Introducere in MSRU

Ramona-Ștefania Puia – Suport de curs: Managementul strategic al resurselor umane

Introducere în Managementul Strategic al Resurselor Umane

”O firmă fără o strategie este precum Columb când a plecat să descopere America –

a plecat din Europa fără să știe unde va merge, iar când s-a întors din America nu a putut să

spună unde a fost...”

Ian Mackechnie

Deşi cele mai multe studii academice în domeniul managementului strategic al

resurselor umane au fost dezvoltate şi publicate în ultimii 30 de ani, ideea unei abordări

strategice a gestionării resurselor umane îşi are rădăcinile încă din 1920 (Kaufman, 2001)

când o serie de companii din Statele Unite ale Americii au formulat şi adoptat intenţionat

practici inovative de resurse umane care au reprezentat abordări strategice ale

managementului muncii. Prin urmare, deşi nu este o idee nouă, managementul strategic al

resurselor umane a evoluat rapid în ultimii ani, specialiştii în management (Lengnick-Hall,

Andrade & Drake, 2009) identificând şapte teme principale abordate de-a lungul timpului

de către literatura de specialitate: (1) explicarea contingenţelor, a dependenţelor dintre

managementul resurselor umane (MRU) şi elementele strategiei, (2) trecerea de la

managementul personalului la crearea unor contribuţii strategice, (3) elaborarea

componenteler şi a structurii sistemului de resurse umane, (4) extinderea obiectivelor

managementului strategic al resurselor umane (MSRU), (5) implementarea sistemului de

resurse umane şi execuţia, (6) măsurarea rezultatelor MSRU şi (7) evaluarea metodologiei.

Fiecare dintre aceste şapte teme a jucat şi joacă în continuare un rol semnificativ în evoluţia

conceptului de management strategic al resurselor umane.

Necesitatea unei abordări strategice a managementului resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezintă un concept ştiinţific

care s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani, în special datorită conştientizării impactului

resurselor umane asupra profitabiltăţii organizaţiilor. Nu există lucrare complexă în

domeniul managementului resurselor umane care să nu aibă în vedere aspectele strategice

de gestionare eficientă a angajaţilor. Deşi este extrem de greu să demonstrăm, cantitativ, în

ce măsură performanţa unei organizaţii este influenţată de practicile de management al


resurselor umane, multiplele lucrări şi articole internaţionale ce abordează această temă

(Ulrich, D., (2001), Alignment of Human Resources Strategies and the Impact on Business

Performance, The Executive Handbook on Compensation, Free Press; Price, A.,(2004) Human

Resource Management in a Business Context, Thomson Learning; Reddington, M.,

Williamson, M., Withers, M.,(2005) Transforming HR: Creating value through People, etc),

ne îndreptăţesc să nu neglijăm acest aspect.

În cadrul organizaţiilor, de multe ori managerii neglijează perspectiva resurselor

umane în planificarea direcţiilor strategice de ansamblu, departamentele de resurse

umane concentrându-se în mod special asupra aspectelor operaţionale legate de angajaţi,

asupra metodelor şi tehnicilor de gestionare a resursei umane, interpretate ca finalităţi şi nu

ca factori cu impact semnificativ asupra realizării celorlalte obiective fundamentale

organizaţionale (Porter, Bingham & Simmonds 2008, p.46).

Planificarea strategică trebuie să ia în considerare şi dimensiunea umană:

capacitatea organizaţională, aspectele culturale, interacţiunea dintre salariaţi şi alte resurse

ale organizaţiei, subliniind relaţia de interdependenţă care există între obiectivele

organizaţionale şi strategiile de resurse umane: stabilirea obiectivelor fundamentale

trebuie să aibă în vedere caracteristicile resurselor umane şi în acelaşi timp atingerea

obiectivelor organzaţionale nu se poate realiza fără exploatarea metodelor şi tehnicilor de

management al resurselor umane.

Strategiile de resurse umane definesc planuri, intenţii legate de aspecte cu caracter

general precum competitivitatea organizaţiei, eficienţa, imaginea firmei, dar se referă, mai

ales, la aspecte specifice managementului resurselor umane: atragerea resurselor umane,

motivarea, evaluarea şi sistemele de remuneraţie, dezvoltarea angajaţilor şi relaţiile de

muncă. De aceea, dezvoltarea strategiilor de resurse umane trebuie să aibă în vedere în

primul rând existenţa multiplelor interdependenţe între acestea, dar şi integrarea, pe

verticală, cu strategia de ansamblu a organizaţiei.

Managementul strategic al resurselor umane oferă o perspectivă largă asupra

modului în care elementele critice sau factorii de succes ai resurselor umane pot fi abordaţi,

a variantelor în care pot fi concepute deciziile strategice cu impact puternic asupra


comportamentului şi succesului organizaţional. Obiectivul fundamental al managementului

strategic al resurselor umane îl reprezintă dezvoltarea orientării strategice a întreprinderii

prin asigurarea unei forţe de muncă înalt calificată, loială şi motivată, capabilă să determine

şi să susţină avantajul competitiv al organizaţiei.

Strategia de resurse umane a firmei devine parte componentă a strategiei globale,

bine definită şi absolut adecvat realizată, mai ales datorită faptului că, de competenţa

angajaţilor depinde implementarea corespunzătoare a tuturor strategiilor funcţionale, şi

prin urmare şi a strategiei globale a organizaţiei.

Acţionând ca partener strategic, departamentul de resurse umane joacă o

multitudine de roluri, printre care şi acela de a ajuta organizaţia în dezvoltarea unei strategii.

Specialiştii în management (M. Reddington & M. Williamson 2005, p.169) susţin ideea

creionării unor concluzii legate de aria pe care oamenii de resurse umane ar trebui să o

acopere:

să fie capabili să înţeleagă afacerea şi să fie respectaţi ca oameni de afaceri;

să aibă posibilitatea de a contribui la dezvoltarea şi execuţia strategiei firmei;

să acţioneze ca consultanţi interni, capabili să dezvolte relaţii strânse cu actualii

sau potenţialii clienţi;

să-şi demonstreze cunoştinţele şi valoarea în cadrul fiecărei intervenţii la client;

să influenţeze mai degrabă managementul de nivel superior decât să depindă de

obţinerea unei funcţii în staful managerial.

Prin umare, aria în care trebuie să acţioneze specialiştii de resurse umane în prezent

este mult mai largă decât era cu câţiva ani în urmă, fapt care demonstrază necesitatea

abordării strategice a practicilor de resurse umane.

În implementarea unei strategii de resurse umane trebuie să luăm în considerare, pe

lângă factorii externi, complexitatea mediului intern al organizaţiei şi schimbările care apar

la locul de muncă. Schema din figura 1, dezvoltată de o companie canadiană, National Grid

Transco ltd., reflectă foarte bine aceste afirmaţii:


Managementul de proiectDezvoltarea angajaţilor şi managementul performanţei Managementul

Reţinerea resurselor şi

recompensarea Relaţiile

cu angajaţii şi Informaţiile HR comunicarea

Managementul relaţiilor Strategia şi implementarea cu clienţii schimbării

Figura 1. Arii în care specialiştii de resurse umane îşi pot aduce contribuţia.Sursa: Adaptare după National Grid Transco HR Capability Framework

Privind lucrurile din perspectiva organizaţiilor care funcţionează în România,

abordarea strategică a managementului resurselor umane se justifică din numeroase

motive:

Organizaţiile româneşti, cu excepţia filialelor multinaţionalelor, au o experienţă

relativ mică a economiei de piaţă şi a planificării necesarului de resurse umane,

de multe ori aflându-se în imposibilitatea de a-şi îndeplini obiectivele strategice

din lipsă de personal competent;

Multiplele investiţii străine realizate după 1989, precum şi filialele companiilor

multinaţionale, prin politicile de personal promovate, reprezintă pe piaţa forţei

de muncă o concurenţă acerbă pentru organizaţiile româneşti, fără o viziune

strategică în domeniul resurselor umane;

Sunt doar câţiva ani de când, odată cu apariţia unei penurii de personal calificat,

managerii români au început să conştientizeze rolul strategic al resursei umane în

cadrul organizaţiilor;

Costurile de training general sau specializat sunt costuri semnificative în bugetul

organizaţilor, care nu îşi mai pot desfăşura activitatea pe principiul „văzând şi

făcând”, ci prin forţă de muncă specializată;

MRU


Managerii români conştientizează faptul că performanţa nu poate fi atinsă decât

printr-o forţă de muncă motivată, prin practici, politici şi strategii de resurse

umane coerente.

Conceptul de strategie şi modalităţile de fundamentare a unei strategii

manageriale

Iniţial utilizat doar în domeniul militar, definind arta războiului, abilitatea de a

desfăşura forţe armate, arta de a planifica acţiuni militare ofensive, conceptul de strategie

este folosit în prezent în multiple domenii de activitate şi a apărut în teoria şi practica

managementului organizaţiei în cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, odată cu

deplasarea preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele

strategice şi tactice, gândirea prospectivă începând să constituie o caracteristică a

întreprinderilor moderne şi performante (Popa 2004, p.20).

Până în momentul de faţă au fost extrem de mulţi specialişti în management care au

abordat în lucrările lor conceptul de strategie şi au încercat să îl definească (vezi tabelul 1).

Deşi părerile converg către aceeaşi idee de bază, nu există o definiţie unanim acceptată.

Dacă ar fi să dăm o definiţie extrem de concisă, am putea spune că strategia poate să fie

considerată o declaraţie de intenţie. De la această idee a pornit şi Chandler (1962), unul

dintre primii teoreticieni ai strategiei, care definea conceptul de strategie drept o

determinare a principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale unei organizaţii,

adoptarea cursurilor de acţiune și alocarea resurselor necesare realizării acestor obiective.

În accepţiunea lui Child (1972) strategia este un set critic şi fundamental de decizii direct

legate de finalitatea afacerii şi care arată mijloacele de atingere a obiectivelor

organizaţionale. O definiţie extrem de elocventă a strategiei ne este prezentată de

Nicolescu (1996) care preciza că strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele

alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei, sintetizând

astfel într-o singură frază opiniile mai multor autori. Există şi specialişti care pun accentul în

definirea strategiei pe una dintre componentele principale ale acesteia – avantajul

competitiv – Purcell (1999) precizând că accentul trebuie să cadă pe acţiunile ce diferenţiază


organizaţia de competitorii săi. Toate aceste definiţii şi abordări ale strategiei sugerează

complexitatea conceptului şi faptul că acesta se află într-o continuă dinamică influenţată de

mediul economic şi evoluţia structurii organizatorice a companiilor.

Tabelul 1. Definiţii ale strategiei

Chandler,1962 O determinare a principalelor scopuri şi obiective pe termen lung ale unei organizaţii, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare realizării acestor obiective

Child, 1972 Strategia este un set critic şi fundamental de decizii cu privire la finalităţile unei afaceri şi la mijloacele de atingere a acestora.

Andrews & Ansoff, 1989 Strategia reprezintă structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de organizaţie prezent sau preconizat.

Nicolescu, 1996 Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei

Kay, 1999 Strategia de afaceri a unei organizaţii este o încercare de a găsi o corespondenţă, o potrivire, între posibilităţile interne ale organizaţiei şi mediul său extern

Purcell, 1999 Accentul în cadrul unei strategii cade pe o serie de acţiuni coroborate ce diferenţiază organizaţia de competitorii săi

Phill, 2005 Retrospectiv, strategia reprezintă o explicaţie (pentru acţiunile întreprinse de către o organizaţie), prospectiv, strategia este un plan de acţiune în vederea obţinerii unor performanţe superioare într-un domeniu de activitate: fie pentru a supravieţui mai mult timp, fie pentru a obţine rezultate mai bune decât ale altor organizaţii ce oferă aceleaşi produse sau servicii

Sursa: Analiză proprie pe baza surselor precizate în tabel

Dezbaterile legate de componentele strategiei organizaţionale datează încă de la

apariţia acestui termen. În viziunea lui Ansoff (1965), strategia cuprindea patru

componente:


Vectorul de creștere geografică, care, analizând cuplul produs-piaţă, poate

preciza direcţia şi dimensiunea activităţilor viitoare ale organizaţiei;

Avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai

puternice pe piaţă, în urma identificării proprietăţilor fiecărui cuplu produs-piaţă;

Sinergia utilizării resurselor organizaţiei;

Flexibilitatea strategică, bazată pe transmisibilitatea resurselor şi a

competenţelor de la un domeniu de activitate la altul.

Mintzberg (1987) considera că strategia este un concept mult mai complex, ce poate

fi analizat din cinci perspective:

Strategia ca plan, ea fiind un set premergător de linii directoare ce pot conduce

la soluţionarea unei situaţii, dezvoltat conştient şi cu un anumit scop;

Strategia ca manevră de păcălire a oponentului, realizată cu scopul de a obţine

un avantaj asupra acestuia;

Strategia ca model comportamental, ce rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din

intenţiile lor;

Strategia ca poziţie, stabilind o localizare a organizaţiei în mediul economic, fiind

o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei;

Strategia ca perspectivă, ca modalitatea proprie de percepere a mediului extern,

perspectivă generată de suma membrilor organizaţiei şi nu doar de către o

persoană anume, un lider.

Daft (2003, p. 190) identifica patru componente importante ale strategiei:

Scopul ce defineşte principalele produse şi servicii ale organizaţiei prin

intermediul cărora aceasta intră în corelaţie cu mediul extern;

Alocarea resurselor ce precizează modul în care organizaţia distribuie resursele în

vederea îndeplinirii obiectivelor strategice şi provenienţa resurselor;

Competenţele distinctive se referă la cele mai importante trăsături, competenţe,

abilităţi, modalităţi de alocare a resurselor ce conferă superioritate organizaţiei

în faţa competitorilor săi;


Sinergia se referă atât la modul în care componentele organizaţiei

interacţionează producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea

separată a părţilor, cât şi la faptul că, resursele şi competenţele distinctive ale

organizaţiei trebuie să exploateze oportunităţile care apar în mediul extern.

Această abordare a lui Daft (2003) este împărtăşită în linii mari şi de Armstrong

(2006, pp.20-22) care precizează faptul că strategia se bazează pe trei concepte subsidiare:

avantajul competitiv, competenţele distinctive şi sinergia.

Literatura de specialitate din România abordează conceptul de strategie prin prisma

a şase componente majore: misiunea organizaţiei, obiectivele fundamentale, opţiunile

strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv. Acestă viziune unitară asupra

strategiei organizaţionale realizează o sinteză a tuturor celorlalte opinii prezentate anterior.

Nicolescu & Verboncu I. (1999) defineau aceste componente ale strategiei astfel:

Misiunea organizaţiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor

fundamentale şi a filosofiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei,

prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau

domeniul de activitate şi piaţa deservită;

Obiectivele fundamentale sunt acele tipuri de obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei

sau la componentele majore ale acesteia;

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului

unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum

este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice; principalele opţiuni

strategice sunt: specializarea, cooperarea în producţie, diversificarea,

informatizarea activităţilor, retehnologizarea şi reproiectarea sistemului de

management;

Resursele reprezentate de totalitatea elementelor de natură fizică, umană,

financiară şi informaţională, necesare ca input pentru realizarea obiectivelor

strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice;

Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;


Avantajul competitiv desemnează realizarea, de către o organizaţie, a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru

consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii

concurenţilor. Conceptul de avantaj competitiv, formulat de Michael Porter, se

reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu,

care se diferenţiază, prin caracteristicile sale, de produsele similare oferite de

majoritatea concurenţilor sau este perceput ca fiind unic.

Fundamentarea unei strategii manageriale este de fapt un proces prin intermediul

căruia se stabileşte un sens, o direcţie înspre care să se îndrepte organizaţia . Strategia a

fost adeseori descrisă ca fiind un proces logic, realizat pas cu pas, rezultatul fiind o declaraţie

scrisă, un ghid ce planifică intenţiile organizaţiei pe termen lung. În practică însă, din diferite

motive ce ţin de acţiunea multiplilor factori interni şi externi, formularea strategiei nu poate

să fie un proces liniar şi raţional, stabilind doar direcţii de acţiune şi nu reţete.

Teoretic, procesul complex al formulării oricărei strategii organizaţionale urmează un

număr de paşi (Armstrong 2006, p.25):

Definirea misiunii organizaţiei;

Stabilirea obiectivelor strategice;

Realizarea unei analize SWOT prin diverse modalităţi de scanare a mediului

intern şi extern al organizaţiei în vederea identificării punctelor forte, punctelor

slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor;

Analiza diagnostic a strategiilor existente în vederea identificării gradului lor de

relevanţă în urma evaluării condiţiilor interne şi externe;

Definirea, în urma acestei analize, a competenţelor distinctive ale organizaţiei;

Definirea problemelor strategice cheie rezultate în urma analizei anterioare.

Acestea pot avea în vedere relaţia produs-piaţă, creşterea valorii adăugate,

productivitatea muncii, etc.;

Dimensionarea resurselor necesare şi fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de

realizare a obiectivelor;

Stabilirea avantajului competitiv;


Determinarea strategiilor funcţionale, pe domenii, care să conducă la atingerea

obiectivelor stabilite şi la obţinerea avantajului competitiv, luând în considerare

problemele strategice cheie determinate anterior; acestea pot să includă:

strategii de creştere şi diversificare, strategii generice de inovare,etc., sau pot lua

forma unor strategii funcţionale care să aibă în vedere dezvoltarea tehnologică,

resursele umane, activitatea de producţie etc.;

Pregătirea unor planuri strategice integrate în vederea implementării strategiilor;

formularea politicii globale şi a politicilor parţiale;

Implementarea strategiilor;

Monitorizarea implementării şi reevaluarea strategiilor existente sau dezvoltarea

unor noi strategii în caz de necesitate.

Practic, definirea strategiei prin intermediul unui număr de paşi şi formularea

acesteia axându-ne pe extrapolări poate să nu aibă întotdeauna consecinţe pozitive. Trebuie

să avem în vedere faptul că mediul intern şi extern al firmei se schimbă şi că previziunile pot

fi înşelătoare, turbulenţele economice putând apărea în orice moment.

Mintzberg (1994) preciza că, teoretic, strategia este un proces sistematic: mai întâi

gândim şi apoi acţionăm, formulăm şi apoi implementăm. De multe ori însă, acţionăm

pentru a gândi, deoarece, în practică, o strategie poate să fie rezultatul, răspunsul la o

situaţie aflată deja în evoluţie, sau aşa cum o numeşte Mintzberg, o strategie emergentă.

În concluzie, putem afirma că strategia este dominată de o serie de caracteristici:

Este emergentă şi flexibilă, fiind întotdeauna o proiecţie, se referă la „ce urmează

să fie” şi nu există niciodată la timpul prezent;

Formularea strategiei trebuie să respecte nişte etape bine definite, să fie o

declaraţie formală, dar în acelaşi timp să reacţioneze la schimbare, să se

materializeze şi prin acţiuni şi reacţiuni;

Este o descriere a acţiunilor orientate spre viitor ale organizaţiei, întotdeauna

îndreptată spre schimbare;

Strategia este condiţionată de procesul managerial în sine.


Strategia de resurse umane şi principalele tipuri de strategii de resurse umane

Teoreticienii din întreaga lume au încercat de-a lungul anilor să definească strategia

de resurse umane. Există foarte multe abordări şi definiţii, evoluţia acestora fiind direct

dependentă de evoluţia practicii în domeniul managementului resurselor umane.

Practic, strategiile de resurse umane stabilesc intenţiile pe termen lung ale

organizaţiei cu privire la principalele politici şi practici de resurse umane şi modalităţile în

care acestea pot fi intercorelate, pe de o parte unele cu celelalte, pe de altă parte, cu

strategia globală a organizaţiei, astfel încât să determine atingerea obiectivelor

fundamentale.

Dyer şi Reeves (1995) defineau strategiile de resurse umane ca grupări intern

omogene de practici în materie de resurse umane.

Strategia de resurse umane exprimă, în primul rând faptul că funcţiunea de personal

adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând o

integrare deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

În accepţiunea specialistului român, Manolescu (2007, p.122) strategiile din

domeniul resurselor umane reprezintă ansamblul obiectivelor pe termen lung privind

resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora și resursele necesare sau

alocate, care asigură că, structura, valorile și cultura organizaţiei, precum și utilizarea

personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în

fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea,

evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia. Scopul

principal al strategiilor de resurse umane este să ghideze dezvoltarea şi implementarea

anumitor programe de resurse umane.

În formularea strategiilor de resurse umane trebuie să avem în vedere o serie de

aspecte importante, după cum precizează Boxall (1999):


Într-o organizaţie există mai multe strategii în domeniul resurselor umane, nu

doar una singură;

Un factor important de influenţă asupra strategiilor de resurse umane îl

reprezintă strategia globală a organizaţiei, însă nu este singurul factor de

influenţă;

Managementul poate şi trebuie să schimbe semnificativ modelele strategiilor din

domeniul resurselor umane, ca răspuns la schimbările şi evoluţiile contextuale.

Orice strategie de resurse umane îşi propune atingerea unor obiective şi

demonstrarea, în final a eficienţei şi eficacităţii măsurilor luate. Armstrong (2006, p.42)

identifică principalele criterii pe care trebuie să se bazeze o strategie de resurse umane:

trebuie să contribuie la dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei;

trebuie să fie fundamentată pe analize şi studii detaliate;

să poată să fie transpusă în politici, planuri şi programe care să anticipeze

eventuale probleme de implementare;

să fie coerentă şi integrată, realizată din componente complementare ce se

susţin reciproc;

să ţină cont de nevoile tuturor angajaţilor şi ale celorlalţi stakeholderi.

Diversitatea domeniilor de activitate, natura organizaţiilor şi marea lor varietate

determină existenţa unor tipuri diferite de strategii de resurse umane, unele care au un

caracter extrem de general, fiind simple declaraţii de intenţie, altele fiind mult detaliate.

În urma unor cercetări recente, Armstrong şi Baron (2002) au identificat două mari

tipuri de strategii de resurse umane:

1. Strategii de resurse umane generale, atotcuprinzătoare. Acestea descriu intenţiile

generale ale organizaţiei cu privire la resursele umane, descriu modul în care trebuie

dezvoltate anumite abilităţi ale angajaţilor, care ar fi principalii paşi de urmat în vederea

atragerii şi reţinerii celor mai competenţi salariaţi, asigurarea motivaţiei şi angajamentului

resursei umane. Strategiile de acest tip sunt de cele mai multe ori exprimate sub forma unei

misiuni în domeniul resurselor umane, stabilind cadrul necesar formulării unor strategii mult

mai specifice. Se concentrează asupra obţinerii avantajului competitiv prin intermediul


angajării celor mai competitive resurse umane, dezvoltarea abilităţilor lor profesionale şi în

general prin „crearea unui loc de muncă extraordinar”.

2. Strategii de resurse umane specifice – stabilesc intenţiile pe termen lung ale

organizaţiei în domenii specifice precum:

- managementul talentelor – modul în care organizaţia îşi propune să obţină cele mai

competente resurse umane;

- îmbunătăţirea continuă – inovarea continuă şi direcţionată, susţinută de diverse

practici de resurse umane;

- managementul cunoștinţelor – crearea, acumularea, înglobarea, diseminarea şi

folosirea cunoştinţelor în vederea creşterii performanţei angajaţilor;

- dezvoltarea și învăţarea continuă – asigurarea unui mediu adecvat formării şi

dezvoltării profesionale;

- recompensarea – dezvoltarea unor politici de recompense care să conducă la

atingerea obiectivelor organizaţionale prin intermediul resursei umane.

- relaţiile cu angajaţii – definesc intenţiile organizaţiei cu privire la dialogul social,

rezolvarea conflictelor sociale, dialogul dintre patronat şi sindicat.

O altă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Bühner

(1994) care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei

tipuri de strategii de personal:

1. Strategia de personal orientată spre investiţii;

Această strategie porneşte de la ideea interpretării resurselor umane ale organizaţiei

ca investiţii şi nu doar ca simple costuri. Pe lângă faptul că diminuează rezistenţa la

schimbare a angajaţilor, aceştia manifestând flexibilitate în faţa diferitelor modificări

strategice ale organizaţiei, investiţia în resursele umane permite planificarea şi luarea din

timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a forţei de muncă, reducând cheltuielile de


pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii unor noi tehnologii sau

sisteme de management.

Strategia de personal orientată spre investiţii creşte considerabil capacitatea de

reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa

relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal

anticipativă şi continuă.

2. Strategia de personal orientată valoric;

Aducând în prim – plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată

valoric acordă o importanţă deosebită respectării intereselor, dorinţelor, aspiraţiilor

personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

3. Strategia de personal orientată spre resurse.

Conform opiniei autorului, promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea

raportului scop – mijloace. Strategia firmei este puternic influenţată de funcţiunea de

personal care contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. Departamentul de

resurse umane trebuie să pună la dispoziţie cât mai multe date şi informaţii legate de

personal sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului

propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, problemele privind resursele umane sunt deja avute în vedere în

formularea strategiei organizaţiei, abordarea integrată a acestora demonstrând tot mai mult

faptul că potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor

strategiei organizaţiei.

Legat de această strategie de personal, Manolescu (2007, p.154) precizează un fapt

deosebit de important: realizarea acestei strategii necesită o modificare de atitudine sau o

schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată

spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal

orientată spre resurse, […]ci este chiar premisa realizării de noi afaceri.


Strategia de personal orientată spre resurse susţine ideea că, abilităţile unic-

excepţionale din rândul angajaţilor, printre care: performanţa superioară, productivitatea,

flexibilitatea, inovarea sau capacitatea de a oferi clienţilor servicii la un nivel calitativ

superior, sunt moduri în care oamenii furnizează o componentă de importanţă capitală în

crearea poziţiei concurenţiale a unei organizaţii. Avantajul competitiv axat pe un

management eficient al forţei de muncă este foarte greu de imitat.

În elaborarea strategiilor de resurse umane au fost definite de Richardson şi

Thompson (1999) trei abordări principale:

Abordarea practicii optime, axată pe convingerea că există un ansamblu de

practici superioare de management al resurselor umane care, dacă se adoptă,

vor conduce la o performanţă organizaţională mai bună;

Abordarea concordanţei optime, care se bazează pe convingerea că nu există

reţete universal valabile pentru politicile şi practicile de resurse umane, totul

depinzând de contextul în care se află organizaţia, de cultura sa organizaţională,

dar şi de direcţiile strategiei globale a acesteia.

Abordarea configuraţională, axată pe configurarea şi implementarea unor seturi

de practici de resurse umane, interdependente, care să se susţină reciproc şi

care, împreună să funcţioneze mai bine decât dacă ar exista ca entităţi fără

legătură.

Managementul strategic al resurselor umane şi principalele sale obiective

Privit ca un set de politici interdependente susţinute de aceeaşi orientare ideologică

şi filosofică, managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este activitatea de

administrare strategică şi coerentă a celei mai valoroase resurse organizaţionale – oamenii,

care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor fundamentale ale

organizaţiei.

Conceptul de management strategic al resurselor umane este definit de Armstrong

(2006, p.29) ca fiind totalitatea politicilor, planurilor organizaţiei îndreptate către realizarea

obiectivelor organizaţionale prin intermediul resursei umane.


Bratton & Gold (2003) caracterizează managementul strategic al resurselor umane

drept un proces de intercorelare a funcţiunii de resurse umane cu obiectivele strategice ale

organizaţiei cu scopul de a îmbunătăţi performanţele organizaţionale.

Porter şi Spear (2008, p.46) identifică două obiective fundamentale ale

managementului strategic al resurselor umane:

Asigurarea unei corelaţii între obiectivele organizaţionale şi numărul,

caracteristicile şi competenţele resurselor umane existente;

Gestionarea resurselor umane astfel încât să fie atinse obiectivele

organizaţionale.

Concluzionând în urma acestor abordări, putem preciza faptul că, principalul scop al

managementului strategic al resurselor umane este integrarea politicilor şi practicilor de

resurse umane în strategia organizaţională şi obţinerea unui înalt nivel de integrare a

managementului resurselor umane în planificarea strategică.

Managementul strategic al resurselor umane se ocupă de raportul dintre

managementul resurselor umane şi managementul strategic al firmei, abordând direcţia

generală pe care doreşte organizaţia s-o urmeze în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul

oamenilor. Capitalul uman constituie o sursă vitală de avantaj competitiv, în ultimă instanţă,

oamenii fiind aceia care implementează planul strategic. De aceea, managementul de nivel

superior trebuie să ţină cont de toate aceste considerente atunci când elaborează strategiile

organizaţionale.

Există o serie de premise de la care trebuie să pornim în demersul de planificare a

unor strategii de resurse umane eficiente: în primul rând, considerarea capitalului uman ca

principală sursă de avantaj competitiv în organizaţie; în al doilea rând, conştientizarea

faptului că angajaţii sunt cei care implementează politicile şi planurile strategice; şi în al

treilea rând, conturarea unei abordări sistematice care să definească concret direcţia spre

care se îndreaptă organizaţia şi metodele utilizate în atingerea obiectivelor pe termen lung.


Practicile de management strategic al resurselor umane pot avea multiple consecinţe

la nivel organizaţional, după cum precizează Armstrong şi Baron (2002):

Integrarea strategiilor de resurse umane în strategia organizaţiei;

Contribuie la obţinerea avantajului competitiv;

Creşterea angajamentul faţă de misiunea şi valorile organizaţiei;

Promovarea încrederii şi a angajamentului;

Tratarea resursei umane ca investiţie, nu ca un cost;

Susţinerea reciprocă a politicilor şi practicilor de resurse umane;

Creşterea responsabilităţii managerilor de linie în implementarea politicilor şi

practicilor de resurse umane;

Uniformizarea relaţiilor cu angajaţii.

Managementul strategic al resurselor umane îşi concentrează atenţia asupra acelor

politici şi proceduri care pot diferenţia organizaţia de competitorii săi astfel încât să îi

determine avantajul competitiv. Hendry şi Pettigrew (1986) sugerau elocvent principalele

caracteristici ale MSRU:

Utilizarea instrumentelor planificării;

O abordare coerentă a proiectării şi gestiunii sistemelor de personal, pe baza

unei strategii privind forţa de muncă, dese ori susţinută de o adevărată „filosofie”

a resurselor umane;

Acordarea unei atenţii deosebite armonizării activităţilor şi politicilor de resurse

umane cu strategia economică a organizaţiei;

Conştientizarea caracterului strategic al resursei umane şi a rolului determinant

în obţinerea avantajului competitiv.

Managementul strategic al resurselor umane contribuie semnificativ la realizarea

unor schimbări structurale sau culturale în organizaţie, la obţinerea eficacităţii şi a

performanţei, la dimensionarea resurselor în conformitate cu cerinţele viitoare, la

dezvoltarea unor abilităţi distincte, la managementul cunoştinţelor, dar şi la managementul

schimbării. Indiferent de organizaţie şi de mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea,


obţinerea unei forţe de muncă competitivă şi stabilă poate fi realizată doar prin intermediul

unor pârghii strategice.

Când analizăm obiectivele managementului strategic al resurselor umane este

necesar să luăm în consideraţie gradul în care strategia de resurse umane ţine cont de

interesele tuturor categoriilor de persoane interesate în funcţionarea organizaţiei, ale

angajaţilor în general, dar şi ale tuturor celorlalţi stakeholderi. Literatura de specialitate din

întreaga lume (Storey 1989, Armstrong 2006, Manolescu 2007, Lefter 2007) prezintă două

abordări ale managementului strategic al resurselor umane: abordarea „soft” (umanistă) şi

abordarea „hard” (tehnicistă). Managementul strategic „soft” acordă o mai mare atenţie

aspectului relaţiilor umane al managementului forţei de muncă, punând accent pe siguranţa

locului de muncă, dezvoltarea continuă, comunicare, implicare, calitatea vieţii profesionale

şi echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală (bine cunoscutul concept „work-life

ballance”). Considerentele etice sunt importante. Pe de altă parte, managementul strategic

„hard” acordă mai multă atenţie randamentului ce trebuie obţinut din investiţia în resursele

umane, în interesul organizaţiei.

Desigur că, în mod ideal, managementul strategic al resurselor umane ar trebui să

încerce să realizeze un echilibru adecvat între elementele „soft” şi elementele „hard”. Toate

organizaţiile există pentru a realiza ceva şi trebuie să se asigure că au resursele necesare

pentru acest lucru şi că le folosesc în mod eficace. Trebuie însă să ţină cont şi de

considerentele umane pe care le conţine conceptul de management strategic al resurselor

umane „soft”. Din păcate, în foarte multe organizaţii, considerentele tehniciste au

întâietate, lăsându-le în urmă pe cele umaniste.

Bibliografie

1. Ansoff, H.I., (1965), Corporate strategy: An analytic approach to business policy for

growth and expansion, McGraw Hill, New York.

2. Armstrong, M., (2006). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action,

London and Philadelphia: Kogan Page Limited. (E-library British Council Bucureşti)


3. Boxall, P., (1999). Human Resource Strategy and competitive advantage: a

longitudinal study of engineering consultancies, Journal of Management Studies, pp.

443 – 463.

4. Chandler, A.D., (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Boston, MA.

5. Child, J., (1972). Organizational structure, environment and performance: the role of

strategic choice, Sociology, 6(3).

6. Daft, R.L. (2003) Management, 6th, Manson, Thomson.

7. Kaufman, B. (2001) The theory and practice of strategic HRM and participative

management, Human Resource Management Review, 11(4), 505-533.

8. Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade L. & Drake, B., (2009) Strategic

human resource management: The evolution of the field, Human Resource

Management Review, no.19, 64-85.

9. Manolescu, A., Lefter, V. & Deaconu, A., (2007). Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti.

10. Mintzberg, H., (1987), Five P’s for strategy, California Management Review, 30, 11-

24.

11. Nicolescu, O., Verboncu I., (2008). Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Universitară, Bucureşti

12. Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999). Management, Editura Economică, Bucureşti.

13. Popa, I., (2004). Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti.

14. Porter, C., Bingham, C. & Simmonds, D., (2008) Exploring Human Resource

Management, London: McGraw-Hill Higher Education.

15. Price A., (2004). Human Resource Management in a Business Context, Thomson

Learning, London, Second edition.

16. Purcell, J., (1999) Best practice of best fit: chimera or cul-de-sac, Human Resource

Management Journal, pp. 26 – 41.

17. Reddington, M., Williamson M. & Withers M., (2005), Transforming HR – Creating

Value through People, Elsevier Butterworth – Heinemann, Linacre House, Jordan Hill,

Oxford.

Date post:	13-Jul-2016
Category:	Documents
Upload:	metin-caiali
View:	46 times
Download:	3 times

Introducere in MSRU

Documents