................................................. 10

1.12 Studeni cu dizabiliti .............................................................................................. 11

1.13 Strategii de studiu recomandate ............................................................................ 11

2 SUPORTUL DE CURS..................................................................................12

2.1 Modulul 1: Calitatea...................................................................................................... 12

2.1.1 Scopul si obiectivele modulului ..........................................................................122.1.2 Schema logica a modulului ...............................................................................13

2.1.3 Coninutul informaional detaliat.......................................................................13

2.1.3.1 Calitatea................................................................................................................13

2.1.3.1.1 Mesajul calitii ............................................................................................13

2.1.3.1.2 Definirea calitii .........................................................................................13

2.1.3.1.3 Abordri ale conceptului de calitate.....................................................14


3/79

2.1.3.1.4 Calitatea ca i concept absolut i relativ ..............................................15

2.1.3.1.5 Conceptul procedural i transformaional al calitii ..........................16

2.1.3.1.6 Relaia dintre calitate i performana n afaceri...................................16

2.1.3.1.7 Imperativele calitii...................................................................................17

2.1.3.2 Evoluia managementului calitii....................................................................17

2.1.3.2.1 Filosofia calitii la W. E. Deming..............................................................17

2.1.3.2.2 Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran.................18

2.1.3.2.3 Programul pentru calitate al lui Philip Crosby........................................18

2.1.3.2.4 Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum ...........................19

2.1.3.2.5 Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa............................19

2.1.3.2.6 Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi...............................................19

2.1.3.2.7 Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre

calitate 20

2.1.3.2.8 O cronologie a dezvoltrii calitii ..........................................................21

2.1.3.3 Concepte ale managementului calitii totale ............................................21

2.1.3.3.1 Produsul ......................................................................................................... 21

2.1.3.3.2 Caracteristicile produselor i Serviciilor ...................................................21

2.1.3.3.3 Clienii i organizaia ...................................................................................22

2.1.3.3.4 Satisfacia clienilor .....................................................................................22

2.1.3.3.5 Satisfacia clienilor interni .........................................................................23

2.1.3.3.6 Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor..........................................23

2.1.3.3.7 Garantarea satisfaciei clienilor ..............................................................24

2.1.3.3.8 Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client.................242.1.3.3.9 Internalizarea relaiei furnizor client ..................................................24

2.1.3.3.10 Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii ........25

2.1.4 Sumar modul ..........................................................................................................27

2.1.5 Sarcini i teme ce vor fi notate ...........................................................................27

2.1.6 Bibliografie modul .................................................................................................27

2.2 Modulul 2: Managementul calitii ............................................................................. 27

2.2.1 Scopul i obiectivele modulului ..........................................................................27

2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ...............................29

2.2.3 Schema logic a modulului ................................................................................29


2.2.4.1 Managementul calitii totale ..........................................................................29

2.2.4.1.1 Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul

organizaiilor economice ...........................................................................................................29

2.2.4.1.2 Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri ..............................30


4/79

2.2.4.1.3 Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale30

2.2.4.1.4 Principiile Managementului Calitii Totale ...........................................31

2.2.4.1.5 Planificarea calitii ....................................................................................32

2.2.4.1.6 Abordri greite ale Managementului Calitii Totale ........................34

2.2.4.1.7 Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale ....................35

2.2.4.1.8 Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale..........35

2.2.4.2 Organizarea managementului calitii totale ...............................................36

2.2.4.2.1 Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale..................36

2.2.4.2.2 Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii Totale

36

2.2.4.2.3 Organizarea pentru implementarea Managementului Calitii

Totale 36

2.2.4.2.4 Sistemul de calitate interfuncional ......................................................37

2.2.4.2.5 Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor din

organizaie 37

2.2.4.2.6 Organizaia orientat ctre calitate.......................................................38

2.2.4.2.7 Implicarea grupurilor mici, a echipelor...................................................38

2.2.4.2.8 Importana muncii n echip, Leadership-ul Echipei ...........................39

2.2.4.3 Managementul resurselor umane ....................................................................41

2.2.4.3.1 Resursele umane, component esenial a Managementului

Calitii Totale 41

2.2.4.3.2 Evaluarea performanelor .........................................................................41

2.2.4.3.3 Sistemele de recompense.........................................................................422.2.4.3.4 Instruirea pentru calitate ...........................................................................42

2.2.4.4 Sistemul de managementul calitii.................................................................44

2.2.4.4.1 Conceptul de Sistem al Managementului Calitii.............................44

2.2.4.4.2 Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul

Calitii 47

2.2.4.4.3 Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii ............47

2.2.4.4.4 Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii ...............48

2.2.4.4.5 Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii48

2.2.4.5 Planificarea strategic a calitii......................................................................49

2.2.4.5.1 Conceptul de planificare strategic ......................................................49

2.2.4.5.2 Planificarea strategic a calitii.............................................................50

2.2.4.5.3 Strategia calitii .........................................................................................51

2.2.4.5.4 Politica n domeniul calitii ......................................................................53

2.2.4.6 Costurile calitii ................................................................................................... 54

2.2.4.6.1 Definirea costurilor calitii ........................................................................54


5/79

2.2.4.6.2 Evoluia conceptului de costurile calitii ..........................................54

2.2.4.6.3 Tipologia costurilor calitii ........................................................................55

2.2.4.6.4 Costurile i avantajele mbuntirii calitii ..........................................56

2.2.4.6.5 Msurarea costurilor calitii.....................................................................56

2.2.4.6.6 Utilizarea informaiilor privind costurile calitii......................................57

2.2.4.6.7 Planificarea strategici stabilirea costurilor pe activiti..................58

2.2.4.7 Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii ....................................58

2.2.4.7.1 Brainstorming................................................................................................58

2.2.4.7.2 Benchmarking..............................................................................................58

2.2.4.7.3 Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate.......................61

2.2.4.7.4 Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate............61

2.2.5 Sumar.......................................................................................................................61



2.3 Modulul 3: Standardale Iso........................................................................................... 62

2.3.1 Scopul i obiectivele modulului ..........................................................................62

2.3.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ...............................63

2.3.3 Schema logic a modulului ................................................................................63


2.3.4.1 Necesitatea standardizrii sistemelor de calitate .........................................63

2.3.4.2 Standardul ISO 9000:2000 sistemul de managementul calitii

concepte i vocabular....................................................................................................................64

2.3.4.3 Standardul ISO 9001:2000 ...................................................................................65

2.3.4.4 ISO 9004:2000 sisteme de managementul calitii ghid pentru

mbuntirea 66

calitii...................................................................................................................................66

2.3.4.5 ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul ...........67

calitii i a mediului ...........................................................................................................67

2.3.4.6 Posibilitatea aplicrii standardelor ISO 9000...................................................67

2.3.4.7 Relaia dintre ISO 9000 i Managementul Calitii Totale ............................68

2.3.4.8 Alte standarde i atestri ale calitii...............................................................69

2.3.4.8.1 Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie)..............69

2.3.4.8.2 Standardul QS-9000 ....................................................................................69

2.3.4.8.3 Standardul VDA...........................................................................................69

2.3.4.8.4 Standardul ISO 16949 .................................................................................70

2.3.4.9 Auditul i certificarea calitii.............................................................................70

2.3.4.9.1 Evaluarea calitii .......................................................................................70


6/79

2.3.4.9.2 Auditul Calitii ............................................................................................70

2.3.4.9.3 Auditul de supraveghere...........................................................................71

2.3.4.9.4 Auditul intern al calitii .............................................................................72

2.3.4.9.5 Certificarea calitii ....................................................................................73

2.3.4.9.6 Certificarea sistemelor calitii .................................................................75

2.3.5 Sumar.......................................................................................................................77



3 ANEXE ............................................................................................................78

3.1 Bibliografia complet a cursului.................................................................................. 78

3.2 Glosar.............................................................................................................................. 78

3.3 Scurt biografie a titularului de curs ........................................................................... 79


7/79

1 Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1 Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Managementul calitii

Codul: EBM0104

Anul i semestrul de desfurare a cursului: an 2, semestrul 1

Tipul cursului: Opional

Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro

Numr de credite: 4

Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU

Nume i titlul tiinific: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU

Informaii de contact: birou sala 204, etaj 2, e-mail:

[email protected], tel. 0264-418652 int. 5832 v rog

s utilizai acest numr de telefon ntre orele 9.00-15.00

Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 204

1.3 Condiionri i cunotine prerechizite:Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz

de managementul firmei, management strategic.

1.4 Descrierea disciplinei:Obiectivele cursului / disciplinei:

Precizarea mesajului calitii. Definirea calitii ca proces, ca rezultat, ca grad de

excelen. Prezentarea abordrilor calitii. Prezentarea calitii ca un concept absolut i


8/79

relativ. Evidenierea conceptului procedural i transformaional al calitii. Evidenierea

legturii dintre calitate i performana n afaceri. Precizarea imperativelor calitii.

Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii. Prezentarea punctelor comune i divergente n

concepiile despre calitate. Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii. Prezentarea

conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfacia clienilor. Evideniereanevoilor de satisfacie ale clienilor externi. Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia

clienilor. Prezentarea garantrii satisfaciei.Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori

i clieni.Internalizarea relaiei de tip furnizor-client. Evidenierea evoluiei sistemelor pentru

mbuntirea i asigurarea calitii.

Coninutul disciplinei:

Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:

1. Managementul calitii totale2. Organizarea managementului calitii totale3. Managementul resurselor umane4. Sistemul de managementul calitii5. Planificarea strategic a calitii6. Costurile calitii7. Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii

Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:

Modulul intitulat Calitatea reprezint adesea primul contact al studenilor cu acest

domeniu. Acest prim modul are ca i scop introducerea conceptului de calitate, evidenierea

evoluiei acestui domeniului calitii de-a lungul timpului de la nivel de control al calitii la

nivelul managementului calitii totale din aceste vremuri. Un alt scop al acestui modul este

de a familiariza studentul cu principalii maetrii spirituali ai acestui domeniu. Dup

parcurgerea acestui modul studentul trebuie s fie capabil s rspund ntrebrilor legate de

calitate: ce este? Cum a evoluat? Cine a influenat dezvoltarea acesteia? Ce nseamn calitatea

la nivel de firm? De ce este important?

Modulul al doilea are ca i principal scop s aduc la suprafa problemele legate de

managementul calitii la nivel de organizaie, ncepnd cu problemele strategice, cele

operaionale, costurile implementrii calitii, sistemele de calitate, respectiv terminnd cu

instrumentele utilizabile n cadrul acestui proces complex de management.


9/79

Modulul al treilea este destinat standardelor internaionale de calitate. O parcurgere

eficient a acestui material ar putea duce la nelegerea rolului acestor standarde, a

coninutului fiecruia i a rostului implementrii acestora n cadrul unei firme.

1.5 Organizarea temelor n cadrul cursuluiDisciplina este structurat pe 3 module:

1: Calitatea

2: Managementul caliti

3: Standardele ISO i Premiile calitii

1.6 Formatul i tipul activitilor implicate de cursParcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc

individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic,

prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii

alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea

cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor

prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor

situaii concrete pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri,

soluii alternative.

Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i

timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor

prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicati rezolvarea sarcinilor sugerate la

finalul fiecrui modul.

1.7 Materiale bibliografice obligatorii1. Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003,2. Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai,

1998

3. Rusu, Bogdan, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, EdituraEconomic, Bucureti, 2001

4. Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 20035. Olaru, Marieta, coord., Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii,

Editura Tribuna Economic, 2000


10/79

1.8 Materiale i instrumente necesare pentru cursn vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca

studenii s aib acces la urmtoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru aputea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia)

- imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor decaz)

- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar)- acces la echipamente de fotocopiere

1.9 Calendar al cursuluiPe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi

studenii nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a

coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge

informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele II).

Silabusul de fa cuprinde detalii pariale legate de toate modulele.

n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se

recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la

nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor

aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li

se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din

cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului

asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe

modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.10 Politica de evaluare i notareEvaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris n sesiunea de examene 75 % din nota final;

Referate i teste pe parcursul semestrului 25% din nota final;

1.11 Elemente de deontologie academicSe vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:

- Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii;


11/79

- Lucrrile elaborate de ctre studeni pe parcursul activitilor vor avea n modobligatoriu caracter de originalitate. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate

nu vor fi primii n sesiunea de examene planificat;

- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii deexamene pentru masterandul n cauz;

- Rezultatele finale vor puse la dispoziia studenilor on-line, prin utilizarea site-uluifacultii;

- Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.12 Studeni cu dizabilitiTitularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i

metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt

prezente la nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii

accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.13 Strategii de studiu recomandateSe recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului,

punndu-se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative

pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore

pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei

discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i

elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare masterand.

Observaii:

Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs

ntreaga program cu bibliografia corespunztoare.


12/79

2 Suportul de curs

2.1 Modulul 1: Calitatea2.1.1 Scopul si obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptelor de calitate si

managementul calitatii

Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:o Precizarea mesajului calitii;o Definirea calitii ca proces, ca rezultat, ca grad de excelen;o Prezentarea abordrilor calitii;o Prezentarea calitii ca un concept absolut i relativ;o Evidenierea conceptului procedural i transformaional al calitii;o Evidenierea legturii dintre calitate i performana n afaceri;o Precizarea imperativelor calitii;o Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii;o Prezentarea punctelor comune i divergente n concepiile despre calitate;o Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii;o Prezentarea conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfacia

clienilor;

o Evidenierea nevoilor de satisfacie ale clienilor externi;o Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia clienilor;o Prezentarea garantrii satisfaciei;o Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori i clieni;o Internalizarea relaiei de tip furnizor-client;o Evidenierea evoluiei sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitiio Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii;o Prezentarea punctelor comune i divergente n concepiile despre calitate;o Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii


13/79

o Prezentarea conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfaciaclienilor;

o Evidenierea nevoilor de satisfacie ale clienilor externi;o Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia clienilor;o Prezentarea garantrii satisfaciei;o Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori i clieni;o Internalizarea relaiei de tip furnizor-client;o Evidenierea evoluiei sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii;

2.1.2 Schema logica a modululuiAcest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop

evidenierea conceptului de calitate, al doilea subcapitol are ca scop prezentarea evoluiei

managementului calitii, n timp ce al treilea subcapitol are ca scop identificarea conceptelormanagementului calitii totale.

2.1.3 Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1.1 Mesajul calitiiCalitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar

mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toateacestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul

de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n

termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este

adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine

cazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, un

spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni.

2.1.3.1.2 Definirea calitiiPrintre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran

(1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph.

Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor.

2.1.3.1 Calitatea


14/79

Putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia

clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s

satisfacem complet pe clienii notri.

A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu

n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiiiizvorte din modul de utilizare i preul de vnzare.

Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i

ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dati de fiecare dat.

Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii

dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri.

Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor.

Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su

influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei

mai mult.

Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine

deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din

acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin.

Alte definiii programatice ale calitii sunt:

1.Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai

performant.

2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n

contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a

fost realizat.

3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se

poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii.

4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele /

serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime.

2.1.3.1.3 Abordri ale conceptului de calitateO abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la

Harvard University. Acesta n cartea sa Managing Quality (1988), definete calitatea n

diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe

producie (procese) i bazat pe valoare.


15/79

1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti n

operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o

viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom

vedea.

2. Definirea bazat pe produs,vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului,

cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde.

3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia,

calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele

unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate.

4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe

metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu

standardele.

5.Definirea calitii bazat pe valoare,opereaz cu termenii de cost i pre, la care se

adaugi alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum

este ea definit) la un pre acceptabil.

2.1.3.1.4 Calitatea ca i concept absolut i relativCalitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate

fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ.

1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea,adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte

standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii,

definit n mod absolut.

2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ

constituie baza asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ,

consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora.

n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab

egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este

conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de

ctre clieni.


16/79

2.1.3.1.5 Conceptul procedural i transformaional al calitiiConceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu

specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor.

Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat

n concordan cu standardul internaional ISO 9000.Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se

constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate.

Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde

specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile.

Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod

de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta.

Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la

transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii.

Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea

cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care

motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a

dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti.

2.1.3.1.6 Relaia dintre calitate i performana n afaceriRelaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de

pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic

Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i

serviciilor, a crui concluzie este urmtoarea:

Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia;

O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat,

ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate.

Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer

calitate inferioar.

Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte

atribute ale calitii.

Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i

creterea economic (J. E. Ross, 1994).


17/79

2.1.3.1.7 Imperativele calitiiCele mai importante imperative ale calitii sunt urmtoarele:

1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c

satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei

2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n

activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilor

pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor.

3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii.

Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea,

educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea

calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare.

4. Imperativul rentabilitii

5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firma trebuie s demonstreze

c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce

nseamn tocmai responsabilitate.

2.1.3.2.1 Filosofia calitii la W. E. DemingW.E. Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat

metodele de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s

lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde

Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la

revoluia calitii n Japonia. W.E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute

sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor

interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii

Managementului Calitii Totale.

W.E. Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul

anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate.

El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate

nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere.

2.1.3.2 Evoluia managementului calitii


18/79

2.1.3.2.2 Managementul calitii n concepia lui Joseph M. JuranJ. Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum

din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe

pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe

consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale aleproduselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea

contribuiei angajailor.

Importana acestei idei este c un produs / serviciu poate s ndeplineasc specificaiile

dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord

cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar

nu i suficient.

O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit

Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena

unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile

proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, ei

trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a

organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu se ocup cu

partea operaional legat de calitate iar angajaii i managerii de supraveghere sunt

responsabili pentru controlul calitii.

2.1.3.2.3 Programul pentru calitate al lui Philip CrosbyEl susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei

organizaii de mrime medie, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin

mbuntirea calitii.

Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn:

Adaptarea la cerinele clienilor;

Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final;

Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun;

Calitatea se msoar prin preul nonconformitii.

Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul

statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran. Zero defecte este

contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un

angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea

sistemelor, astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dati de fiecare dat.


19/79

2.1.3.2.4 Calitatea n concepia lui Armand. V. FeigenbaumA. V. Feigenbaum, a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub

forma unui control de calitate total introducnd conceptul de Total Quality Control

(T.Q.C), motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotoriiManagementului Calitii Totale. n acest sens el a introdus un sistem care integreaz

eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii,

considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului

proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul

acestui proces.

Feigenbaum arat c acest concept const n aceea, c pentru a obine o eficien

corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de

calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar

acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a

mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

2.1.3.2.5 Abordarea calitii n concepia lui Kaoru IshikawaK. Ishikawa, a dezvoltat teoriile lui Deming, Juran i Feigenbaum n domeniul calitii,

promovnd ideea implicrii tuturor lucrtorilor i a compartimentelor din ntreprindere n

realizarea calitii, accentund astfel folosirea unui management participativ.

Pornind de la ideile lui Ferigenbaum privind conceptul TQC, Ishikawa dezvolt acest

concept printr-o abordare mai larg a calitii, artnd c trebuie acordat o ncredere mai

mare nespecialitilor. Printre contribuiile personale cele mai importante ale lui Ishikawa n

domeniul managementului calitii sunt teoriile privind cercurile de control a calitii

(Quality Control Circles) respectiv a cercurilor calitii cum sunt denumite astzi. De

asemenea a conceput i dezvoltat diagrama cauz efect, care-i poart numele (diagrama

Ishikawa), i care a devenit una dintre primele 7 instrumente ale calitii, permind

vizualizarea globali nelegerea colectiv.

2.1.3.2.6 Calitatea n viziunea lui Genichi TaguchiPotrivit lui G. Taguchi calitatea reprezint pierderea indus organizaiei din momentul

expedierii produsului, pe toat durata de exploatare, datorit nendeplinirii corespunztoare a

caracteristicilor de utilizare.


20/79

Conceptul de calitate Taguchi, este axat cu preponderen pe proiectarea produsului,

considernd c aceasta constituie instrumentul cel mai important de obinere a calitii dorite

de ctre clieni.

2.1.3.2.7 Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitateToi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate n primul rnd

managementul, sistemele de organizare i nu lucrtorii. Deming pune la dispoziia

productorilor metode de msurare a variaiilor procesului de producie cu scopul de a

identifica cauzele calitii necorespunztoare. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective

anuale specifice i pe formarea unor echipe care s le realizeze. Crosby propune elaborarea

unui program de tipul zero defecte. Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s

asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Ishikawa consider c

mbuntirea continu a calitii nu se poate realiza dect prin implicarea tuturor

compartimentelor i a tuturor angajailor pe care i consider clieni interni iar pe beneficiari

clieni externi, iar Taguchi consider necesar orientarea sistemului calitii cu

preponderen spre proiectare pentru a obine calitatea dorit de client i a reduce pierderile

posibile la minimum.

n acelai timp trebuie s artm c toi sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele

puncte de vedere:

managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problema mbuntirii

calitii n vederea formrii unei culturi a calitii;

mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor i nu prin

rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici

strategia ei;

mbuntirea calitii trebuie planificati coordonat;

procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea de

Kaizen (mbuntire continu);

programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii organizaiei;

instruirea constituie o condiie important pentru realizarea oricrui program de calitate;

calitatea poate fi evaluat obiectiv;

calitatea este prioritar fa de programarea produciei;

programele de mbuntire a calitii, necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i

angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a

personalului.


21/79

2.1.3.2.8 O cronologie a dezvoltrii calitiiO cronologie a dezvoltrii calitii poate fi sintetizat astfel:

pn n anul 1900, calitatea a evaluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei

manufacturiere; ntre 1920-1940, controlul calitii se bazeaz pe inspecii;

ntre 1941-1960 se remarc controlul statistic al calitii;

ntre 1961-1980, pe lng controlul statistic al calitii se definete i se aplic conceptul

de asigurare a calitii;

dup 1980, managementul calitii i Managementul Calitii Totale.

Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele

cheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.

2.1.3.3.1 ProdusulTermenul de produs cuprinde:

Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc.

Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare,

telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n

interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane

contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea

sunt adesea denumite servicii auxiliare.

Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc.

2.1.3.3.2 Caracteristicile produselor i ServiciilorO caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitor

nevoi ale clienilor, respectiv s asigure satisfacerea cerinelor lor. Caracteristicile pot fi:

tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiunea

unei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.;

alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc.

2.1.3.3 Concepte ale managementului calitii totale


22/79

2.1.3.3.3 Clienii i organizaiaUn client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a

procesului.

J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu

un produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produsfurnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz

(furnizeaz) un produs clientului.

Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau

instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe ac iuni sau nu, public sau

particular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiina

managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri

comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate.

Conceptul de Calitate Totali cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar

ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii.

Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El

sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul

de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul,

organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele

nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu.

Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care

realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria

managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii

grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie.

2.1.3.3.4 Satisfacia clienilorJ. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile

produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de

produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra

cotei de piai n consecin asupra venitului din vnzri.

Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei.

Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul

pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul

pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac


23/79

ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele

dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare.

Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor

(rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau

natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor ipromisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a

concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil

ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut,

firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas.

2.1.3.3.5 Satisfacia clienilor interniClienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt

angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel,

compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare i alte cteva

compartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor.

ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme procesele

sunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obine

calitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluia

este determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselor

astfel nct s satisfac nevoile amndorura.

Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfacia

clienilor externi ct i de cea a clienilor interni.

2.1.3.3.6 Relaia dintre calitate i satisfacia clienilorSatisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firmi clienii si, a informaiilor

cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe

pia.

Organizaiile care agreeazi aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca

fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei

organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii

utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi

competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru

lansarea de afaceri noi.


24/79

2.1.3.3.7 Garantarea satisfaciei clienilorMulte firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/serviciile

lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani

ncasat n contul produsului/serviciului.

Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfac ie de openalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie,

nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.

2.1.3.3.8 Managementul Calitii Totale i relaia furnizor clientAcolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele

principii:

Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri

s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi.

Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale.

Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine

schimbrile de ultim moment.

Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi

atins numai prin ncredere reciproci nelegere.

Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este

Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?.

2.1.3.3.9 Internalizarea relaiei furnizor clientAdepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea

relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o

organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este

att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe

care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip.

Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu

scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se

informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite.

La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din

aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce

dorete.


25/79

2.1.3.3.10 Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitiiSistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994)

identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele:

1. Inspecia

La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unuisistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor

activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine

specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan.

Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre

prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.

2. Controlul calitii

Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor

sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele.

3. Asigurarea calitii

Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul

procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din

fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c

produsul este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn,

pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod

consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile bine de prima

dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz

individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia

au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat

prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul asigurrii calitii, care arat ce tip de

produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde.

4. Managementul Calitii

J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei

calitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea sub

control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente.

Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att

clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un

management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i

responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.

Transportul auto (rutier)


26/79

5. Managementul Calitii Totale

Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de

specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint:

o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului,

mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient.Cuprinde i legturile dintre ele (J. Barow, 1993);

un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea

tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia

clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i

pentru societate (G. Mattana, 1991);

o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care

asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al

eficienei i eficacitii activitilor. (J. Carrigan, 1991);

o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea

permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor

i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe

termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele

societii. (V Antonescu 1992).

n opinia lui S. A. Shell i J. W. Dean (1992), Managementul Calitii Totale se refer la

a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continui la satisfacerea nevoilor

consumatorilor, precum i la practicile asociate.

B. A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm,

ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii

recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de

mbuntire a calitii.

Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii

Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dati de fiecare

dat pentru:

a satisface clienii;

dezvoltarea personalului;

evidenierea costurilor noncalitii;

analiza activitilor i proceselor;

corectarea i ajustarea activitilor i proceselor.


27/79

Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme,

instrumente i procese, toate acionnd ntr-un mediu n care exist cultur, responsabilitate i

comunicare.

2.1.4 Sumar modulIn concluzie, in acest modul s-au prezentat conceptele de calitate si managementul

calitatii, s-a precizat mesajul calitii,precum si a abordrile calitii.

2.1.5 Sarcini i teme ce vor fi notateo Definii calitatea ca proces!o Definii calitatea ca standard!o De ce este necesar calitatea?o Care sunt principalele etape ale dezvoltrii calitii n cadrul firmelor?o Care sunt principalii autori din domeniul calitii?o Care sunt scopurile abordrii calitii?o Prin ce putem identifica satisfacia unui client?

2.1.6 Bibliografie modul Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003,

pag.11-125;

Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai,1998, pag. 8-65

Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.

23-163

2.2 Modulul 2: Managementul calitii2.2.1 Scopul i obiectivele modulului

Acest modul are ca i principal scop s aduc la suprafa problemele legate de

managementul calitii la nivel de organizaie, ncepnd cu problemele strategice, cele

operaionale, costurile implementrii calitii, sistemele de calitate, respectiv terminnd cu

instrumentele utilizabile n cadrul acestui proces complex de management.

Obiective urmrite:

1. Prezentarea tendinelor de abordare ale managementului calitii totale la nivel defirm;


28/79

2. Prezentarea abordrilor managementului calitii totale;3. Evidenierea problemelor legate de introducerea managementului calitii totale n

ntreprinderi;

4. Precizarea principiilor managementului calitii totale;5. Prezentarea aspectelor referitoare la planificarea calitii;6. Evidenierea coninutului planului calitii;7. Evidenierea obiectivelor calitii;8. Precizarea abordrilor greite ale managementului calitii totale;9. Evidenierea aspectelor negative ale managementului calitii;10.Precizarea barierelor care stau n calea introducerii managementului calitii totale;11.Precizarea necesitii abordrii organizrii managementului calitii totale;12.Evidenierea abordrii sistemice a organizrii managementului calitii;13.Sublinierea organizrii necesare implementrii managementului alitii totale;14.Prezentarea sistemului de calitate interfuncional;15.Evidenierea integrrii verticale i orizontale a funciunilor organizaiei;16.Prezentarea organizaiei orientate ctre calitate;17.Evidenierea importanei implicrii grupurilor mici n implementarea sistemelor de

calitate;

18.Prezentarea conceptului de cerc de calitate;19.Relevarea importanei leadershipului;20.Definirea sistemului de management al calitii;21.Prezentarea structurii organizatorice a sistemului calitii;22.Prezentarea proceselor din cadrul sistemelor de management al calitii;23.Evidenierea documentaiei sistemelor de managementul calitii: manualul

calitii, procedurile sistemului de managementul calitii;

24.Evidenierea resurselor necsare pentru existena unui sistem de managementulcalitii;

25.Prezentarea necesitii implementrii sistemului de managementul calitii;26.Prezentarea premiselor necesare implementrii sistemului de managementul

calitii;

27.Evidenierea etapelor introducerii sistemului;28.Prezentarea unui ghid de implementare a managementului calitii;29.Prezentarea conceptului de planificare strategic, a etapelor planificrii strategice;30.Prezentarea planificrii strategice a calitii;


29/79

31.Evidenierea conceptului de strategie a calitii;32.Evidenierea politicilor din domeniul calitii33.Prezentarea costurilor calitii;34.Evidenierea abordrilor costurilor calitii;35.Prezentarea categoriilor de costuri ale calitii;36.Prezentarea costurilor i avantajelor mbuntirii calitii;37.Explicarea msurrii costurilor calitii;38.Explicarea utilizrii informaiilor pentru msurarea costurilor calitii;39.Evidenierea planificrii strategice a costurilor cu calitatea

2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anteriorIn modulul anterior s-au prezentat conceptele de calitate si de managementul calitatii.

2.2.3 Schema logic a modululuiModulul 2 este structurat pe 7 subcapitole:

o Managementul calitii totaleo Organizarea managementului calitii totaleo Managementul resurselor umaneo Sistemul de managementul calitiio Planificarea strategic a calitiio

Costurile calitiio Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii

2.2.4 Coninutul informaional detaliat

2.2.4.1.1 Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrulorganizaiilor economice

Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale are la baz o

serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi:

creterea competiiei pe plan naional i internaional;

orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major;

creterea exigenei clienilor la bunurile i serviciile cumprate.

2.2.4.1 Managementul calitii totale


30/79

Managementul Calitii Totale, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din

cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i

serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord

c competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total.

2.2.4.1.2 Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordriCele mai importante sunt:

1. Abordarea ca filosofie organizaionali de management: Managementul Calitii

Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a practicilor manageriale

consacrate obinerii calitii totale.

2. Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii Totale

este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei organizaii un set de

instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor

prezente i viitoare ale consumatorilor (E. Sallis, 1996).

3. Abordare innd seama de aspectele tehnice i sociale. Sunt specialiti care pun

accentul pe dimensiunea tehnic a managementului calitii iar alii pe dimensiunea social,

considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante dect aspectele

tehnice.

4. Exist n literatura de specialitate i o alt orientare n definirea Managementului

Calitii Totale, i anume cea a conceptului multidimensional definit de K. J. Kink. n opina

acestuia Managementul Calitii Totale reprezint o nou filosofie a calitii, care ia n

considerare urmtoarele elemente:

calitatea este pe primul plan;

calitatea este un concept multidimensional, ea se refer nu numai la produse i servicii,

dar, n egal msur, i la procesele i activitile firmei, la relaiile acesteia cu mediul

su;

calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor;

accentul n obinerea calitii trebuie pus pe prevenire, cu respectarea principiilor de

orientare pe client i orientare pe proces. (M. Olaru, 1999).

2.2.4.1.3 Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii TotaleIntegrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr-o organizaie pentru a realiza o

mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea urmtoarelor

probleme cheie:


31/79

implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii,

ca obiectiv strategic de baz;

schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent,

ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor

continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea

performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere

a ateptrilor clienilor;

atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze

comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru

mbuntirea calitii;

elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n

vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii;

stimularea, educarea i perfecionarea personalului;

determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface

nevoile i dorinele clienilor.

2.2.4.1.4 Principiile Managementului Calitii TotalePrincipiul este definit o regul sau o convingere fundamental i complet pentru

conducerea i operarea unei organizaii orientat ctre mbuntirea continu a performanei

pe termen lung prin focalizarea asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile

tuturor celorlalte pri interesate. Considerm c Managementul Calitii Totale are la baz

urmtoarele principii:

focalizarea firmei pe client: a oferi valoare ct mai mare clienilor;

leadership continuu;

crearea unei culturi a calitii;

comunicare eficace;

internalizarea relaiei furnizor client;

calitatea pe primul plan;

mbuntirea continu;

viziune sistemic: cuprinde toate elementele de sistem i procesele firmei;

managementul proceselor, nu doar a oamenilor;

planificarea calitii;


32/79

identificarea adevratelor cauze ale problemelor pentru ca prin nlturarea lor s previn

reapariia problemelor;

utilizarea metodelor tiinifice de analiz;

oamenii reprezint resursa cea mai important;

lucrul n echip; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: argumentarea cu date;

profesionalism i orientare ctre clieni;

implicarea managementului de vrf n definirea i susinerea politicii n domeniul calitii

prin implementarea celor mai adecvate strategii;

implicarea ntregului personal n realizarea politicii de calitate;

excelen individual;

considerarea furnizorilor ca i clieni interni.

Aceste principii i probleme ale managementului calitii totale sunt discutate n cadrul

acestui modul sub forma mai multor uniti de curs.

2.2.4.1.5 Planificarea calitii1. Coninutul planificrii calitii

Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor i

proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic urmtoarele etape:

fixarea obiectivelor;

identificarea clienilor;

determinarea nevoilor clienilor;

elaborarea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor;

proiectarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici;

alegerea metodelor de control a procesului i transferarea planurilor rezultate ctre

compartimentul de execuie. (J. Juran, 1992).

Deosebirea ntre planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii rezult

din coninutul lor. Astfel planificarea calitii urmrete fixarea obiectivelor i stabilirea

mijloacelor pentru atingerea lor, n timp ce controlul calitii urmrete executarea planurilor

pentru atingerea obiectivelor, el include monitorizarea operaiilor pentru a detecta diferenele

dintre rezultatele efective i standardele planificate. mbuntirea calitii este ndreptat

spre problemele cronice, realizeaz un diagnostic pentru a descoperi cauzele i furnizeaz

remedii pentru a le elimina. Desigur exist i puncte comune ntre aceste metode. De

exemplu, multe proiecte de mbuntire a calitii necesit replanificare.


33/79

Planificarea calitii const n desfurarea unui ansamblu de activiti i procese din

cadrul unei organizaii care urmresc stabilirea obiectivelor calitii n vederea satisfacerii

integrale a cerinelor clienilor externi i interni. Cerinele referitoare la calitate se refer la

caracteristicile proceselor i produselor/serviciilor, la modul cum se desfoar aceste procese

i la resursele necesare.Managementul de vrf al organizaiei trebuie s se asigure c la toate nivelurile ierarhice

i pentru fiecare entitate funcional sunt definite obiective de calitate care trebuie s

ndeplineasc urmtoarele cerine:

s fie n concordan cu politica organizaiei n domeniul calitii;

s fie n concordan cu angajamentul managerilor privind mbuntirea continu a calitii

proceselor i cu rezultatele acestora;

s asigure satisfacerea cerinelor specificate referitoare la calitate.

Pornind de la aceste cerine i de la principiile enunate n cadrul politicii de calitate se

stabilesc obiectivele fundamentale generale ale organizaiei n domeniul calitii care vor fi

detaliate n obiective derivate, specifice diferitelor entiti funcionale (subuniti

organizatorice de producie i manageriale).

Planificarea calitii trebuie s asigure c cerinele specificate pentru procesele i

resursele organizaiei vor fi satisfcute. Managementul organizaiei trebuie s acorde

importan urmtoarelor activiti:

elaborarea planurilor calitii;

identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a

proceselor, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute;

asigurarea compatibilitii programelor, a proceselor, procedurilor de evaluare i a

documentaiei aplicabile;

actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor i a rezultatelor

acestora;

identificarea nregistrrilor referitoare la calitate. (C. Brtianu, 2000).

2. Planul calitii

Planul de calitate, component a planului strategic pune declaraia politicii de calitate n

aciune. Arat cum trebuie fcut i meninut procesul de mbuntire a calitii. Politica de

calitate scoate n eviden procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi

mbuntiri ale calitii. Planul de calitate trebuie s aib scopuri i obiective precise n

legtur cu calitatea i metodele prin care angajamentul managementului este transformat n

aciune. n plus, acesta trebuie s detalieze mecanismele prin care angajaii pot face parte din


34/79

echipele de mbuntire a calitii. Planul de calitate ar trebui s detalieze proiectele de

mbuntire pe care organizaia intenioneaz s le desfoare. Este documentul prin care

aspiraiile managementului de vrfi ale angajailor sunt transformate n proiecte practice.

3. Obiectivele calitii

Planificarea calitii ncepe cu stabilirea obiectivelor n domeniul calitii. Un obiectival calitii reprezint o int pe care ne propunem s o atingem n privina calitii (J. Juran,

1991).

n fixarea obiectivelor de calitate, trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte:

un obiectiv al calitii este o int mictoare pe care ne propunem s o atingem;

obiectivele de calitate trebuie s fie msurabile (alte trsturi sunt prezentate n Cap. 8.5.);

stabilirea obiectivelor trebuie s porneasc de la pia, respectiv de la ateptrile

clienilor.

2.2.4.1.6 Abordri greite ale Managementului Calitii TotalePentru a nelege mai bine Managementul Calitii Totale, trebuie s abordm cteva

aspecte referitoare la ceea ce nu este acesta. n acest sens putem arta c:

Managementul Calitii Totale nu este o impunere. Pentru ca acesta s funcioneze ntr-o

organizaie, este necesar ca mai nti s fie introdus;

Managementul Calitii Totale nu nseamn inspecie (control), se refer ntotdeauna la a

face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat mai degrab dect de a verifica

ocazional dac acestea au fost fcute greit;

Managementul Calitii Totale nu nseamn a-i nsui sau a copia programul fcut de

alii, cu excepia cazului n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieni;

Managementul Calitii Totale nu nseamn doar implicarea managementului de vrf.

Cuvntul total arat c ntregul personal din organizaie este implicat n activitatea de

mbuntire continu. Cuvntul management, n acest context, nseamn c toi

angajaii organizaiei indiferent de statut i poziie sau rol, sunt managerii propriilor lor

responsabiliti.

Indiferent de domeniul n care se aplic i de caracteristicile organizaiei toate

programele de mbuntire a calitii trebuie s pun clienii pe primul loc.


35/79

2.2.4.1.7 Aspecte negative ale Managementului Calitii TotaleCu toate avantajele Managementului Calitii Totale, trebuie s artm c abordarea

calitii nu este universal. Exist nsi unele aspecte negative legate de dezvoltarea sa, i

anume:

Existena rutinei. Datorit faptului c programele de calitate se concentreaz mai mult

pe cerinele clienilor, exist tendina ca activitile de instruire i perfecionare s se limiteze

doar la necesitile curente, neglijndu-se dezvoltarea personalului. n acest caz organizaia se

bazeaz doar pe posibilitile interne pentru mbuntirea calitii.

Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea

Managementului Calitii Totale. Explicaia intensificrii controlului n cadrul organizaiei se

datoreaz faptului c acest control este exercitat de ctre clieni, care doresc s se conving c

produsele sau serviciile pe care le primesc sunt la nivelul standardelor ateptate. n acest caz

angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controlul asupra propriei lor

activiti, ei trebuie s serveasc clientul.

mprirea n nvingtori i nvini. Concurena pe pia poate determina

mbuntirea standardelor de calitate n cazul organizaiilor de succes, dar poate avea ca efect

i scderea acestora n cazul organizaiilor care nu au succes i care se confrunt cu probleme

datorate insuficienei resurselor materiale i financiare, calitii necorespunztoare a

personalului, politici i practici de management mai puin adecvate etc.

Calitatea este perceput ca o mod. Potrivit acestui punct de vedere,Managementul Calitii Totale nu contribuie cu nimic la mbuntirea conceptului de

management, el poate chiar distrage atenia de la problemele reale ale organizaiei.

2.2.4.1.8 Bariere n calea introducerii Managementului Calitii TotaleCele mai importante sunt:

Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioasi timp relativ mare pentru

formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii.

O alt barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul cmarea

majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg. A stagna n timp ce

competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur;

O cerin esenial pentru implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul

i implicarea managementului de vrf.


36/79

Presiunile exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii

Managementului Calitii Totale.

2.2.4.2.1 Necesitatea organizrii Managementului Calitii TotaleNecesitatea organizrii Managementului Calitii Totale se bazeaz pe dou premise

importante:

existena unei atitudini focalizat pe calitate n ntreaga organizaie, n vedereaasigurrii unui nivel acceptat al serviciului ctre clieni, fapt ce determin formarea unei

culturi a calitii, constituind n mare msur o provocare pentru managementul de vrf;

existena unei infrastructuri organizaionale adecvate, pentru sprijinirea atitudiniiangajailor fa de importana calitii. Oamenii trebuie s fie contieni de responsabilitile

lor n termeni de: localitate satisfacie n munc, standarde de calitate etc.

2.2.4.2.2 Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii TotaleDac alegem calitatea ca principal avantaj competitiv, va trebui s determinm, n cadrul

lanului de valori, modul n care produsul poate aduga valoare sistemului clientului. n acest

context, lanul de valori poate fi constituit din activiti distincte cerute, cte una pentru

fiecare posibilitate de mbuntire a calitii outputului, cu scopul de a rspunde

ateptrilor clientului. nainte de a pune ntrebarea, Ce pot face pentru clieni?, trebuie s

pui ntrebarea Ce ateapt clientul?. Rspunsul la aceast ultim ntrebare, constituie o baz

important pentru organizarea calitii. De asemenea trebuie s avem n vedere c exist

legturi ntre lanul de valori ale organizaiei i cele ale clienilor si, iar n aval cu cele ale

furnizorilor.

2.2.4.2.3 Organizarea pentru implementarea Managementului Calitii TotaleOferirea unor produse sau servicii de calitate depinde de modul n care activitile firmei

sunt reunite i integrate n funciunile acesteia. Pentru a permite msurarea eficacitii

criteriilor este necesar asigurarea unui feedback care s exprime satisfacia clientului.

2.2.4.2 Organizarea managementului calitii totale


37/79

Msurarea satisfaciei clienilor este necesar avnd n vedere legtura ntre aceasta i

probabilitatea cumprrii unui alt produs de la alt firm.

Tranziia de la un tip de organizare tradiional la una Managementului Calitii Totale

este dat de punerea accentului pe dimensiunea uman, respectiv pe latura comportamental.

O firm tipic opereaz cu o structur organizaional vertical de tip funcional bazatpe relaii, raporturi, proceduri bugetare i pe o clasificare specifici detaliat a posturilor.

Compartimentarea este pe funcii, iar comunicarea, recompensarea i loialitatea este orientat

funcional.

2.2.4.2.4 Sistemul de calitate interfuncionalTrecerea la noul tip de organizare, aceea a Managementului Calitii Totale nseamn c

fiecare angajat trebuie s poat rspunde la urmtoarele ntrebri:

n ce activiti din cadrul afacerii suntei implicat?

Cine sunt clienii d-vs. (adic pasul urmtor n activitile sau procesul n care suntei

implicat)?

Cine sunt furnizorii d-vs. (adic pasul precedent n activitile sau procesul n care suntei

implicat)?

Rspundei la ateptrile clienilor d-vs. ?

Corespund furnizorii ateptrilor d-vs. ?

Cum poate fi simplificat procesul sau activitile i cum pot fi eliminate pierderile?

Rspunsul la aceste ntrebri, determin n timp scurt descoperirea i eliminarea

activitilor de prisos, premis pentru ca angajaii s gndeasc pe termen lung n termenii de

satisfacie a clienilor externi.

2.2.4.2.5 Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor dinorganizaie

Prerea mprtit de majoritatea specialitilor este c problema calitii nu trebuie

coordonat exclusiv de un departament, cum este cel de personal sau de managementul

calitii.

Supervizorii din prima linie, sunt considerai veriga lips n Managementul Calitii

Totale. Adevraii furnizori de calitate sunt angajaii. Supervizorii pot mpiedica sau pot

influena efortul de mbuntire a calitii. Ei trebuie s acorde sprijin echipelor de angajai

implicate i s creeze un climat organizaional adecvat implicrii grupurilor i indivizilor.


38/79

2.2.4.2.6 Organizaia orientat ctre calitateNu exist forme ideale ale unei organizaii orientat ctre calitate, dei anumite structuri

se potrivesc mai bine dect altele. Structurile trebuie s fie ct mai simple i s faciliteze

procesul de implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale. Ele elimin o parte

din rigurozitatea ierarhiei nlocuind-o cu legturi inter i intradepartamentale mai puinformalizate. Forma cea mai potrivit pentru o organizaie i cea simpl este bazat pe munca

n echip.

Organizaia orientat ctre calitate este axat pe procese spre deosebire de organizaia

tradiional care este structurat n jurul funciunilor. Pentru a fi eficace i eficient

organizaia orientat ctre calitate, procesele de baz trebuie s se gseasc sub acelai lan de

comand. Acest lucru permite tuturor subunitilor organizatorice s opereze eficace i

eficient pe baza unor standarde de calitate clar definite, iar mecanismele folosite permit

eliminarea competiiei ntre acestea, respectiv a posibilelor stri de conflict.

2.2.4.2.7 Implicarea grupurilor mici, a echipelorPornind de la principiile Managementului Calitii Totale, cel mai important se refer la

implicarea angajailor i este i cel mai complex. Adevratul potenial pentru calitate pe care

se sprijin managementul de vrf i managementul funcional l reprezint angajaii

(supervizorii din prima linie i ceilali angajai care nu fac parte din managementul

organizaiei).

1.Cercurile de calitate

Cea mai rspndit form a unei echipe de implicare a angajailor este cercul de calitate,

definit ca un grup mic de angajai care presteaz o munc similar sau nrudit, care se

ntlnesc n mod regulat pentru identificarea, analizarea i rezolvarea problemelor de calitate a

produselor sau serviciilor i a proceselor de producie.

Diferena major dintre echipele de mbuntire a calitii i cercurile de calitate este

voluntarismul.

2. Echipele pe domenii

Constituie o variant a cercurilor de calitate, cu diferena c ele pot exista la nivelurile

superioare din cadrul organizaiei, iar scopul lor respectiv subiectul, este stabilit. Cercurile de

calitate sunt libere s-i aleag problemele pe care le vor rezolva.

3. Echipele de munc autoconduse sau autonome

Reprezint o extindere a cercurilor de calitate, ns difer printr-o component majori

anume: membrii echipei sunt mputernicii s exercite controlul asupra locului lor de munci


39/79

s optimizeze eficiena i eficacitatea ntregului proces de mbuntire a calitii i nu doar a

unor secvene intermediare care l compun.

4.Echipe interfuncionale

Managementul Calitii Totale, a inclus n programele sale, n multe organiza ii,

echipele de mbuntire a proceselor interfuncionale. Ele reprezint un sistem sofisticat, carei propune s descopere i s semnaleze problemele.

5. Echipe departamentale de mbuntire a calitii

Sunt compuse din angajaii unui departament, care sunt subordonai aceluiai manager.

Sunt echipe de lucru obinuite care fac o analiz a departamentului pentru a formula o

misiune, pentru a stabili care le sunt beneficiarii (clienii) i indicatorii utilizai. Este condus

n general de managerul departamentului i urmrete s rezolve probleme care i afecteaz

propria eficien. Este o echip de sarcini.

6. Echipe de mbuntire a proceselor

Se concentreaz pe un anumit proces, fiind considerat echip interfuncional. Membrii

echipei sunt alei de echipa managerial sau de specialiti implicai n procesul vizat. Au rolul

de a identifica problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unor echipe operative.

Echipele de proces au o perioad mare de funcionare, ele i desfoar activitatea i dup

rezolvarea problemelor semnalate de ctre echipele operativ

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	perne-istvan
View:	238 times
Download:	0 times

Managementul Calitatii Totale - Sylabus

Documents