licenta

Horvth & Partner GmbH

www.horvath-partners.com

Kurt Weber

Managing Director

Bucuresti, decembrie 2011

Evaluarea performantei financiare a companiei

Prezentare pentru BCR Club Antreprenori

Performanta financiara a unei afaceri depinde de capacitatea de a genera / asigura lichiditatea (Cash Flow) afacerii

Evaluarea performantei financiare - BCR Club Antreprenori

Reducerea costurilor cu personalul

Reducerea costurilor cu materia prim

Reducerea altor costuri

Reducerea costurilor

Portofoliului de produse i servicii

Politica de preuri i condiii comerciale

Canale de distribuie si vanzari

Marketing i reclame

Creterea cifrei de afaceri (pe termen scurt)

mbuntirea rezultatului (profitabilitatii)

Reducerea capitalului circulant

Reducerea creanelor

Optimizarea plilor i a datoriilor

Realocarea mijloacelor fixe

Curarea portofoliului

Efectuarea de investiii rentabile

Inginerie financiar

Vnzri i Lease Back; Leasing/Chirii

etc.

Creterea efectivitii capitalului

Asigurarea lichiditii (Cash Flow)

Direcii pentru obinerea unui Cash-Flow i a unei profitabiliti eficiente

2

Agenda


Cum gestionam in mod efficient capitalul circulant

Cum gestionam cu succes cash flowul / lichiditatea

Cum gestionam in mod inteligent costurilor

Cum calculam profitabilitatea reala pe produse sau servicii

Cum ajustam politica comerciala pentru a ramane pe profit?

Quick test Evaluarea performantei financiare a afacerii / firmei

3


Capitalul circulant reprezinta o mare parte din capitalul investit

Capital circulant si capital investit

[in Mil. RON]

56,4 56,4

121,4

31

74,6 98,6

12

64,4

Creante clienti

Casa

Stocuri

Alte active circulante

Fixed Assets

262,4

187,8

Activ Pasiv Capital investit (blochat in activitatea de baza)

Working Capital

= 66% din capitalul

investit (blochat)

Fixed Assets

Sursa: Analiza H&P, companie anonima

Datorii furnizori

& servicii

12 Alte active circulante

4

Managementul capitalului circulant este un instrument important pentru multe companii tendina este cresctoare!

n contextul crizei financiare, importana Importana managementului capitalului circulant

n prezent

n viitor, importana va

n = 143

n = 143

n = 143

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Foarte important

Important Puin important

Neimportant

0

20

40

60

80

A crescut semnificativ

A crescut A rmas neschimbat

0

50

100

Crete Rmne constant

Scdea

5 Evaluarea performantei financiare - BCR Club Antreprenori

DSO (Days Sales

Outstanding)

Privire de ansamblu asupra indicatorilor de performan specifici capitalului circulant


DIO (Days

Inventories

Oustanding)

DPO (Days Payables

Outstanding)

DWC (Days

Working

Capital)

Creane din furnizri & servicii x 365

Cifra de afaceri

Stocuri x 365

Cifra de afaceri

Datorii catre furnizori x 365

Cifra de afaceri

DSO + DIO - DPO

Reflect numrul mediu de zile care sunt necesare pentru ca o companie s ncaseze bani ca urmare a unei vnzri

Reflect durata blocarii baniilor in stocuri (de la receptie marfa pana la

distributia bunului final)

Arat de ct timp are nevoie o companie pentru a-i plti datoriile catre furnizori

Un indicator care arat de ct timp banii sunt blochati in achtivitatea de baza

Indicatorii de performan - comparaie spatiul german (DACH) vs. RO

Evaluarea performantei financiare - BCR Club Antreprenori 7

Days Sales Outstanding (DSO)

Days Payables Outstanding (DPO)

Days of Working Capital

Days Inventory Outstanding (DIO)

RO

-57

DACH

64

RO

78

DACH

41

RO

174

DACH

24

RO

32

DACH

47

Analiza indicatorilor capitalului circulant pe industrii pentru Romania


Transport Total

DSO*

8

-67

-15

34

DPO*

DIO*

DWC*

-208

22

-94

96

63

-45

110

-208 -205

15

-77

78

51

-54

-184

71

-174

32

-57

78

*Indicatori reprezinta medie pe industrie, nu se pot cumula

Transport Farma Telecom & IT Distributie &

Retail

Bunuri de

consum si ind.

Aplicarea msurilor i instrumentelor de optimizare a capitalului circulant trebuie facuta n funcie de industrie si context

Creane Stocuri Datorii

Limite fixe de creditare

Standardizarea perioadelor de

creditare

Surse externe de verificare a

bonitii financiare

Procedur clar de preaviz

Aplicarea instrumentelor

financiare (ex. factoring)

Diferenierea perioadelor de creditare

Definirea procesului de reclamaii

Definirea procesului de

monitorizare a creanelor

Reducerea duratei de producie i comenzi

Optimizarea vnzrilor i a planificrii

Reducere sortimente i complexitate

Optimizarea strategic a reelei de depozitare

Aplicare mecanisme specifice de

vnzare (ex. lichidare stoc)

Discount la termene mici de plat

Renegocierea preurilor

Reealonarea plilor

Prelungirea perioadelor de

creditare

Barter

Principalele msuri i instrumente pentru optimizarea lichiditii


Agenda








10

Free Cash Flow-ul arat ct cash exist pentru achitarea datoriilor, investiii adiionale sau dividende ctre proprietari


Cash Flow*

din activitatea operaional Operating Activities

din activitatea financiar Financing Activities

Free Cash Flow

(indicator pentru

puterea

financiara

a companiei )

Modificarea gradului de lichiditate

din investiii Investing Activities

din P&L

din capitalul circulant

din capital mprumutat

i propriu

* conform SFAS 95 si IAS 7

Arat ct cash exist pentru achitarea

datoriilor , investiii adiionale sau

dividende ctre proprietari

Cel mai mare potenial n mbuntirea cash flow-ului st n planificarea lichiditii


Care din urmtoarele activiti este cea mai potrivit pentru mbuntairea cash management-ului?

25 %

16 %

55 %

33 %

25 %

23 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Vnzri

Cash pooling/ netting

Planificarea lichiditii

Investiii pe termen scurt

Optimizarea plilor

Achiziii

Results of a survey done on Cash Management in 2007*

Source: GlobalTreasuryNews.com*

Punctul central n procesul de management al cash flow-ului si a lichiditatii este planificarea


Control

Aciune

Stabilirea unor actiuni orientate

inspre viitor pentru lichiditatea

viitoare

Compararea planului cu cifrele

realizate

Prognoza a intrarilor/ iesirilor

cu ajutorul planificarii lichiditatii

Implementarea unor masuri

planificate

Ciclul de

Cash Management

1 2

3 4

Planificarea

lichiditii

13

Cash at beginning of period

Cash at end of period

Liquidity reserve

+./. Operating activities

+./. Investing activities

+./. Financing activities

Non-current assets

Current assets

Balance sheet

Owners equity

Liabilities

Profit & loss

Product sales revenue

Service sales revenue

Interest income

...

Purchases

Personal expenses

...

Depreciation

Increase in accruals

PROFIT

+ Depreciation

./. Increase in

accruals

...

Ausbaustufe Change in accounts receivable

Change in inventories

Change in accounts payable

... Investments in/divestments of non-

current assets

...

Borrowings in/repayments of long-term

debt

Raise/reduction of equity

...

Cash Flow Statement

sample

Profit adjusted by

non-cash items

14

Metoda indirect (traditionala) de calcul a cash flow-ului depinde de balance sheet i P&L


Metoda direct de calcul al cash flow-ului este un instrument de planificare mai exact si orientat spre viitor

15

Cash items

Cash at beginning of period

Cash at end of period

Liquidity reserve

+./. Operating activities

+./. Investing activities

+./. Financing activities

Cash Flow Statement

+ Collections from customers

./. Payments to suppliers

./. Salary payments

./. General & administrative payments

+./. Payments/collections of interest

+./. Other payments/collections

./. Payments of taxes

./. Investments in assets

+ Divestments of assets

+./. Raise/reduction of equity/debt

./. Dividends

+./. Others


Doar cteva elemente au un impact major asupra planificrii lichiditii

16

low medium high

mediu

m

hig

h

low

CASH VOLUME

PLA

NN

ING

UN

CE

RTA

INT

Y

High

Medium

Low

Collections/

Payments of

interest

Dividends

paid

Collections

from

customers Payments

to

suppliers

Salary

payments

Payments

of taxes

Administrative

payments

Other

collections/

payments

Investments / divestments / Other

Elementele de cash marcate cu gri au un impact major asupra lichiditii business-ului

Este necesar un nivel ridicat al calitii planificrii

16

Exemplu proiect Horvth & Partners


Toate informaiile sunt consolidate ntr-un template Excel (1/2)


Actual YTD Actual month Actual YTD Plan Plan Plan

Feb. 2007 Mrz. 2007 Mrz. 2007 Apr. 2007 May. 2007 Jun. 2007

accumulated monthly accumulated monthly monthly monthly

1 Collections from customers incl. VAT 0 0 0 0 0 0

1.1 Collections from 3rd party customers incl. VAT 0

1.2 Collections from Siemens incl. VAT (non-SEN) 0

1.3 Collections from SEN incl. VAT 0

2 Payments to suppliers incl. VAT 0 0 0 0 0 0

2.1 Variable with sales (product related) 0 0 0 0 0 0

2.1.1 Payments to 3rd party suppliers incl. VAT 0

2.1.2 Payments to Siemens incl. VAT (non-SEN) 0

2.1.3 Payments to SEN incl. VAT 0

2.2 Fixed (non-product related) 0 0 0 0 0 0

2.2.1 Selling, general & administrative payments to 3rd party incl. VAT 0

2.2.2 SLA payments to Siemens incl. VAT 0

2.2.3 SLA payments to SEN incl. VAT 0

3 Payments to employees 0 0 0 0 0 0

3.1 Payroll 0

3.2 Employee income taxes 0

3.3 Social security payments 0

3.4 Other payments for employee compensation 0

4 Collections / payments of interest 0 0 0 0 0 0

4.1 Collections of interest 0

4.2 Payments of interest 0

5 Other collections / payments incl. VAT 0 0 0 0 0 0

5.1 Other collections incl. VAT 0

5.2 Other payments incl. VAT 0

5.3 Comment / description of other collections / payments text text text

6 Payments of taxes 0 0 0 0 0 0

6.1 Settlement of VAT liability 0

6.2 Settlement of corporate income tax liability 0

6.3 Payment of other taxes and fees 0

Net cash flow from operating activities 0 0 0 0 0 0

Op

era

tin

g a

cti

vit

ies

Datele reale Datele planificate

Toate informaiile sunt consolidate ntr-un template Excel (2/2)

Actual YTD Actual month Actual YTD Plan Plan Plan

Feb. 2007 Mrz. 2007 Mrz. 2007 Apr. 2007 May. 2007 Jun. 2007

accumulated monthly accumulated monthly monthly monthly

7 Operating investments / divestments incl. VAT 0 0 0 0 0 0

7.1 Invest. / divest. of assets incl. VAT (SEN own use) 0

7.2 Invest. / divest. of time sales and financing leases incl. VAT (customer related) 0

8 Finance investments / divestments 0

9 Dividends paid / received 0

10 Raise / reduction of equity and debt 0 0 0 0 0 0

10.1 Capital injection / capital reduction 0

10.2 Borrowings of debt / bank loans 0

10.3 Repayments of debt / bank loans 0

11 Other incl. VAT 0

11.1 Comment / description of other text text text

Net cash flow from investing & financing activities 0 0 0 0 0 0

21 Cash at beginning of period 0 0 0 0 0

21.1 ICC account balance at beginning of period

21.2 External account balance at beginning of period

22 Cash at end of period 0 0 0 0 0

Inv

esti

ng

an

d f

ina

nc

ing

ac

tivit

ies

Ac

co

un

t

ba

lan

ce

Datele reale Datele planificate

18 18 Evaluarea performantei financiare - BCR Club Antreprenori

Se pot diferenia 3 tehnici fundamentale de prezicere a cash inflow-ului

19

Raionament Personal Statistici Istorice Prezicere cauzal

Prezicerea este bazat pe raionament personal i experiena planificatorului de lichiditate

Prezicere bazat pe date istorice

Informaii statistice sunt folosite pentru extrapolarea punctelor cash

planificate

Planificare fundamental

Fiecare punct de cash este

planificat individual

Cred/tiu c clientul va plti factura n Martie 07.

(Des) planificare conform regulii:

rule-of-thumb

n medie clienii din categoria C pltesc facturile cu o ntrziere de o lun faa de data prestabilit.

Perioada noastr medie de creditare este de 45 de zile

Clientul A are o perioad de creditare de 40 de zile. El va plti n10 zile factura cu 2% discount.

Clientul B caz financiar

dezastruos.Probabilitatea de a

ntocmi plata este de40%

Descriere:

Exemplu:

Avantaje:

Dezavantaje:

Procedur uoar i rapid

n unele cazuri raionamentul personal poate fi mai precis dect

alte tehnici de prezicere

Pentru anumite modele de business

trecutul este un bun indicator pentru

viitor

Bazat pe Statistic, exactitate

Analiz fundamental

Procese (toate) nformaia este disponibil

Prezicerea exact a lichiditi

Exactitatea planificrii este foarte sczut

Nu se poate aplica pentru

prezicerea lichiditilor

Poate s conduc ctre modele de simulare complexe(necesit mult timp)

Consum foarte mare de timp i costuri


Cum poi transforma vnzrile n ncasri (Cash Inflows)

20

vnzri nete 1,19

10% 0 30 zile

30% 30 60 zile

50% 60 90 zile 0,995

10% 90 120 zile

vnzri nete 1,19 80% 0 30 zile

20% 30 60 zile 0,95

1+ TVA 1 bad debt rate Termene de plat diferite Tipul de vnzare

net

vnzri nete 1,19 100% 0 30 zile 0,90

Exemplu proiect Horvth & Partners


Agenda








21

Exista 3 tipuri de costuri: costuri cu personalul, cu capitalul si cu materialele


Logistica (parc auto, stocuri) _

Mobilier _

Costuri cu comunicarea _

Cladiri _

Asigurari _

Utilitati _

Chirii _

Etc. _ Costuri

materiale

Costuri capital

Costuri

personal Dobanzi Amortizari

Diferente curs valutar

Contributii sociale

Costuri salariale

Contributii firma l

a costurile salariale

Reducerea costurilor cu materialele are de multe ori efecte mai mari decat reducerea costurilor cu personalul


Reducere bonusuri / prime (inclusiv

cadouri)

efect imediat

Reducere numar angajati

efect termen mediu

Costuri care nu sunt absolut

necesare (ex. Reclama)

efect imediat

Reducere costuri la aceleasi servicii

(ex. Schimbare furnizori)

efect pe termen scurt

Reducerea costurilor materiale conduce de cele mai multe ori la o imbunatatire a

rezultatelor, in comparatie cu reducerea costurilor cu personalul

Reducere costuri materiale Reducere costuri personal

Concluzie

Pasii de lucru intr-o schimbare structurala a companiei

24

Da

Avem o ofert potrivita de servicii? Evaluarea consecinelor i a impactului financiar bazat pe eliminarea unui serviciu sau produs

Nu 1

Din punctul de vedere al clientului Nivelul calitatii serviciilor este adecvat?

Evaluarea consecinelor i a potenialului din reducerea de costuri

Nu 2

Suntem cu adevrat cei mai buni care desfoar aceste servicii sau o alternativ este outsourcing-ul?

Evaluarea scenariilor poteniale de outsourcing pentru reducerea sustenabil a costurilor (a face, a cumpra, a mpri)

Nu 3

Sunt procesele, organizaia i alocarea resurselor schiate cel mai bine?

n final, identificarea proceselor i a potenialului de mbuntire a performanei organizaiei, inclusiv ajustrile resurselor

Nu 4

Portofoliu de servicii suficient,

efectiv i eficient

Da

Da

Da

Schim

ba

re r

adic

al

Strategia firmei


Agenda








25

Gndirea n procese este un principiu de baz n identificarea profitabilitii reale a produselor i a serviciilor


Astzi: Viitor:

Mgm

t m

ate

riale

lor

Liv

rare

Vnzri

Pro

du

cie

Produs 1

Produs X

After Sales

Evoluia comenzii

Dezvoltare produse

Service Management Mgm

t. m

ate

riale

lor

Liv

rare

Vnzri

Pro

ducie


Majoritatea companiilor din Romnia nca mai aloca costurile n mod subiectiv i nu cunosc costurile reale ale produselor

Produs 1

Produs 2

In mod tradiional

Costuri directe 100

Costuri directe

50

+30%

indemnizaie

30

15

In realitate (prin Activity Based Costing)

Costuri

proces

Produs 3 Costuri directe 75 25

Produs 1

Produs 2

Produs 3

Costuri directe

50

Costuri directe 100

Costuri directe 75

10

55

20

Exemplu / Rezultat Activity based Costing (ABC): Procesul Comand client - piese de schimb


Vnzri

Discuii cu clienii

Preluarea

comezii

Departamentul

central de

contabilitate

Emiterea facturilor

Eliberarea plilor

Depozit. piese de

schimb

Scoaterea din stoc

Impachetare

Pregtirea de livrare

Executarea

comenzii

Verificarea

disponibilitii, executarea comenzii

Departamentul

IT

Sistem de procesare

a comenzii clienilor

Sistem de

administrare a

depozitului

Sistem de

contabilitate

14 min.

28,-

5 min.

10,-

15 min.

30,-

10 min.

20,-

30,-

Procesarea comenzii clienilor cost 118,- .


Vizualizarea proceselor este punctul de pornire in transparenta costurilor si in final calculul profitabilitatii

Procese business (n funcie de activitile de afaceri)

Su

bp

roc

ese (

n functie d

e n

ive

lul de d

eta

liere

)

Ieirea mrfii

Comisionare

Inreg. ieirii din depozit

Pre-com.

mrfii

Impachetarea

mrfii

Incrcarea mrfii

Inregistrarea

livrrii

Transportul la

client

Intrarea mrfii

Descrcare

Etichetarea

mrfii

Inregistrarea

intrrii mrfii

Verificarea

calitii

Depozitarea

mrfii

nregistrarea

stocrii

Scoaterea din

depozit a mrfii

Planificarea i controlul

produciei

Planif

prog.prod.

Planif cantitati

Planif. liniilor

de prod

Planificarea

secvenei prod.

Efect. comenzi-

lor de prod.

Urm. statusului

comenzii

ncheierea

comenzii

Transportul

ntre dept.

Depozitarea

materialului

Inregistrarea

depozitului

Transportul

materialelor

Transportul prod.

finite

Planificarea i controlul

distribuiei

Planif. rutelor

Completare

acte livrare

Planif. nr.

maini neces.

Planif. spaiului de depozitare

Completare acte

de comisionare

Achiziie

Identificarea

furnizorilor

Efect./iniierea comenzilor

Alegerea

furnizorilor

Urmrirea terme-nelor de livrare

Prelucrarea

reclamaiilor

Planificarea

comenzilor

Contabilizarea

creditorilor

Stocare

Depozitarea

mat. pe jos

Depozitarea

mat. pe rafturi

Depozitarea

temp. a mrfii

Depozitare marf pe rafturi

Depozitare

piese mici

Administrarea

depozitului

...

...

...

...

...

...

...

Transferul

mrfii

Exemplu


Sub-proces 3

Sub-proces 2

Sub-proces 1

Centru de cost A

Pasi de baza in alocarea corecta a costurilor si calculul profitabilitatii

Proces principal 3 Proces principal 2 Proces principal 1

Sub-proces 3

Sub-proces 2

Sub-proces 1

Sub-proces 3

Sub-proces 2

Sub-proces 1

Centru de cost C Centru de cost B

Analiza structurii centrelor de cost i reconcilieri

Alocarea resurselor n funie de procesele business

Definirea structurii procesului 1

Conectarea proceselor principale

cu sub-procesele 2

Maparea activitilor centrelor de cost i alocarea resurselor 3

Finalizarea structurii centrelor de

cost i reconcilierea consturilor 4

Cu ajutorul ABC structura costurilor devine transparent


K1

K2

Supply- Chain

Furn. 1

Furn. 2

Furn. 3

Achiziii

0,89 / articol

0,35 / articol

Depozitare Articol A/ transport

Depozitare Articol B/ transport

4,00 2,00

Recepia mrfii

Depozi- tare

Pregtirea mrfii

K1

K2

K4

K5

K6

K7 K8

Procese de

logistic

Articol A la comerciant

Articol B la centrul de distribuie

0,85 / articol

1,23 / buc

0,90 / buc

9,45 5,62

Comisio- nare

marf

mpachetare marf,

ncrcare

Transport Descrcare marf

Costuri pentru

procese de

logistic

K = Client

Distribuie Producie

Exemplu

Agenda








32

Politica comerciala: Ce strategii se pot aplica pe timpuri de criza


Text

Text

Text

Text

Text

Text

Evitati cat se poate reduceri

generale de pret (Ex. Discount 20% pentru toti)

Oferiti variante mai ieftine pentru clientii care vor sa

economiseasca

Stabiliti preturile si reduceri

pe baza unei segmentari a

clientiilor si a produselor

Reduceti volumul / capacitatea proprie

Oferiti un plus de valoare (platesti 5, iei 6) la acelasi

pret

In general profitabilitate mai ridicata

Oferiti servicii de baza / simple (numai transport) la un pret mai mic si servicii suplimentare separat

Serviciile premium isi mentin pretul Clientul alege cat vrea sa economiseasca

Oferiti numai clientiilor cheie discounturi, evitati

reduceri pentru clientii mici sau noi

Cresteri de pret la produsele si serviciile de nisa, unde sunt putini concurenti

Clientii buni primesc conditii mai bune

Stabilirea preturilor pe timp de criza - Exemplu


Exemplu calcul: Pret 100 , costuri 60 pe km, Volum: 1000 km

Profitabilitate: 40.000

Scadere marja vs. scadere pret

Reducere de pret

10%

Profit: 30.000 (-25%)

Scenariu A

Reducere de volum

10% (900 km)

Profit: 36.000 (-10%)

Scenariu B

Exemplu calcul: Pret 100 , costuri 60 pe km

Profitabilitate: 40.000

Discount neutru vs. discount pret

Clientul plateste 5 km

si primeste 1 km

gratis (reducere de

16,7 %)

Venit: 500

Profit: 140

Scenariu A

Clientul primeste un

discount de 16,7 %

daca cumpara 5 km

Venit: 400

Profit: 120

Scenariu B

Agenda








35

Indicates the financial

stability and profitability

based on the P&L and

balance sheet figures

(published by Finance

Ministry)

Each company can be

ranked on a scale from

1 (=outstanding) to

5 (=inadequate)

The financial evaluation is based on an international standardized Quick test used in industries and financial institutions


Financial

stability

Equity Capital Ratio (=Equity capital / Total capital (liabilities) )

Dynamic Debt Ratio (=(Total AP liquid assets)/ adjusted cash flow

The Quick test consists of two aggregated indicators: financial stability and profitability

Profitability Return on Assets (=(net profit or loss + interest expenses) / Total capital

Cash Flow Ratio (= adjusted cash flow / total income)

Rating Scale

Outstanding (1) Very Good (2) Good (3) Marginal (4) Inadequate (5) Result

> 30% > 20% > 10% < 10% Negative 4

< 3 Years < 5 Years < 12 Years > 12 Yerars > 30 Years 3

> 15% > 12% > 8% < 8% Negative 4

> 10% > 8% > 5% < 5% Negative 4

> 10% > 8% > 5% < 5% Negative 5

< 20% < 40% < 60% < 80% < 100% 4

3,5

4

Stability

Profitability

Differentiation criteria: financial stability

Equity Capital Quote


Equity Capital * 100

Total Capital

Financing function and equity financing degree at total assets

Function of risk reduction in terms of covering unexpected risks in particular for covering future

losses

Function of accountability towards debtors

The higher the Equity Capital Quote the better the validity and the lower the risk that the company

can't carry out it's duties

A counter-argument is that a high equity capitalization leads to a low equity return meaning the equity

capital isn't used properly

An equity capital quote less than 8% is an alarm signal indicating for reorganization necessity

Differentiation criteria: financial stability

Dynamic Debt Ratio


Sum Accounts Payable Liquid Assets

Adjusted Cash Flow from Operating Performance

Indicating during which period the company is supposed to delete it's accounts payable under the

assumption of a consistant earning power

Tool de evaluare a performantei financiare


Evaluarea performantei financiare

Rand bilant sau P&L / Formula

Bilant

(formular 10) A se completa

36 Capitaluri total 168.517

56 Datorii pe termen lung (> 1 an) 419.122

45 Datorii pe termen scurt (< 1 an) 168.973

36+45+56 Total pasiv 756.612

08 Casa si conturi la banci 9.470

Cont profit & pierderi

(formular 20) A se completa

58 Venituri total 550.094

60 sau 61 Profit/ Pierdere brut total 50.651

64 sau 65 Profit/ Pierdere neta 42.344

18+21 Ajustari (depreciere, amortizare) 72.554

46 Cheltuieli privind dobanzile 0

Indicatori de

performanta

Se calculeaza

automat

60+18+21 Cash flow 123.205

Rata profit net 7,70%

Days Payables Outstanding 112,12

Stabilitate financiara:

36*100 / (36+45+56) Rata capitaluri proprii 22,27%

(45+56-08) / cash flow Durata de recuperare datorii 4,7

Profitabilitate:

(64+46)*100 / (36+45+56) Return on Assets 5,60%

(cash flow*100 / 58) Rata cash flow din veniturile totale 22,40%

Excelent (1) Foarte bine (2) Bine (3) Marginal (4) Inadecvat (5) Rezultat

> 30% > 20% > 10% < 10% Negativ 2

< 3 ani < 5 ani < 12 ani > 12 ani > 30 ani 2

Stabilitate financiara 2,0

> 15% > 12% > 8% < 8% Negativ 4

> 10% > 8% > 5% < 5% Negativ 1

Profitabilitate 2,5

Exemplu

40

Va multumim !

Horvth & Partners

Management Consulting SRL

Str. Cretei, nr. 12

014154 Bucureti

Tel.: 031 620 18 88

Fax: 031 620 18 89

[email protected]

www.horvath-partners.ro

40

Horvth & Partners Arhitecii Performanei


Pe scurt despre Horvth & Partners

Consultan n management la nivel internaional de peste 25 de ani

Peste 450 de angajai

Peste 100 mil. Euro cifr de afaceri anual

Modelul Performance Architect"

Birouri: Berlin, Budapest, Bucharest, Dubai, Dusseldorf,

Frankfurt, Munich, Stuttgart, Vienna, Zurich

Companii mari /mici din sectorul privat ct i public

Locaii Campion in Management Consulting

Strategie i Inovaie

Procese i Organizare

Controlling i Finane

Concept

Implementare

Coaching / Training

*Source: Die Hidden Champions: Study for the Raking of Consultancies by Prof. Dr. D. Fink, based on the

responses of 249 top managers (500 points = very high), published in: Capital 06/2009

Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners

Birouri partenere n: Australia, China, Frana, Italia, Olanda, Marea Britanie, SUA

Peste 2,000 de consultani, 40 de birouri intenaionale

O baz de clieni din topul Fortune 500 reprezentnd toate industriile i serviciile

Peste 2,500 proiecte n ultimii 5 ani: Suntem experi n concept i implementare pe plan internaional i n Romnia

Numr proiecte cu focus internaional n ultimii 5 ani Horvth & Partners n Romnia

Activitate n Romnia din 2004

30 consultani (germani i romni) deservind clieni din diferite industrii

Reea extins de parteneri locali pentru implementarea de servicii complexe

Experien & Expertiz pe plan local:

Imbuntirea managementului performanei i Controlling n Retail, Servicii, Oil, Telecomunicaii

Realizarea de sinergii internaionale, restructurarea i reorganizarea filialelor locale, managementul

schimbrii organizaionale

Creterea eficienei operaionale i calitatea serviciilor organizaiilor din Romnia pentru a atinge standardele vestice

Managementul capitalului circulant i al Cash Flow-ului

Selecie clieni n Romnia

altele

Automotive > 180

Chimie, oil, farma > 200

Media i Telecomunicaii > 200

Transporturi > 200

Bunuri de consum i industriale > 300

Sntate i administraie public > 350

Utiliti > 400

Industria bancar & asigurri > 450


Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners

Date post:	15-Sep-2015
Category:	Documents
Upload:	ramona-serdean
View:	3 times
Download:	1 times

licenta

Documents