Harta echilibrului de gen - studiu national

1. NATIONAL STUDY

HARTA ECHILIBRULUI DE GEN

Studiu National:România

¸

Co-inspirație între întreprinderile sociale și cele convenționale pentru promovarea accesului echitabil la poziții de decizie

BUCUREȘTI 2015


Co-inspirație între întreprinderile sociale și cele convenționale pentru promovarea accesului echitabil la poziții de conducere în România

Acest proiect este finanțat de Programul PROGRESS Programme al EUniunii Europene sub numele “SEE-GO - Social and Economic Enterprises and Gender Opportunities”.(Întreprinderi Sociale și Convenționale și oportunități de gen_

2

Autoare: Magdalena Balica Alina Dragolea Coordonatoare: Laura Marin Mădălina Ene Fundația PACT

București, Octombrie 2015 ISBN 978-973-0-19972-7 Studiul Național este proprietatea intelectuală a partenerilor proiectului Gender Balance Power Map (Harta Echilibrului de Gen); Comisia europeană este singura instituție care are dreptul de liberă folosință garantat. Partnerii proiectului:




3

CUPRINS

Sumar executiv ................................................................................................................................................. 3

Capitolul 1: Context și politici relevante ............................................................................................................ 6 Contextul cultural, istoric și social al egalității de gen în țară ............................................................................ 6

1. Infrastructura în domeniul egalității de gen ........................................................................................... 8 2. Legislația în domeniul egalității de gen ............................................................................................... 11 3. Reglementările privind accesul femeilor la poziții de luare a deciziilor ............................................... 13 4. Antreprenoriatul social și intreprinderile sociale în românia ................................................................ 14

Definiție ................................................................................................................................. 14 Legislaţie ............................................................................................................................... 15

Capitolul 2: oportunități și bariere pentru femeile în poziții de decizie în sfera economică: cercetare calitativă la nivelul întreprinderii ...................................................................................................................... 17

1. Întreprinderea convențională .............................................................................................................. 17 A. Organizația/întreprinderea și reprezentarea femeilor ..................................................................... 17 B. Femeile în procesele de educaţie, evaluare şi remunerare ............................................................ 18 C. Femeile în procesul de promovare ................................................................................................. 23

a. Oportunități ....................................................................................................................... 25 b. Bariere .............................................................................................................................. 27

D. Concluzii ............................................................................................................................................ 28 2. Întreprindere socială ........................................................................................................................... 29

A. Organizaţia/întreprinderea şi reprezentarea femeilor ........................................................................ 29 B. Femeile în procesele de educaţie, evaluare şi remunerare ............................................................... 30 C. Femeile în procesul de promovare .................................................................................................... 31

a. Oportunități ....................................................................................................................... 33 b. Bariere .............................................................................................................................. 35

D. Concluzii ............................................................................................................................................ 35 3. Comparație între situația la nivelul întreprinderilor convenționale și a celor sociale ........................... 37

A. Comparaţie între reprezentarea femeilor la nivelul a celor două tipuri de organizaţii ..................... 37 B. Comparaţie între situaţia femeilor în procesele de educaţie, evaluare şi remunerare la nivelul a celor două tipuri de organizaţii ............................................................................................................... 38 C. Comparaţie între oportunităţi şi piedici pentru promovarea femeilor la nivelul a celor două tipuri de organizaţii .......................................................................................................................................... 39

Capitolul 3: Concluzii ...................................................................................................................................... 41

Bibliografie ...................................................................................................................................................... 44

Anexe - lista persoanelor intervievate ............................................................................................................. 46




4

SUMAR EXECUTIV România moștenește o istorie a abordărilor de sus în jos a politicilor privind egalitatea de gen, pusă în aplicare de principiile dominante privind egalitatea de gen ale ideologiei comuniste de dinainte de 1989. Măsurile specifice vizând egalitatea de șanse între femei și bărbați și accesul la educație, formare profesională și piața muncii au avut un impact pozitiv asupra prezenței femeilor în educație, piața muncii și politică în timpul regimului comunist, dar de fapt nu au contestat, ci au perpetuat structura patriarhală privind rolul „natural“ al femeii în viața privată (să aibă grijă de gospodărie și de copii). Procesul de aderare a României la Uniunea Europeană a determinat, în ultimele decenii, schimbări legislative și instituționale în domeniul egalității de șanse. Cu toate acestea, ca urmare a lipsei de voință politică privind includerea egalității de gen pe lista priorităților, și a diminuării capacității instituționale, statutul femeii în România rămâne prins între o serie de oportunități și de vulnerabilități. În ciuda faptului că, în special în ultimii 10 ani, s-au înregistrat progrese de necontestat în domeniul egalității de șanse, în realitate, România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană în ceea ce privește egalitatea de gen1. În prezent, femeile sunt în continuare în urma bărbaților la participarea pe piața muncii, iar diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi este prezentă și la nivelul sectorului privat.

În ultimii 20 de ani, Guvernul României și alte instituții de resort au redactat o serie de strategii, programe și măsuri la nivel național privind egalitatea de șanse. Cu toate acestea, infrastructura instituțională în domeniul egalității de gen poate fi descrisă ca fiind „bună, în teorie, dar slabă, în practică“, în general din cauza lipsei unor proceduri de monitorizare. În prezent, în România nu există nicio politică/legislație/acțiune privind reprezentarea echitabilă pe sexe sau vreo altă măsură/țintă cantitativă (pusă în aplicare sau planificată) pentru a atinge un echilibru de gen în sferele de decizie economică. România nu dispune de niciun mecanism legislativ pentru a stabili cote sau ținte privind reprezentarea femeilor și a bărbaților la nivelul structurilor de conducere a societăților comerciale. Aproape toate inițiativele privind egalitatea de gen în sferele de decizie economică aparțin ONG-urilor și/sau companiilor private.

La începutul anului 2015 am realizat în România două studii de caz aprofundate, unul într-o întreprindere convențională și cealălalt într-o întreprindere socială. Analiza s-a concentrat pe tema accesului femeilor în poziții de conducere, abordând aspecte ca: segregarea orizontală și verticală, discriminarea de gen și condițiile asigurate de companii pentru un echilibru între muncă și viață privată. Cercetările curente indică în mod clar faptul că politicile privind egalitatea de gen la nivelul entităților socio-economice din România nu sunt promovate în mod explicit. Atât în mediul economic privat, cât și la nivelul întreprinderilor sociale se pot observa practici neutre din punct de vedere al egalității de gen, iar nivelul de conștientizare privind stereotipurile și discriminarea de gen este în continuare foarte scăzut. Femeile însărcinate sau femeile cu copii mici beneficiază de acorduri informale, care sunt, însă, percepute ca o favoare și nu ca un drept întemeiat. Oportunitățile de formare profesională sunt în continuare limitate și neutre din punct de vedere al egalității de gen.

La nivelul întreprinderilor convenționale, femeile nu întâmpină nicio piedică formală pentru a accede la pozițiile de conducere, dar de cele mai multe ori acestea trebuie să își sacrifice viața personală sau de familie pentru a se asigura că își pot dedica suficient timp dezvoltării profesionale.

1 Institutul European pentru Egalitate de Gen, Raportul – Indexul Egalității de Gen, 2013. 3 Miroiu, 2004




5

De exemplu, în întreprinderea convențională participantă la anchetă, nivelul de încredere al femeilor în perspectivele proprii de promovare este mai scăzut comparativ cu cel al bărbaților, iar femeile simt nevoia mai mult decât bărbații să se asigure că acumulează competențele necesare unui anumit post de conducere înainte de a candida la o poziție superioară în companie. De cele mai multe ori, concurența, performanța la locul de muncă și politicile orientate spre rezultat constituie factori de stres pentru promovarea femeilor.

În cazul întreprinderilor sociale se observă o situație interesantă din perspectiva egalității de gen. Deși structura organizațională este mai degrabă patriarhală, cultura organizațională orientată spre principii și valori umaniste, precum contribuția socială și actele de caritate, pare să favorizeze creșterea nivelului de încredere și împlinirea profesională a femeilor, lăsând foarte mult loc și pentru creativitate și inițiative personale, oferind mai multe șanse pentru a realiza un echilibru între viața profesională și cea familială.




6

CAPITOLUL 1: CONTEXT ȘI POLITICI RELEVANTE

1. CONTEXTUL CULTURAL, ISTORIC ȘI SOCIAL AL EGALITĂȚII DE GEN ÎN ȚARĂ

România are o istorie relativ scurtă a egalității de gen în ceea ce privește politicile și conștientizarea la nivelul populației. În perioada regimului comunist (1947 - 1989), abordarea de sus în jos privind egalitatea de gen (prin stabilirea de cote în aproape toate domeniile) a crescut nivelul de participare al femeilor în educație, pe piața muncii și în politică, dar de fapt acestea nu au contestat, ci au perpetuat structurile patriarhale23. Din punctul de vedere al statutului socio-economic al femeii, acest lucru a însemnat că deși un număr substanțial de femei a intrat pe piața muncii, rolul lor „natural“ în viața privată, respectiv să aibă grijă de gospodărie, nu a fost contestat de propaganda comunistă oficială. Mai mult, politicile sociale (precum unitățile de îngrijire a copiilor) au ușurat doar într-o mică măsură povara dublă a femeilor. Această situație s-a perpetuat și chiar agravat în timpul perioadei de tranziție4. După Revoluția din 1989, reacțiile împotriva principiului „egalității socialiste“ au condus la dispariția problemei privind egalitatea de gen din sfera publică. Până spre sfârșitul anilor 90, egalitatea de gen nu a fost un „subiect la modă“, ceea ce a afectat dramatic drepturile și statutul femeii în societatea românească. După primele alegeri democratice (în anul 1990), femeile au reprezentat doar 3% din Parlament. De atunci, participarea femeilor la viața politică s-a îmbunătățit doar într-o oarecare măsură: după alegerile din 2012, doar 12% din membrii Parlamentului României erau femei (potrivit Eurostat), fiind unul dintre cele mai scăzute niveluri de participare a femeilor din Uniunea Europeană. Ca urmare a faptului că egalitatea de gen nu a reprezentat una dintre prioritățile politicienilor din România, au fost create mult mai târziu decât în celelalte state fost-comuniste prevederile legale și instituțiile care să sprijine promovarea egalității de șanse între femei și bărbați. Procesul de aderare la Uniunea Europeană a determinat schimbări (mai degrabă) legislative în domeniul egalității de șanse. Deși în această perioadă (1999 - 2006) a fost creat mecanismul pentru egalitatea de gen (respectiv legislația și instituțiile), a fost un pas esențial, dar insuficient pentru promovarea egalității de șanse în România. Unul dintre efectele pozitive ale constituirii acestui mecanism a fost recunoașterea egalității de gen ca un subiect legitim și includerea acestuia în agenda publică5. Cu toate acestea, ca urmare a lipsei de voință politică privind includerea egalității de gen pe lista priorităților și a diminuării capacității instituționale statutul femeii în România rămâne prins între o serie de oportunități și de

3 Miroiu, 2004 4 Dragolea, 2008 5 Hurubean, 2013




7

vulnerabilități. Acest statut se reflectă și în statisticile disponibile6, în special cele referitoare la piața muncii. În 2013, de exemplu, era mult mai probabil ca femeile din România să obțină o diplomă de studii superioare, comparativ cu bărbații. Din datele disponibile se observă faptul că la nivelul populației active (cu vârste între 25 și 64), 16,4% dintre femei urmaseră cursuri de învăţământ terțiar, comparat cu doar 14,9% dintre bărbați. La nivelul grupei de vârstă 30-34, diferența este și mai pronunțată, procentul femeilor care au o diplomă universitară fiind cu 3 puncte procentualemai mare decât cel al bărbaților (23,2% v. 20,5%)7. Totuși, această evoluție nu a însemnat mai multe beneficii pentru femei în ceea ce privește participarea lor pe piața muncii sau câștigurile salariale. În 2013, rata de ocupare în rândul femeilor cu vârste cuprinse între 20 și 64 de ani a fost de 56,2%, cu mult sub media UE de 62,6%. Rata de ocupare în rândul femeilor din România a continuat să scadă în timpul crizei economice, o tendință care nu s-a observat la nivelul altor state UE. Rata relativ scăzută a șomajului în rândul femeilor, respectiv de 4,9% în 2013, indică faptul că femeile din România au ales, mai degrabă, migrarea economică7, ocuparea informală sau munca domestică, ceea ce a dus la o creștere a nivelului de vulnerabilitate socială și a riscului de excludere. Deși este greu de estimat numărul exact al migraților români, din cauza numărului ridicat de migranți fără forme legale, datele oficiale ale Eurostat indică faptul că în 2012 peste jumătate din emigranții români au fost femei (100.023 femei dintr-un număr total de 170.000 de migranți). Diferența dintre rata oficială a ocupării și cea a șomajului între femei (ambele scăzute) se poate explica și prin ocuparea informală. Ocuparea informală în România, deși greu de definit și cuantificat, este dominată de femeile tinere8. Mai mult, în 2012 un procent uluitor de 19,5% dintre femei se identificau ca lucrători domestici, spre deosebire de doar 7% dintre bărbați9. Până în prezent, faptul că femeile au dominat din punct de vedere numeric educația terțiară nu a generat tendințe pozitive în ceea ce privește diminuarea diferențelor de salarizare între femei și bărbați. În 2012, nivelul diferenței de salarizare între femei și bărbați era de 12%, în scădere față de nivelurile anterioare și mai mic decât media UE de 16%, rămânând, totuși, un procent semnificativ. În mod surprinzător, chiar în domeniile unde femeile sunt suprareprezentate, acestea câștigă mult mai puțin decât bărbații, cum este cazul sistemului de educație (în 2013, bărbații câștigau 450 USD pe lună, în timp ce femeile, 370 USD)10. Diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi este prezentă și în sectorul privat, unde, spre exemplu, în 2013 femeile din sectorul financiar au câștigat 1.185 USD pe lună, în timp ce bărbații au câștigat 1.580 USD11. Procentajul femeilor în structurile de conducere a scăzut în România în perioada 2010 - 2012 (Comisia Europeană, 2012). În 2013, femeile ocupau doar în proporție de 9% funcțiile de decizie la nivelul celor mai mari societăți cotate. Începând cu 2014, în România (ca și în Malta, Estonia, Cipru, Grecia și Portugalia) femeile reprezintă mai puțin de 10% în structurile de conducere ale celor mai mari societăți12.

6 Eurostat. 7 Pentru o discuţie pe acest subiect în cazul României, vedeţi: Jante Parlevliet si Theodora Xenogiani, 2008, Raport despre Ocuparea Informală în România, Centrul de Dezvoltare OECD Foaia de Lucru nr. 271, p.43. 8 Pentru mai multe detalii privind aceste subiect raportat la România, a se vedea: Jante Parlevliet and Theodora Xenogiani, 2008, Report on Informal Employment in Romania, OECD DEVELOPMENT CENTRE Working Paper No. 271., p. 43. 9 Anchetă privind piața muncii, 2014, Institutul Național de Statistică. 10 Anchetă privind piața muncii, 2014, Institutul Național de Statistică. 11 Idem. 12 Comisia Europeană, Baza de Date Egalitate de Gen&Smith, 2014. and Smith, 2014.




8

În ciuda faptului că, în special în ultimii 10 ani, s-au înregistrat progrese de necontestat în domeniul egalității de șanse, în realitate, România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană în ceea ce privește egalitatea de gen, potrivit Indexului Egalităţii de gen (realizat de Institutul european pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi13). În concluzie, putem spune că diferența de salarizare între femei și bărbați persistă ca urmare a mai multor factori: segregare ocupațională (pe verticală și pe orizontală), excluziune socială, (în special pentru femeile rroma14) și absențe îndelungate de pe piața muncii. Mai mult, putem identifica și câteva alte tendințe care lasă femeile din România într-o poziție vulnerabilă pe piața muncii. Femeile au mai puține șanse decât bărbații să dețină propria afacere15, bărbații însurați au mai multe șanse decât femeile să fie angajați iar femeile sunt supra-reprezentate în domenii bugetare, prost plătite din sectorul public, educație - în special primară și în sistemul medical.

1. INFRASTRUCTURA ÎN DOMENIUL EGALITĂȚII DE GEN Principiul egalității de șanse16 între femei și bărbați este consfințit în Constituția României. La articolul 16 paragraful 3 se prevede faptul că statul român garantează egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru ocuparea funcţiilor şi demnităţilor publice, iar prin articolul 41 aliniatul 4 este apărat principiul potrivit căruia la muncă egală, femeile au salariu egal cu bărbaţii17. Instituțiile în domeniul egalității de gen din România au fost înființate în timpul procesului de aderare la Uniunea Europeană, fiind în general considerate o condiție formală privind aderarea la UE. Ca urmare a acestei condiții impuse în vederea aderării la UE18, Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse între Femei şi Bărbaţi - ANES a fost înființată în 2005 și și-a început activitatea în 2006, având buget propriu și funcționând ca un organism semi-independent (cu personalitate juridică, sub supravegherea Ministerului Muncii). Această instituție avea ca responsabilitate să creeze și să supravegheze strategiile naționale multianuale privind egalitatea de șanse și să pregătească propunerile legislative în domeniul egalității de gen. Instituția a răspuns de pregătirea și implementarea Strategiei Naționale privind Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați și a Planului de Acțiune al Strategiei (a se vedea descrierea mai jos). De-a lungul perioadei în care a funcționat (2006 - 2010), ANES a publicat numeroase rapoarte și broșuri privind egalitatea de șanse și a oferit funcționarilor publici programe de formare care au ținut seama de egalitatea de gen. Ca urmare a reducerilor bugetare prevăzute în planul de austeritate al Guvernului României, în 2010 ANES a fost desființată ca organ independent și transformată într-o divizie a Ministerului Muncii. Începând cu acel an, nu i-a mai fost alocat buget și nu mai putem identifica aproape nicio activitate independentă. La sfârșitul anului 2014 a fost înființat Departamentul pentru Egalitate de Șanse între

13 Institutul European pentru Egalitate de Gen, Indexul Egalităţii de Gen, 2013. 14 Rata de participare pe piața muncii a femeilor rroma este foarte scăzută, in 2010 doar 27% dintre acestea declarând că au un loc de muncă și 36% că sunt în căutarea unui loc de muncă. Situația comunității rroma în România. Între incluziune socială și migrare (Roma situation in Romania.Between social inclusion and migration) 2011, Fundația Soros România. 15 31.594 de femei au declarat în 2013 că dețin propria afacere, în timp ce numărul bărbaților a fost de 68.238. (Anchetă privind piața muncii, 2014, Institutul Național de Statistică). 16 Constituția României 17 Idem 18 Trebuie menționat faptul că ANES nu a fost înființată în urma unei decizii politice, fiind rezultatul unui proiect de înfrățire între România și Spania.




9

Femei și Bărbați19, fără nicio intenție propriu-zisă de a înlocui ANES. Deși a trecut puțin timp de la înființarea departamentului, se pot identifica unele rezultate pozitive: publicarea unei noi Strategii privind Egalitatea de Șanse (după o pauză de doi ani), iar departamentul s-a arătat din nou interesat să stabilească un dialog cu reprezentanții societății civile ce activează în domeniul egalității de gen. Procesul de aderare la UE a dus la înființarea și a altor instituții guvernamentale însărcinate cu promovarea sau sprijinirea egalității de gen. Acestea sunt: ● În 2003 au fost înființate două comisii parlamentare privind egalitatea de șanse între femei și bărbați

(pentru fiecare cameră a Parlamentului României). Acestea pot face recomandări și acorda consultanță privind politicile și pot emite opinii cu privire la legislația națională ce vizează direct sau parțial egalitatea de șanse între femei și bărbați.

● Consiliul National pentru Combaterea Discriminării - CNCD gestionează toate formele de discriminare, având o prezență solidă în domeniul discriminării pe criterii de sex. Spre exemplu, CNCD poate primi și a primit plângeri formulate de persoane fizice privind discriminarea pe criterii de sex, în general vizând hărțuire sexuală sau discriminare pe motiv de maternitate (CNCD nu poate emite decizii cu forță juridică; poate emite un simplu verdict prin care să ateste existența și felul discriminării, urmat de o sancțiune financiară).

● Comisia naţională în domeniul egalităţii de șanse între femei şi bărbaţi CONES. Este un organism național având o componență mixtă: reprezentanți ai ministerelor și ai organismelor administrației publice centrale din România, ai organizațiilor sindicale și patronale și ai organizațiilor non-guvernamentale care activează în domeniul egalității de gen. Principala sa atribuție este să dezvolte și să implementeze politica națională privind egalitatea de șanse, coordonând activitatea organismelor guvernamentale și a sectorului non-guvernamental în domeniu. Cu toate acestea, rolul CONES este pur consultativ, iar impactul real asupra procesului de elaborare a politicilor este limitat.

● Comisiile judeţene în domeniul egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi COJES. Acest organism în domeniul egalității de șanse are în componența sa reprezentanți din cele 41 de județe din România. Impactul COJES asupra procesului de elaborare a politicilor este limitat, dar unii reprezentanți locali în Comisia Județeană au fost implicați în proiecte structurale europene care vizează/vizau și egalitatea de gen.

Infrastructura instituțională în domeniul egalității de gen poate fi descrisă ca fiind „bună, în teorie, dar ineficientă, în practică“. Deși cadrul legislativ ar putea conferi atribuții ample și clare acestor instituții, în realitate întregul mecanism al egalității de gen este fragmentat și insuficient, în principal din cauza lipsei unei proceduri de monitorizare care să asigure că părțile responsabile iau măsurile necesare și că obiectivele stabilite de guvern/UE în domeniul egalității de șanse sunt atinse. Diferite organizații non-guvernamentale promovează, de asemenea, egalitatea de gen. În ultimii 5-6 ani, acestea și-au diversificat exponențial activitatea. ONG-urile din România care acționează pe probleme legate de femei20 abordează subiecte precum femeile și piața muncii, drepturile sexuale și reproductive ale femeilor (inclusiv activism LGBT), femeile rroma, violență domestică etc. Câteva dintre aceste ONG-uri au fost înființate de femei din sectorul corporativ privat, concentrându-și activitatea asupra acestora (a se vedeam descrierea de mai jos). Chiar dacă evită să folosească termenul de egalitate de gen, câteva

19 Legea 202/ 2002 republicată 20 Unele vizează în mod explicit probleme de natură feministă sau privind egalitatea de gen, altele folosesc termeni neutri precum orientat pe femei sau favorabil femeilor.




10

dintre aceste ONG-uri au o prezență publică (de obicei sub forma unei femei proeminente în funcția de Director Executiv), abordând probleme diverse, de la femeile în sectoarele dominate de bărbați, până la promovarea femeilor talentate în corporații. În prima versiune a legii 202/2002 (legea principală privind egalitatea de șanse - a se vedea descrierea de mai jos) nu se făcea referire la abordarea integrată a egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați. La acel moment, „scopul clar al legii era să combată discriminarea, nu să promoveze politici care să favorizeze egalitatea de gen“21. Modificarea ulterioară adusă legii 202/2002 prevede faptul că Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați promovează principiul egalităţii de şanse şi tratament între bărbaţi şi femei şi asigură integrarea activă a perspectivei de gen în toate politicile şi programele naţionale (articolul 24, paragraful 3)22. Ca urmare, în Strategia Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați pentru perioada 2006 - 2009, precum și în Planul General de Acțiune pentru implementarea acesteia s-a introdus conceptul abordării integrate a egalității între femei și bărbați. Atât CONES cât și COJES au fost menționate ca actori care ar trebui să încurajeze implementarea abordării integrate a egalității între femei și bărbați la nivel național și local. Abia recent, în 2013, prin modificare adusă legii 202/2002 se menționează explicit abordarea integrată a egalității între femei și bărbați și se prevede includerea unei abordări integrate a egalității între femei și bărbați în politicile naționale23. Ca atare, Strategia Națională privind egalitatea de șanse pe anii 2014 - 2017 prevede abordarea integrată a egalității între femei și bărbați, menționând faptul că CONES trebuie să se implice în integrarea principiului egalității de șanse între femei și bărbați la toate nivelurile și în toate domeniile. Deși astfel România face parte dintre cele 12 state UE în care abordarea integrată a egalității între femei și bărbați reprezintă o obligație legală, nu reprezintă o garanție că se și implementează, dat fiind că nu există mecanisme de evaluare a impactului măsurilor politice asupra egalității de gen24. Câteva organizații non-guvernamentale au introdus tema abordării integrate a egalității între femei și bărbați în proiectele și activitatea lor, de obicei sub forma unor rapoarte (spre exemplu, între altele, Centrul Filia www.centrulfilia.ro sau Centrul Parteneriat pentru Egalitate, www.cpe.ro). Prin modificarea din 2005 a legii 202/2002 se înființează Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați și se prevede faptul că Ministerul Muncii este instituția abilitată să elaboreze (prin intermediul Agenției) strategiile naționale și planurile de acțiune în domeniul egalității de șanse între femei și bărbați. Agenția are, de asemenea, atribuția de a coordona aplicarea acestor strategii. Strategiile sunt multianuale și erau elaborate astfel încât să urmeze îndeaproape prevederile Uniunii Europene în domeniu. De atunci, Strategia Națională în domeniul Egalității de Șanse între Femei și Bărbați și planul său de acțiune au fost adoptate pentru trei perioade: 2006-2009, 2010-2012, și 2014-2017. Pentru perioada

21 Baluță, 2014, Gender Impact Assessment in Romania, Exchange of good practices on gender equality, Comisia Europeană. 22 Directoratul General al Drepturilor Omului şi Afaceri Juridice Strasbourg 2010, Maşinăria Naţională, planuri de acţiune si curente principale de gen în statele membre ale Consiliului Europei din cadrul celei de a 4 a Conferinţă Mondială despre Femei (Beijing, 1995). 23 Legea 202/ 2002, modificată în 2013: http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_egalitatii_sanse_femei.php 24 Institutul European pentru Egalitate de Gen, 2014, Eficacitatea mecanismelor instituţionale în vederea dezvoltării proceselor egalităţii de gen, Revizuirea implemetării Platformei pentru Acţiune a Beijingului în Statele Membre ale Uniunii Europene.




11

2012 - 2014 nu a fost adoptată nicio strategie25 și doar pentru Strategia 2006 - 2009 s-a elaborat un Raport de evaluare (de către Agenție). Potrivit principiului general al Strategiei Naționale (inclus în toate cele trei versiuni), egalitatea de șanse între femei și bărbați este un principiu fundamental al societății din România, ce trebuie protejat și garantat la toate nivelurile. Obiectivul Strategiei este „îmbunătățirea cadrului de implementare a politicilor de egalitate de gen la nivelul tuturor politicilor și programelor naționale în vederea atingerii de facto a egalității între femei și bărbați la toate nivelurile vieții economice, sociale, politice și culturale.“26 Strategia 2010-2012 recunoaște faptul că egalitatea de gen pe piața muncii rămâne o chestiune problematică, stabilind ca priorități elaborarea de politici menite să reducă diferențele de gen în salarizare și să încurajeze concilierea vieții de familie cu viața profesională. Strategia 2014 - 2017 este mai nuanțată în ceea ce privește abordarea dezechilibrelor de gen pe piața muncii și, în spiritul priorităților anterioare, subliniază nevoia imperativă de a integra grupurile vulnerabile (femeile sunt suprareprezentate în această categorie). În ambele Strategii nu există niciun plan coerent de implementare, nu se stabilesc ținte precise privind distribuția sexelor și nu există aproape nicio mențiune clară cu privire la un sistem de monitorizare, ca atare prioritățile stabilite în legătură cu piața muncii nu pot fi realizate. Fundamental, strategia se bazează pe următoarele patru principii: egalitatea de șanse între femei și bărbați, principiul nediscriminării, principiul recunoașterii drepturilor umane și principiul demnității umane27. În cea mai recentă versiune a Strategiei Naționale în domeniul egalității de șanse între femei și bărbați pentru perioada 2014-2017 este menționată bugetarea de gen, dar nu sunt stabilite obiective sau ținte de pentru anumite politici. În Strategie se menționează doar faptul că reprezentanții administrației publice trebuie informați și formați cu privire la beneficiile bugetării de gen. Într-un Raport elaborat de Institutul European pentru Egalitate de gen se menționează faptul că bugetarea de gen este un „concept practic necunoscut“ în România28, și se indică spre o mare discrepanță între prevederile legale și implementarea de facto a politicii.

2. LEGISLAȚIA ÎN DOMENIUL EGALITĂȚII DE GEN Legislația în domeniul egalității de gen include două legi principale: Legea 137/2000 (care vizează toate formele de discriminare; a fost modificată de câteva ori, cea mai importantă fiind în 2002 în vederea armonizării cu Directivele UE Împotriva Discriminării), legea 202/2002 (modificată de patru ori până în 2014), legea fundamentală care reglementează principiul egalității de șanse între femei și bărbați.

25 Nu a fost oferită nicio explicație oficială pentru această situație. 26 Institutul European pentru Egalitate de Gen, 2013, Indexul Egalităţii de Gen 27 Directoratul General al Drepturilor Omului şi Afaceri Juridice Strasbourg 2010, Maşinăria Naţională, planuri de acţiune si curente principale de gen în statele membre ale Consiliului Europei din cadrul celei de a 4 a Conferinţă Mondială despre Femei (Beijing, 1995 http://www.coe.int/t/dghl/standardsetting/equality/03themes/standards-mechanisms/EG(2009)2_en.pdf. 28 Institutul European pentru Egalitate de Gen, 2014, Eficacitatea mecanismelor instituţionale în vederea dezvoltării proceselor egalităţii de gen, Revizuirea implemetării Platformei pentru Acţiune a Beijingului în Statele Membre ale Uniunii Europene.




12

Legea 202/2002 (cu amendamentele ulterioare) reprezintă cadrul legislativ principal pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați în România. Legea 202 definește diferitele forme de discriminare pe criterii de sex care sunt interzise (discriminare directă și indirectă, discriminare multiplă, hărțuire sexuală etc). Legea reglementează domeniile de aplicare a principiului egalității de șanse: piața muncii, accesul la servicii, educație, servicii de sănătate și funcții publice (deși ultima versiune nu stabilește vreo cotă). Identifică, de asemenea, instituțiile abilitate să aplice principiul egalității de șanse și prevede sancțiuni în caz de nerespectare a prevederilor legale. O prevedere importantă este cea potrivit căreia sarcina probei în cazurile de discriminare bazată pe sex revine persoanei împotriva căreia s-a formulat sesizarea. Legea 202 este aplicabilă la nivel național și face parte din legislația națională. A fost emisă de Guvernul României, prin intermediul Ministerului Muncii. Până în prezent, nu există nicio procedură de conformitate (sau de monitorizare) privind implementarea Legii 202/2002 la niciun nivel (național sau local/regional). Principiile acesteia trebuie să fie reflectate în Strategiile Naționale, dar nici pentru acestea nu există vreo procedură de monitorizare (deși, în mod formal, evaluarea face parte din Strategii). Mai mult, „nu există nicio prevedere legală privind evaluarea impactului de gen în România, și nici nu se menționează vreo altă strategie națională sau ministerială sau vreun alt plan de acțiune.“29 De cele mai multe ori se invocă lipsa capacității instituționale (evidențiată prin desființarea Agenției în 2010) ca motiv pentru lipsa unei proceduri clare de conformitate. În calitate de membru al Uniunii Europene, Directivele europene în domeniul egalității de șanse și împotriva discriminării sunt obligatorii și devin parte din legislaţia națională30, în cazul în care prevederile acestora sunt mai favorabile decât cele ale legislației naționale. Deși acest lucru a dus la elaborarea unei legislații aproape perfecte în domeniul egalității de șanse, „singurele legi privind egalitatea de șanse între femei și bărbați adoptate în ultimii ani au fost cele prevăzute în legislația europeană aplicabilă, neexistând inițiative separate la nivel național“31. Egalitatea de gen este inclusă si în alte acte legislative, precum Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalităţii de tratament între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul la bunuri şi servicii şi furnizarea de bunuri şi servicii, Legea 217/2003 pentru prevenirea și combaterea violenței în familie, Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 111/2010 privind concediul și indemnizația lunară pentru creșterea copiilor etc. În ultimii ani, sectorul non-guvernamental a jucat un rol semnificativ, pledând pentru o legislație în domeniul egalității de șanse. Până în urmă cu câțiva ani, ONG-urile feministe și pentru drepturile femeii erau majoritar implicate în monitorizarea implementării legislației privind egalitatea de șanse. Deși Strategia Națională în domeniul Egalității de Șanse între Femei și Bărbați prevede obligația consultării societății civile în cazul inițiativelor guvernamentale legate de probleme de gen, nu este clar în ce măsură au fost luate în considerare vocea și opiniile ONG-urilor. Cu toate acestea, în ultimii 3-4 ani, ONG-urile din România au reușit, în mare măsură, să influențeze direct procesul legislativ, datorită activismului social și al acțiunilor de sensibilizare a opiniei publice (și unei prezențe sporite în sfera publică). Un exemplu notabil în acest sens este Rețeaua VIF (Coaliția Națională împotriva violenței

29 Băluţă, 2014, Gender Impact Assessment in Romania, Exchange of good practices on gender equality, Comisia Europeană.p. 3 30 Precum și alte tratate regionale și internaționale și convenții la care România este parte semnatară. Exemplul cel mai notabil în acest sens este Convenția privind prevenirea şi combaterea violenţei împotriva femeilor şi a violenţei domestice (Convenția de la Istanbul) 31 Băluţă, 2014, p. 4




13

domestice), un grup de ONG-uri care au contribuit în mod decisiv la introducerea ordinului de protecție în legislația privind violența domestică în România32.

3. REGLEMENTĂRILE PRIVIND ACCESUL FEMEILOR LA POZIȚII DE LUARE A DECIZIILOR

În România nu există nicio politică/legislație/acțiune privind reprezentarea echitabilă de gen sau vreo altă măsură/țintă cantitativă (pusă în aplicare sau planificată) pentru a atinge un echilibru de gen în sferele de decizie economică. România nu dispune de niciun mecanism legislativ pentru a stabili cote sau ținte privind reprezentarea femeilor și a bărbaților la nivelul structurilor de conducere a societăților comerciale. La nivel politic, câțiva politicieni au făcut declarații publice privind rolul femeilor în procesul de luare de decizii în sfera economică. Exemplul cel mai notabil în acest sens este al Minodorei Cliveti,33 care a emis recent o declaraţie publică sprijinind inițiativa UE „Women on Boards“. (În cel mai bun caz) politicienii din România ignoră sau (în cel mai rău caz) refuză public până și să „deschidă discuția privind reglementările care să sprijine femeile în poziții de vârf în cadrul societăților comerciale“34. Ca atare, este foarte greu de imaginat că România va atinge ținta impusă de Comisia Europeană, respectiv ca până în 2020 femeile să reprezinte 40% dintre membrii consiliilor de administrație ale celor 5000 de societăți listate la bursă, chiar dacă în 2015 va introduce măsuri specifice în acest sens. Aproape toate inițiativele privind egalitatea de gen în sferele de decizie economică aparțin ONG-urilor și/sau societăților private. Un exemplu notabil în acest sens este Capitolul despre România a Professional Women's Network. Această organizație solicită guvernului să joace un rol de lider în sprijinirea promovării femeilor în funcții de luare a deciziilor în societățile private (dar nu folosește termenul de procente în consiliile de administrație). Misiunea lor este: „PWN România are o abordare sistematică, sprijinind fiecare membru să avanseze în carieră prin activități de mentorat, coaching și sesiuni de formare în domeniul leadership, asistând societățile de care aparțin să dezvolte programe privind diversitatea de gen, și sprijinind toate politicile publice care urmăresc să faciliteze accesul femeilor în funcții de luare a deciziilor.“35 Alte inițiative notabile în sectoarele non-guvernamental și privat sunt Femei în afaceri36 și Coaliția Asociațiilor Femeilor de Afaceri CAFA. De asemenea, în România Banca Mondială (prin IFC și o instituție financiară privată) conduce Programul Banking-on-Women menit să ajute femeile să își conducă propria afacere37.

32 Studiu la nivel naţional în ceea ce priveşte implementarea Legii Ordinului de Protecţie. 33 Membru al Partidului Social - Democrat aflat în prezent la guvernare. 34 Zuzana Kreckova, 2013, Are Quotas Solving the Problem?, European Scientific Journal, vol.9, No.34, 227-241; Acest lucru este subliniat și în Raportul Comisiei Europene privind Participarea femeilor în sferele de decizie economică din UE 35 Professional’s Woman Network, România. 36 Site-ul Femei în afaceri 37 idem




14

4. ANTREPRENORIATUL SOCIAL ȘI INTREPRINDERILE SOCIALE ÎN ROMÂNIA

DEFINIȚIE

Potrivit legii româneşti38, economia socială reprezintă toate activităţile organizate independent de către sectorul public al caror scop este: să servească interesul public, interesele comunităţolor şi/ori interesele personale non-patrimoniale, crescând nivelul de ocupare al persoanelor care fac parte din categorii vulnerabile si/sau producerea şi distribuirea de bunuri, si/sau oferirea de servicii, si/sau executarea muncii. Economia socială are la bază iniţiativa privată, voluntară şi solidară, cu un grad ridicat de autonomie şi responsabilitate, precum și distribuirea limitată a profitului către membrii asociați. Economia socială39 contribuie la consolidarea coeziunii sociale, dezvoltarea comunității locale, crearea de locuri de muncă, implicarea persoanelor aparținând grupurilor vulnerabile în activități economice facilitând accesul acestora la resursele și serviciile comunității. Economia socială îşi îndeplineşte obiectivele prin următoarele activităţi de interes general40:

● producerea de bunuri și/sau prestarea de servicii care contribuie la bunăstarea comunităţii sau a membrilor acesteia;

● promovarea, cu prioritate, a unor activităţi care pot genera sau asigura locuri de muncă pentru inserția pe piața muncii persoanelor aparținând grupurilor vulnerabile;

● dezvoltarea unor programe eficiente de formare dedicate persoanelor din grupurile vulnerabile;

● dezvoltarea serviciilor sociale pentru creşterea capacităţii de inserţie pe piaţa muncii a persoanelor din grupurile vulnerabile;

● implicarea indivizilor în dezvoltarea durabilă a comunităților locale; ● dezvoltarea unei societăți incluzive și a responsabilității sociale.

În contextul definiției economiei sociale, în proiectul de lege sunt definite alte două entități economice specifice: 1) întreprindere socială si 2) întreprindere de inserție socială

1. Întreprindere socială41, este orice entitate juridică de drept privat care desfăşoară activităţi în domeniul economiei sociale. Economia socială este parte a sectorului economic, organizată independent de sectorul public, al cărei scop este să servească interesul general al comunității, creșterea gradului de inserție pe piața muncii a persoanelor aparținând grupurilor vulnerabile și producerea de bunuri și/sau prestarea de servicii. O întreprindere socială desfășoară activități lucrative, dar profitul obținut este folosit pentru crearea de noi locuri de muncă pentru persoanele aparţinând grupurilor vulnerabile. Potrivit noului proiect de lege, orice întreprindere socială trebuie să aibă un atestat oficial și statutul acesteia recunoscut în baza unor criterii specifice. Potrivit acestei legi, următoarele entități juridice sunt recunoscute ca întreprinderi sociale: a) cooperativele; b) cooperativele de credit; c) asociaţiile şi fundaţiile; d) casele de ajutor reciproc

38 Legea 219/2015, art 2 39 Legea 219/2015, art 5 (3) 40 Legea 219/2015, art 5 (1) 41 Legea 219/2015, art. 9 43 Legea 219/2015, art.10




15

ale salariaţilor; e) casele de ajutor reciproc ale pensionarilor; f) orice alte categorii de persoane juridice.

2. Întreprinderea de inserţie socială42, este o întreprindere socială care întrunește următoarele

condiții: a) permanent, cel puţin 30 % din personalul angajat să aparţină unor categorii de persoane din grupul vulnerabil; b) reinvestirea a minim 50% din valoarea profitului pentru dezvoltarea întreprinderii sociale; c) încadrarea activităților desfășurate de întreprinderea de inserţie socială în obiectivele planului județean de dezvoltare. Întreprinderile de inserţie socială au obligaţia de a asigura pentru persoanele angajate, care fac parte din grupurile vulnerabile, măsuri de acompaniament social care să asigure inserţia profesională a angajatului, precum: informarea, consilierea, accesul la formele de pregătire profesională, adaptarea locului de muncă la capacitatea persoanei cu dizabilități. În vederea asigurării măsurilor de acompaniament social, întreprinderile de inserţie socială pot colabora cu serviciile publice de asistenţă socială sau cu specialişti în domenii precum psihologie, asistență socială, pedagogie, formare profesională, medicină etc.

Cele două tipuri de întreprinderi sunt similare din punct de vedere al obiectivelor. Singura diferență este faptul că cel puțin 30% din personalul angajat într-o întreprindere de inserţie socială trebuie să aparţină unor categorii de persoane din grupul vulnerabil, să reinvestească cel puțin 50% din profit și să asigure persoanelor angajate măsuri sociale, în timp ce în cazul întreprinderii sociale nu există astfel de condiții. Cu alte cuvinte, întreprinderea socială lucrează „pentru“ grupurile sociale vulnerabile, în timp ce întreprinderile de inserţie socială lucrează „cu“ grupurile sociale vulnerabile, persoane angajate în structura organizațională.

LEGISLAŢIE

Întreprinderea socială este un concept destul de nou în România. Începând cu 27 iulie 2015 există legislaţie specifică în întregime dedicată întreprinderilor sociale – Legea 219/2015. Până la acea dată doar legea 448/2006 cu privire la Protecţia drepturilor persoanelor cu dizabilităţi făcea referire la întreprinderi sociale și la atelierele protejate din punct de vedere social, în contextul măsurilor adresate persoanelor cu dizabilități. Condițiile înființării și sprijinirii întreprinderilor sociale pentru persoanele cu dizabilități sunt explicate în câteva alte reglementări privind economia socială, precum domeniul de finanțare al Fondului Social European în România. Publicarea standardului ISO 26000 la nivel european a dat naștere unor discuții43 la nivelul României, însă până acum în România nu s-au luat măsuri în acest sens.

Proiectul de lege privind economia socială a fost discutat în cadrul dezbaterilor publice şi în Parlamentul României în ultimii 4 ani. Legea Economiei Sociale a fost aprobată în 2015 ca Legea 219/2015 pe Economie Socială. Potrivit proiectului de lege44, economia socială are la bază iniţiativa privată, voluntară şi solidară, cu un grad ridicat de autonomie şi responsabilitate, precum și distribuirea limitată a profitului

43 Social Responsability Standard ISO 26000 44 Legea 219/2015




16

către membrii asociați.Economia socială se bazează pe următoarele principii: a) prioritate acordată individului şi obiectivelor sociale faţă de creşterea profitului; b) solidaritate și responsabilitate socială; c) convergența dintre interesele membrilor asociați și interesul general; d) control democratic asupra activităților desfășurate de membrii organizației/întreprinderii; e) asocierea voluntară şi deschisă în formele de organizare; f) autonomia de gestiune şi independenţa faţă de autorităţile publice; g) alocarea unei părţi din profit pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare durabilă şi furnizarea unor servicii de interes general pentru comunitate.

Potrivit unei declarații din luna ianuarie 2015 în presa45 din România a dlui Ovidiu Nicolescu, Președintele Consiliului Național al Întreprinderilor Mici și Mijlocii din România, declaraţie făcută înainte de aprobarea legii economiei sociale, „dacă Guvernul va emite, în primul trimestru, o ordonanţă de urgenţă care să conţină cadrul legislativ necesar creării întreprinderilor sociale, peste 10.000 de astfel de instituţii vor putea fi înfiinţate până la sfârşitul acestui an, pentru ca numărul lor să ajungă chiar la 40.000-50.000 până la finalul lui 2016.“

45 Articol de presă despre întreprinderi sociale în România pe site-ul ziarului Capital




17

CAPITOLUL 2: OPORTUNITĂȚI ȘI BARIERE PENTRU FEMEILE ÎN POZIȚII DE DECIZIE ÎN SFERA ECONOMICĂ: CERCETARE CALITATIVĂ LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII46

1. ÎNTREPRINDEREA CONVENȚIONALĂ

A. ORGANIZAȚIA/ÎNTREPRINDEREA ȘI REPREZENTAREA

FEMEILOR Întreprinderea convențională inclusă în această cercetare este una dintre cele mai mari instituții nebancare de micro-finanțare din România, cu peste 14 ani experiență în acordarea creditelor pe piața internă. Obiectul de activitate al întreprinderii este acordarea de credite microîntreprinderilor și întreprinderilor mici, antreprenorilor individuali și producătorilor din industria agricolă. Scopul micro-finanțării este să sprijine dezvoltarea economică și socială, oferind credite pentru dezvoltarea proiectelor, activităților sau afacerilor, pentru sprijinirea proiectelor de dezvoltare economică și comunitară. Întreprinderea oferă servii financiare anumitor categorii de clienți care au acces limitat la servicii financiare ca urmare a unor limitări impuse de profilul acestora sau celor de natură geografică. La momentul realizării interviurilor, întreprinderea trecea printr-un proces major de reorganizare, fiind pe punctul de a își schimba obiectul de activitate din servicii financiare nebancare în servicii bancare. În general, climatul la nivel de organizație era de entuziasm față de schimbare. Cu toate acestea, existau și unele temeri privind viitorul incert al locurilor de muncă și al funcțiilor. Totuși, majoritatea celor intervievați la nivel de întreprindere erau destul de optimiști vizavi de cariera lor. Unitatea aleasă pentru prezenta cercetare este sediul principal al întreprinderii, punct de lucru independent cu 68 de salariați, dintre care 62% sunt femei. Într-o întreprindere dominată de femei (femeile reprezintă 87% din totalul salariaților întreprinderii), acestea sunt bine reprezentate la nivelul structurilor de conducere: 50% din structurile de conducere de la vârf, 61% din pozițiile de conducere intermediară și 52% din posturile de conducere inferioară. Potrivit departamentului de resurse umane al întreprinderii, între posturile dominate de femei se numără: contabilitate, relații publice și servicii juridice, în timp ce posturile dominate de bărbați sunt în domeniul IT și serviciilor de gestionare a riscului. Structura de conducere de la vârf este alcătuită dintr-un director general (bărbat) și un director general adjunct (femeie). Deciziile majore privind întreprinderea sunt luat în cadrul structurii de conducere numită consiliu de administrație, din care fac parte alte 4 persoane (2 bărbați și 2 femei). Structura de conducere intermediară este alcătuită din șefii departamentelor principale ale unității: resurse umane, juridic, contabilitate, gestionare risc și IT. La acest nivel, femeile reprezintă 61%.




18

Pozițiile de conducere inferioară sunt doar temporare, ocupate în funcție de proiect, având, de obicei, în subordine nu mai mult de 2-3 salariați. La acest nivel, femeile reprezintă 62%.

B. FEMEILE ÎN PROCESELE DE EDUCAŢIE, EVALUARE ŞI REMUNERARE

La nivelul întreprinderii care a luat parte la cercetare nu există o politică explicită privind egalitatea de gen. În consecință, nu există niciun document oficial pus în aplicare în domeniul politicilor de egalitate de gen, precum nici reglementări stabilind cote de participare a femeilor în structurile de conducere. Abordarea este mai degrabă neutră în ceea ce privește egalitatea de gen, în cazul proceselor de recrutare, selecție și promovare la locul de muncă. În cazul recrutării și al selecției, criteriile principale sunt competențele necesare și experiența de lucru anterioară relevantă. Se observă aceeași politică neutră privind egalitatea de gen și în cazul promovării: eficiența la locul de muncă, spiritul de inițiativă, abilitatea de a lucra în echipă și creativitatea sunt principalele aspecte de evaluare a performanțelor la locul de muncă. Cu toate acestea, majoritatea femeilor intervievate, care au familie și copii, a declarat că beneficiază de acorduri informale specifice în caz de urgențe în familie, boală sau alte evenimente în familie (Caseta 1). Cele mai frecevente acorduri informale la nivel de întreprindere sunt un program de lucru mai scurt în caz de urgență sau modificarea programului pe o perioadă limitată. Caseta 1 Opinii privind politicile și acordurile informale în domeniul egalității de gen

Daniela: Femeile sunt promovate în poziții de conducere dacă au rezultate performante. Nu există probleme legate de egalitatea de gen la acest capitol.

(DANIELA, salariată, F)

Delia: Nu există programe speciale privind egalitatea de gen. Avem un echilibru bun între numărul de femei și cel de bărbați, ca atare nu sunt necesare măsuri speciale.

(DELIA, manager, F)

Diana: La nivel de întreprindere există un echilibru între femei și bărbați. Performanța la locul de muncă este singurul criteriu de selecţie și promovare. [...] Cu toate acestea, există acorduri informale pentru femeile însărcinate și pentru femeile care au copii mici, precum program flexibil de lucru, transport.

(DIANA, manager, F)

Despina: Nu este nevoie de așa ceva [politici privind egalitatea de gen]. Există suficiente femei în întreprindere. (salariate)

(DESPINA, salariată, F) Perioada de inițiere și cursurile de formare la locul de muncă sunt oferite intern de întreprindere. Managerii intermediari au responsabilitatea de a se ocupa de noii salariați. Câțiva dintre subiecții intervievați în cadrul întreprinderii au urmat câteva cursuri de formare în afara întreprinderii, însă la propria inițiativă, acoperind integral costul acestora. (Caseta 2)




19

Caseta 2 Opinii privind politicile de formare

Delia: Există anumite programe speciale de formare la nivelul întreprinderii. Tuturor noilor salariați li se oferă un program general de inițiere (de 3-4 zile), indiferent de loc de muncă sau de poziție. Cursurile de formare la locul de muncă reprezintă abordarea principală. Cursurile de formare la locul de muncă sunt cele mai eficiente. Lucrăm cu ajutorul programelor de calculator, pe care le poți învăța doar exersând, nu din teorie.

(DELIA, manager, F)

Daniela: Am urmat diferite cursuri în afara întreprinderii pentru că am fost personal interesată. Eu am acoperit costurile în întregime.


Dorina: Mi-ar plăcea să urmez mai multe cursuri de formare în cadrul întreprinderii. Am discutat cu managerul meu despre o modalitatea de a implementa un program de formare. Încă nu s-a luat o decizie în acest sens, dar sper să beneficiez de un program bun de formare, pentru că trebuie să învăț mult mai multe pentru a putea promova în cadrul întreprinderii. Având în vedere experienţa mea profesională limitată, cursurile de formare sunt esențiale pentru dezvoltarea mea. (salariată)

(DORINA, salariată, F) Salariul este un subiect confidențial în cadrul întreprinderii, iar nivelurile țin de profilului postului și de experiență. Potrivit managerului întreprinderii, sexul salariatului nu este o problemă atunci când se negociază salariul. Există programe specifice de acordare a bonusurilor salariaților cu cele mai bune performanțe, indiferent de sexul acestora: Diana: Există un program numit “P-talent” - un sistem de bonusuri pentru cei care muncesc din greu și au performanțe foarte bune. Există și alte programe de motivare, precum mici vacanțe pre-plătite sau cadouri speciale la ocazii speciale, cum sunt Crăciunul și Paștele. (DIANA, F, manager) Majoritatea celor intervievați consideră că situația actuală privind egalitatea de gen la nivel de întreprindere sau la nivel de conducere este bine echilibrată și nu consideră necesar implementarea unei politici specifice privind egalitatea de gen. Cu toate acestea, au fost observate la angajații intervievați unele stereotipuri de gen tradiționale privind profilul posturilor pentru anumite poziții dominate fie de bărbați, fie de femei în cadrul întreprinderii. Spre exemplu, puțini dintre salariații intervievați și-au exprimat opinia privind situația supra-reprezentării femeilor în posturile de contabilitate: femeile sunt mai potrivite pentru posturile de contabil, pentru că sunt mai silitoare, mai atente la detalii și mai răbdătoare decât bărbații. Aceleași stereotipuri de gen tradiționale se regăsesc și în cazul posturilor în domeniul IT, dominate de bărbați: opinia generală este că posturile în domeniul IT sunt tehnice, „mai potrivite“ pentru bărbați și, în general, mai puține femei aleg cariere în IT; domeniul evaluării și gestionării riscului este, de asemenea, „mai potrivit“ pentru bărbați, fiind nevoie de decizii ferme și precise; femeile sunt mai sensibile și mai emotive și mai grijulii decât bărbații atunci când vine vorba să ia o decizie dificilă. (Caseta 3)




20

Caseta 3 Opinii privind echilibrul de gen la nivelul întreprinderii

Daniela: În general posturile de contabil sunt dominate de femei. Acest lucru se datorează faptului că femeile sunt mult mai atente la detalii. De-a lungul experienței mele am observat că femeile sunt contabile, iar bărbații răspund de distribuție și gestiune.


M: Consideri că este un avantaj sau un dezavantaj să fii femeie într-o întreprindere dominată de femei?

Delia: Nu cred că este nici un avantaj, nici un dezavantaj. Am observat că uneori femeile în pozițiile de conducere sunt mai agresive decât bărbații. Deoarece, câteodată, femeile sunt mai dificile când sunt sub presiune. Bărbații gestionează mai bine presiunea și stresul. Am observat că de obicei femeile sunt mai creative, iar bărbații mai analitici.

(DELIA, manager, F)

M: Cum îți explici faptul că într-o întreprindere dominată de femei, poziția de conducere de la vârf este mereu ocupată de un bărbat?

Delia: Cred că bărbații sunt buni politicieni, au o viziune și planuri îndrăznețe, pe care cred că le pot îndeplini, deși uneori nu sunt tocmai realiste. Femeile au o abordare mai concretă și găsesc soluții de moment. Femeile fac lucrurile să meargă fiind creative; găsesc soluția la o anumită problemă. Bărbații au o gândire mai pe termen lung. Femeile acceptă cât pot duce, uneori mai mult. Bărbații știu să delege și să motiveze oamenii să muncească.

(DELIA, manager, F)

Diana: De obicei, în departamentul de contabilitatea femeile sunt majoritatea. Femeile sunt mai atente la detalii și verifică de două ori. [...] Uneori, femeile sunt prea vorbărețe și le place să îi critice pe alții în absența lor. De aceea este bine să existe un echilibru de gen la nivel de echipă.

(DIANA, manager, F)

M: Există vreo diferență între a avea un manager femeie și unul bărbat?

Doina: Da, există! Când am avut manageri bărbați m-am simțit mai protejată. Cu toate acestea, există și femei puternice în posturi de conducere care ar putea să facă o treabă foarte bună. Câteodată femeile sunt foarte subiective și dau atenție bârfelor. Managerii bărbați sunt mult mai obiectivi.

[…]

M: De ce sunt femeile majoritatea în posturile de contabil?

Doina: Pentru că este o muncă dificilă, care necesită eforturi.

(DOINA, salariată, F) Aceleași stereotipuri tradiționale de gen se observă și în cazul femeilor și bărbaților în poziții de conducere de la vârf: potrivit unor salariați intervievați, bărbații în poziții de conducere au o viziune de viitor și curaj să ia decizii dificile și îndrăznețe, în timp ce femeile sunt temperamentale și precaute. Ca o primă reacție la întrebările privind discriminarea de gen, niciuna dintre femeile intervievate nu a declarat că s-ar fi simțit vreodată discriminată pe criterii de sex, fie în viața profesională, fie în general, și cu atât mai puțin în cadrul întreprinderii parte la anchetă. Cu toate acestea, unele




21

întrebări mai profunde au arătat o serie de situații de discriminare pe criterii de sex. În realitate, interviul a reprezentat contextul și factorul determinant al conștientizării problemei. Ca atare, în cadrul cercetării au fost notate și câteva cazuri de discriminare raportate (Caseta 4). Doar o singură salariată intervievată a declarat că a fost discriminată pozitiv și că a beneficiat de pe urma faptului că este femeie. Spre exemplu, Daniela nu s-a simțit discriminată pentru că este femeie, ci pentru că lucrează într-un departament dominat, în general, de femei. Este important să menționăm faptul că primul răspuns generic la întrebarea privind discriminarea pe criterii de sex a fost de cele mai multe ori negativ. Atât femeile, cât și bărbații, au apreciat atmosfera pozitivă și prietenoasă la locul de muncă, deși, de cele mai multe ori, nivelul de stres și de presiune pentru a avea rezultate la locul de muncă este foarte ridicat. Caseta 4 Opinii privind cazurile de discriminare

Daniela: M-am simțit oarecum discriminată, nu pentru că sunt femeie, ci pentru că lucrez la resurse umane De cele mai multe ori departamentul este numit ”Departamentul Sufletist” Mi s-a spus odată că, la nivel de conducere, departamentul de resurse umane nu este foarte important pentru întreprindere. De aceea, deși am cerut o mărire de salariu, nu mi-a fost acordată.


Dorina: Nu m-am confruntat niciodată cu o situație de discriminare pe criterii de sex, deși sunt conștientă de această chestiune.

(DORINA, salariată, F)

M: Te-ai simțit vreodată discriminată pe criterii de sex?

Despina: Da, în toate întreprinderile în care am lucrat m-am simțit într-un fel sau altul discriminată pe criterii de sex. Întotdeauna am impresia că bărbaților li se acordă mai multă atenție atunci când spun sau propun ceva. De obicei, femeilor nu li se acordă aceeași încredere atunci când vin cu o propunere. Ca femeie, ca să te poți face auzită, trebuie să adopți o ”atitudine de bărbat”. Am văzut femei în poziții de conducere de la vârf care sunt foarte categorice și câteodată ridică tonul. Nu cred că femeile ar trebui să devină ”bărbați” ca să poată fi manageri buni.

Despina: Am observat și eu câteodată situații de discriminare implicită, precum glume nepotrivite la adresa femeilor, comportament non-verbal sau pur și simplu femei care vorbesc, dar sunt ignorate.

[…]

Despina: Când am rămas însărcinată, am avut la un moment dat sentimentul că eram exclusă de la orice discuție privind planurile de viitor ale întreprinderii. Impresia mea a fost că nu au făcut-o dinadins, ci mai degrabă ca să mă protejeze, deși nu era necesar.

(DESPINA, manager, F) Cu toate acestea, bărbații intervievați par să fie mai mulțumiți decât femeile intervievate de felul în care își conciliază viața de serviciu și cea de familie. Deși majoritatea celor intervievați împart responsabilitățile în mod egal cu cei din familie sau cu partenerii lor, femeile par să aibă mai puține șanse să se realizeze pe plan personal sau să își întemeieze o familie în afara slujbei. (Caseta 5) În timp ce majoritatea bărbaților se consideră independenți din punct de vedere financiar, având timp pentru alte activități în timpul liber și pentru familie, femeile par să sacrifice mai mult timp din viața personală/de familie pentru a obține cele mai bune rezultate la serviciu. În cazul femeilor tinere,




22

efectele cel mai des menționate asupra celor care se concentrează pe carieră sunt: amână să se căsătorească și să aibă copii; mai puțin timp pentru pasiuni; mai puține șanse pentru interacțiune sociale în afara locului de muncă. Caseta 5 Opinii privind concilierea serviciului cu viața personală

M: Crezi că în viitor vei putea să găsești un echilibru între planurile de carieră și cele de familie?

Daniela: Da, sunt conștientă că va fi foarte obositor, dar cred că voi găsi o soluție. În cazul în care voi avea copii, nu voi sta acasă mai mult de 6 luni. Îmi voi chema mama să aibă grijă de copii, iar eu îmi voi continua viața profesională. [...] Prin urmare, deși nu e ceea ce îmi doresc, slujba este pe primul loc.

M: Te consideri independentă din punct de vedere financiar?

Daniela: Locuiesc în același apartament cu sora mea. Am vrut să îmi cumpăr propriul apartament, dar criza financiară mi-a îngreunat foarte mult decizia. Mi-a fost frică să contractez un credit imobiliar, iar în timpul crizei am rămas și fără loc de muncă. Nu eram mulțumită de fostul loc de muncă, eram prea obosită, de aceea am decis să îl schimb.

M: De ce ai decis să îți dai demisia de la ultimul loc de muncă?

Daniela: M-am îmbolnăvit. Lucram de luni până duminică. Îmi plăcea foarte mult domeniul. Însă la un moment dat mi-am dat seama că lucram prea mult și că nu voi putea să continui în același ritm. Odată am căzut de epuizare și am fost internată în spital. Asta m-a făcut să îmi dau demisia.

(DANIELA, salariată, F) Caseta 6 Importanța locului de muncă, raportată la alte aspecte ale vieții personale

M: Cât de important este locul de muncă, raportat la alte aspecte ale vieții tale personale?

Dorina: Deși nu aș vrea să îi acord atâta importanță locului de muncă, în realitate îmi ocupă majoritatea timpului. Prin urmare, aș spune că deocamdată locul de muncă este foarte important pentru mine. [...] De obicei ajung acasă foarte obosită, nu neapărat fizic, dar epuizată mintal. Nu fac foarte multe în afara serviciului. Fac curățenie și, foarte rar, ies cu prietenii.

M: Cum îți vezi viața personală în viitor? Ce planuri de viitor ai?

Dorina: Mi-ar plăcea să fiu mamă tânără. Mi-ar plăcea să am copii foarte curând.

M: Te vezi devenind mamă peste cinci ani?

Dorina: Având în vedere situația actuală și situația noastră financiară, nu cred. Doar dacă se va schimba situația noastră. Acum nu-mi permit să organizez o petrecere de nuntă, cu atât mai puțin să am grijă de un copil. Supraviețuim în cuplu cu ajutor financiar din partea părinților mei.





23

Caseta 7 Importanța momentelor de întrerupere a activității la locul de muncă în promovarea femeilor

Despina: Eram o femeie tânără într-o poziție de conducere de la vârf. Lucram 7 zile din 7, 12 ore pe zi. Călătoream 3 săptămâni în afara Bucureștiului și o săptămână în București în scop de serviciu. La acel moment aveam un iubit care era foarte nemulțumit de locul meu de muncă. La un moment dat, mi-a spus: trebuie să alegi între mine și serviciu, sau să îți găsești altă slujbă care să nu presupună atâta efort și muncă. Familia și prietenii, de asemenea, s-au plâns de cât de concentrată eram pe locul de muncă. Inițial am decis să îmi ignor iubitul, familia și prietenii și să îmi păstrez serviciul... până la un moment dat...

[…]

Despina: După ce am născut, nu am vrut să mă mai întorc la serviciu. Am preferat să stau mai mult timp acasă, alături de copilul meu. Cu toate acestea, n-am putut rămâne, pentru că soțul meu și-a pierdut serviciul în timpul crizei economice. Așa că am decis să inversăm rolurile: el a intrat în concediu de paternitate și a rămas acasă, cu copilul, iar eu m-am angajat. [...] După această experiență, le recomand tuturor mamelor să stea cât de mult posibil acasă, alături de copil. Am simțit o ruptură între mine și copil.

(DESPINA, manager, F)

C. FEMEILE ÎN PROCESUL DE PROMOVARE

Potrivit politicii întreprinderii, din comisiile de selecție a personalului în vederea promovării fac parte: 1 reprezentant al conducerii intermediare (care răspunde de departamentul în care candidatul ar urma să fie angajat) și 1 reprezentant al conducerii de la vârf, indiferent de sex. Sexul nu reprezintă un criteriu de selecție. Posturile libere sunt făcute publice prin mijloacele de comunicare, dar și salariații pot fi promovați pe alte posturi în baza rezultatelor evaluării lor anuale. De obicei, comitetul de conducere de la vârf decide promovările, potrivit evaluării anuale a performanțelor la locul de muncă efectuată de managerul direct al departamentului. Având în vedere perioada de tranziție prin care trecea întreprinderea la momentul cercetării, perspectivele de promovare la nivelul societății sunt destul de neclare pentru majoritatea celor intervievați. Unii sunt optimiști (în special bărbații), în timp ce alții consideră presiunea schimbării un risc (Caseta 8)

Caseta 8 Opinii privind perspectivele de promovare

Daniela: Nu există nicio perspectivă clară de promovare în această întreprindere. Noua restructurare a întreprinderii nu îmi este foarte favorabilă. Nu îmi găsesc locul în noua structură.


Dorina: Există oportunități de promovare pentru mine în întreprindere. Cu toate acestea, încă mai am multe de învățat. Dat fiind că nu am foarte multă experienţă profesională anterioară, cred că mai întâi trebuie să îi ajung din urmă pe colegii mei.


Denisa: Fiecare ar trebui să viseze la o promovare. Întotdeauna există perspective. Eu am avansat deja destul de repede în întreprindere. Este important să te implici cu pasiune în slujbă, să îi înțelegi pe ceilalți, să îi sprijini. Dacă faci treabă bună și îți place ceea ce faci, vine și promovarea.




24

(DENISA, ÎC, F, 35, studii universitare, salariată, concubinaj, 1 copil, 11 ani)

Despina: Există oportunități de promovare pentru mine, în special în contextul noilor schimbări la nivel de întreprindere. Visez la o poziție de conducere în întreprindere, deși mă îngrijorează puțin programul de lucru. Nu vreau să fiu suprasolicitată.


Cu toate acestea, din interviuri au reieșit diferențe importante privind percepția și atitudinea față de procesul de promovare la nivel de întreprindere. Potrivit istoricului profesional al salariaților intervievați, bărbații par să fie mai mobili pe piața muncii decât femeile. Ambii bărbați intervievați au acumulat experiență profesională încă dinainte să își finalizeze educația formală. Pentru a acumula experiență, au început cu poziții ce presupuneau competențe reduse (cu normă redusă, întreagă sau temporare), fiind mai dispuși să își schimbe locul de muncă pentru a găsi un post mai bun. Nu stau mai mult de 1-3 ani în același loc de muncă, fiind mai deschiși la perspectiva de a își schimba serviciul în viitor. Prin comparație cu femeile, bărbații au afirmat că sunt mai optimiști în ceea ce privește perspectivele lor de avansare în întreprindere. Ambii bărbați intervievați au declarat că perspectiva unei promovări reprezintă o condiție pentru a rămâne în întreprindere. Dacă nu există perspective, preferă să plece din societate. Sunt pregătiți să ocupe un post de conducere, chiar dacă le-ar fi oferit mâine. Majoritatea femeilor intervievate au avut mai puține slujbe înainte de aceasta. Tind să rămână mai mult timp în aceeași întreprindere (5 - 15 ani) și par mai puțin optimiste în ceea ce privește perspectivele de avansare. Cele mai multe nu sunt atât de încrezătoare că ar putea ocupa un post de conducere. De obicei nu iau inițiativa când vine vorba de dezvoltarea profesională, ci așteaptă ca reprezentanții conducerii de la vârf să le propună promovarea. (Caseta 9) Mai mult, ele nu caută neapărat să fie promovate, dacă sunt mai întâi sigure că au abilitățile, experiența și competențele necesare unui post de conducere. Atunci când unei femei i se propune un post de conducere, trebuie să fie sigură că îl ”merită”. Caseta 9 Opinii privind perspectivele de promovare raportate la imaginea de sine

M: Ți-ar plăcea ca în viitor să fii promovată pe o poziție superioară în întreprindere?

Delia: Nu cred. Nu pot să fiu promovată, pentru că deocamdată nu am nici cunoștințele, nici experiența necesară unei poziții superioare. Este nevoie de anumite cunoștințe și abilități pentru a promova. Nu mă văd ocupând postul actualilor mei șefi. Comparat cu ei, nu am suficiente cunoştinţe. Mă simt mult mai confortabil pe poziția actuală.

(DELIA, manager, F) Într-unul dintre cazuri, una dintre salariate a fost reticentă să accepte o poziție de conducere. Istoricul ei profesional a fost marcat de discriminări și a învățat că pentru a avea o viață de familie împlinită, e mai bine să nu accepte poziții care să implice un nivel ridicat de responsabilitate. Ca simplu salariat, este mai puțin stresată, putând să își concentreze eforturile și să își dedice timpul liber copilului și familiei (Caseta 10).




25

Caseta 10 Opiniile femeilor privind perspectivele de promovare raportate la experiența anterioară în poziții de conducere

Despina: Cred că experiențele negative la locurile de muncă m-au adus în postura de a accepta acum poziții inferioare. Din această perspectivă, cred că acum este momentul să îmi relansez cariera și să învăț și să avansez. Cu toate acestea, deși nu am fost tratată bine la locurile de muncă anterioare, consider că am învățat multe lucruri și ocupând poziții inferioare. Mi-ar plăcea să ocup un post care să îmi permită să schimb lucrurile. Există oportunități de promovare pentru mine, în special în contextul noilor schimbări la nivel de întreprindere. Visez la o poziție de conducere în întreprindere, deși mă îngrijorează puțin programul de lucru. Nu vreau să fiu suprasolicitată.


Un alt caz este cel al unei femei într-o poziție de conducere de la vârf, care, deși s-a declarat mulțumită de modul în care reușește să concilieze familia cu slujba, și-a petrecut doar 3 luni alături de copilul său nou-născut (prin comparație cu 1 an de concediu de maternitate potrivit legii). Mai mult, copilul ei este acum îngrijit de bunici, pentru ca ea să poată face față programului de lucru și responsabilităților la locul de muncă. (Caseta 11) Caseta 11 Femei în poziții de conducere - opinii privind concilierea serviciului cu viața personală

M: Cum este viața unei femei manager? Cum reușește să concilieze serviciul cu viața de familie?

Diana: Uneori stai trează noaptea pentru că a răcit copilul, iar a doua zi poate ești obosită. Trebuie să fii atentă la ce semnezi, la fiecare problemă care poate să apară. Cu toate acestea, sunt mulțumită de postul de manager. Întotdeauna mă concentrez asupra carierei. Sunt o persoană foarte activă, nu pot sta acasă. Trebuie să fac mereu ceva. Mama mea ne ajută și are grijă de copil.

M: Cum reușești să ai grijă și de gospodărie?

Diana: Atât eu, cât și soțul meu suntem obsedați de muncă și avem posturi de conducere. Încercăm să ne înțelegem. [...] Momentan sunt mulțumită de felul în care îmi împart timpul între serviciu și viața personală. Am o bonă care are grijă de copil, nu am prea mult timp la dispoziție să îl petrec alături de copil, dar el este bine. Este un copil cuminte.

(DIANA, manager, F)

a. Oportunități Potrivit managerilor de la vârf ai întreprinderii, atât femeile, cât și bărbații au șanse egale de promovare în societate, singurele criterii de promovare fiind performanțele la locul de muncă și experiența de muncă anterioară. Deși femeile sunt promovate în posturi de conducere, de obicei își sacrifică viața personală sau de familie, pasiunile sau alte interese pentru dezvoltarea profesională. Una dintre femei, cu mulți ani de experiență în întreprindere, visa să devină psiholog. Urmase facultatea de psihologie din pasiune, dar nu și-a dat demisia din poziția de contabil în întreprindere. Nu este într-o relație și depinde complet de un loc de muncă sigur în întreprindere și de salariu. Nu ar ocupa neapărat un post de conducere, dacă nu i se oferă unul. Mai mult, ar avea nevoie de timp să se gândească dacă poziția de conducere propusă se potrivește cu abilitățile și experiența sa (Caseta 12).




26

Caseta 12 Opinii privind oportunitățile - femei manageri

M: Ai două diplome universitare în psihologie. Te-ai gândit vreodată să îți schimbi cariera și să devii psiholog profesionist?

Delia: Nu. Am studiat psihologia din pasiune. Nu aș putea supraviețui din punct de vedere financiar ca psiholog. Este foarte greu să supraviețuiești.

[…]

M: Dacă mâine ți s-ar propune un post de conducere la un nivel mai înalt? L-ai accepta?

Delia: Cel mai probabil aș avea nevoie de ceva timp de gândire, să văd dacă pot face față noilor sarcini. Aș căuta informații, ca să mă documentez.

(DELIA, manager, F)

În opinia majorității femeilor intervievate, factorii cheie pentru a promova în întreprindere sunt: ● să fii o persoană muncitoare și să îți fi dovedit eficiența la locul de muncă; ● să demonstrezi că ai viziune, că ești creativ și că ai capacitatea de a lua decizii dificile; ● să ai abilități de comunicare bune.

Managerii bărbați apreciază femeile pentru capacitatea de a munci din greu și pentru angajamentul la locul de muncă: Respect foarte mult munca femeilor în întreprindere. Sunt muncitoare și pricepute. (M, manager). Femeile admiră cel mai mult capacitatea bărbaților manageri de a ”gândi în perspectivă”, de a avea o viziune pe termen lung și de a își asuma riscuri (Caseta 13). Caseta 13 Opinii privind oportunitățile - femei manageri

M: Consideri că este un avantaj sau un dezavantaj să fii femeie într-o întreprindere dominată de femei?

Delia: Nu cred că este nici un avantaj, nici un dezavantaj. Am observat că uneori femeile în pozițiile de conducere sunt mai agresive decât bărbații. Deoarece, câteodată, femeile sunt mai dificile când sunt sub presiune. Bărbații gestionează mai bine presiunea și stresul. Am observat că de obicei femeile sunt mai creative, iar bărbații mai analitici.

M: Cum îți explici faptul că într-o întreprindere dominată de femei, poziția de conducere de la vârf este mereu ocupată de un bărbat?

Delia: Cred că bărbații sunt buni politicieni, au o viziune și planuri îndrăznețe, pe care cred că le pot îndeplini, deși uneori nu sunt tocmai realiste. Femeile au o abordare mai concretă și găsesc soluții de moment. Femeile fac lucrurile să meargă fiind creative; găsesc soluția la o anumită problemă. Bărbații au o gândire mai pe termen lung. Femeile acceptă cât pot duce, uneori mai mult. Bărbații știu să delege și să motiveze oamenii să muncească.

(DELIA, manager, F) Una dintre femeile intervievate a declarat că, în opinia ei, să fii femeie poate constitui un avantaj doar pentru că femeile au șansa de a depăși așteptările stereotipe, astfel contrazicând opinia tradițională că femeile sunt slabe când vine vorba să ia decizii, prea precaute sau incapabile să ia decizii dificile (Caseta 14). A recunoscut că profită de aparențe (lăsând managerii bărbați să creadă că este sensibilă și slabă, la prima vedere) pentru a îi surprinde ulterior.




27

Caseta 14 Opinii privind oportunitățile - salariate

Denisa: Am avut parte de experiențe pozitive ca femeie. Este un avantaj să fii femeie, pentru că oamenii se așteaptă să fii moale. Au mai puține așteptări de la femei, decât de la bărbați. Atunci când ai ocazia să demonstrezi că ai performanțe foarte bune și că ești capabilă să iei decizii sau să găsești soluții, surpriza plăcută te pune într-o poziție avantajoasă.

M: Așadar pentru tine este un avantaj să fii femeie.

Denisa: Da. Totul depinde numai de mine, de ce am de câștigat atunci când depășesc așteptările altora.

(DENISA, salariată, F)

b. Bariere Cea mai dificilă barieră observată de-a lungul interviurilor este cea pe care și-o pun femeile, înseși - ele nu au suficientă încredere în propriile aptitudini și competențe, nu au inițiativă în ceea ce privește propria dezvoltare profesională, apreciază mai mult siguranța decât o situație riscantă și acceptă o poziție de conducere numai în cazul în care le este absolut clar că îndeplinesc cerințele noului post (Caseta 15). Caseta 15 Opinii privind piedicile

M: Ți-ar plăcea ca în viitor să fii promovată pe o poziție superioară în întreprindere?

Delia: Nu cred. Nu pot să fiu promovată, pentru că deocamdată nu am nici cunoștințele, nici experiența necesare unei poziții superioare. Este nevoie de anumite cunoștințe și abilități pentru a promova. Nu mă văd ocupând postul actualilor mei șefi. Comparat cu ei, nu am suficiente cunoştinţe. Mă simt mult mai confortabil pe poziția actuală.

(DELIA, manager, F)

Dorina: Există oportunități de promovare pentru mine în întreprindere. Cu toate acestea, încă mai am multe de învățat. Dat fiind că nu am foarte multă experienţă profesională anterioară, cred că mai întâi trebuie să îi ajung din urmă pe colegii mei.

Dorina: Am observat că, de obicei, pozițiile de conducere de la vârf sunt ocupate de femei care nu au familie sau copii. În general se consideră că dacă ai familie sau copii nu mai ești la fel de disponibilă să preiei diferite sarcini. De aceea bărbații sunt de obicei aleși în pozițiile de conducere de la vârf.


Despina: Cred că experiențele negative la locurile de muncă m-au adus în postura de a accepta acum poziții inferioare. [...] Visez la o poziție de conducere în întreprindere, deși mă îngrijorează puțin programul de lucru. Nu vreau să fiu suprasolicitată.


Doina: Nu văd nicio perspectivă de avansare, și nici nu am nevoie. Sunt foarte mulțumită de situația actuală.

(DOINA, salariată, F)

O altă piedică este faptul că la nivel de întreprindere nu există oportunități de formare dedicate femeilor, care să le permită să își dezvolte competențele manageriale. Nu există reglementări




28

specifice pentru femeile însărcinate sau pentru femeile care se întorc din concediul de maternitate, cu excepția acordurilor informale pe care femeile le consideră o favoare și nu un drept întemeiat. Parcurgerea distanței între casă și locul de muncă ocupă un timp considerabil (o oră și jumătate sau chiar două ore, în cazul anumitor salariați). Ca atare, atât pentru femei, cât și pentru bărbați, timpul liber este limitat și de această constrângere. Stereotipuri neconștientizate privind bărbații și femeile în anumite posturi dominate fie de bărbați, fie de femei, influențează în anumite cazuri perspectivele de promovare. Acesta este cazul departamentului de resurse umane, considerat ”departamentul sufletelort”, al cărui activitate nu este direct legată de profit și, ca atare, este mai puțin important în cadrul întreprinderii. Anumite stereotipuri legale de profilul bărbaților, care sunt mai potriviți pentru poziții de conducere de la vârf, pot să influențeze implicit deciziile de promovare la nivel de întreprindere.

D. CONCLUZII

Într-o întreprindere dominată de femei, prezența acestora în poziții de conducere este destul de echilibrată, deși nu există politici specifice privind egalitatea de gen. Nu există practici de discriminare explicită pe criterii de sex, iar politica generală a întreprinderii se bazează pe rezultate performante la locul de muncă, creativitate și capacitatea de a lua decizii dificile. În general, atmosfera la nivel de întreprindere este deschisă, prietenoasă, salariații fiind sprijiniți atunci când se confruntă cu diferite provocări în familie sau în afara locului de muncă. În același timp, rezultatele performante, gradul de angajament și disponibilitatea de a lucra ore suplimentare atunci când este necesar sunt uneori considerate factori majori de stres de către toți salariații.

Cu toate acestea, există anumite diferențe între așteptările, percepțiile și atitudinile femeilor și ale bărbaților față de promovarea și dezvoltarea profesională. Stereotipuri culturale legate de sexe, implicite și uneori inconștiente, îi determină pe bărbați să fie mai curajoși și mai optimiști în ceea ce privește cariera și să fie mai flexibili pe piața muncii decât femeile. Bărbații sunt, de asemenea, și mai exigenți atunci când vine vorba de oportunitățile de promovare în întreprindere, în timp ce femeile se concentrează mai mult pe stabilitate și rezultate performante, uneori chiar refuzând poziții de conducere. Pe de altă parte, femeile în poziții de conducere sunt deseori nevoite să își sacrifice total sau parțial viața personală pentru a putea avea rezultate performante. Salariatele sunt mult mai precaute când vine vorba să accepte poziții de conducere și uneori nu au încredere în propriile lor competențe și abilități.

Experiența anterioară a femeilor în poziții de conducere este de obicei asociată în percepția acestora cu lipsa de timp pentru viață personală/de familie. Ca atare, unele femei au ajuns la concluzia că nu ar trebui să accepte poziții de conducere dacă vor să aibă o viață personală împlinită.

De cele mai multe ori, femeile privesc acordurile informale în cazul în care au copii sau rămân însărcinate ca pe o favoare și nu ca pe un drept. Lipsa unei politici concrete privind egalitatea de gen și lipsa unor strategii de formare adresate femeilor însărcinate sau mamelor care se întorc din concediul de maternitate pot reprezenta piedici, împiedicându-le pe femei să accepte poziții de conducere în întreprindere.




29

2. ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ

A. ORGANIZAŢIA/ÎNTREPRINDEREA ŞI REPREZENTAREA FEMEILOR

Întreprinderea socială care a participat la anchetă este o instituție non-guvernamentală care oferă servicii sociale și ajutoare financiare reciproce membrilor săi pensionari. Organizația a fost înființată în 1952 ca principala instituție de ajutor reciproc pentru pensionari. La momentul respectiv, organizația deservea peste 35.000 de membri pensionari din toată țara, oferindu-le nu doar credite, ci și o gamă largă de programe sociale adresate pensionarilor aflați în situații de risc. Structura organizației este democratică, cele mai importante decizii fiind luate în Adunarea Generală a Membrilor. Organizația este condusă de un Președinte, care coordonează activitatea cu ajutorul unui organ consultativ format din 9 pensionari (Consiliul Director). Structura operativă este alcătuită din 3 departamente: Departamentul de Credite, Departamentul de Programe Sociale, Departamentul Administrativ și Logistic. Deși structura este eminamente democratică, organizația gravitează valoric în jurul figurii puternice, recunoscute și respectate a Președintelui. Președintele este considerat de către toți salariații intervievați un om înțelept, care dă suflet și viziune întregii organizații. Președintele este considerat și o garanție a principiilor și valorilor umaniste împărtășite de toți salariații: libertate, responsabilitate socială, respect reciproc, angajament. În contextul prezentei cercetări, unitatea analizată a fost principalul punct de lucru din București al organizației. Numărul total de salariați47 ai unității analizate este de 76, dintre care 76,3% sunt femei. Deși femeile reprezintă majoritatea la nivel de întreprindere, ele sunt reprezentate doar în proporție de 12,5% la nivel de conducere. Supra-reprezentarea bărbaților în pozițiile de conducere de la vârf este legată de reglementările prevăzute în statutul organizaţiei. Potrivit statutului organizației, în consiliul director sunt acceptați doar pensionari. Dat fiind că vârsta reprezintă un criteriu de selecţie, există mai multe șanse ca bărbații să facă parte din consiliu, întrucât femeile, odată pensionate, nu mai activează pe piața muncii, dată fiind cultura de gen a generației celor vârstnici din România. Cu toate acestea, femeile tinere (25-40 de ani) sunt mult mai bine reprezentate în pozițiile de conducere inferioare (80%) și intermediare (90%), fiind considerate de mare încredere și apreciate pentru munca asiduă și pentru devotamentul lor. Există mai multe șanse ca femeile să reprezinte majoritatea în departamentele de contabilitate și relații cu publicul la nivel de întreprindere, în timp ce bărbații domină în poziții de administrare și consiliere.

47 Numărul total de salariați ai întreprinderii analizate este mai mare decât criteriul de selecție stabilit. Motivul acestei mici deviații este faptul că echipa de cercetare s-a confruntat cu foarte multe dificultăți să găsească o întreprindere care să accepte să participe la cercetare și, în același timp, să îndeplinească toate criteriile de selecție.




30

B. FEMEILE ÎN PROCESELE DE EDUCAŢIE, EVALUARE ŞI REMUNERARE

Nu există nicio politică explicită aplicabilă la nivelul întreprinderii privind egalitatea de gen. Potrivit celor intervievați, criteriul sex nu este luat în considerare în cazul posturilor vacante, promovărilor sau a evaluării performanțelor la locul de muncă. Cu toate acestea, există anumite reguli generale pe care toți salariații le consideră compatibile cu viața personală/de familie. Spre exemplu, un program de lucru convenabil și respectat cu strictețe: ziua de lucru începe întotdeauna dis-de-dimineață, la ora 7, fix, și se termină întotdeauna la ora 16.00, fix, indiferent de volumul de muncă. Salariații nu sunt niciodată nevoiți să lucreze la sfârșit de săptămână sau după program. Pot să apară și acorduri informale în caz de urgențe personale/în familie. Cu toate acestea, nu există alte oportunități de a lucra de acasă, cu normă redusă sau în baza altor contracte sau acorduri privind munca flexibilă. În general, atmosfera la nivel de organizație este foarte primitoare și bazată pe respect reciproc, toți cei intervievați declarând că vin cu plăcere la serviciu în fiecare zi și consideră organizația a doua familie. Contribuția socială și respectul reciproc sunt într-adevăr valori împărtășite de toți, și stau la baza bunăstării fiecărui salariat al organizației. Președintele, extrem de respectat, reprezintă de asemenea un factor care îi determină pe toți salariații intervievați să fie dedicați locului de muncă. Toți salariații intervievați, indiferent de sex, s-au declarat mulțumiți de felul în care își împart timpul între serviciu și viața personală (Caseta 16). Programul de lucru fix corelat cu orarul școlar al copiilor lor, precum și atmosfera prietenoasă la locul de muncă sunt câteva dintre motivele pentru care aceștia au timp mai mult și dispoziția necesară să se ocupe de timpul liber și de viața personală. Caseta 16 Opinia privind atmosfera generală la locul de muncă

Margareta: Programul de lucru aici este foarte bun și este un serviciu sigur. Am timp suficient pentru viața personală. Am avut ocazia să îmi finalizez recent studiile universitare și sunt foarte fericită. [...] Îmi place foarte mult postul pe care îl am. Îmi respect colegii, iar ei sunt întotdeauna o sursă de inspirație pentru mine. Sunt fericită atunci când pensionarii vin să îmi mulțumească pentru munca pe care am depus-o. Este un sentiment minunat.

(Margareta, salariată, F)

Minodora: Întotdeauna vin la serviciu cu plăcere!

(Minodora, salariată, F) Marcela: Deși sunt tânără și recent venită în organizație, oamenii sunt amabili și mă sprijină. Am foarte multe oportunități ca să învăț. Experiența rotației la locul de muncă m-a ajutat foarte mult să învăț mersul lucrurilor în organizația noastră.

(Marcela, salariată, F) Miruna: Noi considerăm organizația ca o familie. Muncim din greu atunci când este necesar, dar nu amestecăm programul de lucru cu timpul personal. Nu mă gândesc să plec din întreprindere. Mă văd lucrând aici până la pensie.

(Miruna, manager, F)




31

Faptul că pozițiile de conducere de la vârf sunt ocupate majoritar de bărbați nu este considerată o discriminare pe criterii de sex, ci mai degrabă o situație normală ce decurge din criteriile de selecție potrivit cărora trebuie să fii pensionar. Femeile intervievate au declarat că nu se gândesc niciodată la acest aspect, pur și simplu luându-l ca atare. Cu toate acestea, doar un singur salariat a declarat că ar fi de preferat să existe mai multe femei în Consiliul Director (Caseta 17). Acesta a motivat că este nevoie de opinii mai diverse la nivel de consiliu, dar și că nevoile sociale și financiare ale pensionarelor trebuie să fie mai bine reprezentate, printr-o voce mai puternică. De câteva ori în cadrul întâlnirilor s-a discutat posibilitatea de a avea mai multe femei în consiliu sau chiar de a accepta membri care să nu fie neapărat pensionari, însă până acum nu s-a luat nicio decizie privind schimbarea statutului organizației. Caseta 17 Opinii privind distribuția pe sexe la nivelul conducerii

Mihai: Nu este prima oară când spun că un număr mai mare de femei în Consiliu va schimba mersul discuțiilor. Părerea femeilor este importantă și ar echilibra opiniile. Trebuie să schimbăm statutul. Cred într-adevăr că femeile vor aduce mai mult echilibru și ar putea reprezenta și pensionarele necăsătorite din organizația noastră.

(Mihai, salariat, B) Politica de remunerare este confidențială. Cu toate acestea, toți salariații intervievați s-au declarat mulțumiți de salariu. Câteodată, la decizia președintelui, sunt acordate bonusuri, de obicei atunci când se observă rezultate performante sau se aduc inovări. Nu există nicio procedură specială de evaluare a prestației la locul de muncă, managerul direct și președintele răspunzând de evaluarea informală a performanțelor profesionale ale fiecărui salariat. Acest lucru ar putea fi considerat un potențial factor de risc privind egalitatea de gen, dat fiind că procesul de promovare nu este transparent sau obiectiv, și atât femeilor, cât și bărbaților le este greu să își evalueze propriile perspective de promovare.

C. FEMEILE ÎN PROCESUL DE PROMOVARE

Noile posturi vacante sunt anunțate public în ziarele naționale. Majoritatea celor intervievați fusese recrutată ca urmare a unui anunț public. Candidații sunt selectați în baza unui examen scris și a unui interviu cu Președintele și cu managerul direct al poziției pe care urmează să o ocupe. Potrivit persoanelor intervievate, experiența reprezintă un criteriu de selecție, dar ceea ce contează cel mai mult în procesul de selecție sunt profilul moral, onestitatea, valorile personale și motivația. Politicile de selecție și de promovare nu iau în considerare distribuția pe sexe. Fiecare nou salariat este mai întâi angajat de probă, pentru o perioadă de 1-3 luni. În această perioadă se aplică strategia rotaţiei la locul de muncă. Fiecare nou salariat capătă experiență în diferite posturi la nivel de organizație, pentru a se obișnui cu procesele de muncă și pentru a înțelege mai bine cultura organizațională. În această perioadă, managerul direct raportează rezultatele noului salariat către nivelurile superioare de conducere și Președintelui. Din nou, ceea ce contează cu adevărat în această perioadă sunt: atitudinea, comportamentul moral, angajamentul și valorile. Atunci când unui salariat i se oferă un contract pe termen lung, acesta are perspectiva clară a unui loc de muncă sigur, pe termen lung. Există oportunități de promovare pe verticală, dar sunt destul de limitate în sensul ocupării unui post de conducere, dat fiind că structura verticală a organizaţiei este




32

destul de stabilă. Cu toate acestea, organizația încurajează și sprijină dezvoltarea profesională pe orizontală, având în vedere că politica strategică actuală este să se dezvolte noi servicii sociale pentru pensionari. Politica de promovare este destul de neutră din punct de vedere al egalității de gen. Totuși, pozițiile care presupun deplasarea între diferite puncte de lucru, colectare de bani și transport sunt de obicei alocate bărbaților. Motivul pentru care bărbații sunt suprareprezentați în pozițiile de conducere se datorează statutului organizației potrivit căruia doar vârstnicii pensionari pot să ocupe o funcție în consiliul director. Faptul că la nivelul generațiilor mai vârstnice este mai mult probabil ca bărbații pensionați să aibă un loc de muncă, nu femeile pensionate - care, de obicei, au grijă de gospodărie sau de nepoți - transformă implicit criteriul vârstei într-un criteriu de sex. Cu toate acestea, regula nu a fost aproape niciodată contestată de salariați pe motiv că ar discrimina pe criterii de sex. Abia în timpul interviurilor, unii salariați s-au răzgândit, considerând-o ”posibil discriminatorie”. Aproape toți cei intervievați au așteptări pe termen lung de la postul ocupat în întreprindere, chiar până la momentul pensionării și după. Stabilitatea locului de muncă, atmosfera familială și sentimentul că aduc o contribuție societății reprezintă factorii pe care se bazează așteptările lor (Caseta 18). Caseta 18 Opinii privind perspectivele postului în actuala întreprindere socială

Margareta: Visez să ies la pensie de pe acest post. Îmi place foarte mult munca pe care o fac, colegii și faptul că văd că munca mea este apreciată de beneficiari.

(Margareta, salariată, F) Marcela: Sunt mulțumită de situația actuală. Nu mă gândesc acum la o promovare. Nu vreau decât să învăț mai multe.

(Marcela, salariată, F) Miruna: Nu mă gândesc să plec din întreprindere. Mă văd lucrând aici până la pensie.

(Miruna, manager, F) Majoritatea celor intervievați lucrează deja de mult timp în organizație. Doar câteva dintre tinerele salariate sau femeile manageri au experiență anterioară în sectorul privat. Potrivit acestora, munca în sectorul privat a fost o experiență mult mai stresantă, ce a implicat multe sacrificii la nivel personal și de viață de familie (Caseta 19) Deși în sectorul privat au avut poziții mai înalte și mai bine plătite, apreciază mai mult postul actual din cadrul unei organizații bazate pe valori și respect față de toți, indiferent dacă sunt clienți sau salariați. Experiențele anterioare negative pe poziții de conducere pe care le-au avut unele dintre femeile intervievate le-a determinat să fie mai precaute și mai puțin ambițioase atunci când li se oferă poziții de conducere într-o întreprindere. Mai mult, au reevaluat importanța vieții personale și de familie. Chenarul 19 Opinii privind experiențele profesionale anterioare în sectorul afacerilor

Mirela: La fostul loc de muncă eram 24 de ore din 24 la dispoziția întreprinderii. Eram întotdeauna disponibilă și îmi asumam multe responsabilități. Într-o zi mi-am spus: Îmbătrânesc, nu am un partener, nu am familie ... care e viața mea? Atunci am decis să mă opresc. […] Mirela: Am informat întreprinderea că vreau să reduc din responsabilități, pentru că am întâlnit pe




33

cineva și vreau să mă căsătoresc și să am copii. În acel moment am fost informată că postul meu nu este compatibil cu viața personală de familie. În mod indirect, am fost pusă în situația să aleg între locul de muncă și viața personală. Atunci eram și foarte obosită și bolnavă, așa că am cerut un timp liber ca să mă gândesc și să iau o decizie. Am simțit că trebuie să stau acasă câteva luni și să mă odihnesc. Decizia finală a fost să schimb serviciul cu o slujbă cu un alt profil și mai puține responsabilități, pentru ca să am mai mult timp pentru familie.

(Mirela, salariată, F) Minodora: Am avut impresia că nu mă pot acomoda. Începeam ziua dimineața, foarte devreme. Ajungeam acasă foarte târziu, seara, epuizată și nefericită. Mi s-a îmbolnăvit și copilul. Am decis să nu mai lucrez și să rămân acasă alături de copil, și să caut alte oferte de lucru. Cu toate acestea, căutam un serviciu cu un program fix și mai aproape de casă. […] Banii nu sunt singura condiție ca să te simți împlinit. Când ai bani mai mulți, cheltuiești mai mulți bani. Mi-am dat seama că relațiile bune de familie și o dispoziție bună sunt mai importante decât banii.

(Minodora, salariată, F)

a. Oportunități Așa cum am menționat anterior, structura de conducere fixă a societății, organizată pe verticală, nu oferă multe șanse de promovare femeilor sau bărbaților. Cu toate acestea, actuala politică de dezvoltare pe orizontală a organizației oferă șansa de a promova idei și proiecte noi care s-ar putea transforma în șanse de promovare pentru toți salariații, indiferent de sex. Creativitatea, spiritul de inițiativă și de inovare sunt, de asemenea, foarte apreciate și încurajate în cadrul organizației. Cu scopul de a extinde aria serviciilor sociale la nivel de organizație, salariații, la cerere, sunt sprijiniți să urmeze cursuri de formare în afara întreprinderii. Acesta este cazul unei salariate care a lucrat inițial pe postul de contabil. La propria inițiativă de a dezvolta un nou program social, organizația a plătit cursuri de management de proiecte și de management de fonduri externe. Ulterior a fost promovată din poziția de contabil în poziția de manager al departamentului de proiecte sociale, datorită creativității și spiritului de inițiativă. Chenarul 20 Opinii privind libertatea de inițiativă și creativitate la nivelul întreprinderii

Mirela: Am avut ideea să atragem mai multe fonduri pentru organizația noastră accesând Proiectele UE. Am informat Preşedintele și Consiliul Director, care m-au sprijinit foarte mult. […] Mirela: De fiecare dată când am solicitat anumite cursuri de formare, organizația a suportat costurile și mi-a oferit un program mai flexibil pentru a putea participa la toate cursurile.

(Mirela, manager, F) Minodora: Nu există șanse de a promova pe posturi mai înalte, dar există multe idei de proiecte și dezvoltare pentru care aș putea lua inițiativa, dacă mi-aș dori. Sunt sigură că Preşedintele m-ar sprijini.

(Minodora, salariată, F) Femeile mai în vârstă din organizație care au fost intervievate au mai puține așteptări de a promova. Sunt mulțumite cu situația actuală și, de asemenea, se așteaptă să își păstreze locul de muncă până la pensie. Bărbații mai în vârstă, angajați ai organizației, au așteptări similare. Cu toate acestea, și ei se gândesc să continue să lucreze și după pensionare, eventual ca membrii ai consiliului director.




34

Tuturor celor intervievați la nivel de organizație, actualul post le oferă un nivel ridicat de confort și de stabilitate, ceea ce le permite o bună conciliere între serviciu și viața personală. Cei mai mulți au o viziune filozofică asupra vieții lor, simțindu-se împliniți din punct de vedere moral prin contribuția pe care o aduc societății (Caseta 21). Tind să fie mai mulțumiți de viața lor decât salariații din societatea privată inclusă în anchetă. Salariații întreprinderii sociale par să aibă așteptări mai scăzute în ceea ce privește standardele de bogăție și viață socială, ca urmare a lecțiilor învățate din situațiile grele prin care au trecut clienții lor: pensionarii. Chenarul 21 Opinii privind postul actual de muncă

Miruna: Președintele nostru este o persoană specială, cu înalte principii și valori morale. Organizația asta este totul pentru el, este viziune și creația lui. El este sursa noastră de inspirație. Deși nu mai este tânăr, este receptiv la nou și sprijină proiectele de inovare și dezvoltare.

(Miruna, ÎS, F, 32, studii superioare, director departament financiar, căsătorită, 1 copil, 3 ani)

Margareta: Abia când îi vedem pe alții cum suferă ne dăm seama cât de fericiți suntem. Eu respect pensionarii, pentru că mă învață să fiu fericită și recunoscătoare. Munca mea îmi oferă foarte multe satisfacții și simt că ajutându-i pe cei în dificultate îmi îndeplinesc destinul. Nu există o împlinire mai mare în viață decât să știi că îi ajuți pe ceilalți […] Îmi place foarte mult munca pe care o fac. Îmi respect colegii, iar ei sunt întotdeauna o sursă de inspirație pentru mine. Sunt fericită atunci când pensionarii vin să îmi mulțumească pentru munca pe care am depus-o. Este un sentiment minunat.

(Margareta, salariată, căsătorită, F)

Cazurile celor două femei care au decis să se alăture organizației după ce au avut cariere de succes în sectorul privat sunt un bun exemplu pentru a înțelege diferența. Ambele tinere afirmă că actualul loc de muncă le oferă suficient loc pentru dezvoltare profesională, dar în aceeași măsură mult mai mult timp pentru viața personală și de familie. Deși salariile sunt mai mici la nivelul întreprinderilor sociale, salariații sunt mai puțin stresați și mult mai mulțumiți de viața pe care o duc (Caseta 22). Caseta 22 Opinii privind postul actual de muncă, raportat la experiența profesională anterioară în domeniul afacerilor

Minodora: Acum acord aceeași importanță slujbei și familiei. Țelul meu în viață este să fie un echilibru între cele două. Momentan sunt mulțumită de felul în care conciliez serviciul cu viața personală.

(Minodora, salariată, F) Mirela: Momentan sunt foarte mulțumită de viața mea personală și petrec mai mult timp cu familia, mama și cu partenerul meu. Eu și soțul meu împărțim în mod egal activitățile în gospodărie.

(Mirela, manager, F)




35

b. Bariere Nu există bariere specifice în calea promovării femeilor în organizație. Singurul caz este cel al accesului la consiliul director, pe care l-am explicat anterior. Cu toate acestea, ancheta actuală efectuată la nivel de organizație le-a adus la cunoștință o posibilă situație de discriminare care în viitorul apropiat ar putea fi discutată. Perspectiva limitată a promovării pe verticală poate fi considerată o provocare atât de femei, cât și de bărbați. Cu toate acestea, există șanse egale de promovare pentru femei și bărbați, bazate pe criterii de creativitate, inovare și inițiativă. Dintr-un alt punct de vedere, stabilitatea locului de muncă și gradul ridicat de fidelitate promovate de cultura organizațională pot avea efecte pe termen lung asupra flexibilității și deschiderii către noi oportunități pe piața muncii, în afara organizației, în special în cazul femeilor și al bărbaților tineri. Cu toate acestea, salariații nu percep acest risc, în măsura în care sunt mulțumiți de situația lor actuală (chenarul 23). Chenarul 23 Opinii privind perspectivele postului la nivelul întreprinderii

Margareta: Programul de lucru aici este foarte bun și este un serviciu sigur. Am timp suficient pentru viața personală. Am avut ocazia să îmi finalizez recent studiile universitare și sunt foarte fericită. [...] Visez să ies la pensie de pe acest post. Îmi place foarte mult munca pe care o fac, colegii și faptul că văd că munca mea este apreciată de beneficiari. […] Am avut deja ocazia să învăț și să avansez în întreprindere. Am pornit de pe un post mai puțin important și acum am ajuns mai sus. Nu văd unde aș mai putea avansa, dar sunt mulțumită de situația actuală.

(Margareta, salariată, F)

Marcela: Sunt mulțumită de situația actuală. Nu mă gândesc acum la o promovare. Nu vreau decât să învăț mai multe.

(Marcela, salariată, F) Miruna: Noi considerăm organizația ca o familie. Muncim din greu atunci când este necesar, dar nu amestecăm programul de lucru cu timpul personal. Nu mă gândesc să plec din întreprindere. Mă văd lucrând aici până la pensie.

(Miruna, manager, F)

D. CONCLUZII

Deși femeile reprezintă majoritatea în organizație, procentul acestora în pozițiile de conducere este destul de neechilibrat, femeile fiind mai puțin reprezentate în pozițiile de conducere de la vârf și suprareprezentate la nivel de conducere intermediară și inferioară. Motivul principal pentru acest dezechilibru al reprezentării pe sexe la nivel de posturi de conducere este, de fapt, urmarea unei reguli care nu vizează criterii de sex, dar devine discriminatorie atunci când vine vorba de participarea femeilor în consiliul director. Având în vedere că doar pensionarii au voie să facă parte din consiliul director, există mai multe șanse ca bărbații să fie selectați, dat fiind că generațiile mai în vârstă din România continuă să creadă în rolurile tradiționale ale femeilor și bărbaților, respectiv că femeile trebuie să aibă grijă de gospodărie și de familie, iar bărbații să activeze pe piața muncii. Există, de asemenea, și o diferență de vârstă între pozițiile de conducere de la vârf și posturile de conducere la nivel intermediar și inferior, care își are originea în aceeași regulă. Cu toate acestea, în




36

ciuda structurii de conducere patriarhale, sprijinită și de figura extrem de respectată a Preşedintelui, femeile nu întâmpină piedici reale în calea promovării în organizație, fiind intens sprijinite să ia inițiativă și să fie creative.

Nu există nicio politică explicită aplicabilă privind egalitatea de gen. Principalele criterii de selecţie și de promovare sunt bazate, mai degrabă, pe valori și comportament și principii morale, și mai puțin pe o amplă experienţă profesională într-un anumit domeniu. Totuși, eforturile depuse și angajamentul la locul de muncă sunt apreciate și recompensate prin bonusuri la salarii, oportunități de formare profesională și spațiu de dezvoltare pentru creativitate și inițiativă la nivel de organizație.

În general, atmosfera caldă și familială la nivelul organizației, precum și programul de lucru convenabil le permit tuturor salariaților să concilieze serviciul cu viața personală/de familie. Natura socială și caritabilă a activității desfășurate la nivelul organizaţiei le oferă tuturor salariaților un sentiment de împlinire. Tinerele cu experiență anterioară în poziții înalte în sectorul privat apreciază foarte mult șansa de a păstra un echilibru între viața profesională și cea personală, precum și ocazia de a fi liniștite și fericite la locul de muncă.

Stabilitatea locului de muncă și gradul ridicat de fidelitate promovate de cultura organizațională pot avea efecte pe termen lung asupra flexibilității și deschiderii către noi oportunități pe piața muncii, în afara organizației. Cu toate acestea, salariații nu percep acest risc, în măsura în care sunt mulțumiți de situația lor actuală.




37

3. COMPARAȚIE ÎNTRE SITUAȚIA LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR CONVENȚIONALE ȘI A CELOR SOCIALE

A. COMPARAŢIE ÎNTRE REPREZENTAREA FEMEILOR LA NIVELUL A

CELOR DOUĂ TIPURI DE ORGANIZAŢII

ÎNTREPRINDERE CONVENŢIONALĂ ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ Peste 62% din totalul salariaților sunt femei

Peste 76% din totalul salariaților sunt femei

Echilibru relativ bun de gen pe niveluri de conducere. Reprezentarea femeilor este următoarea: Poziții de conducere inferioare 52%; Poziții de conducere intermediare 61%; Poziții de conducere de la vârf 50.5%

Distribuție neechilibrată de gen pe niveluri de conducere. Pozițiile de conducere de vârf sunt dominate de bărbați, în timp ce femeile reprezintă majoritatea la nivelurile de conducere intermediare și inferioare. Reprezentarea femeilor este următoarea: Poziții de conducere inferioare 80%; Poziții de conducere intermediare 90%; Poziții de conducere de la vârf 12.5%

Persoanele intervievate considera că distribuția pe sexe este echitabilă și bazată pe criterii de performanță

Nu există nicio explicație clară privind distribuția inegală pe sexe pe niveluri de conducere, pentru majoritatea celor intervievați acesta fiind un lucru la care nu se mai gândiseră până atunci.

● Nu există nicio politică explicită privind egalitatea de gen care să fie aplicabilă, iar majoritatea celor intervievați nu o consideră necesară.

Nu există nicio politică explicită aplicabilă privind egalitatea de gen. Unii dintre cel intervievați au considerat că acesta ar putea constitui un subiect bun pentru dezbateri viitoare.

Locuri de muncă dominate de bărbați: gestionarea riscului; IT Locuri de muncă dominate de femei: contabilitatea; relații publice; domeniul juridic

Locuri de muncă dominate de bărbați: administrator; consilier; inspector înregistrare Locuri de muncă dominate de femei: contabilitatea; relații publice

● Există unele stereotipuri implicite și inconștiente privind femeile și bărbații atunci când vine vorba să înțelegem supra și subreprezentarea femeilor în unele locuri de muncă sau la nivelul pozițiilor de conducere.

● Există unele stereotipuri implicite și inconștiente privind femeile și bărbații atunci când vine vorba să înțelegem supra și subreprezentarea femeilor în unele locuri de muncă sau la nivelul pozițiilor de conducere.




38

B. COMPARAŢIE ÎNTRE SITUAŢIA FEMEILOR ÎN PROCESELE DE EDUCAŢIE, EVALUARE ŞI REMUNERARE LA NIVELUL A CELOR DOUĂ TIPURI DE ORGANIZAŢII

ÎNTREPRINDERE CONVENŢIONALĂ ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ

Criterii bazate pe performanța la locul de muncă evaluată periodic. Nu există niciun indicator explicit privind egalitatea între femei și bărbați

Criterii bazate pe valori morale, profilul personalității și angajamentul față de cauze sociale. Nu există niciun indicator explicit privind egalitatea între femei și bărbați

Noilor salariați li se oferă cursuri de inițiere la locul de muncă. Managerii direcți implementează, supraveghează și evaluează programele de formare la locul de muncă.

Rotația progresivă la locul de muncă este obligatorie. Fiecare nou salariat începe cu cele mai simple sarcini la nivel de organizație, având ocazia de a înțelege mai bine valorile și profilul organizației. Pot avansa rapid la nivel de societate, dacă demonstrează că se încadrează în valorile și practicile acesteia.

Acces limitat la programe de formare interne sau externe. Salariații pot participa la cursuri de formare, în funcție de propria contribuție financiară

Organizația acoperă costurile pentru anumite cursuri de formare necesare salariaților pentru a își îmbunătăți performanțele la nivelul organizației.

Salariații care au performanțe mai bune la locul de muncă primesc anumite bonusuri.

Salariații care au performanțe mai bune la locul de muncă primesc anumite bonusuri.

Există proceduri formale de evaluare a performanței la locul de muncă. Femeile pot face parte din comisia de evaluare, în măsura în care se află pe o poziție de conducere direct legată de salariatul evaluat. Performanța la locul de muncă, productivitatea, spiritul de inițiativă și competențele privind lucrul în echipă reprezintă principalele criterii de promovare.

Nu există proceduri formale de evaluare a performanței la locul de muncă. Președintele este într-adevăr cel care evaluează performanțele la locul de muncă, consultându-se cu managerul direct al salariatului. Cu toate acestea, cei mai puternici factori care influențează promovarea la nivel de întreprindere sunt criteriile morale, nivelul de angajament și gradul de fidelitate.

Remunerația și bonusurile sunt confidențiale. Femeilor le place locul de muncă, dar, de cele mai multe ori, se simt stresate sau suprasolicitate. Există cazuri de femei fără partener care nu se consideră independente din punct de vedere financiar, iar timpul alocat vieții personale/de familie este deseori limitat.

Remunerația și bonusurile sunt confidențiale. Femeile sunt, în general, mulțumite de locul de muncă și de salariu, și reușesc să concilieze munca și viața personală/de familie. Practicile bazate pe parteneriatul dintre femei şi bărbaţi în viaţa de familie sunt deseori menționate în timpul interviurilor. Femeile fără partener se consideră independente din punct de vedere financiar.




39

C. COMPARAŢIE ÎNTRE OPORTUNITĂŢI ŞI PIEDICI PENTRU PROMOVAREA FEMEILOR LA NIVELUL A CELOR DOUĂ TIPURI DE ORGANIZAŢII

ÎNTREPRINDERE CONVENŢIONALĂ ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ

OPORTUNITĂȚI Atât femeile, cât și bărbații au șanse egale de promovare la nivelul întreprinderii, criteriile de promovare fiind performanțele la locul de muncă și experiența de muncă anterioară. Criteriile de promovare a locul de muncă sunt rezultate performante la locul de muncă și nivel ridicat de angajament (inclusiv lucrat ore suplimentare).

Structura fixă de conducere a societății organizată pe verticală nu oferă multe șanse de promovare femeilor sau bărbaților. Cu toate acestea, organizația oferă șansa de a promova idei și proiecte noi care s-ar putea transforma în șanse de promovare pentru toți salariații, indiferent de sex. Criteriile principale de promovare sunt profilul moral și gradul de angajare. Creativitatea, spiritul de inițiativă și de inovare sunt, de asemenea, foarte apreciate și încurajate în cadrul organizației. Femeile au un sentiment de libertate și de inițiativă. Au încrederea că eforturile depuse, spiritul de inițiativă și creativitatea vor fi recunoscute și recompensate. Majoritatea salariaților locuiesc în apropiere. Programul de lucru reprezintă un avantaj pentru prosperitatea la locul de muncă. Organizația sprijină oportunitățile de formare, la cererea acestora.

PIEDICI Deși femeile sunt promovate în posturi de conducere, de obicei își sacrifică viața personală sau de familie, pasiunile sau alte interese pentru dezvoltarea profesională.

Perspectiva limitată a promovării pe verticală poate fi considerată o provocare atât de femei, cât și de bărbați. Potrivit unei reglementări specifice organizației, accesul femeilor la poziții de conducere de la vârf era limitat și de condiții de vârstă și de sex. Cu toate acestea, există șanse egale de promovare pentru femei și bărbați la niveluri de conducere intermediare și inferioare, bazate pe criterii de creativitate, inovare și inițiativă.

Deși femeile caută stabilitate, sunt deschise ideii de mobilitate profesională sau la locul de muncă, în cazul în care viitorul societății este incert. Se pare că bărbații sunt și mai flexibili și deschiși la ideea de mobilitate decât femeile.

Atât femeile, cât și bărbații apreciază stabilitatea și locurile de muncă cu perspective de lungă durată oferite de organizație. Stabilitatea locului de muncă și gradul ridicat de fidelitate promovate de cultura organizațională pot avea efecte pe termen lung asupra flexibilității și deschiderii către noi




40

oportunități pe piața muncii, în afara organizației, în special în cazul femeilor și al bărbaților tineri. Cu toate acestea, salariații nu percep acest risc, în măsura în care sunt mulțumiți de situația lor actuală.

Femeile nu au suficientă încredere în propriile aptitudini și competențe, nu au inițiativă în ceea ce privește propria dezvoltare profesională, apreciază mai mult siguranța decât o situație riscantă și acceptă o poziție de conducere numai în cazul în care le este absolut clar că îndeplinesc cerințele noului post.

La nivel de întreprindere nu există oportunități de formare dedicate femeilor, care să le permită să își dezvolte competențele manageriale.

Nu există nicio politică explicită aplicabilă privind egalitatea de gen. Nu există reglementări specifice pentru femeile însărcinate sau pentru femeile care se întorc din concediul de maternitate, cu excepția acordurilor informale pe care femeile le consideră o favoare și nu un drept întemeiat.

Nu există nicio politică explicită aplicabilă privind egalitatea de gen. Nu există o nevoie clară și conștientă de a atinge o anumită cotă sau de a avea alte acorduri formale în domeniul egalității de gen.

Stereotipuri neconștientizate privind bărbații și femeile în anumite posturi dominate fie de bărbați, fie de femei, influențează în anumite cazuri perspectivele de promovare.




41

CAPITOLUL 3: CONCLUZII

În ciuda faptului că, în special în ultimii ani, România a luat măsuri importante pentru ajustarea legislației, a cadrului instituțional și a politicilor în domeniul egalității de gen, în realitate, România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană în ceea ce privește egalitatea de gen48. În prezent, femeile sunt în continuare în urma bărbaților în ceea ce privește participarea pe piața muncii, iar diferenţa de remunerare între femei şi bărbaţi este prezentă și la nivelul sectorului privat. Deși femeile și bărbații se bucură în general de șanse egale, în prezent, în România nu există nicio politică/legislație/acțiune privind participarea echitabilă de gen la structuri de decizie sau vreo altă măsură/țintă cantitativă (pusă în aplicare sau planificată) pentru a atinge un echilibru de gen în sferele de decizie economică. Aproape toate inițiativele privind egalitatea de gen în sferele de decizie economică aparțin ONG-urilor și/sau societăților private. Politicile sau strategiile privind egalitatea de gen nu sunt promovate în mod explicit la nivelul entităților private sau socio-economice parte la sondaj. În consecință, nu există niciun document oficial pus în aplicare în domeniul politicilor de egalitate de gen, precum nici reglementări stabilind cote. Abordarea în ceea ce privește egalitatea de gen este mai degrabă neutră în cazul proceselor de recrutare, selecție și promovare la locul de muncă. În cazul întreprinderii comerciale, criteriile de recrutare și de selecție se bazează pe cerințe privind competențele și experiența profesională anterioară relevantă, în timp ce la nivelul întreprinderii sociale, profilul moral, principiile și valorile umaniste sunt mai importante decât experiența profesională anterioară. Cu toate acestea, la nivelul unității convenționale se observă anumite diferențe între așteptările, percepțiile și atitudinile femeilor și ale bărbaților față de promovarea și dezvoltarea profesională. Stereotipuri culturale privind sexele, implicite și uneori inconștiente, îi determină pe bărbați să fie mai curajoși și mai optimiști în ceea ce privește cariera și să fie mai flexibili pe piața muncii decât femeile. Bărbații sunt, de asemenea, și mai exigenți atunci când vine vorba de oportunitățile de promovare în întreprindere, în timp ce femeile se concentrează mai mult pe stabilitate și rezultate performante, uneori chiar refuzând poziții de conducere. Există acorduri informale specifice pentru a sprijini femeile la nivel de întreprindere. La nivelul întreprinderii comerciale, femeile însărcinate sau femeile cu copii mici pot să beneficieze de acorduri informale, care sunt, însă, percepute ca o favoare și nu ca un drept întemeiat. La nivelul întreprinderii sociale, există anumite reglementări compatibile cu viața personală/de familie, cum ar fi programul de lucru respectat cu strictețe (de la 7.00 la 16.00) sau decizia potrivit căreia salariații nu sunt niciodată nevoiți să lucreze la sfârșit de săptămână sau după program. Nivelul de conștientizare privind stereotipurile și discriminarea de gen este în continuare foarte scăzut, atât la nivel de întreprindere convențională, cât și socială. Dintre cele 14 persoane intervievate, doar 2 și-au amintit situații în care au fost discriminate la locul de muncă. Același nivel scăzut de sensibilitate la problematica de gen se observă și în cazul bărbaților. Mai mult, majoritatea celor intervievați la nivelul întreprinderii convenționale, dar și la nivelul întreprinderii sociale consideră că situația actuală privind egalitatea de sexe la nivel de

48Institutul European pentru Egalitate de Gen, 2013, Indexul Egalităţii de Gen – Profilul Ţărilor.




42

întreprindere sau la nivel de conducere este bine echilibrată și nu consideră necesar implementarea unei politici specifice privind egalitatea de gen. În cazul întreprinderii sociale, faptul că pozițiile de conducere de la vârf sunt ocupate majoritar de bărbați nu se consideră o discriminare pe criterii de sex, ci mai degrabă o situație normală ce decurge din criteriile de selecție potrivit cărora trebuie să fii pensionar. Femeile intervievate au declarat că nu se gândesc niciodată la acest aspect, pur și simplu luându-l ca atare. Oportunitățile de formare profesională sunt în continuare limitate și neutre din punct de vedere al egalității de gen. La nivelul întreprinderii comerciale, cursurile de formare profesională sau dezvoltarea profesională sunt lăsate în responsabilitatea salariaților, în timp ce la nivelul întreprinderii sociale, conducerea este mult mai dispusă să acopere costurile cursurilor salariaților, care în viitor ar putea duce la extinderea serviciilor. Mai mult decât atât, în întreprinderea socială, în cazul noilor salariați, se oferă o perioadă de inițiere, cursuri de formare la locul de muncă și schema de rotație a posturilor. La nivelul societății comerciale, femeile nu întâmpină nicio piedică formală pentru a accede la pozițiile de conducere, dar de cele mai multe ori acestea trebuie să își sacrifice viața personală sau de familie pentru a se asigura că își pot dedica suficient timp dezvoltării profesionale. Una dintre femeile din întreprinderea convențională și una dintre femeile din întreprinderea socială, au fost nevoite să își schimbe locul de muncă, un post de conducere de la vârf într-o altă societate, din cauza programului de muncă supraîncărcat și al cerințelor exagerate la locul de muncă. Au luat decizia de a își schimba locul de muncă cu un serviciu cu program fix, mai aproape de casă, acceptând o poziție inferioară comparativ cu cea anterioară pentru a avea mai mult timp liber pentru viața personală și cea de familie. Stereotipuri neconștientizate privind bărbații și femeile în anumite posturi dominate fie de bărbați, fie de femei, influențează în anumite cazuri perspectivele de promovare la nivelul ambelor întreprinderi parte la anchetă. Spre exemplu, stereotipurile potrivit cărora posturile în departamentul de resurse umane nu sunt foarte importante pentru întreprindere pentru că nu aduc profit reprezintă un dezavantaj pentru femei la momentul promovării sau obținerii unei măriri de salariu. La nivelul unității comerciale participante la anchetă, nivelul de încredere al femeilor în perspectivele de promovare este mai scăzut comparativ cu cel al bărbaților, iar femeile trebuie mai întâi să se asigure că acumulează competențele necesare unui anumit post de conducere. De cele mai multe ori, concurența, performanța la locul de muncă și politicile orientate spre rezultat constituie factori de stres pentru promovarea femeilor. În cazul întreprinderii sociale, natura socială și caritabilă a activității desfășurate la nivelul organizației le oferă tuturor salariaților un sentiment de împlinire. Tinerele cu experiență anterioară în poziții de vârf în sectorul privat apreciază foarte mult șansa de a păstra concilia viața profesională cu cea personală, precum și ocazia de a fi liniștite și fericite la locul de muncă. Echilibrul între viața profesională și cea personală/de familie este mai bun în cazul întreprinderii sociale decât în cazul întreprinderii comerciale. În cazul întreprinderii sociale, deși structura organizațională este mai degrabă patriarhală, cultura organizațională orientată spre principii și valori umaniste, precum contribuție socială și acte de caritate, pare să favorizeze




43

creșterea nivelului de încredere și împlinirea profesională a femeilor, lăsând foarte mult loc și pentru creativitate și inițiative personale, oferind mai multe șanse pentru a realiza un echilibru între viața profesională și cea familială. La nivelul întreprinderii comerciale, bărbații intervievați par să fie mai mulțumiți decât femeile intervievate de felul în care conciliază serviciul cu familia. Deși majoritatea celor intervievați împart responsabilitățile în mod egal cu cei din familie sau cu partenerii lor, femeile par să aibă mai puține șanse să se realizeze pe plan personal sau să își întemeieze o familie în afara slujbei. În timp ce majoritatea bărbaților se consideră independenți din punct de vedere financiar, având timp pentru alte activități în timpul liber și pentru familie, femeile par să sacrifice mai mult timp din viața personală/de familie pentru a obține cele mai bune rezultate la serviciu. În cazul femeilor tinere, efectele cel mai des menționate asupra celor care se concentrează pe carieră sunt: amână să se căsătorească și să aibă copii; mai puțin timp pentru pasiuni; mai puține șanse pentru interacțiuni sociale în afara locului de muncă.

Aparent, potrivit primelor afirmații ale celor intervievați, femeile nu întâmpină piedici formale în procesul de promovare la nivel de întreprindere convențională sau socială. Cu toate acestea, intervievații au relevat anumite piedici inconștiente, implicite, sau indirecte, în calea femeilor, atât la nivelul întreprinderii sociale, cât și conventională. În timpul interviurilor cu femeile din întreprinderea convențională, cea mai grea piedică observată este cea pe care și-o pun femeile, înseși - ele nu au suficientă încredere în propriile aptitudini și competențe, nu au inițiativă în ceea ce privește propria dezvoltare profesională, apreciază mai mult siguranța decât o situație riscantă și acceptă o poziție de conducere numai în cazul în care le este absolut clar că îndeplinesc cerințele noului post. Parcurgerea distanței între casă și locul de muncă ocupă un timp considerabil (o oră și jumătate sau chiar două ore, în cazul anumitor salariați). Ca atare, atât pentru femei, cât și pentru bărbați, timpul liber este limitat și de această constrângere. Nu același lucru se întâmplă și în cazul femeilor din întreprinderea socială, unde femeile manager și salariatele se simt mult mai împlinite și au mai multă încredere în sine. Cu toate acestea, se pot observa piedici inconștiente în calea promovării femeilor și la nivelul întreprinderii sociale - femeile nu consideră o piedică faptul că în consiliul director sunt acceptați doar pensionari în vârstă (care, de obicei, sunt bărbați), ci iau acest lucru ca atare.




44

BIBLIOGRAFIE

● Băluță, Ionela, 2014, Gender Impact Assessment in Romania, Exchange of good practices on

gender equality, Comisia Europeană. ● Dragolea, Alina, 2008, Preferinţe şi mecanisme pe piaţa muncii – o abordare de gen sau cum

„aleg” femeile performanţe profesionale mai scăzute şi bani mai puţini în Băluţă, Oana; Dragolea, Alina; Iancu, Alice, Gen şi interese politice. Teorii si practici, Editura Polirom

● Hurubean, Alina, 2013, Post-communist Romanian feminism and Gender Equality. Between Stereotypes, Conceptual Ambiguities and Thinking outside the Box, “Analize – Journal of Gender and Feminist Studies”, New Series No 1 (15).

● Kreckova, Zuzana, 2013, Are Quotas Solving the Problem?, European Scientific Journal, vol.9, No.34, 227-241.

● Miroiu, Mihaela, 2004, Drumul către autonomie. Teorii politice feministe, Editura Polirom ● Situația rromilor în România. Între incluziune socială și migrare (Roma situation in Romania.

Between social inclusion and migration) 2011, Fundația Soros România. ● Smith, Nina, Quota Regulations of Gender Composition on Boards of Directors, CESifo DICE

Report 2/2014 (June). Resurse internet:

● Inter-Parliamentary Union, Women in Parliaments, http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm. ● Banca Mondială, Report on Romania and Gender Equality,

http://www.worldbank.org/en/news/feature/2014/04/02/world-bank-champions-equality-for-women-in-romania.

● Comisia Europeană (a) Baza de date a Comisiei Europene cu privire la numărul de femei și bărbați cu funcții de decizie, http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-decision-making/database/business-finance/supervisory-board-board-directors/index_en.htm

● Comisia Europeană (b), Femeile în sferele de decizie economică din UE: Raport privind progresele înregistrate, http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/women-on-boards_en.pdf.

● Ancheta forței de munca in gospodarii AMIGO, Institutul Național de Statistică, 2014, http://statistici.insse.ro/shop/.

● Institutul european pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, Indexul Egalităţii de gen, http://eige.europa.eu/apps/gei/content/Gender-Equality-Index-Report.pdf and Effectiveness of institutional mechanisms for the advancement of gender equality Review of the implementation of the Beijing Platform for Action in the EU Member States, http://eige.europa.eu/sites/default/files/MH0213482ENC_PDF.Web_.pdf.

● Constituția României: http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?id=339.. ● Legea 202/ 2002 (republicată) privind Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați în România,

http://www.dreptonline.ro/legislatie/hg_250_2014_departamentul_pentru_egalitate_sanse_intre_femei_barbati.php




45

● Consiliul Europei, Mecanisme naționale, planuri de acțiune și abordare integrată a egalității între

femei și bărbați în statele membre ale Consiliului Europei după cea de-a patra Conferință Mondială privind Femeile (Beijing, 1995), http://www.coe.int/t/dghl/standardsetting/equality/03themes/standards-mechanisms/EG(2009)2_en.pdf.

● Strategia Națională în domeniul Egalității de Șanse între Femei și Bărbați, 2014-2017, http://www.mmuncii.ro/j33/images/Documente/Transparenta/Dezbateri_publice/2014-01-24_Anexa_1_Strategia.pdf.




46

Anexe - lista persoanelor intervievate ALIAS

COMPANIE

SEX

POZIȚIE ÎN INTREPRINDERE

ÎNTREPRINDERE CONVENȚIONALĂ

Daniela ÎC F angajat

Dan ÎC M angajat

Doru ÎC M angajat

Delia ÎC F manager Dorina

ÎC F angajat

Denisa

ÎC F angajat

Diana

ÎC F manager

Despina

ÎC F manager

Doina ÎC F angajat

INTREPRINDERE SOCIALĂ Mirabela ÎS F angajat

Mihai

ÎS M angajat

Mirela

ÎS F manager

Margareta

ÎS F angajat

Mioara

ÎS F angajat

Mircea

ÎS M manager

Minodora

ÎS F angajat

Marcela

ÎS F angajat

Miruna ÎS F manager

Date post:	27-Jul-2016
Category:	Documents
Upload:	fundatia-pact
View:	244 times
Download:	1 times

Harta echilibrului de gen - studiu national

Documents