Management.1

5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 1/90

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE

ŞI MEDICINĂ VETERINAR Ă

FACULTATEA DE AGRICULTUR Ă

Specializarea Inginerie economică în agricultură

Forma: Învăţământ la distanţă

Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

MANAGEMENT PARTEA I-A

Ia şi

2002



2

CAPITOLUL 1

MANAGEMENT – CONCEPT, CONŢINUT

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul VIII, pentru

prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)

şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioar ă a acestuia fost în domeniul politicii şi al

ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a impus destul de târziu, în secolul

XX, mai ales în urma apariţiei lucr ării lui James Burnham în anul 1941 intitulată

„The Managerial Revolution“.

Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „manus“ –

mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de „mannegio“ – prelucrare

cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“ – loc unde sunt dresaţi caii,

semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „manej“.

Din franceză termenul a trecut în engleză – „to manage“, care, pe lângă

semnificaţia de „a conduce cu mână fermă “, „a struni“, semnifică şi capacitateade organizare raţională, coordonare competentă a activităţii grupurilor umane,

orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de

„manager “ – conducător şi „management “ – a administra, a gospodări.

Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a că pătat, în timp, o

semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management “ a fost

adoptat de majoritatea ţărilor lumii.

Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul deabordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a numeroase

definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:

managementul ca ştiinţă

• reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe

(concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explică modul

cum se produc diferite fenomene şi procese în cadrul sistemelor

socio-economice;



3• are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea

prospectivă în vederea adoptării deciziilor optime menite să

asigure reglarea proceselor microeconomice;

• identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor

factori interni şi externi asupra structurilor de producţie,economice şi sociale;

• se bazează pe o informare completă şi complexă.

managementul ca artă

• se refer ă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi

experienţa proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care se

confruntă;

• se bazează pe anumite calităţi persoanele (capacitatea de a

observa, aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie

creatoare, gândire originală, perseverenţă, stă pânire de sine, spirit

întreprinzător etc.).

managementul ca stare de spirit cu caracter specific

• dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;

• capacitatea de a fi receptiv la nou;

• capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;

• orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;

• spirit întreprinzător;

• capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;

• îndr ăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

1.2. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

În agricultur ă, privit din punct de vedere sistemic, managementul

constituie o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumită structur ă

organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop

îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realizării obiectivelor stabilite

(19).

Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:



4 o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-

manuală, bazată pe un volum important de cunoştinţe teoretice şi rezultate

practice;

o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având

responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei exploataţii sauîntreprinderi din agricultur ă sau a unei subdiviziuni a acesteia;

o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini

la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe teoretice, cât

şi practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit

grad de complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii (tehnice,

tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.).

Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de formare(instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioadă de perfecţionare.

Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):

a) previzional ă;

b) de opera ţ ionalizare

c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzional ă – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii de

previziune – planificare.În faza previzional ă se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor

structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode de

acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc

investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din care

face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului

tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de producţie. În această fază, se

elaborează variante de decizii, care ulterior se testează prin prisma unor criterii

adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine decizie. În cadrul acestei etape,

conducerea se realizează prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în

mod deosebit, a prognozelor, planurilor, şi programelor.

b) Faza de opera ţ ionalizare – a proceselor de management cuprinde

activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca

scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor prevăzute în

prognozele, planurile şi programele exploataţiei.

Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul strategic

şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde managementul operativ,



5care, practic, se realizează prin decizii curente referitoare atât la activitatea de

producţie, cât şi la cea managerială.

c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activităţi care

au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă, aceste activităţi au un

caracter postoperativ, având ca scop evidenţierea modului în care rezultateleobţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse iniţial.

Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă

reciprocă.

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management.

După A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat în trei direcţii:

A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în

vederea realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colabor ări întremanager şi subordonat. Ea se concretizează în următoarele acţiuni:

• selecţionarea personalului;

• integrarea personalului;

• formarea personalului;

• motivarea activităţii acestuia;

• participarea personalului;

• corelarea şi coordonarea activităţilor;• utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;

• promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;

• stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord “;

• stabilirea normelor de muncă sau de timp;

• evaluarea rezultatelor;

• luarea măsurilor de corecţie;

• recompensarea sau penalizarea personalului.B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura

organizatorică a managementului, menită să asigure corelarea acţiunilor şi

realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor.

Această activitate presupune:

• stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe

subdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;

• trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi întreacestea şi compartimentele superioare;



6• stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;

• iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor

manageriale.

C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia

viitoare a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şiconcepţie: Ea are în vedere următoarele aspecte:

• stabilirea perspectivei;

• fixarea obiectivelor;

• elaborarea strategiilor;

• activitatea de programare;

• întocmirea bugetelor;

• fixarea procedurilor;

• elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.

Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă

denumirea de manager.

Profesiunea de manager în agricultura românească este o ocupaţie relativ

nouă. Managerul este creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor

(mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for ţă de muncă), un

specialist modern care să stă pânească şi să facă faţă noilor condiţii complexe aleagriculturii din România. Nu există o reţetă simplă pentru a deveni manager, însă

persoana astfel investită poate fi modelată. Cohen spunea că cei mai eficienţi

manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în mod natural aceste

însuşiri.

Caracteristicile managerilor pentru care această activitate reprezintă o

profesie sunt:

• capacitatea de a risca;• capacitatea de prevedere şi concepţie;

• capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;

• capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru

ca munca în echipă să fie cât mai eficientă;

• capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe termen

scurt şi de a avea în permanenţă în centrul preocupărilor,

interesele pe termen lung.



7Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un

ansamblu de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic,

juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistică, matematică, sociologie,

informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele,

informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selectează şi le adaptează cerinţelor activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia managerilor pentru

adoptarea unor decizii eficiente.

Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera

agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o primă cerinţă primordială.

Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire

teoretică şi practică, precis orientat. Ulterior, în activitatea propriu-zisă de

organizare şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior dinştiinţa managerială, creează condiţii, elaborează soluţii pentru utilizarea eficientă a

resurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o serie de calităţi şi

aptitudini proprii.

Mutaţiile, prognozate de specialişti în domeniul tehnologic, demografic,

social, educativ, vor produce în mod cert evoluţii în ştiinţa şi practica managerială.

În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe următoarele

aspecte (15):

• conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şi

lung;

• conceperea unor structuri evolutive;

• accentuarea conducerii participative;

• redimensionarea aparatului managerial;

• trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;

•

accentuarea caracterului motivaţional în management;• analiza complexelor dimensiuni internaţionale a managementului,

un rol important avându-l managementul comparat;

• accentuarea caracterului multilateral al managementului;

• folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;

• dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.

Se apreciază (2) că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,

juridic sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de activitate,dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.



8Pentru exploataţiile agricole din România, selectarea şi formarea

managerilor reprezintă o condiţie indispensabilă în obţinerea performanţelor

economice. Acest lucru este valabil atât pentru societăţile comerciale, agricole sau

de tip asociativ, cât şi pentru proprietarii fermelor individuale.

1.4. TR ĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele

tr ăsături specifice:

A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor

Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice globale

actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din tr ăsăturile de

bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe termen

lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsur ă ce ele apar, f ăr ă a avea o

viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din

eficacitatea actului managerial.

Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale

factorilor perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de producţie, este

necesar să se întreprindă acţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi deînlăturare a lor.

B. Caracter novator

Această tr ăsătur ă presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere

către toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau

altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Există în permanenţă pericolul rutinei

în utilizarea unor tehnologii în organizarea unui proces de muncă care duce, înfinal, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continuă

schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în

utilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive,

imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi,

trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desf ăşoare o autentică

şi eficace activitate de management.



9C. Organizare sistematică

Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie sintagma

„ să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezintă o

condiţie obligatorie în activitatea de management.

În acţiunile individuale, de mică anvergur ă, fantezia propriei gândiri,

originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar

sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic şi cu

accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă elemente de excepţie,

întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie

reprezintă calea spre reuşită.

Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de

producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea cedetermină un nivel ridicat de iner ţie în capacitatea lor de r ăspuns la unele acţiuni

de moment, cu caracter imprevizibil.

De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale,

novatoare, a unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este riguros organizată şi

controlată. Făr ă organizare metodică, sistematică a activităţii, pe care se grefează

originalitatea unor idei novatoare, efectul acesteia se reduce simţitor sau chiar se

anulează.Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu

de analize fundamentate ştiinţific, având caracter prospectiv, cât şi operativ. Ele

vizează structurile de producţie, procesele tehnologice, fluxurile de informaţii,

procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficienţa

economică etc.

D. Raţionalitate

Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul

unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv,

modul în care se desf ăşoar ă activitatea de producţie, condiţiile în care are loc

acţiunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ.

Această caracteristică vizează relaţia „cauză -efect “, care guvernează

mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii se

urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor

decizii, menite să asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de



10important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor,

astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în prealabil.

Sintetizând caracteristicile, tr ăsăturile şi orientările prezente şi în

perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot desprinde

următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe: ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic coerent,

ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu metodologii proprii

de investigare, de evidentă factur ă ştiinţifică;

perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor noi

elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se continuă,

asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;

managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile activităţiiumane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc

deformări, adaptări, contestări, dar se impune tot mai mult ca una

dintre cele mai importante activităţi ale societăţii contemporane;

având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,

managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi, în

consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai

dificile decât în cadrul altor ştiinţe;

managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat,

întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale, al cărui

efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

1.5. ATRIBUŢIILE MANAGEMENTULUI

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire

şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează unciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi

organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.

Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea

realizării proceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite.

În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind

numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt:

a) previziunea; b) organizarea;

c) antrenarea;



11d) coordonarea;

e) comanda;

f) controlul;

g) evaluarea.

Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului suntesenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de

acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată aria activităţilor acestuia.

1.5.1. PREVIZIUNEA

Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin

exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor

agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se

confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă

corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.

Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale în

cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,

controlul şi evaluarea sunt desf ăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite

în cadrul procesului de previziune.

Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii

managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de desf ăşurare a unei

acţiuni.

Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape

principale:

a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în care

trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor

considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;

b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi concretizează scopurile

finale ale activităţii de management;

c) elaborarea strategiilor, care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur ă

îndeplinirea acestor obiective;

d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de

producţie, programe care reprezintă păr ţi integrante din programul

general;



12e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât să

permită folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;

f) evaluarea hotărârilor adoptate.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele

forme:A. Prognoze;

B. Planuri;

C. Programe.

A. Prognozele reprezintă acea formă a previziunii prin care se realizează

evaluarea pe criterii ştiinţifice, a evoluţiei viitoare a componentelor

cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioadă binedelimitată.

Prognoza se caracterizează prin:

domeniul de activitate;

sfera de cuprindere;

gradul de agregare, prin care se înţelege numărul subdomeniilor sau al

componentelor analizate;

orizontul ales.

În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi:

de lungă durată (10-30 ani);

de scurtă durată (5-10 ani).

Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe:

a) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte

variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază, pe care s-au

construit aceste ipoteze;

b) efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer ă

prognoza;

c) evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a

fenomenelor şi proceselor;

d) asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele materiale şi

umane implicate în realizarea acestora;

e) efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, evidenţiindu-se

determinările şi implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologice

etc.



13În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe grupe,

diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp;

metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoză în funcţie de

metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei opţiuni majore:

1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi: pasivă , în care metodele alese au un caracter normativ;

activă , când metodele alese au un caracter explorativ.

2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:

teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de

calcul matematic;

intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;

3. căile de cercetare a viitorului: cu caracter sintetic;

cu caracter analitic.

Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe măsura

înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă al

prognozei variază în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp,

metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera

de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguranţă scade.

B. Planificarea constituie o altă formă de concretizare a previziunii. Prin

ea se fundamentează şi se stabilesc:

obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării exploataţiei agricole;

problemele ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;

modalităţile de soluţionare, resursele necesare;

sursele de procurare şi modul de alocare, pentru o perioadă

determinată, de regulă un an.

Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai scurte, au

caracter obligatoriu şi sunt analitice. Ele se refer ă la o perioadă cuprinsă între o

lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea de 1 an (planuri anuale).

În concepţia lui G.A. Cóle (5) „ planificarea este un proces care trebuie să

înceapă de la nivelurile superioare că tre nivelurile inferioare ale conducerii“.

Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite obiective,

acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat



14de exploataţia agricolă. În concepţia sa acest proces de planificare are menirea să

stabilească:

de ce există şi care sunt obiectivele principale ale exploataţiei;

care sunt puterile şi slă biciunile sale;

ce posibilităţi ofer ă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din parteaacestuia.

Principalele etape ale planificării sunt (17):

I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:

cerinţele pieţei;

nivelul concurenţei;

preferinţele clienţilor;

atuurile proprii; slă biciunile proprii;

II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:

determinarea nivelurilor acestora;

acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;

termenele de realizare;

III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul

cărora vor fi aplicate planurile;

IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;

V. Formularea planurilor de sprijin:

aprovizionarea cu materii prime şi materiale;

achiziţionarea de echipamente;

stabilirea for ţei de muncă etc.;

VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.

Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de

câteva principii de bază:

a) principiul angaj ării – impune luarea în considerare a unei perioade

judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea

angajamentelor stabilite prin deciziile luate;

b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor,

caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sausociali:



15c) principiul flexibilit ăţ ii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este mai

redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente

imprevizibile;

d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai lungă,

cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să seredefinească planul, ori de câte ori este necesar.

e) principiul economicit ăţ ii ; care impune urmărirea obţinerii unor rezultate

optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor trebuie

să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o strânsă corelaţie

între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere a

producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.

f) principiul multilateralit ăţ ii ; prin care planurile exploataţiilor agricoletrebuie să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în

condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.

g) principiul individualiz ării presupune ca ansamblul problematicii care

există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice

fiecărei exploataţii agricole.

h) principiul continuit ăţ ii care porneşte de la ideea că fiecare plan

reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă

a unor planuri de anvergur ă (de perspectivă).

În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau

comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri :

planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei

agricole;

planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.

Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţieiagricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter cumulativ, toate

rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie, categorii de activităţi şi

subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale, financiare şi

umane necesare îndeplinirii lor.

Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul

exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de

realizare a lor.

În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează, acestea pot fi:



16 planuri de organizare economică în perspectivă;

planuri anuale.

Planuri de organizare economică în perspectivă se elaborează la

înfiinţarea unei exploataţii agricole sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează

aspecte privind stabilirea profilului exploataţiei, înfiinţarea sau dezvoltarea unor

ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.

Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile

complexe ce le întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă

necesar ă pentru obţinerea creditelor.

Elementele principale ale unui asemenea plan se refer ă la:

descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care urmează

să-şi desf ăşoare activitatea exploataţia; precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;

delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;

dotarea tehnico-materială necesar ă;

estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.

Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază, printr-

un sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică

în perspectivă, aducând dacă este cazul, unele corecţii în situaţia apariţiei acţiunii

unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea pieţelor de

desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiar ă a

prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează prin

bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au

rolul, printre altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de

corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de

acoperire.

C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a

obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade, să ptămâni) şi în spaţiu

(ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a activităţilor ce concur ă la

executarea planurilor anuale. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu

caracter operativ.

Programarea producţiei se realizează în două etape:



17I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează

în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;

II. desf ăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni

organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter

operativ de lucru.

Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de

producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor

exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.

În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o

să ptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat,

depozitat etc.), unitatea de măsur ă, volumul lucr ării, termenul calendaristic de

executare şi numărul de zile lucr ătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică delucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indicii de calitate şi

responsabilităţile.

Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare

subdiviziune organizatorică.

Metode şi tehnici de planificare (2)

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate, unele cu

caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele electronice. Dintre

acestea, mai frecvent se utilizează balanţele materiale, balanţele valorice, cele ale

for ţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi, metoda

anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea statică, programarea liniar ă etc.

Metoda balanţelor are ca scop compararea dintre necesităţi şi sursele de

acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se refer ă la propor ţii materiale,valorice sau ale for ţei de muncă. De asemenea, tot în această categorie intr ă şi

balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub formă statistică şi dinamică. În

activitatea exploataţiilor agricole este de dorit să se folosească balanţe echilibrate,

prin care necesarul să fie acoperit cu resurse sigure.

Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare.

Cu ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de

servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de



18utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe utilaj, precum şi volumul

lucr ărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).

Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este exprimat sub formă de

indicatori în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.

1.5.2 ORGANIZAREA

Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut

complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desf ăşurare a

activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;

delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea

necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi

armonizarea lor pe criterii economice.Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea

locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,

pe fundalul efectuării lucr ărilor prin respectarea strictă a cerinţelor agrofitotehnice

sau zootehnice, concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a

agregatelor şi instalaţiilor.

Pornind de la concepţia sistemică asupra exploataţiei agricole, organizarea

asigur ă cadrul structural corespunzător de desf ăşurare a activităţilor sistemului şi asubsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc

păr ţile sale componente, se identifică legăturile dintre ele şi modul lor de acţiune.

Aceste subsisteme se clasifică astfel:

subsistemul decizional (conducător);

subsistemul operaţional (condus);

subsistemul informaţional (de legătur ă).

Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice demanagement cuprinde:

a) postul;

b) funcţia;

c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;

d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);

e) nivelurile ierarhice;

f) relaţiile organizatorice;

g) activităţile;

h) atribuţiile.



19Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri

de management:

1. ierarhică (liniar ă);

2. funcţională;

3. ierarhică-funcţională (mixtă).Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-

funcţională (line and functional organization – fig. 1.1) este prezentă la

majoritatea covâr şitoare a unităţilor productive sau cu caracter economic,

existente în lume.

Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că

hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea

asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate funcţională,determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.

Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se clasifică în:

legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor, legăturile de

autoritate pot fi: leg ă turi de autoritate ierarhică şi leg ă turi de autoritate

func ţ ional ă .

Acest tip de structur ă cuprinde toate elementele componente enumerate mai

sus.

Fig. 1.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

A – nivel ierarhic superior;

B1, B2 – nivel ierarhic mediu;

C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;

Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)

A

B1

Sp1

B2

Sp2

C1 C2 C3 C4

manageri cu autoritate ierarhică



20a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică

de management. El se caracterizează prin:

atribu ţ ii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;

autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea

obiectivelor; responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării

atribuţiilor ce îi revin.

De multe ori termenii „post“, „funcţie“, serviciu sunt folosiţi unul în locul

celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ele se diferenţiază

prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune

că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.

Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia (10).Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al:

atribuţiilor ce îi revin, responsabilităţii, nivelului de pregătire necesar ocupantului,

condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a

informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii, responsabilităţi,

condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte posturi,

performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei

care ar putea să ocupe postul respectiv.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta

posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.

Analiza postului se efectuează în trei etape:

identificarea postului;

descrierea atribuţiilor;

evidenţierea cerinţelor postului.

Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în funcţie

de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi

dezavantaje (tab. 1.1).

b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere

a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte

prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,

responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.



21c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de

complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă propor ţionalitate cu

numărul nivelurilor ierarhice.

d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă

componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei

autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis determinate.

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care

diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioar ă de conducere. Nivelurile

ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol în

transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor

reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei,

pentru apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.

f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între

diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul

desf ăşur ării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,

relaţiile organizatorice se clasifică astfel:

relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);

relaţii de cooperare;

relaţii de control.

g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdependente,

grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de producţie, rol

care poate fi de natur ă tehnică, economică, administrativă, pentru a căror efectuare

sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.

h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei

păr ţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirealor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componenţe adecvate.

Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:

competen ţ a constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă

capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o anumită

sarcină;

responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi

reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupuneatribuţia respectivă;



22 autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în dreptul de

a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de

persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat această

competenţă.

Tabelul 1.1

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului (10)

MetodePersoaneimplicate

Caracteristici

ObservareaManagerul directAnalistul postului

Poate fi continuă sau instantaneeEste limitată, deoarece multe posturi nuau cicluri de muncă ce pot fi descriseuşor Se foloseşte în paralel cu alte metode

Autoanaliza Angajatul

Angajatul furnizează informaţiile privindsarcinile ce îi revinExistă tendinţa de viciere a datelor şi atimpuluiDoză mare de subiectivism

Interviul(individual sau

de grup)Analistul postului

Asigur ă obţinerea informaţiilor necesareAsigur ă obiectivitatea informaţiilor

Chestionarul de

analiză a postului

Angajatul

Şeful directAnalistul postului

Permite obţinerea informaţiilor necesare

Este mai exactă şi permite implicareaangajatului

Chestionarespecializate

Analistul postuluiEste fundamentată ştiinţific

Necesită timp pentru concepere şiaplicare

În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte

următoarele principii:

I. principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea unor

organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,

comitet director) sau consultative (adunarea generală a asociaţilor), în

vederea luării unor decizii cu caracter major;

II. principiul leg ăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care

presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se

astfel diluarea responsabilităţii;

III. principiul numărului nivelurilor ierarhice şi al numărului de

subordona ţ i , care impune stabilirea unui număr optim de niveluri

ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în



23funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a

producţiei;

IV. principiul flexibilit ăţ ii prin care se realizează adaptarea structurii de

conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;

V. principiul economiei de informa ţ ii prin care volumul de informaţii

care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul

necesar, iar circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;

VI. principiul diviziunii ra ţ ionale, prin care structura organizatorică să

asigure o grupare a acţiunilor, astfel încât să permită o uşurare a

activităţii manageriale;

VII. principiul eficien ţ ei structurilor ogranizatorice , prin care structura

adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;

VIII. principiul individualit ăţ ii func ţ iilor şi al interdependen ţ ei

minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât

sarcinile cât şi domeniile de activitate.

1.5.3. COORDONAREA

Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea

armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea

acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.

În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea

se desf ăşoar ă, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial, cu activităţi

ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter

complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest

atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiuniledesf ăşurate.

Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie

consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor

şi de desf ăşurare a acţiunilor.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de

existenţa în cadrul exploataţiei a unor:

comunica ţ ii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,

precum şi între manageri şi executanţi;



24 comunica ţ ii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la

aceleaşi niveluri;

comunica ţ ii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri

şi operează în diferite activităţi.

Asigurarea unor comunicări eficace depinde de un complex de factori ce

reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de

receptivitate al executanţilor.

Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai

eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa,

urmărindu-se soluţionarea conflictelor ce pot să apar ă între lucr ători în cadrul

activităţii şi asigurându-se echilibrul intern al exploataţiei.

Coordonarea include patru activităţi distincte:

a) ordonarea activităţilor;

b) sincronizarea activităţilor;

c) armonizarea activităţilor;

d) reglarea activităţilor.

a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activităţilor într-o schemă

logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se

concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activităţilor

specifice, în stabilirea succesiunii de desf ăşurare a acestora în timp, pentru ca ele

să se realizeze cu eficienţa maximă.

b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează,

în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice,

în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant

trebuie să cunoască precis ce are de f ăcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu

stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi

organizatorice, care să asigure o ritmicitate normală în desf ăşurarea proceselor de

producţie.

c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-

se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu

ale exploataţiei agricole.

Armonizarea îmbracă două forme (14):



25 bilateral ă, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă

în consumul mare de timp pentru ambele păr ţi;

multilateral ă, care implică un proces de comunicare concomitentă

între manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scar ă largă mai alesîn cadrul unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care aplicarea

managementului de tip participativ creşte ca pondere datorită eficienţei

sale, armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.

d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează

starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. ANTRENAREA

Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în

influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale

ale exploataţiilor agricole.

Elementul principal care asigur ă eficienţă activităţii de antrenare îl constituie

factorul motiva ţ ional .

1.5.4.1. MOTIVAŢ IA – FACTOR DETERMINAT

AL ANTREN Ă RII

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi există un

ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor

acţiuni şi adoptarea anumitor atitudini.

Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este determinată de

suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul

lor, de un ansamblu de factori:

Pi = f(M,C,I)

în care:

Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;

M – motivaţia activităţii acestuia;

C – capacitatea sa profesională;

I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea desf ăşurată.

Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, conform

următoarei scheme:



26

Fig. 1.2 – Elementele care induc motivaţia

Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de

mulţumire încercată de o persoană, când o dorinţă este satisf ăcută. Motivaţia

constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar satisfacţia este

legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două noţiuni explică de ce o

persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final o redusă satisfacţie, pentru

activitatea depusă şi invers.Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de

eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma

motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot avea următoarea

formă: „Cum po ţ i să -i determini pe oameni să facă ceea ce dore şti tu?“ sau „Cum

pot să fiu sigur că oamenii î şi vor face munca f ă r ă un control direct şi

permanent?“.

Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşievaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează.

El trebuie, adesea, să r ăspundă la o serie de întrebări, cum ar fi: „ De ce un

muncitor munce şte mai mult decât altul, în acelea şi condi ţ ii de via ţă şi de

muncă ?“, „ De ce un muncitor î şi modifică atitudinea fa ţă de muncă în situa ţ ia

când se modifică aceste condi ţ ii?“ (9).

Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie să fie

orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca întregul personal

să dobândească sentimentul implicării totale în prosperitatea exploataţiei.

Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.

a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin care

se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataţiile agricole

trebuie să le satisfacă.

b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei potrivit

cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în funcţie atât denevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.

Dorin]eTensiuni(dorin]e

nesatistf\cute)

Ac]iuniNevoi Satisfac]ii



27c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza sistemului

motivaţional trei subsisteme distincte, intercondiţionate reciproc:

caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa,

tr ăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);

caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia, naturaatribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul responsabilităţii asumate,

profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);

caracteristicile ambian ţ ei muncii (climatul organizaţional, intensitatea

preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a nevoilor, discernământul în

aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).

La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce apar ţine unui

sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii deanaliză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui

Maslow (9), care împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe:

I. nevoi fiziologice (hrană, apă sex, îmbr ăcăminte, adă post);

II. nevoi privind siguran ţ a muncii (siguranţa postului pe care-l ocupă,

ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);

III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup social,

stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe care o simte);

IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul

profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa);

V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea măiestriei

profesionale).

Fig. 1.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor

autorealizare

stimă, statut socialsociale, de afiliere

siguranţa munciifiziologice

Intesnitateanevoii

vârsta



28Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin

inferior, iar ultimele trei – nevoi cu caracter social.

Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:

oamenii nu sunt niciodată satisf ăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt

determinate de ce au şi de ce doresc să aibă în viitor; fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,

determinându-l să acţioneze corespunzător până în momentul în care

aceasta este satisf ăcută;

odată o nevoie satisf ăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin

superior.

Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat următoarele:

indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii aunevoi care cuprind toată gama prezentată mai sus;

pe măsur ă ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe de

nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;

la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, for ţa nevoilor variază

de la un individ la altul, pentru unele persoane primând nevoile sociale,

pentru altele – cele de stimă sau cele de autorealizare.

Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele motivaţionale

ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care abordează motivaţia la

nivel managerial. El identifică la manageri următoarele elemente motivaţionale:

„ provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce se

aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabilităţi şi

autoritate au;

statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor obţine,

perspectivele de promovare, etc.;

dorinţa de a conduce;

impulsul competiţiei;

teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;

banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.

Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul motivaţional,

principalele modalităţi de motivare a oamenilor în exercitarea funcţiei de

antrenare sunt următoarele:

a) stimularea bănească;

b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;



29c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii

acestora;

d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:

creşterea libertăţii decizionale privind desf ăşurarea propriei activităţi;

încurajarea participării subordonaţilor la conducere; creşterea simţului responsabilităţii;

asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar contribuţia

muncii sale la rezultatele finale ale activităţii sistemului productiv din

care face parte;

asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de

preferat, înaintea controlului superiorilor;

implicarea lucr ătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice demuncă (temperatur ă, iluminat, zgomot, noxe, etc.).

Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de

conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului condus.

Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori valoarea

subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar . Cei mai importanţi

dintre aceştia sunt:

aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor; stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;

informarea permanentă despre situaţia financiar ă şi despre stadiul

îndeplinirii obiectivelor;

încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea

autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.

Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţimanageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact mare

asupra oamenilor (10):

reuşita;

comunicarea la locul de muncă;

achiziţia de inteligenţă şi talent.

Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului

din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea



30de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominată de

reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.

Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea

atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă

de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru orice structur ă

organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă

subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul

exploataţiei.

Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi

capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de

eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi, aceştia îşi măresc

interesul faţă de performanţele exploataţiei.

Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult decât

un element de costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi falimentul exploataţiei.

1.5.5. COMANDA

Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte

activităţi manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în

acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilor

concrete pentru realizarea lor.

Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii obligatorii

subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a

comanda implică şi autoritatea profesională a managerilor, care derivă din

competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un

proces de comunicaţie între manager şi subordonat, în scopul atingerii anumitor

obiective. Atributul de comandă are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are

de f ăcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund

capacităţii subordonaţilor pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.

Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot

îmbr ăca forma scrisă sau verbal ă, fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi

dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer ă la faptul că nu

poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind



31acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit

odată cu transmiterea lor şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.

Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi

executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

1.5.6. CONTROLUL

1.5.6.1. CONCEPT, CERIN Ţ E, TR Ă S Ă TURI,

FAZE DE DESF ĂŞ URARE

Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din

necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele

stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.În mod corect, prin control se realizează:

confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile

iniţiale;

modul în care aceste rezultate concordă, din punct de vedere cantitativ,

cu obiectivele stabilite;

sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor şi cauzelor

care le-au determinat; stabilirea măsurilor corective menite să remedieze deficienţele

constatate.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a două

elemente:

a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în consecinţă,

trebuie să se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu cât

acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu atât controlul va fi maieficace;

b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu

precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în activitatea

exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acestei activităţi,

eventualele abateri care pot apărea, precum şi măsurile corective

necesare.

Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor

cerinţe:



32 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea

acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la locul de acţiune;

obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de

fond ale activităţii şi nu aspectele formale, neesenţiale;

existenţa unui sistem informaţional adecvat care să permită executarea

unui control eficient;

controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la schimbările care

au loc în cadrul procesului de producţie;

asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii reglează

acţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile primite în timpul executării

controlului sau după terminarea lui;

promovarea pe scar ă largă a formelor moderne de control (autocontrol,

tablou de bord), menite să asigure managerilor o informare rapidă,

precisă şi utilă.

Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:

să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în activitatea

de control accentul să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţilor

apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe constatarea şi

sancţionarea lor;

să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile

concrete de corecţie;

să fie general , complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate

domeniile de activitate;

să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o anumită frecvenţă în control, determinată de specificul activităţii

controlate;

să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;

să se execute cu tact şi măsur ă, să nu fie excesiv şi rigid sau să

se execute cu asprime;

să asigure un contact direct între cel care controleaz ă şi cel

controlat , în sensul cunoaşterii nemijlocite a cauzelor care audeterminat eventualele abateri faţă de standardele stabilite;



33 să fie eficient , având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele

abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul

direct , la locul de desf ăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi

care permite efectuarea operativă a corectivelor necesare.O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea managerului cu

unul sau mai mul ţ i subordona ţ i , în cadrul unor reuniuni asigurându-se astfel, un

schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.

În sfâr şit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control ,

prin care se asigur ă informaţiile necesare asupra unor situaţii trecute, sau asupra

unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi control indirect nu

obligă pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent în momentulrealizării lui.

Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din

partea celui care execută această activitate, anumite calităţi, printre care

competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan.

ASPECTE DE SINTEZĂ

1. Care este definiţia managementului? Enumeraţi elementele care particulizează

conceptul de „management“, de cel de „conducere“.

2. Prezentaţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin exemple din

experienţa proprie.

3. Care sunt tr ăsăturile managementului? Daţi exemple concrete pentru fiecare

tr ăsătur ă.

4. Prezentaţi conceptul, etapele şi formele atributului de „previziune“. dezvoltaţi

conţinutul fiecărei forme de previziune.

5. Prezentaţi conceptul şi principiile atributului de „organizare“. Ar ătaţi şi

descrieţi elementele componente ale unei structuri organizatorice de

management.

6. Care sunt factorii motivaţionali ai antrenării?

7. Descrieţi conţinutul atributelor de coordonare şi antrenare. Daţi exemple din

activitatea proprie.

8. Prezentaţi conceptul, conţinutul şi tr ăsăturile atributelor de comandă şi control.



34

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 1999 – Managementul exploata ţ iilor agricole.

Editura Ceres, Bucureşti.


Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura

Ceres, Bucureşti.

3. Burnham, I., 1941 – The Managerial Revolution, New York.

4. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultur ă . Editura „Ion Ionescu de la

Brad“ Iaşi.

5. Colle G.A., 1990 – Management. Theory and Practice, D.P. Publications Ltd.,

Aldine Place, London.

6. Csösz, I., 1999 – Managementul produc ţ iei agroalimentare. Editura

AGROPRINT, Timişoara.

7. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.

Harper & Row, New York.

8. Fayol, H., 1964 – Administration industrielle et générale. Dunod, Paris.

9. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.

10. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 – Managementul resurselor umane.

Editura Economică, Bucureşti.

11. Mc.Kenzie, A., 1969 – Management . Business Harvard Review nr. 11.

12. Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.

13. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and

Organizational Effectiveness. New York.

14. Nicolescu O., Burduş E., Zorlentan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu, I.,

Cochină, I., 1992 – Management . Editura Didactică şiPedagogică R.A., Bucureşti.

15. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.

16. Reece, B., O’Grady, J., 1984 – Business: Honghton Mifflin Company.

Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto.

17. Russu c., 1991 – Management . Editura SITI, Bucureşti.

18. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management . Harper &

Brothers, New York.



3519. Tănăsescu Rodica şi colab., 1999 – Managementul performant în unit ăţ ile

agroalimentare. Editura Semne, Bucureşti.

20. Tezenas, J., 1968 – Dictionnaire de l’organisation et gestion, Paris.



36

CAPITOLUL 2

STRUCTURILE ORGANIZATORICE

DIN AGRICULTUR Ă

Activităţile din agricultur ă au ca scop obţinerea de produse cu specific

agricol, precum şi realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele

tangente acestora.

Structurile organizatorice din agricultur ă după gradul de complexitate se potconcretiza în două tipuri.

exploata ţ ii agricole;

întreprinderi agricole.

Exploataţia agricolă este o structură organizatorică de producţie

agricolă reprezentată de o persoană sau un grup de persoane, care,

dispunând de mijloace de muncă proprii sau închiriate, concep şi desf ăşoară

un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor produse cu

specific agricol având ca destinaţie preponderentă autoconsumul. Exploataţia

agricolă poate fi familial ă (individuală) sau de tip asociativ.

Întreprinderea agricolă prezintă caracteristici asemănătoare

exploataţiei agricole, deosebirile constând în următoarele: are, de regul ă , un

caracter complex, iar produc ţ ia în cea mai mare parte este destinat ă pie ţ ei; în

afar ă de produse agricole asigur ă şi unele servicii destinate vânz ării; are o

contabilitate proprie şi un cont deschis la bancă; are rela ţ ii contractuale cu

diver şi parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de produc ţ ie şi

desfacerea produselor şi serviciilor ob ţ inute; î şi gestioneaz ă resursele şi î şi

organizeaz ă produc ţ ia încât să ob ţ ină maximum de profit.

Întreprinderea agricolă este, de regulă, organizată sub formă de societate sau

are caracter cooperativ.

Activitatea în agricultur ă, datorită specificităţii ei, impune existenţa unui tip

deosebit de management adaptat particularităţilor şi exigenţelor sale.



37

2.1. PARTICULARITĂŢILE STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă

În comparaţie cu structurile de producţie şi serviciile din alteramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur ă

prezintă unele particularităţi distincte:

îşi desf ăşoar ă o parte din activitatea de producţie sub influenţa

specifică a factorilor naturali, în special cei biologici;

toate relaţiile între aceste structuri şi mediul ambiant

(economic, juridic, social) , se află în continuă adaptare, pentru

a putea realiza finalitatea impusă de cerinţele pieţei; energia necesar ă proceselor biologice solicită folosirea unei

multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar ă,

hidraulică, eoliană), energii limitate (combustibili fosili,

energia umană etc.);

sunt prezenţi factori care determină un grad mai mare de risc

(epizootii, calamităţi naturale, etc.);

procesele de producţie agricole se realizează prin îmbinarea

proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice şi

economice.



38

2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR


Analiza modului de funcţionare a unei structuri cu specific agricol ne arată

că procesele de producţie au loc ca urmare a unor „intr ă ri“ de resurse, care, în

urma unor acţiuni de procesare, determină, în final, o serie de „ie şiri“, ce trebuie

să corespundă cantitativ şi calitativ standardelor stabilite iniţial.

Prin structur ă şi funcţionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi

considerate ca sistem. Abordarea acestora într-o viziune sistemică asigur ă

înţelegerea mecanismului lor de funcţionare şi găsirea celor mai adecvate metode

pentru menţinerea sistemului într-un echilibru funcţional. Prezentăm în fig. 2.1

sistemul structurilor organizatorice din agricultur ă

Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producţie

din agricultură (2)

vectorul „intrări“ – X, cuprinde o serie de fluxuri par ţiale:

fluxul materialului biologic (seminţe, material de plantat, pui de

o zi, etc.);

fluxul diferitelor materiale (carburanţi, apă, energie,

îngr ăşăminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.);

fluxul for ţei de muncă specializată;

Mediulextern

Subsistem de procesare

condus

Mediulextern

Subsistemmanagerial conducător

Subsistem

informa ţ ional i de conexiuni

Ac ţ iuni de reglare

(decizii) ∆x

ZYX



39 fluxul acţiunii diferitelor mijloace mecanice (maşini, utilaje,

instalaţii etc.);

fluxul resurselor financiare;

fluxul informaţiilor, etc.

vectorul „ieşiri“ – Y, cuprinde următoarele fluxuri: fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfeclă, grâu, ouă,

carne, pui de o zi, etc.);

fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecţii);

fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultanţă, etc.);

fluxul profiturilor sau pierderilor;

fluxul informaţiilor de ieşire.

subsistemul de procesare (condus) – P, în cadrul căruia se realizează procesarea „intr ărilor “ şi care se caracterizează prin capacitate şi nivel

de produc ţ ie;

subsistemul managerial (conducător) – M, reprezentat de manager

sau echipa managerială având scopul de a asigura starea normală de

funcţionare a subsistemului de procesare;

subsistemul informaţional (conexiuni) – I, care face legătura între

cele două subsisteme, de procesare şi managerial, asigurând

managerului necesarul de informaţii pentru fundamentarea deciziilor;

acţiunile de reglare – ∆x, reprezintă diferite acţiuni ale managerului,

concretizate în decizii menite să readucă subsistemul condus în stare

de echilibru.

cerinţele şi exigenţele pieţei – z (volum mai mare sau mai mic de

produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea producţiei, un

anumit nivel de preţuri, etc.).

Conectarea păr ţilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate

realiza în două moduri:

în serie;

în paralel.

Prezentăm în fig. 2.2 un sistem care se întâlneşte frecvent în structurile

organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, în care se regăsesc

ambele moduri de conectare.



40

P 3

M 3

P 2

M 2

P 1

M 1

M

X

∆x

x 1 y 1

I1

x 2 y 2

I2

I3

y 3x 3

I

P

(P1, M1)

(P2, M2)

– subsisteme cu specializare identică (ferme, compartimente,

etc.);

(P3, M3) – subsistem cu specializare diferită

Fig. 2.2 Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din

agricultură

În structura complexă a structurilor organizatorice din agricultur ă pot fi

identificate un ansamblu de sisteme diferenţiate după anumite criterii (3):

a. De producţie şi tehnologic;

b. Economico-organizatoric;

c. Managerial.

a. Criteriul de producţie şi tehnologic. După acest criteriu se pot identifica

următoarele subsisteme:

subsistemul ramurilor de producţie agricolă a activităţilor de asigurare

cu servicii (mecanizare etc.) şi a activităţilor de prelucrare-depozitare;

subsistemul diverselor culturi, respectiv specii şi categorii de animale;

subsistemul diverselor procese de muncă.

b. Criteriul economico-organizatoric determină o structur ă în care pot fi

identificare următoarele subsisteme:

formaţia de lucru (echipa);

ferma de producţie;

sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);

sector de prelucrare şi depozitare;

sector de comercializare.

∆x1

∆x3

∆x2

z

y



41c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel:

subsistemul posturilor de conducere (adunarea generală, consiliu de

administraţie etc.);

subsistemul posturilor de execuţie;

subsistemul informaţional.

Sistemul de producţie al structurilor organizatorice din agricultur ă constituie

o componentă a sistemului agriculturii în ansamblul ei, care este o verigă

importantă a macrosistemului reprezentat de economia raţională.

2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR

ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR Ă

Complexitatea unui sistem este dată de ansamblul subdiviziunilor

componente, de legăturile ce se stabilesc între aceste subdiviziuni, de totalitatea

factorilor care influenţează şi asigur ă funcţionalitatea lui. În agricultur ă

componentele structurale ale unui sistem sunt (1):

elementele sistemului, reprezentând păr ţi ale sistemului cu funcţiuni

bine precizate, care pot fi descompuse în componente a căror disociere

nu mai este raţională sub aspect funcţional;

O particularitate importantă a oricărui sistem o reprezintă faptul că

elementele sale componente formează, în interdependenţa şi interacţiunea dintre

ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are proprietăţi specifice,

pe care nu le au elementele sale, luate separat.

În funcţie de mărimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate

avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are

o structur ă complexă, alcătuită dintr-un ansamblu de ferme de producţie, sectoare

de servire sau de prelucrare. La o fermă familială structura este simplificată, dar şi

acest sistem poate fi disociat în subsisteme primare. Din punct de vedere

organizatoric, elementul primar până la care se poate merge cu disocierea, este

acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar,

numit şi „sistem primar “, este considerat muncitorul cu anumită calificare, ce

dispune de mijloace cu ajutorul cărora efectuează procese de muncă potrivit uneianumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul „om-ma şină“,



42veriga primar ă prin care se realizează funcţionalitatea întregului sistem al

exploataţiei agricole. La rândul său, elementul primar, este inclus în forma ţ ia de

muncă (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o componentă a sistemului

de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de produc ţ ie, etc.).

variabile ale elementelor reprezentând mărimi ce caracterizează

elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni

în funcţie de resursele disponibile, nivelul factorilor alocaţi, influenţele

unor factori biologici, etc. În mod concret aceste variabile pot fi

reprezentate de producţii medii, consumuri de timp, consumuri

specifice de furaje, etc.;

parametrii constituie păr ţi ale sistemului care, într-un interval de timp,

nu sufer ă schimbări sau acestea sunt foarte mici. În aceste condiţii,

mărimea lor este considerată constantă. Drept parametri menţionăm

efective de păsări, norme de muncă, mărimea formaţiilor de lucru, etc.;

conexiuni sau legături – raporturi care se formează între elementele

sistemului şi care asigur ă o funcţionare unitar ă a acestuia. Conexiunile

pot fi:

de subordonare (între sistem şi componentele sale);

de coordonare (între subdiviziuni de acelaşi grad);

de cooperare (între diferite sisteme).

structură – păr ţi componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme

(structur ă de producţie, structur ă de calitate, etc.);

intrări şi ieşiri a căror semnificaţii au fost prezentate la descrierea

figurativă a sistemului;

starea sistemului, reprezentând situaţia acestuia la un moment dat (de

exemplu: situaţia la începutul anului a efectivelor de păsări, stocurile

de furaje, starea mijloacelor fixe, starea de vegetaţie a unor culturi,

etc.);

O particularitate specifică sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat

de transformările prin care trece de la o stare la alta.



43

2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR

ECONOMICO-ORGANIZATORICE

DIN AGRICULTUR Ă

Structura şi conţinutul sistemelor din agricultur ă determină caracteristici

specifice, diferenţiate mai ales prin conţinut, faţă de alte sisteme din economie.

Acestea sunt:

caracterul complex determinat de:

– ansamblul de subsisteme din care este alcătuit;

– multitudinea factorilor care acţionează asupra lui (naturali, economici,

tehnici, organizatorici, sociali, etc.);

dinamismul impus de specificitatea mediului în care acţionează şi care

determină ca, în permanenţă, să evolueze şi să se perfecţioneze

continuu, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în păr ţile sale

componente;

adaptabilitatea – caracteristică ce rezultă din necesitatea de a se

adapta la exigenţele economiei de piaţă şi la schimbările elementelor

sale componente;

caracterul „deschis“ – datorat legăturilor cu mediul economic în care

funcţionează, de la care îşi asigur ă o parte din factorii de producţie şi

îşi valorifică „ie şirile“ (produsele agricole, serviciile specifice, etc.);

caracterul probabilistic – determinat de acţiunea unor factori naturali,

economici, etc. cu caracter aleator;

caracterul autoreglabil şi autoorganizabil – caracteristică menită să asigure desf ăşurarea activităţii pe baza autoconducerii, gestiunii

economico-financiare proprii.

echifinalist – determinat de faptul că pornind de la anumite condiţii

iniţiale la rezultatul final se poate ajunge pe mai multe căi. Această

caracteristică este determinată de marea variabilitate a condiţiilor din

agricultur ă care impun frecvent recurgerea la soluţii diferenţiate de la o

fermă la alta sau de la o altă structur ă organizatorică la alta.



44 entropic – care presupune trecerea de la o stare de echilibru la o stare

dezorganizată.

Cu cât sistemele sunt mai complexe, cu atât entropia organizatorică este mai

mare. Activitatea de management constituie for ţa care atenuează sau înlătur ă

tendinţele de dezorganizare ale sistemului asigurându-i starea de funcţionarenormală potrivit parametrilor stabiliţi. Cauzele care determină starea de entropie a

structurilor organizatorice din agricultur ă se găsesc în elementele de entropie ale

subsistemelor componente (indisciplina, defecţiuni ale maşinilor şi instalaţiilor

nerespectarea tehnologiilor etc.).

Eficienţa sistemului „exploataţie agricolă“ este dată de „transmitanţa

sistemului“ (T) numită şi capacitatea de trecere şi care se determină pe baza

raportului dintre „ie şiri “ (Y) şi „intr ări “ (X):

X

YT =

Dacă, din punct de vedere valoric, T > 0, exploataţia agricolă îşi desf ăşoar ă

o activitate eficientă, obţinând profit, scopul fiind mărimea acestui raport.

În situaţia în care T < 0, sistemul este ineficient, exploataţia înregistrând

pierderi. În această situaţie „subsistemul managerial“, prin acţiuni specifice

trebuie să identifice cauzele interne şi externe care determină situaţia respectivă şi

să stabilească măsuri de corecţie care să aducă sistemul în echilibru, pentru a

atinge parametrii economici proiectaţi.

2.5. FUNCŢIUNILE STRUCTURILOR


Orice structur ă de producţie agricolă, ca sistem tehnico-productiv şieconomico-social, înglobează un ansamblu de activităţi multiple de natur ă tehnică,

tehnologică, organizatorică, economică şi socială. Aceste activităţi se grupează în

raport cu conţinutul lor şi cu relaţiile între ele, într-un anumit număr de funcţiuni.

Denumirea de funcţiune derivă din analogia dintre unitatea de producţie, ca

organism tehnico-economic şi organismele biologice, a căror existenţă este legată

de îndeplinirea anumitor funcţiuni.

Funcţiunea, în cadrul structurilor de producţie agricole, reprezintă unansamblu de activit ăţ i omogene, realizate de către membrii unui colectiv, legate

între ele prin caracteristici comune şi subordonate unui scop bine definit .



45Structurile de producţie agricole, după conţinutul şi importanţa activităţii

cuprind şapte funcţiuni.

A. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, grupează activităţi de concepţie, de

înnoire sistematică a procesului de producţie, în vederea ridicării permanente a

performanţelor acestuia.

Existenţa la nivel macroeconomic a unor unităţi specializate de cercetare şi

dezvoltare, nu scuteşte exploataţia agricolă de activităţi proprii privind:

întocmirea unor studii aprofundate de prognoză tehnologică pentru a

evidenţia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare;

organizarea pe baze ştiinţifice a structurilor de producţie şi de

conducere, precum şi a proceselor de producţie şi de muncă;

dimensionarea volumului de mijloace de producţie; raţionalizarea sistemului informaţional;

valorificarea cât mai deplină a inteligenţei creatoare a fanteziei

personalului din cadrul exploataţiei.

B. Funcţiunea de producţie. Aşa cum rezultă şi din fig. 2.3., funcţiunea de

producţie constituie funcţiunea de bază a structurilor agricole. În cadrul ei sunt

grupate activităţi cu caracter direct productiv, vizând:

pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic şi organizatoric;

programarea desf ăşur ării activităţilor de reproducţie şi producţie;

lansarea şi execuţia proceselor de muncă;

urmărirea şi controlul operativ şi sistematic asupra modului de

desf ăşurare a diferitelor procese;

organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materii şi

materiale necesare, gospodărirea judicioasă a acestora, etc.

Funcţiunea de producţie este constituită dintr-un ansamblu de procese demuncă, determinând conţinutul concret al celorlalte funcţiuni, care pot fi

considerate ca ajutătoare, având rolul de a contribui, alături de funcţiunea de bază,

la obţinerea produselor agricole. Această funcţiune cuprinde pe lângă aspecte

tehnice şi aspecte economice şi socio-umane.

C. Funcţiunea comercială şi de marketing. Este o funcţiune complexă,

care urmăreşte, pe de o parte, asigurarea producţiei cu factori în cantităţi

îndestulătoare şi la costuri cât mai reduse, iar pe de altă parte, valorificarea producţiei în condiţii cât mai favorabile pentru producător.



46Activitatea de marketing este la fel de importantă ca şi activitatea de

producţie, întrucât ea urmăreşte asigurarea valorificării producţiei atât pentru

perioada imediată, cât şi pentru cea în perspectivă, în condiţii de eficienţă maximă

pentru producător.

Această funcţiune se concretizează prin elaborarea unor programe complexede marketing, care, periodic, trebuie reactualizate în funcţie de cerinţele pieţei. În

mod concret, funcţiunea comercială şi de marketing are ca scop:

alegerea furnizorilor şi beneficiarilor;

încheierea contractelor economice şi urmărirea lor;

întocmirea programelor de aprovizionare cu materii şi materiale

precum şi a programelor de desfacere; asigurarea efectuării controlului materiilor prime, materialelor şi a

produselor finite; activităţi de reclamă a produselor obţinute şi a

serviciilor prestate, etc.

Func]iunea de produc]ie

Func]iuni de baz\

Func]iunea decercetare-dezvoltare

Func]iuneacomercial\ [i de marketing

Func]iuneafinanciar-contabil\

Func]iunea

de personal

Func]iuneade mentenan]\

Func]iuneade protec]ie [i conservare

a mediului ambiant

Func]iuni cu caracter ajut\tor

Func]iunile structurilor organizatorice

cu profil agricol

Fig. 2.3 – Gruparea funcţiunilor structurilor organizatorice agricoledupă conţinutul şi importanţa activităţii



47D. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi ce

pot fi grupate în două secţiuni:

financiar ă prin care se asigur ă fondurile băneşti necesare desf ăşur ării

proceselor de producţie, rambursarea creditelor şi menţinerea

echilibrului între venituri şi cheltuieli; contabil ă , menită să ţină o evidenţă riguroasă în formă natural-

materială şi valorică a patrimoniului, a rezultatelor de producţie;

În cadrul acestei funcţiuni, o deosebită actualitate o prezintă;

crearea unui sistem informaţional cu ajutorul căruia să se poată efectua

analiza şi controlul economico-financiar operativ a tuturor activităţilor;

întocmirea şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli;

analiza şi controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme şimetode moderne de evidenţă contabilă şi control a activităţii

economico-financiare;

stabilirea preţurilor produselor obţinute şi a tarifelor serviciilor

prestate, în funcţie de cerere-ofertă, etc.

E. Funcţiunea de personal grupează activităţi prin care se asigur ă şi se

organizează for ţa de muncă. Activităţile care depind de această funcţiune se refer ă

la: dimensionarea personalului necesar;

selectarea, încadrarea în muncă, perfecţionarea, stimularea şi

promovarea personalului;

asigurarea unor condiţii mai bune de muncă şi de viaţă.

F. Funcţiunea de mentenanţă constă, în esenţă, în menţinerea în condiţii

bune, a mijloacelor de producţie folosite în agricultur ă. Această funcţiune este

chemată să îndeplinească mai multe activităţi, decât sugerează termenul dementenanţă, cum ar fi:

alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;

menţinerea în bună stare a clădirilor, instalaţiilor zootehnice a

sistemelor de irigaţii, etc.

În cadrul acestei funcţiuni, se elaborează şi se realizează programul de

revizii, întreţinere şi reparaţii, care trebuie să garanteze funcţionarea ansamblului

mijloacelor de producţie în deplină siguranţă.Printr-un bun sistem de realizare a acestei funcţiuni, se poate asigura:



48 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producţie;

reducerea întreruperilor în funcţionarea acestora;

diminuarea cheltuielilor de producţie.

Prin exercitarea acestei funcţiuni, se întăreşte r ăspunderea personalului în

realizarea programului de întreţinere şi reparaţii, în condiţii de maximă eficienţă.

ANTE-FACTUM POST-FACTUM

OPERATIV

Fig. 2.4 – Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale

structurilor de producţie agricolă

Cercetare – dezvoltareprogramarea dezvoltării şimodernizării; perfecţionareatehnologiilor şi organizareamuncii; fundamentarea şiorganizarea investiţiei

Comercială elaborarea programelor demarketing; încheierea contrac-telor de aprovizionare şilivrare, etc.

Financiar – contabilă elaborarea bugetului devenituri şi cheltuieli;organizarea evidenţei contabile

Personaldimensionarea forţei de muncă,recrutarea, pregătirea acesteia,crearea condiţiilor sociale

Mentenanţă elaborarea programelor demenţinere în stare bună defuncţionare a mijloacelor deproducţie şi chiar de creşterea performanţelor acestora

Protecţie şi conservarea mediului ambiantstabilirea măsurilor privindasigurarea protecţiei mediuluiambiant

Cercetare – dezvoltareurmărirea rezultatelor obţinute în urma activităţilor deinvestiţii, de perfecţionare atehnologiilor şi raţionalizareamuncii

Comercială livrarea produselor labeneficiari, urmărirea

respectării graficelor de livrare,reactualizarea programelor demarketing

Financiar – contabilă asigurarea resurselor financiarepentru acoperirea cheltuielilor deproducţie, rambursareacreditelor bancare, plataimpozitelor şi taxelor

Personalaprecierea activităţii persona-lului, salarizarea şi stimulareadupă rezultatele finale alemuncii

Mentenanţă evaluarea performanţelormijloacelor de producţieşi la sfârşitul procesului deproducţie

Protecţie şi conservarea mediului ambiantmăsurarea parametrilor careindică nivelul de protecţie şiconservare a mediului ambiant

FUNC Ţ IUNEA

DE PRODUC Ţ IE

Pregătire

Progra-mare

Lansare

Execuţie

Urmărire

-–control

Cercetare – dezvoltareaplicarea înproducţie aprogresuluitehnico-ştiinţific şiexecutarealucrărilor deinvestiţii

Comercială

şi marketingasigurarearitmică aaprovizionăriicu materialeşi a desfaceriiproduselor

Financiar –

contabilă executareabugetului devenituri şicheltuieli şiţinereaevidenţeicontabile

Personal

folosireaudicioasă

a forţei demuncă,stimulareaşi protejareaacesteia

Mentenanţă

realizareamăsurilor derevizii,reparaţii,retehnologiza-rea maşinilorşi instalaţiilor

Protecţieşiconservarea mediuluiambiantrealizarea pro-gramelor me-nite să asigureobţinerea pro-ducţiei în con-diţii ecologice



49G. Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant. Este

cunoscut faptul că fermele agricole au urmărit în trecut realizarea producţiei

programate şi obţinerea unei anumite eficienţe economice în detrimentul mediului

natural ambiant, f ăr ă a lua măsuri eficiente de protejare şi conservare a acestuia.

În acest context, în prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privită nu numai din punct de vedere tehnic şi economic, ci şi din punct de vedere ecologic.

Una dintre cele mai păgubitoare prejudecăţi este aceea că acţiunile de

protejare a mediului ambiant, de preîntâmpinare şi evitare a poluării, ar fi de ordin

secundar, antrenând investiţii ineficiente.

În condiţiile actuale, dezvoltarea producţiei agricole este posibilă numai pe

baza protejării şi conservării mediului natural. Acest mediu contribuie atât la

realizarea producţiei, cât şi la asigurarea sănătăţii omului şi a animalelor de

producţie.

Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe manageri să

abordeze problematica dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se

urmăreşte armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale

mediului ambiant. Această funcţiune are menirea să contribuie la prevenirea şi

reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale activităţii structurilor organizatorice din agricultur ă asupra mediului, prin utilizarea de procedee şi

tehnologii nepoluante, neutralizarea deşeurilor sau, dacă este posibil, recuperarea

şi reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanţilor de orice fel, îndeosebi a celor

nebiodegradabili.

Împreună cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, această funcţiune are ca scop

să se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel încât acestea să se

încadreze în parametrii ecologici admişi. Menţinerea în stare optimă de

funcţionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluanţi

(dejecţii, etc.) şi chiar transformarea acestora în produse utilizabile.

În fig. 2.4. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie şi

celelalte funcţiuni, privite prin prisma activităţilor ce se desf ăşoar ă înainte, în

timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.

Din analiza conţinutului figurii 2.4 rezultă că în toate fazele care preced,

realizează sau încheie ciclul de producţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare,comercială, financiar-contabilă, de personal, mentenanţă, protecţie şi conservare a



50mediului ambiant îşi exercită într-o manier ă specifică, din punct de vedere al

conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra funcţiunii de producţie.

2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Marea diversitate a condiţiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au

influenţat şi influenţează în continuare structura de producţie a agriculturii

româneşti, determină existenţa mai multor forme şi tipuri de exploataţii de

producţie agricole. Acestea se clasifică după mai multe criterii, cum ar fi:

forma de organizare;

natura dreptului de proprietate;

obiectul de activitate;

diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de producţie;

caracteristicile for ţei de muncă;

factorii de producţie predominanţi şi tehnologiile practicate;

modul de integrare.

A. După forma de organizare, structurile din agricultur ă pot fi clasificate

astfel:

gospodării ţăr ăneşti de subzistenţă;

exploataţii agricole familiale;

exploataţii de producţie asociative simple;

întreprinderi de producţie de tip societar.

2.6.1. GOSPOD Ă RIILE ŢĂ R Ă NE Ş TI DE SUBZISTEN ŢĂ

Caracteristica acestor tipuri de exploataţii este dimensiunea mică a lor (1-5

ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, în special, ca efect al aplicării Legii

18/1991, cu excepţia celor din zonele montane care existau şi înainte de 1989

aceste gospodării nu dispun de mijloace de producţie şi nici de resurse financiare

fiind deosebit de vulnerabile la exigenţele economiei de piaţă. Acest tip de

gospodării, existente de altfel şi în alte ţări pot rezista în condiţiile în care



51veniturile membrilor provin şi din alte surse: activităţi de prelucrare a produselor

agricole, turism, activităţi în alte ramuri ale economiei.

Cu toate slabele lor performanţe economice, este necesar ă protejarea lor, în

anumite limite întrucât asigur ă o parte din necesarul de alimente ale familiei,

creând totodată stabilitate rurală şi fiind un important factor de protecţie amediului, datorită practicării unor tehnologii agricole tradiţionale.

2.6.2. EXPLOATAŢ IILE AGRICOLE FAMILIALE

Exploataţiile agricole familiale constituie forma preponderentă a structurilor

organizatorice agricole din ţările U.E. Au un caracter mixt din punct de vedere aldestinaţiei producţiei: o parte din producţie revine autoconsumului iar o altă parte

(ponderea)este comercializată. Dimensiunea lor este de cel puţin 10 ha, crescând

un număr semnificativ de animale.

În prezent există Legea exploataţiilor agricole de transformare a

gospodăriilor ţăr ăneşti de subzistenţă în gospodării (exploataţii) moderne de tip

familial.

Familia sau întreprinzătorul particular desf ăşoar ă activităţi cu caracter productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur ă, intrând în relaţii directe cu

diver şi parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale şi financiare necesare,

precum şi pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate.

Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie să favorizeze (prin

arendare, asociere, vânzare-cumpărare) retragerea din activitate a persoanelor în

vârstă sau cu potenţial fizic scăzut şi cedarea gospodăriilor către fermieri tineri,

care să beneficieze de facilităţi de ordin financiar (credite cu dobândă scăzută,

scutiri de taxe şi impozite etc.).

2.6.3. EXPLOATAŢ II DE PRODUC Ţ IE

ASOCIATIVE SIMPLE

Exploataţiile de producţie asociative simple sunt structuri organizatorice

reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care prezintă anumite trăsăturispecifice, ce le deosebesc de alte structuri asemănătoare.



52a) Sunt destinate exclusiv sectorului exploatării agricole. Potrivit legii, se

pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole.

b) Scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricolă a

terenurilor, ori desf ăşurarea de alte activităţi specifice sectorului agricol.

c) Sunt organisme economice f ăr ă personalitate juridică. Ele au o structur ă

simplă, la limita funcţionalităţii organismului economic, oferind

agricultorilor un instrument uşor de constituit, nesupus nici unei alte

formalităţi.

d) La constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt predominante,

(cinstea, corectitudinea, etc.), ele având un rol important. Acest lucru

este firesc, având în vedere că, de regulă, r ăspunderea asociaţilor este

solidar ă şi nelimitată.

e) Formele simple de asociere au o natur ă civilă, contractul civil

reprezentând fundamentul juridic al acestor structuri economice.

Egalitatea păr ţilor contractante şi natura sancţiunilor dau caracterul civil

al acestor forme de asociere.

Faţă de alte organisme economice, for ţa formelor asociative simple nu stă

în capitalul lor, ci în muncă. Munca celor asociaţi dă posibilitatea păr ţilor să beneficieze de servicii reciproce şi să-şi procure servicii pe care altfel ar trebui să

le plătească intermediarilor sau întreprinzătorilor, la un preţ mult mai ridicat.

Aceste forme de asociere menţin natura privată a proprietăţii asupra terenului,

animalelor, inventarului agricol şi conservă acest drept. Ceea ce pun în comun

este nu atât proprietatea, cât munca şi folosirea în procesul muncii a mijloacelor

tehnice şi a capitalului în folosul tuturor păr ţilor.

Se pot constitui două forme asociative simple (9):

asocierile de familii, întemeiate pe înţelegere;

societăţile civile, constituite prin contract de societate.

A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare economică

şi juridică a activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituită

prin înţelegerea a două sau a mai multor familii. Această înţelegere poate îmbr ăca

forma verbală sau scrisă, având caracter consensual, cei în cauză stabilindu-şi

singuri obiectul activităţii şi condiţiile în care înţeleg să-şi desf ăşoare activitatea.

Înţelegerea este prin conţinut un contract sinalagmatic, deoarece păr ţile se

obligă reciproc una faţă de cealaltă, fiecare din ele având concomitent atât



53calitatea de debitor, cât şi pe cea de creditor. Dacă una din păr ţi nu respectă

obligaţiile stabilite prin înţelegere, cealaltă parte (care şi-a îndeplinit aceste

obligaţii), poate cere despăgubiri, având totodată dreptul să iasă din asociere.

B. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care

funcţionează pe baza unui contract de societate civilă, îndeplinind aceleaşi funcţiieconomice şi juridice ca şi asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de

asociere vor avea tr ăsături comune. Totuşi, deoarece ele sunt întemeiate prin

reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri. O primă deosebire

constă în gradul diferit de reglementare. În timp ce reglementarea asocierii de

familii este sumar ă, lăsată la latitudinea păr ţilor, contractul de societate este

reglementat de prevederile Codului civil, în ce priveşte constituirea, funcţionarea,

dizolvarea şi lichidarea societăţii, drepturile, obligaţiile şi r ăspunderile asociaţilor.Deşi în prima variantă, înţelegerea este mai comod de realizat şi asocierea are o

organizare de simplitate maximă, organizarea mai laborioasă a societăţii civile

confer ă organismului economic o protecţie mai bună faţă de riscul ruinării sau

dizolvării şi chiar o eficienţă economică mai ridicată. O altă deosebire o constituie

faptul că în timp ce, în primul caz, înţelegerea se încheie între familii, în cazul

societăţii civile agricole, contractul de societate se încheie între persoane fizice, de

aici decurgând consecinţe diferite privind r ăspunderea şi cauzele de dizolvare a

structurii respective.

2.6.4. ÎNTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR

Întreprinderile agricole societare se pot constitui în urmă toarele forme:

A. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate potrivit

reglementărilor Legii nr. 36/1991.B. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990;

Caracteristicile de bază ale întreprinderilor cu specific agricol sunt

urmă toarele (7):

au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare internă

specifică profilului;

posed ă o denumire şi un sediu propriu;



54 utilizează for ţă de muncă salariat ă cu o larg ă diviziune, asigurând şi

protec ţ ie social ă , conform legisla ţ iei în vigoare;

î şi procur ă cea mai mare parte a factorilor de produc ţ ie de pe pia ţă ;

gestionează de regul ă un patrimoniu propriu;

este organizat ă în scop de afaceri, având ca obiectiv principal

ob ţ inerea unui profit cât mai mare;

realizează produse omogene şi în partizi mari, cu anumite standarde

de calitate;

întocmesc anual buget de venituri şi cheltuieli, bilan ţ propriu şi cont

de profit şi pierderi;

desf ăşoar ă activit ăţ i cu respectarea legisla ţ iei privind protec ţ ia şi

conservarea mediului ambiant;

au, de regul ă , un grad mare de dispersie a procesului de produc ţ ie;

gradul de st ă pânire a factorilor de mediu influen ţ ează direct

rezultatele de produc ţ ie;

activit ăţ ile de produc ţ ie au un grad mare de uniformitate în timp şi ca

repartizare pe teritoriu

La baza constituirii şi func ţ ionă rii societ ăţ ilor comerciale, cât şi a

societ ăţ ilor agricole cu personalitate juridică , stau contractul de societate şi

statutul societ ăţ ii . Exist ă în cadrul celor două tipuri de întreprinderi asemă nă ri,

dar şi particularit ăţ i specifice, care le individualizează .A. Societăţi agricole cu personalitate juridică. În cadrul acestor tipuri

de societ ăţ i exist ă o serie de prevederi privind condi ţ iile speciale de

admisibilitate, dintre care cea mai important ă este aceea de a fi proprietar de

teren agricol.

O alt ă particularitate, se refer ă la faptul că , spre deosebire de societ ăţ ile

comerciale, societ ăţ ile agricole trebuie să aibă un număr minim de asociaţi şi

anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura



55concentrarea unei suprafe ţ e de teren şi a unui capital minim necesar unei

exploata ţ ii agricole eficiente.

Un alt element de diferen ţ iere const ă în obliga ţ iile asocia ţ ilor, de a presta,

în societate o activitate personală. Aceasta reprezint ă un alt element de

diferen ţ iere. De asemenea, faptul că fiecare asociat are dreptul la un singur

vot , indiferent de valoarea pă r ţ ilor sociale, creează pentru aceste societ ăţ i

condi ţ ii speciale de dezvoltare, în concordan ţă cu mediul social şi economic în

care- şi desf ăşoar ă activitatea.

O alt ă tr ă să tur ă esen ţ ial ă a societ ăţ ilor agricole o reprezint ă variabilitatea

capitalului social , spre deosebire de societ ăţ ile comerciale, care se

caracterizează prin intangibilitatea şi fixitatea capitalului şi orice atingere aacestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului în

cazul societ ăţ ilor agricole se produce prin modificarea numă rului de asocia ţ i

care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage decât au asocia ţ ii

societ ăţ ilor comerciale.

Societatea agricol ă nu are caracter comercial , supunându-se astfel

regulilor codului civil şi nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ,

scopul ei fiind de a favoriza, printr-o ac ţ iune comună , anumite interese sociale şi

economice ale membrilor să i.

În sfâr şit, o ultimă tr ă să tur ă a societ ăţ ilor agricole, care le deosebesc de

societ ăţ ile comerciale este aceea că aria lor de activitate este delimitată

teritorial.

B. Societăţile comerciale reprezintă întreprinderi economice de sine-

st ăt ătoare, cu statut de personalitate juridică , în care una sau mai mult persoane fizice sau juridice – convin în calitate de asocia ţ i sau ac ţ ionari, să

formeze – pe baza unui contract de societate şi prin intermediul contribu ţ iilor

proprii, sub forma aportului în natur ă , numerar ori muncă – un fond social, cu

scopul declarat al desf ăşur ării uneia sau mai multor activit ăţ i economice licite,

având ca obiectiv – şi rezultat final – ob ţ inerea de profit (8).

Luând în considerare caracterul predominant productiv al structurilor de

producţie agricole, apreciem că denumirea de societate comercială stabilită prinLegea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluată din terminologia românească din



56 perioada interbelică. Din aceste considerente, menţionăm că este recomandabilă

utilizarea termenilor de întreprindere (entreprise), firmă ( firm) sau companie

(company), care includ întregul spectru de activităţi, posibil de practicat de către

un agent economic. Actul normativ existent în prezent ne impune să utilizăm,

totuşi, conceptul de societate comercială.Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:

I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:

1. societăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip

cooperativ;

2. societăţi comerciale private cu capital de stat;

3. societăţi comerciale private cu capital mixt.

II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de provenienţă a investitorului/capitalului:

1. societăţi comerciale autohtone (române);

2. societăţi comerciale str ăine;

3. societăţi comerciale mixte.

III. după forma de constituire şi de funcţionare:

1. societăţi comerciale de persoane care includ: societatea în

participare sau asociere simplă, societatea în nume colectiv şi

societatea în comandită simplă;

2. societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile pe

acţiuni;

3. societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea în

comandită pe acţiuni şi societatea cu r ăspundere limitată.

IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:

1. societăţi comerciale cu r ăspundere nelimitată (în nume colectiv);

2. societăţi cu r ăspundere limitată (societatea pe acţiuni şi societatea

cu r ăspundere limitată);

3. societăţi comerciale cu r ăspundere mixtă (în comandită simplă şi în

comandită pe acţiuni).

V. după posibilităţile de asociere:

1. companie (societate comercială);

2. corporaţie;

3. cartel;

4. holding (trust);



575. concern;

6. consor ţiu.

Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a societăţilor

comerciale pe teritoriul României:

a) societatea în nume colectiv (S.N.C.); b) societatea în comandită simplă (S.C.S.);

c) societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);

d) societatea pe acţiuni (S.A.);

e) societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).

Celor 5 tipuri de societăţi le sunt caracteristice atât tr ăsături comune, cât şi

unele deosebiri. Dintre tr ăsăturile comune, cele mai importante sunt:

obligativitatea fiecă rui membru asociat de a participa la constituirea

capitalului social al firmei prin contribu ţ ii personale sub formă de

aport în numerar şi/sau în natur ă ;

toate societ ăţ ile se înfiin ţ ează pe bază de contract de societate;

aportul asocia ţ iilor la capitalul social al firmei nu este purt ă tor de

dobânzi;

dreptul de încasare, de că tre asocia ţ i a unor cote-pă r ţ i – sub forma

dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct

propor ţ ional cu contribu ţ ia fiecă ruia;

responsabilit ăţ ile majore ce revin factorilor de conducere şi care

constau în respectarea strict ă a legit ăţ ii activit ăţ ii firmei, raportarea

corect ă şi la timp a situa ţ iei financiare, îndeplinirea obliga ţ iilor

derivate din contractul de societate şi din statut, etc.

În ce priveşte tr ăsăturile specifice ale fiecărui tip de societate comercială, se

vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.

a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.)

Societatea în nume colectiv este o societate între persoane ale cărei obligaţii

sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitată şi solidar ă

a tuturor asociaţilor.



58Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera

următoarele:

numă rul asocia ţ ilor nu este limitat;

denumirea sub care va func ţ iona societatea se stabile şte princonsensul membrilor asocia ţ i;

durata societ ăţ ii este, de regul ă , limitat ă ;

la înfiin ţ are se întocme şte un contract de societate.

Societatea în nume colectiv prezintă o serie de avantaje dintre care mai

importante sunt următoarele (5):

formalităţi reduse pentru constituire;

costuri scăzute pentru înfiinţare;

sistemul de impozitare este, de regulă cel aplicat întreprinzătorilor

individuali;

flexibilitate în organizare şi conducere

Există şi unele dezavantaje:

r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a tuturor asociaţilor;

dificultăţi în obţinerea creditelor bancare;

risc economic ridicat.

Societatea în nume colectiv îşi poate înceta activitatea la încheierea

termenului prevăzut în contract, prin faliment sau prin interdicţie. De asemenea,

dizolvarea poate fi cauzată şi de incapacitatea unui asociat de a mai participa la

activitatea societăţii sau de decesul acestuia, dacă prin contractul de societate nu s-

a dispus altfel.

Prezentăm în fig. 2.5. etapele de constituire a unei societăţi în nume

colectiv.

b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.)

Societatea în comandită simplă este o societate de persoane a căror obligaţii

sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitată şi solidar ă

a asociaţilor comandita ţ i , ceilalţi asociaţi – comanditarii , r ăspunzând numai până la concurenţa aportului social cu care au venit în societate.



59La acest tip de societate există două categorii de asociaţi: comandita ţ ii şi

comanditarii .

Comanditaţii sunt acei asociaţi care au calitatea şi de administratori ai

societăţii şi care au drepturi speciale, inclusiv de a-şi include numele propriu în

denumirea firmei, având obligaţia să r ăspundă pentru eventualele prejudicii aduseclienţilor sau partenerilor de afaceri, în mod solidar şi nelimitat, cu întreaga lor

avere.

Comanditarii au drepturi limitate în conducerea firmelor, în schimb

r ăspunderea lor pentru obligaţiile firmei este numai până la concurenţa propriului

aport social.

La constituire, în contractul de societate este necesar să se prevadă partea de

capitalul social ce revine fiecărui tip de asociat, precum şi drepturile diferenţiate

ale acestora, etc.

Societate în comandită simplă prezintă o serie de avantaje cât şi dezavantaje.

Avantajele SCS se refer ă la următoarele:

formalităţi şi costuri reduse la constituire;

r ăspunderea limitată a comanditarilor;

sistem simplificat de impozitare;

posibilitatea manifestării talentului managerial din parteacomanditaţilor;

flexibilitate în organizare şi conducere.

Există şi câteva dezavantaje, printre care:

r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi;

posibilităţi reduse de participare la actul managerial a comanditarilor;

acces limitat la capital şi o rentabilitate potenţială mai scăzută.

Dizolvarea societăţilor în comandită simplă poate fi cauzată de depăşireatermenului de funcţionare, de realizarea – sau nu – a obiectivelor societăţii, de

hotărârea asociaţilor sau prin faliment.

c) Societatea în comandită pe acţiuni (SCA)

Societatea în comandită pe acţiuni reprezintă o societate de capital în care

obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat în acţiuni şi cu

r ăspunderea nelimitată şi solidar ă a asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditariavând r ăspunderea numai în limita valorii acţiunilor lor. Ea cuprinde tr ăsături

specifice atât societăţii în comandită simplă, referitoare la situaţia şi activitatea



60comanditaţilor, cât şi societăţii pe acţiuni, tr ăsături care se refer ă la situaţia

comanditarilor.

Asocia]i

Contract deasociere

Notariat,autentificare

Judec\torieteritorial\

Sunt `ndeplinitecondi]iile?

Hot\râredefinitiv\

Registrulcomer]ului

Personalitate juridic\

Administra]iafinanciar\

Monitoruloficial

DA

NU

Fig. 2.5 – Constituirea societăţii în nume colectiv (5)

La constituire, pe lângă contractul de societate, este nevoie de întocmirea şi

a unui statut. Modalităţile de constituire sunt asemănătoare cu cele ale societăţii pe

acţiuni, iar în ce priveşte administrarea, împrumută elemente de la societatea în

comandită simplă. Şi la acest tip de societate există avantaje şi dezavantaje. Dintre

avantaje amintim:



61 în caz de faliment comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor

lor;

posibilitatea atragerii de mari capitaluri;

uşurinţa transferului proprietăţii;

posibilităţi superioare de valorificare a talentului, cunoştinţelor şideprinderilor comanditaţilor;

durata potenţială de funcţionare mai ridicată.

Dezavantajele se refer ă la următoarele:

formalităţile multiple pentru constituire;

plafon ridicat al capitalului minim, la constituire;

număr mare de membri fondatori;

negociabilitatea acţiunilor permite speculaţii la bursă; posibilitatea pierderii controlului societăţii de către membrii fondatori

prin tranzacţii bursiere.

Dizolvarea societăţii se face ca şi la societatea pe acţiuni, cu deosebirea că

atunci când există un singur comanditat, ea se realizează în cazul falimentului sau

decesul acestuia, dacă nu există în statut o clauză contrar ă.

d) Societatea pe acţiuni (S.A.)

Având în vedere configuraţia structurilor de producţie agricolă, existentă în prezent în ţara noastr ă, societatea pe acţiuni, alături de societatea cu r ăspundere

limitată constituie principalele tipuri de societăţi comerciale cu profil agricol.

Societatea pe acţiuni este o societate de capitaluri în care obligaţiile sociale

sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la plata

acţiunilor lor.

Pentru constituirea societăţii pe acţiuni este necesar ca numărul membrilor

fondatori să fie de cel puţin 5 iar capitalul de constituire să aibă un anumit plafon.În ce priveşte căile de constituire, acest tip de societate poate lua fiinţă în două

moduri:

prin subscriere publică, modalitate denumită şi constituire continuat ă,

care de regulă, reclamă un număr mare de formalităţi;

f ăr ă subscriere publică, respectiv prin constituire simultană, care

reprezintă o formă mai simplă.

La baza constituirii stau contractul de societate şi statutul societ ăţ ii .Capitalul investit este transformat în acţiuni, a căror valoare nu trebuie să fie

mai mică de 1000 lei.



62Acţiunile reprezintă titluri sau valori mobiliare emise de către o societate pe

acţiuni sau în comandită pe acţiuni şi care au o valabilitate nelimitată fiind

operante atât timp cât există societatea emitentă. Ele constituie o fracţiune a

capitalului social, un titlu negociabil de credit şi în acelaşi timp şi un titlu de

proprietate, reprezentând expresia raportului în care se găseşte acţionarul faţă desocietatea emitentă.

Acţiunile, după modul lor de individualizare, pot fi de două tipuri:

nominative – numele deţinătorului fiind înscris pe acţiune şi trecut în

registrul societăţii;

la purt ător – ele putându-se tranzacţiona manual, schimbându-şi

proprietarul f ăr ă nici o formalitate.

În afar ă de acţiuni, societatea pe acţiuni poate emite şi alte titluri de valoare,numite obligaţiuni.

Obligaţiunile reprezintă titluri de credit constituind, în totalitatea lor un

împrumut colectiv acordat societăţii de o masă de creditori, pe termen lung.

Societatea pe acţiuni poate emite obligaţiuni pentru o sumă care să nu depăşească

trei pătrimi din capitalul existent, conform situaţiei ultimului bilanţ. Spre

deosebire de acţiuni, obligaţiunile nu confer ă deţinătorului şi calitatea de

coproprietar, nu acordă posesorului drept de vot, garantează obţinerea uneidobânzi fixe şi se emit pentru o perioadă de timp limitată şi precizată.

Conducerea societăţii pe acţiuni este reprezentată de adunarea generală a

acţionarilor, iar administrarea este asigurată de unul sau mai mulţi administratori,

în cazul din urmă, constituindu-se un organism de conducere colectivă – consiliul

de administra ţ ie. Acesta poate delega o parte din atribuţiile sale unui comitet de

direc ţ ie.

Executarea operaţiilor societăţii poate fi încredinţată unuia sau mai multor directori executivi , care nu au dreptul să facă parte din consiliul de administraţie,

fiind funcţionari ai societăţii.

Pentru asigurarea activităţii de supraveghere şi control a societăţii, se alege o

comisie de cenzori , subordonată adunării generale a acţionarilor.

Ca şi la celelalte tipuri de societăţi şi la societatea pe acţiuni există avantaje şi

dezavantaje. Dintre avantaje , mai importante sunt următoarele:

în caz de faliment acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor; posibilitatea de a atrage capitaluri mari;



63 durata potenţială de funcţionare mai ridicată;

uşurinţa transferului proprietăţii;

obiect nelimitat de activitate;

Dezavantajele se refer ă la:

formalităţile greoaie de constituire; numărul mare de acţionari;

pierderea potenţială a controlului conducerii societăţii de către

membrii fondatori, prin tranzacţionarea acţiunilor la bursă;

riscuri ridicate determinate de o activitate managerială neperformantă.

e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)

Societatea cu răspundere limitată reprezintă acea formă de asociere în

care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr

limitat, r ăspund numai cu păr ţile lor sociale.

La înfiinţare, ca şi în cazul societăţilor pe acţiuni, se elaborează, alături de

un contract de societate şi un statut.

Adunarea generală a asociaţilor reprezintă organul de conducere al societăţii

care ia hotărâri asupra activităţii acesteia, stabilindu-i politica economică şi

comercială.

Administrarea societăţii este asigurată de unul sau mai mulţi administratori

care pot fi persoane asociate sau neasociate.

Asociaţii, în afar ă de păr ţile sociale, pot avea şi prestaţii în natur ă, care vor

fi prevăzute în contractul de societate şi care se refer ă la volumul de muncă,

remuneraţii şi eventuale sancţiuni, dacă aceştia nu-şi îndeplinesc obligaţiile

asumate. Asociaţii îşi pot transmite între ei păr ţile sociale.

Dizolvarea sau fuziunea societăţii se face pe baza unor prevederi exprese

din statutul societăţii. Avantajele acestui tip de societate se refer ă la:

formalităţi simple şi capital redus la înfiinţare;

r ăspunderea asociaţiilor în limita capitalului social subscris;

limitarea accesului unor persoane neagreate de a deveni asociaţi;

posibilitatea membrilor asociaţi de a asigura controlul afacerilor pe

parcursul întregului an financiar.

Dezavantajele se refer ă la obiectul limitat de activitate şi posibilităţilereduse de a accede la credite mari.



64C. După natural dreptului de proprietate structurile organizatorice din

agricultur ă pot fi:

1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitolul de

constituire este exclusiv privat. În această grupă intr ă: gospodăriile ţăr ăneşti de

subzistenţă, exploataţiile agricole familiale, exploataţiile de producţie asociative

de tip societar, la care capitalul este deţinut în totalitate de stat.

2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele provin

din vechile întreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat şi

particular şi sunt concesionate unor societăţi comerciale sau întreprinzători

particulari, pentru o perioadă determinată, cu obligaţia plăţii unor redevenţe.

Intenţia statului este ca, în perspectivă, în majoritate acestea să fie privatizate.

3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de

constituire al acestor unităţi este, de regulă, exclusiv public şi se organizează

pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din această grupă de structuri

fac parte: unele unităţi agricole de cercetare, staţiuni didactice experimentale,

ferme demonstrative, etc.

D. După obiectul de activitate există următoarea clasificare:

1. Structuri organizatorice agricole producătoare de bunuri, a căror obiect de activitate îl constituie obţinerea de produse agricole.

2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultură.

Această clasificare nu are un caracter tranşant, în cadrul fiecărui tip existând

activităţi complementare sau anexe care asigur ă bunul mers al activităţii de bază şi

creează premise pentru creşterea rentabilităţii de ansamblu al acestor structuri de

producţie.

E. După diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de

producţie se deosebesc:

1. Exploataţii agricole mici (gospodăriile ţăr ăneşti de subzistenţă,

exploataţii agricole familiale).

2. Exploataţii agricole mijlocii (exploataţii familiale, exploataţii de

producţie asociative simple).

3. Exploataţii agricole mari (unele societăţi comerciale cu profil

agricol).



65F. După caracteristicile forţei de muncă, structurile organizatorice

agricole pot utiliza:

for ţă de muncă din cadrul familiei;

for ţă de muncă salariată;

Aceasta din urmă se clasifică în: for ţă de muncă ocupată cu timp complet;

for ţă de muncă ocupată cu timp par ţial.

Exploataţiilor agricole le sunt caracteristice for ţe de muncă din cadrul

familiei, cu un grad de ocupare completă sau par ţială, iar pentru întreprinderile

agricole for ţa de muncă salariată iar în unele perioade ale anului apelându-se şi la

for ţa de muncă sezonier ă.

G. După factorii de producţie predominaţi şi tehnologiile practicate pot

exista:

structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie

pământul;

structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie

animalele (păsările);

structuri organizatorice cu profil mixt;

În ce priveşte tehnologiile practicate:

structuri organizatorice cu tehnologii tradiţionale;

structuri organizatorice cu tehnologii intensive.

H. După modul de realizare a integrării:

structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaţii sausocietăţi cu profil agricol);

structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe bază de contract

cu întreprinderi ale industriei alimentare);

structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate

orizontal şi vertical).

În cazul ultimului tip de integrare (de tip agroindustrial), lanţul de realizare

a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de produc ţ ie – produc ţ ie

agricol ă – prelucrare – depozitare – comercializare.



66

ELEMENTE DE SINTEZĂ

1. Deosebirile dintre exploataţie agricolă şi întreprindere agricolă.

2. Sistemul „Exploataţie agricolă“– structur ă cibernetică şi elemente

componente.

3. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur ă.

4. Funcţiunile exploataţiilor agricole.

5. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur ă – elemente de

diferenţiere, caracteristici.



Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura Ceres, Bucureşti.

2. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion

Ionescu de la Brad“ Iaşi.

3. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 – Utilizarea economică a factorilor de produc ţ ie în întreprinderile agricole. Editura

„Ceres“, Bucureşti.

4. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 – Management general şi agricol .

ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca.

5. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I.,

1994 – Managementul firmei. Editura „Condor“, Chişinău.

6. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.7. Zahiu, Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.

8. * * * – Legea nr. 31/1991 privind societ ăţ ile.

9. * * * – Legea nr. 36/1991 privind societ ăţ ile agricole şi alte forme de asociere

în agricultur ă .



67

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

3.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI

EXPLOATAŢII AGRICOLE

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de

mărimea sa, îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu a cărui complexitate este

specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataţiei agricole face caaceasta să intre în relaţii de natur ă economică, tehnologică, socială, juridică, etc.

cu diver şi agenţi economici.

De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin influenţa

numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-

un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia agricolă.

Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun

adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivelde performanţă economică, pe termen lung.

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale

acesteia, principalele modalit ăţ i de realizare, resursele necesare, precum şi

etapele pentru atingerea acestor obiective.

a) Obiectivele exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen

lung ale acesteia, de natur ă economică, tehnologică, organizatorică sau

socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri

zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic

important îl reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.

Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi

care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie

elemente de structur ă cu caracter strategic.

Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de

realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru

personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în realizarea lor.



68b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi

instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea

economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi efectul favorabil

sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.

c) Resursele necesare se refer ă atât la natura acestora (financiar ă,materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii

sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor resurse, în

agricultur ă, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în vedere

evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.

d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:

data începerii aplicării strategiei;

termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative înreliefarea obiectivelor strategice;

termenul final de aplicare a strategiei.

Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultur ă este necesar să se ţină

seama de acţiunea următorilor factori (4):

revoluţia ştiinţifică;

sistemul resurselor energetice;

piaţa ca ansamblul elementelor ei; politica agenţilor economici de contact;

ciclul de viaţă al unui produs.

Unităţile de măsur ă prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi

cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri cu 5%)

sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pieţe etc.).

3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ÎN

AGRICULTUR Ă

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,

diferenţiate după anumite criterii.

I. Sfera de cuprindere

Acest criteriu structurează strategiile în:

strategii globale;

strategii par ţiale.



69a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul

exploataţiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataţiei, mărimea

acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.

b) Strategiile parţiale se refer ă numai la unele activităţi sau

compartimente ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri,informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a unui produs,

etc.

II. Direcţiile majore ale dezvoltării

a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul

celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare nivelului din perioada

curentă. Aceste strategii se axează pe eliminarea deficienţelor

înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de

activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de

exemplu, a unor noi pieţe de desfacere. Ele se bazează pe o solidă

situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial, tehnic şi

comercial.

c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele

exploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l menţină. Aceste

strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe

laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având

un caracter lent, nesemnificativ.

d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se refer ă la reducerea, în

anumite propor ţii a volumului de activităţi în scopul diminuării unor

tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poateconfrunta exploataţia. Prin reducerea par ţială a volumului de activităţi se

urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor r ămase (simplificarea

structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaţii în care aceste

strategii îşi propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi

marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate

altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsur ă mai

avantajoasă a acestora. În unele situaţii extreme, strategiile dedescreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau

întreprinderii când proprietarul apreciază că aceasta nu mai este în



70 prezent rentabilă şi, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o

eficientiza (1).

3.3. OPŢIUNI STRATEGICE IMPORTANTE

ÎN AGRICULTUR Ă

În agricultur ă, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:

profilarea;

specializarea;

mărimea exploataţiilor;

cooperarea;

diversificarea producţiei agricole;

informatizarea activităţilor agricole;

integrarea.

3.3.1. PROFILAREA

Profilarea în agricultur ă reprezintă acel proces prin care structura pe

ramuri şi activit ăţ i este pusă în concordan ţă cu caracteristicile cadrului natural

şi cu condi ţ iile economico-sociale în care se desf ăşoar ă procesul de produc ţ ie

agricol ă.

Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din

totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de

servicii. Ea este influenţată de propor ţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de

interrelaţiile ce se creează în procesul economic.Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole,

care are drept caracteristici specifice:

produsul obţinut;

tehnologia practicată;

mijloacele de producţie utilizate;

o anumită specializare a for ţei de muncă.

Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduieorganizarea raţională a producţiei şi a muncii.



71Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în

care se desf ăşoar ă procesele de producţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei

privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare număr de ramuri

cu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic

în producţie, deoarece, într-o agricultur ă modernă are loc un proces de diferenţierea noi ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.

După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de

producţie pot fi:

ramuri principale (de bază);

ramuri complementare;

ramuri ajutătoare.

Sunt considerate ca principale sau de baz ă acele ramuri de producţieagricolă în cadrul cărora este antrenată o pondere însemnată din resursele

exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,

influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie

major ă la constituirea producţiei marf ă şi la realizarea mărimii unor indicatori,

cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.

Ramurile de produc ţ ie complementare au menirea de a contribui la

valorificarea superioar ă a tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune

exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei marf ă şi implicit

la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.

Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai

redusă.

Ramurile de produc ţ ie ajut ătoare sunt organizate cu scopul de a asigura

desf ăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele

două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, după necesităţi, produse

ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea poziţie

livrează producţie marf ă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejur ări.

Ca exemplu de astfel de ramur ă poate servi producerea furajelor într-o

exploataţie cu profil zootehnic.

Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se

pot dezvolta şi activit ăţ i cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate,

secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi

artizanat (ateliere de împletituri din r ăchită, de ţesături cu caracter popular)

precum şi prest ări de servicii .



72Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una

din componentele principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp,

horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens profilul unei exploataţii poate

fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este

exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmat de cea a produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).

La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă

este necesar să se ţină seama de următoarele principii generale:

principiul specializ ării şi concentr ării produc ţ iei presupune

restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de

activităţi;

principiul economicit ăţ ii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui indicatorilor economici ai activităţii agricole;

principiul individualiz ării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor

legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o

anumită zonă;

principiul elasticit ăţ ii impune ca structura de producţie stabilită să

poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.

Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul

pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop

poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea fiecărei ramuri în

valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi

indicatori ce se refer ă la ponderea ramurilor în structura suprafeţelor cultivate şi a

efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în

funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.

În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie se

găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.

Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în

relaţii de:

condiţionare;

complementaritate;

competitivitate.

În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea structurii pe

ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structur ă de producţie

simplificată.



73

3.3.2. SPECIALIZAREA

Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se

îngusteaz ă profilul de produc ţ ie al acesteia prin reducerea substan ţ ial ă asortimentului de ramuri de produc ţ ie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un

nivel de concentrare ridicat .

Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a

unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii

productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominantă, chiar

dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea specializării se

ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pecare le are o ramur ă în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.

Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul

coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei

de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul specializării (Vs) şi

valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploataţie (Vt).

100Vt

VsKsp% ⋅=

Specializarea producţiei determină multiple avantaje:

favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folosire

cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;

asigur ă o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor

produselor agricole;

duce la creşterea eficienţei investiţiilor;

favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;

asigur ă obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu

un grad sporit de calitate;

permite o specializare a for ţei de muncă cu efecte benefice asupra

indicatorilor economici;

eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de

activitate.



74

3.3.3. M Ă RIMEA EXPLOATAŢ IILOR AGRICOLE

3.3.3.1. CONCEPTUL DE MĂRIME ŞI DIMENSIUNE

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune

este legat de nivelul concentr ării producţiei agricole. Există o diferenţiere între

cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.

Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul principalului

mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.

În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază al

dimensiunii, iar în zootehnie, numărul de animale sau păsări. Noţiunea de

dimensiune are un caracter complex fiind legată de caracteristicile naturale

(categorii de terenuri, fertilitatea naturală a acestora) şi biologice (rase, linii,

hibrizi) ale principalelor mijloace de producţie din agricultur ă (4). Toate aceste

caracteristici determină numai potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o

valorificare eficientă a mijloacelor de producţie este necesar ă punerea în valoare şi

a celorlalte resurse: muncă, management eficient, capital.

Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de numărul de

salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaugă celuilalt

tip de dimensiune – tehnică reprezentată de mărimea suprafeţelor, a efectivelor de

animale sau numărul mijloacelor mecanice.

Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o

exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocate

combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este reflectat de

rezultatele obţinute.

În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege

capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care

participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura calitativă

a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a

acestui proces.

Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din România

cât şi din str ăinătate, dimensiunea fizică este înlocuită cu dimensiunea

economică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei exploataţie agricolă.



75Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi de:

valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);

valoarea adăugată;

cifra de afaceri;

profitul brut şi net.Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii latura

financiar ă a acesteia. Ca sfer ă de cuprindere, noţiunea de dimensiune este mai

restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M) este

o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc de

exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimată şi de alţi

indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor

etc.).Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă

cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o

creştere a mărimii. În agricultur ă, există însă numeroase excepţii mai ales în

ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o

exploataţie agricolă poate fi mare prin propor ţiile producţiei sale f ăr ă ca acestea să

aibă o dimensiune, respectiv o suprafaţă întinsă şi invers. În ramurile horticole

(legumicultur ă, viticultur ă, pomicultur ă etc.), dar şi în cele zootehnice prin

introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a

mărimii unor structuri productive f ăr ă ca dimensiunea teritorială a acestora să

crească.

Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole

Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa

unor evantai larg de factori grupaţi astfel:

a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimiiexploataţiilor agricole;

b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;

c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii

dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.

În grupa factorilor favorizanţi intr ă: nivelul de asigurare cu bază

energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele

consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);



76specializarea for ţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie;

automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.

Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege;

complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de

transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor;necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune

dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de împrejur ările în care ei îşi

manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea

infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultur ă; situaţia structurilor de

marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.

La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii proprietăţilor

agricole.Prezentăm în tabelul 3.1 evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a

exploataţiilor agricole în unele ţări din Uniunea Europeană în perioada 1980-1993

(3).

Datele din tabelul 3.1 arată faptul că, în general, în ţările din U.E.,

exploataţiile agricole au dimensiune mică sau mijlocie, dar că există o tendinţă

evidentă de reducere a numărului celor de dimensiuni mici şi de creştere a

numărului celor care depăşesc 50 de hectare.

În ce priveşte România, situaţia în dinamică, a dimensiunii exploataţiilor

agricole individuale este prezentată în tabelul 3.2.

Se constată că în prezent tipul dominant îl reprezintă exploataţiile mici şi

foarte mici, suprafaţa medie fiind mai mică de 2,5 hectare. Numărul exploataţiilor

până la 5 hectare reprezintă circa 88%, ele fiind considerate în opinia specialiştilor

ca exploataţii agricole familiale de subzistenţă în care produsele agricole sunt

destinate, în mare măsur ă, autoconsumului. Pentru creşterea veniturilor

proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare acţiuni puternice menite să

favorizeze organizarea unor exploataţii cu caracter comercial, capabile de

performanţe în producţie şi care să aibă putere concurenţială. Aceste obiective nu

se pot obţine decât dacă aceste exploataţii vor avea o anumită dimensiune sau

mărime.

Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole

Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie

cât mai reduse depinde în mare măsur ă de caracterul raţional al dimensiunii unei

exploataţii agricole existente la un moment dat.



77Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate

complexă necesitând o metodologie specifică determinată şi de faptul că

dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă schimbare şi adaptare.

Tabelul 3.1

Evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a exploataţiilor agricole în uneleţări din U.E.

Exploataţii agricoleNumăr (mii) %

Suprafaţa medieNr.crt. Ţara

Clase demărime

ha 1980 1987 1993 1980 1987 1993 1980 1987 1993

1-5 12,9 1,5 1,7 11,1 1,7 2,35-10 20,5 14,0 11,8 17,6 16,3 16,010-20 30,8 21,8 17,0 26,5 25,3 23,120-50 40,4 33,9 26,7 34,7 39,4 36,3>50 11,8 14,8 16,4 10,1 17,2 22,3

1. Danemarca

Total 116,3 86,0 73,6 100,0 100,0 100,0 26,5 32,5 37,2

1-5 275,8 196,9 182,4 34,5 29,4 29,55-10 149,1 118,4 102,2 18,6 17,6 16,610-20 181,3 118,5 148,5 22,7 22,1 20,020-50 177,9 166,2 153,1 20,3 24,8 24,8>50 31,3 40,7 56,3 3,9 6,1 9,1

2. Germania

Total 797,4 670,7 617,4 100,0 100,0 100,0 15,3 17,6 18,6

1-5 541,3 488,0 426,9 72,0 69,4 67,65-10 149,9 140,7 126,3 19,9 20,0 20,010-20 46,6 53,5 56,7 6,2 7,6 9,020-50 12,4 17,5 18,0 1,6 2,5 2,8>50 1,6 3,8 3,9 0,2 0,5 0,6

3. Grecia

Total 751,8 703,5 631,8 100,0 100,0 100,0 4,6 5,3 5,4

1-5 234,0 166,0 216,5 20,4 18,2 27,2

5-10 165,5 107,2 77,5 14,6 11,7 9,710-20 240,0 174,7 103,8 21,2 19,1 13,020-50 345,0 229,2 205,3 30,4 32,8 25,8>50 151,0 164,7 193,7 13,3 18,1 24,3

4. Franţa

Total 1135,0 911,8 796,8 100,0 100,0 100,0 25,4 30,7 35,3

Tabelul 3.2

Evoluţia exploataţiilor agricole individuale pe clase

de mărime în România (5)

1993 1994 1995 1996Clase de mărimenr. % nr. % nr. % nr. %

< 0,5 115077 4,59 239345 6,69 265422 7,38 318596 8,790,5-1 1154712 33,76 1100695 30,77 1145444 31,84 1136478 31,341-3 1289420 37,70 1292543 36,12 1221260 33,95 1183316 32,633,5 529264 15,47 567341 15,86 568579 15,80 585594 16,165,7 227352 7,11 346810 6,89 256129 7,12 261365 7,227,10 103012 3,01 123947 3,46 132999 3,69 129235 3,56> 10 899 0,02 7553 0,21 7550 0,22 11174 0,30 Nr. total deexploataţii 3419736 100,0 3578234 100,0 3597383 100,0 3610494 100,0

Suprafaţa totală 7333290 7905372 8052593 8347565Suprafaţa medie 2,14 2,21 2,24 2,30

Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca

scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.



78 A. Metode care se bazeaz ă pe date statistice.

B. Metode cu caracter proiectiv

A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grupă, vom prezenta metoda grupă rilor statistice.Metoda grupă rilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul

exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioar ă de timp.

Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:

exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct

de vedere geomorfologic şi economic;

să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale

şi grupe de mărime; să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate

grupele de mărime;

exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.

Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu

(suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru

ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în continuare, următorii

indicatori: abaterea maximă;

intervalul de grupare;

numărul de grupe.

Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare

(Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:

A = Xmax. – Xmin.

Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:

Nl322,31

XXI

g

.min.maxg

+

−=

în care:

N – numărul total al exploataţiilor analizate.

Numărul de grupe (Ng) se stabileşte f ăcând raportul între abaterea maximă

şi intervalul de grupare:

gg

I

A N =



79Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau

eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau

animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori

într-o situaţie favorabilă se consider ă optimă din punct de vedere al dimensiunii.

Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă un procedeu pentrustabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole, şi anume:

procedeul punctajului;

procedeul coeficientului de optimitate.

Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în

cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin

evaluarea sub formă de puncte a mărimii fiecărui indicator. Fiecare indicator este

evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Grupa la care indicatorulrespectiv are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic primeşte

100 puncte iar la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin interpolare se

stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe.

Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face centralizarea pe

verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă de dimensiune.

Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este considerată grupa care are

dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de timp.

Metode economico-matematice (4)

Din această grupă de metode fac parte:

metoda funcţiilor de regresie;

metoda programării liniare

Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că

asigur ă o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.

Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar ca în prima fază să se identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta

criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe unitatea de

produs sau funcţia profit (hectar, sau la un animal).

În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică, în primul caz, pentru

cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 3.1).



80

Fig. 3.1 – Evoluţia costului (A) şi a profitului (B) în funcţie de dimensiunea

exploataţiilor agricole

Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2

în care:

y, yţ – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal

x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).

Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind

„metoda celor mai mici pătrate“.

Prin derivarea funcţiei de mai sus se determină punctul de minim de pe

curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea optimă la care

costul unitar este minim:

y’ = b + 2cx;c

bx

2=

În situaţia în care se utilizează funcţia profitului (B), punctul de pe curbă la

care profitul este maxim este cel ce ne va ar ăta de asemenea dimensiunea optimă.

Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor

agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura

categoriilor de folosinţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode constă

în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mulţi factori de producţie

şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv

maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de

producţie.

Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic

variind de la o etapă la alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o

x x

y'

0

y

0

A B



81influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedoclimatică precum şi de

potenţialul economic al proprietarilor.

3.3.4. COOPERAREA

Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă amplifică necesitatea cooper ării, în special, pentru exploataţiile mari, care

realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În

aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi

numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse

chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diver şi agenţi economici care

depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.

Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, op ţ iuneastrategică de stabilire în mod planificat de leg ături de produc ţ ie, cu o durat ă

îndelungat ă între o exploata ţ ie agricol ă cu un grad ridicat de specializare şi al ţ i

agen ţ i economici specializa ţ i în ob ţ inerea şi livrarea unor factori de produc ţ ie

sau în activit ăţ i de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.

Cooperarea în producţie îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la

societăţi comerciale cu profil agricol integrate în care producţia se realizează sub

forme diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de

specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).

În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii

integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.

Cooperarea are la bază următoarele principii (4):

libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea

formelor acestora;

avantajul reciproc;

dreptul de decizie pe baza votului propor ţional cu capitalul adus sau

conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;

dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele

decât cele care constituie obiectul cooper ării.

Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:

cooperare orizontal ă ;

cooperare vertical ă .

Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care

realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente



82comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de

prelucrare sau comercializare.

Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu

alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării

întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de producţie până la

comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.

În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:

pa baza unui contract de cooperare;

prin crearea unor asociaţii de producţie;

prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.

Efectele economice ale cooper ării sunt, în bună măsur ă, analoge cu cele

enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate(tehnic, comercial, financiar, personal, de producţie şi management). Principala

problemă care se ridică este de a se realiza o dimensionare raţională a costurilor

de către agenţii economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale

acestora într-o viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că

posibilităţile de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener

în cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de

afaceri implicaţi.

3.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUC Ţ IEI AGRICOLE

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în

special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la

evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi

pentru o anumită diversificare a producţiei.

Diversificarea producţiei agricole constă în l ărgirea gamei de produseob ţ inute, ca o modalitate principal ă de valorificare superioar ă a resurselor

naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat,

o exploata ţ ie agricol ă.

Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul

exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman

concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii

de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca

opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei



83obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de

diviziunea socială a muncii.

Prin diversificarea producţiei agricole se asigur ă valorificarea la un nivel

mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în

situaţia în care acest potenţial este deosebit de puternic.Diversificarea par ţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a

exploataţiilor agricole româneşti, o major ă cale de supravieţuire în mediul

economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranziţie spre

economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agenţi

economici cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar să se

combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în

activitatea de producţie şi economică.

3.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVIT ĂŢ ILOR AGRICOLE

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o propor ţie

crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic,

inclusiv a exploataţiilor agricole.

Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultur ă ce privesc

informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.

Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structural ă şi

func ţ ional ă a activit ăţ ilor exploata ţ iilor agricole, ca urmare a situării pe primul

plan, a valorificării multiplelor valen ţ e ale informa ţ iilor, în condi ţ iile apel ării,

pe scar ă larg ă , la tehnica electronică de calcul .

Informatizarea se refer ă atât la procese de produc ţ ie (în special în zootehnie

şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management .

Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii

privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile

zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor furajere, dirijarea

factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.

Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi

pretenţioasă. Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a

informaţiilor necesare activităţii de conducere, care vizează mai ales procesele

decizionale şi cele de control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea

posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management



84deosebit de utile, inoperante în trecut datorită volumului ridicat de muncă

ocazionat de prelucrarea informaţiilor.

Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică

proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite un spor

semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scar ă largă a tehniciielectronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile

avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi

acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

3.3.7. INTEGRAREA

Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole

constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigur ă realizarea unui produs agricol.

Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent

economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau

servicii care participă la integrare sunt denumite structuri integrate.

Deosebit de important într-o agricultur ă puternică, modernă, procesul de

integrare prezintă o serie de avantaje:

asigur ă garantarea valorificării produselor agricole la preţuri

stimulative pentru producător;

determină o specializare a muncii în special pentru producătorul

agricol, care este degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori

de producţie sau valorificarea produselor obţinute;

asigur ă o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că

preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de

situaţia în care exploataţia este neintegrată;

sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai

avantajoase, determinate de puterea economică mare a unităţii

integrate;

se asigur ă din partea polului integrator a consultanţei privind

modernizarea tehnologiilor de producţie.

Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:

producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii

organizatorice integratoare, reducându-şi în mare parte posibilităţile de

adaptare în condiţii de criză;



85 se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului

întreprinzător al acestora.

Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători

agricoli, noile structuri create putându-se opune mai eficient structurilor

integratoare.Prezentăm în fig. 3.2. o întreprindere integrată de producere şi valorificare a

zahărului.

Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele

reprezintă unităţi specializate în obţinerea unor produse, permiţând realizarea unui

cadru favorabil concentr ării şi integr ării pe produs.

În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“

S.A. Bacău şi S.C. KOSAROM S.A. Paşcani.Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de

vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de

instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a

informaţiilor. Aceste etape se refer ă la:

a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care

exploataţia agricolă îşi desf ăşoar ă activitatea şi, în funcţie de

caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţi care-i

sunt accesibile.

Fig. 3.2 – Integrarea producţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la osocietate comercială de producere a zahărului (9)

Sector depozitare

sfeclă

Sector prelucrare

brută

Sector depozitare

borhot

Sector rafinare

Sector condiţio-

nare zahăr

Sector depozitare

zahăr

Societate comercială pentruproducerea zahărului

Societăţi agricolecu capital privat

Asociaţiiagricole

Producătoriindividuali

Staţiuni decercetare

Cuptoarevar

Depozitmarf ă

Sector produse

Sector comercializar



86

În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu

prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să r ăspundă la două

obiective:

diagnosticarea de ansamblu a exploataţiei în vederea stabilirii punctelor ei „ forte“ şi „ slabe“;

identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor fi

luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.

Informaţiile culese se vor referi la:

modul de constituire a exploataţiei;

dimensiunea şi structura de producţie;

tehnologiile existente; dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;

baza materială;

nivelul de informatizare;

mărimea şi calitatea potenţialului uman;

sistemul de management adoptat.

Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să

ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joacă în

această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor

unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate pe

indicatori sintetici cuantificabili.

b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective

strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri

economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a restricţiilor

de ordin juridic, economic sau social.

Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de

cerinţe:

să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective

de realizare;

să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru

fiecare persoană din cadrul acesteia;

să fie comprehensibile ca manier ă de prezentare, pentru întregul

personal, indiferent de gradul de pregătire.



87c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se

elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă în funcţie de

condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.

d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere,există două tipuri:

aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;

aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ

îndelungate de timp.

e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru

realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de indicatori

de eficienţă: investiţia specifică;

coeficientul eficienţei investiţiilor;

termenul de recuperare a investiţiilor etc.

În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie să-

şi stabilească cea mai eficientă politică. Aceasta presupune parcurgerea

următoarelor faze:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;

stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi

particularităţile efective de realizare;

stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;

repartizarea acţiunilor pe persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă în

scris, asupra sarcinilor ce le revin.

Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a

unei exploataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei determină

existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de tipul unor etape,

cât şi de conţinutul acestora (8).

Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural,

economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condiţiile climatice şi

ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate forma o imagine generală asupra

sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii

favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activităţi

economico-productive din perioada anterioar ă (3-5 ani) pentru a se aprecia,



88comparativ, nivelul de eficienţă economică atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi

pe fiecare ramur ă în parte.

Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat,

analiza trebuie să cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de

producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele umane, tipul demanagement adoptat etc.

Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,

economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se

desprind din etapa anterioar ă prin stabilirea mai multor variante ale profilului de

producţie.

În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru

autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurată desfacerea.

Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul

condiţiilor naturale permite să se treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe

variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi

categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a

terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se

producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop sevor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferenţiate după nivelul de alocare a

resurselor.

În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se

vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să asigure o eficienţă

corespunzătoare a procesului de producţie.

Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei

variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituireaacestora în subunităţi de producţie şi organizatorice corespunzătoare din punct de

vedere dimensional.

Etapa a IV-a se refer ă la stabilirea termenului final de încheiere a

procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a

acestuia.

Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,

materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.



89Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare,

de exemplu, metoda normativ-constructivă a programării liniare care permite

utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor

prezentate mai înainte.

ELEMENTE DE SINTEZĂ

1. Explicaţi conceptul de sinteză al unei exploataţii agricole.

2. Prezentaţi şi descrieţi tipurile de strategii din agricultur ă.

3. Descrieţi conţinutul principalelor opţiuni strategice importante din

agricultur ă.

4. Prezentaţi metodologia de optimizare a profilării producţiei în agricultur ă



Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura

Ceres, Bucureşti.

22. Malassis I. Ghersi G., 1992 – Initiation a l ţ economie agroalimentaire. Hatier Editeur, Aupelf.

23. Mateoc-Sârb Nicoleta, 1999 – Exploata ţ ia agricol ă . Editura Agroprint,

Timişoara.

24. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management în unit ăţ ile agricole.

Editura Ceres, Bucureşti

25. Popescu M., 1997 – Exploata ţ ia agricol ă – tipologie şi perspective.

Economistul nr. 907. 26. Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – managementul strategic al întreprinderii.

Institutul European Iaşi.

27. Tofan A., 1995 – Organizarea unit ăţ ilor agricole. Editura ECOţART Iaşi.

28. Vasilescu N., 1982 – Organizarea, planificarea şi conducerea

întreprinderilor agricole. Institutul Agronomic „Ion Ionescu de

la Brad“ Iaşi.

29. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.



90

MANAGEMENT

partea I-a

Teme de control

1. Descrieţi structura organizatorică şi funcţiile

exploataţiei agricole din zona în care vă aveţi

domiciliul (structura sistemică, elemente

componente). Se vor face exemplificări concrete pentru fiecare aspect în parte.

2. Prezentaţi metodele moderne de management

(caracteristici generale şi particularităţi specifice).

Alegeţi una dintre metode şi exemplificaţi

conţinutul ei.

Date post:	13-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	arionesei-elena
View:	1,397 times
Download:	0 times

Management.1

Documents