Managementul Activitatii de Cercetare Dezvoltare

Managementul activităţilor de cercetare - inovare

INTRODUCERE IN

PROBLEMATICA 1. MANAGEMENTULUI

Conceptul de management a apărut pentru prima dată în ţările anglo-saxone, apoi a

cunoscut o rapidă dezvoltare şi extindere în toate ţările. Cuvântul „management” derivă de la

latinescul „manus” ( mână) şi este interpretată din punct de vedere literar ca fiind o acţiune de

„manevrare”, „pilotare”, iar cel chemat să facă acest operaţie este „managerul”. Englezii au

preluat acest cuvânt, l-au utilizat în acest sens şi astfel a apărut noţiunea de „management” cu

sens de conducere a activităţii, indiferent de domeniu.

Conceptul de management are semnificaţii multiple şi complexe. În primul rând,

conform spiritul american, managementul se interpretează ca un mod de a gândi şi acţiona pentru

atingerea unor scopuri propuse, respectiv spre obţinerea unei eficienţe maxime în orice domeniu

de activitate. În concepţia americană, managementul înglobează funcţiile de conducere ale

tuturor cadrelor din întreprindere, dar diferenţiate funcţie de nivelul de competenţă şi răspundere,

începând de la directorul general şi până la şeful de echipă.

Există foarte multe definiţii privind managementul. Una dintre aceste definiţii spune că

managementul este ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor tehnico-economice

din sectoarele industriale, din servicii, precum şi din celelalte sectoare de activitate, cum sunt

sănătatea, învăţământul, cercetarea, etc. În toate aceste funcţiile de conducere este „omul”, care

acţionează asupra oamenilor. Ca urmare este nevoie de o participare motivată a acestora la toate

activităţile.

- 5 -


Activitatea de management în vedere rezolvarea problemelor de ordin previzional,

organizatoric, de conducere, de luare a unor decizii, de control, toate cu scopul concretizat pentru

creşterea eficienţei economice a activităţii respective.

Managementul domeniului cercetării şi dezvoltării cu scopul final de creştere calitativă a

activităţilor economice, este în prezent, dar va fi şi în viitor puternic determinat contextual de

sistemul economic, social şi politic din ţară, în care predomină economia de piaţă.

Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin următoarele:

Obiectivul urmărit de către agenţii economici este mărirea profitului. Deci scopul

deciziilor şi acţiunilor cadrelor de conducere vizează direct şi indirect realizarea scopului

principal, respectiv realizarea unui profit cât mai mare de către societatea economică

respectivă;

Supravieţuirea şi dezvoltarea societăţilor comerciale, indiferent de profil, sunt direct

condiţionate de realizarea profitului;

Managementul şi funcţionarea agenţilor economici se realizează folosind

preponderent pârghiile economice : preţ, salarii, credite, dobândă, investiţii (cercetare-

dezvoltare ), profit etc.

În ansamblu, managementul şi funcţionarea agenţilor economici este subordonat

pieţei, pentru că piaţa este principalul regulator al activităţilor economice. Mărimea

preţurilor, a salariilor, a creditelor, a dobânzilor, ca şi evoluţia acestora se stabilesc pe piaţă

în funcţie de raportul cerere-ofertă , dar fireşte în cadrul reglementărilor juridice şi

economice, prevăzute în legislaţia în vigoare;

Suportul economic al economiei de piaţă îl constituie proprietatea privată.

Proprietatea privată, conform dreptului internaţional este cea care garantează „de facto”

dreptul de a poseda, folosi, dispune şi uzufruct aceea proprietate. Fără această proprietate

nu poate practic exista un agent economic veritabil. De aceea, preponderenţa proprietăţii la

nivelul agenţilor economici este determinantă pentru apariţia unei economii de piaţă

veritabilă.

Aceste cinci trăsături de bază, care se referă la scopul, componentele, mijloacele,

mecanismul şi suportul său economic sunt obligatorii pentru a putea funcţiona în bune condiţii

economia de piaţă.

În aceste condiţii economice schimbate se impune cu necesitate implementarea unui nou

tip de management , ancorat în realităţile concrete ale economiei de piaţă, radical schimbat, mai

ales în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea.

- 6 -


Sistemele decizionale, informaţionale, structural organizatoric şi metodologic este necesar

să fie diferenţiate din punct de vedere constructiv şi funcţional la nivelul fiecărui agent

economic. Ca urmare, varietatea, flexibilitatea, dinamismul, creativitatea şi eficienţa devin

atribute de bază ale managementului agenţilor economici, dacă doresc să fie competitivi.

Managementul modern, indispensabil unei economii de piaţă, nu poate apare de la sine, ci

necesită un efort amplu şi permanent de pregătire a celor mai buni specialişti, pe baza unei

strategii naţionale.

În toate perioadele istorice, dar mai ales astăzi, activitatea de cercetare ştiinţifică trebuie să

fie prioritară. Organizarea şi desfăşurarea eficientă a activităţilor de cercetare-dezvoltare a

devenit un factor hotărâtor de progres pe calea dezvoltării economice al oricărei ţări. Ca urmare

un manager performant trebuie să-şi organizeze un sistem eficient al activităţii de cercetare-

dezvoltare şi să valorifice la maxim toate realizările obţinute în urma activităţilor de cercetare

ştiinţifică.

- 7 -


2.ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI

2.1. ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Activitatea de conducere este o caracteristică universală a societăţii omeneşti

indiferent de stagiul ei de dezvoltare. Nu se poate concepe o activitate desfăşurată de un

colectiv, fără ca acesta să fie coordonat. Activitatea de conducere trebuie să asigure prin

intermediul pârghiilor de conducere ca, eforturile individuale ale fiecărui membru al

colectivului să fie astfel coordonate încât ele să nu fie o simplă însumare matematică a

eforturilor individuale ci componente ale unui proces complex şi planificat de realizare a

scopurilor comune ale unităţii economice.

Activitatea de conducere acţionează asupra oamenilor pentru modificarea atitudinii

lor, prin formularea unor concepte, metode şi tehnici de acţiune care să-i stimuleze în mod

creator pentru creşterea eficienţei activităţii economice.

Pentru a se desfăşura în bune condiţii activitatea de conducere în orice organizaţie sunt

necesare următoarele elemente :

Organe de conducere – persoane angrenate în principal şi în mod continuu în

activitatea de coordonare şi supraveghere a activităţilor din domeniul socio-economic;

Structura organizatorică – reprezintă modalitatea de colaborare, comunicare şi

coordonare, care se stabileşte pentru fiecare domeniu de activitate a societăţii

comerciale între conducătorii acestor activităţi. În cadrul acestei structuri

organizatorice, numită şi organigramă, se precizează competenţa şi răspunderea

fiecărui conducător de activitate, precum şi modul de subordonare;

- 8 -


Mijloacele tehnice de conducere – se referă la mijloacele de comunicare, la

modalităţile de luare a deciziilor, la înregistrarea datelor, la sistemul de evidenţe a

datelor tehnice şi economice, la mijloacele de stocare a datelor şi la dotarea cu tehnică

de calcul.

Despre o activitate de conducere bazată pe fundamente ştiinţifice nu putem vorbi decât

în secolul XX. Primele activităţi de tip pseudo - industrial au apărut în secolul XVII, în

perioada începutului revoluţiei industriale, când au apărut primele mici unităţi industriale sub

forma unor ateliere. Doar în secolul XVIII au apărut atelierele manufacturiere în care lucrau

10–20 de muncitori.

Ca să poată exista o activitate industrială în adevăratul sens al cuvântului, trebuie

îndeplinite cel puţin trei condiţii de bază, şi anume :

Condiţii tehnice, respectiv surse suficiente şi constante de energie şi materii prime şi

posibilităţi de transport al acestora;

Condiţii comerciale, respectiv pieţe de desfacere, reţele de transport, etc.;

Condiţii financiare, respectiv surse de finanţare pentru investiţii.

Doar după descoperirea maşinii cu abur putem vorbi de o sursă constantă şi stabilă de

energie, care din punct de vedere tehnic poate asigura condiţiile pentru desfăşurarea unor

activităţi industriale de proporţii. În secolul al XIX, când s-a stabilit şi cadrul legislativ, au

început treptat să se îndeplinească şi celelalte condiţii, dar s-a schimbat şi mentalitatea

investitorilor în ceea ce priveşte asocierea lor la investiţii, mai ales în ţările dezvoltate ale

acelei vremi.

2.2. ETAPELE DE EVOLUŢIE A MANAGEMENTULUI

Calitatea activităţilor de management industrial a evoluat odată cu dezvoltarea ştiinţei

şi tehnicii distingându-se patru etape importante:

Conducerea empirică – este specifică de la apariţia activităţilor manufacturiere şi

până la mijlocul secolului XIX ;

Începutul conducerii ştiinţifice – de la mijlocul secolului XIX şi până la primul

război mondial;

Abordarea umanist - comportamentală a conducerii industriale – între cele două

războaie mondiale ;

- 9 -


Constituirea Managementului Industrial ca ştiinţă – după cel de-al doilea război

mondial.

Conducerea empirică, specifică activităţilor manufacturiere se caracterizează prin

existenţa unor întreprinderi de mici dimensiuni, în care tehnologiile şi produsele au o

evoluţie lentă care, de obicei, au un singur proprietar, iar activitatea de conducere se

bazează pe experienţa înaintaşilor, de regulă a fondatorului firmei.

Începuturile conducerii ştiinţifice au ca şi caracteristici de bază următoarele: [1]

Apariţia unor unităţi industriale de mari dimensiuni;

Evoluţie destul de rapidă a tehnologiilor, cu apariţia de noi produse şi materiale;

Proprietatea;

Activităţile de conducere primesc o altă abordare.

Apare astfel necesitatea realizării unei structuri organizatorice mai elaborate.

Conducerea industrială este exercitată pentru prima dată în mod riguros şi este cunoscută sub

numele de abordare clasică. Abordarea clasică poate fi mai bine înţeleasă dacă este analizată

sub două aspecte primordiale şi anume:

Ca management ştiinţific pentru managerii de rang inferior, preocupaţi de problemele

zilnice ale producţiei;

Ca teorie clasică a organizaţiei pentru managerii de vârf ce au de a face cu problemele

globale de conducere a organizaţiei economice.

Cel mai important reprezentant al managementului ştiinţific este Frederick Winslow

Taylor (1856-1919) care a studiat procesul de muncă prin prisma diviziunii muncii. Acesta a

ajuns la concluzia că se poate obţine o creştere semnificativă a productivităţii muncii prin

stabilirea cu mare rigurozitate a sarcinilor de serviciu, prin optimizarea metodelor şi a

duratelor de lucru, precum şi prin corelarea sarcinilor de muncă cu nivelul salarizării.

Principalele neajunsuri ale acestei concepţii sunt abordarea mecanicistă a procesului de

muncă, în sensul că omul este considerat o anexă a maşinii şi faptul că singura motivaţie a

muncitorului sunt banii.

Teoria clasică a organizaţiei are două obiective principale: dezvoltarea principiilor de

bază care pot dirija procesul de proiectare, concepţie şi menţinere a unei organizaţii

economice de mari dimensiuni şi identificarea funcţiilor de bază a managerului. Cel mai mare

reprezentant al acestei abordări a activităţii de management a fost francezul Henri Fayol.

Acesta a observat că indiferent de specificul produselor realizate de unitatea economică, ea

trebuie să desfăşoare o serie de activităţi numite astăzi funcţii cum ar fi:

- 10 -


Funcţii tehnice;

Funcţii comerciale;

Funcţii financiare;

Funcţii contabile;

Funcţii administrative;

Resurse umane.

Sarcinile esenţiale ale managerului precizate pentru prima dată de Henri Fayol au fost

grupate în următoarele domenii:

Planificare;

Organizare;

Comandă;

Control.

Abordarea umanist – comportamentală a apărut ca o necesitate atât pentru manageri de

vârf cât şi pentru cei de execuţie, deoarece cu toate eforturile depuse de aceştia în cadrul

abordării clasice, nu au ajuns la o eficienţă totală a activităţilor economice şi nu au abţinut o

armonizare a relaţiilor de muncă. Această abordare a activităţii de management s-a dezvoltat

pe două direcţii:

Abordarea umanistă, a părut în perioada 1920–1930 şi s-a bazat pe luarea în

consideraţie a personalităţii umane, a relaţiilor ce se stabilesc între grupurile de

muncitori în procesul muncii. S-a apreciat că managerii trebuie să fie instruiţi atât în

domeniul tehnic cât şi în domeniul umanist;

Abordarea comportamentală, a apărut cam în aceeaşi perioadă şi se bucură şi astăzi

de o mare atenţie. Specialiştii în ştiinţa comportamentală (psihologi, sociologi,

antropologi) care au făcut studii asupra oamenilor în procesul muncii au ajuns la

concluzia că indivizii nu pot fi motivaţi numai prin prisma banilor ci şi prin formarea

de relaţii sociale şi obţinerea unui anumit statut social.

Constituirea managementului industrial ca ştiinţă în sens modern se caracterizează prin

utilizarea tuturor ramurilor ştiinţelor, începând cu statistica, teoria probabilităţii, etc., pentru

rezolvarea problemelor manageriale. Un element favorabil în acest sens este apariţia tehnicii

moderne de calcul care permite rezolvarea rapidă a problemelor complexe ce pot apărea şi

care impun o decizie rapidă.

Managementul ca ştiinţă în adevăratul sens al cuvântului a apărut ca o necesitate în

timpul celui de-al doilea război mondial în Anglia, când guvernul s-a confruntat cu probleme

- 11 -


grave în domeniul industriei de armament. Pentru rezolvarea acestor probleme s-a constituit

un grup de lucru în cadrul conducerii amiralităţii, format din oameni de ştiinţă de diferite

specializări, în deosebi matematicieni, ingineri, economişti şi fizicieni, care au pus bazele

managementului ştiinţific, după război, realizările acestui grup fiind preluate de americani şi

aprofundate mult mai bine.

Abordarea problemelor de management s-a realizat în principal din două direcţii:

Abordarea sistemică - ce consideră unitatea economică ca un sistem în care

există interacţiuni complexe între elementele componente, astfel încât intervenţia

asupra unui sector sau asupra unui anumit element component poate afecta

sistemul în ansamblu. Ca urmare un manager trebuie să privească unitatea

economică ca un tot unitar în regim dinamic. Ei trebuie să fie capabili să anticipeze

efectele măsurilor luate;

Abordarea contingenţială – care în esenţă presupune identificarea celor mai

importante variabile care pot să apară în diferite situaţii (sau sectoare) cum ar fi

mediul economic, resurse, tehnologii, dinamica grupurilor socio-profesionale,

evaluarea acestora şi aplicarea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea în condiţii

optime a situaţiei.

2.3. ATRIBUTELE CONDUCERII

Atributele conducerii trebuie înţelese ca fiind însuşirile managerului fără de care el

nu poate să-şi îndeplinească în bune condiţii misiunea de conducere a unităţii economice.

Principalele atribute ale conducerii sunt:

Prevederea – se referă la necesitatea luării în considerare în permanenţă a

dezvoltării unităţii economice în viitor. Modalitatea de exercitare a acestui atribut

constă în întocmirea planurilor pe termen scurt, mediu şi lung;

Organizarea – constă în planificarea şi alocarea resurselor: materiale, financiare,

de timp, umane, etc., pentru realizarea scopului, respectiv obţinerea de profit. De

obicei acest atribut este perceput ca fiind activitatea de stabilire a structurii

organizatorice a unităţii economice;

- 12 -


Coordonarea – constă în armonizarea şi echilibrarea desfăşurării în timp a

diverselor categorii de activităţi aflate în subordinea conducătorului în vederea

realizării scopului propus;

Comanda – constă în dreptul conducătorului de a stabili modul în care

subordonaţii săi pot şi trebuie să îndeplinească atribuţiile ce le revin. El trebuie să

adopte hotărâri şi să dea decizii ori de câte ori este nevoie. Deciziile pot fi verbale

sau scrise.

Controlul – constă în reglarea activităţilor de către conducător prin verificarea şi

supravegherea modului în care subordonaţii îşi desfăşoară activitatea şi de

eliminare a neajunsurilor şi abaterilor faţă de obiectivele stabilite.

Toate aceste atribute se concretizează într-o serie de atribuţii şi sarcini. Sunt

frecvente cazurile când complexitatea problemelor de conducere impune delegarea de

atribuţii, ceea ce înseamnă încredinţarea temporară a unor atribuţii altor persoane. În orice

condiţii însă, şeful poartă toată răspunderea privind activitatea sau sarcina delegată.

Trebuie remarcat faptul că această delegare permite conducătorului identificarea

persoanelor cu aptitudini de conducere ce vor constitui viitoarele cadre de conducere şi în

acelaşi timp permite conducătorului să se concentreze asupra problemelor majore.

2.4. FUNCŢIUNILE AGENTULUI ECONOMIC

Prin funcţiune se înţelege un grup de activităţi omogene sau complementare care se

desfăşoară într-o întreprindere. Funcţiile consacrate ale întreprinderilor sunt următoarele:

Cercetare–dezvoltare;

Producţie;

Resurse umane ;

Financiar – contabilă ;

Comercială ;

Funcţiunea cercetare – dezvoltare constă în realizarea tuturor demersurilor pentru

introducerea progresului tehnic, pentru îmbunătăţirea performanţelor tehnico – economice,

pentru asimilarea de noi produse, pentru modernizarea celor aflate în fabricaţie, pentru

introducerea de noi tehnologii şi pentru dezvoltarea de noi capacităţi de producţie.

Funcţiunea de producţie constă în realizarea demersurilor pentru transformarea

- 13 -


intrărilor, respectiv: materiale, componente, semifabricate, etc. în ieşiri respectiv: produse,

servicii, lucrări. Această funcţiune are două componente de bază şi anume:

1. Activităţi de bază ce se referă la succesiunea de transformări ale obiectelor muncii în

produse finite şi cuprinde: programarea producţiei, lansarea în producţie, urmărirea

producţiei, asigurarea şi controlul calităţii;

2. Activităţi auxiliare ce se referă la producţia de utilităţi necesare procesului de

producţie (aer comprimat, agent termic, apă industrială, etc.), activităţi de întreţinere şi

reparare a utilajelor, de transport intern, activităţi pentru realizarea autodotărilor, a

SDV -urilor, activităţi pentru protecţia mediului, cum ar fi tratarea apelor uzate,

reciclarea deşeurilor, etc.

Funcţiunea resurse umane se referă la activităţi ce privesc resursele umane, cum ar fi:

recrutarea personalului, selecţia personalului, încadrarea, salarizarea, promovarea,

perfecţionarea, asigurarea de servicii sociale, protecţia muncii, etc.

Funcţiunea financiar – contabilă este foarte importantă în economia de piaţă şi are la

bază principiul că: imobilizarea resurselor financiare este total neeconomică şi în acelaşi timp

lipsa acestora periclitează funcţionarea ei; cuprinde două tipuri de activităţi distincte:

1. Activitatea financiară, care se referă la modul de constituire şi utilizare a resurselor

financiare ale întreprinderii;

2. Activitatea contabilă – care se ocupă cu urmărirea şi reflectarea existenţei mişcărilor,

transformărilor tuturor elementelor patrimoniului întreprinderii şi redarea acestora sub

formă valorică.

Funcţiunea comercială constă în asigurarea conectării întreprinderii la mediul economic.

Cuprinde activităţi de marketing, aprovizionare, desfacere (vânzări), activităţi promoţionale,

reclame, etc.

2.5. ABORDAREA SISTEMICA A CONDUCERII

ACTIVITAŢII

Conceptul de sistem a apărut relativ recent şi se defineşte ca fiind un ansamblu de

elemente; obiecte, fenomene şi indivizi, care se condiţionează reciproc, între acestea existând

legături şi schimburi de energie, de substanţă şi de informaţii. Acest ansamblu este separat de

- 14 -


exterior printr-un înveliş conceptuat sau fizic. Sistemele au o anumită structură, o anumită

dispunere a elementelor, o anumită evoluţie în timp şi o anumită stare la un moment dat.

Prin structură a unui sistem se înţelege ansamblul interacţiunilor dintre elementele

componente şi ordinea de dispunere a legăturilor. Prin evoluţia unui sistem se înţelege

succesiunea de stări sau niveluri prin care trece sistemul în timp, iar prin stare se înţelege

ansamblul valorilor sau nivelurilor tuturor caracteristicilor sistemului la un moment dat.

Sistemele industriale au proprietatea de a-şi păstra o relativă autonomie faţă de

exterior şi nu reacţionează la schimbările din mediul exterior. Există însă şi sisteme care sunt

dotate cu proprietatea de a reacţiona la schimbările din mediul economic în care îşi desfăşoară

activitatea. Aceste sisteme sunt dotate cu proprietatea de a se autoregla şi poartă numele de

sisteme cibernetice.

Cibernetica se poate definii ca fiind ştiinţa care se ocupă cu studiul comportării la

adaptare, la reglare a structurilor, dar şi cu mecanismele prin care se realizează aceste

adaptări. Orice sistem indiferent dacă este o maşină sau o fiinţă pentru a se putea autoregla

trebuie să conţină două structuri bine definite şi anume un sistem numit efector, care

efectuează transformarea intrărilor din exterior, le procesează şi le transformă din nou în ieşiri

spre exterior, şi o conexiune inversă, respectiv comanda FEEDBACK, care asigură corelarea

intrărilor cu nivelul şi caracteristicile ieşirilor. În figura 2.1. este reprezentat un sistem

cibernetic.

- 15 -

EFECTOREFECTOR

INTRARI DIN MEDIU

IESIRI IN MEDIU

CONEXIUNEA INVERSA

CONEXIUNEA INVERSA

INTRARI DE CONTROL

IESIRI DE COMANDA

Figura 2.1. Sistemul cibernetic. [1].


Sistemele cibernetice reale, fie că sunt grupuri socio–economice, fie că sunt structuri

economice, maşini sau fiinţe, sunt foarte complexe pentru că au în componenţă foarte multe

elemente cu comportamente diferite, cu diferite răspunsuri la influenţele exterioare, etc. Deci

ca un sistem complex să prezinte caracteristici de autoreglare este necesar ca el să fie analizat

în ansamblu ţinându-se seama de relaţiile dintre elementele componente ale sistemului.

2.6. MODELUL SISTEMULUI CIBERNETIC

O noţiune des întâlnită în teoria sistemică este modelul, prin care se înţelege o

reprezentare simplificată a realităţii, dar în care sunt redate însuşirile esenţiale din punctul de

vedere a celui care realizează modelul. Modelele pot fi fizice, (machete funcţionale sau

nefuncţionale) şi abstracte (descriptive - calitative şi matematice - cantitative). Modelarea şi

utilizarea modelelor matematice constituie principalul instrument de cuantificare a realităţii.

Modelarea este în prezent metoda curentă de cercetare în diferite domenii ştiinţifice,

deoarece utilizarea modelelor nu necesită cheltuieli mari şi nu prezintă riscuri majore. Ţările

dezvoltate din punct de vedere tehnologic au programe de simulare pe calculator a proceselor

de fabricaţie putând introduce o gamă mare de variabile, putând cuantifica efectele fiecărei

variabile anticipând măsurile necesare pentru a optimiza procesul în ansamblu.

Pentru realizarea modelării unui sistem industrial trebuie parcurşi o serie de paşi, după

cum urmează:

Construirea modelului, respectiv transpunerea proprietăţilor cunoscute pi, ale

sistemului real S în proprietăţile pmi ale modelului M:

S (p1, p2, p3, …, pn) M (pm1, pm2, pm3, …, pmn)

Rezolvarea modelului, utilizând algoritmi de rezolvare şi tehnici de calcul diferite;

Investigarea realităţii cu ajutorul modelului prin simulare:

M (pm1, pm2, pm3,…, pmn) M (pmn+1, pmn+2, pmn+3, …, pmn+m)

Astfel se pot identifica şi alte proprietăţi ale modelului.

Verificarea, dacă proprietăţile modelului se regăsesc ca proprietăţi ale sistemului real.

M ( pmn+1, pmn+2, pmn+3 , …, pmn+m) S (pn+1, pn +2, …, pn+m)

- 16 -


Realizarea unui model al sistemului cibernetic industrial este o problemă deosebit de

dificilă, ea presupune crearea unui colectiv interdisciplinar de specialişti. Acest tip de model

trebuie să conţină patru categorii de relaţii:

1. Relaţii de legătură între intrări şi ieşiri (structura activă de transformare a sistemului);

2. Restricţii de funcţionare generate de sistem sau de mediul economic;

3. Obiectivele activităţii reprezentate prin criteriile de optimizare, pentru care se caută un

minim sau un maxim;

4. Criterii de decizie care reprezintă modul de luare în considerare a diferitelor criterii de

optimizare

2.7. PRINCIPII SI TEHNICI DE CONDUCERE

Activitatea industrială a generat un mare număr de metode şi tehnici de lucru în

domeniul conducerii activităţilor industriale pentru obţinerea unor soluţii pentru eficientizarea

muncii. Toate activităţile de conducere trebuie însă să se desfăşoare după anumite principii şi

cerinţe generale impuse de practică:

Principiul priorităţii obiectivelor. În sensul că managerul stabileşte obiectivele

generale ale întreprinderii şi apoi cele secundare care derivă din cele generale. Cele

generale au prioritate iar cele secundare se subordonează celor generale;

Principiul unităţii de comandă. Pentru a se putea manifesta responsabilitatea

angajaţilor este de dorit ca aceştia să primească dispoziţii dintr-o singură sursă, fie că

aceasta este o persoană sau organ colectiv de conducere;

Principiul unităţii de acţiune. Acest principiu se referă la realizarea unui consens al

tuturor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor de bază ale întreprinderii. În acest

sens o pârghie importantă este politica de salarizare;

Principiul concordanţei dintre autoritate şi responsabilitate. Constă în realizarea

unor reglementări interne care să asigure corelarea corectă între autoritatea acordată

unui angajat şi responsabilitatea ce-i revine acestuia;

Principiul nivelului deciziilor. Acest principiu impune realizarea unui echilibru între

poziţia ierarhică a unui angajat şi nivelul sau amploarea problemelor asupra cărora are

putere de decizie.

- 17 -


Conducerea industrială, indiferent de domeniu şi nivel, reprezintă acţiunea exercitată

de o persoană sau de un grup de persoane asupra unui sistem economic, fie că este

întreprindere, departament, sector sau activitate pentru a-i păstra starea de funcţionare şi

structura şi de o adapta la condiţiile mediului în care coexistă (condiţii economice, legislaţie,

pieţe de desfacere, etc.), pentru scopuri bine definite, respectiv realizarea de profit, fie că

acesta se realizează prin intermediul produselor sau a serviciilor.

In domeniul conducerii personalitatea şi calităţile conducătorului au o importanţă

deosebită. Cercetările realizate în domeniul studierii activităţilor de conducere au condus la

concluzia că există trei factori prioritari care influenţează în mod semnificativ procesul de

conducere:

Însuşirile şi personalitatea conducătorului;

Stilul personal de conducere;

Modul de abordare a relaţiilor în cadrul grupului pe care îl conduce.

Calităţile şi personalitatea conducătorului pot asigura succesul activităţii de conducere.

Dintre calităţile personale ale conducătorului trebuie să amintim inteligenţa, puterea de

muncă, puterea de analiză, capacitatea de a adopta rapid decizii corecte, de a antrena

subordonaţii şi colaboratorii. În ceea ce priveşte personalitatea conducătorului, o personalitate

puternică poate să-i motiveze pe cei din jur să-l urmeze. De aceea conducătorul trebuie să fie

o persoană instruită şi educată.

Stilul de conducere (factor a apărut ca urmare a abordării umaniste a procesului de

conducere industrială), variază între două limite largi de la stilul democratic până la stilul

autocratic. În figura 2.3 este prezentată trecerea de la stilul democratic la stilul autocratic.

Stilul autocratic, autoritar, se bazează pe un control sever şi un sistem de sancţiuni şi

recompense, în timp ce în cazul stilul democratic, participativ, luarea deciziile se bazează pe

autocontrol.

Între aceste limite conducătorul trebuie să aleagă varianta optimă funcţie de specificul

activităţilor industriale, de nivelul de instruire al grupului, de tradiţia şi de modul cum este

perceput conducătorul de către grup. Activităţile de conducere, sunt clasificate după mai

multe criterii:

1. După orizontul de timp şi aria de aplicare, se disting:

Conducere operativă ce se referă la orizonturi de timp scurte: săptămâni sau decade,

aplicabile în domenii de mică amploare,

- 18 -


Conducere tactică ce se referă la orizonturi de timp mai mari, respectiv o lună sau un

an şi care se referă la grupe de activităţi,

Conducerea strategică ce se referă la ansamblul întreprinderii şi orizonturi de timp ce

depăşesc un an;

- 19 -


2. După numărul de persoane ce iau o decizie, se disting:

Conducerea unipersonală, când decizia o ia o singură persoană pe baza informaţiilor

deţinute şi a modului personal de interpretare a acestora. Acest mod de conducere

prezintă avantajul luării mai rapide a deciziei, răspundere este unipersonală şi maximă,

dar calitatea deciziei depinde de persoana în cauză şi procesul de conducere nu are un

caracter participativ.

Conducerea colectivă este asigurată de un grup de persoane bine structurat, iar

hotărârea luată este pusă în practică de responsabilul problemei respective, care de

- 20 -

Impunerea autorităţii conducatoruli

Sfera de iniţiativă a subordonaţilor

Limitele

AUTOCRATIC

DEMOCRATIC

Şeful ia decizia şi o comunică

Şeful îşi “promovează decizia.

Şeful permite subordonaţilor să-şi desfăşoare liber activităţile în cadrul unor limite prestabilite.

Şeful prezintă decizia şi solicită întrebări.

Şeful prezintă propunerea de decizie care ar putea fi modificată / îmbunătăţită

Şeful prezintă problema, cere sugestii şi apoi adoptă decizia

Şeful defineşte limitele problemei şi solicită grupului/ subordonaţilor să adopte decizia.

Figura 2.3. Domeniul stilului de conducere. [1].


regulă participă la luarea deciziei. Acest sistem de conducere prezintă avantajul

calităţii superioare a deciziei, întrucât la luarea ei participă persoane cu experienţe

profesionale diferite, cu însuşiri personale diferite, precum şi faptul că are un caracter

participativ, iar dintre dezavantaje amintim: durata mai mare pentru luarea deciziei,

necesitatea existenţei unei structuri decizionale bine structurate, atenuarea răspunderii

individuale şi apariţia compromisului;

3. După elementul central al procesului de conducere, se disting:

Conducerea prin obiective care are la bază determinarea riguroasă a obiectivelor,

exprimate de regulă în valori cantitative până la nivelul fiecărui executant şi care sunt

corelate cu recompensele şi sancţiunile. Acest tip de conducere implică un control

atent al modului de respectare a obiectivelor stabilite, astfel doar se poate face

corelarea cu recompensele sau sancţiunile.

Conducerea prin bugete are ca element central elaborarea bugetelor şi stabilirea unor

plafoane maxime de cheltuieli la nivelul întreprinderii, sectoarelor, compartimentelor

şi până la nivelul executantului, dar şi pe produs şi corelarea sistemului de recompense

şi sancţiuni cu nivelul de încadrare în aceste bugete.

Conducerea prin proiecte se aplică pe o perioadă scurtă de timp în vederea soluţionării

unor probleme complexe, dar precis definite, la care participă un colectiv

multidisciplinar. Se are în vedere de exemplu punerea în funcţiune a unui obiectiv,

reparaţia unui instalaţii complexe, când se numeşte un responsabil sau şef de proiect şi

care are în subordine executanţi de la diferite compartimente.

Conducerea prin excepţie ce se referă la luarea unor decizii pe baza informaţiilor

referitor la existenţa şi mărimea abaterii procesului industrial faţă de cea prevăzută prin

plan iniţial.

Executarea funcţiei de conducere reprezintă o succesiune de decizii, fie că sunt de

rutină, fie că sunt de excepţie. Decizia reprezintă finalizarea unui act de gândire în care se

exercită competenţa şi autoritatea unei funcţii de conducere.

Elementele centrale care influenţează modul de luare a deciziilor:

Experienţa şi a intuiţia conducătorului, (reprezintă latura de artă a conducerii);

Informaţia cantitativă şi calitativă, precum şi raţionamentul ştiinţific al conducătorului;

Pentru a se lua o decizie cât mai corectă în raport cu situaţia reală se impune

parcurgerea următoarelor etape:

- 21 -


1. Pregătirea deciziei - materializată prin culegerea de informaţii, validarea informaţiilor,

reflectarea asupra caracteristicilor şi mai ales a tendinţelor proprii fenomenului sau a

procesului respectiv.

2. Adoptarea deciziei - se realizează în urma elaborării variantelor posibile şi estimarea

efectelor, compararea pe baza diferitelor criterii a soluţiilor posibile, luarea în considerare

şi a poziţiei celor implicaţi în aplicarea deciziei, în final alegerea celei mai convenabile

soluţii sau căi de acţiune.

3. Aplicarea deciziei - constă în formularea hotărârii respective în conformitate cu nivelul

de pregătire a celor care o vor aplica, comunicarea deciziei, verbal sau în scris, controlul şi

verificarea modului de aplicare a deciziei.

2.8. BAZELE TEORETICE ALE STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă dispunerea în spaţiu a

elementelor componente în ansamblu, cu precizarea relaţiilor dintre acestea.[1]. În funcţie de

tipul legăturilor (relaţiilor) existente între elemente se disting două tipuri de structuri:

Structură tehnică ;

Structură organizatorică propriu-zisă.

Structura tehnică de producţie reprezintă modul în care sunt grupate mijloacele fixe:

clădiri, linii de fabricaţie, căile de transport, depozite, etc. Este de preferat ca succesiunea de

amplasare a acestora să corespundă fluxului de producţie.

Structura organizatorică reprezintă modul de grupare a angajaţilor pe domenii de

activităţi, cu precizarea relaţiilor dintre aceştia. Structura organizatorică este de regulă mai

dinamică şi poate fi modificată în timp fără costuri ridicate, pe când structura tehnică de

producţie însă este relativ mai rigidă dar şi ea poate fi modificată cu eforturi financiare de

investiţii ridicate. Modificarea strategiei întreprinderii atrage după sine şi modificarea

structurii organizatorice

Structurile organizatorice au evoluat şi evoluează odată cu dezvoltarea industrială, dar

şi cu perfecţionarea sistemelor de conducere. În prezent, în ştiinţa conducerii s-au impus trei

modalităţi distincte de concepere a structurilor organizatorice a întreprinderilor şi anume:

- 22 -


Structura ierarhică (liniară) caracterizată prin faptul că fiecare şef răspunde

nemijlocit şi dispune de activitatea subordonaţilor. Acest sistem prezintă avantajul

responsabilităţii maxime, a luării rapide a deciziilor şi a unităţii de comandă, dar şi o

serie de dezavantaje cum ar fi: necesitatea ca persoanele de decizie să aibă o pregătire

largă, calitatea deciziei depinde de competenţa şefului, dar şi faptul că această

structură poate fi aplicată la unităţi de dimensiuni mici.

Structura funcţională a apărut ca urmare a creşterii gradului de specializare

managerială şi s-a aplicat începând cu sfârşitul secolului XIX-lea în unităţile

industriale mari care erau organizate pe structuri funcţionale bine definite cu activităţi

curente de acelaşi tip, cum ar fi: activităţi de aprovizionare, controlul calităţii, de

contabilitate, financiare, de personal, juridice, etc. În prezent acest sistem nu se mai

aplică decât structurilor administraţiei de stat. Această structură prezintă avantajul

specializării pe domenii de activitate, fapt ce asigură o mai mare productivitate şi o

calitate ridicată a activităţilor, dar nu respectă principiul unităţii de comandă, circulaţia

documentelor şi a informaţiilor fiind îngreunată şi cresc cheltuielile indirecte.

Structura ierarhic-funcţională porneşte de la ideea că un compartiment funcţional

trebuie să aibă o autoritate limitată în raport cu celelalte structuri ale întreprinderii, în

sensul că rolul acestor compartimente este de a fundamenta şi aplica deciziile adoptate

de către managerii de nivel superior. Acest sistem prezintă avantajul unităţii de

comandă şi a faptului că se folosesc cunoştinţele specialiştilor în domeniul respectiv.

Dezavantajul îl reprezintă faptul că durata de adoptare şi aplicare a unei hotărâri este

mare şi că apare un circuit mai complex al informaţiei, fapt ce impune stabilirea unei

metodologii privind acest aspect.

În concluzie se poate preciza faptul că unităţile economice mici utilizează structura

ierarhică liniară, unităţile administraţiei de stat utilizează structura funcţională şi unităţile

economice mijlocii şi mari utilizează structura ierarhic - funcţională.

2.9. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Realizarea unei structuri organizatorice ale unei organizaţii economice este o activitate

ce implică cunoaşterea domeniului de activitate al societăţii comerciale, precum şi

- 23 -


complexitatea relaţiilor interne şi externe în conformitate cu legile ce guvernează activităţile

economice în România. De modul cum se stabileşte această structură organizatorică depinde

eficacitatea funcţionării întregului sistem, dar şi volumul cheltuielilor indirecte.

Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice sunt:

Postul sau funcţia;

Compartimentul de muncă;

Ponderea ierarhică;

Linia ierarhică;

Nivelul ierarhic;

relaţiile (legăturile) de muncă.

Postul sau funcţia reprezintă ansamblul de sarcini şi atribuţii ce revin în mod

continuu şi organizat unui angajat într-un anumit loc de muncă. Delimitarea postului implică

divizarea fiecărui domeniu de activitate în unităţi şi sarcini de muncă. Dimensiunea şi

complexitatea sarcinilor de muncă depind de importanţa postului, nivelul de pregătire a

persoanei ce ocupă postul respectiv, etc.

După tipul atribuţiilor, a complexităţii şi a autorităţii postului, acestea pot fi:

Posturi sau funcţii de execuţie ce se caracterizează printr-un grad ridicat de

omogenitate şi repetabilitate a sarcinilor şi de o complexitate relativ scăzută şi de

regulă nu are atribuţii de a coordona alte persoane;

Posturi sau funcţii de conducere ce se caracterizează prin sarcini mai complexe, având

un grad mai scăzut de repetabilitate şi un nivel de competenţă ridicat. În mod

obligatoriu are şi sarcini de coordonare a activităţilor altor persoane.

Compartimentul de muncă. Este un element al structurii organizatorice format dintr-

un număr de posturi aflate sub o autoritate unică şi care execută permanent anumite activităţi

omogene sau complementare bine precizate. În general în industrie compartimentele sunt de

două categorii:

Compartimente de producţie (secţii de producţie, ateliere de proiectare, control

calitate, laboratoare de analiză şi control, fabrici în cadrul unui combinat, etc.);

Compartimente funcţionale–sunt implicate în procesarea datelor şi a informaţiilor

(birouri sau servicii).

- 24 -


Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane care sunt subordonate nemijlocit

unui conducător. Mărimea acestei ponderi depinde de natura funcţiei subordonaţilor şi

caracterul activităţilor desfăşurate de aceştia. Dacă de exemplu subordonaţii sunt managerii

unor compartimente, secţii sau fabrici, atunci ponderea ierarhică este de 5-12 persoane, dacă

subordonaţii sunt executanţi ponderea este de 30–40 persoane, iar dacă activităţile sunt izolate

10–16 persoane.

Linia ierarhică reprezintă succesiunea

de subordonări nemijlocite. Pe această linie

ierarhică circulă ascendent rapoarte şi

informaţii şi descendent hotărâri şi decizii .

În figura 2.4. este prezentată o linie ierarhică

cu o structură arborescentă a unei

întreprinderi.

Nivel ierarhic reprezintă poziţia pe

care o ocupă o funcţie pe linia ierarhică.

Nivelurile se numerotează de sus în jos de-a

lungul liniei ierarhice (figura. 2.4.). Un

număr prea mic de niveluri ierarhice

conduce la o pondere ierarhică mică, fapt ce

implică eforturi deosebite pentru

coordonarea activităţilor. În schimb un număr mare de niveluri ierarhice duce la creşterea

lungimii circuitelor informaţionale şi poate duce la diminuarea răspunderii personale.

Relaţiile între posturi sau compartimente se stabilesc în vederea comunicării,

respectiv transmiterii de informaţii, decizii, rapoarte, evidenţe etc.

Nivelurile de conducere pot fi: strategic, tactic,

operativ, funcţional, al producţiei. În figura 2.5. sunt

prezentate nivelurile de exercitare a conducerii, precum şi

circulaţia ascendentă şi descendentă a informaţiilor. Se

observă că primele patru niveluri corespund personalului de

conducere, în timp ce ultimul nivel corespunde personalului

de conducere a activităţii de producţie.

În cadrul nivelului de conducere strategică se

includ următoarele:

- 25 -

1 DIRECTOR GENERAL

2 DIRECTOR TEHNIC

3 SEF SECTIE

4 SEF ATELIER

ECHIPE

Figura 2.4. Linia şi structura ierarhică a unei întreprinderi.[1]

STRATEGICSTRATEGIC

TACTICTACTIC

OPERATIVOPERATIV

FUNCTIONALFUNCTIONAL

PRODUCTIEPRODUCTIE

Figura 2.5. Nivelurile de exercitare a conducerii în

intreprinderile industriale. [1]


Adunarea generală a acţionarilor;

Consiliul de administraţie;

Directorul sau managerul general.

În ceea ce priveşte nivelul tactic de conducere acesta cuprinde:

Biroul executiv al consiliului de administraţie;

Directorul sau managerul general;

Directorii adjuncţi.

În cadrul nivelului operativ de conducere se includ:

Directorul sau managerul general;

Directorii adjuncţi;

Şefii de servicii subordonaţi direct directorului sau managerului general.

Nivelul funcţional de conducere include toţi şefii compartimentelor, serviciilor sau

birourilor funcţionale din întreprindere, iar nivelul de conducere a producţiei se referă la

secţiile şi atelierele de producţie.

Relaţiile între posturi sau compartimente se stabilesc în vederea precizării raporturilor

dintre acestea sub aspectul transmiterii de informaţii, rapoarte, decizii, etc. Există patru tipuri

de relaţii între compartimente sau servicii şi anume:

Relaţii de subordonare;

Relaţii de colaborare

Relaţii de reprezentare;

Relaţii de control.

În figura 2.6. sunt prezentate aceste relaţii în raport cu nivelurile ierarhice. Desigur că

relaţiile stabilite între nivelele ierarhice sunt diferite funcţie de specificul agentului economic,

dar şi funcţie de afinităţile existente în grupul respectiv. În multe ţări din vest la un anumit

nivel există o sistem de relaţii mai directe fără ca funcţia deţinută de o persoană să constituie

un handicap în relaţia cu un superior, atunci când există o încredere deplină între aceste

persoane, încredere câştigată pe parcursul colaborării între aceste persoane.

- 26 -


Relaţiile de subordonare se stabilesc între funcţii sau compartimente cu condiţia ca

unul dintre acestea să prezinte o anumită autoritate faţă de cealaltă. Este cazul şefului

compartimentului CTC în raport cu şeful laboratoarelor de încercări şi analize sau a

şefului serviciului contabilitate a întreprinderii în raport cu contabilul secţiei de

producţie.

Relaţiile de subordonare se stabilesc între funcţii sau compartimente cu condiţia ca

unul dintre acestea să prezinte o anumită autoritate faţă de cealaltă. Este cazul şefului

compartimentului CTC în raport cu şeful laboratoarelor de încercări şi analize sau a şefului

serviciului contabilitate a întreprinderii în raport cu contabilul secţiei de producţie.

Relaţiile de colaborare se manifestă între compartimente şi funcţii aflate pe acelaşi

nivel ierarhic şi care trebuie să se informeze şi să colaboreze pentru îndeplinirea sarcinilor

primite. De exemplu secţia de montaj cu secţia de prelucrare.

Relaţii de reprezentare se stabilesc între anumite persoane din întreprindere ca

împuterniciţi ai acestora pe de o parte şi angajaţii întreprinderii sau cu exteriorul pe de altă

parte. Directorul reprezintă de drept întreprinderea în orice împrejurare, în timp ce directorul

economic este reprezentantul întreprinderii în cadrul relaţiilor financiare. Atunci când o

persoană reprezintă întreprinderea într-un anumit context sau relaţie el trebuie să primească o

împuternicire în acest sens din partea şefului ierarhic direct.

Relaţiile de control se stabilesc între persoane din întreprindere şi compartimente sau

funcţii şi se referă la faptul că aceste persoane au dreptul de a controla şi verifica activitatea

- 27 -

1 DIRECTOR

EXECUTANTI

a

2

3

4

c

f

d

b

d

e

LEGENDA:

– relaţii de subordonare ierarhică,– relaţii de subordonare metodologică,– relaţii de tip stat major– relaţii de colaborare,– relaţii de reprezentare,– relaţii de control,

1, 2, 3, 4 – niveluri ierarhice

Figura 2.6. Reprezentarea relaţiilor în raport cu nivelurile ierarhice într-o intreprindere.[1]


compartimentului sau a serviciului respectiv. Este vorba de comisia de controlul financiar

intern, comisia de protecţia muncii, comisia de inventariere etc.

2.10. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A

ORGANIGRAMEI

În demersul stabilirii structurii organizatorice a unei întreprinderi trebuie să se

pornească de la rolul economic şi social pe care îl are întreprinderea.

Adesea rolul se defineşte ca fiind misiunea întreprinderii care se materializează în

obiective globale exprimate cantitativ, acestea la rândul lor sunt transpuse în obiective

derivate, grupate pe activităţi şi detaliate până la nivelul compartimentelor şi a funcţiilor. Apoi

se estimează volumul de muncă ce trebuie depus pentru realizarea fiecărui obiectiv şi

respectiv numărul de posturi, structura compartimentelor etc. În figura 2.7. este prezentat în

mod schematic rolul unei organizaţii industriale.

Aşa cum am precizat anterior, la elaborarea unei structuri organizatorice trebuie parcurse

o serie de etape, după cum urmează:

Analiza rolului şi a obiectivelor generale ale întreprinderii;

Definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului acestora;

Crearea compartimentelor de muncă;

Stabilirea mărimii compartimentelor de muncă;

Realizarea structurii şi stabilirea liniilor ierarhice;

Evaluarea structurii realizate.

După realizarea structurii organizatorice, aceasta este reprezentată sub o formă grafică

numită organigramă. În organigramă se pot vizualiza elementele esenţiale ale structurii

organizatorice: funcţiile de conducere, compartimentele de muncă, precum şi relaţiile dintre

compartimente.

Organigramele, după modul de reprezentare pot fi piramidale, circulare sau sub formă de

steag. Organigramele piramidale sunt cele mai utilizate şi se numesc astfel pentru că seamănă cu o

piramidă. Ele au la partea superioară funcţiile de conducere şi la partea inferioară funcţiile de

execuţie, poziţia acestora indicând şi nivelul ierarhic. Organigramele circulare sunt mai rar

folosite. În centrul cercului este funcţia de conducere, iar pe cercurile concentrice plasare

- 28 -


nivelurile ierarhice. Pe ultimul cerc sunt plasate funcţiile de execuţie. Organigramele sub formă de

steag sunt rar utilizate, şi ele sunt practic este o piramidă răsturnată, cu axa orizontală.

În cadrul structurii organizatorice ale unei întreprinderi trebuie să-şi găsească locul şi

departamentul de protecţia mediului, care poate în cazul întreprinderilor mari să fie departamente

independente iar în cazul întreprinderilor mici, unde din punct de vedere economic nu se poate

permite realizarea unui astfel de departament, persoanele desemnate să răspundă de calitatea

mediului pot face parte din cadrul departamentului pentru asigurarea calităţii.

- 29 -


CREATIVITATEA

TEHNICĂ3. 3.1. DEFINIREA CREATIVITĂŢII

În actuala etapă de dezvoltare a societăţii noastre, în care progresul tehnic este motorul

societăţii, una din trăsăturile definitorii ale economiei performante este permanenta

consolidare şi extindere a activităţilor de cercetare-dezvoltare.

Referitor la agenţii economici, indiferent de profilul de activitate, în ceea ce priveşte

activitatea de cercetare-dezvoltare, se poate afirma că această activitate are un dublu rol, pe de

o parte această activitate este coordonată de către conducerea firmei şi pe de altă parte

rezultatele abţinute în urma activităţilor de cercetare pot cauza schimbări majore în

managementul firmei, respectiv în coordonarea proceselor tehnico-economice. Aceste

schimbări au ca scop direct asigurarea progresului tehnic al proceselor de fabricaţie şi ca scop

final creşterea eficienţei economice a întregii activităţi.

Organizaţiile economice inovative şi performante pot să armonizeze nivelele celor

două roluri, dovedindu-se deopotrivă sensibile şi reactive la schimbările pozitive.

3.2. CREATIVITATEA FACTOR ESENŢIAL AL

ACTIVITĂŢII DE CERCETARE-INOVARE

- 30 -


Creativitatea este o caracteristică superioară a omului , un proces psihic de identificare

a posibilităţilor noi, originale de combinare a unor elemente disparate, mai mult sau mai puţin

depărtate, constând în cunoştinţe acumulate prin studii sau experienţă, combinarea realizată,

reprezentând o creaţie ştiinţifică, tehnică sau artistică, ce constituie un bun material sau

spiritual util societăţii, într-o anumită etapă de dezvoltare socio-economică.

Creativitatea ca proces inovativ are următoarele particularităţi :

Actul de creaţie este exclusiv individual şi constă într-o descoperire revelatoare, făcută

pe baza unui proces combinatoriu;

Posibilităţile de găsire a unor combinaţii noi, originale, între elementele cunoscute, dar

dispersate, deci potenţialul creativ al unei persoane, sunt determinate, în mare măsură

de volumul şi calitatea cunoştinţelor posedate;

Cu cât elementele ce se combină sunt mai distanţate sub aspectul caracteristicilor

intrinseci, cu atât originalitatea produsului creativ este mai accentuată şi în acest caz

reprezintă un progres mai semnificativ faţă de nivelul existent;

Utilizarea produsului creativ este limitată în timp, ca urmare a uzurii morale a

cunoştinţelor şi a bunurilor materiale în care se concretizează acestea.

Pentru a stimula activitatea de creaţie ştiinţifică este necesar să cunoaştem factorii de

influenţare. Dintre aceşti factori de influenţare a activităţii de creaţie menţionăm:

Factori psihici;

Factori socio-culturali;

Factori biologice.

În ceea ce privesc factorii psihici, ne referim în primul rând la aptitudini şi la motivaţia

activităţii de cercetare. În al doilea rând ne putem referii la factorii intelectuali care determină

în mare măsură capacitatea creativă, cum sunt :

Capacitatea de gândire;

Puterea de asociere;

Flexibilitatea în gândire;

Capacitatea de analiză;

Capacitatea de previziune;

Disciplina în gândire;

Intuiţia şi imaginaţia.

În al treilea rând ne putem referii şi la factorii non-intelectuali ai personalităţii

cercetătorului, mai precis :

- 31 -


Sistemul de nevoi personale;

Motivaţia internă;

Nevoia de satisfacţie;

Nivelul de inteligenţă;

Curiozitatea;

Capacitatea de asimilare.

Referitor la factorii sociali, pe primul plan este mediul economico-social, respectiv

nivelul de trai, dar şi nivelul de educaţie şi cultură, mediul familial, climatul de muncă,

politica de personal a firmei.

Un factor deosebit de important pentru stimularea activităţii de creaţie este poziţia

socială a cercetătorului în structura socială, mai precis recunoaşterea meritelor activităţii de

cercetare, atât sub aspect spiritual cât şi material. Pentru ca activitatea de cercetare să devină

mai performantă este nevoie să se asigure un înalt nivel de trai a cercetătorului, pentru ca prin

asigurarea unor condiţii decente de trai, acesta se poate dedica numai activităţii de cercetare

ştiinţifică.

În ceea ce priveşte factorii biologici, ei se referă la în primul rând la vârstă, care

determină modificări importante ale capacităţii creative. Ca urmare a acumulării de vaste

cunoştinţe în domeniu creşte competenţa cercetătorului şi puterea de sintetizare şi pe de altă

parte scade entuziasmul pentru activitatea de creaţie, entuziasmul fiind specific tinereţii.

Procesul de creaţie este un proces extrem de complex şi este determinat de activitatea

superioară a creierului uman, care reprezintă cea mai complexă formă de mişcare a materiei.

În literatura de specialitate procesul creativ este împărţit în patru faze, după cum

urmează:

Faza de pregătire;

Faza de incubaţie;

Faza de iluminare;

Faza de realizare.

În faza de pregătire, cercetătorul recepţionează şi înregistrează informaţii de cele mai

multe ori în mod dezordonat, dar în jurul scopului propus.

Referitor la perioada de incubaţie, se menţionează că în această fază în câmpul

conştientului şi a pre-conştientului au loc activităţi combinatorii, se cuplează noi informaţii

care devin elemente suplimentare de referinţă pentru noi asocieri în pre-conştient, cu

problema studiată.

- 32 -


Iluminarea este faza care se poate produce în orice moment şi când se realizează

combinarea celor mai multe informaţii care duc la proiectarea în câmpul conştientului a

combinaţiei rezultate.

Realizarea ca ultimă etapă este cea în care are loc revenirea la realitate, cercetătorul

apelând la logică şi la mijloacele concrete pentru comunicarea rezultatelor creaţiei sale şi

pentru a-i verifica valabilitatea.

3.3. STIMULAREA CREATIVITĂŢII

Studierea temeinică a procesului creativ a conturat clar ideea că creativitatea presupune

calităţi native, cum sunt :

Inteligenţa;

Spirit de observaţie;

Intuiţia;

Imaginaţia;

Puterea de sintetizare;

Capacitate de selectare a informaţiilor.

Aceste calităţi native se manifestă în cadrul procesul creativ şi dacă aceste calităţi sunt

cultivate şi dezvoltate corespunzător pot să amplifice capacitatea de creaţie.

Metodele de stimulare a creativităţii pot fi împărţite în două mari grupe:

Metode raţionale;

Metode intuitive.

Metodele raţionale se bazează de regulă pe un demers logic şi sistematic şi urmăresc

identificarea tuturor combinaţiilor posibile între diferitele elemente, obiecte sau caracteristici

care să influenţeze pozitiv activitatea creatoare.

Metodele intuitive sau psiho-sociale se bazează în principal pe înlăturarea restricţiilor

afective şi intelectuale, care se exercită asupra fiecărui individ ce desfăşoară activităţi

creatoare. Dintre metodele intuitive se remarcă metodele: brainstorming , confruntarea de

idei, analiza semantică etc.

Pentru a obţine rezultate remarcabile în activitatea de cercetare, managerul implicat în

activităţi de cercetare nu trebuie să doar să reacţioneze pozitiv în faţa noului, el trebuie să

- 33 -


provoace noul, prin influenţarea activităţii umane, prin cercetarea fundamentală şi aplicativă,

prin crearea de noi produse, de noi tehnologii mai performante.

Managerul trebuie în permanenţă să cunoască stimulentele şi piedicile care stau în calea

creativităţii şi a spiritului inovator.

Climatul din sistemul din sistemul organizatoric este un factor cere exercit1 o influenţă

considerabil1 asupra dezvoltării noilor idei.

Gradul de reuşită a stimulării imaginaţiei creatoare, a cercetătorilor, depinde într-o

foarte mare măsură de gradul de informare a cercetătorilor, precum şi de datele tehnice şi

economice cu privire alte experienţe reuşite sau nereuşite în domeniul respectiv.

Pentru accelerarea activităţii de creaţie, se pot organiza manifestări ştiinţifice periodice

de informare asupra unor realizări deosebite, care pot stimula colectivul de cercetători. Se pot

constitui echipe speciale interdisciplinare pentru a se mobiliza şi stimula reciproc, sau se

poate crea un grup de elită, care să se întâlnească periodic pentru a dezbate problemele

specifice din domeniul de creaţie al colectivului respectiv.

Din punct de vedere al unui manager de proiect, de grup de cercetători etc., rezultatul

final al cercetării ştiinţifice îl reprezintă ridicarea eficienţei economice al acelei activităţi în

care se va aplica rezultatele cercetării realizate.

Determinarea eficienţei economice a cercetării ştiinţifice şi exprimarea acesteia în mod

sintetic şi unitar constituie o problemă deosebit de complexă. Este important să cunoaştem

posibila eficienţă economică a activităţii de cercetare pentru ca, de această eficienţă depinde şi

stimularea financiară a activităţii de cercetare.

Dificultatea aprecierii eficienţei economice a aplicării rezultatelor activităţii de

cercetare-inovare este generată în prezent şi de probabilitatea ca în anumite cazuri activitatea

de cercetare ştiinţifică să ducă la rezultate negative. Ca urmare riscul în cercetare ştiinţifică

trebuie acceptat şi înţeles ca o necesitate obiectiva, ca un risc ce trebuie asumat.

Complexitatea şi amploarea activităţii de cercetare ştiinţifică în actualele condiţii al

economiei de tranziţie ridică probleme deosebite în primul rând în modul de tratare şi

apreciere a factorului uman, de care depinde direct nivelul şi calitatea activităţii de cercetare

ştiinţifică.

În munca de cercetare ştiinţifică mai apar alte probleme ce se cer a fi cunoscute şi

soluţionate în mod competent de către manager. Ne referim la necesitatea şi la modalităţile de

stimulare cât mai eficace a personalului implicat în activităţi de cercetare, pe de o parte şi

implicaţiile co-acţiunii în cercetarea ştiinţifică pe de altă parte, co-acţiuni ce se referă la

- 34 -


necesitatea şi modalităţile de utilizare a factorilor psiho-sociali, la învingerea rezistenţei faţă

de schimbare, faţă de nou, la eventualele situaţii conflictuale din cadrul laboratoarelor de

cercetare ştiinţifică, precum şi la căile de intervenţie a managerului, atunci când situaţia o

cere.

3.4. CREATIVITATEA ŞI PROGRESUL TEHNIC

Activitatea de creaţie ştiinţifică este trăsătura definitorie a activităţii de cercetare –

dezvoltare şi reprezintă un ansamblu prin care se operaţionalizează şi se transferă în practica

economică şi socială cunoştinţele noi care concretizează progresul ştiinţific realizat într-o

anumită perioadă.

În măsura în care în urma procesului creativ se obţin cunoştinţe şi rezultate oportune

procesului de cercetare-dezvoltare al agentului economic, aceste rezultate trebuie transpuse

într-o formă adecvată pentru a fi integrate în procesul de fabricaţie respectiv, realizându-se

astfel progresul tehnic, care constituie o puternică forţă motrice a creşterii economice şi

constă în perfecţionarea bazei tehnice a producţiei, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie,

o formelor şi modalităţilor de organizare a producţiei, precum şi în înnoirea şi modernizarea

continuă a produselor.

Progresul ştiinţific şi progresul tehnic, ca produsul ştiinţific cel mai semnificativ şi mai

concret al primului, se interferă din ce în ce mai profund şi îşi accentuează fiecare dublul rol

de cauză şi efect al celuilalt element.

Astăzi asistăm la noi în ţară la apariţia unui decalaj semnificativ între ştiinţă şi progresul

tehnic, în sensul că ştiinţa devansează mult progresul tehnic, dar pe de altă parte relaţia directă

între tehnologie şi ştiinţă în unele cazuri a devenit inversă, în sensul că s-au dezvoltat anumite

domenii ale ştiinţei ca efect al solicitării directe pentru introducerea tehnologiilor moderne.

Relaţiile dintre ştiinţă, tehnică şi aplicaţia tehnologică poate fi delimitată prin împărţirea

activităţii de cercetare-dezvoltare în trei categorii:

Cercetarea de bază sau cercetarea fundamentală

Cercetarea aplicativă;

Dezvoltarea experimentală.

În cazul cercetării de bază sau aşa numita cercetarea ”pură”, interesul ştiinţific al

cercetătorului este determinant. Abordarea aplicabilităţii tehnice, sau interesul pentru

implementare are o perspectivă mai îndepărtată sau incertă.

- 35 -


Cercetarea aplicativă este cea care este efectuată pentru determinarea posibilităţii

folosirii rezultatelor cercetării de bază sau a metodelor şi căilor de realizare a unor obiective

specifice şi predeterminate, adică pentru dezvoltarea ideilor în forme operaţionale, rezultatele

desfăşurării acestei activităţi fiind valabile pentru un număr de produse, procese şi sistem.

Dezvoltarea experimentală constă în folosirea cunoştinţelor ştiinţifice în scopul de a

produce materiale, dispozitive, produse, procese, sisteme sau servicii noi sau substanţial

îmbunătăţite.

Creaţia ştiinţifică ca rezultat al activităţii ştiinţifice reprezintă rezultatul unei investigaţii

sistematice desfăşurate în instituţii specializate, care constă în obţinerea unui rezultat al

acţiunilor desfăşurate pe baza unui program şi care urmăreşte extinderea fondului de

cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice cu caracter fundamental sau aplicativ.

3.5. TEHNICI SPECIFICE ÎN PROGRESUL CREATIV

Însuşirea şi folosirea unor tehnici creative profesionale este utilă în analizele teoretice,

dar mai ales în aplicaţiile practice efective. Orice problemă, minoră sau majoră de cercetare

poate fi rezolvată într-un mod creator şi în acest caz rezultatele vor fi pe măsura efortului

creator.

Odată tehnicile însuşite, fiecare îşi poate alege, pentru rezolvări efective a unor teme sau

programe de cercetare, tehnicile care i se potrivesc, pe care are posibilitatea şi condiţiile să le

practice şi pe care le consideră cercetătorul că sunt cele mai adecvate pentru găsirea soluţiei

optime.

Dintre cele mai utilizate tehnici, literatura de specialitate menţionează tehnica

„Brainstorming” şi tehnica „ Delphi”.

Tehnica „Brainstorming” este cunoscută şi sub alte denumiri, cum ar fi „Cascada

ideilor ”, „Asaltul creierului”, „Metoda Osborn”. Ea este, poate cea mai răspândită dintre tehnici

deoarece este folosită încă din anul 1938 şi a avut un succes deosebit în ţările foarte dezvoltate.

Metoda a fost propusă de Alex.F. Osborn, prorector la Universitatea din Bufalo, SUA şi care a

avut ca sursă de inspiraţie o metodă foarte veche, folosită de circa 400 de ani în India şi denumită

„Prai-Basshana”.

După cum se cunoaşte, procesul creativ se desfăşoară pe etape, după cum urmează:

- 36 -


Pregătirea - ce constă în sesizarea problemei, definirea problemei şi analiza datelor

semnificative;

Găsirea ideii – (incubaţia şi iluminarea), care cuprinde: producerea de idei noi, găsirea

unei piste de cercetare, alegerea ideilor cu şanse de reuşită;

Găsirea soluţiei – care constă în: evaluarea şi verificarea soluţiilor ce pot fi aplicate şi

alegerea deciziei finale.

Tehnica „Brainstorming” este o tehnică de grup utilizată în subetapa procedurii de idei

noi, de găsirea unor noi piste de cercetare. Deci, pentru a putea fi folosită această tehnică, trebuie

ca subetapele în care are are loc sesizarea problemei şi definirea acesteia şi stabilirea datelor,

analiza datelor semnificative, să fi fost pacurse.

Principiile acestei metode se pot rezuma la următoarele:

Cantitatea poate genera calitate. Se porneşte de la ideea că într-o şedinţă de lucru se pot

emite numeroase idei şi există de cele mai multe ori şansa ca o idee enunţată să poată

duce la rezolvarea problemei;

Critica sau evaluarea ideilor, nu sunt admise în timpul şedinţei, fapt ce duce la creşterea

numărului şi a varietăţii de idei. Astfel se evită tendinţa de inhibare a persoanelor, care

consideră că ideea lor ar putea fi ridicolă;

În grup se creează efectul de „reacţie în lanţ”. O idee a unui participant poate genera o

altă idee a unui alt participant, care la rândul ei poate genera o altă idee, care de multe ori

poate fi mai valoroasă decât prima, astfel apar mult mai multe idei a căror valoare poate

duce la rezolvarea problemei.

Grupul de lucru pentru aplicarea acestei tehnici de lucru este recomandat să nu

depăşească 10 membri, optimul este de 6 membri. Se stabileşte un lider de grup, care să conducă

discuţiile şi un secretar care să noteze ideile emise de grup. Durata medie de lucru a unei şedinţe

de grup este de 30 – 45 minute urmată de pauze.

Tehnica „Delphi”. Denumirea Delphi sau Delphes provine de la un oraş din Grecia,

unde există un templu închinat zeului Apollo. Pe frontispiciul acestui templu se află inscripția:

„Păstrează măsura”, care este maxima unui înţelept grec pe nume Cleobul din Lindos.

În perioada deceniului O. Helmer, de la trustul Rand Corporation din Santa Monica,

statul California, SUA, a pus la punct metoda la care ne referim. Ea a apărut ca o alternativă mai

bună la „metoda comitetului”, care presupunea discuţii într-un comitet, desfăşurate în mai multe

runde, pentru alegerea unei soluţii. S-a observat că cei cu talent oratoric, cei cu o reputaţie

ştiinţfică deosbită etc. reuşesc să-şi impună opinia, chiar dacă există soluţii mai bune.

- 37 -


Tehnica „Delphi” este folosită, în principal în două direcţii:

Pentru a alege una, respectiv câteva ipoteze, propuneri, soluţii, variante, dintr-un şir

preexistent, obţinut printr-o altă metodă de creaţie, de grup sau individuală;

Pentru prognoze pe termen mai îndelungat.

Tehnica de grup, utilizând exclusiv specialiţti, experţi, majoritatea din domeniul

problemei puse în discuţii, dar şi din domenii adiacente sau chiar diferite. Specialiştii rămân

neschimbaţi până la terminarea unei consultaţii Delphi.

Principiile metodei sunt următoarele:

Eliminarea deficienţelor metodei comitetului, prin mai multe consultări pe bază de

chestionare, desfăşurate cu specialişti care nu se cunosc şi nu ştiu că fac parte din grupul

Delphi;

Utilizarea „feed-back-ului de opinie”, prin consultarea intre-reciprocă repetată până se

stabilizează răspunsurile.

Valoarea rezultatelor obţinute în urma aplicării acestei tehnici depinde de următoarele:

Valoarea şi calitatea celoc ce sunt chestionaţi;

Alcătuirea corectă a chestionarelor;

Modul de organizare a rundelor de consultare.

Această tehnică se poate folosi cu un succes deosebit atât în etapa finală a elaborării unei

intervenţii, teze de doctorat etc., cât şi în momentele esenţialepentru o cercetare, când trebuie

direcţionată creaţia respectivă.

3.6. CORELAREA ACTIVITĂŢII CREATIVE CU CEA

ONIRICĂ

Aproximativ o treine din viaţă, omul şi-o petrece în somn. S-a demonstrat coincidenţa

puternică a activităţii onirice cu perioadele de somn. Există trei stări de vigilenţă distincte:

Starea de veghe (trezire);

Somnul lent – SL (non REM – nREM, adevărat clasic, ortodox, profund, delta);

Somnul REM – Rapid Eyes Mouvements (denumit şi SP – Somnul Paradoxal, somnul

rapid, somnul PMO – Phase des Mouvements Oculaires).

- 38 -


La un adult normal, în timpul perioadei de somn există o periodicitate a celor două

tipuri de somn: mai întâi 77 . . . 90 minute somn lent, urmate de 15 – 20 minute de somn

REM (paradoxal), după care succesiunea se repetă, până la epuizarea celor 6 - 8 ore de somn.

În cursul unei nopţi se produc, în general 4 – 6 asemenea succesiuni de somn lent urmate de

somn REM (paradoxal), fără a se produce trezirea.

Date fiind multiplele asemănări ale activităţii mintale din timpul stării de veghe cu cea

din timpul stării de somn REM (paradoxal), se poate uşor presupune că şi în timpul zilei,

această periodicitate rămâne instalată. Aşadar, se poate ajunge la ideea că şi ziua, după fiecare

circa 90 de minute, poate apărea „o visare de zi”, adică o slăbire a capacităţii asociative, de

concentrare, o înlăturare volens-nolens a tiparelor educaţionale şi chiar ale logicii convenţionale,

favorabilă unor idei noi.

Pe această bază, putem deci să afirmăm că, atunci când trebuie desfăşurată o intensă

activitate întelectuală individuală sau colectivă este necesar să se facă pause de circa 15 – 20

minute, după fiecare oră şi jumătate, când trebuie să lăsăm ca gândirea să zboare, deci trebuie

să visăm chiar şi cu ochii deschisi.

Faptul că, pe de o parte, un subiect dispune în vis de o cantitate enormă de informaţii,

face ca acesta să devină un puternic instrument al actului creative, iar pe de altă parte în

această perioadă subiectul este în exteriorul convenţiilor restrictive ale educaţiei.

Utilizarea practică a acestui instrument, se poate face în patru etape:

O primă etapă ar fi cea în care visele sunt direcţionate pentru a ajuta sau chiar pentru a

sugera soluţia nouă a unei problem;

O a doua etapă ar fi însuşirea unor tehnici de reproducere cât mai fidelă şi de stocare a

conţinutului viselor;

O a treia etapă presupune analiza efectuată pentru stabilirea acelor vise care sunt intr-

adevăr, într-o corelaţie cu probleme de rezolvat;

O a patra etapă o constituie descifrarea corectă a visului şi stabilirea modului în care

contribuie la găsirea unei soluţii noi.

În terminologia franceză literară, termenul „oniric” este legat în principiu de vis. În

terminologia română, acest termen poate fi legat şi de următorii factori: halucinant, obsedant,

delirant, aiurit, deviant.în timpul activităţii onirice, individul are imagini vizuale, rareori auditive,

aproape întotdeauna fantastice, care de cele mai multe ori trec de graniţa realului, din variate

puncte de vedere: posibilităţi logice, morale, tehnice, temporale, etc. Activitatea onirică este

desfăşurată cel mai des în timpul somnului REM şi mai rar, în timpul perioadelor de somn lent.

- 39 -


Omul are activităţi onirice în stare de veghe, numită „visare de zi”, „vis treaz”, sau „vis

cu ochii deschişi”, în următoarele situaţii mai des întâlnite:

În timpul perioadei dinaintea adormirii (presomn);

În perioadele din timpul zilei, când subiectul, datorită bioritmului propriu, devine

somnolent şi prezintă o stare de leneveală şi de neatenţie;

În timpul siestelor, mai ales după mesele îmbelşugate;

După perioadele mai îndelungate de muncă intelectuală cu un nivel ridicat de

concentrare;

Uneori, când este efectuată o activitate neintelectuală monotonă şi îndelungată,

respective o muncă uşoară fără o concentrare deosebită.

Visele de zi au o serie de avantaje importante, mai ales când se urmăreşte o creaţie,

sau se caută o soluţie creativă pentru rezolvarea unei problem şi anume:

Sunt memorate integral, deci pot fi analizate cu atenţie;

În general se manifestă prin limbaj, deci prin gândirea verbal;

Dezvăluie cu uşurinţă tendinţele, în general inconştiente, ale subiectului.

În timpul când sunt desfăşurate activităţi onirice în stare de veghe, în gândire încep ssă

prevaleze stările perceptual, cu un character mai mult sau mai puţin logic. În timpul

presomnului, asistăm la o gândire neimaginativă, aproape logică, ce alunecă însă, treptat, spre

una logică şi perceptuală, imaginativă.

Visul adultului este aproape întotdeauna un mesaj format din simboluri. Visul trebuie

descriptat în funcţie de fiecare subiect în parte. Prin asociaţii verbale ale subiectului în

legătură cu imaginile şi ideile conţinute în vis, se poate ajunge la individualizarea descriptării

simbolurilor.

Interpretarea, respective semnificaţia viselor a preocupat oamenii încă din cele mai

vechi timpuri. Dat fiind că aceasta a fost făcută, timp de mii de ani, în spirit mistic şi fantezist,

îmbibat de superstiţii, după modelul altor arte divinatorii, actualmente există o puternică

reticenţă faţă de folosirea visului în scopuri ştiinţifice. Îniţierea în psihanaliză face ca această

reticenţă să scadă, iar celor ce lucrează în domeniul creaţiei de orice fel să fie pus la dispoziţie

astfel un instrument extrem de puternic şi util.

- 40 -


STRATEGII IN

DOMENIUL

CERCETARII4. 4.1. EVOLUTIA STRATEGIILOR ÎN DOMENIUL

CERCETARII-INOVĂRII ÎN ROMANIA

Strategiile în domeniul cercetării-inovării au evoluat de-a lungul timpului pe un drum

stabilit în principal de două strategii generale, una în domeniul ştiinţei şi una în domeniul

industrial, respectiv al aplicaţiilor cercetării în domeniul producţiei industriale.

Lucrările de specialitate care analizează evoluţia activităţii de cercetare-inovării

stabilesc că această activitate a evoluat pe patru etape distincte şi anume:

Etapa 1950 – 1970 ; Este dominată de educaţia ştiinţifică universitară. Cercetarea

fundamentală realizată s-a desfăşurat în universităţi şi în institute de cercetare ale

statului. În ceea ce priveşte strategiile în domeniul industrial, aceasta era dirijată spre

restructurarea industrială şi era finanţată de la bugetul de stat, accentul punându-se pe

firmele mari de tipul combinatelor industriale integrate;

- 41 -


Etapa 1970-1980 . Este dominată de o stabilire a legăturii directe între universităţi şi

industrie şi când s-au dezvoltat institute şi centre de proiectare ale produselor, afiliate

unor mari combinate industriale;

Etapa 1980-1990 . Este dominată de o accelerare a legăturii universitate-industrie,

apar strategii de cercetare-dezvoltare la nivelul universităţilor, punându-se accentul pe

produse şi tehnologii competitive, reducerea consumurilor materiale şi de energie,

crearea de noi tehnologii şi produse performante;

Etapa 1990-2002 . Este influenţată de economia de tranziţie din România, de apariţia

unei aşa zise pieţe libere, fapt ce a dus la scăderea finanţării cercetării. Dispar s-au îşi

reduc mult activitatea institutele de cercetare. Se resimte o distanţare a cercetării

universitare de industrie, cu toate implicaţiile negative asupra calităţii şi

competitivităţii produselor industriale de pieţele concurenţiale.

Caracteristica de bază a primei etape în evoluţia activităţii de cercetare-inovare a fost

slaba colaborare dintre universităţi şi industrie, demonstrat prin nivelul ridicat al activităţii de

cercetare universitară şi slabele rezultate pe plan industrial sub aspectul performanţelor de

calitate şi productivitate, de fapt nu au existat acţiuni comune şi eficiente ci doar acţiuni

sporadice pe anumite segmente industriale.

Cercetare în aceea perioadă se făcea în cadrul laboratoarelor unor universităţi şi în

cadrul unor institute centrale de cercetare, dar rezultatele cercetărilor nu erau aplicate în

strategiile de dezvoltare ale industriilor.

În perioada anilor de după 1970 a început un proces de inovare, s-au finanţat şi stimulat

inovarea directă, în timp ce cercetarea fundamentală s-a redus ca amploare, fiind mai slab

finanţată. Totuşi în această perioadă s-a reuşit realizarea unor coordonări a inovării cu scopul

creşterii competitivităţii produselor, mai ales a celor care se exportau.

La începutul deceniului nouă s-a simţit o consolidare a legăturilor dintre universităţi şi

agenţii economici. Au apărut planuri tehnice de cercetare-inovare-dezvoltare a agenţilor

economici, pentru modernizarea proceselor de fabricaţie, pentru realizarea de noi produse,

reducerea consumurilor energetice şi materiale, iar rezolvarea acestor probleme a dus la

implicarea universităţilor şi a centrelor de cercetare în rezolvarea acestor probleme, alături de

agenţii economice direct interesaţi. Ca o caracteristică de bază a acestei perioade este

dezvoltarea tehnică a unor zone mai slab dezvoltate industrial, dar care nu aveau suportul

tehnic şi uman pentru această dezvoltare.

- 42 -


Totuşi în această perioadă s-au jalonat noi direcţii de cercetare în domeniul

informaticii, a biotehnologiilor, a laserelor, a tehnologiilor neconvenţionale etc.

Perioada de după 1990 a însemnat un regres sub aspectul volumului activităţii de

cercetare ştiinţifică. Au scăzut numărul institutelor de cercetare, cele care au supravieţuit şi-au

diminuat mult activitatea. Singurul fapt îmbucurător este apariţia unor centre de cercetare

private, coordonate de cercetători de valoare.

Putem să facem comparaţie a evoluţiei activităţii de cercetare-dezvoltare din România

şi pe plan mondial. Concluzie este că există diferenţe enorme şi sub aspectul abordării

principiale a problemei., mai ales în ceea ce priveşte finanţarea, fapt ce a făcut ca în multe

domenii să existe mari discrepanţe între rezultatele activităţii de cercetare - inovare.

De şi în România există a existat şi există resurse umane valoroase în domeniul

cercetării, lipsa finanţării corespunzătoare, lipsa aparaturii performante pentru desfăşurarea

cercetărilor a dus şi duce în continuare la obţinerea unor rezultate, care nu reflectă potenţialul

uman de care dispune cercetarea din România.

4.2. FACTORII DE INFLUENŢARE A STRATEGIILOR ÎN

FINANŢAREA ACTIVITAŢII DE CERCETARE-INOVARE-

DEZVOLTARE

Activitatea de cercetare-inovare-dezvoltare este condiţionată de o multitudine de factori,

a căror intensitate diferă în funcţie de activitatea industrială, de dimensiunea agentului

economic, de strategia în acest domeniu, de natura activităţilor de cercetare etc.

În majoritatea ţărilor, strategiile sectoriale ale activităţii de cercetare sunt influenţate

major de strategiile naţionale. În ceea ce privesc strategiile naţionale, acestea cuprind două

aspecte principale:

Strategii orientate spre realizarea aplicaţiilor performante;

Strategii de implementare sectoriale a aplicaţiilor descoperite.

În ceea ce privesc strategiile de realizare a unor cercetări aplicative performante, acestea

se bazează pe descoperirea unor idei originale, care trebuie direcţionate spre dezvoltarea de

noi tehnologii sau produse, care au destinaţii bine stabilite. Aceste strategii presupun însă

- 43 -


fonduri ridicate pentru că aceste cercetări sunt mai costisitoare, presupun laboratoare bine

dotate.

De multe ori centrele de cercetare finanţate de la guvern operează adesea izolat, fără a

colabora cu unităţile economice interesate.

Strategiile de implementare sau promovare au ca scop diseminarea comercială a

inovaţiilor în domeniul tehnologic sau al realizării de noi produse şi ca scop final

îmbunătăţirea performanţelor tehnico-economice ale agenţilor economici din domeniu.

Având în vedere existenţa pieţelor libere, guvernul din România cooperează cu firmele

interesate, mai ales prin investiţii în activitatea de cercetare, precum şi în formarea

personalului de cercetare de înalt nivel.

Situaţia pe plan mondial, din acest punct de vedere, variază de la ţară la ţară. În S.U.A.

este frecventă situaţia în care un grup de agenţi economici finanţează proiecte de mai mare

valoare şi de regulă cu caracter aplicativ, iar rezultatele obţinute sunt utilizate de către cei ce

au finanţat cercetarea. Acest procedeu se aplică mai ales atunci când agenţii economici nu

doresc să cumpere tehnologii sau licenţe de produse din alte ţări, deoarece sunt scumpe.

Statele Unite ale Americii prin guvernul federal finanţează proiecte de anvergură, în cea

mai mare parte în domeniul cercetării fundamentale, dar care se încadrează în strategia şi

nevoile imediate sau de perspectivă ale ţării. Rezultatele cercetărilor finanţate de către guvern,

dacă nu sunt strategice devin publice şi pot fi achiziţionate relativ uşor de către agenţii

economici.

În Marea Britanie şi Franţa există o formă instituţionalizată de analiză şi întocmire a

strategiei în domeniul cercetării. Organismele guvernamentale cu statut de stabilire a

strategiei dezvoltării, selectează şi stabilesc priorităţile pentru care trebuie alocate fonduri

pentru cercetare. Aceste fonduri pot ajunge direct sau indirect şi la firmele private.

În Germania există un Minister al Cercetării şi Tehnologiei, care are sarcina de a

urmării şi dirija spre anumite direcţii de interes naţional, activitate de cercetare şi dezvoltare

tehnologică.

De asemenea tot în Germania remarcăm faptul că foarte multe proiecte majore finanţate

de către guvern se realizează şi prin cooperare cu agenţi economici cu potenţial financiar, ceea

ce accelerează mult aplicarea economică a rezultatelor activităţii de cercetare.

În Japonia activitatea de cercetare – dezvoltare are o prioritate absolută. La nivel

naţional există o strategie menită să ducă la creşterea competitivităţii produselor şi a

tehnologiilor industriale. Şi marile corporaţii nipone alocă surse financiare importante pentru

- 44 -


activităţi de cercetare – dezvoltare, dar în general se asociază mai multe corporaţii pentru a

finanţa puternic o cercetare comună.

Procesul de inovare şi indirect şi strategia activităţii de cercetare – dezvoltare este

influenţat şi de tipul activităţii industriale pentru care se desfăşoară această activitate.

Activitatea de cercetare ca amploare şi nivel de finanţare este legat direct de nivelul de

tehnicitate al sectorului industrial. Putem oferii ca sprijin pentru această afirmaţie, faptul că în

prezent pe plan mondial ponderea cheltuielilor în activităţi de cercetare – dezvoltare în

domeniul industriilor high – tech este de până de 25 de ori mai mare decât în domeniul

industrial tradiţional. Desigur, că aceste domenii pe de o parte dispun de surse de finanţare şi

pe de altă parte ritmul de înnoire în aceste domenii de vârf este foarte ridicat şi agenţii

economici sunt obligaţi de piaţa concurenţială să facă eforturi considerabile în domeniul

cercetării – inovării pentru a-şi păstra segmentul de piaţă cucerit cu efort.

În aceste condiţii de concurenţă decizia agentului economic în privinţa finanţării în

activităţi de cercetare – inovare trebuie să se situeze într-o zonă de echilibru între menţinerea

competitivităţii pe piaţa concurenţială şi nivelul costurilor de fabricaţie.

Dacă la nivel global se poate astăzi afirma, că se constată o creştere a volumului

cheltuielilor destinate cercetării proporţională cu nivelul tehnologic al domeniului respectiv,

totuşi la nivelul firmelor, aceste corelaţii sunt mult mai greu de identificat.

O serie de cercetări au vizat stabilirea unor corelaţii între dimensionarea firmei şi

activitatea de cercetare – inovare-dezvoltare. În marea majoritate a ţărilor vest europene,

precum şi în SUA s-a relevat o legătură directă şi firească între dimensiunea firmei şi volumul

finanţării activităţii de cercetare – inovare-dezvoltare.

Argumente în sprijinul acestei afirmaţii poate să vină din domeniul strict economic, în

sensul că firmele mari dispun de regulă de rezerve financiare mari, iar pe de altă parte ele

dispun şi de un potenţial financiar necesar implementării rezultatelor activităţii de cercetare –

inovare- dezvoltare în producţie.

Pe de altă parte, nu trebuie omis şi faptul, că marile firme în cazul unor eşecuri în

activitatea de cercetare – inovare - dezvoltare, pot mai uşor să se redreseze din punct de

vedere financiar.

Un loc prioritar în ceea ce priveşte activitatea economică o au întreprinderile mici şi

mijlocii ( IMM –urile), care desfăşoară activităţi de cercetare – inovare - dezvoltare deloc de

neglijat. Se remarcă la nivelul acestor agenţi economici o mare flexibilitate în domeniul

abordării unor zone diferite şi diverse în cadrul activităţii de cercetare – inovare - dezvoltare.

- 45 -


Întreprinderile mici şi mijlocii, care în multe ţări au facilităţi însemnate, se remarcă

printre cei mai inovativi agenţi economici din punct de vedere tehnologic, mai ales în ţările

din vestul Europei.

În sectoarele în care de regulă sistemele de producţie sunt de mari dimensiuni, cum este

industria autovehiculelor, a computerelor etc, IMM-urile au în responsabilitate asigurarea

unor subsisteme sau subansamble sofisticate cu manoperă înalt specializată din punct de

vedere tehnologic. Ca urmare succesul acestor mari firme depinde în mare măsură de

performanţele din acestor IMM-urilor şi în consecinţă acestea le sprijină în demersul spre

inovare şi dezvoltare.

4.3. STRATEGIA ACTIVITATII DE CERCETARE-

INOVARE - DEZVOLTARE IN CONTEXTUL EUROPEAN

Începând cu deceniul opt al secolului trecut, s-a constatat o intensificare la nivel

european a acţiunilor de stimulare a competitivităţii industriale, ca fiind unul din obiectivele

fundamentale ale creşterii finanţării publice în domeniul cercetării – dezvoltării.

Aceste acţiuni au fost dictate şi de presiunea de pe piaţa mondială din partea unor ţări cu

un potenţial tehnic ridicat, cum ar fi S.U.A. şi Japonia. La nivelul Uniunii Europene au fost

întocmite programe de cercetare strategice care au fost susţinute financiar din fonduri

comunitare. De altfel în articolul 1301 al Tratatului de aderare la Uniunea Europeană se

menţionează că :”Scopul Comunităţii va fi consolidarea bazei ştiinţifice şi tehnologice a

industriei europene şi de încurajare a acesteia ca ea să devină mai competitivă la nivel

internaţional”.

Pentru firmele bazate pe noi tehnologii, programele de cercetare- inovare - dezvoltare

ale Uniunii Europene au avut un mare impact asupra alegerii strategiilor proprii de dezvoltare.

Ele au influenţat îndeosebi natura „engineeringului” şi a consultanţei, stimulând firmele să se

angajeze într-o activitate de cercetare-dezvoltare mai intensă, în vederea susţinerii

competitivităţii.

Multe mari firme sau corporaţii internaţionale care nu dispuneau de mari resurse pentru

finanţarea activităţilor de cercetare-dezvoltare au căutat să se implice în proiecte de cercetare

comunitare în diverse teme ce au o legătură cu profilul firmei, fapt ce a dus la sprijinirea

- 46 -


acestor firme şi finalizarea unor teme majore de cercetare necesare pentru creşterea

competitivităţii produselor.

În alte cazuri, firmele şi-au adaptat strategia în domeniul cercetării-dezvoltării la

strategia comunitară şi în acest mod au obţinut finanţări ale activităţii de cercetare- inovare -

dezvoltare proprii.

Din nefericire implicarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în proiecte majore ale

Comunităţii Europene în domeniul cercetării-dezvoltării este sporadică, pentru doar firmele

din domeniul „high – tech” sau firmele de consultanţă şi management s-au regăsit în proiecte

ce cercetare finanţate de către Comunitatea Europeană, îndeosebi ca şi colaboratori.

4.4 STRATEGII ALE ACTIVITAŢII DE CERCETARE-

INOVARE LA NIVEL DE FIRMA

Numărul mare al factorilor ce influenţează procesul de cercetare – inovare - dezvoltare

determină o varietate mare de strategii. În funcţie de finalitatea pe care o are inovarea

tehnologică a unei firme asupra propriei firme prin schimbarea tehnologiilor, prin creşterea

performanţelor tehnico-economice ale produselor sau ale tehnologiilor etc, se pot propune

cinci tipuri de strategii, după cum urmează:

Agentul economic poate desfăşura activităţi de cercetare fundamentală pentru a-şi

spori cunoştinţele privind procesele fundamentale specifice procesului tehnologic de

fabricaţie;

Agentul economic poate aborda cercetarea strategică, cu scopul de a lărgi şi diversifica

proiectele în domeniul cercetării - dezvoltării cu aplicabilitate în activitatea sa şi

pentru a impulsiona cercetarea aplicativă şi în direcţia stimulării actului investiţional

pentru diversificarea produselor;

Agentul economic poate dezvolta o nouă concepţie asupra produselor sale pentru a le

asigura un grad sporit de viabilitate pe piaţa concurenţială. Aceasta implică proiectarea

de noi produse, realizarea de prototipuri, testarea prototipurilor, modificarea lor în

urma încercărilor, realizarea seriei „0” a produselor, omologarea produselor, testarea

produselor pe piaţă etc;

- 47 -


Agentul economic poate cumpăra informaţia tehnică, un brevet sau o licenţă şi prin

activităţi inginereşti poate aplica în producţie informaţia cumpărată, sau poate

cumpăra consultaţia tehnică pentru a realiza produsele;

Agentul economic poate investi în echipamente de proces sau alte imputuri

intermediare, care incorporează o activitate inovativă a altor agenţi economici

specializaţi în activităţi de cercetare-dezvoltare.

Se poate afirma că opţiunea strategică a firmei, pentru un anume tip de activitate

inovativă porneşte deci de la infrastructura activităţii de cercetare – dezvoltare de care dispune

firma, respectiv calitatea, calificarea şi numărul de persoane ce au ca obiect de activitate

cercetarea – dezvoltarea, precum şi de orizontul de timp stabilit de conducerea firmei.

În funcţie de capacitatea de cercetare şi proiectare proprie, dar şi funcţie de strategia

adoptată de către conducerea firmei, aceasta poate alege o anumită opţiune strategică ţinând

seama mai ales de puterea ei financiară, dar şi de următoarele oportunităţi :

Realizarea de contracte de cercetare –proiectare – dezvoltare cu parteneri din industrie

sau din cercetare;

Participarea la consorţii industriale privind finanţarea unor activităţi de cercetare –

inovare - dezvoltare;

Cumpărarea de licenţe şi brevete;

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje şi dezavantaje, dar important de reţinut pentru

firmă este faptul că ea trebuie să aleagă momentul declanşării acţiunii precum şi să aleagă

opţiunea optimă.

4.5. PARTICULARITAŢILE STATEGIEI ACTIVITAŢII

DE CERCETARE–INOVARE-DEZVOLTARE ÎN CONDIŢIILE

TRANZIŢIEI SPRE O ECONOMIE DE PIAŢA

Înlocuirea sistemului centralizat cu o planificare economică riguroasă cu un sistem de

competiţie pe piaţa liberă este un proces complex şi dificil. Tranziţia ca proces de înlocuire a

unui concept privind centralizarea şi dirijat spre un alt concept al liberei concurenţe a dus la

noi în ţară la instaurarea unui sistem de preţuri artificial, care nu avea nici o legătură cu piaţa

reală. Existenţa unui sistem monopolist şi protejat de structuri ale statului au îngrădit şi frânat

- 48 -


mersul spre o economie liberă în care să primeze competiţia corectă în avantajul atât a firmei

cât şi a cumpărătorilor.

Structurile industriale aflate în patrimoniul statului nu sunt adecvate şi nici stimulate

spre inovaţie şi competiţie.

O consecinţă importantă a ritmului lent al reformelor economice este interesul scăzut al

agenţilor economici, în deosebi a celor aflaţi în gestiunea statului, pentru perfecţionarea

tehnologiilor şi a produselor. În consecinţă asistăm şi la un interes scăzut al acestora spre

activităţi de cercetare-dezvoltare, precum şi pentru refacerea colectivelor şi a laboratoarelor

de cercetare. Mai trist este faptul că există şi multe reţineri faţă de nou sau în unele cazuri

chiar se întâlneşte o rezistenţă la schimbare, la nou.

În această perioadă de tranziţie cei ce trebuie să sprijine activitatea de cercetare-

dezvoltare sunt guvernanţii, care prin organizaţiile de elită, cum sunt Academia Română,

universităţi, institute de cercetare, Asociaţia Generală a Inginerilor etc, pot şi trebuie să

finanţeze şi să stimuleze activitatea de cercetare – inovare - dezvoltare pentru toţi agenţii

economici, fie că sunt de stat sau privaţi.

Dacă în prezent se resimte o cerere limitată pentru activităţile de cercetare – dezvoltare

pe plan intern, soluţia posibilă este încurajarea realizării de legături de parteneriat în domeniul

cercetării cu universităţi şi institute de cercetare din alte ţări.

În timp ce agenţii economici din ţările vestice au făcut schimbări structurale profunde în

domeniul activităţii de cercetare-dezvoltare, căutând să se adapteze la cerinţelor pieţei libere,

mereu în mişcare, ţările europene aflate în tranziţie, cum este cazul României, găsesc cu mare

dificultate răspunsul la solicitările pieţei concurenţiale din ţările vest europene, fapt ce duce la

creşterea dezechilibrelor dintre aceste ţări cu repercursiuni negative asupra situaţiei

economice a acestora.

Această situaţie influenţează mult activitatea de cercetare – inovare dezvoltare în sens

negativ, prin lipsa unei finanţări semnificative în direcţia inovării tehnologice, singura cale ce

ar putea micşora decalajul existent.

Soluţia pentru rezolvarea acestei grave probleme este destul de dificilă, în condiţiile în

care trebuie să se depăşească ruptura existentă între cercetare şi industrie. Legătura dintre

industrie şi cercetare trebuie restabilită, transformând relaţiile personale, diferitele ocazii

ştiinţifice, conferinţe, mese rotunde etc. în relaţii de colaborare de interes reciproc.

Universităţile au un rol important în acest sens. Reformele din învăţământ, mai ales în

ceea ce priveşte introducerea sistemului de doctorat cu frecvenţă, sistemul de studii

- 49 -


aprofundare şi de masterat pot realiza o legătură cu industria, în măsura în care temele

adordate la doctorat sau în cazul lucrărilor de dizertaţie şi diplomă sunt orientate spre

rezolvarea unor probleme ale agenţilor economici, spre susţinerea industriei.

O condiţie obligatorie pentru soluţionarea problemelor apărute între agenţii economici

şi cercetători este elaborarea unui sistem de priorităţi, în care domeniile de cercetare

fundamentală selectate să fie susţinute atât de performanţa ştiinţifică a colectivelor de

cercetători, cât şi de perspectiva de a soluţiona pe baza lor, a problemelor vitale ale înnoirii şi

modernizării tehnologice.

Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea într-o

mai mare măsură a sistemului de finanţare şi evaluare cu ajutorul unor comisii de experţi,

precum şi prin asigurarea resurselor pentru infrastructura necesară desfăşurării unei activităţi

de cercetare fundamentală şi aplicativă performantă.

Un rol important în această direcţie revine şi colectivelor de cercetare din universităţi şi

institute de cercetare care trebuie să vină în întâmpinarea agenţilor economic, prin formularea

de propune de teme de cercetare mai concrete şi în direcţia soluţionării problemelor ridicate

de agenţii economici.

- 50 -


STADIUL

ACTUAL AL

CERCETARII

STIINŢIFICE

5. 5.1. ASPECTE GENERALE

- 51 -


Dacă încercăm să analizăm în ansamblul ei, stadiul actual al cercetării ştiinţifice, putem

să afirmăm că în momentul faţă omenirea se află într-o eră post-industrială. Această eră este o

eră tehnologică, în sensul că este dominată de tehnologii. Ţările devin mai bogate acolo unde

acţionează în forţă inovarea tehnologică.

Cea mai semnificativă dintre aceste tehnologii ale secolului actual este acea tehnologie

care asigură suportul societăţii informaţionale : tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor.

Această tehnologie permite prelucrarea şi vehicularea informaţiei într-o manieră

revoluţionară, de natură să provoace schimbări profunde în societate în general şi în economie

în mod special.

Importanţa activităţii de cercetare dezvoltare a fost scoasă în evidenţă de un raport al

Comisiei Europene, care arată că Uniunea Europeană cunoaşte un deficit al balanţei import-

export în domeniul tehnologiilor înalte şi ca urmare trebuie să se facă eforturi pentru

intensificarea cercetării ştiinţifice.

De aceea este util ca în acest context să analizăm stadiul actual al cercetării ştiinţifice

din România în Europa şi în lume, pentru a vedea unde ne aflăm şi pe ce direcţie trebuie să

mergem, mai ales că ne aflăm în situaţia de a negocia aderarea la Comunitatea Europeană,

unde se alocă fonduri comunitare însemnate pentru activităţile de cercetare.

5.2. STADIUL ACTUAL AL ACTIVITAŢII DE CERCE-

TARE – INOVARE - DEZVOLATARE ÎN ROMANIA

Reforma în domeniul economic din România înaintează foarte lent şi implicit şi în

domeniul cercetării ştiinţifice. Finanţarea cercetării din fonduri publice a scăzut, atât ca

procent din PIB, cât în valoare absolută.

În prezent finanţarea activităţii de cercetare ştiinţifică de la Bugetul de Stat este sub

nivelul mediu din Comunitatea Europeană ca procent.

Efectivele de cercetători au scăzut de la an la an şi mai grav este faptul că cercetătorii

tineri cu un potenţial ridicat de muncă au emigrat în ţările vestice dezvoltate. S-a accentuat ca

urmare efectul de îmbătrânire a personalului de cercetare atât din institutele de cercetare, cât

şi din învăţământul superior.

- 52 -


România se află pe drumul integrării europene. În prezent capitolul: „Ştiinţă şi

Cercetare „ se află în faza de negociere, începând cu anul 2002.

Astăzi, trebuie mai mult ca oricând să analizăm stadiul în care se află cercetarea

ştiinţifică în România, mai ales din următoarele motive:

Nu este posibilă o reformă reală în domeniul activităţii de cercetare – inovare -

dezvoltare, dacă nu cunoşti cu exactitate situaţia la acel moment;

Strategia şi politica în domeniul activităţii de cercetare – dezvoltare nu se poate stabili

dacă nu evaluăm în termeni reali rezultatele obţinute în activitatea de cercetare-

dezvoltare, dacă nu cunoaştem capacitatea de cercetare etc;

Pentru a afla starea financiară a universităţilor, precum şi a centrelor de cercetare,

situaţie financiară legată de activitatea de cercetare a acestora;

Pentru a afla nivelul dotării şi necesarul de fonduri pentru dotare, pentru a putea

realiza în viitor activităţi de cercetare de performanţă.

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări referitoare la stadiul actual al activităţii de

cercetare – inovare - dezvoltare, trebuie să analizăm volumul cheltuielilor cu activitatea de

cercetare – dezvoltare, starea infrastructurii, precum şi rezultatele obţinute.

Dacă am analiza raportul despre activitatea de cercetare – inovare - dezvoltare din

România pe baza datelor publicate de către Institute of Scientific Information ( ISI ) din

Philadelfia, SUA , date ce cuprind în mare parte doar articolele ştiinţifice apărute în

publicaţiile de specialitate recunoscute pe plan mondial, atunci se poate constata că în

România se abordează o mare diversitate de domenii ştiinţifice. Calculând procentual numărul

de lucrări ştiinţifice publicate, pe domenii de cercetare, în perioada anilor 1981 – 1997, în

reviste de prestigiu din lume, atunci situaţia generală este următoarea:

Domeniul chimie 6292 articole, ce reprezintă 39,2 %;

Domeniul fizică 3516 articole, ce reprezintă 21,9 %;

Domeniul ştiinţelor tehnice 1692 articole, ce reprezintă 10,5 %;

Domeniul matematicii 835 articole, ce reprezintă 5,20 %;

Domeniul ştiinţei materialelor 530 articole, ce reprezintă 3,30 %;

Domeniul ştiinţei calculatoarelor 98 articole, ce reprezintă 0,61 %;

Domeniul protecţiei mediului şi ecologie 37 articole, ce reprezintă 0,29 %;

Domeniul medicinei clinice 794 articole, ce reprezintă 4,94 %.

- 53 -


Dacă încercăm să analizăm activitatea de cercetare ştiinţifică sub aspectul instituţiilor în

care lucrează autorii principali ai articolelor publicate şi prezente în statistici publicate, atunci

avem următoarea repartizare:

Universităţi 45 % din articole;

Academia Română 17 % din articole;

Institute din domeniul Fizicii – Atomice 25% din articole;

Institute cu specific Sănătate publică 7 % din articole;

Institute de cercetare ( mai puţin cele de mai sus ) 7 % din articole.

Se poate afirma că România dispune de o reţea semnificativă de universităţi şi institute

de cercetare care sunt angrenate în activităţi de cercetare – dezvoltare şi care dispun de un

potenţial substanţial de resurse umane capabil să obţină rezultate semnificative în domeniul

cercetării.

Analiza realizată în domeniul cercetării ştiinţifice, în ceea ce priveşte ponderea

universităţilor de stat în raport cu universităţile private, a scos la iveală realitatea că imensa

majoritate a activităţii de cercetare se face în universităţi de stat, practic activitatea de

cercetarea ştiinţifică ce se desfăşoară în universităţile particulare este nesemnificativă. Se

poate astfel concluziona că universităţile de stat sunt vectorii activităţii de cercetare –

dezvoltare. De asemenea se constată o tendinţă în domeniul cercetării universitare şi anume

de orientare de la cercetarea fundamentală spre cercetarea aplicativă, mai ales în cadrul

universităţilor cu profil tehnic.

Important pentru modul cum se desfăşoară activitatea de cercetare – dezvoltare este

cadrul legislativ de desfăşurare a acestor activităţi. Există o legislaţie în domeniu, precum şi o

serie de reglementări. Doar în ultimii ani în domeniul cercetării au apărut 182 de acte

normative şi reglementări legale. Numărul mare al acestor normative şi reglementări au

îngreunat activitatea de cercetare – dezvoltare, mai ales datorită faptului că a planat o anumită

incertitudine în luarea unor decizii importante privind viitorul cercetării.

S-a constatat că după 1997 activităţii de cercetare – dezvoltare i s-a acordat o mai mare

autonomie, lucru benefic, dar în acelaşi timp problema repartizării finanţării acestei activităţi

a fost neglijată şi a fost lăsată la latitudinea unor institute specializate, care în condiţiile unui

mediu concurenţial şi al unei subfinanţări a dus la încetarea funcţionării unor unităţi de

cercetare, mai ales în domeniul chimiei şi fizicii nucleare.

Este necesar a se găsi un echilibru între autonomia de desfăşurare a activităţilor de

cercetare – dezvoltare şi modul de finanţare a acesteia la nivel centralizat, echilibru ce poate

- 54 -


să genereze un mediu propice de lucru care să ducă la obţinerea unor rezultate semnificative

în domeniu.

5.3. STADIUL ACTUAL AL ACTIVITAŢII DE

CERCETARE - INOVARE - DEZVOLTARE ÎN ŢARILE DIN

CADRUL ORGANIZAŢIEI DE COOPERARE ŞI

DEZVOLTARE ECONOMICA ( O.E.C.D.)

Un număr semnificativ de indicatori sintetici de analiză a activităţii de cercetare –

inovare - dezvoltare arată că în aceste ţări se acordă o însemnătate mare acestei activităţi în

general şi în mod special activităţii de inovare tehnologică.

Principalele ţări ce fac parte din organizaţia OECD sunt: SUA, Japonia, Germania,

Franţa, Suedia, Corea, Canada, acestea cheltuiesc sume însemnate în domeniul activităţilor de

cercetare – dezvoltare, funcţie de puterea economică a fiecărei ţări în parte. Spre exemplu

numai investiţiile în cercetare în domeniul informaticii şi a tehnologiei comunicaţiilor, în

aceste ţări s-au ridicat în medie la peste 4% din PIB.

Aceste ţări şi-au dat seama încă din deceniul trecut, că nu pot să facă cercetare

performantă fără un personal cu o înaltă pregătire universitară şi în consecinţă structura de

personal din institutele de cercetare din aceste ţări s-au modificat radical, în sensul dublării

personalului cu studii superioare. Mai mult, personalul de cercetare este trimis periodic la

cursuri de perfecţionare organizate de către universităţi, în deosebi în domeniile de vârf ale

tehnologiilor.

În topul ţărilor ce investesc sume însemnate în activitatea de cercetare – dezvoltare

conduce detaşat SUA, care spre exemplu în anul 1999 a cheltuit pentru activităţile de

cercetare peste 250 miliarde USD, sumă ce reprezintă aproximativ 48 % din totalul

cheltuielilor cu activitatea de cercetare – dezvoltare a tuturor ţărilor partenere OECD.

În mare parte aceste sume sunt din bugetele ţărilor respective. Totuşi în unele ţări cum

sunt Irlanda, Japonia şi Corea , cheltuielile pentru activităţi de cercetare – dezvoltare din

fonduri private sunt foarte însemnate, depăşind cu mult sumele alocate de la bugetul de stat.

Spre exemplu în ţările menţionate mai sus fondurile private depăşesc 70 % din totalul

- 55 -


sumelor investite în activităţi de cercetare – dezvoltare, în timp ce în ţări cum sunt Mexic şi

Portugalia fondurile private depăşesc cu puţin 20 % .

Ţări cum sunt Austria, Franţa, Japonia, Corea, Mexic, Portugalia şi Spania au derulat

programe de reformă a activităţii de cercetare - dezvoltare pe scară tot mai largă pentru

creşterea eficienţei economice a acestei activităţii, în schimb ţări cum sunt Belgia, Canada,

Germania, Norvegia, Marea Britanie şi mai ales SUA, au crescut de la an la an suportul

financiar al statului pentru activităţile de cercetare – dezvoltare.

Remarcăm faptul că prin mijloace financiare, cercetările au fost dirijate cu precădere

spre acele domenii de cercetare care sunt suportul dezvoltării durabile.

Se constată în aceste ţări o orientare a finanţării spre domeniul de cercetare din cadrul

biotehnologiilor şi spre sprijinirea înfiinţării de firme cu domeniul de activitate cercetarea

ştiinţifică.

În ceea ce privesc ţările europene din cadrul OECD, se remarcă creşterea numărului de

colaborări transfrontaliere, mai ales în domeniul cercetării universitare. Multe universităţi sunt

grupate în „consorţii”, la care ulterior s-au alipit şi institute de cercetare. Atenţia acestor

consorţii sunt îndreptate spre obţinerea unor colaborări pe diverse programe cu industria ca

utilizatori ai rezultatelor activităţii de cercetare. Aceste consorţii asigură o mai mare

mobilitate cadrelor universitare şi cercetătorilor, un mijloc eficient de informare şi un mijloc

mai eficient de utilizare a fondurilor.

Studiilor realizate de către experţi ai OECD au demonstrat că există o legătură directă

între creşterea economică a acestor ţări şi creşterea ratei de finanţare a activităţii de cercetare

– dezvoltare.

Legătura dintre universităţi şi mediul economic este o problemă care în majoritatea

acestor ţări a fost rezolvată favorabil la nivel de guvern. Această legătură este benefică pentru

ambele părţi. Universităţile caută să încheie contracte cu mediul industrial pentru a asigura

locuri de muncă viitorilor absolvenţi şi pe de altă parte pentru a ţine ştacheta nivelului

pregătirii profesionale la un înalt nivel. De asemenea aceste contracte asigură şi fondurile

necesare activităţii de cercetare.

Managementul universitar din aceste ţări caută pentru cercetare o serie de alianţe

strategice cu firme puternice din ţară sau străinătate, în vederea câştigării sau menţinerii

poziţiei lor în reţelele de cercetare – inovare – dezvoltare pe plan mondial şi astfel îşi

consolidează poziţia lor pe piaţa cercetării ştiinţifice.

- 56 -


Pentru firme implicate în activităţi de cercetare – dezvoltare, principalul profit ce îl pot

obţine este dat de accesul acestora la oamenii de ştiinţă cei mai bine pregătiţi, care por să le

asigure fundamentul ştiinţific pentru promovarea progresului tehnic.

5.4. CERCETAREA – DEZVOLTAREA LA NIVELUL

ŢARILOR DIN UNIUNEA EUROPEANA SI A ŢARILOR

CANDIDATE LA ADERARE

Ţările din Uniunea Europeană acordă o mare importanţă activităţii de cercetare –

dezvoltare. Acest fapt este relevat şi de volumul fondurilor investite de comunitate în această

activitate.

Raportând cheltuielile cu cercetarea – dezvoltarea la nivelul PIB-ul ţărilor din Uniunea

Europeană, constatăm că în general asistăm la o mică variaţie mică a acesteia în jurul valorii

de 1,9 % din PIB. În perioada 1995 – 2000 ponderea sumelor alocate pentru activităţile de

cercetare din PIB-ul Uniunii Europene au fost următoarele:

În anul 1995 ponderea a fost de 1,90 % din PIB;






Având însă în vedere faptul că an de an PIB-ul a crescut ca valoarea absolută cu circa

2,3 – 5,6, fondurile efective utilizate pentru finanţarea activităţii de cercetare – dezvoltare au

crescut simţitor an de an.

Raportând nivelul ponderii din PIB pentru activităţi de cercetare – dezvoltare al Uniunii

Europene la nivelul PIB-ului unor ţări dezvoltate cum sunt SUA şi Japonia, menţionăm că

ţările din Uniunea Europeană sunt încă departe, întrucât aceste două ţări au investit an de an

între 2,64% şi 3,04% din PIB.

O dată cu creşterea finanţării activităţii de cercetare a crescut şi numărul personalul din

această activitate. Dacă în anul 1995 personalul implicat în activităţi de cercetare – dezvoltare

reprezenta doar 1,27% din totalul forţei de muncă, în anul 2000 a reprezentat 1,34 %, deci am

- 57 -


asistat la o uşoară creştere în ultimii 5 ani. Această statistică a fost publicată în Raportul

despre Cercetare – Dezvoltare al Uniunii Europene editat de „EUROSTAT”, biroul de

statistică al Uniunii Europene cu sediul în Luxemburg.

Efortul de finanţare a activităţii de cercetare – dezvoltare nu a fost egal în ţările

Comunităţii Europene. Repartizarea procentuală din PIB pentru activităţi de cercetare –

dezvoltare au fost în medie, în principalele ţări europene următoarele:

Suedia 3,80 % din PIB-ul ţării;

Finlanda 3,80 % din PIB-ul ţării;

Germania 2,44 % din PIB-ul ţării;

Franţa 2,19 % din PIB-ul ţării;

Italia 1,04 % din PIB-ul ţării;

Portugalia 0,76 % din PIB-ul ţării;

Spania 0,89 % din PIB-ul ţării;

Grecia 0,51 % din PIB-ul ţării;

De sigur că trebuie să reţinem faptul că aceste sume alocate de la bugetul de stat sunt

doar o parte din sumele investite în activităţile cercetare – dezvoltare. În majoritatea ţărilor

vest europene firmele private asigură fonduri substanţiale pentru aceste tipuri de activităţi.

Sume alocate de firmele private depăşesc în cele mai multe cazuri sume alocate de bugetul de

stat. De exemplu în Germania, firmele private finanţează cu un procent de până la 70 %

cheltuielile cu activităţile de cercetare ale universităţilor şi institutelor de cercetare, restul de

30 % fiind alocaţii bugetare. În Franţa procentul de finanţare privată este de 65 %, în Marea

Britanie 69 % şi în Suedia de 75 %. În concluzie putem afirma că în ţările puternice firmele

private finanţează în medie cu două treimi cheltuielile cu cercetare – dezvoltarea.

Analiza activităţii de cercetare – dezvoltare pe plan european s-a făcut sub aspectul

surselor de finanţare, dar eficienţa modului cum au fost utilizate aceste fonduri poate fi

apreciat îndeosebi prin efectele economice ale aplicării rezultatelor cercetărilor în producţie,

lucru greu de stabilit şi ca urmare putem să căutăm alte soluţii de apreciere. Spre exemplu

putem să apreciem valoarea activităţii de cercetare-dezvoltare prin numărul de brevete

obţinute. Sub acest aspect în cadrul ţărilor Uniunii Europene, Germania are cele mai multe

brevete, circa 40 – 45 % din brevetele înregistrate în perioada 1990 – 1999 în Europa.

De remarcat este faptul că Germania are un raport de 500 brevete înregistrate anual la

1.000.000 de persoane active în cercetare, ceea ce înseamnă un brevet pe an la 2.000 de

persoane active.

- 58 -


Dacă am încerca să facem o ierarhie mondială sub aspectul procentual al numărului de

brevete, atunci am putea stabili următorul clasament:

Uniunea Europeană 37 % din totalul brevetelor;

SUA 26 % din totalul brevetelor;

Japonia 12 % din totalul brevetelor.

Uniunea Europeană împreună cu SUA şi Japonia deţin 75 % din numărul de brevete

înregistrate şi în consecinţă domină detaşat piaţa brevetelor.

La nivel european sub acest aspect al numărului de brevete avem următoarea ierarhie:

Germania 43,6 % din totalul brevetelor înregistrate în Europa;

Franţa 14,9 % din totalul brevetelor înregistrate în Europa;

Marea Britanie 12,3 % din totalul brevetelor înregistrate în Europa;

Italia 7,5 % din totalul brevetelor înregistrate în Europa;

În ceea ce priveşte finanţarea activităţii de cercetare – dezvoltare în ţările candidate la

aderare la Uniunea Europeană, respectiv: Bulgaria, Cipru; Cehia, Estonia, Letonia, Lituania,

Polonia, România, Slovacia, Slovenia şi Ungaria, situaţia cheltuielilor pentru această

activitate este diferită de la stat la stat, dar procentul din PIB în aproape toată aceste ţări,

alocat este mult mai mic decât a ţărilor comunitare. Cu excepţia Slovenie, care a alocat în

1998 circa 1,42 % din PIB şi Cehia care a alocat 1,27 % din PIB, restul ţărilor au alocat sub

1% din PIB.

În perioada mai sus menţionată media pe Uniunea Europeană a fost de 2 %, în SUA de

2,5 % şi de 3 % în Japonia

Dacă însă analizăm în detaliu cheltuielile cu activităţile de cercetare – dezvoltare, atunci

găsim deosebit de semnificativă în multe ţări participarea firmelor private la finanţarea acestei

activităţi. Astfel în ţări cum sunt România, Slovacia şi Cehia, participarea firmelor private la

activităţi de cercetare este semnificativă, circa 60 75 % din fondurile cheltuite cu activitatea

de cercetare - dezvoltare din aceste ţări sunt fonduri private, în schimb în ţări ca Slovenia,

Polonia şi Ungaria procentul finanţării private în cercetare este de doar 38 –53 %.

Sub aspectul evoluţiei personalului din activităţile de cercetare – dezvoltare, cu excepţia

Cehiei, Poloniei şi Ungariei, unde personalul a crescut ca număr în mod semnificativ, în

celelalte ţări am asistat la o scădere semnificativă a numărului de persoane implicate în

activităţile de cercetare – dezvoltare.

- 59 -


Din analiza acestor date statistice referitoare las activitatea de cercetare – dezvoltare se

pot trage o serie de concluzii în privinţa eforturilor pe care le depun aceste ţări pentru a se

linia la tendinţa generală de dezvoltare a activităţii de inovare din cadrul Uniunii Europene.

De şi condiţiile, precum şi tradiţiile diferă de la o ţară la alta, la fel diferă şi situaţia

economică şi socială, trebuie să relevăm faptul că se impune cu stringenţă o schimbare

profundă a managementului activităţii de cercetare – dezvoltare, care să conducă la

performanţe notabile în acest domeniu în conformitate cu cerinţele pieţei, a agenţilor

economici ce finanţează activitatea şi a Comunităţii Europene.

5.5 INTEGRAREA ROMANIEI IN CERCETAREA

EUROPEANA

În cadrul Conferinţei Uniunii Europene de la Lisabona, din luna martie a anului 2000, s-

a emis o declaraţie oficială în care Uniunea Europeană îşi jalonează direcţiile de acţiune în

viitor. Se precizează în acest document că Uniunea Europeană îşi propune ca în deceniul 2000

– 2010 , să-şi dezvolte o economie competitivă bazată pe cunoaştere. În această declaraţie este

prevăzut şi un plan de măsuri în care sunt prezentate direcţiile de acţiune. Dintre aceste

direcţii de acţiune remarcăm cel puţin trei care au legătură cu activitatea de cercetare –

dezvoltare:

În domeniul educaţional;

În domeniul activităţii de cercetare – dezvoltare;

În domeniul informatizării tuturor sectoarelor de activitate.

Aceste trei direcţii fundamentale de acţiune sunt de fapt plasate şi în centrul planului de

acţiune elaborat de către Comisia de Fundamentare a Strategiei Naţionale de Dezvoltare

Economică a României, elaborată în luna aprilie a aceluiaşi an.

În cadrul strategiei de dezvoltare a activităţii de cercetare – dezvoltare, trebuie să se ţină

seama de faptul că astăzi suntem dominaţi de conceptul de „ Spaţiul european de cercetare”

(ERA – European Research Area), care presupune intensificarea colaborării în cadrul

Uniunii Europene şi chiar dincolo de aceste limite, respectiv cu ţările ce doresc să adere la

Uniunea Europeană.

- 60 -


Importanţa mare ce o acordă Uniunea Europeană activităţii de cercetare – dezvoltare a

fost scoasă în evidenţă şi de raportul Comisiei Europene, care arată că Uniunea Europeană

cunoaşte un deficit al balanţei import – export în domeniul tehnologiilor de vârf şi trebuie să

se facă eforturi susţinute pentru echilibrarea balanţei.

Conform documentului oficial al Uniunii Europene, acest nou concept stabilit de

comisia europeană în direcţia intensificării activităţii de cercetare, va fi pus în aplicare o dată

cu Programul Cadru PC VI ( PC VI ) ce se desfăşoară pe durata a 4 ani 2002-2006 şi a cărei

prezentare generală a fost făcută în anul 2001 de către Comisia Europeană.

Programul PC VI prevede un grad mare de concentrare a eforturilor tuturor ţărilor

comunitare şi acelor în curs de aderare în direcţia realizării unei activităţi de cercetare –

dezvoltare performante la nivel mondial. Această strategie este singura modalitate în opinia

Comunităţii Europene de a se putea echilibra domeniul cercetării vis s vis de realizările din

ţări cum sunt SUA şi Japonia.

Programul PCVI prevede o finanţare semnificativă din partea tuturor ţărilor europene

pentru activitatea de cercetare – dezvoltare. Domeniile în care comunitatea doreşte să

finanţeze masiv sunt următoarele:

Finanţarea unor proiecte ample, care să rezolve probleme majore şi să asigure

competitivitatea produselor realizate în Europa;

Finanţare pentru crearea unor reţele de cercetare performante;

Finanţarea parteneriatelor în domeniul cercetării în Europa.

România trebuie să participe în calitate de ţară în curs de aderare la Uniunea Europeană

la acest program PC VII. Este o şansă foarte mare de a obţine finanţări semnificative în

domeniul activităţilor de cercetare – dezvoltare.

Participarea cercetătorilor români la activităţi comune de cercetare le poate asigura

menţinerea nivelului de informare şi documentare la un înalt nivel.

Participarea la Programul Uniunii Europene PCVI poate asigura revigorarea activităţii

de cercetare – dezvoltare din România şi astfel se poate reduce decalajul economic dintre

România şi ţările Uniunii Europene.

- 61 -


- 62 -


PROGNOZA ÎN

DOMENIUL

CERCETĂRII

TEHNOLOGICE

6. 6.1. PROGNOZA TEHNOLOGICĂ

Indiferent de domeniul de activitate economică, prognozele sunt elemente importante

pentru procesul de stabilire a strategiei de dezvoltare şi pentru realizarea planificării riguroase

în vederea atingerii scopurilor propuse.

Posibilitatea de a anticipa evoluţia tehnologică poate asigura direcţionarea activităţii de

cercetare – dezvoltare spre acele direcţii care pot să eficientizeze activităţile de producţie şi să

asigure competitivitatea firmei pe piaţa concurenţială.

După cum se ştie schimbările tehnologice aduc după sine şi importante modificări în

societate. Prognoza viitoarelor modificări de tehnologie, precum şi impactul lor asupra

societăţii poate fi un element vital pentru conducerea de vârf a unui agent economic şi desigur

şi pentru viabilitatea firmei.

Cele mai cunoscute exemple privind schimbările tehnologice sunt în domeniul

materialelor speciale utilizate în construcţia computerelor, a sistemelor de telecomunicaţii, a

instalaţiilor aerospaţiale, precum şi în domenii de vârf din medicină. Aceste schimbări au

influenţat esenţial dezvoltarea unor noi alte tehnologii derivate din acestea, precum şi apariţia

unor noi direcţii de cercetare în domeniul tehnologiilor de vârf.

Atunci când se fac finanţări în domeniul cercetării tehnologice trebuie să se pornească

de la previziunea că poate exista un anumit grad de incertitudine asupra posibilelor rezultate

finale. Viitorul nu este niciodată sigur şi preductibil. Pot să apară întotdeauna descoperiri

tehnologice care pot să răstoarne strategiile stabilite, pot să înlocuiască anumite tehnologii,

chiar dacă sunt noi cu altele mai performante şi astfel se schimbă ierarhii.

Prognoza tehnologică se defineşte ca fiind evaluarea probabilistică, cu un grad ridicat de

certitudine, a evoluţiei în domeniul tehnologic şi în ceea ce priveşte transferul de tehnologie.

Prognoza tehnologică poate fi de două tipuri:

- 63 -


Prognoză tehnologică explorativă;

Prognoză tehnologică normativă.

Prognoza tehnică explorativă porneşte de la stadiul actual al cunoştinţelor tehnologice în

domeniul respectiv şi este orientată spre viitor.

Prognoza tehnologică normativă urmăreşte evoluţia tehnologică în primul rând prin

obiective, necesităţi, proiecte etc.

Ambele tipuri de prognoze au ca scop furnizarea unei imagini viitoare în ritm dinamic a

unui proces de transfer tehnologic şi constituie baza de stabilire a direcţiilor de cercetare şi de

finanţare a inovării tehnologice.

În prezent se discută la nivel mondial problema prognozei în domeniul ştiinţelor

fundamentale. În acest domeniu al ştiinţelor şi tehnologiilor fundamentale astăzi se confruntă

mai multe teorii cu privire la posibilitatea de aplicare a gândirii normative în acest domeniu.

Se estimează că una dintre cele mai profunde consecinţe ale aplicării sistematice a

prognozei tehnologice va fi aceea de a modifica natura şi amploarea cercetărilor

fundamentale. Acestea vor fi din ce în ce mai mult orientate către definirea relaţiilor şi

opţiunilor esenţiale ale pieţei activităţilor de cercetare, în principal spre cercetarea tehnologică

aplicativă.

În ceea ce priveşte aplicaţiile industriale sub aspectul prognozei tehnologice, ele au

progresat rapid în ţările dezvoltate. Astfel în SUA foarte multe firme mici şi mijlocii şi-au

organizat centre de prognoză tehnologică, activitatea acestora se desfăşoară în principal

pentru aceste firme, dar sunt cazuri când ele desfăşoară activităţi de prognoză tehnologică pe

bază de contracte şi pentru alte firme.

În ceea ce priveşte prognoza tehnologică trebuie să reţinem în concluzie două aspecte

principale :

Orice progres tehnologic înglobează valori intrinseci şi valori datorate ştiinţelor

fundamentale

Prognoza tehnologică explorativă şi prognoza tehnologică normativă se pot

aplica cunoaşterii raţionale, dar şi cunoaşterii intuitive şi chiar necunoaşterii.

6.2. CERCETAREA FUNDAMENTALĂ ŞI PROGNOZA

TEHNOLOGICĂ

- 64 -


Pentru a analiza acest aspect al relaţiei dintre cercetarea fundamentală şi cea aplicativă,

trebuie să se stabilească care sunt diferenţele dintre acestea. În acest sens trebuie să se emită

judecăţi de valoare asupra tuturor fenomenelor de progres ştiinţific.

Există valori intrinseci şi valori instrumentale caracteristici ştiinţelor fundamentale.

Cele intrinseci sunt legate efectiv de realizările din domeniul ştiinţific abordat, realizări cu o

contribuţie directă la dezvoltarea ramurii ştiinţifice respective, nu neapărat cu o aplicabilitate

practică imediată şi concretă.

Valorile instrumentale sunt legate de posibilităţile pe care le oferă descoperirile

ştiinţifice din cadrul cercetării fundamentale de a fi utilizate direct în diferite aplicaţii practice,

fie ca instrumente noi de lucru în cercetarea aplicativă.

Pentru realizări cât mai remarcabile în cercetarea fundamentală, aplicarea prognozei

prin metodele cele mai cunoscute, este o cerinţă obligatorie.

Conceptele normative şi cercetarea operaţională trebuie orientate către aplicaţii asupra

cunoaşterii raţionale şi poate chiar sub o formă mai complexă spre cunoaşterea intuitivă şi

chiar spre necunoaştere.

Prognoza în domeniul cunoaşterii raţionale se reduce la recunoaşterea unor structuri

invariabile ale obiectivelor, criteriilor şi relaţiilor, la determinarea aptitudinilor omului de a le

studia, precum şi a duratei în care se poate acest lucru.

În domeniul cunoaşterii fundamentale se simte nevoia unei prognoze ştiinţifice şi reale,

pentru că o direcţie greşită, un eşec poate avea efecte costisitoare şi uneori grave asupra

societăţii. Cel mai elocvent exemplu în domeniul cercetării fundamentale este domeniul

energiei nucleare, dar mai ales al aplicaţiilor tehnice din acest domeniu. Nu se pot uita

efectele dezastruoase ale bombelor nucleare, iar pe de altă parte trebuie să recunoaştem

contribuţia inestimabilă a acestor cercetători în domeniul producerii energiei electrice, al

utilizării acestui domeniu la tratarea cancerului, etc.

Sunt multe domenii de activitate în care nu au fost stabilite prognoze pe termen şi totuşi

s-au realizat descoperiri deosebite. Un exemplu elocvent în acest sens este în industria

farmaceutică în care multe firme au început să facă medicamente într-un mod semiempiric,

pornind de la unele produse animale sau vegetale. Doar după producerea primelor astfel de

medicamente s-a stabilit o prognoză tehnologică şi s-a trecut la finanţarea cercetării în acest

domeniu de activitate, pentru a se obţine aceste medicamente pe cale sintetică.

- 65 -


Rezultatul acestor prognoze şi finanţări masive în domeniul cercetării au deschis noi

oportunităţi şi domenii de cercetare în sfera biologiei moleculare, a ciberneticii etc, în vederea

realizării de noi medicamente mult mai performante.

Prognoza tehnologică normativă care trebuie să pornească de la realităţile concrete, de

la nevoile omului, a societăţii, trebuie să constituie firul călăuzitor pentru cercetarea

fundamentală în toate domeniile ştiinţei, cu precădere în domeniile ce pot să aibă

aplicabilitate imediată în domeniul socio–economic.

Conceptul de inovare tehnologică este un concept complex cu multe conexiuni şi

componente, fie că sunt ştiinţe fundamentale exacte, cum sunt fizica, chimia, matematica, fie

că sunt din categoria ştiinţelor naturii, cum este biologia, sau in categoria ştiinţelor umaniste

şi desigur şi cele din domeniul economic, ele trebuiesc tratate în context multidisciplinar şi în

strânsă legătură pentru a ajunge la rezultate rapide şi benefice pentru societate.

- 66 -


CERCETAREA ÎN DOMENIUL

INOVĂRII PRODUSELOR7. 7.1. ASPECTE GENERALE

În dicţionarul ilustrat de proprietate intelectuală, inovarea reprezintă întregul proces al

creaţiei, dezvoltării, aplicării, fabricării şi comercializării produselor, procedeelor, al noilor idei,

în care oricare dintre domeniile activităţii economice şi industriale.

7.2. CONSIDERAŢII ASUPRA CONCEPTULUI DE

INOVARE

Pentru a putea elabora concepte privind inovarea, trebuie să se stabilească anumite

definiţii din acest domeniu, cum ar fi: sistem inovaţional, inovaţie, invenţie, inventică.

Sistemul inovaţional se defineşte ca fiind un sistem generalizat de iniţiative de progres

în curs de implementare în sistemul economio – social de obicei şi se caracterizează prin:

Iniţiativele se referă la perfecţionări şi la schimbări radicale ale unor stări, acţiuni,

tehnici, procese şi procedee, existente şi care au fost depăşite din punct de vedere

tehnic sau economic, pentru a se putea asigura o creştere a eficienţei economice a

activităţii respective;

Schimbările, modernizările şi perfecţionările se concretizează în materiale, energie,

metode, tehnologii, procedee de lucru şi chir produse;

- 67 -


Activităţile cuprinse în sistemul inovaţional trebuie identificate, organizate, stimulate

şi controlate de către managerii agenţilor economici la nivel local şi de către guvern la

nivel general;

Inovaţia ca şi concept trebuie să fie analizată cel puţin din două puncte de vedere şi

anume: într-un sens larg şi într-un sens mai restrâns, mai particular.

Din punct de vedere al sensului larg de analiză a inovaţiei putem să facem următoarele

remarci:

Inovaţia este o iniţiativă aplicată, importantă, cu caracter de progres;

Noutatea şi progresul sunt circumscrise la o anumită rază de aplicare: domeniul tehnic,

ramură industrială, ţară, comunitate economică şi la nivel mondial;

Noutatea se caracterizează în primul rând prin perfecţionări ale proceselor tehnologice,

prin acţiuni de inovare, prin schimbări radicale, mai ales în cazul unor tehnologii sau

produse învechite, care nu mai sunt competitive;

De regulă perfecţionările au ca element de pornire transpunerea unor elemente noi pe

structurile vechi;

Pentru a avea succesul scontat al acestor activităţi se impune stimularea materială şi

morală a promotorilor.

Din punct de vedere restrâns sau particular, inovaţia implică următoarele aspecte

principale:

Progresul şi noutatea se referă numai la perfecţionarea şi la schimbări radicale în

domeniul creaţiei tehnice pure;

Progresul şi respectiv noutatea bazată pe perfecţionări, sunt în acest caz direcţionate la

nivelul mai restrâns şi mai concret cum sunt societăţi comerciale, domenii industriale

sau cel mult la nivelul unei economii naţionale;

De regulă noutatea sau progresul este difuzat în unităţi industriale printr-o acţiune

unitară sau limitat creativă.

Invenţia are gradul de noutate cel mai accentuat, chiar şi din punct de vedere

conceptual şi are următoarele caracteristici:

Inovaţia este o creaţie tehnică, obţinută şi aplicată în urma unei acţiuni creative tehnice

logice şi intuitive şi se bazează pe spiritul de observaţie, muncă şi intuiţie;

Noutatea unei invenţii este raportată la nivelul mondial existent, este recunoscută de

un for specializat naţional sau respectiv internaţional;

Invenţia presupune experimentări şi aplicaţii practice, atât în prezent cât şi în viitor;

- 68 -


Invenţia trebuie stimulată material şi moral. Mărimea recompensei depinde de

eficienţa economică a inovaţiei.

În actuala stare economică a industriei româneşti cercetarea şi dezvoltarea bazată pe

implementarea unor invenţii constituie un factor prioritar al progresului tehnico-economic.

Inventica este definită ca ştiinţa creaţiei în domeniul tehnic, mai ales şi are următoarele

obiective prioritare:

Temele de cercetat pentru a crea noutatea tehnică sunt bazate pe o analiză temeinică a

situaţiei existente în tehnica mondială;

Inventica trebuie să dezvolte metode şi tehnici pentru creaţia tehnică;

Trebuie abordate activitate de proiectare din punct de vedere creativ.

7.3. SURSELE INOVARII

În ceea ce privesc sursele inovării, literatura de specialitate care analizează acest

fenomen subliniază aspectele cele mai importante din acest domeniu. Dintre aceste aspecte

prezentate în literatura de specialitate, menţionă:

Firmele cele mai active sub aspectul inovării sunt acelea care au posibilitatea de a-şi

putea proteja inovaţiile şi de a obţine beneficii de pe urma lor;

Inovaţiile de succes vor apărea acolo unde acţionează în comun mai mulţi parteneri

activi: învăţământul, cercetarea, producţia;

Cea mai mare parte a inovaţiilor aplicate sunt inovaţii de proces şi au în centrul lor un

grup de firme interesate şi care au puterea financiară de a finanţa cercetarea de

performanţă;

Se remarcă în studiile realizate rolul major al universităţilor şi institutelor de cercetare

în activitatea de inovare, mai ales în ultimii ani, fapt ce impune un nou concept în

această activitate, respectiv conceptul de cooperare dintre industrie şi cercetarea

academică.

Studiile întreprinse în domeniul proceselor de inovare industrială au pornit de la ipoteza

că acele firme care au o mai mare preocupare spre inovare au prognozat că în urma procesului

de inovare şi al implementării inovaţiei în procesul de fabricaţie că vor avea mari beneficii.

Managerii firmelor care văd un potenţial de profit în urma introducerii în producţie a

unor tehnologii noi şi echipamente performante vor fi cei mai activi promotori al inovării.

- 69 -


În urma obţinerii de profit de pe urma rezultatelor activităţii de inovare tehnologică,

firmele vor avea mai multe resurse financiare pe care le vor putea investi în activităţi de

cercetare – inovare – dezvoltare.

Pornind de la ipotezele enunţate mai sus, putem anticipa că vor rezulta două consecinţe

importante în ceea ce priveşte managementul inovării:

Prin estimarea profiturilor potenţiale şi prin modul lor de distribuţie pe lanţul valorii se

poate asigura finanţare ulterioară a activităţii de cercetare – inovare – dezvoltare;

Prin dirijarea unei cote părţi din profiturile potenţiale spre alte direcţii de cercetare –

inovare este posibilă lărgirea domeniului de inovare.

În prezent se afirmă că în domeniul managementului industrial, în special în direcţia

cercetării şi inovării, acesta trebuie să-şi extindă sistemul informaţional spre unele zone sau

regiuni mai puternic dezvoltate tehnologic, care pot să asigure acumularea de informaţii şi

idei într-o perioadă scurtă de timp şi care vor da naştere unor inovaţii ulterioare.

Multe din informaţiile şi ideile necesare pentru a rezolva o anumită problemă, proces

tehnologic sau produs se pot găsii în interiorul firmei, altele se pot găsi prin documente,

lucrări de doctorat, cursuri, reviste etc. Acestea trebuiesc căutate şi analizate de către colective

de analiză şi cercetare multidisciplinară.

În prezent activitatea tehnico – economică este într-un proces continuu de transformare

şi ca urmare procesul inovativ depinde din ce în ce mai mult de sistemul informativ şi de

componentele de tip software. Procesul inovativ este tot mai complex şi implică o abordare

multidisciplinară.

Astăzi când pe plan mondial asistăm la un proces complex de globalizare economico –

socială, procesul inovativ nu poate evita această tendinţă şi de aceea sursele procesului

inovativ trebuie căutate în:

Potenţialul uman din activitatea de cercetare – dezvoltare;

Baza de date creată printr-un sistem informativ performant;

Colaborarea multidisciplinară;

Colaborarea interorganizaţională;

Concentrarea informaţiilor de natură tehnică la nivel regional ( Centre de dezvoltare

regională.);

Crearea de parcuri tehnologice performante;

Realizarea unei legături permanente la distanţă între centrele de cercetare prin

intermediul tehnologiilor multimedia

- 70 -


Cooptarea în consiliile de prognoză şi de conducere a agenţilor economici a unor

personalităţi din lumea universitară specialişti în domeniul respectiv.

7.4. INOVAREA LA NIVELUL AGENŢILOR ECONOMICI

Inovarea ca proces nu poate fi analizat decât în strânsă legătură cu factorii economici,

de care totodată este şi influenţat. Pentru a se accelera procesul inovativ la nivelul agenţilor

economici este nevoie de stimularea activităţii de creaţie şi inovaţie, de îmbunătăţirea

sistemului de brevetare şi de aplicare a brevetelor la nivelul agenţilor economici.

Un rol important în procesul de implementare a inovării la nivelul agenţilor economici îl

au universităţile şi centrele de cercetare, ce trebuie să dispun1 de structuri eficiente pentru

transferul tehnologic.

Sistemul informaţional performant, informaţia în sine, joacă un rol important, facilitând

accesul agenţilor economici la descoperirile tehnologice şi grăbind astfel transferul de la

nivelul de cercetare la nivelul agenţilor economici producători de bunuri.

În România cea mai dificilă problemă este aceea a găsirii surselor de finanţare a inovării

la nivelul agenţilor economici. De aceea se impune câteva direcţii de acţiune prin care s-ar

putea sprijinii finanţarea, cum ar fi:

- 71 -


Asocierea mai multor agenţi economici pentru a finanţa o cercetare amplă în domeniul

inovării;

Participarea IMM-urilor la finanţările internaţionale fără dobândă, sau cu dobânzi

subvenţionate;

Asocierea unor agenţi economici pentru crearea unor baze de date în domeniul

dezvoltării tehnologice;

Alocarea de fonduri de la Banca Mondială, sau din cadrul fondurilor regionale pentru

dezvoltare, pentru realizarea unor inovări tehnologice performante.

Pentru a se putea aprecia nivelul inovării în procesele industriale, la nivelul Uniunii

Europene s-au stabilit o serie de indicatori de performanţă în domeniul inovării, cum sunt:

Ponderea cheltuielilor cu cercetarea dezvoltarea faţă de cifra afacerilor;

Ponderea personalului de cercetare – dezvoltare din totalul personalului angajat la

agentul economic respectiv;

Numărul de brevete realizate;

Numărul de brevete aplicate;

Ponderea produselor noi din totalitatea sortimentelor de produse realizate, respectiv

gradul de înnoire al produselor.

Aceşti indicatori pot să creeze o imagine globală asupra nivelului preocupărilor acestor

firme în direcţia inovării tehnologice şi a produselor. Această imagine poate fi extinsă la mai

multe firme sau la o anumită zonă sau regiune, fapt ce permite astfel corelarea eforturilor

singulare cu eforturile la nivelul unei zone sau regiuni pentru înnoire în scopul creşterii

competitivităţii produselor pe pieţele interne, dar mai ales pe pieţele externe.

7.5. PREMIZELE SUCCESULUI INOVĂRII

TEHNOLOGICE

- 72 -


Succesul sau insuccesul procesului de inovare tehnologică depinde de o serie de factori.

Dacă unul sau mai mulţi factori principali lipsesc, atunci există riscul ca procesul de inovare

să nu fie un succes.

Dintre aceşti factori de care depinde succesul procesului de inovare tehnologică îi vom

aminti pe cei mai importanţi:

Orientarea activităţii de cercetare – dezvoltare spre cerinţele pieţei concurenţiale;

Realizarea unei activităţi de marketing strategic;

Corelarea activităţii de cercetare – inovare cu strategia de dezvoltare a firmei;

Prezenţa unui sistem managerial performant;

Existenţa unui sistem de coordonare şi control al activităţii de cercetare – inovare.

Pentru ca o investiţie să devină o inovare tehnologică sau un produs nou, trebuie ca

ideea să fie transpusă în date tehnice şi parametri economici concreţi şi realizabili. Pentru ca

firma să realizeze şi un profit de pe urma procesului de inovare, produsul nou realizat trebuie

să vină în întâmpinarea cerinţelor pieţei sau să fie în concordanţă cu rezultatul activităţii de

marketing.

Se ştie că ideea de produse noi izvorăşte în mod normal dintr-o perspectivă a pieţei.

Datele culese de către departamentul de marketing în urma unor acţiuni de prospectare a

pieţei, sunt transmise către departamentul de cercetare – dezvoltare, care transformă cerinţele

pieţei fie că sunt cerinţe clare sau subînţelese în date tehnice măsurabile. Totuşi trebuie să

- 73 -


remarcă faptul că adesea activitatea de marketing este destul de dificilă întrucât sondajele

vizează şi persoane ne-avizate, dar mai dificilă etapă este aceea de a transpune aceste cerinţe

ale pieţei în teme de cercetare – proiectare şi când de multe ori apare o doză de incertitudine

privind modul cum va fi receptat produsul nou de către piaţă.

Deciziile importante legate de lansarea unor proiecte mari şi importante pentru un agent

economic nu poate fi separate de strategia şi politica conducerii firmei. Acest lucru rezidă şi

din faptul că această activitate de inovare presupune alocarea de fonduri care nu totalitate pot

fi estimate şi dacă cheltuielile sunt depăşite în mod semnificativ se poate periclita viabilitatea

firmei.

Ca urmare premisa succesului activităţii de cercetare - inovare tehnologică depinde în

cea mai mare măsură de profesionalismul echipei de conducere a firmei, de seriozitatea cu

care s-au făcut studiile de marketing şi studiile tehnico – economice pentru stabilirea strategiei

în domeniul inovării.

7.6. INOVAREA ŞI CREATIVITATEA TEHNICĂ

Inovarea, fie că este de natură tehnologică sau pentru crearea de produs nou nu poate fi

separată de creativitate. Calitatea procesului de inovare rezultă şi din nivelul creativităţii

aferent produsului nou a procesului tehnologic, precum şi din valoarea efectelor economice ce

rezultă în urma aplicării.

Întrucât există o legătură directă între creativitate şi inovarea tehnologică este necesar ca

ideile creatoare să fie cultivate şi stimulate de către conducerea firmei. Rezultă de aici că

pentru a impulsiona această activitate trebuie să acţionăm în următoarele direcţii:

Recrutarea personalului de cercetare care dispune de spirit creativ;

Realizarea unor colective de cercetare creative;

Crearea unor condiţii de documentare şi informare la înalt nivel.

Creativitatea, ca o formă superioară a activităţii umane este şi va fi şi în viitor de mare

importanţă pentru activitatea tehnico – economică a oricărui agent economic.

Procesul tehnico – ştiinţific nu se poate realiza fără să se dezvolte în prealabil

capacitatea creatoare a cercetătorului. Pe măsură ce maşinile automate, tehnica de calcul

preiau o mare parte din munca intelectuală repetabilă omul are tot mai mult timp pentru

munca creatoare.

- 74 -


Cercetarea aplicativă, respectiv cercetarea constructivă şi ingineria tehnologică sunt

asociate tot mai mult creativităţii tehnice. Această creativitate este legată de toate fenomenele

de inventică, descoperirea de noi materiale şi tehnologii de inovare şi este chemată să rezolve

problemele ridicate de către producţie.

Sursele de idei creatoare de inovări tehnologice pot fi de două categorii:

Surse interne;

Surse externe.

Sursele interne ale ideilor creatoare pot proveni de la departamentul de cercetare –

dezvoltare, departamentul de producţie, motivată de necesităţile practice, de la departamentul

de marketing, de la conducerea firmei sau chiar de la angajaţii firmei.

Sursele externe pot proveni de la: consumatori produselor, care se pot plânge de faptul

că anumite nevoi nu sunt satisfăcute în mod corespunzător, de la distribuitorii produselor care

iau direct contact cu clienţii şi astfel pot cunoaşte mai bine doleanţele acestora, de la furnizorii

de materii prime sau componente, care la rândul lor sunt preocupaţi de inovare, de universităţi

şi institute de cercetare, care pot identifica noi soluţii constructive sau noi tehnologii, sau de la

firme de sondare a pieţei, care pot furniza informaţii utile asupra nevoilor consumatorilor.

În domeniul creativităţii sunt astăzi cunoscute două direcţii de abordare şi anume:

Abordarea individualistă;

Abordarea colectivă.

Conform abordării individualiste, orice mare descoperire, teorie, creaţie est, este

produsul unui spirit creator solidar, a unei infime minorităţi, iar rolul societăţii fiind acela de a

prelua, conserva sau aplica creaţia.

Conform abordării colective, în prezent datorită dinamismului societăţii, realizarea unei

inovări, a unei creaţii nu este posibilă decât printr-o colaborare cercetătorilor din mai multe

domenii de activitate.

Totuşi creativitatea se verifică în practică prin produsele noi, tehnologiile mai

performante şi se explică prin cauzalitate şi poate fi promovată de societate prin ştiinţă,

deoarece aceasta este forţa umană a progresului oricărei societăţi.

Creativitatea tehnică este o stare continuă de evoluţie în domeniul tehnic, de investigare

continuă a domeniului tehnic în căutarea noului, care să rezolve o problemă concretă.

- 75 -


- 76 -


CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ ÎN

DOMENIUL TEHNOLOGIILOR

EMERGENTE8. 8.1. CONCEPTUL DE TEHNOLOGIE EMERGENTĂ

Tehnologiile emergente sunt definite ca fiind acele inovaţii ştiinţifice care au

capacitatea de a crea o nouă industrie, sau de a transforma în mod semnificativ o industrie sau

o ramură industrială.

De regulă tehnologiile emergente sunt inovaţii radicale sau tehnologii evoluţioniste,

formate din convergenţa unor cercetări anterioare separate. Aceste noutăţi provoacă o paletă

largă de oportunităţi la nivel industrial şi de regulă asigură profituri semnificative pentru cei

ce investesc în aceste noutăţi.

Dintre aceste inovări ce pot fi considerate emergente enumerăm următoarele:

Realizări din domeniul biotehnologiilor;

Realizări din domeniul bioterapeuticii;

Realizările din domeniul computerelor;

Internetul;

Materiale cu memoria formei;

Materiale supraconductoare;

Microroboţii;

Transplantul de organe;

Materiale biocompatibile.

Materiale compozite;

Telefonia mobilă;

Realizările din domeniul geneticii.

În ceea ce priveşte termenul de tehnologie, în acest caz este utilizat în domeniul

industrial ca expresie a rezultatului transformării descoperirii în aplicaţie tehnică industrială.

- 77 -


Tehnologia poate fi focalizată asupra unui singure componente industriale, asupra unui

întreg produs sau chiar asupra unei întregi ramuri industriale.

Tehnologiile emergente au potenţialul de a restructura în întregime o industrie şi de a

anula anumite strategii tradiţionale depăşite. Tehnologiile informaţionale transformă multe

industrii, în timp ce cercetările din domeniul genetice şi al fizicii promit să aibă impact asupra

unor domenii diverse, precum cel farmaceutic, al medicinei tradiţionale sau a industriei

alimentare.

Introducerea tehnologiilor emergente în toate domeniile posibile, devine esenţială

pentru garantarea succesului pe pieţele concurenţiale.

8.2. EVOLUŢIA TEHNOLOGIILOR EMERGENTE

Inovările spectaculoase, succesele deosebite obţinute în domeniul acestor tehnologii

emergente sunt practic rezultatul unor eforturi depuse de-a lungul deceniilor de un număr

mare de cercetători. Ca urmare putem afirma că evoluţia tehnologiilor emergente se datorează

atât progresului ştiinţific, cât şi unor modificări produse în sfera de aplicabilitate a

tehnologiilor.

Unul dintre cele mai semnificative şi cunoscute evoluţii radicale a fost şi este în

domeniul comunicaţiilor. De la dezvoltarea comunicaţiilor prin „Semnalul Morse” la

telegrafia fără fir descoperită de Gugliermo Marconi a fost un salt imens. Descoperirea făcută

de Marconi se datorează şi predecesorilor săi, fizicianul german Heinrich Hertz sau

fizicianului Maxwel, care au făcut descoperiri semnificative în domeniul undelor

electromagnetice.

Evoluţia în comunicaţii a fost spectaculoasă şi în continuare. Astfel de la transmisia de

mesaje fără a utiliza firul conductor, la apariţia radioului, apoi la a televiziunii, la apariţia

fibrelor optice, la comunicarea prin satelit, s-a ajuns la internet şi la telefonia mobilă. Aceste

schimbări spectaculoase vor continua în mod sigur şi vom ajunge la descoperiri incredibile.

Multe din descoperirile importante sunt datorate unor necesităţi de moment sau de

viitor. Dacă în trecut adăpostul şi hrana au favorizat dezvoltarea biologică a omului,

abundenţa resurselor ce se găsesc în domeniul de aplicabilitate directă, au favorizat o

dezvoltare aplicativă a noilor tehnologii, astăzi problematice este cu totul alta.

- 78 -


Pe de altă parte nevoia de informaţii şi de comunicare cu perspective clare de cucerire a

unor pieţe în domeniile respective au făcut ca multe firme şi mulţi cercetători să-şi

concentreze activitatea spre acele domenii care au siguranţa unor aplicaţii imediate şi

spectaculoase din care va rezulta un profit semnificativ.

Au fost şi cazuri când investitorii au stat în expectativă având rezerve faţă de rezultatele

unei noi tehnologii, argumentând faptul că impactul acestora asupra pieţei devine vizibilă abia

după o anumită perioadă şi ca urmare ei finanţează o anumită zonă de aplicare tehnologică.

După validarea rezultatelor ei investesc masiv pentru aplicaţii globale.

O serie de tehnologii s-au dovedit a fi emergente doar după ce au fost aplicate în alte

domenii sau sfere, decât pentru cele care au fost iniţial prevăzute.

Deciziile unor firme de a investi în sfera tehnologiilor emergente trebuie să ţină seama

printre altele şi de decalajul dintre momentul în care se percepe influenţa tehnologiei şi

momentul în care trebuie onorate anumite angajamente financiare.

Investiţiile mari în active fixe sunt destul de riscante, mai ales dac1 acestea trebuie

făcute înainte de a avea validarea pieţei. Remarcăm faptul că au fost cazuri în care iniţiativa

de aplicare a unei tehnologii într-un domeniu a fost un eşec, dar aplicarea ei în alt domeniu

sau sferă de activitate s-a dovedit a fi foarte profitabilă. Deci transferul tehnologic dintr-un

domeniu de aplicabilitate în alt domeniu de aplicabilitate poate reprezenta un vector important

al progresului tehnologic.

În concluzie pentru a putea înţelege şi conduce procesul de dezvoltare a tehnologiilor

emergente, managerii trebuie să se concentreze asupra combinării efectelor perfecţionării

tehnologiilor cu oportunităţile apărute în diverse domenii de activitate de pe piaţa aplicaţiilor.

8.3. EVALUAREA ŞI PLANIFICAREA ÎN DOMENIUL

TEHNOLOGIILOR EMERGENTE

Ţinând seama de gradul ridicat de incertitudine al situaţiei generate de apariţia şi

evoluţia tehnologiilor emergente, metodele tradiţionale de planificare nu sunt operabile.

Realizarea de deferite scenarii posibile nu este practic posibil pentru că intervine o

multitudine de elemente şi parametri variabili, greu de depistat. Totuşi pentru a fi mai aproape

de realitate ;la nivelul pieţei concurenţiale şi de a fi pregătit pentru oportunităţile tehnologiilor

- 79 -


emergente, managerii agenţilor economici trebuie să aplice în practica managerială modernă

următoarele:

Realizarea de strategii adaptive la noutatea tehnologică;

Alocarea de resurse, proporţional cu perspectiva de aplicare a tehnologiilor emergente;

Realizarea unui marketing performant;

Dezvoltarea tehnologiilor flexibile.

Evaluarea corectă a oportunităţilor aplicării tehnologiilor emergente sunt importante

pentru viabilitatea firmei, pentru a asigura avantajul competitiv al firmei pe piaţa liberă.

Dezvoltarea tehnologiilor emergente, revoluţionare, costurile tot mai ridicate ale

activităţii de cercetare – dezvoltare, corelată cu reducerea ciclului de viaţă a produselor au

determinat creşterea riscului la care este expusă în prezent orice firmă.

Ca urmare se impune evaluarea reală a costurilor aplicării tehnologii emergente în

raport cu posibilele venituri ce pot fi realizate în urma aplicării acestora.

- 80 -


MANAGEMENTUL CALITAŢII

IN ACTIVI-TATEA DE

CERCETARE – INOVARE -

DEZVOLTARE

9. 9.1. ASPECTE GENERALE

Piaţa concurenţială pe care se confruntă produsele firmelor concurente este locul în

care calitatea produselor primează şi de aceea câştigarea unei pieţe de desfacere a produselor

se poate realiza în primul rând prin realizarea de produse de o calitate cel puţin egală cu a

firmelor concurente, dar la un preţ de vânzare mai scăzut sau a unor produse de o calitate

superioară şi cu un preţ de vânzare similar cu a produselor concurente.

Astăzi noţiunea de calitate are foarte multe valenţe şi ea exprimă gradul în care

consumatorul este satisfăcut de produsul respectiv.

Apariţia unei game largi de produse similare pune de multe ori în încurcătură un

cumpărător neavizat, care este pus în faţa unei dileme, care din produsele respective îi va

satisface mai deplin cerinţele. Pentru a veni în ajutorul acestor cumpărători au fost înfiinţate

firme independente care realizează studii ştiinţifice privind calitatea produselor similare ce se

finalizează prin acordarea unor punctaje sub raportul calitate / preţ . Aceste studii se referă la

estetica produselor, fiabilitatea, durabilitatea, uşurinţa în manipulare, performanţe tehnice,

costuri de întreţinere, garanţii, activitate de service, preţul de vânzare, etc.

- 81 -


Comunitatea internaţională a făcut şi face demersuri semnificative în direcţia

asigurării calităţii produselor. Remarcăm în acest sens gama de standarde ISO 9000 care

precizează modalităţile de atingere a idealului în domeniul asigurării calităţii, respectiv

“zero“ defecte şi ca urmare satisfacerea deplină a cerinţelor cumpărătorilor.

Standardul internaţional ISO 9000. constituie un ghid pentru toţi managerii unităţilor

economice în demersul acestora pentru asigurarea calităţii, atât în activităţile de producţie , cât

şi în activităţile de cercetare – dezvoltare şi inovare.

În luarea unor decizii privind stabilirea strategiei din domeniul inovării produselor

managerul trebuie să poată să evalueze corect un proiect. Referitor la activitatea de cercetare –

inovare – dezvoltare de noi produse, în acest domeniu de activitate luarea unei decizii este un

moment critic pentru manager. Tehnicile pe care le are la îndemână managerul sunt variate,

începând de la analize calitative şi cantitative bazate pe modelări şi simulări şi până la analize

bazate pe tehnici de cercetare operaţională, ca de exemplu programarea liniară

9.2. CALITATEA FACTOR PRIMORDIAL

Un manager dacă doreşte să fie performant, indiferent de domeniu de activitate,

inclusiv în cercetare, trebuie să aibă în vedere faptul că activitatea de cercetare – dezvoltare

trebuie să fie performantă şi să asigure realizarea de tehnologii şi produse noi în condiţii de

calitate superioară întrucât calitatea produselor influenţează direct costurile de fabricaţie,

precum şi volumul producţiei, prin faptul că rebuturile şi defectele ce necesită remanieri

afectează costurile de fabricaţie, iar volumul producţiei este dictat de cererea pieţei care

depinde de calitatea produselor sau a serviciilor.

În consecinţă “ calitatea “ care în condiţiile economiei concurenţiale este un factor

primordial pentru viabilitatea societăţii comerciale şi trebuie să stea în centrul atenţiei

conducătorului societăţii comerciale.

Intensificarea fără precedent a cercetării ştiinţifice, având ca rezultat: proiectarea de

produse mult mai performante, descoperirea de noi tehnologii de fabricaţie şi de noi materiale,

a condus la diversificarea produselor, la ridicarea nivelului calitativ al acestora, precum şi la

scăderea costurilor de fabricaţie. În consecinţă se poate afirma că, creşterea performanţelor

- 82 -


tehnice ale produselor, creşterea nivelului calitativ al produselor, datorate în mare parte

concurenţei existente pe piaţă, a condus la creşterea rentabilităţii societăţii comerciale.

Trebuie să menţionăm faptul că, ridicarea continuă a nivelului performanţelor tehnice

ale produselor trebuie privită cel puţin sub două aspecte principale, şi anume :

a) îmbunătăţirea performanţelor tehnice ale produselor, materializate în

creşterea :

fiabilităţii ;

durata de viaţă :

mentenabilităţii ;

disponibilităţii ;

scăderea costurilor de utilizare, etc.

b) îmbunătăţirii nivelului calitativ al procesului de fabricaţie, prin :

ameliorarea tehnologiilor de fabricaţie ;

creşterea procentului de componente standardizate ;

introducerea metodelor ştiinţifice de control al procesului de fabricaţie ;

ameliorarea aparaturii de măsură şi control, etc.

Dezvoltarea în cadrul societăţii comerciale a unui emulaţii în favoarea creşterii

calităţii produselor poate contribui la ameliorarea climatului intern, în sensul că personalul

cu activităţi de cercetare şi proiectant este sensibilizat asupra importanţei calităţii produselor

sub aspectul siguranţei locului de muncă, întrucât societatea comercială dacă va realiza

produse de calitatea acestea se vor vinde şi deci vor fi comenzi. Nu este de neglijat nici

problema prestigiului profesional al personalului cu activităţi de cercetare - inovare, care

trebuie menţionat ca un factor mobilizator în sprijinul creşterii calităţii produselor.

Climatul favorabil creşterii calităţii într-o societate comercială, contribuie la dezvoltarea

relaţiilor de colaborare dintre diferitele compartimente ale societăţii comerciale, precum şi în

cadrul compartimentelor. Personalul trebuie să simtă satisfacţia lucrului bine făcut. Această

atmosferă creată pentru îmbunătăţirea calităţii produselor asigură o relaţie mult mai deschisă cu

clienţii şi în mod sigur va conduce la creşterea încrederii clienţilor în calitatea produselor

- 83 -


9.3.CALITATEA IN CONCEPŢIE ŞI PROIECTARE

Calitatea de concepţie – proiectare, numită şi clasa de calitate, reprezintă măsura în

care produsul proiectat posedă calităţile care generează satisfacţie pentru posesor sau

cumpărător.

Sub acest aspect putem afirma că această noţiune practic caracterizează calitatea

activităţii de proiectare a produselor. Pornind de la acest fapt trebuie să menţionăm faptul că

informaţiile privitoare la calitatea de concepţie proiectare provin în cea mai mare măsură din

exteriorul societăţii comerciale. Cu alte cuvinte proiectantul în faza de documentare pentru

realizarea proiectului trebuie să se informeze asupra cerinţelor beneficiarului. Ca urmare el

trebuie să realizeze un sondaj de marketing asupra cerinţelor pieţei, să analizeze produsele

similare existente pe piaţă şi să decidă asupra a ceea ce doreşte piaţa şi abia apoi să înceapă

proiectarea produsului.

După această etapă de informare – documentare, proiectantul trebuie să se decidă în

alegerea variantei de proiect din următoarele posibilităţi :

- 84 -


să realizeze un produs cu caracteristici şi calităţi egale cu a produselor existente

în acel moment pe piaţă;

Să realizeze un produs cu caracteristici şi calităţi superioare comparativ cu cele

existente pe piaţă;

Să realizeze un produs cu caracteristici şi calităţi inferioare comparativ cu cele

existente pe piaţă.

În primul caz preţul de comercializare al produsului trebuie să fie în mod obligatoriu

mai mic sau cel mult egal cu cel al produselor similare din punct de vedere calitativ. Pentru

reuşita pătrunderii pe piaţă a produselor noi se impune aplicarea unor preţuri promoţionale şi

realizarea unor acţiuni de promovare a produselor în care trebuie să se insiste asupra calităţii

şi raportului calitate / preţ.

În al doilea caz, respectiv al produselor ce au un nivel calitativ mai ridicat şi care în mod

firesc vor avea un preţ de comercializare mai ridicat, modul cum se acţionează depinde de

natura produsului. Dacă se consideră că acest produs este un produs de lux, atunci desigur că

este destinat unui public mai restrâns, dar mai pretenţios. În acest caz la prezentarea

produsului trebuie să se scoată în evidenţă calităţile superioare ale acestuia, faptul că este un

produs de lux, realizat cu cele mai performante tehnologii şi materiale şi care justifică preţul

mai ridicat.

În al treilea şi ultimul caz , când se doreşte realizarea unor produse cu un nivel calitativ

inferior celor existente pe piaţă va trebui ca preţul de comercializare al acestor produse să

- 85 -


reflecte calitatea lor. În caz contrar produsul nu se va vinde. În prezentarea produsului se va

scoate în evidenţă simplitatea produsului, uşurinţa în funcţionare şi desigur preţul mai redus.

Un exemplu elocvent este în acest sens este automobilul. De şi din punct de vedere

strict al noţiunii " calitate ", respectiv al noţiunii " corespunzător pentru utilizare ", se poate

afirma că toate în general sunt corespunzătoare pentru utilizare, în sensul că satisfac dorinţa

cumpărătorului de a se deplasa, totuşi au apărut o mare varietate de tipuri de autovehicule şi

bine înţeles la preţuri diferite. Această mare diversitate de tipuri de autovehicule, în culori

diferite cu facilităţi multiple: viteză, confort, consum de combustibil, putere, etc., au apărut în

dorinţa de a se putea satisface toate cerinţele cumpărătorilor funcţie de preferinţe şi de

posibilităţile lor financiare. În consecinţă în ceea ce priveşte proiectarea şi construcţia

autoturismelor, acestea fost împărţite pe clase, în conformitate cu facilităţile şi caracteristicile

menţionate mai sus.

9.4 CONTROLUL ACTIVITAŢII DE CERCETARE –

PROIECTARE

Prin ciclul de viaţă a unui produs, sau pe scurt ciclul produsului se înţelege ansamblul

etapelor prin care trece un produs începând de la studiul cerinţelor sau nevoilor pieţei şi

terminând cu eliminarea produsului după utilizare.

Prin termenul de produs în sensul cel mai larg, înţelegem un suport material sau un

serviciu, respectiv o piesă, instalaţie, maşină, un bun consumabil, o consultanţă medicală sau

juridică, un serviciu hotelier, un proces educaţional, etc. Ca urmare produsele sau serviciile

realizate răspund unor nevoi sau cerinţe ale pieţei.

Un produs se naşte ca urmare a unei solicitări a clienţilor, aceste solicitări trebuiesc

colectate, analizate şi concretizate de către departamentul de marketing al societăţii

comerciale. Departamentul de marketing prezintă această solicitate a pieţei departamentului

comercial care analizează oferta pieţei şi stabileşte un cost estimativ al produsului.

Concomitent departamentul comercial declanşează un studiu pentru definirea clară a

produsului solicitat de piaţă. Acest studiu are menirea de a clarifica solicitările pieţei,

respectiv de a transforma cerinţele explicite şi implicite în caracteristici tehnice ale

produsului.

- 86 -


Studiul tehnico-economic al produsului trebuie să stabilească metodele de fabricaţie,

dacă produsul va fi de serie mare de serie mică, sau produsul va fi un unicat. În cazul în care

produsul va fi de serie trebuie întocmit un studiu de fezabilitate. Dacă studiul de fezabilitate

confirmă necesitatea realizării produsului respectiv în serie, atunci apar o serie de etape ce

trebuiesc parcurse : realizarea prototipului, omologarea prototipului, realizare unei scurte serii

de fabricaţie pe utilajele existente în sectoarele de fabricaţie. Dacă toate aceste etape sunt

parcurse în condiţii financiare şi tehnice favorabile şi piaţa a acceptat imediat produsul se

poate trece efectiv la producţia de serie.

Etapa cuprinsă între stabilirea nevoilor pieţei şi realizarea documentaţiei complete de

fabricaţie poartă denumirea în general de etapa de " concepţie a produsului " .

Trebuie să remarcăm faptul că la realizarea produsului contribuie toate serviciile şi

departamentele funcţionale din cadrul societăţii comerciale, cum ar fi : serviciul

aprovizionare, serviciul metrologie, atelierul de S.D.V.-uri, atelierul de întreţinere, etc. În

cadrul tuturor departamentelor sau activităţilor trebuie să se execute o activitate performantă

de control a calităţii care să asigure garantarea calităţii produsului. În cadrul atelierelor de

fabricaţie se execută controlul intermediar, sau aşa numitul control inter-fazic, urmând ca în

final să se facă un control de recepţie finală a produsului . Aceste faze cuprinse între lansarea

produsului în fabricaţie şi controlul final se numeşte perioada de elaborare a produsului.

După controlul final urmează ambalarea şi expedierea produsului. Activitatea legată de

realizarea produsului nu se opreşte aici, activitatea trebuie continuată şi la beneficiarul

produsului, prin intermediul activităţii de service şi asistenţă tehnică în perioada de garanţie şi

post garanţie. Această etapă se numeşte "etapa post-vânzare ". Trebuie să menţionăm rolul

important pe care îl are departamentul de service în creşterea încrederii clienţilor în firmă prin

acordarea cu promptitudine a asistenţei tehnice mai ales în perioada de garanţie şi post

garanţie, fapt ce asigură creşterea prestigiului firmei şi deci şi creşterea nivelului vânzărilor.

În mod normal produsul trebuie urmărit şi în continuare chiar până la scoaterea din uz a

produsului de către beneficiar. Trebuie remarcat faptul că legislaţia din Statele Unite ale

Americii obligă societăţile comerciale ca proiectele de execuţie a unor produse trebuie să

cuprindă capitole ce se referă la modalităţile de casare a produsului, modul de dezmembrare,

precum şi impactul asupra mediului pe care îl are produsul, respectiv evitarea posibilităţii

poluării mediului de către produs sau de către componente ale produsului.

Pentru a înţelege mai bine aceste aspecte privind casarea şi dezmembrarea produselor,

vă prezint un exemplu concret şi actual . Firma "Philips" a construit în Ungaria o fabrică de

- 87 -


monitoare şi de subansamble pentru tehnica de calcul. Principalul contractor al produselor

este o firmă din Statele Unite ale Americii . În condiţiile contractuale se prevăd în mod

explicit ca monitoarele să fie ambalate în cutii de carton, iar în loc de polistiren, în cutii pentru

protejarea monitoarelor să fie introdus pop-corn, care va fi utilizat ca hrană pentru animale.

În acest mod s-a evitat cheltuiala suplimentară cu depozitarea ambalajelor din polistiren, care

este un ambalaj ce nu este biodegradabil . Tot în acest contract este stipulat faptul că după

scoaterea din uz a monitoarelor firma Philips va colecta şi aduce la sediul ei toate monitoarele

pentru a fi reciclate. Iată deci ce importanţă mare acordă ţările dezvoltate problemei reciclării

materialelor şi protecţiei mediului. Ca urmare şi aspectele ecologice fac parte din conceptul

general al calităţii globale al proceselor de fabricaţie.

Activitatea de marketing este un ansamblu de activităţi ce vizează definirea şi stabilirea

profilului viitorului produs sau serviciu, precum şi asigurarea comercializării produselor în

condiţiile cele mai favorabile.

Chiar dacă în trecut nu exista de sine stătător un departament de marketing, totuşi în

fiecare zi se desfăşurau activităţi de marketing. Această activitate era desfăşurată în general în

mod empiric de către serviciile comerciale ale societăţii comerciale.

Calitatea activităţii de marketing este legată direct de :

determinarea nevoilor reale ale pieţei şi evaluarea acestora ;

transpunerea acestor nevoi prin comenzi de lansare a produsului.

Pentru determinarea nevoilor reale ale pieţei şi evaluarea acestora este nevoie de o

cercetare informaţională obiectivă privind :

cantitatea susceptibilă ce poate fi primită de piaţă, zone geografice şi sezon;

stabilirea punctelor centrale de distribuţie;

nivelele performanţelor tehnice ale produselor, care să satisfacă nevoile reale ale

clienţilor;

nivelul preţului practicat pe piaţă pentru acest produs.

Aceste date provin din sondajele de piaţă la care se aplică metodele statisticii

matematice, precum şi din contactele la nivel tehnic între specialiştii societăţii comerciale

producătoare şi specialiştii de la firmele ce solicită aceste produse.

Caietele de sarcini a unui produs nou se realizează în principal cu două scopuri :

Pentru a sprijinii conducerea societăţii comerciale în vederea luării deciziei privitoare

la oportunitatea realizării produsului;

- 88 -


Pentru a stabili datele de bază necesare atelierului de concepţie-proiectare pentru

conceperea produsului.

Caietul de sarcini al unui produs trebuie în mod obligatoriu să conţină cel puţin

următoarele date :

Nevoile utilizatorului : funcţiile produsului şi domeniile de utilizare, etc.;

Piaţa de desfacere a produsului : cine îl va cumpăra, câte, când, pentru cine, etc.;

Obiectivul : realizarea unei imagini favorabile mărcii produsului, respectiv firmei;

Previziuni privind vânzarea : cantitatea ritmicitatea, preţul, durata vânzărilor, etc.;

Date tehnice : performanţele, deficienţe, piedici în realizare, procedee de realizare;

Date tehnico-economice : cheltuieli cu realizarea produsului, investiţii, recuperarea

cheltuielilor cu investiţiile;

Plan de vânzări : centre de vânzări, publicitate, lansarea produsului, stocuri, acţiuni

post-vânzări;

Bilanţ economic : rentabilitatea produsului, riscuri, etc.

Întocmirea corectă a acestui caiet de sarcini garantează viabilitatea programului şi

asigură datele necesare conducerii societăţii comerciale pentru a lua o hotărâre obiectivă în

cunoştinţă de cauză, referitor la realizarea s-au nu a acestui produs.

În cadrul ciclului unui produs, această fază, respectiv concepţia produsului succede

fazei întocmirii studiului de marketing de către departamentului de marketing.

Concepţia produsului constă în stabilirea tuturor documentelor care descriu în limbaj

tehnic produsul, modul de utilizare modul de întreţinere, astfel încât să se permită elaborarea

următoarelor documente :

caietul cu sarcini tehnice;

nomenclatorul cu piesele componente;

specificaţii privind calitatea componentelor;

notiţa tehnic privind utilizarea şi întreţinerea produsului;

lista pieselor de schimb;

dosarul tehnic de fabricaţie a produsului.

În cazul în care este vorba de un produs de serie, atunci problemele sunt mai complicate

pentru că în acest caz efortul financiar este mult mai mare şi deci şi riscurile sunt mai mari.

Este nevoie de realizare unor mostre, machete şi a unui prototip, etc. şi testarea acestora. Se

recomandă în cazul unor produse mai complexe, realizarea unui produs de probă care va fi

încercat şi utilizat fie de către societatea comercială producătoare, fie de către un client.

- 89 -


Important de reţinut este faptul, că indiferent de utilizator, el trebuie să urmărească permanent

produsul, să facă observaţii privind modul de funcţionare. Aceste date vor sta la baza re-

proiectării produsului în vederea ameliorării performanţelor.

De regulă concepţia unui produs se realizează în mai multe etape :

1) Un pre-studiu pentru a determina pornind de la solicitările clienţilor, solicitări

colectate de către departamentul de marketing, elementele de bază ale produsului,

desenul de ansamblu, desene de subansamble, nomenclatorul de piese componente,

etc. Acest pre-studiu serveşte la elaborarea caietului de sarcini tehnice şi la stabilirea

unui deviz estimativ al produsului;

2) Un studiu complet ce conţine şi desenele reperelor componente, precum şi detalii

realizate în conformitate cu solicitările clienţilor;

3) Realizarea corecţiilor necesare pentru îmbunătăţirea proiectului produsului pe baza :

Solicitărilor clienţilor;

Rezultatele încercărilor pe macheta produsului;

Rezultatele încercărilor pe prototipul produsului;

Sesizărilor şi observaţiilor făcute în timpul fabricării produsului, în perioada de

garanţie şi post-garanţie.

4) Proiectarea tehnologiei de fabricaţie în serie a produsului, definirea utilajelor

necesare, a S.D.V- urilor, etc.

5) Întocmirea documentaţiei complete pentru fiecare operaţie în parte, descrierea

amănunţită a procesului de fabricaţie, descrierea fazelor de control, stabilirea

parametrilor optimi de fabricaţie, etc.

Calitatea unui produs depinde într-o foarte mare măsură de calitatea studiilor realizate

în vederea realizării produsului respectiv. Dacă produsul este prost conceput, nici un control

al procesului de fabricaţie nu va putea evita eroarea biroului de studii.

Pentru majoritatea societăţilor comerciale, care îşi concep propriile sale produse,

calitatea studiilor sunt vitale, mai ales pentru produsele de serie mare cum sunt autoturismele

sau aparatele electro-casnice.

O dată ce studiul asupra viitorului produs este realizat, el poate fi evaluat din punct de

vedere calitativ pe baza următoarelor criterii:

Verificarea conformităţii studiului şi a rezultatelor acestuia cu cele prevăzute în

comandă, respectiv cu datele specifice din caietele de sarcini ale serviciului de

marketing;

- 90 -


Respectarea datei de finalizare a studiului;

Modul în care studiul asigură adaptarea tehnologiilor la producţia de serie mare, pe

baza următoarelor :

1) reproducerea componentelor, respectiv a reperelor;

2) productivitatea ridicată;

3) posibilitatea de automatizare a procesului de fabricaţie;

Posibilitatea de control eficient a întregului proces de fabricaţie;

Neconcordanţe sau greşeli de proiectare, ce au condus la modificări ulterioare ;

1) în timpul procesului de fabricaţie;

2) în perioada de service garanţie sau post-garanţie;

Consistenţa dosarului tehnic-o economic de fabricaţie, apreciat prin :

1) faptul că este complet ;

2) faptul că este ordonat;

3) faptul că este uşor de consultat, în sensul că are un cuprins, că este bine

codificat, etc.

Evaluarea calităţii studiilor tehnico-economice privind oportunitatea realizării

produsului, precum şi asupra modalităţilor de fabricaţie a produsului se realizează de către o

comisie de specialişti numită de către conducerea agentului economic.

Calitatea studiului depinde în principal de următorii factori :

modul de organizare a activităţii de întocmire a studiului;

Elementele ce concură la întocmirea studiului ( personalul de specialitate,

documente de referinţă, modul de lucru, etc.)

Pentru a obţine un studiu tehnico-economic de calitate este necesară o organizare

riguroasă a activităţii, având la bază numirea de către conducătorul unităţii a unui responsabil

de studiu. Acest responsabil de regulă face parte din serviciul tehnic şi trebuie să aibă

experienţă în întocmirea de astfel de studii. Acest responsabil trebuie să fie în primul rând un

bun organizator şi animator al colectivului, dar şi un bun tehnician.

El trebuie să stabilească o planificare a realizării studiului prin:

Descompunerea studiului ca întreg în părţi componente specifice până în cele mai

mici detalii;

Distribuţia părţilor din studiu pe persoane, în funcţie de competenţă;

Lansarea şi coordonarea acţiunilor desfăşurate în cadrul studiului;

- 91 -


Evidenţa activităţilor prin întocmirea unui tablou de bord şi urmărirea respectării

planificării executării fiecărei părţi din studiu;

Stabilirea metodelor de verificare a caracteristicilor produsului, înainte de faza de

producţie industrială.

Dacă examinarea tabloului de bord a acţiunii de întocmire a studiului impune

modificări ale proiectului, fie din motive tehnice, fie din motive financiare, atunci

responsabilul studiului trebuie să prezintă o informare conducerii, care trebuie să decidă

privind alegerea soluţiei optime.

Personalul implicat în întocmirea studiilor trebuie să fie competent, experimentat şi să

deţină cunoştinţe tehnice referitor la :

Tehnologiile de fabricaţie a produsului;

Procedeele tehnologice utilizate în societatea comercială

Capabilitatea proceselor de fabricaţie ( nivelul tehnic al dotării, precizia de prelucrare,

nivelul de calificare a personalului, etc.)

Aceste cunoştinţe tehnice bine aplicate pot determina realizarea produsului respectiv în

condiţii financiare acceptabile. Menţionăm faptul că este oportun pentru realizarea unui studiu

de calitate solicitarea participarea unor specialişti în următoarele domenii :

Fiabilitate;

Disponibilitate;

Mentenabilitate;

Securitatea şi protecţia muncii ;

Analiza valorii produsului;

Asigurarea calităţii;

Estetică industrială;

Ergonomie;

Protecţia mediului, etc.

În cazul în care societatea comercială respectivă nu dispune de specialişti, în domeniile

enumerate mai sus, se impune contactarea de specialişti din exteriorul societăţii comerciale.

Pentru realizarea studiului este nevoie de o serie de documente, care trebuie să fie puse

la dispoziţia biroului de studii. Aceste documente strict necesare sunt următoarele :

Specificaţiile prevăzute în caietele de sarcini ( întocmit de către departamentul de

marketing) ;

Reglementări, norme interne, standarde, etc.;

- 92 -


Specificaţiile tehnice ale diferitelor materiale utilizate;

Catalog cu materiale standardizate;

Documente tehnice de calcul;

Manualul de proiectare;

Reglementări privind întocmirea desenelor de execuţie ( cotări, simbolizări, etc.).

În ceea ce priveşte procedura de lucru, la stabilirea studiilor, trebuie astfel aleasă încât

să se asigure calitatea studiilor. Nivelul calitativ al studiilor este influenţat şi de exigenţele

cerute produselor. De exemplu în cazul produselor ce intră în componenţa unor centrale

nucleare, în componenţa navelor spaţiale, a avioanelor, vapoarelor, etc., acestea trebuie să

aibă o calitate ireproşabilă, şi ca urmare se impun exigenţe ridicate privind procesul de

fabricaţie şi de control. Acest fapt este impus de faptul că o defecţiune la una din

componentele ale acestor produse, poate conduce la accidente cu urmări deosebit de grave.

In mod normal trebuie prevăzute modalităţile şi procedurile privind modul de întocmire,

difuzare, aplicare şi de control, în toate fazele executării studiului, precum şi modul în care

este aprobat dosarul întocmit de către biroul de studii.

Trebuie stabilite de la bun început următoarele aspecte legate direct de calitatea studiul

tehnico-economic privind realizarea produsului :

modul de codificare a produsului, a componentelor, precum şi nomenclatorul cu

componente;

Gestiunea şi responsabilitatea evidenţei documentelor;

Gestiunea efectuării modificărilor la proiect;

Modul de organizare a sistemului informaţional;

Organizarea inspecţiilor proiectului;

Redactarea specificaţiilor pentru achiziţionarea materialelor şi componentelor din

exteriorul societăţii comerciale;

Redactarea raportului final.

Verificarea calităţii activităţii depuse pentru realizarea studiului se poate face în

următoarele ocazii :

Inspecţia proiectului, care se poate executa în etapele cele mai importante ale

activităţii de realizare a studiului;

Inspecţia de specialitate, care se realizează de către echipele de specialişti desemnate

de către conducerea societăţii comerciale.

- 93 -


A doua grupă de acţiuni privind verificarea calităţii activităţii biroului de studii se

execută pe parcursul desfăşurării acţiunii de realizare a produsului prin:

Examinarea prototipului produsului ;

Analiza proiectului pentru trecerea la producţia de serie ;

Analiza modificărilor executate la proiect ;

Omologarea produsului şi a tehnologiilor de fabricaţie ;

Executarea verificării de conformitate a produsului cu elementele de control din

caietul de sarcini.

A treia mare grupă de acţiuni de verificare a calităţii activităţilor biroului de studii este

aceea care se referă la fazele de realizare a produsului, mai ales când ;

Sunt dificultăţi cu realizarea producţiei de serie;

Sunt cerute modificări numeroase şi importante la produs sau la tehnologiile de

fabricaţie.

Şi în sfârşit o a patra grupă de acţiuni de verificare, ce analizează activitatea biroului de

studii, sunt cele declanşate de către conducerea societăţii comerciale, în cazuri speciale, cum

ar fi :

Creşterea frecvenţei accidentelor datorate produselor;

Greutăţi în utilizarea şi mentenanţa produselor la beneficiari.

Studiul tehnico-economic, precum şi punerea la punct a unui produs cere un timp

îndelungat şi necesită acţiuni complexe. Este necesar să se analizeze rezultatele fiecărui faze

importante a proiectului. Este indicat ca analiza proiectului să se facă într-o reuniune de către

o comisie de specialişti din care fac parte persoane din toate departamentele ce concură la

realizarea produsului.

Autorul sau responsabilul proiectului îşi prezintă lucrarea, iar specialiştii fac referiri

critice asupra proiectului sub următoarele aspecte :

Dacă proiectul corespundă nevoilor pieţei;

Dacă sunt elemente ce pot compromite proiectul, cum sunt : preţul estimat al

produsului este prea ridicat, performanţele tehnice sunt prea scăzute, mentenanţa

produsului este dificilă, insuficienta documentare, etc.

Pentru a fi eficace, această analiză a proiectului sub aspect calitativ, trebuie să nu fie

executată tardiv şi ca urmare este indicat să se realizeze analiza tehnico-economică după

fiecare etapă importantă a realizării proiectului, respectiv :

La sfârşitul pre-studiului ;

- 94 -


La sfârşitul studiului, sau pe parcurs, dacă studiul este complex;

La sfârşitul fabricaţiei prototipului ;

La începutul fabricaţiei de serie.

Aceste analizele tehnico-economice pentru a fi eficace şi astfel să contribuie la

îmbunătăţirea calităţii procesului de fabricaţie, respectiv al produsului, trebuie să respecte

următoarea metodologie :

Preşedintele comisiei de analiză este indicat să fie directorul tehnic;

Activitatea de analiză a calităţii produselor trebuie să fie condusă de responsabilul cu

calitatea a societăţii comerciale;

Reuniunile trebuie convocate în scris, în prealabil, pentru ca fiecare persoană să se

poată documenta ;

Să există toată documentele necesare efectuării unei analize detaliate.

Analiza proiectului din punct de vedere calitativ se desfăşoară de regulă astfel :

Responsabilul proiectului îşi prezintă proiectul;

Se enunţă principalele probleme ale proiectului;

Specialişti îşi exprimă poziţia faţă de problemele ridicate;

Se ia o decizie privind proiectul;

Se întocmeşte un raport privind decizia luată.

Unul din cele mai utilizate indicatoare privind calitatea unui produs este fiabilitatea lui.

Sub acest aspect, biroul de studii trebuie să definească punctele sau componentele cele mai

importante ale produsului sub aspectul fiabilităţii, care vor fi examinate de către

departamentul de asigurare a calităţii. Există de regulă în cadrul utilajelor complexe

componente care sunt mai puternic solicitate care se pot defecte şi care se numesc puncte sau

repere critice.

Pentru fiecare punct critic considerat ( ţinând seama de experienţa câştigată din studiul

produselor anterioare sau similare ) trebuie să se precizeze valoarea limită a fiabilităţii

reperului critic, tipul de încercări ce trebuiesc efectuate asupra acestor repere, materialul

prevăzut pentru aceste repere, precum şi calificarea necesară pentru personalul de control.

La analiza rezultatelor, biroul de studii, în funcţie de nivelul rezultatelor va trebui să

facă modificările solicitate de către comisia de analiză. Aceste modificări vizează schimbarea

unor repere, sau a materialelor, modificarea constructivă a unor repere, sau chiar schimbări

majore în concepţia produsului.

- 95 -


Fiabilitatea prin definiţie este probabilitatea ca un produs să îndeplinească fără a se

defecta o anumită funcţiune în condiţii date, pe o perioadă de timp determinată. În practică se

utilizează mai multe expresii sau definiţii pentru fiabilitate şi anume :

Probabilitatea de a îndeplinii cu succes o misiune sau să realizeze o sarcină. De

exemplu pentru un balon meteorologic ce are o singură misiune de a ridica la o

anumită înălţime aparatura meteorologică, fiabilitatea este de fapt probabilitatea de a-

şi îndeplinii misiunea cu succes o singură dată, iar pentru o anvelopă fiabilitatea se

referă la un număr minim de km ce pot fi parcurşi de anvelopă până la scoaterea din

uz.

M.T.M.F. ( Mean Time Between Failures ) media timpului de bună funcţionare a unui

produs reparabil;

procente de produse cu defecte sau număr de defecte pe unitate de timp;

M.T.T.F. ( Mean Time To Failure ) durata de funcţionare a unui produs nereparabil;

durata medie de viaţă a unui produs;

M.T.F.F. ( Mean Time To First Failure) durata de funcţionare până la prima

defectare;

M.T.B.M. ( Mean Time Between Maintenance ) durata medie de timp între două

acţiuni de reparaţii sau între două întreţineri curente.

Disponibilitatea este timpul de muncă al unui produs exprimat în procente din timpul

total ( timpul de muncă + timpul de reparaţii );

T10 este durata în timp până la care 10 % din seria de produse se defectează.

Atunci când avem de stabilit fiabilitatea unui produs complex, problema este relativ

complicată pentru că pentru unele componente fiabilitatea este dată în ore, pentru alte

componente în " număr de operaţii ", pentru alte componente în km, etc. şi deci este greu de

stabilit o fiabilitate globală.

9.5. IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9OO1 ÎN

ACTIVITATEA DE PROIECTARE

Ca rezultat al progresului tehnologic în toate domeniile se constată în ultima perioadă

de timp o expansiune a comerţului internaţional. Această tendinţă va creşte odată cu

liberalizarea economică a fostelor ţări socialiste şi reducerea barierelor comerciale.

- 96 -


Dezvoltarea marilor companii, în cadrul cărora componentele şi subansamblele sunt produse

în alte ţări este un alt factor ce duce la intensificarea comerţului.

Aprovizionarea cu componente şi subansamble în cadrul domeniului tehnologic

intermediar şi la nivel primar a marilor producători din SUA şi Europa se va baza tot mai mult

pe ţările în curs de dezvoltare din cauza competiţiei şi a creşterii preţurilor la mâna de lucru

din aceste ţări. Dar acceptarea acestor întreprinderi ca furnizori va depinde de faptul dacă

acestea pot respecta standardele internaţionale ale calităţii. De aceea sistemul calităţii

certificate în conformitate cu ISO 9000 va deveni o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi

susţinerea afacerilor pe piaţa externă.

Seria de standarde ISO 9000 ,reactualizat sub denumirea de ISO 9000 / 2000 indică

cerinţele în termeni generali. Cel mai cuprinzător standard din seria ISO 9000 este ISO 9001.

ISO 9002 şi ISO 9003 pot fi folosite la certificare şi prezintă elemente subsumate celor

descrise în ISO 9001.

Prezentul capitol prezintă o metodologie de implementare a sistemului calităţii în cadrul

activităţii de proiectare - inovare . Sistemul calităţii definit în seria de standarde ISO 9000 a

fost dezvoltat ca răspuns la extinderea tot mai mare a pieţei şi a fost unanim acceptat.

Îndemnaţi de activităţile de certificare, membrii statelor din comunitatea europeană l-

au adoptat. Pentru ţările plasate în afara acestei comunităţi, aşa cum este cazul ţării noastre,

certificarea sistemului calităţii reprezintă un paşaport pentru intrarea pe piaţa vestică.

Înainte de introducerea sistemului calităţii în întreprinderile ţărilor în curs de

dezvoltare este necesară înţelegerea pieţelor, cultura industrială şi perceperea calităţii. De şi

există mari diferenţe între ele, au o serie de caracteristici comune ce sunt subliniate în

continuare. Economia ţărilor în curs de dezvoltare se bazează pe agricultură, ce acoperă 60-

80% din produsul naţional brut. Întreprinderile producătoare sunt de obicei familiale iar

preocupări pentru managementul profesional se întâlnesc doar în întreprinderile mari ce

lucrează sub licenţă multinaţională. Astfel majoritatea producătorilor nu sunt conştienţi de

avantajele sistemului calităţii şi de profitabilitatea lui pe termen lung. Marea majoritate a

populaţiei este pauperă şi de aceea aprovizionarea cu produse ţine cont mai mult de preţ şi nu

de calitate. Ca urmare mărfurile ieftine au trecere iar cele de calitate ridicată cu preţuri mari

nu au cumpărători. Industria e subdezvoltată, populaţia creşte, cererea de bunuri depăşind

oferta şi în aceste condiţii orice se vinde. Cunoştinţele consumatorilor despre calitate sunt

aproape nule, ei tinzând să accepte orice este disponibil pe piaţa, organizaţiile pentru protecţia

consumatorului neprinzând încă rădăcini.

- 97 -


După decolonizare, cele mai noi ţări independente au trecut la dezvoltarea industriilor

indigene. Pentru a-şi salva industriile de competiţia internaţională au luat măsuri

protecţioniste cum ar fi restricţiile la import şi barierele vamale. Astfel a dispărut competiţia şi

a apărut fenomenul de autoliniştire ce a dat naştere ineficienţei. În aceste ţări, mărfurile de

import sunt mult admirate datorita slabei calităţi a produselor autohtone. Cumpărătorii

industriali au aceeaşi optică, componentele importate fiind acceptate fără verificări riguroase.

Astfel s-a ajuns ca unele organisme multinaţionale să profite de toate acestea, aruncând pe

respectivele pieţe produse de slabă calitate. Situaţia ţărilor în curs de dezvoltare devine tot mai

gravă prin nivelul scăzut al forţei de muncă, nesiguranţa furnizării de materiale, dificultăţi în

negocierea returnării produselor defecte, toate acestea făcându-le vulnerabile în faţa

furnizorilor fără scrupule. Un număr mare de guverne din ţările în curs de dezvoltare au

recunoscut problemele cauzate de absenţa competiţiei şi acum iau măsuri adecvate. Cel mai

mare impediment în dezvoltarea calităţii este acela că producătorii nu conştientizează

avantajele ei economice. Acesta este rezultatul unor concepţii greşite.

Calitatea costă scump. Totuşi cercetările au arătat că o calitate mai înaltă nu costă

mereu mai mult. Investiţia în cercetare şi dezvoltare are ca rezultat creşterea calităţii.

Îmbunătăţind procesele de fabricaţie se poate ajunge la reduceri substanţiale în ceea ce

priveşte costurile totale de producţie. Urmărind efectele investiţiilor în calitate pe perioada

unui ciclu de fabricaţie, se va observa că în mod continuu calitatea acestor articole se va

îmbunătăţit progresiv şi costurile reale vor scădea.

Accentul pe calitate conduce la reducerea productivităţii. Concepţia greşită este că

obţinerea calităţii se face în detrimentul cantităţii. Aceasta este o moştenire a perioadei când

controlul calităţii consta doar din inspecţia fizică. Astfel o parte din producţie se rebuta. În

concepţia modernă a controlului calităţii, accentul este pus pe prevenirea din faza proiectării

şi a fabricării, astfel încât să se evite posibilitatea apariţiei defectelor. Una din cele mai

importante activităţi de asigurare a calităţii este analiza unui proiect înainte de a fi introdus în

producţie.

Calitatea este afectată de slaba pregătire a forţei de muncă. Se dă vina pe lipsa de

pregătire şi pe conştiinciozitatea executanţilor. Executanţi pot fi traşi la răspundere numai

dacă: sunt pregătiţi meticulos, au primit instrucţiuni amănunţite, s-au stabilit mijloace de

verificare şi evaluare a rezultatelor, s-au furnizat mijloace de reglare a echipamentelor. De

cele mai multe ori se constată că personalul din conducere nu a satisfăcut aceste cerinţe,

găsind astfel ”ţapi ispăşitori” pentru non - calitative.

- 98 -


Calitatea poate fi asigurată prin verificare strictă. Verificarea propriu-zisă conduce

numai la separarea pieselor bune de cele rebutate. Dar ea însăşi nu poate îmbunătăţi calitatea

unui produs. S-a constatat că 60-70% din deficienţele găsite în atelierele de producţie se pot

atribui proiectării, aprovizionării şi tehnologiei.

Activitatea de control nu este izolată, ea cuprinzând toate compartimentele, de la

marketing la transport. De fapt, ea trebuie să acopere şi furnizorii de materiale, componente,

precum şi clienţii.

Sistemul calităţii are drept scop integrarea tuturor elementelor care influenţează

calitatea produsului sau a serviciului oferit de firmă. Definiţiile celor mai importanţi termeni

utilizaţi în sistemul calităţii conform standardului ISO 9000 sunt prezentaţi în cele ce urmează

Calitatea e ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care

conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.

Controlul calităţii reprezintă tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate

pentru îndeplinirea condiţiilor de calitate.

Asigurarea calităţii este ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice necesare pentru

a da încrederea că un produs sau serviciu va satisface condiţiile de calitate specificate.

Politica în domeniul calităţii reprezintă obiectivele şi orientările generale ale unei

organizaţii în ceea ce priveşte calitatea aşa cum sunt ele exprimate oficial de către conducerea

organizaţiei la nivelul cel mai înalt.

Conducerea calităţii reprezintă aspectul funcţiei generale de conducere care determină

şi implementează politica în domeniul calităţii.

Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi,

proceduri, procese şi resurse care au ca scop realizarea efectivă a conducerii calităţii .

Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc obţinerea calităţii şi depun eforturi

în acest sens. Aşa cum am arătat anterior, controlul nu poate rezolva el singur calitatea unui

produs. Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Totul trebuie pornit chiar

de la ideea de concepere a produsului, continuând chiar după livrarea produsului la

consumator, obiectivul final fiind de a obţine o reacţie exactă de la acest consumator.

Planificarea şi ingineria calităţii constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi

legate de planificarea, definirea şi dezvoltarea calităţii în timpul stadiilor de dinaintea

producţiei. Elementele sale de lucru sunt:

Consilierea conducerii cu privire la politica firmei şi fixarea obiectivelor

realiste ale calităţii ;

- 99 -


Analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor de

proiectare;

Analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a îmbunătăţi calitatea şi

de a reduce costurile acestuia;

Definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor produsului;

Planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor

pentru asigurarea conformităţii;

Dezvoltarea tehnicilor de control a calităţii şi a metodelor de verificare,

inclusiv proiectarea echipamentelor pentru încercări speciale;

Studii directoare asupra capabilităţii proceselor de fabricaţie;

Analiza costurilor calităţii ;

Planificarea, respectiv anticiparea controlului calităţii produselor;

Auditul calităţii firmei;

Organizarea programelor de pregătire şi de stimulare pentru îmbunătăţirea

calităţii .

Controlul calităţii constă din încercări în timpul realizării prototipului, al fabricaţiei şi

chiar şi după aceasta şi au ca scop asigurarea conformităţii produsului cu cerinţele calităţii.

Elementele de lucru sunt:

Asistenţa în instituirea controalelor calităţii în diferitele puncte ale procesului de

fabricaţie;

Întreţinerea şi etalonarea echipamentelor de verificare şi control ale proceselor de

fabricaţie;

Investigarea defectelor şi acordarea asistenţei tehnice în rezolvarea problemelor

calităţii în timpul producţiei;

Implementarea măsurilor de control al calităţii pentru perioada de depozitare;

Funcţionarea unui laborator ( acreditat ) de încercări;

Organizarea verificărilor intermediare şi interoperaţii sau a verificării pe loc;

Programarea verificării finale pentru evaluarea calităţii produsului finit şi a

eficienţei măsurilor de control al calităţii;

Verificarea calităţii ambalării pentru asigurarea rezistenţei produsului la riscurile

transportului;

Analiza şi încercarea produselor pentru care s-au primit reclamaţii de la client;

- 100 -


Recepţionarea în cadrul compartimentului de control al calităţii a informaţiilor cu

privire la defecte şi reclamaţii din partea clienţilor;

Aceste activităţi nu sunt doar apanajul compartimentului de calitate. Sistemul calităţii

vizează identificarea tuturor sarcinilor legate de calitate, distribuie responsabilităţile şi

stabileşte relaţiile de colaborare. El trebuie să fie transparent astfel încât toţi să înţeleagă clar

cum intenţionează firma să se asigure că produsele sale vor satisface cerinţele calităţii.

Globalizarea comerţului face ca un sistem tipizat al asigurării calităţii să fie esenţial.

Pentru a întâmpina această nevoie, Organizaţia Internaţională pentru Standardizare a formulat

seria de standarde ISO 9000. Importanţa acestor standarde poate fi probată şi prin faptul că

multe organisme naţionale le-au adoptat. Se transformă sistemele ad-hoc ale controlului de

calitate în sisteme organizate.

Toate societăţile comerciale ce lucrează pe baza principiilor moderne de management

au nevoie să-şi definească obiectivele şi metodologia generală de atingere a acestor obiective

sub forma unei politici unitare. Aceasta trebuie să cuprindă declaraţia consiliului de conducere

cu privire la calitatea produselor şi serviciilor oferite de către societatea comercială. Consiliul

de conducere când defineşte politica în domeniul calităţii trebuie să specifice clar că unul din

obiectivele majore ale societăţii comerciale este satisfacerea deplina a clienţilor săi pentru că,

existenţa întreprinderii depinde de sprijinul continuu al cumpărătorului.

Obţinerea calităţii nu poate fi realizată doar prin ordine şi directive de la directorul

general. De aceea este necesară implicarea şi consensul tuturor celor interesaţi. Politica în

domeniul calităţii trebuie elaborată sub semnătura directorului general, trimiţându-se mesaje

angajaţilor din nivelele inferioare, ajutând astfel la implementarea eficientă. Se va acorda o

mare atenţie acestei probleme şi prin intermediul publicităţii în cadrul societăţii comerciale,

prin afişări în locuri vizibile.

Cea mai bună cale de orientare a angajaţilor spre calitate este ca şefii de la toate

nivelele de conducere să fie un exemplu. Consiliul de conducere trebuie să susţină această

politică chiar dacă apar rebutări de material sau creşteri temporare ale costurilor. Acceptarea

compromisurilor se constituie în mesaje la nivelele inferioare şi ar avea repercusiuni în viitor,

în sensul că angajaţii nu vor mai lua în serios politica în domeniul calităţii .Politica în

domeniul include:

Produsul trebuie să îndeplinească toate cerinţele clienţilor;

Specificaţiile vor fi respectate strict de la fabricaţie până la transport;

- 101 -


Selectarea, evaluarea şi supravegherea furnizorilor se face pe baza unei proceduri

ştiinţifice;

Clienţii vor fi informaţi asupra modului corect de folosire şi întreţinere a

produsului;

Performanţele produsului se vor revizui periodic pe baza sesizărilor clienţilor;

Educarea şi pregătirea organizată a întregului personal se va orienta către

conştientizarea calităţii şi obţinerea de experţi în domeniul calităţii.

Întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor concepute şi în curs de fabricaţie

revine consiliului de conducere. Trebuie foarte bine înţeles că principala responsabilitate

pentru asigurarea calităţii revine unităţilor şi compartimentelor ale căror activităţi influenţează

calitatea produsului finit. Fiecare compartiment trebuie să aibă o structură bine definită în care

fiecare prerogativă în materie de calitate este delegată unor subgrupuri. Acestea trebuie să ştie

bine ce responsabilităţi au.

Eficienţa organizării privind calitatea depinde de angajamentul şi implicarea

directorului general. El va motiva personalul, va controla direct tot sistemul calităţii, va

demonstra vizibil şi constant angajamentul său privind politica în domeniul calităţii. Pentru a

dirija toate funcţiile legate de calitate, directorul general are nevoie de un mecanism

instituţional. Acesta este consiliul calităţii. Activităţile consiliului ajută la obţinerea unui

consens privind problemele calităţii. O agendă tipică a consiliului calităţii include urmărirea

următoarele activităţi:

Funcţionarea sistemelor calităţii ;

Stabilirea strategiei în domeniul cercetării şi inovării produselor;

Nivelul calităţii produselor proprii, comparate cu cele mai bune existente pe piaţă;

Sesizările de la clienţi;

Noi perfecţionări calitative;

Pregătire, motivare şi implicare angajaţilor;

Publicitate.

Pentru a obţine o funcţionare eficientă a sistemului calităţii trebuie să se identifice

resursele necesare pentru controlul parametrilor produsului. Acestea sunt:

Număr corespunzător de cadre pregătire superioară;

Standarde şi software;

Echipă de cercetători bine pregătiţi şi informaţi;

Echipamente bine proiectate;

- 102 -


Planificarea producţiei să aloce timp activităţii de control şi încercări;

Acces rapid la înregistrările arhivate;

Atmosferă de obiectivitate şi cooperare.

Reprezentantul conducerii trebuie să fie o persoană cu o responsabilitate

atotcuprinzătoare pentru urmărirea funcţionării sistemului calităţii. El ia măsurile necesare

pentru asigurarea resurselor adecvate implementării eficiente a sistemului. Analiza calităţii şi

motivele care stau la baza acestui proces includ următoarele puncte:

structura organizatorică;

structura şi gradul de implementare al sistemului calităţii ;

calitatea proiectului şi al produsului sau serviciului ;

informaţii bazate pe reacţia consumatorului.

Analizele calităţii pot fi anuale dar acest interval de timp nu este obligatoriu. Problemele

majore din diferitele domenii vor primi atenţia deosebită. Schimbările în sistemul calităţii

identificate trebuiesc implementate la momentul oportun. Eficienţa oricărei schimbări trebuie

evaluată.

Aceste standarde au fost adoptate în 1987 de Organizaţia Internaţională pentru

Standardizare - ISO , la care sunt afiliate 72 de comitete naţionale şi 18 comitete naţionale ca

şi corespondenţi. Este prima serie de standarde internaţionale consacrate calităţii. Ele au fost

adoptate fără modificări în peste 100 de ţări. Seria de standarde ISO 9000 cuprinde

următoarele cinci standarde:

ISO 9000 – şi ISO 9000 / 2000 standarde pentru managementul calităţii şi

asigurarea calităţii - linii directoare;

ISO 9001 - sisteme de calitate-model pentru asigurarea calităţii în concepţie /

proiectare , producţie, instalare şi servicii;

ISO 9002 - sisteme de calitate-model pentru asigurarea calităţii în producţie şi

instalare;

ISO 9003-sisteme de calitate-model pentru asigurarea calităţii în inspecţia şi

testarea finală;

ISO 9004-managementul calităţii şi elemente de sisteme de calitate-linii

directoare.

Aceste grupuri de standarde privind asigurarea calităţii au fost revizuite în 1991 şi

1992 după cum urmează:

- 103 -


ISO 9000-3/1991-standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii.

Partea a 3-a: linii directoare pentru aplicarea lui ISO 9001 la proiectare, livrare şi

întreţinere software;

ISO 9004-2/1991-managementul calităţii şi elemente de sisteme de calitate. Partea

a 2-a: linii directoare pentru servicii.

Pe lângă acest grup de standarde ISO 9000 mai există şi alte standarde internaţionale

referitoare la calitate, dintre acestea amintim :

ISO 8402/1986-calitate-vocabular;

ISO 10011-1/1990-linii directoare pentru auditarea sistemelor de calitate-partea

1: auditare;

ISO 10011-2/1991-linii directoare pentru auditarea sistemului de calitate -

partea a 2-a: criterii pentru calificarea auditorilor de sisteme de calitate;

ISO 10011-3/1991-linii directoare pentru auditarea sistemelor de calitate -

partea a 3-a: managementul programelor de audit-proiect;

ISO/DIS 10012-1- cerinţe de asigurarea calităţii pentru echipamente de măsură-

partea 1:-managementul echipamentului de măsurare.

Standardele internaţionale din seria ISO 9000 sunt documente de referinţă pentru:

Relaţia cumpărător-vânzător;

Managementul calităţii în societatea comercială pentru asigurarea internă a

calităţii;

Certificarea sistemului de calitate al societăţii comerciale;

Acreditarea laboratoarelor la cerinţele din standardele ISO 9000;

Elaborarea standardelor naţionale, regionale.

Avantajele sistemelor calităţii bazate pe ISO 9000 sunt:

Mai bună proiectare a produsului;

Calitate îmbunătăţită a produsului;

Reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clientului;

Utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi materialelor rezultând astfel o mai

mare productivitate;

Eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru tensionate,

rezultând o atmosfera de colaborare între angajaţi;

- 104 -


Obţinerea conştientizării calităţii şi a unei satisfacţii mai mari a muncii printre

angajaţi creând un cult al calităţii în aceea firmă;

Încredere din partea clienţilor;

Îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe pieţele internaţionale ceea ce

este esenţial pentru succesul tranzacţional la export.

În standardul ISO 9001 se precizează că furnizorul trebuie să instituie şi să menţin o

documentaţie detaliată asupra calităţii, ca instrument de asigurare că produsul este conform cu

condiţiile specificate în contract.

Documentaţia constă în niveluri de documente, fiecare nivel fiind mai detaliat. În vârf

este manualul calităţii .Acesta descrie pe scurt toate elementele unui sistem al calităţii de care

societatea comercială are nevoie pentru îndeplinirea cerinţelor calităţii explicite şi implicite

ale clientului. Manualul calităţii este însoţit de alte documente ce stipulează procedurile

standardizate pentru toate activităţile sectoriale ce concură la realizarea calităţii unui produs.

Îndrumările la nivelul locului de muncă sunt furnizate de planurile detaliate ale calităţii şi de

instrucţiunile de lucru. Tot în manualul calităţii sunt incluse formulare tipizate sau fişe de

urmărire a produselor.

Calitatea produsului depinde în primul rând de proiectarea sa. Dacă calitatea nu este

proiectată o dată cu produsul, atunci calitatea probabil nu se va putea realiza în timpul

fabricaţiei produsului. Scopul principal al proiectantului este acela de a crea un produs care va

satisface toate necesităţile clienţilor şi care poate fi fabricat la un cost ce-l face competitiv pe

piaţă. Acest lucru împreună cu reducerea barierelor vamale a dus la o competiţie intensă pe

majoritatea pieţelor.

În acest condiţii, proiectanţii trebuie să lupte mereu pentru a proiecta produse de o

calitate tot mai bună şi la preţuri din ce în ce mai mici pentru că nu există alternative în

vederea supravieţuirii şi a succesului în competiţie. Paşii principali în dezvoltarea unui ciclu

de fabricaţie sunt:

Analiza necesităţilor clientului sau ale pieţei;

Formularea specificaţiilor de proiectare;

Proiectarea configuraţiilor primare;

Avizarea preliminară a proiectului;

Modificarea proiectului pe baza avizării acestuia şi avizarea prototipului;

Încercarea şi evaluarea prototipurilor;

A doua avizare a proiectului;

- 105 -


Modificarea proiectului dacă este necesar;

Finalizarea documentaţiei de proiectare;

Desfăşurarea producţiei pilot;

Omologarea producţiei pilot şi avizarea finală a proiectului;

Ajustarea proiectului pe baza analizei acestuia.

Nu există o linie de demarcaţie rigidă între fazele de mai sus. Activităţile de proiectare /

perfecţionare intră de obicei în una din următoarele categorii:

Proiecte minore de grad mic ( proiecte de îmbunătăţire );

Proiecte majore ( proiectarea modelelor noi ).

Se recomandă realizarea de grupuri de proiectare separate pentru fiecare categorie de

proiect şi proceduri de lucru diferite. Pentru proiectare se vor pregăti planuri de proiectare

incluzând următoarele puncte:

Programe de lucru consecutive şi paralele;

Activităţi şi criterii de verificare a proiectului;

Evaluarea securităţii, a performanţelor şi a fiabilităţii;

Controlul şi încercarea produsului;

Costuri estimate.

Datele de intrare pentru proiectare sunt tipice pentru fiecare compartiment. Datele de

ieşire pot fi în funcţie de produs:

Desene de execuţie;

Specificaţii cantitative;

Elaborare instrucţiuni;

Software.

Factorii ce contribuie la perfecţionarea proiectelor sunt:

Eficienţa funcţională;

Modul de prezentare;

Securitatea;

Fiabilitatea;

Mentenabilitatea;

Simplitatea şi economicitatea.

ISO 9001 descrie patru măsuri prin care proiectele pot fi verificate: avizarea proiectelor,

încercări de omologare a prototipurilor, variante de calcul şi comparaţia cu proiecte

- 106 -


alternative. După lansarea în fabricaţie, proiectul nu se consideră finalizat. Pot fi luate în

considerare modificări datorită unor motive cum ar fi:

Omisiuni;

Dificultăţi de fabricare în producţia de serie;

Lipsa unor materii prime;

Cereri de modificări de la clienţi;

Nevoia de îmbunătăţire a funcţionalităţii sau a performanţei;

Modificări pentru securitate, reglementări legale;

Schimbări în procesele tehnologice.

Schimbările semnificative pot necesita în multe cazuri reverificarea proiectului sau chiar

trecerea la reproiectarea produsului

- 107 -


10 PREGĂTIREA RESURSELOR UMANE

10.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND NECESITATEA PREGĂTIRII RESURSELOR UMANE

O condiţie strict necesară pentru participarea activă la cercetarea ştiinţifică a

cercetătorilor români atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional este existenţa unei

infrastructuri performante de cercetare. Acest lucru impune în mod obligatoriu pregătirea de

resurse umane capabile de înaltă performanţă în cerecetarea ştiinţifică.

Pregătirea resurselor umane presupune şi stimularea spriritului antreprenorial şi

crearea unei culturi manageriale.

Stabilirea unor priorităţi în domeniul cercetării şi inovării, în conformitate cu

domeniile în care putem face performanţă mai ales internaţional, dar în condiţii dificile în

ceea ce priveşte finanţarea este de strictă actualitate. Priorităţile pot fi dictate şi de domeniul

de competenţă şi calitatea resurselor umane. De accea putem afirma că pregătirea resurselor

umane cu înaltă calificare şi experiză recunoscută este în mod sigur o prioritate. Putem să

avem o foarte bună dotare, dar dacă nu avem resursele umane necesare, aparatele şi toată

dotarea în general,din domeniul cercetării nu se poate utiliza şi rămâne doar ca mobilier.

Dezvoltarea unei societăţi bazate pe cunoaştere trebuie focalizată în mod deosebit pe

pregătirea resurselor umane. Politica ştiinţei se bazează pe studii şi cercetări elaborate de

specialişti bine pregătiţi, iar managementul şi administrarea programelor de cercetare în

vederea atingerii obiectivelor planificare presupune existenţa resurselor umane calificate,

- 108 -


capabile să producă cunoaştereşi să asigure utilizarea resurselor materiale şi ştiinţifice în

folosul societăţii în general şi mai ales pentru a asigura o dezvoltare durabilă a societăţii.

10.2. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

O organigrama chiar daca este bine realizată nu înseamnă mare lucru dacă nu este

ocupată cu oameni performanţi, de aceea trebuie acordată o mare importanţă resurselor umane

şi ca urmare se impune acordarea atenţiei cuvenite managementului resurselor umane.

În general se consideră că managementul resurselor umane are cel puţin următoarele

funcţiuni:

Planificarea resurselor umane necesare centrului de cercetare;

Recrutarea şi selecţia personalului;

Evaluarea şi stimularea personalului;

Instruirea şi dezvoltarea capacităţii profesionale a angajaţilor;

Asigurarea condiţiilor optime de muncă şi evitarea îmbolnăvirilor profesionale şi a

acidentelor de muncă

Stabilirea şi menţinerea unui climat cordial de muncă;

Stabilirea unei relaţii de colaborare cu organizaţiile sindicale

În cadrul procesului de pregătire şi perfecţionare a personalului din cercetare,

elementul primordial este stabilirea posturilor şi a competenţei postului respectiv, conform

sarcinilor prevăzute pentru postul respectiv. Pornind de la aceste considerente, se poate stabili

nivelul de pregătire, experienţa şi calităţile umane necesare unei persoane pentru a ocupa

postul respectiv.

Trebuie să stea mereu în atenţia managerului cu resurse umane necesitatea continuă de

perfecţionare a personalului în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu dezvoltarea

tehnologică cu noile descoperiri în domeniul ştiinţei şi tehnicii. Fără o perfecţionare continuă

şi fără o acumulare permanentă de noi cunoştinţe în domeniu, cercetarea nu va fi performantă

şi nu se va putea face faţă concurenţei în domeniul cercetării ştiinţifice.

La angajarea personaluli din cercetare, dar mai ales pe parcursul activităţii

cercetătorilor este necesară evaluarea personalului, sau aprecierea performanţelor fiecărei

persoane. Aprecierea performanţei este un proces continuu şi presupune următoarele

elemente:-

- 109 -


Determinarea gradului în care salariatul şi-a îndeplinit sarcinile prevăzute în fişa

postului;

Permanenta comunicare cu personalul din cercetare pentru a cunoşte nevoile sale

privind instruirea, dar şi alte probleme personale.deosebite, care ar putea infuenţa

randamentul şi performanţa sa în activitatea de cercetare;

Stabilirea unui plan de creştere a performanţelor profesionale a salariaţilor.

Din nefericire, majoritatea managerilor de resurse umane se mărginesc la a evalua

anual performanţele personalul din cercetare, fără a stabilii şi cauzele care au dus la

nerealizarea performanţelor scontate şi mai ales nu stabilesc strategii şi programe de instruire

şi perfecţionare a personalului din cercetare care să conducă la creşterea performanţei

activităţii de cercetare.

Una din cele mai dificile probleme de rezolvat şi care ridică mari probleme

managerilor din domeniul resurselor umane este aceea de a stabili nevoile de instruire. A

colectivului de cercetători.

Aceast lucru presupune cel puţin trei aspecte de analizat şi anume:

Determinarea domeniilor s-au a specializării în care trebuie instruit un angajat,

conform fişei postului şi a evaluării realizate;

Stabilirea modului în care se va face instrire, în sensul de a stabili cursul

postuniversitar adecvat, sau de a realiza un program de instruire cu o firmă

specializată în perfecţionarea resurselor umane;

Găsirea resurselor financiare necesare derulării programului de insturire a

personalului.

Există multe variante pentru finanţare, din aceste variante se poate discuta de accesare

unor fonduri structurale nerambursabile.

10.3. EVALUAREA REZULTATELOR PROGRAMELOR DE PERFECŢIONARE A RESURSELOR UMANE

Programele de perfecţionare sau instruire a resurselor umane trebuiesc evaluate, în

sensul de a se putea stabilii eficacitatea acestor cursuri şi dacă vor avea un efect benefic

asupra performanţelor cercetătorilor.

La analiza performanţelor programelor de instruire trebuie să se urmărească cel puţin

următoare aspecte:

- 110 -


Calitatea prestaţiei instructorilor, metodele utilizate şi materialele utilizate pentru

instruire;

Utilitatea cunoştinţelor primite de cercetători în programul de instruire;

Aprecierea de către cursant a gradului de noutate şi a modului cum instructorul a

transferat cunoştinţele .

- 111 -


ANALIZA UNUI PROIECT DE

CERCETARE-INOVARE11. 11.1. ASPECTE GENERALE

Prin ciclul de viaţă al unui proiect se înţelege o secvenţă definită de etape, eşaonate pe

întreaga durată de desfăşurare a proiectului. Noţiunea de „ciclu” este folosită pentru a ilustra

faptul că:

Proiectele au un început, o perioadă de dezvoltare şi un sfărâşit;

Învăţămintele trase din desfăşurarea unui proiecet trebuie folosite pentru a identifica şi

pregăti noi activităţi. A învăţa din experienţa trecută şi actuală reprezintă una dintre

acţiunile care fac parte integrantă din ciclul de viaţă al unui proiect. Exprimat în

termini de timp, ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă durata totală de desfăşurare a

acestuia.

În ciclul de viaţă al proiectului sunt cuprinse patru mari etape sau stadii :

Studiul de fezabilitate;

Concepşia proiectului (concepţia de principiu şi concepţia detaliată);

Implementarea proiectului.

În practica internaţională a managementului proiectelor se întâlnesc etapizări uşor

diferite, uneori neesenţiale. De exemplu, „identificarea problemei/nevoii la care răspunde

proiectul” este menţionată uneori ca etapă şi nu ca moment. De asemenea, finanţarea este

evidentă nu ca moment/aşteptare a unei decizii, ci ca progres (punct de vedere al finanţatorului).

Secvenţa generală a etapelor (fazelor) de desfăşurare, care definesc ciclul de viaţă al

unui proiect, poate fi prezentată în felul următor :

1. Identificarea şi evaluarea iniţială;

2. Pregătirea proiectului;

3. Aprecierea proiectului;

- 112 -


4. Mobilizarea resurselor, implementare şi monitorizare;

5. Finalizare şi evaluare finală.

Pentru o serie de activităţi (sau uneori chiar pentru întregul proiect) se poate face şi o

evaluare retrospectivă a efectelor produse sau a modului în care a fost derulat proiectul (evaluare

ex-post).

Nu este esenţial ca fiecare activitate să treacă prin etapele menţionate mai sus de o

manieră înţeleasă în sens uniformizant sau mecanicist.managerul de proiect trebuie să asigure

satisfacerea diferitelor cerinţe ridicate de conceperea şi desfăşurarea proiectului. Unele proiecte

necesită o analiză mai riguroasă şi o pregătire mai detaliată decât altele, datorită complexităţii

lor, problemelor mai sensibile legate de mediul extern sau insuficienţei informaţiilor necesare.

Începând cu identificarea iniţială şi trecând apoi prin etapele de implementare, finalizare

şi /sau evaluare ex-post, ciclul de viaţă al unui proiect este marcat de existenţa mai multor

momente de decizie şi alegere explicită a uneia sau a alteia dintre căile de acţiune posibile.

Aceste evenimente reprezintă ocazii importante pentru exprimarea componenţei

strategice a gândirii manageriale şi promovarea flexibilităţii operaţionale.

Pe măsură ce un proiect progresează în ciclul său de viaţă, există posibilitatea identificării

unui set de instrumente analitice, a unor formate specifice de raportare, modalităţi de acţiune şi

criterii de calitate, care să ajute la definirea şi promovarea unei bune practici manageriale.

În mod evident, parcurgerea ciclului de viaţă esteun proces controlat. După cum am

menţionat deja, controlul se bazează în esenţă pe măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu

ceea ce a fost prevăzut în planul proiectului.

Pentru ca această măsurare să fie eficace,managerii de proiecte trebuie să coreleze şi să

utilizeze în mod sistemic informaţiile necesare privind performanţa.

Criteriile şi metodele după care se măsoară performanţele trebuie:

Să fie definite (specificate) în stadiul timpuriu al ciclului de viaţă al proiectului (în etapa

de pregătire);

Să fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) şi cu obiectivele

proiectului;

Să vizeze ieşirile şi rezultatele, nu numai simpla raportare a situaţiei intrărilor şi a

stadiililor activităţilor;

să combine aspectele cantitative cu cele calitative;

Să ia în considerare, ori de câte ori este cazul, concluziile utile trase în urma analizei

desfăşurării altor proiecte.

- 113 -


Managementul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului său de viaţă implică

luarea unui număr de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie să furnizeze răspunsuri la

întrebări de tipul: „Trebuie continuată desfăşurarea proiectului?” şi /sau „Cum trebuie să

evolueze proiectul în continuare?”. Astfel de întrebări reprezintă puncte-cheie de control, a căror

funcţionare corectă creează convingerea că managerul de proiect şi ceilalţi factori de decizie

implicaţi:

Identifică propunerile inadecvate şi iau în timp util decizii de respingere sau

modificare a lor;

Iau în considerare cele mai portivite căi de acţiune şi de desfăşurare a proiectului,

precum şi cele mai bune decizii în fiecare etapă a ciclului de viaţă;

Obţin confirmarea formal a aprobărilor financiare cu character obligatoriu;

Controlează şi asigură calitatea pe parcursul întregului ciclu de viaţă;

Documentează corespunzător deciziile astfel încât să permiotă o monitorizare şi

evaluare adecvate.

Informaţia necesară trebuie să fie disponibilă în fiecare etapă pentru a da un support

coherent deciziilor.

În obligaţiile managerului de proiect intră, de asemenea:

Fundamentarea deciziilor prin raportare la un set definit de criteria de decizie şi/sau

standard de calitate ale proiectului;

Asigurarea că fiecare pas înainte făcut în etapa de pregătire a proiectului adduce un

plus de detaliu propunerii de proiect iniţiale şi un plus de valoare procesului de analiză

şi luare a deciziilor;

Dezvoltarea unei planificări participative, în care nevoile exprimate de client şi ceilalţi

factori interesaţi (stakeholders) sunt luate încă de la început în considerare;

Obţinerea consultanţei de specialitate care să faciliteze trecerea prin punctele-cheie de

decizie;

Identificarea timpurie a opţiunilor de contractare şi evaluarea afectului acestora asupra

variantelor de planificare;

Trecerea la etapa de implementare numai după ce toate activităţile din etapa de

pregătire au fost finalizate în mod corespunzător (activităţile din etapa de pregătire a

proiectului au o influenţădeterminantă asupra calităţii şi fezabilităţii acestuia;

proiectele care intră în etapa de implementare înainte de încheierea lucrărilor de

pregătire implică ulterior acţiuni de management mai dificile şi mai costisitoare).

- 114 -


Măsurarea şi îmbunătăţirea calităţiiproiectului este una dintre preocupările centrale

care fac obiectul oricărei activităţi managerial.

Un proiect de bună calitate este cel care:

Are structura şi obiectivele potrivite;

Are asigurat un management professional;

Are siguranţa atingerii obiectivelor;

Are rezultate sustenabile.

11.2. IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA INIŢIALĂ A PROIECTULUI

ETAPA 1: IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA INIŢIALĂ A

PROIECTULUI

Deşi nu există uniformitate de păreri asupra etapelor specifice pe care trebuie să le

parcurgă un proiect şi a proceselor manageriale asociate acestora, nimeni nu poate contrazice

această afirmaţie simplă: pentru a exista, un proiect trebuie să înceapă.

Etapa de început a unui proiect este un proces de informare, de identificare şi de

concepţie, pe parcursul căreia are loc definirea proiectului în liniile sale generale.

Părţile implicate în activităţile acestei etape (echipa de proiect, clientul, factorii interni

şi externi interesaţi) trebuie să răspundă la trei întrebări esenţiale.

Ce trebuie făcut?

De ce trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Rezultatele acestei etape de iniţiere se sintetizează în trei documente principale:

a) Propunerea de proiect;

b) Analiza de fezabilitate;

c) Raportul de evaluare iniţială.

- 115 -


Propunerea de proiect defineşte liniile generale ale acestuia şi trebuie să dea răspunsuri la

cele trei întrebări esenţiale menţionate mai sus. Ea nu trebuie să reprezinte o colecţie de

informaţii tehnice, destinaţia sa principală fiind aceea de a asigura suportul informaţional necesar

structurilor manageriale interne şi externe pentru a decide dacă proiectul poate fi susţinut sau nu.

În vederea elaborării propunerii de proiect, este necesar a se identifica:

Managerul de proiect. Acesta poate să fie altă persoană decât managerul care va

coordona implementarea şi finalizarea proiectului, conducând eventual doar activităţile

de concepţie şi planificare.

Echipa de proiect. Se structurează la început provizoriu, în funcţie de dimensiunea

efortului necesar penru a desfăşira munca iniţială de concepţie. Structura de organizare se

completează şi capătă o formă stabilă o dată cu elaborarea planului proiectului.

Participanţii la faza de concepţie. Sunt entităţi organizaţionale sau persoane fizice care

pot furniza informaţii specifice necesare elaborării propunerii de proiect.

Factorii interesaţi (stakeholders). Acei indivizi sau entităţi organizaţionale care pot fi

implicaţi activ sau pasiv în proiect şi pot fi afecctaţi poyitiv sau negativ de rezultatele

acestuie (au interese semnificative legate de proiect).

În timpul fazei de concepţie, echipa de proiect defineşte:

Obiectivele şi liniile directoare ale proiectului;

Corelaţia cu obiectiveleorganizaţionale proprii (dacă proiectul se derulează de către o

organizaţie) şi ale clientului;

Elementele derivate de ordin strategic;

Factorii de succes.

De asemenea, trebuie stabilite:

Soluţiile preliminare pentru achiziţii;

Metodele adecvate de aplicare şi desfăşurare a tehnologiilor;

Cerinţele de resurse.

Responsabilităţile în această fază revin după cum urmează:

Managerului de proiect – pentru elaborarea propunerii de proiect şi pentru coordonarea

proceselor de concepţie;

Nivelurilor superioare de management – pentru evaluarea informaţiilor şi participarea

(după caz) la şedinţele de evaluare;

Clientul, utilizatorul şi factorii interesati – pentru furnizarea informaţiilor de intrare

(prin întâlniri de lucru sau alte mijloace interactive) necesare definirii proiectului.

- 116 -


Există metode diverse de obţinere şi procesare a informaţiei, pe care echipa de proiect le

poate utiliza la elaborarea propunerii de proiect, printre acestea se numără:

Sesiunile de brainstorming;

Întâlnirile formale la nived de factori de decizie;

Întâlnirile cu utilizatorii sau alţi factori interesaţi;

Documentarea şi cercetarea ştiinţifică şi tehnologică;

Întâlnirile cu experţii etc.

Formatul documentului care reprezintă propunerea de proiect poate să difere, în funcţie

de natura şi complexiatatea proiectului, precum şi datorită influenţei unor factori din mediul

extern (cerinţe ale clientului, administrative, legislative etc).

În principiu, propunerea de proiect trebuie să conţină:

Informaţii de ordin general;

Descrierea proiecutlui, cu obiectivele şi direcţiile sale principale de acţiune;

Evidenţierea factorilor de succes;

Informaţii privind contextul strategic;

Informaţii de planificare în timp;

Informaţii de ordin financiar privind planificarea bugetului.

Spre exemplificare, în Anexa 1 este reprodus modelul unui formular de propunere.

Analiza de fezabilitate ia în considerare constrângerile proiectului, alternativele şi

presupunerile majore pe care se bazează conceperea proiectului.

Această analiză are patru componente de bază:

Definirea constrângerilor şi a ipotezelor de plecare;

Întocmirea listei punctelor slabe şi tari ale proiectului, pornind de la riscurile identificate;

Analiza clientului şi principalilor factor interesaţi;

Specificaţiile de ordin funcţional vizând nivelurile superioare de management.

Atunci când este cazul, se poate solicita unei organizaţii externe independente o analiză

detaliată (studiu de fezybilitate), înainte de a intra în faza de concepţie şi definire a proiectului.

Evaluarea concepţiei proiectului se defineşte în mod curent ca parte integrantă a analizei

procesului de iniţiere.

În unele situaţiipoate apărea necesitatea planificării unor acţiuni de revizuire şi

actualizare a modului în care a fost conceput proiectul, care să implice echipa de proiect sau

organisme specializate externe.

- 117 -


La sfârşitul procesului de iniţiere, actualizarea documentului de evaluare primară şi

obligatorie.

Etapa 2: Mobilizarea resurselor materiale şi umane pentru

influenţarea proiectelor de cercetare inovare.

Definită în termeni mai simpli, aceasta este etapa de execuţie propriu-zisă a proiectului.

O dată cu intrarea proiectului în etapa de execuţie echipa de execuţie, echipa de proiect şi

resursele necesare trebuie să fie pregătite pentru a se putea trece la derularea activităţilor

planificate.

Direcţia de concentrare a acţiunilor echipei manageriale, în special cele ale managerului

de proiect, se deplasează acum de la preocupările de ordin conceptual sper cele de ordin

practic, ce presupun participare, directă, observare şi analiză în termeni reali a activităţilor

aflate în curs de desfăşurare, măsurarea şi compararea rezultatelor parţiale cu cele planificate,

precum şi evaluarea impactului acestora asupra restului de acţiuni care urmează a se efectua

până la încheierea proiectului.

Dinamica actiunilor manageriale în această etapă este reprezentată sintetic în figura

11.4.

11.1. Dimanica acţiunilor mangeriale

Elementele critice de acţiune pentru echipa managerială sunt:

- 118 -


Urmărirea şi monitorizarea activităţilor, pentru a măsura performanţa actuală în raport

cu performanţa planificată;

Reevaluarea şi comunicarea măsurilor manageriale prezente sau viitoare, atât pe căi

formale, cât şi informale;

Monitorizarea şi reducerea riscurilor potenţiale, diminuând astfel posibilitatea lor de

manifestare;

Punerea la punct din vreme a unui proces de management al schimbării, pentru a putea

controla modificările care pot surveni în definirea generală a proiectului, a obiectivelor

sau a specificaţiilor de lucru;

Stabilirea unui proces coerent de identificare şi urmărire a problemelor legate de

evoluţia proiectului, precum şi gestionarea eficientă a informaţiilor pertinente

referitoare la aceste probleme;

Stabilirea unui proces de corectare a deciaţiilor semnificative de la cursul planificat al

acţiunilor, inclusiv a unui ghid de acţiune în domeniul replanificării.

Atenţia insuficientă acordată respectării principiilor de bază în ceea ce priveşte

controlul în etapa de implementare este una dintre cauzele principale ale eşuării proiectelor.

De foarte multe ori, echipa de proiect este prea ocupată cu „finalizarea” acestuia, pentru a mai

acorda atenţie şi a aloca efortul necesar anticipării problemelor care pot surveni. Ca urmare,

reacţia echipei la apariţia unei probleme va fi prea lentă pentru a soluţiona acea problemă în

timp util.

Raţiunea acţiunilor manageriale menţionate mai sus este în principal una de ordin

preventiv.

A preveni problemele este mai uşor şi mai puţin costisitor decât a le soluţiona, iar cea

mai bună cale de a identifica o problemă este de a o căuta în mod activ şi anticipativ.

Dintre problemelepotenţiale mai des întâlnite putem cita:

Lipsa datelor fiabile asupra progreselor înregistrate în derularea activităţilor;

Definirea inadecvată a cerinţelor;

Modificarea frecventă şi necontrolată a specificaţiilor din planul de bază;

- 119 -


Nivelul scăzut de precizie în estimarea duratelor şi costurilor activităţilor;

dificultăţi în încheierea proiectului datorate lipsei criteriilor de finalizare a acţiunilor;

Înlocuirea frecventă a personalului cu sarcini manageriale;

Direcţionarea defectuasă a acţiunilor proiectului (abaterea necontrolată a acţiunilor de

la cursul planificat).

- 120 -


BIBLIOGRAFIE

1. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul Calităţii, - Editura

OIDCM, Bucureşti 1993.

2. Baron, C., Calitatea şi fiabilitatea produselor , vol. I şi II, - Editura Tehnică

Bucureşti 1988.

3. Bursk, C.,E., Clark, C.,C., Higy, W.,R., The Wold of Business Copyright, 1962.

4. Cheseborourgh,E.,H., Quality Through Competition, în I.Q.C. vol 20/1964.

5. Chiş, A., Marketingul în cercetarea şi dezvoltarea produselor – Teză de doctorat

Universitatea Babeş – Bolyai Cluj-Napoca 2002

6. Ciurea, S., Drăgulănescu,N., Managementul calităţii totale, - Editura

Economică 1995.

7. Constantinescu, D., Rotaru, A, Manualul tehnologiilor emergente Editura

Colecţia naţională2001

8. Curaj, A., Munteanu R., şi alţii, Practica managementelor proiectelor – Editura

Economică Bucureşti2003 ISBN- 973-590-854-9

9. Dertinger,E.,F., Funding reliability programs - La al 9-lea Simpozion

naţional pentru problemele fiabilităţii şi controlului calităţii - San Francisco 1963.

10. Dumitrache, I., Munteanu, R., şi alţii Managementul centrelor de cercetare

ştiinţifică – Editura Economică Bucureşti2003 ISBN- 973-590-783-6

11. Dyer,K.,M., Product traceability for NASA Space System în Transactions of

the American Society for Quality Control -1996.

12. Feigenbaum, A.,V., Nallin, A., Total quality control în Mc Graw - Hiel

book company New York 1983.

13. Feigenbaum, A., V., Teljes, K., Minosegszabalyozos, - Editura Ex

Qualitas libri Budapeste 1991.

- 121 -


14. Grant, L., E., Statistical quality control, în Mc Graw- Hill book Company

New York 1969.

15. Harring, M., Greenman, R., L., Maintainability engineering - în Martin-

Marietta corp.- Orlando USA 1965.

16. Hermel, P., Qualité et management strategique - Paris 1989.

17. Herniaux, D.N., Ameliorarea calităţii proceselor – Editura Tehnică 1995.

18. Juran, J., M., The two worlds of quality control - în Industrial quality control

vol. 21/1964.

19. Juran, J., M., The quality control circle phenomenon - în Industrial quality

control vol. 23/1967.

20. Juran, J., M., Insure success for your quality control program - în Factory

management and maintenance vol. 108/1950.

21. Juran, J., M., Quality and profit - în Industrial quality control vol.24/1967.

22. Juran, J., M., Quality control handbook - în Mc Graw-Hill book company

New York 1062.

23. Juran, J., M., Calitatea produselor - Editura Tehnică Bucureşti 1974.

24. Laboucheix, V., Traite de la qualite totale - în Aubin imprimeur liguge

Poitiers - France 1990.

25. Lindgren, B., W., Mc Elroth, G., W., Probability and statistics - în The

Macmillan company - New York 1966.

26. Munteanu, R., Panaite V., Control statistic şi fiabilitate - Editura Didactică

şi Pedagogică Bucureşti 1982.

27. Munteanu, R., Rusu T., Introducere în ingineria calităţii - Editura

MEDIAMIRA Cluj-Napoca 2002 ISBN-973-9358-57-8

28. Riordan, J., J., Quality control and reliability policy în The department of

defense vol. VI /1958.

29. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Editura Univ.

Tehnică Cluj-Napoca 1994.

30. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Aplicaţii - Editura

Univ. Tehnică Cluj-Napoca 1995.

31. Rusu, T. Managementul calităţii , - Editura Mediamira 1997 ISBN-973-

9358-07-1

- 122 -


32. Rusu T., Munteanu, R Managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare

Editura MEDIAMIRA Cluj-Napoca ISBN-973-9357-22-9

33. Soare, I., Colceriu, A., D., Certificarea calităţii - Editura Tribuna

Economică 1996.

34. Soare, I., Colceriu,A., D., Sistemele calităţii în activitatea agenţilor

economici, în Buletinul Economic Legislativ Nr.6/1994.

35. Soare, I., Colceriu, A., D., Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii la

nivel de întreprindere, în Editura Tribuna Economică 1995.

36. Stora, G., Montaigne, J., La qualite total dans l’entreprise Management

2000, în L’ Editions d’Organisation - Paris 1986.

37. Teodoru, T., Asigurarea calităţii - îndrumar metodologic în Editura Tribuna

Economică Bucureşti 1993.

38. * * * Guide des referentiels Qualite ( Peugeot ) Editions 1989.

39. * * * Quality Program provision for Space System Contractors, în

Quality Publications NPC - 200.2/1962.

40. * * * Quality Costs - What and How , în Revista Societăţii Americane

pentru Controlul Calităţii ASAC - Milwanke 1967.

41. * * * Quality Systems in Japan, în Reports on Statistical Application

Research - vol. 15/1968.

42. * * * Product Reliability Planning and Control in Allis- Chalmers

manufacturing company, Malwaukel - 1968

43. * * * Quality Control Handbook Armour and Co - Divizia componente

electronice BLH.

44. * * * Standardele Europene pentru Asigurarea Calităţii : Norme:

EN 29000 , 29001, 29002, 29003, 29004, 45001, 45002, 45003, 45011, 45012,

45013, 45014.

45. * * * Standarde Internaţionale privind Calitatea - ISO 9000,

9001, 9002, 9003, 9004 / 1994, ISO 9000/2000.

46. * * * ISO 10011-2 /1990 Linii directoare pentru auditarea sistemelor

calităţii .

47. * * * ISO 10012- 1 şi 2/1992 Cerinţe de asigurare a calităţii pentru

echipamente de măsurare.

- 123 -

Date post:	02-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	sorina-ileana-mesaros
View:	53 times
Download:	2 times

Managementul Activitatii de Cercetare Dezvoltare

Documents