Management Strategic

5/17/2018 Management Strategic - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-strategic-55b07b7064f8d 1/24

MANAGEMENT STRATEGIC

- SINTEZA –

Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurător al organizaiilor a cunoscut, cu deosebire

în ultimele două decenii, mutaii profunde. Ştiina de a stăpâni şi a valorifica schimbarea,

mobilizându-şi şi adaptându-şi potenialul intern, întreaga sa capacitatea de aciune –

reflectată şi influenată de procesul de conversie a resurselor pe de o parte, şi pe de altă parte,de cultura organizaiei şi de raporturile de putere din cadrul acesteia – devine, astfel, o

problemă majoră a organizaiilor moderne, de care depind reuşita şi performanele sale,

realizarea rolului şi finalităilor ce-i revin într-o societate pluralistă şi care sunt nu numai

economice, tehnice şi tehnologice, ci şi sociale, de creativitate şi progres.

În această accepiune, cursul prezintă importana managementului în general şi a celui

strategic în special pentru adaptarea profitabilă la schimbare a organizaiilor, fiind astfel

structurat:1. Concepte de bază ale managementului strategic

2. Analiza situaiei strategice

3. Analiza alternativelor strategice

4. Alegerea strategiei prin matricea portofoliului de afaceri

5. Implementarea strategiei

6. Evaluarea şi controlul strategiei

7. Managementul strategic al organizaiilor „atipice”



1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUISTRATEGIC

1.1. Conceptele de strategie şi management strategic

Strategia este un model de comportament al firmei într-un context dat, o perspectivă,

un mod al organizaiei de a reflecta lumea externă, având în vedere prosperitatea organizaiei

pe termen lung. Concentrarea asupra profitabilităii pe termen scurt, cu excluderea unor

criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care deşi sunt

raionale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coerenă şi consecvenă.Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt următoarele:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine

precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi

gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinelor în

procesul operaionalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia în ansamblul său – cel mai adesea – sau pări importante ale acesteia.

Coninutul strategiei se rezumă la elementele eseniale, concentrându-se asupra evoluiilor

majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faă de perioada

anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaiei şi mediului în care îşi

desfăşoară activitatea.

Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puin ale unei pări a

stakeholderilor (pări interesate în activitatea firmei: proprietari, angajai, clieni, creditori,

furnizori, statul).

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru

organizaie pe termen lung, inând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluiile

contextuale, aceasta reflectă cultura organizaiei.

Obinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare

a strategiei.



Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze

desfăşurarea unui intens proces de învăare organizaională. Învăarea organizaională are

în vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de

a răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităii. Potrivit acestuia, există mai

multe modalităi sau combinaii de resurse şi aciuni, prin care se poate asigura atingerea

unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se

recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu

fie complet opuse.

În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un

caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Obinerea avantajului competitiv, referitor în principal la costul sau calitatea produsului,

constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare

a calităii sale.

Managementul strategic este acel proces managerial prin care se formulează şi se

implementează strategii.

1.2. Terminologia specifică managementului strategic

A. Misiunea

Misiunea unei organizaii reprezintă raiunea de a fi şi de a exista a unei organizaii. Ea

sintetizează legea existenială a organizaiei şi explicitează viziunea ei.

Elementele cuprinse în misiune trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru

angajaii organizaiei cât şi pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune

exprimată în termeni bombastici şi fără acoperire nu pot decât să conducă la pierderea

credibilităii şi, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu este capabilă să se ridice la

nivelul misiunii asumate. De aici decurge şi dificultatea formulării clare şi convingătoare a

misiunii.

Reflectând esena existenială a unei organizaii, misiunea ei este stabilă în timp,

constituind un sistem referenial pentru întreaga activitate a organizaiei respective.



B. Obiectivele strategice

Prin obiective strategice se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităilor firmei sau la

componente majore ale acesteia.

Formularea obiectivelor strategice se face pe baza următoarelor recomandări:

• Obiectivele trebuie formulate în mod clar.

• Obiectivele trebuie să fie acceptate.

Obiectivele trebuie să fie formulate în mod realist, pentru a putea fi realizate.

• Obiectivele trebuie să fie orientate spre aciune.

Claritatea formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în

implementarea lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusivă amanagementului de vârf. La realizarea lor participă întreaga organizaie sau o bună parte a

angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie să fie astfel formulate încât să fie acceptate de toi

cei care participă la realizarea lor.

Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când

condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimbă în timp. Trebuie să existe deci o

marjă de acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esena obiectivelor

fundamentale.

Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza.

Formularea unor obiective prea ambiioase care nu pot să fie realizate parial sau integral

creează tensiuni şi frustrări pentru cei din interiorul organizaiei. Pe termen lung, producerea

unor astfel de tensiuni şi frustrări conduce la o demobilizare a angajailor şi la blocarea

gândirii creatoare.

C. Politicile

Reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de desfăşurare a unei aciuni.

Acestea se ierarhizează pe mai multe niveluri după importana lor şi aria de cuprindere în

organizaie. Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaie şi reprezintă un

suport direct al strategiilor acesteia.

Politica reflectă câmpul motivaional al deciziilor majore, în concordană cu un sistem

valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de performană.

Politica unei organizaii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi



a gener ării unor atitudini care să asigure suportul motivaional adecvat elabor ării şi mai ales

implementării unei strategii.

D. Programele

Reprezintă o succesiune specifică de aciuni necesare pentru îndeplinirea obiectivelor

strategice. Acestea explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizaiei.

** *

Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv în organizaiile

generatoare de profit. El se poate aplica cu succes şi organizaiilor non-profit, precum şi

sistemelor de administraie publică, în sensul creării unui climat de performană şi calitate

în domeniul serviciilor oferite.

Principalele considerente referitoare la strategia corporativă pentru organizaiile

publice includ:

- Autorităile publice reprezintă deseori furnizori monopolişti ai unui tip de servicii.

Deşi probabil obligate să respecte cerinele de eficienă, oricare ar fi termenii în care aceasta

este definită, aceste întreprinderi s-ar putea să nu fie împuternicite să cheltuiască profiturile

obinute în surplus. Mai mult decât atât, ele vor fi afectate de schimbările direciei politicii de

stat şi, ca rezultat, vor fi mai puin consecvente decât organizaiile private. Lipsa libertăii de a

alege pentru clieni înseamnă că furnizorii nu sunt în realitate supuşi acelor presiuni ale pieei

care afectează strategiile de afaceri în sectorul privat;

- Apartenena la sectorul public poate afecta stilul de gestiune, precum şi valorile

managerilor şi ale angajailor, conducând în special la birocratizare şi la diminuarea

flexibilităii faă de presiunile externe;

- O bună parte din strategiile reale din sectorul public european constă în lupta pentru

alocaiile de resurse din partea guvernelor centrale. Majorarea alocaiilor din bugetele anuale

sau reducerile de fonduri afectează substanial serviciile şi nivelul de investiii în mijloacele

fizice puse la dispoziia publicului.



2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE

2.1. Analiza mediului extern

Mediul extern al unei organizaii poate fi definit ca fiind reprezentat de totalitatea

elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaiei care o afectează într-un fel sau

altul.

Mediul extern al unei organizaii se structurează în:

• Mediul extern general

• Mediul extern competiional

2.1.1. Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendine şi condiionări) care

afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizaii şi au o influenă indirectă

asupra organizaiei de referină, în timp ce influena inversă este nesemnificativă.

Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influenei exercitate

asupra organizaiei în următoarele categorii:

A. Factori politico-legali, care formează mediul politico-legal.

Printre factorii politico-legali ce pot influena activitatea unei organizaii se numără:

- Reglementările antitrust

- Politica fiscală;

- Legislaie pentru piaa muncii;

- Politici şi strategii educaionale;

- Politica monetară şi valutară;

- Politica bugetară;

- Activitatea partidelor politice;

- Legislaia privind protecia mediului;

- Echilibrul puterilor în stat etc.

B. Factori economici, care formează mediul economic.

Principalii factorii economici care generează efecte notabile la nivelul organizaiei

sunt:

- Rata inflaiei;



- Rata dobânzilor;

- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare;

- Rata economiilor personale;

- Produsul intern brut;

- Rata şomajului;

- Tendinele bursiere;

- Cursurile de schimb valutar;

- Fluctuaia preurilor.

C. Factori socio-culturali, care formează mediul socio-cultural.

Astfel de factori sunt:

- Mărimea şi densitatea numărului de locuitori;

- Structura pe grupuri de vârste;

- Distribuia geografică a populaiei;

- Distribuia veniturilor populaiei;

- Grupuri etnice;

- Diversitatea forei de muncă;

- Atitudini faă de calitatea muncii şi a vieii;

- Ponderea femeilor în fora de muncă;

- Atitudini faă de protecia mediului ambiant;

- Dinamica job-urilor şi a carierelor profesionale etc.

D. Factori tehnologici, care formează mediul tehnologic.

Câiva dintre cei mai importani factori care definesc acest mediu sunt:

- Inovaii în produse;

- Inovaii în procese;

- Aplicaii ale generării de cunoştine;

- Cheltuieli guvernamentale şi private pentru cercetare;

- Tehnologii informatice şi de comunicare;

- Viteza de transfer a tehnologiilor;

- Calitatea infrastructurii;

- Rata de înlocuire a echipamentelor etc.

Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumită

analiza PEST, după iniialele principalelor categorii de factori menionate (Politco-legali,Economici, Socio-culturali, Tehnologici).



Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea ariei de interes a organizaiei;

2. Diferenierea numărului de niveluri de analiză: local, regional, naional, internaional;

3. Listarea factorilor de influenă posibili grupai pe niveluri de analiză;

4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 – 7 factori);

5. Analiza legăturii între factorii selectai şi parametrii organizaiei;

6. Analiza posibilelor aciuni corelate ale diferiilor factori, evaluându-se sensul şi modul

de variaie a parametrilor organizaiei;

7. Completarea matricei categorii de factori – niveluri ale efectelor, pentru a avea o

imagine a influenelor mediului extern general.

2.1.2. Analiza mediului extern competiional

Mediul extern competiional defineşte vecinătatea imediată a organizaiei, fiind

constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaii – ce o influenează direct

şi asupra cărora poate exercita o influenă semnificativă.

Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea

Harvard a elaborat modelul celor cinci fore. El identifică cinci fore care generează şi

controlează starea competiională dintre companiile sau organizaiile care formează grupul

mediul extern competiional. Aceste fore sunt:

• Ameninarea noilor intrai pe piaă (competitori);

• Ameninarea generată de produsele de substituie;

• Puterea de negociere a furnizorilor;

• Puterea de negociere a cumpărătorilor;

• Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiional.

Aceste fore acionează simultan asupra fiecărei companii din acelaşi mediu extern

competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibilă la variaia de intensitate a fiecărei fore.

În cadrul acestui model, o foră puternică este privită ca o ameninare, în timp ce o foră slabă

este privită ca o oportunitate.

a) Ameninarea noilor intrai pe piaă (a unor noi competitori)

Noii intrai reprezintă firme care pot să intre în competiie sau care încep să concureze

firmele existente deja într-o industrie.

b)Ameninarea generată de produsele de substituie



Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui

anumit produs. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate în mediul

extern competiional în satisfacerea nevoilor consumatorilor.

c) Puterea de negociere a furnizorilor

Această putere de negociere poate fi văzută ca o ameninare atunci când companiile

furnizoare sunt pe cale să crească preurile sau să coboare nivelul de calitate a produselor,

pentru a menine nivelul de preuri.

d) Puterea de negociere a cumpărătorilor

Pentru o companie, cumpărătorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau

companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumpărătorii pot fi

considerai ca o foră şi respectiv, ca o ameninare, dacă ei cer coborârea preurilor de vânzare

de la compania producătoare sau solicită o creştere a calităii produselor şi serviciilor, ceea ce

conduce la o creştere a costurilor.

e) Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern

competiional.

Nivelul rivalităii este dat de intensitatea concurenei într-o anumită industrie. Forma

de manifestare a rivalităii este lupta pentru un segment de piaă cât mai mare sau pentru

ocuparea unui anumit segment.

2.2. Analiza mediului intern

Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra cărora organizaia are o influenă

determinantă şi, teoretic, un control total.

Studiul mediului intern al organizaiei trebuie să stabilească acele resurse de care

dispune aceasta şi dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă.

Numeroase studii asupra resurselor organizaiei au generat un cadru conceptual de

analiză – studiul firmei bazat pe resurse potrivit căruia performana unei firme este asociată

unei configuraii a resurselor proprii.

2.2.1. Analiza lanului valorii

Înelegerea legăturii dintre competenele (resursele) organizaiei şi poziia sa

competiională are la bază cunoaşterea modului în care activităile organizaiei generează

valoarea adăugată. Legătura este teoretizată în ceea ce se cheamă analiza lanului valorii.



Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter. Conform

modelului propus de el, activităile unei organizaii se împart în două mari categorii:

1. Activităi primare - sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea

produselor şi a serviciilor, precum şi a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari.

2. Activităile suport sunt secundare în raport cu procesul de producie, dar sunt

necesare.

Lanul valoric al organizaiei este constituit din înserierea secvenelor de activităi

primare şi de suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii.

Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de

activităi şi respectiv de a găsi soluiile care să conducă la activiti care să adauge cât mai mult

valoare, pentru costuri cât mai mici.

2.2.2 Analiza competenelor funcionale

Competenele funcionale definesc ştiina utilizării resurselor într-un mod specific

funciilor organizaiei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar.

1) Producie

Competenele principale sunt asociate cu următoarele atribute ale procesului de

producie: amplasarea geografică; calitatea produciei; costurile de producie; stocurile;

termenele de realizare.

2) Marketing

Competenele principale sunt legate de următoarele aspecte: poziionarea pe piaă,

definirea mixului de marketing, identificarea poziiei produsului.

3) Cercetare – dezvoltare

Deşi activităile C-D sunt numeroase şi competenele tehnologice implicate se

multiplică datorită posibilităilor de combinare a acestor activităi, următoarele activităi

prezintă un interes deosebit: selecia produsului şi a tehnologiei, proiectarea, momentul de

înlocuire a unei tehnologii, controlul.

4) Personal

Din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate următoarelor

aspecte principale: proiectarea postului, recrutarea şi selectarea personalului, mentenana

resurselor umane.5) Finane



Competenele importante în acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale

funciei: colectarea resurselor financiare, utilizarea resurselor financiare, controlul resurselor

financiare.

6) Sistem informaional

Analiza competenelor aferente acestei funcii se îndreaptă asupra următoarelor

elemente: focalizarea ateniei managerilor, calitatea informaiei, flexibiliatea.

2.2.3. Cultura organizaională

Cultura organizaională reprezintă un set de caracteristici distinctive ale organizaiei

generate de filosofia, atitudinile, credinele şi sistemul de valori ce stau la baza activităilor şi

aciunilor acesteia.

Analiza se va focaliza asupra: originii culturiiorganizaionale, problemelor culturale,

influenei culturii asupra individului şi comportamentului în organizaie.

2.2.4. Puterea în organizaie

Puterea reprezintă capacitatea de a lua decizii ce afectează organizaia. Pentru a

explica modul de exercitare a puterii trebuie relevate sursele acesteia. Discuia surselor

presupune următoarele moduri de abordare:

a) abordarea juridică;

b) abordarea psihologică;

c) abordarea sociologică.

2.3. Relaia mediu intern-mediu extern şi analiza influenei lor simultane

Cel mai cunoscut element de analiză a relaiei mediu intern – mediu extern îl

reprezintă analiza SWOT. Denumirea este dată de iniialele cuvintelor din limba engleză:

Strenghts, Weakness, O pportunities, Threats.

Strenghts = fore, putere. Reprezintă acele competene care îi conferă organizaiei

avantaje concureniale în faa unor organizaii similare.

Weakness = slăbiciuni. Reprezintă acele competene care generează dezavantaje

competiionale.



Opportunities = ocazii, situaii favorabile, oportunităi. Reprezintă o combinaie a

elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, în condiiile unui

anumit curs al aciunii acestora.

Threats = ameninări. Reprezintă o combinaie a elementelor externe, care provoacă

organizaiei o pagubă semnificativă, în condiiile păstrării cursului aciunilor acesteia, curs

existent la apriia respectivelor elemente.

Analiza SWOT se realizează cu ajutorul unei matrici, în care pe verticală se înscriu S

şi T, iar pe orizontală O şi T. Se formează astfel patru cadrane cărora le corespund strategii

specifice.

Strategiile SO – utilizează forele organizaiei pentru a profita de oportunităile

mediului. Sunt strategii agresive.

Strategiile ST – utilizează forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor

situaii nefavorabile. Sunt strategii de diversificare.

Strategiile WO – utilizează oportunităile pentru a-şi îmbunătăşi caracteristicile

interne sau pentru a evita slăbiciunile. Sunt strategii de reorientare.

Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninărilor mediului înconjurător în condiiile

în care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Sunt strategii defensive.

Atat analiza SWOT cat şi alte modele de acest tip, necesită o abordare metodică,

echilibrată şi experienă în domeniu.



3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

3.1. Alternative strategice la nivelul organizaiei

Nivelul organizaiei prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în

momentul în care organizaia atinge dimensiuni considerabile şi are o structură aflată la

maturitate, cu funcii difereniate şi stabile.

Strategiile generice la nivelul organizaiei sunt grupate după trei criterii:

A. Dinamica nivelului obiectivelor:

A.1. Strategia de creştere;

A.2. Strategia neutrală;A.3. Strategia de restrangere.

B. Portofoliu de afaceri:

B.1. Strategia de concentrare;

B.2. Strategia diversificării concentrice;

B.3. Strategia diversificării conglomerate.

C. Mijloacele de variaie ale volumului activelor:

C.1. Strategia creşterii interne;C.2. Achiziia şi fuziunea;

C.3. Joint-venture;

C.4. Fuziunea.

A.1. Strategii de creştere

Sunt strategii deosebit de populară deoarece creşterea se asociază cu succesul sau

creşterea cifrei de afaceri, care la randul său se asociază cu creşterea profitabilităii.

Organizaiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:

- o rată a profitului superioară mediei din industria respectivă;

- dezvoltă cu regularitate produse noi, tehnologii noi, noi piee;

- au o rată de creştere mai mare decat a pieei pe care îşi comercializează produsele;

- crează cerere pentru produsele sale;

- au tendina de a evita un război al preurilor în industria respectivă.



A.2. Strategii neutrale

Se mai numesc şi „strategii de stabilitate” sau „de creştere stabilă”. Sun preferate de

organizaiile care operează într-un mediu stabil. La randul lor se împart în:

Strategia de profit – se caracterizează prin focalizarea ateniei asupra profitului pe

termen scurt.

Strategia de consolidare – implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în

scopul consoloidării poziiilor obinute şi regenerării resurselor.

Strategia continuităii – urmăreşte păstrarea aceluiaşi nivel al obiectivelor, eventual

corectat cu rata inflaiei.

A.3. Strategii de restrangere

Sunt strategii defensive şi reprezintă categoria cea mai nepopulară de strategii pentru

că sunt asociate cu un eşec. În cadrul acestora se includ:

Strategia redresare – constă în îmbunătăirea situaiei financiare în declin a unei

organizaii prin eficientizare operaională. Necesitatea unei astfel de strategii apare în

momentul creşterii nivelului competiiei, scăderii cererii pentru produsul respectiv sau

creşterii costurilor materiei prime sau forei de muncă.

Strategia lichidării pariale – implică vanzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea

operaiilor necesare obinerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei strategice

de afaceri.

Strategia lichidarii totale – se aplică atunci cand celelalte strategii de restrangere au

eşuat şi este preferabilă lichidarea totala decat continuarea activităii ce ar putea genera

falimentul.

B.1. Strategia de concentrare

Presupune focalizarea eforturilor organizaiei într-o singură industrie şi dezvoltarea

unui singur produs sau linie de produse, o singură piaă sau o singură tehnologie. Prezintă

avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi dobandirea cunoaşterii unei

arii limitate de activitate.

B.2. Strategia diversificării concentrice

Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezintă

similaritate cu cele iniiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor,



la utilizarea produselor, la elementele de cultură organizaională sau chiar la caracteristicile

manageriale.

B.3. Strategia diversificării conglomerate

Constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există niciun fel de legătură raportată

la produs, piaă sau la tehnologii.

C.1. Strategia creşterii interne

Este un proces relativ lent de creare a noi facilităi de producie – construcia de la zero

a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente, precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării

echipamentelor. Practic, într-un timp dat, creşterea internă înseamnă o rată scăzută de

adăugare de noi active la patrimoniul curent.

C.2. Achiziia şi fuziunea

Achiziia – reprezintă cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca

parte operaională a acesteia din urmă.

Fuziunea – este o tranzacie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia

rezultă o singură firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme şi este considerat un

proces „prietenos”.

C.3. Joint-venture

Este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităi

organizaionale în scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii păstrandu-şi independena

juridică.

C.4. Alianele

Definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenei juridice a

acestora.

3.2.Alternative strategice la nivelul organizaiei

Aceste strategii urmăresc castigarea unui avantaj competitional într-o anumita

industrie sau segment de piata cu un anumit produs sau linie de produse.



3.2.1. Strategii generice ale modelului Ansoff

Penetrarea pieei – este o strategie ce constă în mărirea volumului vanzărilor unui

produs existent pe o piaă curentă. Pe termen lung se urmăreşte obinerea unui segment de

piaă semnificativ sau domninat.

Dezvoltarea produsului - este o strategie de creştere a vanzărilor prin îmbunătăirea

produsului existent sau crearea unui nou produs pentru piaa curentă.

Dezvoltarea pieei – este strategia de creştere a vanzărilor unui produs curent pe noi

piee.

3.2.2. Strategii generice ale modelului Porter

Dominarea prin cost – este o strategie a costului scăzut care constă în obinerea unui

avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. În acest fel

organizaia poate să păstreze preuri de vanzare scăzute şi să fie profitabilă.

Diferenierea – este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea

unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un pre mai

mare decat cel al produselor concurenilor.

Focalizarea – este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment

competiional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest segment în

ideea excluderii concurenilor.

3.2.3. Strategii bazate pe ciclul de viaă al produsului

Ciclul de viaă al produsului este un model de variaie a volumului vanzărilor unui

produs în timpul existenei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, creşterea, maturitatea

şi declinul.

Strategiile adoptate în faza de introducere trebuie să aibă în vedere evitarea unor

posibile lipse de stoc şi pregătirea resurselor necesare unei creşteri rapide.

Strategiile adoptate în faza de creştere – atenia se va focaliza asupra calităii şi

contracarării ameninărilor venite din partea noilor venii.

Strategiile adoptate în faza de maturitate - atenia se va focaliza asupra diminuării

costurilor, păstrand nota de difereniere caştigată anterior.



Strategiile adoptate în faza de declin - atenia se va focaliza asupra dezvoltării unui

nou produs şi pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs.

4. ALEGEREA STRATEGIEI PRIN MATRICEAPORTOFOLIULUI DE AFACERI

Prin portofoliu de afaceri se înelege totalitatea afacerilor organizaiei difereniate pe

baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte.

4.1.Opiunea strategică pe baza analizei SWOT

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca un instrument de analiză statică, ci şi ca

o abordare procesuală a unei strategii. Dacă oportunităile sau ameninările se reduc la viteza

de creştere a pieei, iar forele şi slăbiciunile se traduc într-o poziie competiională puternică

sau slabă, atunci analiza SWOT sugerează strategiile de urmat prin „matricea marilor

strategii”, alcătuită din patru cadrane, astfel:

I. Organizaii cu o poziie competiională puternică, ce acionează pe o piaă cu o

creştere rapidă – pot aborda strategii de expansiune pe pieele curente sau pentru produsele

curente.

II. Organizaii cu o poziie competiională slabă, ce acionează pe o piaă cu o creştere

rapidă – strategiile intensive sunt cele mai eficiente în această situaie. Pentru a compensa

slăbiciunile proprii este dezirabilă o integrare orizontală.

III. Organizaii cu o poziie competiională slabă, ce acionează pe o piaă cu o creştere

lentă – portofoliul de afaceri trebuie diversificat prin alegerea unei industrii cu o rată de

creştere rapidă. Pot să ia măsura unei forme specifice de lichidare pentru recuperarea unei

pări din capital.

IV. Organizaii cu o poziie competiională puternică, ce acionează pe o piaă cu o

creştere lentă – trebuie să aleagă o formă de diversificare şi de căutare a unor contexte de

aciune mai favorabile.

4.2. Matricea BCG

Axele matricei BCG sunt: rata de creştere a pieei şi poziia relativă pe piaă.



Rata de creştere a pieei se calculează astfel:

(Vânzări T – VânzăriT-1) / VânzăriT-1

Poziia relativă pe piaă se calculează:

Vânzări ale organizaiei de referină / Vânzări ale principalului concurent

Se formează patru celule, iar afacerile incluse în cadrul acestora poartă următoarele

denumiri:

Stelele – afaceri cu o poziie relativă pe piaă de peste 1,5 şi care acionează pe o piaă

cu o rată de creştere de peste 12%. Necesită un transfer important de resurse pentru

meninerea poziiei competiionale.

Vaci de muls - afaceri cu o poziie relativă pe piaă de peste 1,5 şi care acionează pe o

piaă cu o rată de creştere de sub 12%. Sunt afaceri care generează surplusuri financiare ce vor

fi transferate spre afacerile din industrii cu rată de creştere rapidă.

Semne de întrebare - afaceri cu o poziie relativă pe piaă de sub 1,5 şi care acionează

pe o piaă cu o rată de creştere de peste 12%. Oferă venituri scăzute dar necesită resurse

financiare importante.

Pietrele de moară - afaceri cu o poziie relativă pe piaă de sub 1,5 şi care acionează

pe o piaă cu o rată de creştere de sub 12%. Generează profituri reduse iar îmbunătăirea

poziiei necesită resurse prohibitive.

Pentru a avea succes o organizaie trebuie să aibă portofoliul constituit din afaceri cu

rate de creştere a pieei şi poziii pe piaă diferite.

4.3.Matricea General Electric - Mc Kinsey

Pe axa orizontală se reprezintă fora afacerii/poziia competiională, ca măsură a

mediului intern, care se calculează pe baza unui algoritm ce cuprinde 10 – 15 – 20 indicatori

(calitatea produselor, calitatea managerială, avantaje de pre etc.)

Pe axa verticală se reprezintă atractivitatea industriei, ca măsură a mediului extern,

care se calculează pe baza unui algoritm asemănător ce cuprinde 10 – 15 - 20 indicatori(profitabilitate, ciclicitate, inflaie etc).



Se creează astfel o matrice în cadrul căreia celulele din stânga sus sunt considerate

„afaceri câştigătoare”, pe când cele din dreapta jos sunt considerate „perdante”

4.4.Matricea Arthur D. Little

În cadrul acesteia poziia competiională a afacerii este apreciată cantitativ şi calitativ

pe baza unui ansamblu de factori determinani pentru succes. Aceştia privesc producia,

personalul, aprovizionarea etc. şi trebuie identificai şi apoi evaluai ca pondere. Fiecare

afacere se notează comparativ cu concurenii. Afacerea studiată se poate găsi în următoarele

poziii:

- poziia dominantă;

- poziia puternică;

- poziia favorabilă;

- poziia defavorabilă;

- poziia slabă.

Atractivitatea industriei este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de maturitate. Se

difereniază patru niveluri de maturitate:

1. demarajul;2. creşterea;

3. maturitatea;

4. îmbătrânirea

Se formează astfel o matrice cu 4 x 5 celule, fiecăreia fiindu-i corespunzătoare anumite

strategii.



5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prin implementarea strategiei se înelege totalitatea aciunilor întreprinse pentru

realizarea stării viitoare dorite, exprimată sintetic prin misiunea şi obiectivele organizaiei. Natura implementării strategiei este relevată sintetic de întrebările eseniale la care

trebuie să se răspundă la începutul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie să facă pentru

transpunerea în practică a strategiei formulate.

5.1. Implementarea strategiei prin structura organizaională

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma şi modul decompartimentare a organizaiei şi de balansul între centralizare şi descentralizarea autorităii.

Dacă se adoptă o formulă structurală adecvată unei strategii, faptul poate da organizaiei un

avantaj competiional.

Tipologia structurală

1. Structura simplăEste caracteristică micilor organizaii antreprenoriale. În cadrul acesteia patronul este

managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante îi aparin

patronului.

2. Structura funcională

Este caracteristică organizaiilor mici şi mijlocii, dar este preferată şi de organizaiile

mari care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un număr redus de

produse sau segmente strategice.

În organizaiile cu structură funcională compartimentarea se face pe baza omogenităii

activităilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii

sau calificări înrudite.

Avantaje: mecanisme de control simple, responsabilităi clare, eficienă prin

specializare etc.

Dezavantaje: supraîncărcarea managerilor cu sarcini de rutină, pericol de specializare

îngustă, diversificare dificil de abordat etc.



3. Structura divizională

Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul

concentrării asupra unei singure probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.

Avantaje: concentrarea asupra afacerii; adaptarea rapidă la mediu; specializarea

funcională în interiorul fiecărei divizii etc.

Dezavantaje: conflicte între divizii; distribuire dificilă a costurilor generale ale

organizaiei; costuri administrative ridicate etc.

4. Structura de tip „holding”

Organizaia holding este o firmă de investiii, ce deine interese într-o diversitate de

afaceri fără legătură operaională între ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de

natură financiară.

Avantaje: repartizarea riscului; facilităi de finanare directă şi ieftină; facilităi de

vânzare; autonomia gestiunii şi management-ului etc.

Dezavantaje: riscul filialelor de a fi vândute; dificultate de control; lipsa sinergiei între

afaceri etc.

5. Structura matricială

Este o combinaie de structuri în care apare o dublă subordonare. Este cea mai

complexă structură fiind adoptată, de regulă, de marile firme pentru care o structură pură de

tip divizional sau funcional este necorespunzătoare.

Avantaje: contact direct ce limitează birocraia; optimizarea obiectivelor generale;

îmbunătăirea motivării etc.

Dezavantaje: diluarea priorităilor; încălcarea unităii de comandă; timp lung pentru

luarea deciziilor; responsabilităi neclare etc.

Adoptarea unei anumite structuri organizaionale, reprezintă un proces de „potrivire” a

unei structuri la strategia aleasă, considerând valabilă aseriunea potrivit căreia „structura

urmează strategia”.

Un tip de corelaie structură – strategie este următoarea:

1. Organizaiile bazate pe singură afacere dominantă într-o singură industrie ar trebui

structurate pe baze funcionale;2. Organizaiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate pe baze funcionale;



3. Organizaiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate sub forma unui

holding.

5.2. Implementarea strategiei prin cultura organizaională

Abordarea schimbării culturii organizaionale pentru adaptarea la o nouă strategie se

poate face astfel:

1. Se face identificare elementelor culturale relevante prin întâlniri individuale sau în

grupuri mici.

2. Se traduc aceste elemente culturale în termenii unor sarcini manageriale şi relaii

eseniale.

3. Se estimează riscul pe care cultura organizaională actuală îl prezintă pentru

implementarea noii strategii.

4. Se identifică aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii.

Fora principală care modelează structura organizaională este puterea. Aceasta se

manifestă sub diferite forme şi se bazează pe structuri proprii. O modificare a culturii

organizaionale va impune cunoaşterea şi operarea asupra structurilor de putere ale

organizaiei.

6. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

Procesul de realizare a unei strategii se încheie cu faza de evaluare şi control a

acesteia. Evaluarea presupune măsurarea rezultatelor aciunilor întreprinse, iar controlul apare

ca o comparaie a rezultatelor dorite cu cele obinute.

Procesul de evaluare şi control implică cinci etape:

1. Determinarea mărimii de măsurat şi a criteriilor

2. Prestabilirea standardelor

3. Măsurarea performanei

4. Comparaia performană – standard

5. Aciune corectivă

Pentru evaluarea strategică a organizaiei se folosesc elemente cantitative (cifra de

afaceri, profit, dividende etc.) şi calitative (care rezultă din răspunsurile date la întrebările



referitoare la consistena strategiei, concordanei acesteia cu mediul înconjurător,

acceptabilitatea sa, responsabilitatea socială etc.)

În ceea ce priveşte tipurile de control strategic se poate vorbi despre:

1. Controlul premiselor – constă în verificarea sistematică şi continuă a validităii

factorilor pe baza cărora s-a formulat strategia organizaiei.

2. Implementarea controlului – concepută pentru a aprecia dacă strategia ar trebui

schimbată ca urmare a rezultatelor asociate aciunilor întreprinse.

3. Supravegherea strategică – monitorizarea tuturor evenimentelor interne sau externe

pasibile să influeneze strategia organizaiei.

4. Controlul special de alertă – conceput pentru reconsiderarea completă şi rapidă a

unei strategii, reconsiderare impusă de evenimente neaşteptate.

7. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIILOR „ATIPICE”

7.1. Managementul strategic al organizaiilor non-profit

Asocierea uzuală a termenului „non-profit” cu anumite tipuri de organizaii: fundaii,organizaii de caritate, spitale, instituii culturale, organizaii guvernamentale ş.a. În economia

modernă numărul organizaiilor non-profit este în creştere.

Sursele veniturilor organizaiilor non-profit sunt multiple: donaii ale membrilor,

sponsorizări ale unor firme, activităi neremunerate ale membrilor sau plata serviciilor de

către beneficiarii acestora. În funcie de sursa principală a veniturilor strategia organizaiilor

non-profit va acorda atenie intereselor celor care oferă venituri. Există, astfel, mai multe

situaii:Caz A – Organizaia un produs / serviciu pentru care beneficiarul plăteşte.

Caz B – Organizaia obine majoritatea veniturilor din sponsorizări şi din venituri

acordate de stat.

Caz C – Organizaia supravieuieşte exclusiv din finanările sponsorilor.

Managementul strategic al organizaiilor non-profit este afectat de următoarele

constrângeri:

1. Serviciul este intangibil şi dificil de măsurat;



2. Influena beneficiarului poate fi slabă iar plata are o pondere redusă în veniturile

organizaiei;

3. Sponsorii pot să se amestece în managementul organizaiei;

4. Angajamentul membrilor organizaiei faă de profesiunea lor poate să submineze

loialitatea faă de organizaia ce-i utilizează

5. Utilizarea unui sistem de recompense şi sanciuni este limitată de caracteristicile

punctelor 1,3,4.

7.2. Managementul strategic al micii afaceri

Firma mică are, prin definiie, următoarele caracteristici:

- este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane;

- operează independent;

- nu are poziie dominantă în domeniul său de activitate;

- nu se angajează în practici inovative.

Caracteristicile managementului strategic al micii afaceri sunt:

- lipsa timpului;

- lipsa competenei în domeniu;- nefamiliarizarea cu managementul strategic;

- lipsa de încredere şi deschidere.

Bibliografie:

1. Băcanu Bogdan, Management strategic¸ Editura Teora, 1999.

2. Băcanu Bogdan, Practici de management strategic, Editura Polirom 2006.3. Lynch Richard, Strategia corporativă, Editura ARC 2002.

Date post:	20-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	geani-paul
View:	77 times
Download:	1 times

Management Strategic

Documents