Date post: | 13-Oct-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | marya-yoana |
View: | 34 times |
Download: | 0 times |
of 101
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
1/101
1
UNIVERSITATEA SPIRU HARETFacultatea de Management Financiar
Contabil Constana
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 20072013:Investete n oameni!
Axa prioritar: 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilorDomeniul major de intervenie: 3.1. Promovarea culturii antreprenorialeTitlul proiectului: Fii manager pentru afacerea ta!ID PROIECT: POSDRU/92/3.1./S/ 49297UNIVERSITATEA SPIRU HARETCF: 14871616STR. UNIRII, NR. 32-34 CONSTANATel/Fax: 0241/541491 / 0241/541490
M6
MANAGEMENTUL ECHIPEI
Formatori,Georgeta Achimescu
Octav Negurita
Sorin Purec
Irina Raluca Tomescu
Mihaela Turof
2012
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
2/101
2
1. Caracterizarea echipei
componena echipei;
competene necesare membrilor echipei.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
3/101
3
2. Organizarea echipei
Documente organizatorice: Organigrama; Regulamentul de Organizare i Funcionare; Descrierile de funcii;
Fia postului.
Etape n formarea unei echipe eficiente
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
4/101
4
3. Monitorizarea i evaluarea
performanelor echipei
Metode de evaluare a performanelor
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
5/101
5
4. Abordarea conflictelor
n cadrul echipei
prezentarea surselor de conflict,
efectele existenei conflictelor,
modaliti i strategii de abordare ale conflictelor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
6/101
6
Echipa
Grup de oameni care, sub conducerea unui
ef, ndeplinesc n acelai timp o munc sau oaciune comun (DEX). un grup restrns de persoane cu abiliti
complementare, dedicate unui scop comun,
acelorai standarde de performan i unormetode comune pentru care se considerreciproc responsabile (adaptare dupKatzenbach i Smith, 1993).
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
7/1017
Membrii echipei depind n mare msur unul de cellaltn privina performanei; ei se percep ca fiind un grup,
iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent i s se susin
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluribine definite i unice.
Rareori sunt mai mult de 10. Organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
8/1018
Tipuri de echipe n organizaii
Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete deluare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii(CC), grupuri de implicare a personalului.
Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe deasamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatareminier i transport aerian comercial; echipedepartamentale; echipe de vnzare i de ngrijire asntii.
Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe decercetare, echipe de confecionare a unor noi produse,echipe de softuri.
Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, unitimilitare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
9/1019
Grupul de lucru
grup de lucru - colectivul de persoane
implicate n organizaii ce ndeplinescsarcini n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei din care fac parte.
au aceleai obiective globale de lucru,
au autoritatea necesar, autonomia i resurselecerute de scopurile propuse.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
10/10110
Echipagrup de lucru
Elemente de difereniere
Obiective comune
Membrii echipei trebuie s aib obiectivecomune sau un motiv de lucru mpreun. ncazul n care membrii grupului lucreaz n ceamai mare parte separat cu familiile,
supervizorul trebuie s identifice nite proiecten care acetia s fie implicai mpreun, altfelgrupul neputnd deveni echip.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
11/10111
Interdependen
Membrii grupului trebuie s depind unii de aliiei trebuie s perceap c au nevoie unii deexperiena, abilitile i angajarea celorlalipentru a atinge nite obiective comune.
O echip nu se poate construi n lipsancrederii, care nu se poate dobndi dect prinrealizarea mpreun a sarcinilor. Atunci Eutiu c m pot baza pe tine i tu tii c te poibaza pe mine.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
12/10112
Angajare
Membrii grupului trebuie s fie devotai ideiic mpreun se iau decizii mult mai eficientedect izolat; ei trebuie s fie convini cDou capete gndesc mai bine dect unul,
trei mai bine dect dou etc.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
13/10113
Responsabilitate
Pentru obinerea unor rezultate semnificativepentru toi membrii grupului, acetia trebuies fie responsabili unii fa de alii.Grupul nsui trebuie s fie responsabil ca
unitate funcional n cadrul unui contextorganizaional mai larg.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
14/10114
Transformarea unui grup n echip nseamn mai multdect s te asiguri c exist cele patru elemente -obiective comune, interdependen, angajare iresponsabilitate.
Cnd crem o echip, scopul nostru este s ajutm ungrup s se transforme ntr-o unitate caracterizat de
coeziune, ai crei membri nu numai c mprtescaceleai standarde nalte de realizare a sarcinilor degrup, dar au i ncredere unii n alii, se sprijin reciproci i respect unii altora trsturile individuale care i
caracterizeaz ca persoane.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
15/10115
Componena echipei
Coordonatorul
este cel care i conduce pe indivizi. trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i
dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind
atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i
asculte pe membri, dar destul de ferm nrespingerea sfaturilor acestora".
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
16/10116
Componena echipei (2)
Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus,avnd o energie debordant i o motivaie puternic dea avea succes, scopul su fiind victoria.
este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i" peceilali n aceast direcie.
Va provoca, susine sau dezaproba, afindagresivitate n urmrirea elului.
prezena n echip a doi sau trei modelatori poate ducela conflicte, suprri i dispute interne.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
17/10117
Componena echipei (3)
Generatorul de idei
este specialistul n generarea ideilor cu uncoeficient de inteligen foarte ridicat, opersoan introvertit, dar n acelai timpdominant i original.
are o atitudine radical fa de funcionareacorect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante
i nu de detalii.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
18/101
18
Componena echipei (4)
Anal istu l resurselor
Este persoana care analizeaz ansele i stabiletecontacte.
este un bun negociator care obine informaii prinsondaj, preia i dezvolt ideile altora.
Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierealegturilor i cercetarea resurselor din afara echipei.
este vorba de individul care nu st niciodat n birou,dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
19/101
19
Componena echipei (5)
Cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, secaracterizeaz prin disciplin, contiinciozitatei au o imagine pozitiv despre ei nii.
Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani,
respectnd tradiiile existente. Implementatorii dein de obicei
responsabilitatea n organizaiile mai extinse.Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de
exemplu, disciplinarea angajailor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
20/101
20
Componena echipei (6)
Evaluatorul care monitorizeaz
Contribuie mai ales la luarea deciziilorimportante, pentru c este capabil s evaluezepropunerile concurente.
Nu se las convins de argumente emoionale,
demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea uneihotrri i mndria de a nu fi dat gre niciodat.
n acest tip se ncadreaz adesea persoanele
care dein posturi foarte importante.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
21/101
21
Componena echipei (7)
An imatorul echipei
intervine n mod util pentru a aplana divergenele i
pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizezeefortul spre rezultate pozitive.
Ei ridic moralul grupului i permit altor participani scontribuie eficient la realizarea proiectului.
Abilitile lor diplomatice, mpreun eu simul umorului,sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi
mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii ideschiderii ctre oameni care i caracterizeaz.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
22/101
22
Componena echipei (8)
Final izatori i
sunt cei care pun punctul pe i Acord deplin atenie detaliului i terminrii
complete a sarcinii.
Depun un efort deosebit, muncesc consecventi nu sunt interesai de succese extraordinare.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
23/101
23
Componena echipei (9)
Special istul
deine cunotinele i deprinderile care lipsescn mare msur restului echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii,
ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-
se n totalitate acesteia.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
24/101
24
Competene necesare membrilor
echipei
Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo detrsturile relativ stabile ale indivizilor, cum ar fi
personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele ideprinderilor cerute de lucrul n grup. Aceasta include:
preferinele pentru munca n echip; perspectiva individualist sau colectiv n colaborarea cu
ceilali; deprinderi sociale de baz ca receptivitatea, comunicarea i
cooperarea; capacitatea de a lucra n echip, care presupune colaborare,
interes pentru grup i contiin interpersonal.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
25/101
25
Exerciiul 1
Care credei c sunt cele mai importantetrsturi ale membrilor unei echipe funcionale?
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
26/101
26
Deprinderi sociale
capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali iabilitatea de a pune ntrebri;
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, inndcont de receptor, mesaj i mediu;
vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegereafelului n care se comport;
autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le arecomportamentul nostru asupra celorlali;
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi; cldura i cooperarea; rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a
frustrrilor.
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana
echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
27/101
27
Caracteristici ideale ale unei echipe
eficiente
Toi membrii grupului urmresc standarde nalte decalitate.
Atmosfera din grup este neformal, comfortabil irelaxat. Cnd apar critici, acestea sunt constructive inu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan.
Membrii discut mult i toat lumea particip. Oamenii
se ascult unii pe alii; toate punctele de vedere suntascultate; exist o atmosfer suportiv. Membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii
pe ceilali. Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
28/101
28
Membrii grupului neleg clar i accept obiectivelegenerale i specifice i sarcinile echipei.
Deciziile se iau prin consens (este clar c exist unacord general i toat lumea e dispus s-l respecte)iar dezacordurile se discut.
Cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini
clare. Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune
fr rost. Se ofer liber ajutor reciproc
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
29/101
29
Factori care definesc o echip unit
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
30/101
30
Exerciiul 2
Evaluarea propriilor cunotine, deprinderi
i abiliti cerute de lucrul n echip.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
31/101
31
ORGANIZAREA ECHIPEI
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
32/101
32
A face ca un grup social, o instituie etc. s
funcioneze sau s acioneze organic(repartiznd nsrcinrile i coordonndu-leconform unui plan adecvat); - DEX
Organizarea din cadrul firmelor este realizat
prin intermediul unor subsisteme independente,conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic(fiecare subsistem este subordonat celui imediatsuperior) ORGANIGRAMA FIRMEI
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
33/101
33
Organigrama
Redare schematic (grafic) n toate detaliile a
organizrii, a subordonrii i a legturilor dintrecompartimente din cadrul unei ntreprinderi saual unei instituii.
Structura funcional poate fi reprezentat grafic
prin organigram,care evideniaz modul degrupare a organismelor, posturilor de conducere,compartimentelor i relaiilor organizatoricedintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
34/101
34
De reinut!
Organigrama: reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a
structurii organizatorice; utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri
numerice, literale i cromatice; un element de informare i de analiz (de studiu);
are ca obiectiv punerea n eviden a elementelorcomponente: funciile, compartimentele, nivelurileierarhice, relaiile organizaionale;
prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele; prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre
compartimente.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
35/101
35
Structura i complexitatea organigramei sunt influenatede o serie de factori:
mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor,
tipul de producie, sistemul informaional, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
36/101
36
Din punct de vedere al sferei de cuprindere:
organigrame generale (care reprezintstructura pentru toat ntreprinderea);
organigrame pariale (care prezint structuradoar pentru unele pri ale ntreprinderii).
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
37/101
37
Din punct de vedere al modului de ordonare a
compartimentelor i al relaiilor dintre ele:
organigrame rectangulare (verticale iorizontale);
organigrame circulare.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
38/101
38
Organigramele ordonate rectangular au scaraierarhic pe vertical,
posturile i compartimentele sunt amplasate pediferite niveluri ierarhice ipoart denumirea derectangular vertical sau piramidal.
sunt cele mai frecvente datorit uurinei nconstrucie iexpresivitii lor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
39/101
39
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
40/101
40
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
41/101
41
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
42/101
42
Organigrame circulare.
La acestea scara ierarhic este radiar, Elementele structurale sunt distribuite pe
cercuri concentrice avnd n origineconductorul fa de care se stabilete scara
ierarhic.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
43/101
43
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
44/101
44
Regulamentul de Organizare i
Funcionare (ROF)
Instrument de organizare folosit pentru descriereadetaliata structurii organizatorice a unui sistem
economico-social, n vederea cunoaterii i analizei saleaprofundate.
Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.)este documentul sintetic intern elaborat cu aportul tuturor
compartimentelor, aprobat de conducere, care detaliazconcepia structurii de organizare a unitii: configuraia,atribuiile i competenele compartimentelor, componenacolectiv i numeric a personalului necesar.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
45/101
45
Partea I cuprinde:- informaii privind baza legala constituirii i
funcionrii sistemului respectiv;- o succintprezentare a obiectului de activitate;- organigrama general;- organigrame pariale ale principalelor componente ale
organizrii structurale (daca este necesar);- prezentri detaliate ale principalelor caracteristiciorganizaionale (obiective specifice sau individuale,sarcini, autoritate i responsabiliti ale conduceriicolective i individuale).
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
46/101
46
Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu acompartimentelor i a funciilor ncorporate,
pentru primele prezentndu-se obiectivele siatributiile acestora.
Descrierile organizatorice ale compartimentelorse efectueazpotrivit succesiunii lor norganigram, acestea grupndu-se pe modulecorespunzator subordonrii conduceriisuperioare a sistemului economico-socialrespectiv.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
47/101
47
Fia postului
Fia postuluireprezint descrierea sarcinilorgenerale de munc, pe care trebuie s le
ndeplineasc persoana care ocup un post,standardelor de performan, limitei de autoritatei relaiilor dintre compartimente.
Scop: ajut la definirea postului pentru noii titulari; servete drept punct de pornire pentru ntocmirea
anunurilor de recrutare; este un instrument de evaluare a performantelor
angajatilor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
48/101
48
Reguli pentru ntocmirea fiei de post
stilul de comunicare clar i concis;
se folosesc propoziii scurte, se utilizeaz verbe pentru a exprima
actiuni;
descrierea activitilor: complet, concret, exact;
se va evita folosirea specific pentru genul masculin, feminin;
se selecteaz cele mai importante funciuni ale postului;
se precizeaz standardele de performan;
se declar clar nivelul de subordonate, dar i cel de reprezentaren relaia cu exteriorul departamentului/organizaiei.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
49/101
49
Elementele fiei postului
1. Compartimentul de munc
se va preciza compartimentul, biroul sau serviciul ncare titularul postului i va desfura activitatea;
2. Numr persoane/post
se va preciza numrul de persoane pe post (1);
3. Rolul
se va preciza rolul titularului postului n realizarea
obiectivelor ntreprinderii;
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
50/101
50
Elementele fiei postului(2)
4. Formarea profesional se va preciza educaia minim necesar; ca nivel (nivelul minim de studii necesaremedii,
superioare);
ca specialitate (care este calificarea sau specializareaobinut prin educaie necesar pentru ocupareapostului;
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
51/101
51
Elementele fiei postului(3)
5. Experiena profesional
se va preciza educaia minim necesar: n munc (ci ani vechime n munc sunt necesaripentru ocuparea postului);
n specialitate (ci ani vechime n specialitate sunt
necesari pentru ocuparea postului); n management (ci ani vechime n conducerea unei
echipe sunt necesari pentru ocuparea postului);
n organizaie (ci ani sunt necesari s lucreze n
organizaie pentru ocuparea postului);
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
52/101
52
Elementele fiei postului(4)
6. Capacitatea profesional se vor meniona calificrile, specializrile, instruirile necesare
atingerii standardelor de performan;7. Caliti personale
se vor meniona calitile personale necesare ocuprii postului(ex.: spirit de echip, punctualitate, spirit de observaie,inteligen creatoare, stpnire de sine);
8. Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini) se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului
postului (care sunt principalele activiti realizate de persoanacare ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care
exist postul);
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
53/101
53
Elementele fiei postului(5)
9. Poziia n organigram
se vor preciza urmtoarele relaii: Relaii de autoritate ierarhic (pe cine are subordonai); Relaii de autoritate funcional(pe cine are subordonai pe o
anumita problem/ pe un anumit domeniu); Relaii de autoritate de stat major (pe cine poate nlocui);
Relaii de reprezentare (cu cine poate interaciona din afaraorganizaiei si pe ce probleme poate reprezenta organizaia); Relaii de cooperare (cu cine colaboreaz n mod direct); Relaii de control (pe cine poate controla n mod direct);
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
54/101
54
Elementele fiei postului(6)
10. Limitele decizionale se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe
care se situeaz postul;
11. Condiii de munc condiiile de munc prevzute n contractul de
munc;12. Perspectiva profesional
se va preciza care este urmtorul nivel ierarhic lacare poate s ajung ocupantul postului.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
55/101
55
Etape n formarea unei echipe eficiente
formarea, antrenarea,
normarea,
funcionarea.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
56/101
56
Formarea
Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cuprivire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere -i la resursele care le stau la ndemn.
Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre alimembri, mai ales legate de background-ul acestora iexperiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s oexecute.
n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precauicu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare,pe cunotine limitate.
Cea mai important sarcin este stabilirea clar i decomun acord a obiectivelor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
57/101
57
Antrenarea
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi isubgrupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competenacoordonatorului, iar membrii nu accept eventualencercri de dominare din partea conducerii.
Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana ipracticabilitatea sarcinii impuse.
Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate ideschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor
pentru a obine concentrarea tuturor participanilorasupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie screeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip istrategiile de rezolvarea e conflictelor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
58/101
58
Normarea are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina
din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.
Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare lacomportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele,
dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei
responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese,
ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioarasupra acestora. este important s se impun norme n conformitate cu nevoile
organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotrivaunei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei depunctualitate la lucru sau a absenei la edine).
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
59/101
59
Funcionarea
membrii echipei ncep s vad rezultatele date deconcentrarea constructiv a energiei asuprasarcinii comune.
Se stabilete o structur de lucru eficient, nmijlocul creia indivizii se simt bine i ncep scolaboreze mai relaxai.
Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecarezi, membrii realiznd i acceptnd aceastschimbare.
La acest nivel trebuie organizate sisteme derevizuire regulat pentru ca echipa s dearandament n continuare i s fie n legtur cumediul n care acioneaz.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
60/101
60
Monitorizarea i evaluareaperformanelor echipei
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
61/101
61
Evaluarea performanelor este un proces complex, caretrebuie neles cel putin din douperspective majore:
este un proces de motivare i dezvoltare a membrilororganizaiei; este o reflectare a culturii organizaionale. De exemplu, n organizatiile n care stilul de lucru este
orientat mai mult spre munca n ech ip, evaluareatraditionala performanelor - care are n vederecompararea angajailor ntre ei - poate fi neproductiv,deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeazsau stimuleazn primul rnd competiia ntre angajai
i mai puin activitatea n echip.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
62/101
62
Intrebare Etapa corespunzatoare dincadrul procesului de
evaluare a performantelor
1. Ce trebuie evaluat (care sunt rezultatelesi comportamentele angajatului ce trebuieobservate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor.Stabilirea standardelor deperformanta pentru fiecare post.
2. Cine trebuie sa realizeze evaluarea? Desemnarea persoanei care va
efectua evaluarile
3. Ce modalitati de evaluare se folosesc? Alegerea metodei de evaluare aperformantei
4. Cum este comunicat rezultatul
evaluarii?
Sustinerea interviului de evaluare
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
63/101
63
Stabilirea standardelor de performanta
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe bazadescrierii posturilor, a standardelor de performanta
pentru fiecare angajat si post. Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un
aspect al activitatii din cadrul postului respectiv si savizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum deproduse, calitatea acestora), fie un anumit comportament
al angajatului pe acel post (de pilda, relatiile cu colegii,prezenta la lucru, disciplina). Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale
postului si ale angajatului) care determina indeplinireaobiectivelor postului.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
64/101
64
Categorii de atribute ce pot fi urmarite:
cunostinte, calificari, programe de instruire efectuate inperioada evaluata, experienta acumulata;
abilitati privind delegarea, planificarea, supervizarea,asumarea responsabilitatilor, organizarea timpului,conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor;
calitati personale: inftisare, personalitate, entuziasm,sanatate, abilitati fizice, creativitate;
calitati interpersonale: comunicare verbala si in scris, relatiile
cu clientii, cu supervizorii si colegii.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
65/101
65
Metode de evaluare a performanelor
metodele i tehnicile de evaluare aperformanelor n muncsunt numeroase, iarevoluia acestora a nregistrat o dezvoltarecontinu.
teoria i practica managerial n domeniul
resurselor umane evideniaznumeroasencercri de clasificare a metodelor i tehnicilorde evaluare a performanelor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
66/101
66
scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
67/101
67
metodele comparat ive de evaluare a
performanei:
compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi,
compararea prin distribuie forat;
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
68/101
68
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de
performan; managementul prin obiective sau evaluarea
prin rezultate.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
69/101
69
Scalele de evaluare grafice
Metoda este foarte rspndit i arecea mai largaplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datoritfaptului c scalele deevaluare grafice sunt relativ uorde conceput i defolosit, necesit puin timp pentru a fielaborate i permit analiza i comparareaperformanelor diferiilor angajai.
Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilorevaluate, scurte definiii acestoretichetri i linii
continue pe care sunt trecute un anumit numr deadjective sau simple cifre. n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale
difer n limite destul de mari, dar ntotdeaunamediaocup locul central.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
70/101
70
O serie de factori influeneaz aprecierea deperformane ale angajailor.
Acetia se referla calitatea muncii, volumul de munc,ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,competen, scrupulozitate.
unele instituii folosesc n evaluare formulare simplecuprinznd factorii menionai, urmai de o scal deevaluare n form grafic. Acestea conin puncte careexprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foartebun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul totalpentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumareapunctelor acordate.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
71/101
71
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfctor mediu bine excelent
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
72/101
72
Scal de evaluare fr calificative
(privind integritatea)
Face greeli
repetate.
Neatent, face
deseori greeli.
Corect, de
obicei.
Nu are nevoiede prea multsupervizare.Lucreaz cuacuratee ieste rigurosn cea mai
mare parte atimpului.
Nu necesitdect o
supervizareminim.Aproapentotdeauna
este riguros i
exact.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
73/101
73
Scale de evaluare grafice exemple de scale de evaluare grafice pentru
msurarea performanei n raport cudimensiunea calitii.
A se vedea Anexa 1.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
74/101
74
Tipuri de scale de evaluare grafice unii evaluatori sau manageri prefer folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece
notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acesteafiind considerate ca fiind lipsite de un coninutsemnificativ.
pentru o discriminare mai exact a calificativelorverbale sau desc r ipt ive se utilizeaz mai multe diviziuni
care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat saunivelul de performan atins, iar pentru mrirea valoriidiscriminative a scalei se apeleaz la combinareareperelor numerice cu cele verbale (scala c).
A se vedea Anexa 2.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
75/101
75
Exerciiul 3
Completarea formularului pentru evaluareaperformanelor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
76/101
76
Abordarea conflictelor n cadrulechipei
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
77/101
77
Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ,evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar
conflictul nu trebuie s fie neaprat o experiennegativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament
incompatibil ntreprile implicate, perceput chiar de
acestea.
Aceast definiie ilustreaza o gamlarg de conflicteexperimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretareafaptelor, dezacorduri privind ateptrilecomportamentale
.a.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
78/101
78
Puncte de vedere asupra conflictului
Punctul de vedere pozitiv.
Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea irezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionareconstructiv aproblemei.
Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulentpentru oschimbare pozitiv n cadrul companiei.
un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeazpeoameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea
unei organizaiietice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a
deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membriigrupului s gndeasc la felatunci cnd trebuie s ia decizii ngrup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului subforma uneia sau mai multor opinii divergente.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
79/101
79
Punctul de vedere negativ.
Conflictul poate avea serioase efecte negative ipoate
duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resurseleorganizaionale nprimul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictulpoate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea dunaconfortului psihic
al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale potconduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiiaputernic
afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperareantre angajai estenecesar.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
80/101
80
Punctul de vedere echilibrat.
Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a
privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi nunele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea
sczut sau prearidicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un
conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o forpozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentruca un grup s fie eficient.
Aceast abordare ncurajeaz eful degrup s meninun nivel moderat de conflictndeajuns pentru amenine grupulviabil, critic cu sine nsui i creativ.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
81/101
81
Sursele de conflict1) Comunicarea defectuoasoferirea de informaii insuficiente sau
incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicareinadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului. Dac cei
antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentrugsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis icorect, informaii relevante.
2) Sistemele de valoridezacordurile pot viza aspecte etice, limitele imodalitile n care trebuie exercitat puterea etc. Una dintre soluiieste ca prile implicate s ajung s recunoasc i s acceptediferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctelenevralgice.
3) Existena unor scopuri diferitenu ntotdeauna indivizii saugrupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneoriproblemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fitotal diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au oagend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele
ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
82/101
82
Sursele de conflict (2)4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionaleunii
manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-intri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simtpoziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc estefragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemuluimanagerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea inerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luareadeciziilor, inexistena unui sistem coerent de apreciere aperformanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
5) Resurse limitatelimitarea oricrei resurse poate da natere la
conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia.Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziiatuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinireasarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimulezeconcurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele maimulte ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificareadefectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie cnu au fost prevzute anumite situaii.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
83/101
83
Sursele de conflict (3)6) Dependen departamental reciprocatunci cnd dou sau mai
multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depindunele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre
departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora lanecesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, decorecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudineamembrilor unui departament fa de alte departamente i membriiacestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ctdepartamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru
diferite.7)Diferene intergrup de statut socialfaptul c membrii unui grup au
un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel almembrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup constituie oimportant cauz de conflict.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
84/101
84
Efectele conflictelor inter-grupuriAsupra grupurilor competitive:
crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind
s se estompeze. climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul
devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat ctreatingerea obiectivelor.
grupul este dispus s tolereze o conducere maiautoritar.
crete intolerana fa de membrii care nu rspundnevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilorindividuale pe planul doi.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
85/101
85
Efectele conflictelor inter-grupuri (2)Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:
fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic;
membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaznumai prile bune din propriul grup i numai pe celenegative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriui fora grupului opus sunt ignorate.
scade interaciunea i comunicarea ntre grupuriproporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicareaeste mai redus, cu att probabilitatea corectriipercepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul adverspare mai puin demn de respect, cu att atitudineaostil este mai uor de meninut i ansele dereconciliere mai reduse.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
86/101
86
Efectele conflictelor inter-grupuri (3)Asupra grupului nvingtor:
i menine (sau chiar ntrete) coeziunea. devine mai neorganizat. i crete disponibilitatea de cooperare cu alte
grupuri.
tinde s se supraevalueze i acest lucru l poateface vulnerabil din cauza automulumirii, are tendina de a se
arunca n ntreprinderi riscante.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
87/101
87
Efectele conflictelor inter-grupuri (4)Asupra grupului nvins:
va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe
(ghinionul, juriul prtinitor, jocul murdar al oponentuluietc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.
se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza ivor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.
n principiu, capul conductorului este primul care seclatin.
tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut. devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
88/101
88
Strategii n managementul conflictelor
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor,managerii le pot evita sau, atunci cnd este
necesar, pot s orienteze desfurareaconflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a
conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s
duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
89/101
89
Alegerea strategiei optime de managemental conflictului trebuie s aib n vedere
urmtorii factori: seriozitatea conflictului;
chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgentsau nu);
rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul;
preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n
abordarea conflictului
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
90/101
90
Modalitide soluionare a conflictelor
Evitarea
Problema este minor i numai de o importan
trectoare i ca atare nu se justific timpul ienergiacheltuit pentru apariia unui conflict; ,
informaia pus la dispoziieindividului este insuficientpentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv;
puterea individului este prea mic n comparaie cu aceluilalt, aa nct existanse mici de a realiza oschimbare;
ali indivizi pot mai degrab s rezolveconflictul.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
91/101
91
Modalitide soluionare a conflictelor(2)
Forarea
cazurile de urgen cer o aciune rapid; Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare
pentru a asigura eficacitatea organizaionalisupravieuirea;
persoana trebuie s acioneze pentru a seproteja pe sine nsii pentru a-i opri pe ceilalis profite de pe urma sa.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
92/101
92
Modalitide soluionare a conflictelor(3)
Acomodarea
indivizii sunt ntr-o potenial situaieexplozivde conflict emoional care trebuie evitat cucalm;
pstrarea armonieii evitarea rupturilor sunt
importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de
personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvateaa deuor.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
93/101
93
Modalitide soluionare a conflictelor(4)
Colaborarea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelorinterpersonale.
Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmrescfiecare s satisfac deplinnevoile tuturor prilor i cautun rezultat benefic pentru toi.
Oamenii apropiaiacestui stil tind s aib urmtoarelecaracteristici: consider conflictul normal,folositor i chiar ducnd la o soluie
mult mai creativ dac este gestionatcorespunztor; au ncredere n ceilali; consider c un conflict rezolvat nfavoarea tuturor duce la
acceptarea unanim a soluiei.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
94/101
94
Colaborareaeste util, n special,n situaiile cnd: se impune un grad mare de interdependen, de aceea
se justific cheltuirea de timp i energie pentrurezolvarea diferendelor dintre indivizi;
indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi sinteracioneze ntre ei;
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termenlung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig;
exist suficient suport organizaional pentru acceptareatimpului i a energieinecesare n rezolvarea disputei princolaborare.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
95/101
95
Modalitide soluionare a conflictelor(5)
Compromisul
nelegerea duce la mbuntireasituaiei dintrepri sau mcar mpiedic nrutirea care arputea aprea din cauzanenelegerilor;
nu este posibil s se ajung la un acord de tipul
ctig-ctig; scopurile conflictuale sau interesele opuse
blocheaz acordul cu propunerileuneia dintrepri.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
96/101
96
Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt: arbitrareade ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este
definitiv. persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea.
Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul;
confruntarea.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
97/101
97
Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin: fixarea de obiective comunen condiiile n care o surs major
de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite,
managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate negal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicareexistente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntreacetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii
organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilorinformaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din
pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care leconsider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluiecreativ n locul compromisului.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
98/101
98
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prindialog social de calitate n cadrul organizaiei.
Aceasta necesit o participare activ aangajailor ntr-o comunicare att pe orizontal,ct i pe vertical, care presupune mai multeniveluri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise; cointeresarea lor financiar.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
99/101
99
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
s adreseze criticile ntr-o manier constructiv; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce
simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea
celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la
elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n
dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri
dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare
demnitate.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
100/101
10
0
Concluzii
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieiiorganizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri
distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig ndefavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permiteevoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentruschimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemelecare altfel trec neobservate, putnd duce la un comportamentcreator;
n viitor este necesar ca managerii s posede mai multecunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a
situaiilor conflictuale.
5/22/2018 M6 Managementul Echipei.ppt.
101/101
10
Bibliografie
Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. Polirom, Iai, 2005. Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul
resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, 2005. Donald Currie, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs,
Bucureti, 2009. Radu Stanciu, Elemente de managementul resurselor umane, Ed.
Politehnica Press, Bucureti, 2003. Nicolae Brnzan, Ina Raluca Tomescu, Managementul instituiilor
publice, Ed. Academica Brncui Tg-Jiu, 2007. Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice,
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm