I N T R O D U C E R E

Acest ghid este realizat în cadrul proiectului de cooperare între ABVV (FGTB) şi CNSLR - Frăţia (2006 – 2007): „Sprijin acordat sindicatelor în procesul de pre-aderare: Cum să se negocieze la nivel de întreprindere pentru a defini şi implementa reglementările cu privire la dreptul la informare şi consultare?”

“Scopul acestui proiect l-a constituit sprijinirea implementării Directivei Europene 2002/14/CE (Anexa 1) privind stabilirea unui cadru general pentru informare şi consultare a angajaţilor în Comunitatea Europeană.”

Conform acestei Directive, la definirea sau punerea în aplicare a modalităţilor de informare şi consultare, angajatorul şi reprezentanţii salariaţilor lucrează într-un spirit de cooperare, respectând drepturile şi obligaţiile reciproce, ţinând cont de interesele atât ale întreprinderii sau unităţii, cât şi ale lucrătorilor.

Obiectivul proiectului a fost acela de a pregăti reprezentanţii salariaţilor de la nivel de întreprindere să negocieze aceste reglementări în cooperare cu angajatorii.

Astfel, proiectul s-a concentrat pe negocierile de la nivel de întreprindere, punând accentul pe informaţiile economice şi financiare, pe comunicare, negociere, informare şi consultare, precum şi pe training (pentru a multiplica efectele acestui proiect).

Acest ghid este realizat cu scopul de a fi un istrument ajutător pentru negocieri şi poate fi consultat de orice sindicalist interesat. El cuprinde informaţii, cunoştinţe, experienţă, expertiză şi abilităţi legate de arta negocierii dobândite de grupul ţintă al proiectului pe parcursul celor patru activităţi ale proiectului, obţinute de la câţiva experţi ai ABVV din anumite domenii de activitate, cu ajutorul unor prezentări teoretice, dar şi prin intermediul unor abordări practice (exerciţii, jocul de rol, sfaturi şi bune practici...).

Capitolul I

1

LEGISLAŢIA ÎN DOMENIU

C O N S T I T U Ţ I A R O M Â N I E I

Articolul 9 SINDICATELE - Sindicatele se constituie şi îşi desfăşoara activitatea potrivit cu statutele lor, în condiţiile legii. Ele contribuie la apărarea drepturilor şi la promovarea intereselor profesionale, economice şi sociale ale salariaţilor.

Articolul 37DREPTUL SE ASOCIERE – (1) Cetăţenii se pot asocia liber în partide politice, în sindicate şi în alte forme de asociere.

Articolul 38MUNCA ŞI PROTECŢIA SOCIALĂ A MUNCII (2) Salariaţii au dreptul la protecţia socială a muncii. Măsurile de protecţie privesc securitatea şi igiena muncii, regimul de munca al femeilor, al tinerilor, instituirea unui salariu minim pe economie, repaosul saptamanal, concediu de odihnă plătit, prestarea muncii în condiţii grele, precum şi alte situaţii specifice.

(5) Dreptul la negocieri colective în materie de muncă şi caracterul obligatoriu al convenţiilor colective sunt garantate.

Articolul 40DREPTUL LA GREVA (1) Salariaţii au dreptul la greva pentru apărarea intereselor profesionale, economice şi sociale.

(2) Legea stabileşte condiţiile şi limitele exercitării acestui drept, precum şi garanţiile necesare asigurării serviciilor esenţiale pentru societate.

În România, regulile privind desfăşurarea negocierilor colective au fost fixate prin Legea nr. 130/1996 (republicată în 1998).

2

Legea 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare şi consultare a angajaţilor (Anexa 2 – textul întregii legi)

Această lege transpune Directiva Parlamentului European şi a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare şi consultare a salariaţilor din Comunitatea Europeană, publicată în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene (JOCE) L80 din 23 martie 2002.

Legea 130/1996 privind contractul colectiv de muncă

DEFINIŢIE: “Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată între patron sau organizaţia patronală, pe de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă”.

CONŢINUT: “clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea,

precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă” (art.1);

“cel puţin salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă” (art. 3, alin. 4);

clauze privind protecţia celor aleşi sau delegaţi în organele de conducere (art. 2, alin. 3);

acordurile dintre părţi prin care se soluţionează conflicte de muncă (art. 2, alin. 2)

Obiectul CCM priveşte situaţii ce se referă direct la raporturile de muncă şi situaţii care au legătură cu raporturile de muncă.

ÎNCHEIEREA CCM: nu este obligatorie la nici un nivel (art. 10: “se pot încheia...”).

Negocierea colectivă: CCM se încheie ca urmare a negocierii purtate între partenerii sociali, angajator şi lucrători, negociere prin care sunt fundamentate drepturile şi obligaţiile părţilor în procesul muncii.

3

Participanţi: angajatori (patroni) şi salariaţi, reprezentaţi conform principiilor de reprezentativitate prevăzute de lege; la negociere pot participa şi specialişti – jurişti, economişti etc.

Procedura: obligativitatea negocierii la nivelul unităţilor cu peste 21 de salariaţi; negocierea colectivă are loc în fiecare an, după cum urmează:

a) după cel puţin 12 luni de la data negocierii precedente, neurmată de încheierea contractului colectiv de muncă, sau de la data intrării în vigoare a contractului colectiv de muncă, după caz;b) cu cel puţin 30 de zile anterior expirării contractelor

colective de muncă încheiate pe un an.

Iniţiativa negocierii aparţine patronului, iar dacă nu, la cererea sindicatului.

Durata CCM: CCM se încheie pe perioadă determinată, dar nu mai mică de 12 luni sau pe durata unei lucrări determinate;

Date necesare: locul şi data încheierii, numele şi calitatea reprezentanţilor părţilor, unitatea şi categoriile de salariaţi cărora li se aplică, durata pentru care se încheie. CCM va fi semnat de toţi participanţii la negociere.

CCM va fi înregistrat fără semnătura tuturor reprezentanţilor numai dacă:

unele asociaţii patronale reprezentative sau organizaţii sindicale reprezentative au fost invitate la negociere şi nu s-au prezentat;

unele asociaţii patronale reprezentative sau organizaţii sindicale reprezentative au participat la negocieri, au fost de acord cu clauzele negociate, dar refuză semnarea contractelor, situaţie care trebuie să rezulte din actele depuse de părţi.

MODIFICAREA, SUSPENDAREA ŞI ÎNCETAREA CCM

4

CCM poate fi modificat pe durata valabilităţii sale numai prin acordul de voinţă al celor două părţi. Modificarea se poate referi la: înlăturarea unei clauze; completarea unei clauze (salarizare, timp de lucru, de odihnă); reformularea unor dispoziţii ale unor articole, alineate; introducerea unor clauze noi.

Suspendarea: încetare temporară a executării obligaţiilor, cu reluarea lor după trecerea unui anumit interval de timp. Poate fi dispusă prin lege (“executarea CCM se suspendă pe durata grevei” – art. 32) sau prin acordul părţilor, cu ocazia încheierii contractului sau ulterior.

Încetarea CCM poate avea loc prin acordul părţilor sau prin efectul legii, DAR nu poate fi denunţat unilateral.Consimţământul părţilor trebuie să fie serios şi explicit, să

excludă orice echivoc, să îmbrace formă scrisă.

Legea 130 nu prevede procedura modificării CCM. În schimb, CCM unic la nivel naţional conţine unele dispoziţii în acest sens: orice modificare va face obiectul negocierii; părţile convin că în perioada negocierilor nu se efectuează concedieri din motive neimputabile salariaţilor şi nu se declanşează greve.

Modificarea unui CCM atrage modificarea CIM încheiate de unităţi, pentru ca acestea să nu fie în discordanţă cu stipulaţiile CCM.

Există simetrie între modul de încheiere a CCM şi modul de revocare a lui. Această simetrie este înscrisă cu caracter general în art. 969 alin. (2) din Codul civil care, referindu-se la convenţii, arată că “ele se pot revoca prin consimţământul mutual sau din cauze autorizate de lege”.

CCM încetează şi: la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării

pentru care a fost încheiat, dacă părţile nu convin prelungirea aplicării lui;

la data comasării, divizării, dizolvării sau constatării falimentului unităţii;

5

prin acordul părţilor.

Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă

Conflicte de muncă: conflictele dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi privitor la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.Se împart în:

1. Conflicte de interese (au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii CCM);

2. Conflicte de drepturi (au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum şi din CCM sau CIM).

Conflictele de interese: Pot avea loc la nivel de unitate, grup de unităţi, ramură sau

naţional şi chiar la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri de salariaţi care exercită aceeaşi profesie în aceeaşi unitate.

Declanşarea: când unitatea refuză negocierea unui CCM; când unitatea nu acceptă revendicările salariaţilor; când unitatea refuză nejustificat semnarea CCM; când unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile

prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

În toate cazurile în care într-o unitate există premisele declanşării unui conflict de interese:

se va sesiza unitatea, în scris; unitatea va răspunde în scris în termen de două zile

de la primirea sesizării.

Dacă unitatea nu a răspuns la toate revendicările formulate sau, deşi a răspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consideră declanşat.

6

CONCILIEREA CONFLICTELOR DE INTERESE sesizarea MMSS (direcţiile generale de muncă şi

protecţie socială); MMSS desemnează în 24 de ore de la înregistrarea

sesizării un delegat care să participe la conciliere (el trebuie să comunice către unitate sesizarea respectivă, în 48 de ore de la desemnarea lui şi să convoace părţile la procedura de conciliere la un termen ce nu poate depăşi 7 zile de la înregistrarea sesizării);

sindicatele/salariaţii aleg o delegaţie formată din 2-5 persoane;

conducătorul unităţii, dacă nu participă personal, desemnează o delegaţie de 2-5 persoane;

are loc concilierea, în urma căreia se întocmeşte proces-verbal în 3 exemplare;

dacă s-a ajuns la un acord: conflictul este încheiat; dacă acordul este parţial, în procesul-verbal se vor

consemna revendicările soluţionate şi cele care au rămas nesoluţionate, alături de punctele de vedere ale fiecărei părţi;

rezultatele sunt aduse la cunoştinţa salariaţilor de cei ce au făcut sesizarea.

MEDIEREA CONFLICTELOR DE INTERESE procedura de mediere se stabileşte de părţi, prin

consens; alegerea de comun acord a mediatorilor; durata medierii nu poate depăşi 30 de zile calculate de

la data la care mediatorul ales a acceptat medierea; părţile au obligaţia de a pune la dispoziţia mediatorului

toate datele necesare (în maxim 48 de ore de la numirea sa);

mediatorul are obligaţia să întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese (va consemna şi părerea sa cu privire la eventualele situaţii rămase nesoluţionate);

mediatorul va primi un onorariu stabilit de comun acord de părţi şi depus la MMSS.

ARBITRAJUL CONFLICTELOR DE INTERESE

7

procedură facultativă; poate interveni pe toată durata conflictului de

interese; oricare dintre părţi poate avea iniţiativa ca

revendicările formulate să fie supuse arbitrajului; comisia de arbitraj se compune din trei arbitri; hotărârile comisiei de arbitraj sunt obligatorii pentru

părţi; părţile sunt obligate să depună întreaga documentaţie

necesară; în trei zile de la primirea documentaţiei, comisia are

obligaţia să convoace părţile şi să dezbată împreună conflictul de interese;

pronunţarea are loc în termen de 5 zile de la încheierea dezbaterilor printr-o hotărâre irevocabilă;

hotărârea comisiei de arbitraj face parte din CCM; de la data pronunţării hotărârii comisiei de arbitraj

conflictul de interese încetează.

GREVA constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului

într-o unitate; poate fi declarată pe durata desfăşurării conflictelor de

interese, DAR numai dacă s-au epuizat posibilităţile de soluţionare a conflictului prevăzute de lege (concilierea);

greve: de avertisment, propriu-zise şi de solidaritate; greva de avertisment nu poate avea o durată mai

mare de 2 ore, dacă se face cu încetarea lucrului şi trebuie, oricum, să preceadă cu cel puţin 5 zile (calendaristice) greva propriu-zisă;

greva de solidaritate nu poate dura mai mult de 1 zi şi trebuie anunţată în scris unităţii cu cel puţin 48 de ore (intervalul de 48 de ore include şi zilele nelucrătoare) înainte de încetarea lucrului;

sindicatele îi reprezintă pe grevişti pe toată durata grevei, chiar şi în faţa instanţei

pe durata grevei conducerea unităţii nu poate încadra alţi salariaţi în locul greviştilor;

participarea la grevă, în condiţiile legii, nu reprezintă o încălcare a obligaţiilor de serviciu şi nu poate avea

8

consecinţe negative asupra greviştilor sau organizatorilor.

greviştii îşi menţin toate drepturile din CIM, cu excepţia drepturilor salariale;

greva poate fi suspendată pe cel mult 30 de zile de la data începerii;

pe timpul grevei organizatorii trebuie să continue negocierile cu conducerea unităţii;

unitatea poate cere încetarea grevei (în termen de cel mult 3 zile judecătoria citează părţile şi soluţionează cererea; hotărârea este definitivă);

dacă greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile, fără ca părţile să ajungă la un consens, iar continuarea ei ar fi de natură să afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unităţii poate supune conflictul unei comisii de arbitraj;

există categorii de salariaţi cărora le este interzisă declararea grevei şi există categorii de salariaţi care pot declara grevă numai cu îndeplinirea unor condiţii prevăzute de lege.

În mod curent se spune că numai “subordonaţii” fac grevă, exercitarea dreptului la grevă fiind recunoscută numai persoanelor care, în mod obişnuit sunt obligate prin contractul de muncă încheiat să presteze o anumită activitate. Deci, nu trebuie confundate manifestaţiile cu grevele, între aceste două noţiuni existând diferenţe juridice esenţiale.

Agricultorii, comercianţii, meşteşugarii, membrii profesiunilor liberale, studenţii nu-şi exercită decât dreptul de a manifesta şi nu fac grevă în sens juridic, pentru că nimeni nu-i constrânge să presteze o anumită muncă.

Greva nu trebuie confundată cu conflictul de muncă, ea fiind doar o modalitate de presiune utilizată în cursul unui conflict.

Legea 168 reglementează numai greva la nivel de unitate, nu şi la nivelele superioare.

Dreptul la grevă şi limitele lui.

9

În Pactul internaţional referitor la drepturile economice, sociale şi culturale este proclamat, în art. 8, dreptul sindical şi dreptul la grevă cu precizarea că acesta “trebuie exercitat conform legilor din fiecare ţară”.

Paradoxal, nici o Convenţie a OIM nu se referă exclusiv şi nici expres la dreptul la grevă. Se poate susţine însă, în mod justificat, că negocierea colectivă reglementată prin Convenţia 87/1948 încorporează intrinsec şi dreptul la grevă. Într-adevăr, greva constituie, la scară colectivă, o aplicare a excepţiei neexecutării obligaţiilor contractuale – excepţie tipică în contractele de drept privat.

Carta Socială Europeană revizuită (ratificată de România prin Legea 74/1999) se referă concret, în art. 6 pct. 4, la “dreptul lucrătorilor şi al patronilor la acţiuni colective în caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la grevă, sub rezerva obligaţiilor care ar rezulta din convenţiile colective în vigoare”.

Conform art. 45 alin. (2) din Legea 168, pentru salariaţii unităţilor în care nu sunt organizate sindicate reprezentative, hotărârea de declarare a grevei de solidaritate nu se poate lua de către reprezentanţii salariaţilor, legiuitorul înţelegând să reglementeze greva de solidaritate ca o atribuţie exclusivă a mişcării sindicale.

Conflictele de drepturi : în legătură cu încheierea, executarea, modificare,

suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă;

în legătură cu executarea CCM. se soluţionează de instanţele judecătoreşti

competente; cererile se adresează instanţei în a cărei

circumscripţie îşi are sediul unitatea; cererile se judecă în regim de urgenţă, termenele

neputând fi mai mari de 10 zile; hotărârile sunt definitive; ele se comunică părţilor în

cel mult 15 zile de la pronunţare;

10

termenul de recurs este de 10 zile de la data comunicării hotărârii pronunţate de instanţa de fond.

Conform OUG 138/2000 pentru modificarea şi completarea Codului de procedură civilă principalul organ de jurisdicţie a muncii este tribunalul. Deci tribunalul este cel care judecă în primă instanţă litigiile de muncă.

Conform OUG 138/2000 judecătoria urmează să judece numai acele conflicte şi cereri care au legătură cu raporturile de muncă, date expres – prin lege specială – în competenţa sa:

litigiile privind carnetul de muncă, completarea şi reconstituirea vechimii în muncă;

cererile pentru constatarea îndeplinirii condiţiilor de reprezentativitate a organizaţiilor sindicale de la nivelul unităţilor;

cererile de autorizare a funcţionării, ca persoane juridice, a caselor de ajutor reciproc al salariaţilor, precum şi de înregistrare a acestora în registrul persoanelor juridice. Ca regulă, în aceste litigii hotărârea judecătorească este supusă doar recursului.

Atunci când cel în cauză a pierdut termenul de sesizare a organelor de jurisdicţie, poate cere acestora, pentru motive temeinice, repunerea în termen. Pentru a opera repunerea, pierderea termenului trebuie să fie consecinţa unor împrejurări obiective, de natură să înlăture culpa persoanei privind exerciţiul tardiv al dreptului la acţiune. Motive temeinice:

incapacitatea temporară de muncă cu consecinţa incapacităţii de deplasare;

delegarea şi detaşarea în altă localitate; starea de detenţie, adică situaţii care, fără a constitui

forţă majoră sunt exterioare persoanei în cauză, dar care, prin intensitatea lor sunt de natură să o împiedice să exercite dreptul la acţiune, în prezentarea la această unitate şi prestarea muncii în folosul ei.

Convenţia nr. 87/1948Această Convenţie vizează în primul rând să promoveze exercitarea liberă a drepturilor sindicale, apărând în acelaşi timp

11

independenţa organizaţiilor de angajatori şi de lucrători. Autorităţile trebuie să se abţină de la orice intervenţie de natură să limiteze dreptul organizaţiilor. Aceasta implică diverse obligaţii pentru guverne: absenţa unei autorizaţii prealabile pentru constituirea de organizaţii, libera alegere a structurii de către lucrători şi organizaţiile lor, libera alegere a reprezentanţilor lor, elaborarea de statute proprii fără nici un obstacol, independenţa financiară şi protejarea fondurilor şi bunurilor sindicatelor, respectarea anumitor libertăţi esenţiale pentru exercitarea drepturilor sindicale: dreptul la reuniune, la expresie şi la manifestare Comitetul pentru Libertăţi Sindicale a concluzionat în practică faptul că “dreptul de a-şi formula programe de acţiune” include implicit şi dreptul la grevă, de unde rezultă că prezenta Convenţie nr. 87/1948 garantează dreptul la grevă.Conform Raportului Comitetului de Experţi pentru anii 2000-2001, problemele cel mai frecvent întâlnite se referă în special la legislaţia care nu conţine prevederi care să interzică discriminarea sindicală (20 de ţări) sau actele de ingerinţă (12 ţări) sau care nu reglementează o protecţie adecvată, mai ales referitor la lipsa de proceduri (5 ţări). Convenţia 98/1949Convenţia nr. 98 vine să completeze Convenţia nr. 87, care nu acoperea toate aspectele libertăţii sindicale: independenţa organizaţiilor de lucrători trebuie asigurată şi în raport cu organizaţiile de angajatori; determinarea condiţiilor de lucru prin negocierea colectivă implică nu numai independenţa partenerilor sociali unii faţă de ceilalţi, dar şi posibilitatea de a încheia convenţii colective fără intervenţia autorităţilor publice. Aceste probleme se regăsesc în Convenţia nr. 98, care protejează în acelaşi timp un drept individual conferit lucrătorului şi drepturi colective atribuite organizaţiilor de lucrători sau angajatori.Protecţia acordată lucrătorilor constituie un aspect esenţial al dreptului sindical şi se dovedeşte deosebit de importantă în cazul liderilor, aceştia trebuind să beneficieze de garanţia că nu vor suferi nici un prejudiciu din cauza mandatului sindical deţinut (art. 1).Unul dintre principalele obstacole cu care se

12

confruntă lucrătorii victime ale unor încălcări ale drepturilor sindicale constă în dificultatea de a demonstra natura antisindicală a măsurilor luate împotriva lor. Este într-adevăr greu de stabilit în practică natura reală a concedierii sau a refuzului la angajare. Prin urmare, dacă este important pentru angajator să obţină informaţii despre candidaţii la un loc de muncă, tot astfel este important, după cum a subliniat Comitetul pentru libertate sindicală, ca salariaţii afiliaţi la un sindicat sau cei care au exercitat activităţi sindicale să poată lua cunoştinţă de informaţiile existente despre ei şi să aibă posibilitatea să le conteste, mai ales dacă acestea sunt inexacte sau provin dintr-o sursă nesigură. Ţinând cont de această dificultate şi în lumina imposibilităţii lucrătorului de a demonstra că a fost victima unui act de discriminare antisindicală, obligaţia angajatorului de a demonstra că măsura invocată ca fiind antisindicală este legată de alte chestiuni decât cele sindicale reprezintă fără îndoială cea mai bună protecţie în această privinţă.Trebuie să menţionăm că eficacitatea protecţiei acordate de lege depinde nu numai de conţinutul dispoziţiilor acesteia, ci şi de maniera în care ele sunt aplicate în practică şi mai ales de eficacitatea şi celeritatea procedurilor destinate să garanteze punerea lor în practică. Aici intervine deci rolul Statelor membre, care fiecare în parte este dator să ia toate măsurile necesare pentru respectarea dreptului de organizare (art. 3/Convenţia nr. 98).Dat fiind că orice act de discriminare sindicală constituie violarea unui drept fundamental al lucrătorului, compensaţia acordată ar trebui să fie integrală. De aceea, organele de control ale OIM au estimat că o legislaţie care permite în practică angajatorului să încheie contractul unui lucrător cu condiţia să-i plătească indemnizaţia prevăzută de lege în caz de concediere nejustificată, când de fapt motivul real este afilierea sau activităţile sindicale, nu este suficientă ţinând cont de articolul 1 al Convenţiei nr. 98. Este evident că reintegrarea în muncă a lucrătorului concediat cu despăgubiri retroactive constituie în această perspectivă mijlocul cel mai potrivit de a

13

remedia actele de discriminare antisindicală. Acesta este motivul pentru care Comitetul pentru libertate sindicală a adoptat practica, în cazul unor concedieri antisindicale probate, de a ruga guvernele interesate să faciliteze reintegrarea în muncă a lucrătorilor în cauză. Cererile formulate în acest sens de comitet s-au dovedit fructuoase dat fiind că reintegrarea lucrătorilor concediaţi pentru activităţi sindicale figurează printre cazurile cu cele mai frecvente consecinţe favorabile în urma recomandărilor lui.Conform Raportului Comitetului de Experţi pentru anii 2000-2001, problemele cel mai frecvent întâlnite se referă la nerecunoaşterea dreptului la negocieri colective al funcţionarilor publici sau al acelor funcţionari publici care nu lucrează în administraţia Statului (19 ţări) şi cerinţa pentru sindicate de a reprezenta o proporţie prea mare de lucrători astfel încât să fie recunoscute sau să declanşeze negocierea colectivă (11 ţări). Aceste probleme sunt urmate de faptul că într-un mare număr de ţări negocierea colectivă este subordonată politicii economice a guvernului (8 ţări).

14

Capitolul IINEGOCIEREACE ESTE NEGOCIEREA? Poate noi nu suntem constienti de ea, dar negociem aproape în fiecare zi! Aceasta se

poate întâmpla la serviciu cand stabiliţi cu seful dumneavoastră că puteţi să plecaţi mai devreme vinerea dacă lucraţi de două ori mai mult a doua zi,

acasă când stabiliţi cu partenerul dumneavoastra că vă veţi uita la acel film romantic seara la cinema, dacă data viitoare vă uitaţi la un film horror, sau

în timpul liber ca client cand hotarâţi să cumparaţi un nou PC dacă magazinul lanseaza unul la reducere. A. STILUL

NEGOCIATORULUI Stilul reprezintă comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele

neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile; conduită complexă ce presupune exprimarea în termeni

comportamentali a unor atitudini şi trăiri interioare, rezultat al unei motivaţii. Stilul de negociere se referă la conduita părţilor adverse pe parcursul desfăşurării procedurii de

discuţie stabilite între ele, prin intermediul reprezentanţilor, în vederea ajungerii la un acord acceptabil. Aspecte componente ale stilului de negociere 1. Aspectul

expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru

un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor. 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea

problemelor: urmăreşte atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţă, este stilul în acţiune, care, în final îi conferă specificul în raport cu stilurile alternative posibile. Stilul ocolitorAcest stil este caracterizat prin capacitatea redusă de a-şi impune interesele şi prin cooperarea redusă cu oponentul. Răspunsul este unul de genul "ascunderea

capului în nisip". Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbă situaţia, aşa că eficienţa să este limitată. Acest tip de reacţie este recomandabilă atunci când: este vorba

de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţia; oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.

Stilul îndatoritor

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacă oamenii văd în stilul

15

îndatoritor al negociatorului un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Poate fi o reacţie eficace atunci când problema este mai importantă pentru cealaltă parte sau când doriţi să construiţi o relaţie de bunăvoinţă.

Stilul competitiv

Acest stil se caracterizează prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a minimiza răspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a încadra conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

16

Este recomandabilă această abordare atunci când:

persoana dispune de multă putere şi este sigură de realitatea faptelor;

situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere;

nu se mai preconizează o întâlnire cu oponentul în viitor.

Stilul concesiv

Acest stil combină doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El însuşi este un compromis între cooperarea pură şi curtenia pură. Acest tip de negociator speră să obţină un rezultat satisfăcător mai mult decât să-şi maximizeze câştigurile, sperând că acelaşi lucru se întâmplă şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă întotdeauna conflictului răspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil în rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea cea mai slabă având puţine de oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează.

Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele ambelor părţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacă de la prezumpţia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Acest stil probabil că funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ

17

poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea.

B. TIPOLOGII - Negocierea de grup, tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecăruia în cadrul negocierii de grup)

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouă roluri pentru echipa de negociatori. Se consideră că este cu atât mai înaltă, cu cât cele nouă tipuri sunt mai bine reprezentate. În cazul echipelor mai mici, este posibil să fie aleşi indivizi care combină mai multe caracteristici.

1. COORDONATORUL Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizează datoria, vrea să facă totul cât mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practică a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datorită detaşării şi calmului său.

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoană dinamică, se străduieşte să-şi promoveze propriile idei, îşi caută suporteri în echipă, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile), are multă energie creativă. El are tendinţa de a fi nerăbdător şi intolerant. Modelatorul vrea să-şi pună ideile în practică şi poate fi un bun lider. Nu-I este teamă să ia decizii nepopulare, dacă acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoană care are multe idei, are o autostimă înaltă. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoană practică şi poate fi nevoie ca ideile sale să fie temperate de către ceilalţi membri ai echipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde să joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevăzător. Îi place să combată ideile altora şi poate părea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implică preluarea unor riscuri înalte.

5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practică. Nu agreează

18

schimbările rapide şi care îl forţează să se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesită imaginaţie şi flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIPĂ Omul de echipă caută armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie să delege sarcini, întăreşte coeziunea grupului.

7.CĂUTĂTORUL RESURSELOR Este orientat spre relaţiile umane. El manifestă o curiozitate nestinsă faţă de tot ceea ce-l înconjoară. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl interesează pe moment mai mult. Căutătorul de resurse caută varietatea şi competiţia. Are nevoie să fie reorientat din exterior către ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.

8. "FINALIZATOR" Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţă intensă de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectă programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna există o îmbunătăţire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el.

9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedă sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apără şi îşi dezvoltă domeniul de cunoaştere, manifestă prea puţin interes faţă de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregătire) încât să devină specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazează pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.

19

C. ANALIZA TRIUNGHIULARĂ

Luptătorul hotărât: "Luptătorul" trăieşte într-o lume percepută ca fiind a străduinţei, a rivalităţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinută. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcină. În relaţiile cu ceilalţi, ceea ce contează este puterea şi slăbiciunile lor, cine pierde şi cine câştigă. Luptătorul caută să domine dând ordine, lansând ameninţări şi oferind preocupări. El este orientat spre dobândirea puterii şi principala lui teamă este legată de pierderea puterii. Lumea lui conţine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susţinuţi şi oameni care sunt "împotriva noastră", care trebuie daţi la o parte cu orice preţ. Luptătorul manifestă suspiciune şi uneori dispreţ faţă de care sunt percepuţi "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternică tendinţă de a-i manipula pe cei din jur.

Prietenul suportiv: Acest individ trăieşte într-o lume a armoniei şi a bunăvoinţei. El are nevoie de armonie, în acest scop fiind dispus să facă concesii sau compromisuri. El manifestă grijă faţă de oameni fiind cald şi încurajator în relaţiile cu ceilalţi. Îi apreciază pe cei din jur în funcţie de prietenia şi sprijinul sau răceala pe care le manifestă. Teama sa este de a nu fi plăcut de către ceilalţi sau de a fi depăşit de atmosfera ostilă. Cineva care are un scor mediu pe această scală poate fi un membru valoros al echipei deoarece îi încurajează pe ceilalţi. Un scop prea înalt pe această scală poate fi disfuncţional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor în favoarea relaţiilor sportive.

Tipul logic: Tipul logic tinde să fie introvertit, el trăieşte într-o lume a logicii, a adunării faptelor şi datelor, a evaluării critice a fiecărei alternative înainte de a lua o decizie. El judecă oamenii în termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu îi ajută pe cei din jurul său decât dacă acest lucru face parte din planul său. Tipul logic absoarbe toată informaţia şi tot sprijinul din jurul său, fără a oferi ceva pe

20

gratis. Pentru a obţine ceva de la ei uneori este necesară negocierea.

D. FACTORII PSIHOLOGICI ÎN NEGOCIERE

Important în negociere este tendinţa partenerilor de a-şi raţionaliza deciziile lor, pentru a-şi învinge sentimentele care îi condamnă pentru decizia luată. Proiecţia - atribuirea unei motivaţii sau idei proprii altei persoane - se aplică cu predilecţie trăsăturilor negative ale personalităţii. Deplasarea - o persoană îşi revarsă nemulţumirea pe o altă persoană, care nu reprezintă cauza nemulţumirii sale - funcţionează ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discuţie şi alte elemente ce pot influenţa direct sau indirect procesul negocierii:

Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul său într-o anumită situaţie;

Statutul şi rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmă referindu-se la spectrul negocierii că "oamenii nu trebuie niciodată să negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu trebuie să le fie frică să negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea şi talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator în faţa acestui spectru depinde de modul în care el reuşeşte evitarea oricăror fenomene de inhibare şi folosirea din plin a propriilor resurse. Experienţa a demonstrat că nu există doi negociatori identici în ceea ce priveşte stilul de negociere. Fiecare negociator este unic în felul său, atât prin stilul de abordare a procesului, cât şi prin dispoziţia psihofiziologică a momentului. (Putem exemplifica această diferenţiere cu două stiluri opuse, şi anume stilul rigid şi cel conciliant).

Cercetări recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de

21

negociere. Această personalizare implică două etape importante:

Stabilirea propriului stil; Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivă din

utilizarea stilului respectiv.

În sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o determinare reală a stilului, este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite:

Dorinţa de a realiza succese; Necesitatea de a convieţui; are la bază dorinţa

oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor;

Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativă sau poate fi exercitată în sectoare limitate, se apelează la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi utilizare a acesteia prin manifestările terţilor.

Personalizarea stilului constituie o etapă decisivă în procesul de negociere, fiind practic etapa care determină toate succesele şi insuccesele negocierilor.

Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens este mult mai bine ca într-o negociere să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înţeleagă). De asemenea sunt deosebit de utile informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri anterioare. În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - în care numărul ideilor emise creşte atunci când discuţia este în contradictoriu, de aceea se mai numeşte "furtuna creierelor", fiind uzitată în faza de pregătire a negocierilor de anvergură - şi "conferinţele" - cu participanţi ce nu sunt experţi în

22

anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării.

Ca principiu, negocierilor dau câştig celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere.

Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta procesului de pregătire a viitoarei negocieri. Aceasta va include în mod obligatoriu:

Schema simplă dar concisă; Scopul propus şi modul de acţiune;

Supoziţiile fiecăruia asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la strategia originară şi să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative;

Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat;

Sinteza problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare.

Pregătirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

Posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;

Stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată pendula;

Analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;

23

Posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe;

· Anticiparea modului şi atmosferei de negociere;

Obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înaintea cât şi în timpul negocierilor;

Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

Stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la încheierea procesului de negociere să ne punem câteva întrebări:

Care dintre prezumţiile făcute s-au dovedit adevărate în timpul negocierilor şi care nu?

Ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei şi ce a fost greşit?

Tactica aleasă a funcţionat sau, dacă nu, care ar fi fost mai adecvată?

În cazul negocierilor între organizaţii vom descoperi două categorii de motivaţii:

a) cele ale organizaţiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintă organizaţia respectivă.

În foarte puţine situaţii motivele individuale se identifică total sau parţial cu motivele organizaţiei pe care o reprezintă negociatorul. Un efect al identificării motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaţie ideală, un model social perfect.

Sentimentul că negociezi în nume propriu, pentru o cauză de al cărei efect nu beneficiezi, conferă procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat şi de tehnicile diferite pe care un negociator

24

le foloseşte în relaţia cu partenerul său. Dintre aceste tehnici menţionăm:

negociatorul acţionează în favoarea partenerului său; negociatorul îl determină pe partener să acţioneze în

favoarea propriilor sale motive;

negociatorul acţionează pentru satisfacerea motivelor sale, dar şi ale partenerului;

negociatorul acţionează împotriva propriilor sale motive;

negociatorul acţionează împotriva motivelor partenerului său;

negociatorul acţionează atât împotriva motivelor sale cât şi ale partenerului său.

Poziţii subiective va avea negociatorul şi faţă de rezultatele negocierilor. De regulă, acesta va fi tentat să creadă că rezultatele obţinute de el reprezintă maximum obtenabil în unitatea de timp în care s-a desfăşurat procesul de negociere. Opinia sa subiectivă, caracterul ei subiectiv fiind conferit atât de faptul că negociatorul, judecându-se pe sine, implică sentimente şi emoţii proprii care prin definiţie distorsionează adevărul obiectiv, cât şi de faptul că concluzia se bazează pe informaţiile pe care le-a deţinut înaintea şi pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte în comun cu rezolvarea de probleme, amândouă implicând o încercare de a face faţă discontinuităţile şi de a diminua dificultăţile, pentru ca progresul să poată avea loc.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voinţa partenerilor de negociere de a-şi modifica atitudinile şi opiniile.

Voinţa schimbării atitudinilor depinde de o întreagă varietate de factori:

25

deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcţii, orice apel persuasiv trebuie îndreptat către ţinta corespunzătoare, în plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil şi cele mai intransigente.

Limita până la care oamenii se simt în siguranţă dacă au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentuează cât de important este să asculţi ceea ce spune celălalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea părea, deoarece, în discuţiile cu încărcătură emoţională, oamenii ascund adevăratele sensuri într-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniază importanţa urmăririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a răspunde celorlalţi cu empatie este importantă în negociere, deoarece orice nepotrivire în comunicare poate exacerba neînţelegerile. Adevărata înţelegere poate fi atinsă atunci când fiecare participant răspunde celuilalt în termenii cadrului de referinţă intern al aceluia - ceea ce înseamnă că ei îşi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - să separi sentimentele interpersonale de problemele puse în joc. Este nevoie de efortul conştient de a face distincţia între sentimentele noastre faţă de persoanele implicate, şi sentimentele faţă de problemele în discuţie. Dacă reuşim, negocierea devine mai simplă.

E. ETAPELE NEGOCIERII:

1. PRE-NEGOCIEREA2. PREGĂTIREA & PLANIFICAREA3. PROTOCOLUL4. EXPLORARE 5. DISCUŢII6. COMPROMIS7. POST-NEGOCIERE

Respectaţi această ordine a fazelor şi încercaţi să nu vă scape niciuna.

26

Câteva remarci generale

Separaţi oamenii de probleme!

Asta pentru a evita problemele ce apar ca urmare a modului în care percepem lucrurile, emoţiile şi comunicarea (învinovăţirea …).Dacă lucrurile nu merg aşa cum vă doriţi, opuneţi-vă, omiteţi-le şi, uneori, chiar acceptaţi-le, însă întotdeauna separaţi-le de problemele pe care le aveţi. Trebuie să existe o separare clară între „oamenii” şi „probleme”. Concentraţi-vă asupra problemelor, nu a supra oamenilor.

Concentraţi-vă pe interese, nu pe poziţii!

Poziţiile sunt bazate pe interese. Interesele pot duce la poziţii variate. Odată ce este determinată o poziţie, este greu ca aceasta să fie schimbată.

Concentraţi-vă pe interese: dinamic => compromisConcentraţi-vă pe poziţii: static => impas

Insistaţi pe obiectivitate!

descoperiri ştiinţifice, standarde general acceptate, precedente legale.

Dacă partea opozantă nu este pregătită să facă un compromis sau refuză cu încăpăţânare să fie rezonabilă, atunci poate fi exercitată presiunea reală, însă nu recurgeţi la ameninţări, mită şi nici la intimidări sau încercări de corupere.

1. PRE-NEGOCIEREA

Să aveţi în permanenţă la dispoziţie informaţii de bază despre domeniul de care sunteţi responsabil:

actualizaţi datele cât mai des posibil; urmăriţi evoluţia din trecut;

27

trebuie să fiţi capabili să le introduceţi întru-un context mai larg;

Asiguraţi-vă că veţi fi capabili să găsiţi informaţii suplimentare imediat, dacă va fi nevoie.:

centrul intern de documentare: trebuie să fie bine dotat şi cu personal suficient;

centrele externe de documentare cu persoane bine informate: reţea;

În mod constant să aveţi contacte bune cu personalul dvs/colegii apropiaţi.

Fiţi o echipă! Nu încercaţi să faceţi totul de unul singur!

Dacă există probleme, rezolvaţi-le repede!

În mod constant să aveţi la dispoziţie o modalitate de comunicare cu toţi membrii de care sunteţi responsabili. Întâlnirile şi corespondenţa sunt foarte utile, dar nu de ajuns.

Este necesar un sistem sub forma unui arbore cu multiplicatori/colectori la toate nivelurile pentru a garanta o comunicare atât de jos în sus cât şi de sus în jos.

aceşti multiplicatori/colectori trebuie să fie bine pregătiţi în domeniul comunicării;

verificaţi în mod regulat dacă sunt activi toţi multiplicatorii/colectorii;

În mod constant investiţi în solidaritatea din interiorul organizaţiei dvs., vorbind la modul general.

în sectorul dvs.: local, regional, naţional, internaţional; în alte sectoare;

Cea mai bună situaţie este aceea în care atât ei cât şi dvs. ştiţi ce acte de solidaritate sunt necesare. Să ştiţi în permanenţă care vă sunt aliaţii din afara organizaţiei dvs.:

alte sindicate; utilizatori /clienţi /consumatori; (o parte) din publicul larg;

28

politicieni şi alte persoane influente;

Să ştiţi cum să-i contactaţi şi să-i informaţi direct sau indirect prin intermediul reprezentanţilor lor sau a jurnaliştilor: reţeaua.

Să ştiţi care sunt actele de solidaritate utile. Să ştiţi în mod constant ce acte pot fi întreprinse pentru a face presiuni, dacă este nevoie, cine şi ce trebuie să facă pentru a le organiza.

Acţiuni proprii Acţiuni comune

Tipuri de acţiuni(de la cele uşoare la cele grele):

- Campanie de informare- Distribuire de pamflete- Întâmplări- Declaraţii de compasiune- Petiţie, strângere de semnături- Amendament la lege- Grevă- Blocaje- Ocuparea locurilor de muncă- (politicienii) intervenţie în parlament/adresare de

întrebări miniştrilor.

În ceea ce priveşte acţiunile proprii, asiguraţi-vă că membrii dvs. sunt capabili să le realizeze. În mod special, să ştiţi bine care este gradul de voinţă de a intra în grevă.

Greva

Faceţi tot ce este posibil pentru a vă apăra dreptul la legitimitatea de a face grevă.Asiguraţi-vă că dispuneţi de mijloacele necesare pentru a plăti ajutoarele de grevă, sau asiguraţi-vă că vă puteţi baza pe solidaritatea altora pentru a le plăti sau pentru a vă împrumuta bani.

29

În sectorul privat este evident faptul că o grevă (sau o blocadă sau ocuparea locului de muncă) este o modalitate de creştere a presiunii: fără producţie, fără vânzări, fără profit pentru patroni/acţionari. Însă, să fiţi conştienţi de victimele nevinovate pe care e posibil să trebuiască să le ai de partea ta.

În sectorul public, o grevă aduce atingeri mai mult utilizatorilor/clienţilor, fără a atinge ministerul responsabil sau pe delegaţii acestuia. Trebuie să fiţi conştienţi de faptul că autorităţile publice vor căuta să îşi atragă de partea lor opinia publică. Aşadar, trebuie să încercaţi să atrageţi de partea dvs. utilizatorii/clienţii. Prin urmare, este foarte important ca în mod constant să vă ocupaţi de convingerea pe scară largă a necesităţii sectorului public şi astfel a bunei sale funcţionări şi prin urmare a drepturilor lucrătorilor din sectorul public de a obţine salarii decente şi condiţii de muncă decente.

Pot fi foarte bine întreprinse acţiuni uşoare pentru a atrage înţelegere în vederea unei viitoare greve.

În mod regulat, puneţi la punct un plan pentru evenimente neprevăzute împreună cu personalul dvs. sau cu colegii direcţi, asemănător unui „exerciţiu de dezastru” organizat, din când în când, de serviciile de urgenţă.

2. PREGĂTIREA & PLANIFICAREA

Recitiţi evaluarea negocierilor precedente.

Oricând şi cu privire la toate subiectele, atunci când este nevoie:

Organizaţi întâlniri cu toţi membrii dvs. de sindicat implicaţi, consultaţi oamenii de rând. Cu cât grupul este mai mare cu atât va trebui să vă bizuiţi pe multiplicatori/colectori + verificaţi dacă sunt activi.

30

Verificaţi dacă şi alte sindicate sunt active în domeniul în cauză.

Faceţi o analiză a situaţiei/problemei.

Consultaţi documentaţia de bază şi strângeţi informaţii suplimentare.

Faceţi o analiză a intereselor pe care le au părţile:

1. angajaţii (provizoriu, vezi mai jos)

Sunt posibile interese în funcţie de vârstă, gen, nivel, ocupaţie, etc.

Sunt compatibile aceste interese? Dacă nu sunt, faceţi o alegere justificabilă. Dacă, de exemplu, o anumită parte poate obţine satisfacţii pe socoteala altora, lăsaţi-o baltă, dar niciodată fără o explicaţie deschisă.

Pot fi abordate în acelaşi timp? Dacă nu, faceţi o listă cu priorităţi şi amânaţi ceea ce poate suferi întârzieri, însă nu uitaţi să demaraţi o rundă de negocieri ce pot fi continuate ulterior cu privire la aceste chestiuni.

2. angajatorii/autorităţile publice

3. autorităţile publice ce subvenţionează

4. alte părţile interesate: angajaţii din alte întreprinderi viitori angajaţi clienţi /consumatori /utilizatori alte grupuri de persoane interesate în ceea ce

priveşte sustenabilitatea

Faceţi o clasificare provizorie a intereselor:

interese comune interese conflictuale interese diferite, dar neconflictuale:

o interese compatibile

31

o interese complementare Faceţi o analiză a opiniilor (poziţiilor) pe care le au celelalte sindicate.

Faceţi o analiză a celorlalţi posibili aliaţi.

Faceţi o listă a posibilelor acţiuni ce pot fi întreprinse.

Faceţi o analiză a voinţei membrilor sau a altor persoane cu privire la campanie, grevă, etc.

După ce aţi făcut aceste analize, reanalizaţi interesele angajaţilor: aţi putea adăuga sau renunţa la unele din aceste interese.

Să aveţi în vedere şi alte moduri de negociere

cu privire la interesele comune: negocieri integrate (câştig-câştig)

cu privire la interesele de conflictuale: negocieri distributive: (ambele părţi sunt

satisfăcute una de cealaltă (câştig-câştig) sau negocieri cu rezultat zero: o parte câştigă,

cealaltă parte pierde cu privire cu interesele diferite, dar neconflictuale:

negocieri de completare (câştig-câştig)

Faceţi o listă cu revendicări pentru uz intern în organizaţia dvs. şi distribuiţi-o bazându-vă pe confidenţialitate. O astfel de listă este utilă pentru a îndrepta şi menţine interesele în aceeaşi direcţie. Trebuie să fiţi conştienţi, atât dvs cât şi membrii dvs, de faptul că aceasta se poate schimba pe parcursul negocierilor.

Fixaţi o limită minimă pentru fiecare revendicare, stabilită de comun acord cu toată lumea implicată, că din momentul în care e pe cale să fie încălcată acea linie atunci e timpul pentru a face presiuni. Aceste aspecte prestabilite vă vor ajuta să evitaţi discuţiile dezorganizate din mijlocul

32

negocierilor cu privire la anumite chestiuni extrem de importante. Fixaţi o limită maximă pentru fiecare revendicare în parte pentru a evita ca membrii dvs. să lanseze revendicări nerealiste în afara sălii unde se poartă revendicările. O astfel de situaţie ar submina poziţia dvs. de negociator şi, în general, poziţia dvs. de secretar sindical.

Cu toate acestea, trebuie să fiţi, de asemenea, conştienţi de faptul că aceste linii limite sau maxime se pot schimba pe parcursul negocierilor.

Faceţi listă cu concesii sau oferte pentru uzul intern din cadrul organizaţiei dvs. şi distribuiţi-o bazându-vă pe confidenţialitate. Fixaţi linii maxime pentru fiecare din ele.

Înainte de a începe negocierile, asiguraţi-vă că aţi căzut complet de acord cu membrii dvs. cu privire la mandatul dvs. de negociator.

Stabiliţi alcătuirea delegaţiei în cazul în care veţi fi asistat în timpul negocierilor şi stabiliţi rolul celorlalţi delegaţi: expertul, „poliţistul bun”, „poliţistul rău” (dacă este nevoie).

Gândiţi-vă la anumite flexibilităţi: este un avantaj strategic dacă cealaltă parte nu poate să cadă de acord cu cele propuse de dvs.

Dacă la negocieri urmează să participe unul sau mai mulţi sindicalişti, încercaţi pe cât posibil să preluaţi iniţiativa, fără a pune în situaţii neplăcute intervenţiile celorlalţi.

Decideţi în privinţa înţelegerii cu lumea exterioara (din afară). Dacă există cea mai mică şansă ca negocierile să beneficieze de atenţia mass-mediei, sau dacă atenţia mass-mediei vă poate fi de folos în negocierile pe care le purtaţi, atunci va trebui să adoptaţi o strategie mediatică.

În ceea ce priveşte acest aspect, trebuie să ştiţi că nu doar părţile implicate în negocieri pot avea câte o strategie

33

proprie, ci şi mass media însăşi poate avea o agendă proprie.

Va trebui să decideţi ceea ce vreţi să divulgaţi, ceea ce nu înseamnă că este şi ceea ce vrea mass-media să publice şi va trebui să decideţi când anume doriţi să o faceţi şi, de asemenea, asta nu însemnă că va coincide cu momentul în care vi se va cere să o faceţi.

Un element important îl reprezintă formularea revendicărilor. Evident că nu veţi putea reproduce o copie a listei dvs. interne. Conţinutul listei cu revendicări ce va fi publicată trebuie să depindă de faza în care se află negocierile şi va trebui ca la un moment dat să vină în sprijinul dvs. sau să vă întărească poziţia şi va trebui să o continuaţi aşa până la terminarea negocierilor, din moment ce, odată distribuită, aceasta nu mai poate fi schimbată. Toate declaraţiile ulterioare pot adăuga câte ceva, dar nu pot schimba niciodată ceea ce aţi declarat de la bun început.

O regulă de aur este următoarea: încercaţi întotdeauna să vă mulţumiţi (potenţialii) aliaţi, la care nu veţi putea ajunge fără ajutorul mass-mediei. Deşi, uneori, e mai bine să nu dezvăluiţi nimic, dacă vă temeţi că atenţia mass-mediei va avea efecte contrare celor propuse.

3. PROTOCOLUL

În aceasta fază e necesar să:

Stabiliţi atmosfera generală: de preferat să fie o atmosferă plăcută. Aici va trebui să arătaţi foarte clar că separaţi persoanele de probleme şi că intenţionaţi să procedaţi aşa până la finalizarea negocierilor.

Dacă va exista posibilitatea să fiţi gazdă nu rataţi această şansă. Sau încercaţi să organizaţi această sarcină alternativ cu partea opusă.

34

Daţi mâna cu toată lumea, întrebaţi care sunt numele persoanelor cu care vorbiţi şi angajaţi-vă pentru un timp într-un dialog de socializare.

Fixaţi agenda şi metoda.

Aici lupta pentru control, pentru putere, poate deja să înceapă.

Încercaţi să realizaţi faza de explorare cuprinzând tot de la început, apoi faza de discuţie cuprinzând tot, şi în final faza de compromis în loc de a explora, discuta şi compromite orice lucru separat. Acest lucru este primordial, dar nu ar trebui să fie elaborat. Acum trebuie să vă abţineţi să mergeţi mai departe în detalii. Trebuie să aveţi mâinile libere. Mai urmează încă o fază de explorare

Preferinţa pentru o abordare generală, în locul celei fragmentare, are legătura cu strategia de a menţine totul la îndemână până la final, lucru ce ar putea fi adus în avantajul dvs.

Asiguraţi ocazii pentru suspendări. Asiguraţi-vă că aveţi un loc disponibil prin apropiere pentru întâlniri cu colegii şi cu membrii dvs.

4. EXPLORAREA

Colectarea de informaţii suplimentare pentru ambele părţi

stabilirea problemei(lor) analizarea problemei(lor) identificarea abordărilor generale identificarea sugestiilor specifice

Vorbind la modul general, această fază poate cauza o varietate de propuneri.

adresaţi cât mai multe întrebări posibil (nu este un lucru nepoliticos);

35

parafrazaţi alte sugestii, pentru a vă asigura că le-aţi înţeles bine;

ascultaţi într-un mod activ; fiţi deschişi la noile informaţii care le primiţi şi la care

nu v-aţi gândit în faza de pregătire; furnizarea de informaţii este o condiţie pentru a obţine

informaţii; în această fază, nu vă luaţi niciun angajament; nu răspundeţi niciodată la propriile întrebări (tăcerea

părţii adverse şi încercarea lor de a profita de asta poate fi foarte inspirator);

a înţelege (şi a încuviinţa din cap) nu înseamnă a fi de acord, însă, desigur, a încuviinţa din cap (şi alte elemente ale limbajului trupului) din partea părţii adverse vă poate spune întotdeauna câte ceva.

suspendaţi discuţiile daca este cazul.

Pregătirea discuţiilor: o puteţi face singur, însă este de preferat să o faceţi împreună cu colegii sau membrii dvs.Aceasta este o oportunitate pentru adaptarea pe de o parte a propriilor revendicări, a limitelor minime, a limitelor maxime şi a posibilelor concesii, iar pe de altă parte a listei cu revendicări, a limitelor minime, a limitelor maxime şi a posibilelor concesii aşa cum le-aţi perceput (înţeles).

Hotărâţi ordinea în care vor fi abordate problemele şi cum pot fi acestea îmbinate: plecând de la interesele comune la chestiunile conflictuale.

Decideţi ce tip de negociere preferaţi. Tipul de negociere poate varia în funcţie de revendicare.

Decideţi dacă veţi face sau nu primul pasul de deschidere.

Încercaţi, pe cât posibil, să anticipaţi următoarele mişcări, atât ale dvs. cât şi ale părţii adverse.

Indiferent de cine va face primul pasul de deschidere, acest lucru implică întotdeauna alegerea unui anumit tip de negociere.

36

Şi obţinerea unui răspuns implică faptul că trebuie făcută o alegere: menţinerea alegerii iniţiale sau schimbarea acesteia. Această schimbare poate fi amânată, însă dacă doriţi să o schimbaţi, atunci cu cât mai repede cu atât mai bine. Pregătiţi-vă în acelaşi mod pentru toate subiectele următoare.

5. DISCUŢIILE

Varietatea de propuneri va fi evaluată, discutată şi reajustată de ambele părţi.

Remarcă generală: de cîte ori credeţi ca este necesar, cereţi o suspendare, pentru a vă consulta cu colegii din cadrul delegaţiei sau cu personalul vizat.

În primul rând, concentraţi-vă pe interesele comune.

Atunci când interesele părţilor diferă, ele trebuie să caute opţiuni, în cadrul cărora aceste diferenţe pot fi făcute compatibile sau chiar complementare.Cheia către reconcilierea diferitelor interese este să cautaţi punctele care au costuri mici şi beneficii mari pentru fiecare parte. Fiecare parte trebuie să încerce să facă propuneri tentante pentru partea opusă, astfel încât partea adversă va accepta uşor acordul.

Dacă pentru un anumit subiect negocierile nu pot fi evitate, în loc să existe focalizare pe interese, iar dvs. trebuie să faceţi prima mişcare, trebuie să decideţi unde să plusaţi (de exemplu să cereţi mai mult decât doriţi) sau nu şi în ce măsură. Dacă există o tradiţie de plusare în domeniul respectiv, sunteţi aproape forţat ca să începeţi cu o cerere de majorare, ca primă mişcare.

Nu faceţi concesii fără să primiţi ceva în schimb.

Faceţi un acord în ceea ce priveşte problemele care sunt aproape negociate, dar nefinalizate.

37

Dacă primiţi mai mult decât aşteptaţi, faceţi întotdeauna o balanţă. Lăsaţi întotdeauna părţii adverse iluzia că nu a fost prea indulgent.

O concesie mică poate rezolva un impas.

În cazul în care problemele persistă, atunci când nu mai sunt soluţii, există patru posibilităţi, care pot fi combinate:

Cereţi ajutorul unui mediator Lucraţi pe subgrupe, fiecare subgrupă găsind soluţii

pentru câte o problemă, separat Începeţi discuţii informale cu responsabilii părţii

adverse Faceţi presiuni.

Fiţi sigur ca acţiunile (cele ale dvs. sau cele de solidaritate) au o şansă mare să aibă succes. Aceasta înseamnă că o acţiune sau rezultatul ei trebuie să dureze suficient de mult pentru a avea efectul dorit. Dacă o acţiune, mai ales o grevă, a avut succes, data viitoare va fi suficient doar să pomenim de ea pentru a creşte presiunea.

Niciodată nu mergeţi la cacealma sau să vă lăudaţi, pentru că veţi plăti aceasta multa vreme.

Uneori este clar dinainte că acţiunea va fi necesară. În acest caz, ea trebuie începută din timp.

Mai devreme sau mai târziu, negocierile se vor apropia de sfârşit. Dacă sunteţi într-o poziţie puternică, aşteptaţi o invitaţie a părţii adverse. Din contră, dacă simţiţi că aşteptarea vă face sa pierdeţi teren, trebuie să luaţi dvs. înşivă iniţiativa continuării.

Câteodată discuţiile reîncep din punctul în care au fost lăsate, dar în alte cazuri este potrivită o noua abordare şi abia apoi o nouă fază a discuţiilor. În majoritatea cazurilor, drumul va fi mai uşor ca până acum pentru noi şi cu reale progrese.

6. COMPROMISUL

38

Observaţie generală: ori de cate ori credeţi că este necesar, cereţi o suspendare, pentru a vă consulta cu colegii din delegaţie sau cu personalul în cauză!

În momentul în care aţi depăşit problemele cu succes, uitaţi-vă atent la limbajul trupului părţii adverse. Şeful celeilalte delegaţii poate nu vrea să se dea bătut, dar din partea celorlalţi membri puteţi primi semnale pozitive. Evident, atât dvs cât şi membrii delegaţiei dvs. veţi avea figuri ca la poker.

În acest moment puteţi lua cuvântul: încercaţi să fiţi primul care o face şi prezentaţi concluziile generale. Desigur, dacă este posibil, puteţi să le intoarceti, pe ici, pe acolo, în avantajul dvs. Dar nu uitaţi, punerea în frază nu trebuie niciodată să conducă la interpretări în dezavantajul dvs. De fapt, acordul trebuie să fie la fel de clar şi limpede ca lumina zilei.

Dacă cealaltă parte pare să înghită compromisul, încercaţi să-l oficializaţi: aduceţi reprezentanţi externi, de exemplu angajatori şi, dacă este convenabil, reprezentanţii mass-media.

Desigur, încercati să aveţi şi semnătura părţii adverse. Dacă ei nu doresc să semneze, ţine de ei să modifice textul. Depinde de puterea dvs., dacă reamintiţi că în cazul în care vor fi făcute schimbări, toate celelalte puncte ale acordului vor fi anulate.

Înainte de a semna, cealaltă parte poate dori sa renunţaţi la acţiuni care încă se derulează. Dacă simţiţi că puteţi ceda, fiţi foarte atent: balanţa puterii se poate inversa complet şi vă poate costa câteva concesii scumpe.

În final, acordul complet, care va fi, repetăm, la fel de clar şi limpede, va fi semnat.

7. POST-NEGOCIEREA

Asiguraţi-vă că întreg acordul va fi implementat în timp util.

39

Realizaţi o evaluare intermediară a ceea ce s-a făcut bine, ceea ce s-ar fi putut face mai bine şi a ceea ce nu a mers bine.

Consultaţi-vă cu toţi membrii de sindicat în cauză, în cadrul unei întâlniri.

Includeţi remarcile întâlnirii în evaluarea dvs. finală. Puneţi pe hârtie totul şi recitiţi înainte de începerea unei noi negocieri.

Introduceţi problemele nerezolvate din agendă în faza pregătitoare şi începeţi runda de negocieri.

F. PAŞII ÎN NEGOCIERE

Câştigaţi încrederea

Fără încredere nu va exista comunicare. Onoraţi-vă angajamentele luate! Spuneţi adevărul! Respectaţi confidenţele făcute!

Împărtăşiţi obiectivele dvs şi părţii adverse şi ascultaţi şi care sunt obiectivele acesteia.

Mergeţi spre situaţia de câştig-câştig. Dacă porniţi o negociere cu atitudinea că trebuie să dominaţi şi să cuceriţi, s-ar putea ca acest lucru să vă facă să câştigaţi bătălia, însă, în cele din urmă, veţi pierde războiul.

Odată ce cărţile au fost puse pe masă, exprimaţi aspectele cu care sunteţi în dezacord sau conflict.

Acţionaţi mai întâi spre rezolvarea „nevoilor” reale.

Pe parcursul întâlnirii, fiţi pregătit pentru schimbări. Priviţi-vă obiectivele. Fiţi deschis la compromisuri. Acordaţi-vă loc pentru a face manevre. Care este cel mai bun scenariu pe care îl aveţi? Dar cel

mai rău scenariu?

40

Dacă puteţi ajunge la o înţelegere în cadrul mandatului pe care îl aveţi, ăsta-i un câştig. Nu treceţi de limita cea mai de jos stabilită.

Treceţi termenii acordului într-un contract

Aceşti paşi pot constitui un succes doar în cazul în care ambele părţi merg spre o situaţie de câştig-câştig.

Fiţi atenţi la urmatoarele „strategii de negociere”:

Strategia „fapt împlinit”Una din cele două părţi face ce vrea şi aşteaptă ca cealaltă parte să accepte condiţiile şi rezultatele.

Strategia „practica standard”Ceea ce a fost recomandat poate fi acceptat pentru că reprezintă „practica standard”.

Strategia „termen limită”Timpul poate fi o armă puternică.Dacă cealaltă parte ştie care vă este termenul limită, ar putea să vă dea răspunsurile în ultimul moment. Cu cât termenul limită se apropie, cu atât e posibil să fiţi dispuşi la a face compromisuri. Prin urmare, este important să aveţi şi alte opţiuni dacă suspectaţi un astfel de comportament din partea părţii adverse.

Strategia „capcană” (momeală) Această strategie implică darea unei importanţe mai mari chestiunilor minore pentru a masca importanţa chestiunilor majore sau ascunderea agendei. Cealaltă parte vă face să credeţi că este o chestiune majoră.

Strategia „falsă retragere”O retragere falsă reprezintă o altă strategie de care ar trebui să aveţi grijă. Scopul acesteia este acela de a cîştiga o concesie, de regulă una importantă, prin a se preface că este atras de una din revendicările dvs.

Strategia „autoritate limitată”

41

Cealaltă parte spune că nu are autoritate pentru a face concesii de una singură. Într-o astfel de situaţie trebuie să opriţi negocierile imediat şi să solicitaţi un reprezentant care să aibă autoritatea de a negocia cu adevărat.

Strategia „Salam”Această strategie este folosită pentru a câştiga concesii, una câte una. Rezultatul poate fi acela că obţineţi întreg salamul, fără ca cealaltă parte să realizeze lucrul asta.

G. PONTURI PENTRU NEGOCIATOR

Fiţi conştienţi de diferenţa dintre poziţii şi interese! Dacă puteţi să vă daţi seama de ce dvs vreţi ceva şi de ce partea cealaltă vrea rezultatul ei, atunci acordaţi atenţie mai mare intereselor pe care le-ar putea avea partea adversă.

Fiţi creativi! Dacă răspundeţi cu idei noi şi faceţi ceva neprevăzut, puteţi deschide uşi. Creativitatea poate face pe oricine să arate bine.

Fiţi corecţi! Dacă oamenii simt că întregul proces este unul corect, cinstit, atunci vor exista şanse mai mari pentru a face concesii adevărate şi e mai puţin probabil să vă întoarcă spatele.

Fiţi pregătiţi să vă luaţi angajamente! Nu ar trebui să vă luaţi un angajament decât dacă sunteţi sigur că îl puteţi realiza.

Fiţi conştienţi de importanţa parteneriatului!Mare parte a negocierii dvs are loc sub presiune. Fiţi conştienţi de BAWNA (Best Alternative Without a Negotiated Agreement – Cea mai Bună Alternativă fără un Contract Negociat)Studiaţi interesele şi BAWNA din orice punct de vedere posibil. Asta înseamnă să înţelegeţi consecinţele pe

42

termen scurt şi lung pe care vi le asumaţi şi rezultatele pe care urmăriţi să le obţineţi.

43

CAPITOLUL III

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

I. CONSIDERATII GENERALE

Planificarea strategică este un instrument al managementului. Ca orice alt instrument al managementului este utilizat numai cu un singur scop:

SĂ AJUTE ORGANIZAŢIA SĂ-ŞI FACĂ TREABA MAI BINE.

Să-şi focalizeze energia, să se asigure că membrii săi acţionează înspre aceleaşi scopuri, să evalueze şi să adapteze direcţia organizaţiei ca răspuns la un mediu schimbător.

Este un efort disciplinat pentru a produce decizii şi acţiuni fundamentale care formează un ghid despre ceea ce este o organizaţie, ce face ea şi de ce face, cu atenţie îndreptată spre viitor. (Planificarea strategică în organizaţiile publice şi non-profit, Bryson)

Procesul este strategic pentru că implică cea mai bună modalitate de a răspunde circumstanţelor mediului organizatoric, chiar dacă circumstanţe sale sunt sau nu cunoscunte dinainte, organizaţiile non-profit trebuie adesea să răspundă unor medii dinamice şi chiar ostile. Să fie strategic înseamnă să ştie clar care care sunt obiectivele organizaţiei, să cunoască resursele pe care le deţine organizaţia, iar prin cele două să răspundă conştient la dinamica mediului.

Procesul se referă la planificare pentru că implică stabilirea unor scopuri şi dezvoltarea unei abordări în vederea atingerii acelor scopuri.

Procesul este disciplinat astfel încât cere o anumită ordine şi un anumit model pentru a fi concentrat şi productiv.

44

Procesul ridică o serie de întrebări care ajută planificatorii să examineze experienţa, să testeze presupunerile, să adune şi să integreze informaţiile despre prezent, să anticipeze mediul în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea în viitor.

În final, procesul se referă la acţiuni şi decizii fundamentale pentru că alegerile trebuie făcute astfel încât să răspundă la seria de întrebări menţionate mai sus.

Planificarea strategică presupune că o organizaţie trebuie să fie corespunzătoare unui mediu dinamic şi în schimbare (adesea în modurile cele mai imprevizibile).

Planificarea strategică de succes:

duce la acţiune; construieşte o viziune comună bazată pe valori este un proces cuprinzător, participativ în care

conducerea şi angajaţii colaborează; acceptă responsabilitatea faţă de comunitate; în plan extern se concentrează şi este receptiv la

mediul organizaţiei; se bazează pe informaţii de calitate; presupune disponibilitatea de a pune la îndoială status

quo-ul este cheia unui management eficient.

PAŞII DE BAZĂ AI PLANIFICĂRII STRATEGICE:

1. Declaraţii cu privire la misiunea organizaţiei

O scurtă descriere, făcută în scris, a scopului pe care îl are organizaţia.

O descriere convingătore a modului cum acţionează sau cum ar trebui să acţioneze o oraganizaţie la un moment dat, în viitor, precum şi a felului cum clienţii beneficiază de produsele şi serviciile organizaţiei.

45

2. Analiza strategică

Studierea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le are organizaţia (Analiza SWOT).

Concluziile acestei analize conţin scopurile strategice.Scopurile trebuie formulate astfel încât să fie specifice, măsurabile, acceptabile pentru cei care lucrează la realizarea lor, realiste şi încadrate in timp.

3. Planul de acţiune

Planul de acţiune descrie modul cum vor fi realizate scopurile strategice.Planul de acţiune adesea cuprinde, pentru fiecare scop strategic în parte, obiectivele specificate sau rezultatele aşteptate.

De asemenea, planul de acţiune cuprinde responsabilităţi specificate şi termene pentru fiecare obiectiv sau cine şi ce trebuie să facă şi până în ce termen.Ar trebui, de asemenea, să cuprindă metode de monitorizare şi de evaluare a planului (astfel se va sti cum va afla organizaţia cine a fost responsabil şi dacă s-a încadrat în timp).

Beneficiile planului strategic:

defineşte clar scopul organizaţiei şi stabileşte ţeluri realiste;

reuneşte eforturile cele mai mari în vederea stabilirii unui consens în ceea ce priveşte direcţia spre care se îndreaptă organizaţia;

produce mai multă eficienţă şi eficacitate; crează şi consolidează echipe;

46

II. PLANIFICAREA STRATEGICĂ CA INSTRUMENT PENTRU DEZVOLTAREA SINDICALĂ

Scopul unei strategii şi importanţa unui management strategic

Planificarea strategică este procesul sistematic ce călăuzeşte viitoarea dezvoltare a unei organizaţii. (Taylor-Heinemann-Londra 1977). O strategie bună trebuie, de cele mai multe ori, să contribuie la existenţa unei organizaţii în felul în care aceasta doreşte. Circumstanţele viitoare nu pot fi anticipate de nimeni.Însă un lucru este sigur: nu vor fi prea uşoare. Complexitatea societăţii noastre este în continuă creştere, dorinţele şi revendicările de orice fel ale lucrătorilor se vor schimba continuu, evenimentele politice sunt din ce în ce mai greu de anticipat....atât de nesigur...

Managementul strategic

Trecerea printr-un proces strategic şi formularea unei strategii nu sunt scopuri în sine. Principiul de bază este următorul: călăuzirea unei organizaţii într-un mod eficient şi efectiv spre rezultatul dorit. Astfel scopul este: ajungerea la un management strategic.Asta presupune un management care este capabil să integreze şi să stimuleze diferitele părţi ale unei organizaţii într-un asemenea mod astfel încât eforturile disponibile să fie folosite la capacitate maximă pentru a îndeplini „aşteptările colective”.

Caracteristicile importante ale unui management strategic sunt:

managementul strategic se concentrează pe schimbare (a mediului şi/sau a organizaţiei);

managementul strategic este pro-activ: concentrat pe luarea de decizii imediate care vor da răspunsuri acestor schimbări sau pe care le vor cauza;

managementul strategic este o sarcină continuă: ghidarea corectă a unei organizaţii reprezintă

47

managementul strategic, astfel că iese din discuţie să te ocupi de ea doar din când în când;

Acest tip de management porneşte de la ideea că o organizaţie poate alege, realiza şi apăra propria poziţie. Cu alte cuvinte: organizaţia îşi crează propriul viitor.

Ce? Pentru cine? Cum?

Scrierea unei strategii pe hârtie este una: dezvoltarea acestei strategii într-un mod efectiv şi eficient este cu totul altceva şi solicită ceva energie. Într-adevăr, strategia trebuie să aibă o funcţie semnificativă, cum ar fi să îndeplinească un anumit număr de criterii:

Nevoile reale

Evident că scopurile propuse într-o strategie trebuie să fie definite în termeni de produse sau servicii care să fie furnizate grupului ţintă. Strategia trebuie să se bazeze pe nevoile reale ale societăţii.

Identitatea

Toată lumea trebuie să ştie „care este cauza existentei organizaţiei”. Trebuie să fie clar ce poate şi ce nu poate fi dorit de către organizaţie. Toată lumea înseamnă: colaboratorii (intern), precum şi membrii, angajaţii, angajatorii, guvernul ...(extern). O interpretare greşită a identităţii organizaţiei între „cei din interior” şi „intruşi” poate duce la diferenţe de opinii, frustrări şi până la urmă la o pierdere a poziţiei. Strategia trebuie să clarifice care este identitatea organizaţiei.

DeosebireÎn mometul în care identitatea este stabilită, cunoscută şi recunoscută de toată lumea, va trebui, de asemenea, să fie foarte clar ce anume deosebeşte această organizaţie faţă de celelalte ce îşi desfăşoară activitatea cu identităţi similare. Pe scurt, de ce eu, în calitate de angajat, să mă adresez acestei organizaţii şi nu alteia? Strategia va trebui să clarifice această deosebire.

48

Cadrul de planificare

Un lucru înţeles greşit pe scară largă este acela că strategia ar fi acelaşi lucru cu planificarea.Pentru a face un plan bun, mai întâi trebuie stabilite punctele strategice.Pe baza acestora poate fi făcut un plan de politică.

Caracteristica rezultatului

Scopurile şi rezultatele nu pot fi formulate doar în termeni financiari.În primul rând, strategia înseamnă scopuri calitative, cum ar fi poziţionarea faţă de societatea în care îşi desfăşoară activitatea, nivelul organizaţiei, tipuri de servicii, etc.…În general, rezultatele vor fi diferite în timp. Că for fi considerate bune sau rele, asta depinde de scopurile iniţiale. Să presupunem că scopul nu este formulat în concordanţă cu poziţia adoptată de organizaţie faţă societatea în care îşi desfăşoară activitatea, astfel că este imposibil să judecăm corect rezultatele. Strategia va trebui să determine criteriile pentru asta.

Cadru de referinţă pentru acţiunile de zi cu zi a tuturor colaboratorilor

Colaboratorii unei organizaţii nu cunosc întotdeauna ce se aşteaptă de la ei. Colaboratorii cu bune intenţii par să facă uneori în practică lucruri contradictorii sau nu se sprijină reciproc.De cele mai multe ori, acesta este rezultatul unei lipse de referinţe strategice.Strategia va formula cadrul de referinţă pentru acţiunile zilnice.

Motivaţia comună

Angajaţii trebuie să se simtă motivaţi pentru a avea o prestaţie bună în cadrul unei organizaţii.

49

Fiecare colaborator trebuie să să-şi dea seama dacă locul lui/ei este în acea organizaţie sau nu.

Fiecare are aşteptările sale proprii. Este important pentru o organizaţie ca acele aşteptări individuale să fie îmbinate cu aşteptările comune, colective, care să ducă la performanţa acelei organizaţii ca întreg.

Organizaţia va trebui să clarifice ce presupune acest lucru.

Fiecare colaborator va trebui să decidă dacă vrea sau nu să contribuie la acest lucru.

Cine nu se identifică cu strategiile de bază şi valorile morale va trebui să decidă dacă se alătură organizaţiei sau pleacă.

Astfel, strategia va trebui să specifice cadrul de motivaţie.

Strategia trebuie să aibă o caracteristică clară, concisă, validă şi bine moderată.Strategia trebuie comunicată la scară largă, să fie bazată pe reprocitate.Strategia trebuie să răspundă dorinţelor colective ale organizaţiei.Strategia reprezintă reacţia organizaţiei faţă de societate, pentru o perioadă mai lungă de timp. Strategia reprezintă modul cum vor fi realizate scopurile propuse.

50

3. Planificarea strategică sindicală

Transformarea strategiei în realitate pe termen scurt, mediu şi lung este ceea ce numim noi planificare strategică.Cu alte cuvinte, este o strategie în perspectivă.Pe de o parte, asta presupune clarificarea scopurilor organizaţiei, iar pe de altă parte, angrenarea lor faţă de mediu, astfel încât să fie atins un achilibru între strategie şi oameni, structuri şi sisteme.

Planificarea strategică trece prin diferite faze

A. Definirea profilului sau analiza situaţiei curente: care ne sunt valorile şi scopurile în momentul de faţă? Ce facem acum, cu ce intenţii şi pentru cine?

B. Analiza internă şi externă: puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări (analiza SWOT); ce organizaţii din acelaşi domeniu de activitate reprezintă o ameninţare, o completare, ... pentru noi?

C. Către ce ne îndreptăm şi ce vrem să realizăm în viitor: misiunea, declaraţia misiunii, fixarea poziţiilor = calitativ

D. Care sunt factorii critici ai succesului, care determină succesul misiunii noastre, precum şi realizarea misiunii?

E. Realizarea strategiei: concretizarea obiectivelor sau scopurilor (cantitativ), stabilirea domeniilor diferite de acţiune şi transformarea lor în planuri de acţiune.

F. Fixarea priorităţilor şi elaborarea de proiecte (prin realizarea de proiecte): cine, ce, cînd, grup ţintă, cum?

51

G. Realizare şi evaluare

A. Definirea profilului actual al organizaţiei

Pentru a şti încotro vrem să ne îndreptăm în viitor ca organizaţie, trebuie să fim capabili să facem o analiză corectă a situaţiei actuale:

care sunt valorile şi scopurile de bază, care reprezintă acum fundamentul organizaţiei noastre (vezi exerciţiul 1 din Anexa 8);

ce factori din trecut au dus la rezultatele pozitive sau negative ale organizaţiei noastre? Care au fost sau sunt încă oportunităţile ratate? (vezi exerciţiul 2 din Anexa 8). Ce servicii oferim acum şi pentru ce grup ţintă? (servicii-grup ţintă-matriţă; vezi exerciţiul 3 din Anexa 8)

Aceste informaţii sunt folosite în faza de început a creionării viitorului nostru ca organizaţie.Într-adevăr, nu există un viitor fără trecut.

B. Analiza forţelor

Un viitor pas important este acela de analiză a viitoarei funcţiuni a organiaţiei noastre.

Analiza punctelor tari şi punctelor slabe

Acest lucru presupune o evaluare critică a punctelor noastre tari şi slabe în viitor (analiză internă) şi pe de altă parte oportunităţle şi ameninţările ce vin de afară (analiză externă). Acest lucru este realizat prin aplicarea analizei SWOT, adică puncte tari (S), puncte slabe (W), oportunităţi (O) şi ameninţări (T) (vezi exerciţiul 4 din Anexa 8).

52

Aici este important ca:1. punctele tari ale unei organizaţii combinate cu oportunităţile pe care le oferă mediul, pot deveni acţiuni ofensive: într-adevăr, în astfel de circumstanţe există o şansă mai mare de reuşită: cu siguranţă, un anumit lucru este posibil şi putem să îl şi facem;2. punctele tari ale unei organizaţii combinate cu ameninţările mediului, pot duce la acţiuni defensive: şansele de reuşită sunt într-adevăr ameninţate, alteori nu pot fi (aşa de uşor) realizate, însă puem oferi rezistenţă; 3. punctele slabe ale unei organizaţii combinate cu oportunităţile mediului pot duce la acţiuni de îmbunătăţire: există într-adevăr oportunităţi, dar noi ca organizaţie încă nu le putem răspunde;4. punctele slabe ale unei organizaţii combinate cu ameninţările mediului, vor trebui să ducă la acţiuni de retragere: există într-adevăr şanse mari de eşec, din moment ce noi ca organizaţie suntem ameninţaţi şi nu dispunem de arme pentru a înlătura pericolul.

Analiza concurenţilor

Această analiză SWOT trebuie să fie completată de o analiză a concurenţilor: ce servicii sunt oferite împotriva mediilor căror servicii şi organizaţii concurente (vezi exerciţiul 5 din Anexa 8);

Cea mai bună modalitate de a te cunoaşte pe tine însuţi este aceea de a-i cunoaşte pe ceilalţi;

Dacă, în momentul în care definim o strategie, suntem orbiţi de o serie de realizări ale organizaţiilor şi serviciilor „concurenţei” şi dacă nu vrem sau nu suntem în stare să ne comparăm propriile servicii şi importanţa lor, atunci strategia va fi doar un „joc” care nu ne angajează la nimic şi care nu are nicio valoare pentru viitorul organizaţiei noastre;

Această analiză a forţei este un proces de trezire a conştiinţei: funcţia sa de alarmă în vederea analizării viitorului este incontestabilă;

53

Prin urmare, este foarte importantă implicarea maximă;

Mai înseamnă şi un impuls important de corectare a descrierii profilului nostru şi realizarea de alegeri strategice pentru organizaţie.

C. Misiunea propriei organizaţii

Misiunea propriei organizaţii sau „declaraţia misiunii” reprezintă piatra de temelie a strategiei unei organizaţii.

Este laitmotivul ce însoţeşte acţiunile oricărei organizaţii în momentul în care defineşte şi elaborează o strategie, reprezintă fundaţia de construire a strategiei.

Misiunea este decisivă pentru alegerile strategice pe care vrem să le facem în viitor.

Lipsa sau formularea sa greşită sau nepotrivită pot avea consecinţe serioase asupra viitorului organizaţiei.

Determinarea misiunii include o alegere fundamentală a organizaţiei înspre aşteptările sale viitoare şi fezabilitatea ei în cadrul contextului general al societăţii:

Ce rol vrem să jucăm ca organizaţie?

Cui vrem să ne adresăm?

În ce mod vrem să realizăm acest lucru?

Ce? Pentru cine? Cum?

Definiţia unei misiuni descrie ceea ce face o organizaţie, pentru cine şi în ce mod.

Explică motivul existenţei sale, scopul şi limitele organizaţiei.

Stabilirea limitelor şi a restricţiilor.

54

Acest lucru indică exact ce se întâmplă cu o declaraţie a misiunii atât de mică: într-adevăr, trebuie făcute alegeri şi adesea este greu să-ţi impui restricţii. De fapt realitatea ne-a arătat că nefăcând alegeri sau făcând alegeri greşite se poate ajunge la consecinţe dezastroase: „dorinţa de a fi totul pentru toată lumea” este frumos şi „popular”, însă nu face decât să ne distragă atenţia şi duce la pierderi de energie, capacitate şi bani.

Una dintre cele mai dificile sarcini este aceea de a stabili „marginile”. Limitele indică cît de departe mergi sau poţi merge ca organizaţie, ceea ce faci sau ceea ce nu faci.

O definiţie prea mică a misiunii, bazată pe fapte depăşite, limitează organizaţia în propria-i dezvoltare.

O definiţie prea largă a misiunii duce la pierderea şi confuzia limitelor. Neîndeplinirea aşteptărilor într-adevăr duce la frustrări şi fricţiuni în cadrul şi în afara organizaţiei.

Exemple de greşeli clasice: Şoferii americani de autobuze, care s-au axat prea mult pe transportul de pasageri pe distanţe lungi – aviaţia a furat fără milă aceşti pasageri; sau I.B.M. care probabil că a pierdut o întreagă piaţă de P.C. din cauza faptului că a avut ca misiune rămînerea la sisteme mari de computer.Sindicatele din vestul Europei vor trebui să aibă în vedere, în momentul în care îşi definesc misiunea, scăderea forţei de muncă din industrie şi creşterea nivelului de ocupare în sectoarele de servicii.

CriteriiUrmătoarele criterii sunt decisive în stabilirea unei misiuni.

55

În ceea ce priveşte conţinutul, o misiune trebuie să:

indice clar a „segmentul de piaţă”, locul unde acţionăm: marcarea teritoriului;

indice valoarea adăugată pentru client sau membru de sindicat, de ce şi cum se diferenţiază organizaţia faţă de altele: cum concurăm: avantajele competitive;

să fie descrisă destul de vast pentru a oferi şanse de reuşită în viitor, dar îndeajuns de realist pentru ca ceea ce este promis să poată fi realizat pentru membri, angajatori, colaoratori, etc.; ce vrem să realizăm: obiectivele strategice;

ce mijloace vor fi folosite: mijloace şi valori;

În ceea ce priveşte forma, o misiune trebuie să fie:

îndeajuns de limitată şi de largă, dar nu foarte largă pentru a fi suficient de directă;

simplă şi inteligibilă;

Având în vedere criteriile privind conţinutul şi forma, realizaţi o schiţă de misiune aşa cum le-ar plăcea să vadă responsabilii organizaţie dvs (vezi exerciţiul 6 din Anexa 8).

De către cine?

Orice organizaţie care este convinsă de valorile managementului strategic, trebuie să-şi concretizeze sarcina generală, misiunea sa.

Acest lucru are două avantaje:

pe de o parte, presupune înainte un proces de reflecţi cu privire la sensul şi non-sensul organizaţiei şi fezabilitatea ei;

pe de altă parte, este important ca acest proces de reflecţie să fie realizat mai mult în interiorul organizaţiei şi că misiunea rezultată va fi răspândită atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei: atfel toată lumea (membri, angajaţi, angajatori...) va şti care este cauza organizaţiei.

56

Nu există o formulă standard cu privire la modalitatea de realizare a unei misiuni. Evident că există modalităţi diferite de realizare a unei misiuni pentru o organizaţie nonprofit faţă de cea a unei întreprinderi comerciale.

În cadrul unei ierarhii culturale sau tradiţionale va fi în mod sigur diferit şi mult mai restrictiv, faţă de cazul unor culturi sau tradiţii unde participarea directă şi implicarea sunt prezente structural. Oricum, defininirea finală a misiunii rămâne în responsabilitatea celor care vor să suporte răspunderea finală în cadrul unei organizaţii.

MISIUNEA UNEI ORGANIZAŢII:

MOTIVAREA – POZIŢIONAREA – COMPREHENSIBILĂ ŞI CLARĂ

= CARDUL DE IDENTITATE AL FIECĂREI ORGANIZAŢIE

D. Factorii critici ai succesului

Ce caracteristici determină în acest moment succesul organizaţiei dvs, cu alte cuvinte, fezabilitatea misiunii dvs?

O serie de „factori critici ai succesului” sunt semnificativi pentru fiecare organizaţie non-profit:

oamenii: care este potenţialul uman disponibil? infrastructura tehnologică: care sunt mijloacele

materiale disponibile? bani: care sunt resursele financiare disponibile? marketing: cum pot fi organizate comunicarea şi

recrutarea?

Aceşti factori trebuie să fie măsuraţi în funcţie de propria organizaţie, în funcţie de organizaţiile şi serviciile concurente şi în funcţie de sectorul în care se mişcă organizaţia.

57

De aceea este important de evidenţiat şi comparat aceşti factori (vezi exerciţiul 7 din Anexa 8). Aceştia sunt de fapt factorii ce au o caracteristică internă, care contribuie la capacitatea organizaţiei dvs, iar rezultatele lor vor contribui la alegerile dvs strategice de viitor.

E. Realizarea strategiei

Este aleasă propria organizaţie, este analizat profilul curent, diferitele influenţe interne şi externe sunt măsurate prin analizarea forţelor, este stabilită misiunea de viitor şi au fost definiţi un număr de caracteristici ce vor juca un rol în reuşita planului strategic.

Pornid de la declaraţia misiunii, va trebui să transformăm vorbele în acţiune. Asta înseamnă că trebuie stabilite scopurile noastre, nu numai din punct de vedere calitativ (aşa cum apar în misiune), dar şi cantitativ, adică la modul concret: prin urmare să fie măsurabile şi realizabile în perioadele de timp determinate (exerciţiul 8 din Anexa 8).

Exemple: Pentru un sindicat un scop poate fi să reunească în

următorii 3 ani 75% din toţi angajaţii întreprinderilor/sectorarelor noi.

Pentru un sindicat, un scop poate fi acela de a face contracte colective de muncă comune pentru toate sectoarele în următorii 2 ani.

În ambele exemple trebuie să fie foarte clare următoarele aspecte:

Scopurile cantitative nu pot fi contradictorii cu misiunea generală a organizaţiei, însă trebuie să reprezintă o concretizare a acesteia;:

Scopurile sunt concrete, măsurabile (75%) şi citibile în timp (3 respectiv 2 ani).

Atenţie! : ca organizaţie putem alege din mai multe variante de strategii:

Dorim să ne dezvoltăm ca organizaţie?

58

Dorim să ne consolidăm organizaţia? Dorim să restructurăm organizaţia? Intenţionăm să nu mai facem investiţii?

Odată ce scopurile au fost stabilite, trebuie să ne fixăm zonele de acţiune pentru atingerea scopurilor noastre.

Zone de acţiune

E de la sine înţeles că este foarte important să alegem zonele de acţiune potrivite scopurilor noastre.

Exemplu: Un sindicat care alege să recruteze noi membri din companii nou înfiinţate sau să recruteze tineri membri, dar care în realitate se ocupă cu, de exemplu, angajaţii pensionaţi, în sine nu este rău, dar nu se protriveşte cu scopurile pe care aceasta le are. Un sindicat care alege, de exemplu, consultarea dinaintea intrării în grevă, înseamnă că trebuie să se concentreze pe această consultare şi pe tehnicile de negociere.

Strategia trebuie să fie împărţită într-un număr de planuri de acţiune bine organizate şi gestionabile .

Aceste planuri de acţiune pot avea aspecte foarte diverse Ca funcţii ale scopurilor, ele pot răspunde la întrebările ce? pentru cine? cum?

ce: poate face referiri la noile servicii sau noi puncte de acţiune;

pentru cine: poate face referiri la o implicare mai bună a grupurilor ţintă existente sau implicarea de noi grupuri ţintă;

cum: poate face referiri la modul cum noi, ca organizaţie, vrem să ne atingem scopurile propuse într-un mod sistematic (prin recrutarea de potenţial uman, noi resurse privind tehnologia sau infrastructura, dezvoltarea marketingului, etc.. vezi factorii critici ai succesului);

Aşadar, cele 5 criterii minime (Hubeau- Parmentier) pentru un nou tip de serviciu sunt într-adevăr relevante:

59

1. accesibilitatea la serviciul respectiv;2. disponibilitatea serviciului;3. serviciul să fie accesibil (să ţi-l poţi permite);4. utilitatea serviciului;5. comprehensibilitatea serviciului;

Este rcomandat ca aceste zone de acţiune să fie testate prin mijloacele unui exerciţiu matriţă (vezi exerciţiul 9 din Anexa 8).

Odată stabilite zonele de acţiune (max. 5), fiecare zonă de acţiune trebuie să fie elaborată în continuare prin următorul sistem:

definirea (parţială) a sarcinilor, planurile parţiale, proiectele cu o definiţie şi cu o obligaţie a rezultatului;

numirea responsabililor; fixarea termenelor; stabilirea bugetului organizarea acţiunilor următoare organizarea modificărilor necesare

Elaboraţi fiecare zonă de acţiune selectată (vezi exerciţiul 10 din Anexa 8).

F. Priorităţile şi proiectele

Acum totul e pregătit pentru realizarea unui plan de acţiune de succes. Însă, în momentul în care elaborăm planul şi stabilim termene, va trebui să fixăm priorităţile.

Prin urmare, selectaţi proiectele în funcţie de durata lor de desfăşurare, adică pe termen scurt (- 1 an), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen lung (+3 ani) (vezi exerciţiul 11 din Anexa 8).

Proiectele pe termen scurt vor trebui să fie elaborate şi pe mai departe. Dacă dorim ca aceste proiecte să atingă rezultatele anticipate, abordarea următoare va trebui să îndeplinească un număr de condiţii, astfel ca abordarea să fie diferită faţă de o improvizaţie sau o muncă de rutină:

Obligativitatea rezultatului:

60

Este evident faptul că rezultatul dorit trebuie să fie definit clar dinainte. O definire prea vagă a rezultatului va avea o influenţă negativă asupra calităţii lui şi poate avea un impact negativ asupra întregii abordări strategice.

Oricum, rezultatele vor depinde de o serie de aspecte legate de funcţionarea organizaţiei, cum ar fi: personalul, administrarea, finanţele, chestiunile juridice, informaţiile, etc.

Stabilirea fazelor:

Proiectul trebuie să fie realizat pas cu pas. Prin urmare, trebuie realizată dinainte o stabilire a fazelor.

faza de stabilire a sarcinilor = determinarea obligativităţii rezultatului;

faza de cerinţe = formularea cererilor şi dorinţelor spre obţinerea rezultatului dorit;

faza de planificare = planificarea abordării; faza de proiectare = schiţarea proiectului; faza de pregătire = stabilirea scenariului, a contactelor

şi obţinerea resurselor; faza de realizare = punerea în practică a scenariului,

organizarea activităţilor următoare, rezultatul; faza de urmărire = proiectul nu se mai bucură de

sprijin suplimentar, menţinerea rezultatului.

Management:Fiecare fază trebuie să fie testată de un număr de criterii de management: timp, bani, calitate, informaţii, organizare, riscuri.

Cooperarea:În funcţionarea concretă a fiecărui proiect, trebuie să fie formată dinainte o echipă a proiectului, a cărei sarcină este aceea de realizare a proiectului şi de obţinere a rezultatului estimat. Este important ca sarcinile, competenţele şi responsabilităţile să fie stabilite dinainte şi comunicate atât intern, cât şi celor din exterior. Acum lucraţi câteva proiecte concrete, aplicând dinainte metoda menţionată (vezi exerciţiul 12 din Anexa 8).

61

G. Realizare şi evaluare

Realizarea unui plan strategic nu înseamnă sfârşitul definitiv al unui proces de evoluţie.În final, un plan strategic formează doar o parte a modului cum este condusă şi cum se mişcă o organizaţie.Reprezintă o parte extrem de importantă a unui management strategic.

De aceea, este important de anticipat momentele de respiro: momente în care sunt aruncate priviri retrospective şi anticipative, în care anumite părţi ale proiectului sunt revizuite, în care analiza forţelor este actualizată, în care pot fi făcute eventuale modificări. Acest lucru nu va duce întotdeauna la modificarea misiunii organizaţiei, deoarece aceasta a fost stabilită pentru o perioadă mai mare de timp.

„Strategia reprezintă reacţia organizaţiei la mediu, pentru o perioadă mai mare de timp.”

În orice caz, cădeţi de acord asupra perioadelor necesare realizării unei evaluări.

62

III. ACTIVITATEA SINDICALĂ DEZVOLTATĂ CA UN PROIECT

Activitatea desfăşurată într-o organizatie poate fi împărţită în două categorii: activităţi curente şi proiecte. Acestea au multe lucruri în comun, de exemplu:

- sunt efectuate de oameni; - sunt afectate de limitarea resurselor,- sunt planificate, executate şi controlate.

Diferenţa între operaţiunile curente şi proiectele dezvoltate într-o organizatie este că operaţiunile au un caracter continuu şi repetitiv, în timp ce un proiect sindical este limitat în timp. În general, un proiect este o activitate limitată în timp, al cărei rezultat este un produs sau un serviciu unic. Un proiect sindical poate fi, de exemplu, organizarea unui miting sau realizarea unui seminar educational.

Toate proiectele au la baza aceleaşi criterii, prin urmare au la bază aceleaşi tehnici specifice. Dar elementul definitoriu pentru un proiect este schimbarea pe care o produce în raport cu o situaţie iniţială.

Orice sarcină care poate fi definită în termeni de obiective, resurse, activităţi şi rezultate poate beneficia de pe urma tehnicilor specifice managementului proiectelor.

Proiectele pot fi clasificate în două categorii:proiecte externe - în care scopul proiectului nu este o schimbare în interiorul organizatiei; proiecte interne - în care schimbarea organizatorică si functională este esenţială pentru sindicat;

Toate proiectele organizatiei ar trebui văzute ca o contribuţie logică la planul strategic de lungă durată al organizaţiei, care ar trebui să includă proiectele interne şi externe.

O strategie reactivă este cea mai ieftină alternativă dar şi foarte periculoasă, aceasta presupune aşteptarea

63

evenimentelor şi a informaţiilor generate de context şi reacţia ulterioară de pregătire a unui răspuns aparent adecvat. Practic se execută agenda altei institutii ( Guvern, patronat, partid, sindicat...)

Strategia pro-activă necesită investirea permanentă de resurse pentru realizarea de analize PEST, SWOT si obţinerea informaţiilor necesare pentru identificarea oportunităţilor si anticiparea pericolelor generate de contextul in care ne desfasuram activitatea şi adecvarea răspunsului sindical. prin dezvoltarea proiectelor sindicale specifice.

Un element definitoriu pentru un proiect este limitarea sa în timp. Finalul proiectului va fi atins atunci când toate obiectivele vor fi fost îndeplinite sau atunci când va deveni evident că nu vor fi îndeplinite niciodată. Proiectele implică realizarea a ceva ce nu a mai fost făcut anterior. Produsul sau serviciul care rezulta vor fi unice.

Liderul/managerul sindical

Managementul este un domeniu foarte vast, care se ocupă de toate problemele pe care le ridică gestionarea unei instituţii. Cele mai importante subiecte abordate în management sunt:

contabilitatea, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea, producţia şi distribuţia;

planificarea strategică, planificarea tactică, planificarea organizaţională;

structuri organizaţionale, comportament organizaţional, gestionarea resurselor umane;

gestionarea relaţiilor de muncă.

Dezvoltarea abilităţilor de management este esenţială pentru a asigura capacitatea de a gestiona un proiect sindical.

În lucrările de management se face o distincţie clară între conducere şi gestionare, chiar dacă amândouă sunt la fel de importante. Gestionarea unui proiect presupune producerea

64

constantă a rezultatelor aşteptate de beneficiari şi finanţatori.

Un conducător trebuie:

să stabilească o orientare generală - să aibă o viziune clară a direcţiei care trebuie urmată şi a strategiei care va produce schimbările necesare pentru a-şi pune în practică ideile;

să armonizeze strategiile personale şi inter-personale - să-şi comunice strategia tuturor celor implicaţi în activităţile care pun în practică strategia de grup;

să-i motiveze pe membrii echipei cu care lucrează - să-i ajute să-şi atingă obiectivele personale.

Într-un proiect, mai ales într-un proiect care se derulează pe o lungă perioadă de timp, managerul de proiect trebuie să demonstreze calităţi de conducător. In acest sens un manager de proiect trebuie să aibă:

o înţelegere clară şi aprofundată a scopului şi a naturii proiectului. Dacă managerul de proiect ales nu este un specialist în domeniul de activitate al proiectului, atunci el/ea va trebui să înveţe foarte repede. Trebuie să înţeleagă pe deplin proiectul pe care îl va conduce pentru a putea negocia cu succes cu membrii echipei şi cu alte părţi interesate de proiectul respectiv.

să aibă aptitudini în organizare şi planificare, alături de abilitatea de a comunica informaţiile de o manieră eficientă şi adecvată, atât în cadrul echipei sale cât şi părţilor interesate. Planificarea şi comunicarea sunt elementele esenţiale ale unui management eficient;

o abordare logică a lucrurilor, care va include şi abilitatea de a înţelege, sintetiza şi, uneori, de a face faţă informaţiilor furnizate de specialişti din diferite domenii de activitate;

aptitudini de lider, o abordare flexibilă şi aptitudini de a lucra şi cu alte persoane care provin din alte domenii de activitate, să sprijine, să încurajeze şi să motiveze oricând este necesar, dar întotdeauna ochiul său să fie vigilent cu sarcinile ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului;

65

capacitatea de a negocia şi de a soluţiona problemele care apar atât în interiorul cât şi în afara echipei;

abilităţi administrative de cel mai înalt nivel, cu o atenţie deosebită pentru detalii. Ai nevoie de aptitudini tehnice, pe lângă capacitatea de a lucra cu tehnologiile informaţiei, precum şi capacitatea de a echilibra grija pentru detaliu cu viziunea de ansamblu asupra proiectului;

capacitatea de a gestiona bugetul proiectului, stabilind sisteme adecvate de monitorizare şi raportare a costurilor şi abilităţi de a gestiona în general resursele proiectului;

capacitatea de a gestiona timpul, atât la nivel personal, cât şi în ceea ce priveşte încadrarea în termenele proiectului;

angajament de a realiza activităţile şi de a obţine rezultate la cel mai înalt nivel calitativ, astfel încât proiectul să atingă obiectivele la un nivel de performanţă cât mai ridicat cu putinţă;

Comunicarea şi informarea

Sistemul de comunicare dintr-un proiect sindical va trebui să evite transmiterea informaţiilor ne-relevante şi întrebările în rândul membrilor echipei care implementează proiectul sau a beneficiarilor.

Comunicarea are mai multe dimensiuni:

scrisă sau orală; internă (între membrii echipei) sau externă (cu

beneficiarii direcţi sau indirecţi ai proiectului, cu finanţatori, cu mas-media);

formală (rapoarte, memorii) şi in-formală (note informative, discuţii spontane);

verticală (între persoane situate pe diferite niveluri în organizaţie) şi orizontală (între persoane aflate pe acelaşi nivel sau cu organizaţii partenere).

Managementul comunicării dintr-un proiect va include procesele necesare pentru a asigura

66

generarea, colectarea, diseminarea, stocarea şi distribuirea ritmică a informaţiilor.

Comunicarea în sine trebuie să fie clară, concisă, completă, inteligibilă şi să-i ia în considerare pe cei cărora li se adresează. Conţinutul, mesajul propriu-zis şi mijlocul de comunicare vor trebui alese în funcţie de caracteristicile celui care receptează mesajul.

În managementul comunicării sunt implicate următoarele procese majore:

planificarea comunicării - determinarea informaţiilor necesare tuturor celor implicaţi în proiect: ce informaţie îi este necesara fiecăruia, când trebuie să o primească si în ce mod o va primi;

distribuirea informaţiei - punerea la dispoziţie a informaţiilor într-o manieră ritmică;

raportarea performanţei - colectarea şi diseminarea informaţiilor referitoare la modul în care sunt realizate activităţile; acestea vor include rapoarte referitoare la stadiul de îndeplinire a activităţilor, a ritmul de evoluţie şi previziuni;

Raportarea performanţelor include informaţii despre posibilitatea de a atinge scopul proiectului, îndeplinirea planului de activităţi, cost şi calitate. Raportările sunt făcute la termenele prevăzute în proiect, dar şi în cazul unor evenimente excepţionale.

67

Negocierea

În timpul derulării unui proiect, echipa care îl implementează va negocia următoarele:

scop, costuri şi plan de activităţi; modificarea scopului, costurilor şi planului de

activităţi; termeni contractuali şi condiţii; obligaţii, resurse.

Negocierea implică discuţiile cu alte persoane cu scopul de a se atinge un consens sau de a se realiza o înţelegere.

Negocierile apar în probleme diferite, la momente diferite şi pe niveluri diferite.

Rezolvarea problemelor

Rezolvarea problemelor are două aspecte:

definirea problemei luarea deciziei.

Managementul proiectelor sindicalenu se poate face fără a ne pune mereu întrebările fundamentale:

De ce? Scopul Ce? Activitatile Cum? Metodologia Cine? Responsabilii Când? Unde? Etapele si momentele importante,

localizate in timp si spatiu Cu ce? Resursele: materiale, umane , financiare si

informationale

Este necesar să ne asigurăm ca adevărata problemă a fost corect definită, înţeleasă în întregime şi au fost identificate cauzele ei.

68

Definirea problemelor va presupune realizarea unei distincţii clare între cauze şi efecte.

Esenţială pentru reuşita unui proiect este luarea deciziilor pe baza unui raţionament. Dar luarea unei decizii corecte este la fel de importantă ca şi explicarea ei în faţa finanţatorilor şi echipei proiectului.

De aceea este necesar să ne asigurăm că adevărata problemă a fost corect definită, înţeleasă în întregime şi au fost identificate cauzele ei.

Luarea deciziilor corecte presupune analizarea problemelor, identificarea soluţiilor şi selectarea unei soluţii pentru fiecare problemă. Odată ce a fost luată, o decizie trebuie implementată fără ezitări. Deciziile au ataşat un element temporal: există un moment oportun pentru implementarea unei anumite decizii.

Este indicată realizarea unui proces de filtrare, în raport cu importanţa sau urgenţa unei acţiuni, pentru a ierarhiza după priorităţi factorii care trebuie consideraţi sau care influenţează proiectul. După ce au fost identificaţi factorii care ar putea afecta proiectul este avantajoasă luarea unei decizii structurale folosind numai alternativele da/nu. Dar nu uitaţi ca există întotdeauna şi alternativa de "a nu face nimic".

Managementul riscului

Pentru a avea succes, o instituţie trebuie să fie gata să soluţioneze problemele de management al riscului, oricând ar apărea acestea.

O măsură a seriozităţii unei instituţii este dată de felul în care dezvoltă proceduri pentru colectarea şi analiza informaţiilor despre potenţiale situaţii de risc.

Managementul riscului este un proces de identificare, analiza şi raportare sistematică a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilităţile şi consecinţele

69

evenimentelor pozitive şi minimalizarea probabilităţii şi consecinţelor evenimentelor opuse obiectivelor proiectului.

Principalele procese de management al riscului sunt:

planificarea managementului riscului - deciderea modului în care vor fi abordate şi planificate problemele de management al riscului;

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea apărea în proiect şi documentarea lor;

analiza calitativă a riscurilor - realizarea unei ordini de priorităţi în abordarea factorilor de risc;

analiza cantitativă a riscurilor - măsurarea probabilităţii şi consecinţelor factorilor de risc şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

planificarea răspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri şi tehnici pentru amplificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor faţă de obiectivele proiectului;

monitorizarea şi controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permanenţi de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor şi evaluarea eficienţei lor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului.

Procesul de monitorizarea şi control al riscurilor presupune identificarea permanentă a factorilor de risc cunoscuţi, reziduali sau nou apăruţi, verificarea executării răspunsului planificat şi evaluarea efectului pe care l-a avut. Acest proces se derulează pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului, urmărind modificările factorilor de risc. Obiectivele monitorizării riscurilor sunt determinarea dacă:

răspunsurile la riscuri au fost implementate la timp; acţiunile de răspuns au avut efectul scontat sau

trebuie implementate noi acţiuni; mai este valabil contextul proiectului; expunerea la risc modificat şi care este tendinţa; au apărut declanşatori ai factorilor de risc; au fost urmate procedurile corecte;

70

au apărut factori de risc care nu puteau fi prevăzuţi.

Controlul riscului va implica selectarea unor strategii alternative, implementarea unui plan pentru situaţii de urgenţă, luarea unor măsuri corective şi refacerea planificării proiectului. Responsabilii pentru răspunsurile la factorii de risc vor trebui să raporteze permanent managerului de proiect statutul implementării planurilor, apariţia unor efecte neprevăzute şi măsurile corective necesare.

FAZELE PROIECTULUI

Fazele proictului sunt: pregatirea, executia, evaluarea

A. Faza pregătitoare

Această fază presupune conceperea proiectului şi, eventual, participarea la licitaţii. În acest moment al dezvoltării unui proiect educaţional, cel care scrie cererea de finanţare trebuie să pună câteva întrebări:

De ce executăm acest proiect? Care sunt potenţialele beneficii şi pentru cine? Proiectul face parte din planul strategic al instituţiei

sau este o extindere logică a unui proiect anterior? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect? Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implică? Care este costul total în resurse financiare şi umane? Ce parte din costuri poate fi recuperată? Cât de realiste sunt ţintele pe care vrea să le atingă? Există resurse şi expertiză pentru acest proiect? Ce riscuri îşi asumă instituţia?

Este foarte important ca la întrebările de mai sus să se răspundă cu maximă seriozitate.

Descrierea proiectului

Elementele unui proiect sunt ierarhizate în felul următor:

Planul strategic;

71

Obiectivele proiectului; Descrierea proiectului: planuri, beneficii, riscuri,

impact, presupoziţii, constrângeri; Rezultate;. Numele proiectului - titlul trebuie să sublinieze

beneficiile concrete aşteptate; Clientul - este preferabil sa fie identificată o persoană

din cadrul instituţiei finanţatoare; Obiectivele - în descrierea cărora se vor accentua

beneficiile pentru client; Cadrul proiectului - documente cheie privind politica în

domeniu; Beneficii - schimbările care se vor produce în cazul

executării cu succes a proiectului; Bugetul - termenele şi condiţiile de plată sau alte

constrângeri financiare; Termenele - repertele intermediare şi termenele de

predare.

Scopul proiectului este stadiul în care va ajunge soluţionarea problemei pe care dorim să o rezolvăm, ca urmare a derulării proiectului. Enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis; dacă scopul e definit printr-o frază stufoasă, atunci s-ar putea să fie vorba de mai multe scopuri. Nu folosiţi cuvântul "prin" la enunţarea scopului unui proiect; asta ar presupune definirea modului în care va fi atins scopul, nu scopul în sine.

Un obiectiv este un efect scontat pentru activităţile dintr-un proiect, a cărui realizare este necesară pentru atingerea scopului.

Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce vrei să faci.

Obiectivele nu trebuie confundate cu activităţile. Acestea din urmă descriu modul în care vor fi atinse obiectivele. Dacă există un singur mod de a atinge obiectivul pe care l-aţi enunţat, atunci probabil ca aţi descris o acţiune.

72

Algoritm pentru definirea obiectivelor:

1. Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt elemente prin care putem determina impactul proiectului asupra grupului ţintă.

2. Determinarea indicatorilor de performanţă. Indicatorii de performanţă ne permit să măsurăm stadiul în care ne aflăm în raport cu rezultatele care trebuie obţinute.

3. Determinarea standardelor de performanţă. Ne indică valorile pe care ar trebui să le atingă indicatorii.

4. Determinarea timpului necesar. Intervalul de timp necesar pentru atingerea unui obiectiv se măsoară în raport cu data de la care a început implementarea proiectului.

5. Definirea obiectivelor.

Un exemplu ar putea fi: Să (verb de acţiune şi indicator de performanţă) al (grup ţintă) până la (standard de performanţă) într-un timp de (perioada de timp). Ex: Să asiguram cresterea numarului de membrii de sindicat cu 10% in urmatorii doi ani.

Justificarea unui proiect presupune următoarele aspecte:

Problema abordată este reală, iar amânarea soluţionării ei va avea un efect negativ asupra grupului ţintă.

Soluţionarea problemei va produce avantaje societăţii, comunităţii sau unor grupuri sociale; aceste avantaje trebuie detaliate.

Organizaţia este capabilă să implementeze proiectul. Argumentaţie.

B. Faza de execuţie

Ca şi în cazul altor aspecte din managementul de proiect, nu există soluţii simple pentru controlul proceselor dintr-un proiect, dar avem un număr de tehnici care pot fi utilizate. Se recomandă utilizarea unor scheme cât mai simple, în care informaţiile sunt uşor de reînnoit. Utilizarea unor informaţii depăşite este mai periculoasă decât lipsa lor.

73

Este foarte important să se facă distincţia între nivelul proiectului şi nivelul activităţii:

Sarcinile la nivelul proiectului sunt esenţa lui şi răspund la întrebarea "ce?".

Sarcinile la nivelul activităţii se refera la modul de realizare a proiectului; răspund la întrebarea "cum?".

Managerul de proiect va menţine aceste niveluri separate din punct de vedere conceptual. Rapoartele către finanţator nu vor conţine detaliile activităţilor.

Pentru a menţine o bună organizare a muncii în proiect avem la dispoziţie câteva instrumente:

La nivelul proiectului: Planul reperelor intermediare şi raportul, Graficul de responsabilităţi

La nivelul activităţii: Graficul de activitate şi raportul

Harta Gantt, numită şi "harta cu bare", prezintă, într-o formă vizuală, fiecare activitate şi datele de iniţiere şi finalizare. Uneori sunt prezentate şi dependentele dintre activităţi. Este considerată o bună practică includerea hărţii Gantt în documentaţia proiectului fiind un instrument util şi simplu de utilizat.

După ce a fost luată decizia de a dezvolta un proiect, prima acţiune pe care o va face managerul proiectului va fi să alcătuiască echipa împreună cu care a scris proiectul şi să desemneze roluri pentru membrii echipei; în general, aceasta echipa va fi cea cu care va implementa proiectul. Nucleul va fi format din membrii acelor secţiuni ale organizaţiei care asigură sistemele de management pe care se va baza dezvoltarea şi derularea proiectului:

operaţiuni curente, infrastructură, întreţinere; administrativ, financiar; servicii pentru beneficiar.

În funcţie de natura proiectului, lor li se poate alătura persoana de contact desemnată de finanţator sau

74

beneficiar. În general, modul în care este tratat acest pas este un bun indicator asupra felului în care se va lucra în respectivul proiect.

Dacă proiectul porneşte cu stângul, sub semnul haosului şi proastei organizări, atunci va avea o existenta chinuita si un final trist. Dar, mai mult decât atât, neglijarea unei bune organizări chiar din primele momente după ce o organizaţie a început să investească resurse umane şi materiale demonstrează lipsa de seriozitate a celor care gestionează instituţia respectivă şi proiectul în cauză.

Neglijarea factorilor de risc la care se supune o organizaţie care derulează unul sau mai multe proiecte este o atitudine, în cel mai bun caz, lipsită de profesionalism şi seriozitate. Efectele nu se vor lăsa aşteptate.

Instrumentele prezentate anterior (planul reperelor intermediare, graficul de responsabilităţi, grafice de activitate) vor permite managerului să identifice problemele şi să re-planifice activităţile viitoare.

Re-planificarea activităţilor, respectând termenele şi bugetul, este considerată o bună practică de management. Managerii de proiect eşuează atunci când nu sunt atenţi la derularea activităţilor, permiţând întârzieri pe care nu le mai pot remedia.

75

Un manager de proiect este un manager al calităţii. Managementul calităţii totale (TQM = Total Quality Management) presupune:

înţelegerea problemei; punerea în aplicare a planului; analiza efectelor acţiunilor; stabilirea schimbărilor de acţiune.

Calitatea va presupune identificarea greşelilor, învăţarea din greşeli, schimbarea metodelor, evitarea metodelor care au eşuat. În permanenţă vor apărea probleme noi; managerul trebuie să le identifice înainte să se transforme în crize.

C. Faza de evaluare

Evaluarea unui proiect se realizează prin culegerea de date pe toată perioada derulării sale, adică prin monitorizare. Prin urmare, planul de evaluare va trebui să cuprindă referiri la modul în care se va face monitorizarea şi la modul în care vor fi prelucrate rezultatele obţinute.

O evaluare corectă va trebui să răspundă la următoarele întrebări:

în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse? în ce măsură atingerea obiectivelor poate fi

atribuită direct activităţilor din proiect? în ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform

planificării?

În vederea realizării evaluării vor trebui definite următoarele elemente:

criterii de performanta - aspectele considerate relevante pentru activităţile din proiect;

indicatori de performanta - cantitativi, financiari, calitativi, de proces, de impact, comparativi;

standarde de performanta.

76

Atât managerul cât şi membrii echipei care a implementat proiectul trebuie să întocmească o evaluare finală, chiar în cazul proiectelor interne, pentru a sintetiza experienţa dobândită în timpul desfăşurării proiectului. Această evaluare finală presupune următoarele aspecte:

aprecierea a ceea ce s-a realizat; explicarea modului în care au fost obţinute rezultatele; planificarea mai bună a proiectelor viitoare.

Raportul final va trebui să conţină mai multe elemente:

rezultate obţinute; obiective atinse; management financiar; impact intern / extern al rezultatelor; procesul care a avut loc.

În analiza lor se vor avea în vedere următoarele probleme specifice:

Se potrivesc rezultatele cu obiectivele? Proiectul a fost realizat la timp? S-a încadrat în buget? S-a obţinut calitatea dorită? A fost eficientă structura proiectului? A fost rezultatul unui efort de echipă? Cum ar putea fi realizat mai bine în viitor?

Concluzia raportului de final va trebui să răspundă la întrebarea "Cum se pot disemina rezultatele şi evaluarea proiectului astfel încât să realizeze un efect multiplicativ?"

77

Capitolul IV

TEHNICA COMUNICĂRII

Ascultarea

Ascultarea, care pare a fi, din păcate, neglijată şi uneori considerată ca un proces pasiv, este extrem de importantă pentru o comunicare eficientă, căci un mesaj care nu este recepţionat corect nu este altceva decât un banal zgomot de fond.Ascultând cu atenţie o alta persoană, ea îţi va arata: cum gândeşte, ce gândeşte, ce simte şi care este scopul mesajului sau. Înţelegând-o, vei fi în stare să colaborezi mai bine cu ea.

Un bun ascultător castigă: informaţie recepţie (ascultare) reciprocă înţelegere cooperare.

A asculta înseamnă “a auzi” şi “a intelege” în acelaşi timp.A auzi pur şi simplu este un proces fiziologic.A înţelege înseamnă a procesa şi interpreta informaţia.

Cele două activităţi mentale distincte sunt contopite într-una singură. Ascultarea activă înseamnă una din marile activităţi sociale. Partenerul de comunicare se simte important şi valoros.Cel care ascultă este perceput ca inteligent şi binevoitor.Statistica americana confirma ca: omul modern asculta numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat după recepţionarea mesajului, un ascultător normal îşi aminteşte doar 50% din informaţiile primite. 48 de ore mai târziu, el mai păstrează doar 25% din mesaj. Este vorba ascultare şi înţelegere insuficienta a partenerului de comunicare. Cauzele posibile sunt multe. Între acestea, menţionam: suprasolicitarea cu mesaje, egocentrismul, grijile cotidiene si altele.

78

Adevărata comunicare nu se referă la ceea ce am intenţionat eu sa transmit, nici la ceea ce am spus de fapt, ci la ceea ce a înţeles interlocutorul, din punctul său de vedere.

EFECTELE ASCULTARII INSUFICIENTE

EU Ce doreşti sa-mi comunici prin vorbire

Ce-mi spui de fapt

Ce aud eu

Ce înţeleg

Ce reţin

TU Ce accept

79

TIPURI DE ASCULTARE

În principiu, ascultarea are un singur rol, şi anume acela de a recepţiona mesaje sonore. Se poate face o delimitare destul de clară între ascultarea informativă şi ascultarea evaluativă.Distincţiile dintre aceste două tipuri de ascultare pot duce la îmbunătăţirea abilitaţii de a comunica.În ascultarea informativă predomină recepţia şi înţelegerea. Este bine sa ne abţinem de a ne exprima propriile păreri, înainte de a recepţiona integral mesajul.Scopul este acela de a intelege şi nu de a evalua şi critica.Ascultarea informativă poate fi punctataă de întrebări, parafraze şi repetiţii. Întrebările potrivite ne ajută să înţelegem mai mult. Ele ne ajuta sa facem trecerea de la ceea ce credem noi ca a vrut partenerul sa spună, la ceea ce a spus cu adevărat.Ascultarea evaluativă este cea dominată de judecata critică. Rolul sau este de a culege opinii şi de a face judecaţi de valoare. Emiterea propriilor judecaţi de valoare riscă să irite interlocutorul evaluator, să fragmenteze comunicarea. Este permisă unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercetătorului care culege informaţii, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat în faza de informare.

Exprimarea orală

Când vorbeşti: Să ştii să asculţi Să ştii să te faci ascultat

Arta de a te face ascultat

Constă în:

Pregătire generală Atitudine deschisă faţă de auditoriu Evitarea ticurilor Exprimare, pronunţare corectă Ritmul, debitul verbal.

CUM SĂ-I ASCULŢI PE OAMENI: 10 IDEI

80

1)Nu mai vorbi... Nu poţi asculta în timp ce vorbeşti.2)Apropie-te de persoana respectivă. Încearcă sa te

pui în locul ei, pentru a vedea unde vrea să ajungă.3)Pune întrebări. Când nu înţelegi, când vrei să

clarifici ceva, când vrei să te faci plăcut, când vrei să dai semne să asculţi. Dar nu pune întrebări care să-i descumpănească sau să-i demaşte pe interlocutori.

4)Concentrează-te pe ce ţi se spune. Urmăreşte cu atenţie cuvintele sau ideile exprimate, părerile despre subiectul respectiv.

5)Uită de propriile probleme (daca poţi). Încearcă să laşi deoparte toate necazurile, temerile şi problemele personale, înainte de a intra în sala de şedinte. Daca te mai gândeşti la ele, nu-ti poţi concentra atenţia.

6)Nu contrazice în gând. Când încerci să-l înţelegi pe interlocutor, nu-l contrazice în gând în timp ce vorbeşte. În acest fel nu faci decât să ridici o barieră între tine şi vorbitor.

7)Urmăreşte şi ce nu spune... Uneori afli la fel de multe lucruri, doar din ceea ce unele persoane omit sau evită să spună.

8)Vezi şi cum sunt enunţate lucrurile... De multe ori suntem atât de atenţi la ce ni se spune, încât nu ne dam seama de importanta reacţiei emoţionale, a atitudinii legate de ce ni se spune. Atitudinea sau reacţia emoţională poate fi mai relevanta decât ce ni se spune în cuvinte.

9)Fă-ţi o părere despre personalitatea interlocutorilor... Daca vrei să afli ceva despre oameni, fă-i să vorbească. Ascultându-i, începi sa vezi ce le place şi ce nu, ce motivaţie au, care este scara lor de valori, ce părere au despre anumite lucruri, ce-i poate influenta în propriul comportament.

10) Nu te grăbi cu presupunerile. Poţi avea greutăţi când încerci să înţelegi un om. Să nu presupui de la început ca foloseşte cuvintele în acelaşi fel ca tine; ca nu a spus ce gândeşte, dar tu ştii ce a vrut să-ţi spună; că iţi evita privirile, pentru ca te minte, ca

81

încearcă să te intimideze, privindu-te drept în faţă; că denaturează adevărul, pentru ca ceea ce spune nu corespunde cu ce gândeşti; ca minte, întrucât interpretează faptele diferit faţă de tine; ca persoana este imorală, pentru ca încearcă sa te câştige de partea ei; ca s-a înfuriat, din entuziasmul prezentării punctelor de vedere. Astfel de presupuneri se pot dovedi uneori reale, dar de cele mai multe ori te împiedică să înţelegi situaţia, să ajungi la un acord sau la un compromis.

REGULI DE ASCULTARE

Nu-ţi exprima opinia, până nu oferi interlocutorului şansa de a şi-o exprima pe a sa;

Urmăreşte în convorbire ideea care stă la baza faptelor relatate;

Evită tragerea unor concluzii, cât timp cineva vorbeşte;

Nu anticipa ce doreşte să comunice interlocutorul;

Asculta în aparenţă, chiar şi când se discută lucruri care nu te interesează sau sunt aberante;

Nu acorda mai multă atenţie modului de exprimare, decât conţinutului;

Pune întrebări de clarificare, dar la obiect, pentru ca partenerul sa-si dea seama de controlul ascultării sale;

Consideră ca orice interlocutor este demn de ascultat;

Nu grăbi sau nu întrerupe niciodată pe vorbitor, el singur îşi va crea pauze de autocontrol şi de clarificare;

Rolul întrebărilor în comunicare

82

Întrebările reprezintă un segment al procesului de comunicare, având rolul:

de a descoperi lucruri necunoscute; de a evalua intenţiile partenerului; de a exprima dezacorduri; de a înlocui presupunerile cu siguranţa, încredere

deplină.

Funcţiile întrebărilor: Atragerea atenţiei. Asigură acţiunea de pregătire a

procesului de meditaţie a oponentului. Obţinerea informaţiei. Comunicarea informaţiei. Lansarea procesului de meditaţie. Convingerea oponentului de necesitatea de a

elabora o decizie.

Tehnici de punere a întrebărilor:

Cine pune întrebări multe, acela primeşte multe răspunsuri.Cine pune întrebări corect, acela primeşte răspunsuri corecte.

Există mai multe tipuri de întrebări folositoare în comunicare:

Întrebări deschise:Sunt folosite în faza de contact a unei negocieri şi în cea de argumentare, când vrei să afli cât mai multe despre partenerul tău, să se exteriorizeze şi când crezi să-i convingi fără prezentare demonstrativă. Se pot obţine multe informaţii, dar există riscul de a fi imprecise.

Întrebări închise:Sunt importante, în special, în faza de concluzionare la sfarsitul negocierii, când trebuie să se ia decizii concrete. Obţinem răspunsuri limitate, dar concrete şi care obligă.

Întrebări chestionar:Lărgim aria informaţionala către partener.

83

Exemplu:

“Ce experienţa aveţi in domeniu?”“Ce ştiţi despre aportul sindicatului?”“De când lucraţi în această întreprindere?”

Întrebări ipotetice:Aflam informaţii cu privire la dorinţele, speranţele şi temerile noastre. Obligă partenerul sa gândească foarte profund.

Exemplu:

“ Să considerăm că .......... Cum ati reactiona?”“ V-aţi putea imagina că .............................?”“ Cum veţi putea rezolva cazul .................. .?”

Întrebări orientate:Conducem atenţia partenerului spre o anumita tema a discuţiei sau spre o anumita problema.

Exemplu:

“ V-aţi gândit vreodată la .....................?”“ Cum apreciaţi colaborarea cu noi ...............................?”“ Cat de mult ţineţi la bunăstarea colaboratorilor ..........?”

84

Întrebări de continuare:Împingem discuţia mai departe.Exemplu:

“ Ce alte posibilităţi vedeţi dumneavoastră ..............?”“ Cum vom continua?”“ Făcând abstracţie de dificultatea ..........., ce părere aveţi, în principiu, despre soluţia ...................?”

Întrebări reflexe:Arătam partenerului ceea ce a spus până acum, pentru a-l stimula să continue sau să corecteze.

Exemplu:

“ Înteleg corect, aţi vrut să spuneţi că ..................?”“ Aşadar, dumneavoastră susţineţi că ..................?”“ Sunteţi de părere că ...........................................?”

Întrebări de control:Ne asigurăm ca partenerul nostru a înţeles care sunt avantajele propunerii noastre pentru el.

Exemplu:“ Ne-am dat seama că propunerea noastră vă oferă următoarele avantaje ................ Este corect?”“ În care dintre probleme vedeţi un acord între punctele noastre de vedere?”

Întrebări de decizie:Aducem decizii, acceptăm abateri gândite şi fixam deciziile:

Exemplu:“ Sunteţi de acord că ................................?”“ Putem, aşadar, să concluzionăm ............?”“ Preferaţi varianta A sau B .....................?”

85

Întrebări opuse:Cu toate că, în general, este nepoliticos să răspunzi la întrebare cu întrebare, întrebările opuse reprezintă o metodă psihologică iscusită.

Întrebări alternativa:Aceste întrebări permit partenerului posibilităţi de alegere.Variantele posibile nu trebuie să depăşească cifra trei.

Întrebări provocatoare:A provoca înseamnă a chema la o confruntare, a instiga, pentru a descoperi ce doreşte într-adevăr oponentul.

Întrebări de încheiere:Scopul acestor întrebări este de a finaliza negocierile.Exemplu:

“ Am izbutit să vă conving că ..............?”

Întrebările vor fi folositoare dacă sunt: orientate, gândite, plănuite. Astfel, trebuie avute în vedere trei momente, când lansezi întrebări:

Când întrebi? (momentul)Ce întrebi? (conţinutul)Cum întrebi? (forma verbala)

Daca nu sunt respectate aceste trei momente, întrebările au riscul lor: pot genera sentimente, nesinceritatea răspunsurilor, pot declanşa reacţii nedorite, care blochează negocierea.

Cum se răspunde (sau nu se răspunde) la întrebări?

Sunt câteva variante posibile de a răspunde la întrebări: a lăsa impresia ca s-a răspuns la întrebare; a da un răspuns necomplet; a da un răspuns imprecis; a tăia pofta de a se continua sa se pună întrebări.

86

Comunicarea fara folosirea cuvintelor rostite sau scrise este numită comunicare non-verbală.Aceasta poate fi regăsită în două categorii:

Comunicarea paraverbală Limbajul trupului.

După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor,10% sunt verbale (numai cuvinte)35% sunt vocale (tonalitatea vocii, inflexiunea şi alte sunete guturale)Restul sunt mesaje non-verbale.

Majoritatea cercetătorilor sunt de acord cu constatarea potrivit cărei comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informaţiilor, în timp ce comunicarea non-verbala este folosită pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri, pentru a înlocui mesajele verbale.

Comunicarea non-verbală este un proces complex, care include omul, mesajul, starea sufleteasca, miscarile corpului.

Când “simţim” ca cineva ne-a minţit, de fapt remarcăm că limbajul trupului sau nu este în concordanţă cu cuvintele rostite de acea persoană. Este ceea ce oratorii numesc simţul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni.

De exemplu, daca publicul începe sa stea cu spatele rezemat de scaun, cu bărbia în piept şi mâinile incrucisate, un orator “perspicace” va simţi ca spusele sale nu au efectul scontat şi că trebuie sa abordeze altfel tema, daca doreşte sa capteze şi să convingă auditoriul.

Puterea limbajului paraverbal este dependentă de calităţile vocale şi de stăpânirea “mecanismelor vorbirii”.

87

Mecanismele vorbirii implica abilitaţi mecanice şi fiziologice care pot fi controlate de către vorbitor. Vorbirea antrenează o mişcare complexa a diafragmei, a plămânilor, a muşchilor pectorali, ale corzilor vocale, gurii, limbii si buzelor.

Înaltimea vocii – dacă suntem obosiţi sau precipitaţi, vocea devine aspra, gâtuită.

Volumul vocii – este mai uşor de controlat decât tonalitatea. Ritmul şi forţa respiraţiei sunt esenţiale.

Dicţia - este arta de a articula şi pronunţa cuvintele corect şi clar.

Accentul – în vorbire, accentul priveşte maniera de a pronunţa mai apăsat, mai intens sau pe un ton mai înalt, o silabă dintr-un grup sintactic. El poate schimba înţelesul cuvintelor.

Rostirea mai apăsata a unor cuvinte sau propoziţii induce mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.

Pauzele – tactice sunt făcute înainte sau după cuvântul sau ideea ce merită subliniată.

Intonaţia – vocea indulceşte sau aspreşte mesajul verbal. Transmite fermitate sau nehotărâre, putere sau slăbiciune. Transformă afirmaţiile în întrebări şi întrebările în afirmaţii. Transforma chiar sensul cuvintelor, putând reprezenta o capcană, cu mai multe direcţii (atenţie la modul de exprimare al sexului opus sau la cei care vor sa va inducă în eroare).

Ritmul vorbirii – un bun vorbitor schimbă viteza pronunţării cuvintelor în concordanţă cu importanţa mesajului, în sensul că ceea ce este mai semnificativ sau comun este rostit repede, iar ceea de este nou sau important este rostit rar şi apăsat.

88

Limbajul corpului

Mesajele corpului transmit informaţia mai uşor şi mai repede decât cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimică, postură, urlete, ţipete etc. Este forma de comunicare cea mai răspândita în lumea animalelor, plantelor şi oamenilor.

Mişcările corpului ar trebui sa fie în strânsă legătură cu însuşi mesajul, comunicările non-verbale sunt adesea mult mai puternice decât cuvintele care sunt rostite, dezvăluind partea emoţională a comunicării noastre.

În ultimii ani, limbajului corpului i s-a acordat un interes din ce in ce mai mare, iar cercetări riguroase au încercat să stabilească natura axată a relaţiei dintre acest tip de comunicare şi efectul acesteia asupra receptorului.

Rezultatele cercetărilor întreprinse asupra diferitelor categorii umane (copii mici, orbi, surzi, populaţii de culturi diferite) si animale au arătat ca unele semnale non-verbale sunt:

Înnăscute – gestul reflex de a suge, de a apuca, expresia zâmbitoare la copii nou născuti sau surzi, altele;

Însuşite – gestul de a întinde mana pentru a cere ceva, de a spune “nu” şi “da” dând din cap, sau

Transmise genetic – felul în care încrucisam mâinile la piept, felul diferit în care un bărbat şi o femeie trec pe unul pe lângă altul intr-un loc aglomerat sau pasaj îngust.

Organizaţiile, prin mediul relaţional pe care îl creează, prilejuiesc manifestarea permanentă şi puternică şi în cele mai variate forme ale limbajului non verbal, în legătura cu:

acceptarea sau dezacordul faţă de opiniile exprimate verbal,

atitudini de evaluare a unei persoane, activităţi sau situaţii,

gradul de atenţie şi concentrare asupra ideilor vehiculate într-o discuţie,

manifestarea autorităţii interlocutorului,

89

folosirea unor obiecte etc.

Decodificarea mesajului exprimat non-verbal este una dintre componentele esenţiale ale procesului de

comunicare, solicitând abilităţile participanţilor.

De exemplu, daca adresaţi o întrebare directă unui subaltern sau unui colaborator al dumneavoastră, ascultaţi atent răspunsul verbal, dar observaţi, în acelaşi timp, şi răspunsul non-verbalAstfel, deşi verbal răspunsul la întrebarea dumneavoastră poate exprima acordul de opinii, daca observaţi o mişcare involuntara a mâinii celui care va răspunde spre faţă, gât, lobul urechii sau dacă acesta are tendinţa să-şi culeagă de pe mâneca “scame imaginare” – atunci puteţi fi sigur că, în realitate, el nu este de acord cu dumneavoastră.

Un alt indiciu al dezacordului este mişcarea imediată a ochilor interlocutorului spre tavan sau podea: de fapt, acesta va scoate din câmpul sau vizual.

Prezentăm în continuare o listă a principalelor semnale non-verbale din domeniul limbajului corporal:

gesturi de dominare:- palma cu faţa în jos;- ameninţarea cu degetul;- una sau ambele mâini “în solduri”;- palma îndreptată cu faţa spre vorbitor etc.

gesturi de apărare:- încrucişarea braţelor pe piept;- palmele strânse pumn şi braţele încrucişate pe

piept;- folosirea mobilierului ca barieră de protecţie;- încrucişarea picioarelor în dreptul genunchilor

(sau poziţia “picior peste picior” etc.).

gesturi de evaluare:- mâna sprijină bărbia;- degetele “mângâie” barba”;

90

- frecarea şi/sau plesnirea capului cu palma etc.

semnale ale ochilor:- îngustarea pleoapelor;- privirea îndreptata spre fruntea interlocutorului

(privirea oficială);- privirea îndreptata spre faţa sau pieptul

interlocutorului (privire intimă);- privirea în “gol” etc.

Conflictul între comunicarea verbala şi non-verbală

În concluzie, tot ceea ce facem este o comunicare: acţiunile vorbesc mai bine decât cuvintele. Deseori, mesajul verbal este transmis împreună cu cel non-verbal. De exemplu, sunteţi salutat de un prieten prin: ”Bună! Întra înăuntru! Doreşti o cană cu ceai?”, dar în acelaşi timp, mesajul non-verbal – frecventa privire a ceasului – poate sa va arate ca nu sunteţi binevenit. Un alt exemplu ar putea fi acela al angajatului care încearcă să para relaxat atunci când vorbeşte cu şeful sau, dar frământarea degetelor îl dă de gol.

Trebuie să remarcăm faptul ca atunci când sensul mesajului non-verbal intra în conflict cu cel verbal, suntem înclinaţi să dăm crezare mesajului non-verbal. Dacă suntem pregătiţi, vom detecta o persoană nervoasă care se ascunde în spatele umorului fin, vom recunoaşte o calicie solidă în ciuda certurilor dese, vom deosebi îngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenţia, în ciuda unei nepăsări aparente... Daca suntem pregătiţi!

91

Mijloace de comunicare non-verbala

Evident, putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, pentru a înlocui cuvintele sau, mai important, pentru a întări mesajul verbal, dar, voluntar sau involuntar, când vorbim, comunicăm de asemenea prin:

expresia feţei – un zâmbet, o încruntare;

gesturi – mişcarea mâinilor şi a corpului pentru a explica sau a accentua mesajul verbal;

poziţia corpului – modul în care stăm, în picioare sau asezaţi;

orientarea – daca stăm cu faţa sau cu spatele către interlocutor;

contactul vizual – dacă privim interlocutorul sau nu, intervalul de timp în care îl privim;

contactul corporal – o bătaie uşoară pe spate, prinderea umerilor;

mişcări ale corpului – pentru a indica aprobarea – dezaprobarea sau pentru a încuraja interlocutorul să continue;

aspectele non-verbale ale scrisului – scrisul de mână, aşezare, organizare, acurateţe şi aspect vizual general.

Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicării este uneori denumit “metacomunicare” (cuvântul grecesc “meta” înseamnă “dincolo” sau “în plus”).“Metacomunicarea” este ceva în plus faţă de comunicare şi trebuie să fim întotdeauna constienţi de existenţa sa. Trebuie de menţionat că metacomunicarea ce însoţeşte orice mesaj este la fel de importantă ca mesajul în sine.

92

Nr.crt

EXPRESIA APARENTĂ MESAJUL

1 Pupile dilatate Interes, atracţie, ispită (se pot cere concesii, se poate ridica „preţul”).

2 Unghiul intern al globului ocular este vizibil

Aprobare, interes, atenţie

3 Pupile mici Interes scăzut, respingere4 Unghiul intern ascuns Dezacord, îngrijorare5 Gura arcuita în jos,

sprâncenele cu capetele exterioare ridicate

Amărăciune, insatisfacţie, grija, mânie, ameninţare (a nu se mai cere nimic)

6 Gura arcuită în sus, sprâncenele cu capetele exterioare coborâte

Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes, sinceritate, înţelegere

7 Linia buzelor dreapta, sprâncenele drepte, pleoapele căzute

Lipsa de interes, lipsa de graba

8 Palmele deschise către partener

Sinceritate, onestitate, deschidere

9 Palma deschisa în sus Supunere10 Palma îndreptata în jos Dominare11 Pumnul strâns Agresivitate, încordare12 Evita privirea, se

indeparteaza, încruciseaza braţele; atinge, freacă nasul, privirea şi trupul orientate spre ieşire, freacă ochii, încheie haina

Ascunde ceva, suspectează, intenţii ascunse, neîncredere, sentiment de culpă.

13 Respiraţie scurtă, produce sunete, strânge pumnul, frământă mâinile, gesturi cu pumnul strâns, arată cu degetul, trece des mâna prin par, freacă ceafa, loveşte cu piciorul un balon imaginar.

Nemulţumire, sentiment de frustrare, irascibilitate, amărăciune.

14 Ţine o mână la spate, strânge încheietura

Îşi impune autocontrolul, este ferm.

93

mâinii, ţine pumnii strânşi la spate.

15 Mâzgâleşte ceva, bate darabana pe masa, stă picior peste picior, mişcă ritmic laba piciorului, capul între mâini sau rezemat pe o mana, privirea în gol.

Plictiseală, prudenţă, lipsă de grabă, aşteptare.

16 Ciupeşte pielea obrazului, bagă mâinile în buzunare.

Este gata să afirme şi să reargumenteze poziţia anterioară.

17 Transpiră, pocneşte degetele, zornăie banii în buzunare, se agită pe scaun, fluiera, drege glasul, produce sunetul “phiu”, se bâlbâie, fumează ţigară de la ţigară, prinde şi ciupeşte pielea pe mână, strânge maxilarele, nu priveşte interlocutorul, clipeşte des, se trage de ureche, îndepartează scame imaginare.

Nerăbdare, nervozitate, criza de timp, lipsa autocontrolului.

18 Picioarele pe birou sau pe scaun, rezemat neconvenntional de masa sau altceva, arunca fumul tigarii spre tavan, tine mâinile la ceafa, aplecat pe spate, priveşte de sus.

Poziţie dominanta, sentimentul ca se afla acasă, stăpân pe situaţie, aroganţă.

19 Deschide haina, desface braţele, gesturi dezinvolte

Relaxare, degajare, încredere, dezinvoltura

20 Arată cu degetul, stă picior peste picior, cu pumnii stransi, lovituri in masa, sta cu braţele incrucisate.

Apărare, pândă, circumspecţie.

21 Îşi mângâie bărbia, sta cu Evaluarea partenerului,

94

capul dat pe spate, trece mâna peste faţă, priveşte peste ochelari sau îi şterge, tine braţul ochelarilor în gură, umple pipa, modelează ţigara.

evaluarea concesiilor, evaluarea discursului, câstigă timp.

Portretul temperamental în comunicare

Desenul comportamental al individului şi formula declanşării procesului comunicării:

Felul în care se implică fiecare individ în comunicare este determinat şi de temperamentul omului. Cunoscând particularitatile înnăscute ale omului, putem decide cum să ne comportam în timpul comunicării cu interlocutorii.

Cultura comunicativa a individului prevede cunoaşterea caracteristicilor proprii temperamentului şi firii pentru adaptarea lor condiţiilor organizării fertile a procesului comunicării.

COLERICUL este excesiv, neliniştit, predispus la furie, violent. Ascensiunile şi căderile capacităţii de lucru îl fac deosebit de neuniform în comunicare.Colericului emiţător îi este caracteristic un dinamism accelerat, fapt ce face dificil rolul de receptor.Colericul receptor manifesta nerăbdare.Aria de realitate a colericului este monologul. Aici, el captivează partenerul, graţie energiei majore. O fire nestăpânită, care face dificila comunicarea cu un individ.

FLEGMATICUL (LIMFATIC) se caracterizează prin reacţii şi mişcări lente, calitate, evidenţă. Rabdator în munca de lungă durată. Adaptabilitatea redusă îl face un emiţător plictisitor, cu reacţii neadecvate situaţiei. În rol de receptor –prea minuţios, câteodată “greu de cap”. Acesta îl dezavantajează ca interlocutor şi îl face să se eschiveze de la procesul de comunicare directă cu un schimb dinamic de mesaje.

95

SANGUINUL se caracterizează prin ritmicitate, echilibru şi aceasta în condiţiile rapiditatii. În vorbire – emoţional. Manifestă bună dispoziţie, dă dovadă de adaptabilitate proptă, calitate, stăpânire. În procesul comunicării – echilibrat. Sunt apţi să evolueze cu inflacarare şi să asculte răbdători. În timpul comunicării poate fi deosebit de vesel, vorbeşte mult, posedă un simt deosebit al umorului. Totodată, poate nega anumite obligaţii. Daca nu este exigent in auto-disciplină, poate deveni superficial, astfel manifestând o activitate febrilă, dar sterilă.

MELANCOLICUL (NERVOS) manifestă un tonus scăzut. În condiţii de solicitări crescute apar depresii. Îi provoacă disconfort enorm în timpul comunicării directe, când e nevoie de operativitate şi adaptare promptă. Melancolicul se epuizează repede si evita comunicarea directa, preferând pe cea indirectă. Comunicarea indirectă îi permite melancolicului să se adapteze mai uşor la mediul social, manifestându-si astfel potenţele intelectuale.

Caracteristicile native sunt substanţial corectate de experienţa socială. Condiţiile activitatii, ambianţa fac posibil ca potenţialul ereditar să fie valorificat parţial. Realitatea ne oferă exemple în care un individ cu caracteristicile native de coleric, prin conştientizarea necesităţii de a se autodisciplina, devine un partener agreabil în comunicarea directă.

96

Gestionarea conflictelor

Începutul unui conflict:a) comunicare insuficientăb) căutarea puteriic) insatisfacţie cu privire la stilul de conducered) leadership slabe) lipsă de deschideref) schimbare în leadership

Indicatorii unui conflicta) limgajul trupuluib) dezaprobărilec) răspândirea de veşti proasted) declaraţii publice puternicee) dorinţa de puteref) lipsa de respect crescândăg) dezacord deschis, pe faţă h) lipsa unor scopuri clarei) lipsa de discuţii cu privire la progres, eşecul relativ al

scopurilor propuse

Conflictul este distructiv în momentul în care:a) distrage atenţia de la alte activităţi importanteb) subminează moralulc) polarizează oamenii şi grupurile d) duce la creşterea sau ascuţirea diferenţelore) duce la un comportament iresponsabil

Conflictul este constructiv în momentul în care:a) are ca rezultat clarificarea problemelor şi aspectelor

importanteb) are ca rezultat soluţionarea problemelorc) implică oameni în rezolvarea problemelor importante

pentru eid) duce la o comunicare autenticăe) construieşte cooperare între oameni

Tehnici de evitare a conflictelora) stabiliţi scopuri - evitaţi situaţiile „câştig-pierdere”b) comunicaţi în mod frecvent

97

c) fiţi cinstitd) fiţi de acord să nu fiţi de acord (o înţelegere sănătoasă

a unei dezabrobări poate duce la luare unor decizii mai bune)

e) uitaţi de egoul din stilul de conducere, evitaţi certurile cu privire la poziţii sau ranchiunile persoanle

f) discutaţi divergenţele în mod deschis g) evitaţi votul majorităţii, trataţi diferenţele de opinie ca

indicator al împărtăşirilor incomplete de informaţii importante, adresaţi în continuare întrebări.

98

CAPITOL V

ANALIZA INFORMAŢIILOR ECONOMICE ŞI FINANCIARE

Informaţii anuale

Actualizarea informaţiilor de bază

Raportul anual financiar-contabil bilanţul contul de profit şi pierdere note contabile bilanţul social

Raportul cenzorului Raportul anual Conturi consolidate Informaţii privind forţa de muncă

BilanţulDefiniţie: Bilanţul este o imagine a companiei la sfârşitul exerciţiului financiar (în general la 31/12)

B I L A N Ţ U L

Active Pasive

Care sunt bunurile companiei?

Proprietate (ex. utilaje, clădiri, fabrici, materii prime, lichidităţi, etc)

Cum îşi finanţează compania activele?

Debite

(ex. de la acţionari, împrumuturi bancare,…)

99

Active Pasive

Active imobilizate

Imobilizări necorporale(sponsorizari, mărcile fabricii, drepturi de autor, patente, cheltuielile cercetarea & dezvoltarea, licenţe);

Imobilizări corporale (terenuri şi clădiri; uzine, utilaje, echipamente; mobilier şi maşini;...);

Imobilizări financiare(dobânzi)

Capital şi rezerve

Capital propriu = finanţare internă

– Capital (proprietari şi acţionari)– Rezerve– Profit/pierderi acumulate

Active circulante

Creanţe mai mari de 1 an (debitori şi alţii);

Stocuri şi contracte în derulare (materii prime, semifabricate, produse finite, bunuri achiziţionate pentru a fi revândute);

Creanţe până într-un an (datorii clienţi, alte datorii);

Investiţii;

Casa;

Datorii pe termen lung

Datorii = finanţare externă– Datorii pe termen lung (datorii ce trebuie plătite pe o perioadă mai mare de 1an)

Datorii pe termen scurt

– Datorii curente

100

(datorii ce trebuie plătite pe o perioadă de până într-un 1 an)

Datorii financiare (împrumuturi bancare);

Datorii către furnizori; Salarii şi contribuţii la

sistemul de asigurări sociale;

Altele (ex. dividente, taxe & impozite datorate);

Valoarea activelor (ne) corporale +Costurile de achiziţie – amortizări/deprecieri*

= Valoarea netă

* Deprecieri

Dacă contabilul nu foloseşte metoda deprecierii şi înregistrează cheltuielile totale de achiziţie, profitul din anul respectiv va fi prea mult încărcat şi irealist;

Contabilul trebuie să împartă cheltuielile pe câţiva ani pentru că utilajele for fi folosite câţiva ani pentru producerea bunurilor;

101

C O N T U L D E P R O F I T Ş I P I E R D E R E

Ce fel de venituri a avut compania pe parcursul exerciţiului financiar precedent? venituri din vânzări, dobânzi din investiţii

financiare, etc)

Ce fel de cheltuieli a suportat compania pentru producerea şi vânzarea bunurilor/serviciilor pe parcursul exerciţiului financiar precedent? cheltuieli cu materii prime, materiale, salarii,

cheltuieli cu dobânzile, etc.

Care este rezultatul brut (profit/pierdere) (= venituri – cheltuieli) pe care l-a înregistrat compania?

Rezultate din exploatareRezultate financiare

Rezultate extraordinare + Profit brutImpozite -

Rezultat net

Repartizarea rezultatului net (profit/pierdere)

Veniturile din exploatare

Cifră de afaceri (vânzări); Variaţia stocurilor; Alte venituri din exploatare (rate de schimb

pozitive, discounturi);

Exemplu de calculare a Cifrei de afaceri

Preţul de vânzare al unui computer = 20.000 €Compania a vândut 500 de computere

Cifra de afaceri = 20.000 X 500 = 10.000.000 €

Cifra de afaceri poate creşte în funcţie de:

102

creşterea preţurilor creşterea vânzărilor

Cheltuieli din exploatare

Materii prime şi bunuri (achiziţii şi variaţia stocurilor);Servicii şi alte bunuri;

În primul rând: cheltuieli generale din activitatea normală a companiei (cheltuieli cu forţa de muncă temporară, publicitate, electricitate, telefon, combustibili, cheltuieli administrative, asigurări, chirii, onorariile pentru contabilul extern, avocat, consultanţi, cenzor, etc.) Această poziţie a devenit din ce în ce mai importantă de-a lungul timpului.Cereţi o prezentare defalcată a acestor informaţii!

Cheltuieli cu personalul (salarii, asigurări sociale, pensii…);

Acestea cuprind toate cheltuielile efectuate cu personalul angajat. Nu este inclus: contabilul liber întreprinzător. Doar lucrătorii trecuţi pe statele de plată ale companiei.

Deprecieri;

Compania A Compania BVenituri 5.000.000 5.000.000Materii prime - 500.000 - 500.000Remuneraţie - 200.000 - 200.000Deprecieri - 5.000.000 - 1.000.000Cheltuieli cu utilajele

(5.000.000) (5.000.000)

Rezultat - 700.000 + 3.300.000

Provizioane;Alte cheltuieli din exploatare;

103

Venituri financiare

Venituri din imobilizări financiare ex. Dividente în cazul în care compania are

acţiuni vândute;

Venituri din active circulante ex. Compania A acordă un împrumut

companiei B. Rata dobânzii reprezintă un venit financiar;

Alte venituri diferenţe pozitive ale ratei de schimb,

discounturi;

Dividente pe acţiuni

Cheltuieli financiare

Cheltuieli cu datorii Aproape toate companiile au datorii pentru

a-şi finanţa investiţiile. Şi trebuie să plătească dobânzi.

Deprecieri ale imobilizărilor financiare atunci când compania deţine acţiuni iar valoarea acestora s-a depreciat foarte mult.

Exemplu: compania A deţine acţiuni ale companiei B, însă compania B dă faliment. Acţiunile nu mai valorează aproape nimic. Asta reprezintă o cheltuială financiară pentru Compania A.

Altele

Venituri extraordinare

Câşting din vânzarea activelor imobilizate; Când un utilaj este 100% depreciat, cele mai

multe firme vând “vechile” utilaje. Când preţul de vânzare este mai mare decât cel cu care a fost achiziţionat iniţial = câştig

104

Dacă compania arde din temelii, iar compania de asigurări plăteşte mai mult decât costul unei noi companii = câştig;

Cheltuieli extraordinare

Deprecierea activelor imobilizate Exemplu: o clădire distrusă de un incendiu

Deprecierea imobilizărilor financiare Exemplu: compania A deţine acţiuni ale

companiei B. Un uragan distruge complet compania B. Renovarea va dura ani de zile

Provizioane Exemplu: provizioane pentru reorganizare

Altele

Rezultatul

Rezultate din exploatareRezultate financiare

Rezultate extraordinare +

Profit brut –Impozite

Rezultat net

Cea mai bună garanţie pentru forţa de muncă = profit din activităţile de exploatare

Rezultatul repartizat/alocat

Rezultat > 0: Profit Profitul este adăugat la capitalul propriu (la

rezerve, la capital); Profitul este adăugat la câştiguri nete; Profitul este distribuit (dividente pentru acţionari,

către directori şi alţii);

105

Rezultat < 0: Pierdere Pierderea este plătită din capitalul propriu; Pierderea este adăugată la pierderi reţinute sau

este scăzută din profiturile reţinute; Intervenţia acţionarilor pentru acoperirea

pierderilor;

Prezentarea bilanţului & a contul de profit şi pierdere

Există câteva modalităţi prin care pot fi prezentate aceste informaţii:

Standardele SUA Standardele Raportării Financiare

Internaţionale Standardele autohtone

Totuşi, fiecare standard se bazează pe aceleaşi principii (bilanţ, contul de profit şi pierdere, rapoarte financiare, note financiar-contabile, raportul managerilor)

B I L A N Ţ U L S O C I A L

Conţine informaţii sociale despre: Câte persoane a angajat compania

(funcţionari, muncitori şi manageri); Câte femei/câţi bărbaţi Număr total de ore lucrate şi cheltuielile cu

personalul; Forţa de muncă temporară; Rotaţia personalului (cand a început să

lucreze & când a plecat) şi nivelul educaţiei; Măsuri de ocupare; Fonduri guvernamentale; Câţi bani cheltuieşte compania cu formarea

profesională a angajaţilor ei;

Aceste informaţii trebuie să fie combinate cu celelalte informaţii legate de forţa de muncă.

R A P O R T U L C E N Z O R U L U I

106

Cenzorul verifică exerciţiul financiar anual

El întocmeşte un raport care trebuie să abordeze o serie de chestionare:

Dacă rapoartele financiare prezintă o imagină adevărată şi corectă a afacerilor pe care le desfăşoară compania;

Dacă acestea se supun cerinţelor statutare; Dacă au fost realizate conform unui raport

financiar acceptat;

Este responsabil de corectitudinea cifrelor din contabilitate. Aşadar, el este cel care trebuie să depisteze greşelile sau fraudele.

Acesta are obligaţia de a fi prezent atunci când se discută despre informaţiile de bază şi despre informaţiile anuale, precum şi atunci când membrii comitetului de întreprindere solicită prezenţa lui. Există, de asemenea, posibilitatea de a fi contactat personal.

Cenzorul

Cenzorul are obligaţia de a ajuta delegaţia sindicală să înţeleagă cifrele menţionate în contabilitate

În practică: de regulă, cenzorul ţine partea angajatorului Necesitatea numirii unui bun cenzor înainte

de începerea mandatului

Raportul anual

Este Raport oficial privind performanţele companiei pe careconsiliul de administraţie al companiei trebuie să-l prezinteacţionarilor în fiecare an în cadrul adunării generale aacţionarilor.

Raportul anual

Aprobarea:

107

exerciţiului financiar; repartizării rezultatului perioadei

respective;

Descărcarea de sarcini a cenzorului şi directorilor actuali;

Alegerea şi numirea unor noi directori şi cenzori pentru următorul an financiar;

Concluzii

Un reprezentant sindical trebuie să se folosească detoate informaţiile economice şi financiare pe care leobţine de la compania sa.

Exemplu: în negocierile cu angajatorul, discuţiile privind cheltuielile cu remuneraţia)

Bilanţul şi contul de profit şi pierdere sunt foarteimportante, dar nu suficiente pentru a putea analizapoziţia economică şi financiară a unei companii.

Nu toate documentele sunt primite automat, membrii trebuie adesea să le solicite;

Multe din companii fac parte dintr-o structură mai mare = grup (exemplu Coca-Cola).

Pentru a avea o imagine cât mai clară a situaţiei financiare unei companii este necesară analiza de ansamblu a situaţieigrupului ca întreg;

În rapoartele consolidate găsim informaţii despre grup = sunt adunate toate rezultatele firmelor grupului respectiv.

Contul de profit şi pierdere de ansamblu (a unei companii holding şi a companiilor pe care le controlează).

Analiza financiară

Analiză orizontală

108

Informaţii privind evoluţia activelor şi pasivelor, etc., pe parcursul unor ani financiari diferiţi;

Important de urmărit: cifră de afaceri, cheltuieli, investiţii, datorii, stocuri, furnizori şi alte datorii.

Analiză verticală Informaţii despre evoluţia din structura activelor şi

pasivelor % Informaţii despre evoluţia din structura cheltuielilor

%

Indicatorii Ne spun mai multe despre performanţele financiare

ale companiei; Este compania sănătoasă din punct de vedere

financiar? Este importantă atunci când se fac comparaţii cu

indicatorii altei companii, din acelaşi domeniu de activitate şi pe parcursul mai multor ani;

Atenţie la interpretări: Exemplu: Dacă compania este membră a vreunui grup; dacă există modalităţi diferite de calculare);

Indicator: de Lichiditate Ne putem plăti datoriile pe termen scurt? Avem destui bani cash?

active circulante ce pot fi încasate < 1 anLichidităţi =

datorii pe termen scurt

Rata ar trebui să fie mai mult de 1, însă poate varia în funcţie de tipul de industrie examinat.

Indicator: de Solvabilitate Ne putem plăti datoriile pe termen lung?

Capital propriuSolvabilitatea (%) = X 100

109

Total datorii + capital propriu

Rata solvabilităţii ar trebui să fie între 20%-30% Independenţă financiară Cheltuieli financiare mai mici Pierderea este suportată din capitalul propriu

Indicator: de Profitabilitate rentabilitatea companiei, investiţii, angajamente; rata returnării unei investiţii;

profit/pierdere net(ă)Rentabilitate (%) = X 100

capital propriu

rezultatul acestui indicator trebuie să fie întotdeauna mai mare decât dobânda plătită pentru investiţii financiare pe termen scurt;

acest indicator este important pentru viitorii investitori;

EXEMPLU de indicator de Rentabilitate

Acţionarii unei firme au investit 1.000.000 €.La sfârşitul anului, profitul firmei se ridică la suma de 60.000 €

60.000Rata rentabilităţii = X 100 = 6%

1.000.000

Concluzii: la sfârşitul anului, acţionarii au câştigat 60.000 €

Indicator: Cash flow

“Adevaratul profit” al companiei Profit + deprecireri + provizioane Totalul banilor pe care compania îi poate folosi

pentru investiţii şi pentru plata datoriilor

110

Provizioane: sumă de bani pusă deoparte pentru eventuale cheltuieli neprevăzute, cum ar fi un proces;

Deprecieri: tehnică de scădere a valorii activelor imobilizate cu durată de folosinţă limitată sau a imobilizărilor financiare;

Indicator: Valoarea adăugată per angajat Indicator al productivităţii personalului angajat; Indicator al eficienţei în acest mod, conducerea

poate face o comparaţie cu ceilalţi competitori cu privire la numărul angajaţilor pe care-i are;

Valoarea adăugată/număr de angajaţi:

venituri din exploatare – cheltuieli cu materii prime/bunuri – cheltuieli cu servicii şi alte bunuri

Valoarea adugată/angajat = (Euro) număr de angajaţi

Semnale de avertizare

În cazul Bilanţului Scăderea activelor imobilizate (titlu de

investiţie); Lichidităţi puţine; Creşterea imobilizărilor financiare; Creşterea rezervelor disponibile; Scăderea capitalului propriu; Solvabilitate scăzută;

În cazul Contului de profit şi pierdere

111

Doar veniturile extraordinare; Cash flow negativ; Scăderea cifrei de afaceri; Scăderea rezultatelor din exploatare; Scăderea rentabilităţii; Din ce în ce mai multe activităţi sunt

externalizate

Experienţe zilnice ale angajaţilor

112

CAPITOLUL VI

DIALOGUL SOCIAL

CADRUL GENERAL

Dialogul social este recunoscut ca unul din principiile fundamentale, cunoscut ca Model social european, bazat pe o bună performanţă economică, pe un nivel ridicat al protecţiei sociale şi pe dialogul social şi educaţional.

În Europa, conceptul dialogului între guverne, sindicate şi patronate este general acceptat ca parte a unei bune guvernări, chiar dacă modalităţile sale şi extinderea sa pot fi diferite de la o ţară la alta şi sunt adesea influenţate de ciclurile electorale.

În ciuda acestei acceptări generale, dialogul social este o idee care este neutră atât din punct de vedere politic cât şi ideologic.

În timp ce conceptul democraţiei parlamentare s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, cel al dialogului social este relativ nou, un fenomen al secolului XX. Crearea ILO (Organizaţia Internaţională a Muncii), bazată pe principiul constituţional al tripartitismului, a contribuit considerabil atât la propagarea cât şi la recunoaşterea acestei idei.

Un număr de concluzii, care au fost în general acceptate de partenerii şi sociali, ar putea sta la baza unor dezbaterilor interne ale organizatiilor sindicale:

● Dialogul social nu suplimentează, ci completează democraţia parlamentară clasică. Permiţând multor grupuri din societate să participe la formularea politicilor şi la procesele de luare a deciziilor privind politicile sociale şi economice, poate strânge şi consolida mecanismele politice tradiţionale. Pe de altă parte, dialogul social

113

este pe deplin eficient numai în democraţie, într-o societate unde drepturile fundamentale ale oamenilor şi libertatea nu sunt doar declarate ci şi practicate.

● Dialogul social nu este în contradicţie cu economia de piaţă. Dimpotrivă, poate ajuta la susţinerea funcţionării sale eficiente prin implicarea sa în aspectele sociale. Poate preveni sau soluţiona conflicte sociale violente şi inutile, prin realizarea de compromisuri acceptabile între priorităţile economice şi sociale şi poate îmbunătăţi mediul afacerilor şi cel al investiţiilor. Este, de asemenea, un instrument al unei mai bune competitivităţi şi productivităţi.

● Dialogul social nu este un scop în sine, ci mai degrabă un instrument care se ocupă de variatele probleme economice şi sociale. Uniunea Europeană consideră dialogul social ca forţa conducătoare aflată în spatele succesului reformelor economice şi sociale.

● Nu există un model universal al dialogului social. Este conceput ca fiind destul de flexibil pentru a fi adaptat la situaţii cât mai diferite.

● Dialogul social nu este doar o formă de management în perioade de criză. Din păcate, guvernele, câteodată, apelează la partenerii sociali doar în situaţia unei crize economice, când caută suport pentru măsurile nepopulare.

Dialogul social reprezintă o componentă importantă a acquis-ului comunitar. În procesul de integrare europeană, Guvernul României trebuie să acorde partenerilor sociali autonomia necesară în promovarea negocierilor colective independente de la toate nivelele. Guvernul trebuie să sprijine partenerii sociali pentru a avea capacitatea să participe la dialogul social de la nivel european, pentru a se baza pe deplin pe contribuţia acestora la adoptarea cu succes a acquis-ului comunitar.

114

Dialogul social constituie o parte integrantă a Capitolului 13 – “Politica Socială şi Ocuparea Forţei de Muncă”. Documentul de poziţie pentru acest capitol include şi angajamentul de a “pune în practică un program pentru consolidarea capacităţii partenerilor sociali de a implementa şi dezvolta acquis-ul comunitar”, în perioada 2003-2004.

Acquis-ul relevant pentru domeniul dialogului social este format din următoarele reglementări comunitare:

Tratatul Uniunii Europene

Decizia Comisiei Europene nr. 98/500/EC privind înfiinţarea comitetelor sectoriale de dialog social, în scopul promovării dialogului social la nivel european;

Decizia Consiliului 99/207/CE privind reforma Comitetului Permanent pentru Ocupare;

Directiva Consiliului 2000/14 privind stabilirea cadrului general pentru informarea şi consultarea salariaţilor în Uniunea Europeană.

Potrivit priorităţilor înscrise în ultimul Raport anual al Comisiei Europene privind progresele înregistrate de România în procesul de aderare “Guvernul trebuie să sprijine partenerii sociali pentru dezvoltarea capacităţii lor în vederea îndeplinirii unui rol activ în contextul Uniunii Europene”.

Parteneriatul pentru aderare, pe de altă parte, susţine că: “Adoptarea legislaţiei necesare întăririi organizaţiilor patronale şi sindicale şi sprijinirii eforturilor partenerilor sociali de construire a capacităţii, mai ales în procesul de dialog social bipartit autonom, şi în particular cu privire la viitorul lor rol în elaborarea şi implementarea politicii comunitare în domeniul social şi al ocupării forţei de muncă, inclusiv privind Fondul Social European,” constituie unul

115

dintre criteriile administrative obligatorii în vederea aderării.

Programul naţional de aderare a României la Uniunea Europeană - 2002 preciza aceste obiective subliniind că un obiectiv important în domeniul dialogului social va fi “consolidarea capacităţii partenerilor sociali de a dezvolta şi întări acquis-ul comunitar”.

Acest obiectiv urmează a se atinge prin două importante măsuri:

adoptarea, de către partenerii sociali, a unor măsuri specifice interne, pentru buna înţelegere şi pentru o implicare mai activă în procesul de armonizare a legislaţiei şi implementare a acquis-ului (stabilirea de structuri, responsabilităţi şi atribuţii specifice)

organizarea unui program de instruire pentru partenerii sociali la nivel sectorial pentru a extinde capacitatea lor de a implementa acquis-ul comunitar.”

Perspectiva OIM asupra dialogului social

Cea mai recentă definiţie folosită de ILO este:„Dialogul social reprezintă toate tipurile de negociere, consultare şi informaţii împărtăşite între reprezentanţii guvernamentali şi partenerii sociali sau între partenerii sociali pe probleme de interes comun legate de politicile economice şi sociale.”

În accepţiunea OIM, dialogul social include toate tipurile de

negociere, consultare sau simplu schimb de informaţii între

reprezentanţii Guvernului, angajatorilor şi lucrătorilor,

în probleme de interes comun din domeniul politicii

economice şi sociale.

116

Însăşi structura tripartită a OIM stă ca argument că cele mai bune soluţii privind diferitele probleme pot fi găsite pe calea dialogului social şi a cooperării la nivel internaţional, regional, naţional şi local.

De altfel, după cum se ştie, promovarea la scară mondială a dialogului social este unul dintre cele patru obiective strategice ale OIM. Organizaţia dispune şi de un Program special de Promovare a Dialogului Social, care o ajută să-şi realizeze obiectivele, prin intermediul pregătirii profesionale şi al dezvoltării capacităţilor organizaţionale.

OIM promovează cu consecvenţă o "cultură" a dialogului social, promovând luarea în considerare a dimensiunii sociale şi de muncă de către autorităţile publice, diseminând cele mai bune practici şi alte elemente care condiţionează succesul dialogului social prin activităţile bipartite, tripartite sau multipartite.

Pentru a asigura buna funcţionare a dialogului social sunt necesare câteva premise esenţiale:

organizaţii sindicale şi patronale puternice, independente cu capacitate tehnică şi acces la informaţiile relevante pentru a participa la dialogul social

voinţă şi angajament politic pentru implicarea părţilor interesate în dialogul social

promovarea respectării drepturilor fundamentale privind libertatea de asociere şi negocierile colective

suport instituţional corespunzător

Rolul Statului.

117

În Uniunea Europeană rolul jucat de Stat în cadrul

procesului de dialog social este bine definit, în sensul că

chiar şi atunci când Statul nu este un participant direct,

cum se întâmplă în Statele Membre ale Uniunii Europene,

acesta nu rămâne întru totul pasiv. Problema se pune însă

cu mai multă acuitate în ţările candidate, unde Statul este,

concomitent, arhitectul cadrului legislativ şi încă principalul

angajator.

Pentru un dialog social funcţional, statul trebuie să creeze

acel climat politic stabil, în care organizaţiile sindicale şi

patronale să poată funcţiona liber, fără ingerinţe şi teama

unor eventuale represalii. Concluzionând, Statul trebuie să

ofere un sprijin important prin asigurarea cadrului legal,

instituţional şi de altă natură, care să permită derularea

efectivă a sistemului de dialog social şi relaţii industriale.

118

Forme ale dialogul social.

Dialogul social poate exista ca proces tripartit, având

Guvernul ca parte componentă, aşa cum se întâmplă în

România, sau poate exista numai ca relaţie bipartită, cu

implicarea angajatorilor şi angajaţilor sau a organizaţiilor

patronale şi sindicale.

Dialogul social poate atinge nivelul unei concertări sociale,

îndeosebi atunci când se reuşeşte realizarea unui consens

între Guvern şi partenerii săi sociali. Concertarea poate fi

informală sau instituţionalizată şi se poate desfăşura la

nivel naţional, regional sau de întreprindere. De asemenea,

ea poate fi stabilită la nivel interprofesional, sectorial sau

printr-o combinaţie a acestora, cu precizarea că

intensitatea şi consistenţa negocierilor sau dezbaterilor

variază puternic de la un nivel la altul.

Instituţiile cu rol în derularea dialogului social sunt adesea

definite prin însăşi componenţa lor. Ele pot avea structuri

bipartite, tripartite sau "multipartite". Actorii cheie ai

dialogului tripartit, în viziunea OIM, sunt reprezentanţii

Guvernului, ai angajaţilor şi ai angajatorilor. În momentul de

faţă, Consiliul Economic şi Social din România este un

organism tripartit, care reflectă această viziune.

În urma aderării însă, CES va trebui să acţioneze în direcţia

deschiderii dialogului şi către alţi actori relevanţi de pe

119

scena societăţii civile, creând astfel premisele transformării

instituţiei într-un autentic Forum al societăţii civile, potrivit

structurii şi funcţiilor Comitetului Economic şi Social

European.

Formele variate pe care le poate îmbrăca dialogul

social pot merge de la simplul schimb de informaţii până la

forme mai dezvoltate de concertare. Cele mai comune

forme ale dialogului social sunt:

distribuirea de informaţie, unul dintre elementele de bază, indispensabil pentru dialogul social efectiv. Cu toate că această formă nu implică în sine discuţii sau acţiuni despre subiect, aceasta este un element esenţial al acelor procese prin care dialogul se desfăşoară şi se iau deciziile.

consultarea implică mai mult decât simplul schimb de informaţie şi necesită angajarea părţilor în schimbul de opinii, care poate conduce la un dialog mai profund. 

organismele tripartite sau bipartite pot angaja negocieri şi pot încheia acorduri. În vreme ce multe asemenea instituţii pot utiliza consultările şi schimbul de informaţii, unele sunt autorizate să semneze acorduri care pot avea caracter obligatoriu. Acelor instituţii de dialog social care nu au un asemenea mandat, în mod normal li se rezervă un rol consultativ, de avizare.

negocierile colective reprezintă o formă de dialog social – nu numai completă - dar şi cea mai răspândită şi poate fi privită ca un indicator util al capacităţii unei ţări de a se angaja în tripartitismul la nivel naţional. Negocierile colective se pot derula la

120

nivel de întreprindere, sectorial, regional, naţional şi chiar la nivel internaţional.

Dialogul social ia în considerare contextul cultural, istoric,

economic şi politic al fiecărei ţări. Nu există un model

universal al dialogului social care să fie exportat dintr-o ţară

în alta, deşi principiile de bază ale acestuia - libertatea de

asociere şi dreptul la negocieri colective - rămân aceleaşi.

Adaptarea la situaţia fiecărei ţări este cheia care asigură

specificitatea dialogului social şi ea explică marea

diversitate de aranjamente instituţionale, cadre legale, de

tradiţii şi practici ale dialogului social care există astăzi în

lume.

Ca o concluzie, scopul dialogului social este, în esenţă, de a

promova obţinerea consensului dintre guvernanţi şi

parteneri săi sociali, precum şi a implicării democratice a

acestora pe piaţa muncii. Structurile şi procesele de dialog

social eficiente au potenţialul de a soluţiona probleme

economice şi sociale dintre cele mai complexe, de a asigura

o guvernare de calitate, de a promova pacea socială şi,

implicit, un progres economic susţinut.

Autorii mai doresc doar să adauge faptul că sensul

dialogului social în concepţia Organizaţiei Internaţionale a

Muncii - aşa cum am subliniat mai devreme - se limitează

121

la sfera muncii sau a pieţei muncii, de aici şi rolul

crucial de conducere a acestui proces pe care îl are

Ministerul Muncii, împreună cu Partenerii Sociali -

confederaţiile sindicale şi patronale reprezentative.

Perspectiva UE asupra dialogului social

În cadrul Uniunii Europene, dialogul social este o componentă a unei sfere mai largi, implicând adesea şi dialogul civil şi fiind strâns legat de conceptele de „bună guvernare” şi „descentralizare”.

Guvernarea este definită de către Calame şi Talmant ca fiind "capacitatea societăţii umane de a se înzestra cu sisteme de reprezentare, instituţii, procese şi organisme intermediare, în scopul autogestionării prin acţiuni intenţionate. Capacitatea de conştienţă (acţiuni intenţionate), de organizare (instituţii şi organisme intermediare), de conceptualizare (sisteme de reprezentare) şi de adaptare la noile situaţii, sunt caracteristici ale societăţii umane ".

Conform definiţiei Comisiei Europene, guvernarea înseamnă “reguli, procese şi comportamente care afectează modul în care puterea se exercită la acest nivel, în mod particular privind transparenţa, participarea, responsabilitatea, efectivitatea şi coerenţa, cele cinci principii pe care se bazează guvernarea”

122

Elementele de concepţie menţionate mai sus sunt importante mai ales pentru ţările candidate, pentru a răspunde provocărilor şi pentru a îndeplini criteriile de aderare la Uniunea Europeană. O înţelegere corespunzătoare a elementelor care diferenţiază Uniunea Europeană pe scena internaţională trebuie să reprezinte primul pas în procesul de integrare europeană. Tot acesta este şi motivul pentru care autorii insistă asupra dimensiunii europene a dialogului social, care poate oferi autorităţilor române şi partenerilor sociali subiecte valoroase de reflecţie.

Buna guvernare ridică o întrebare fundamentală şi anume in ce mod Uniunea Europeană îşi va putea folosi puterea cu care a fost investită de cetăţenii săi. Problema constă în deschiderea procesului decizional, spre a-l face mai cuprinzător şi mai responsabil, având în vedere că mai buna utilizare a puterilor cu care a fost investită trebuie să conducă nu numai la o politică mai eficace ci şi s-o aducă mai aproape de cetăţenii săi.

În vederea realizării acestui deziderat, Uniunea Europeană trebuie să combine mai bine diferitele instrumente politice, cum sunt legislaţia, dialogul social, fondurile structurale şi programele de acţiune. Acestea vor contribui la consolidarea metodelor Comunităţii şi va determina Comisia să îşi redefinească misiunea, în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de elaborare a politicilor, prin asigurarea clarităţii, transparenţei şi eficacităţii actului decizional.

Buna guvernare implică, de asemenea, descentralizarea. În acest context, un interes particular ar putea fi legat de interacţiunea dintre entităţile locale şi societatea civilă, în special pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii deciziilor asumate.

Încercând definirea conceptului de “descentralizare”, acesta se poate considera ca fiind un proces care implică o gamă largă de actori în modelarea politicilor, creşterea

123

responsabilităţii la diferite nivele, care poate fi acompaniată de o flexibilitate crescută a implementării. Deci, aceasta necesită nu numai o delegare de competenţe, dar mai ales o coordonare îmbunătăţită.

Decentralizarea diferă de subsidiaritate, din moment ce ultima stabileşte competenţele diferitelor nivele de guvernare, în timp ce prima se concentrează pe interacţiunile dintre acestea. Descentralizarea cuprinde toate nivelurile de guvernare privind în mod holistic modelarea, elaborarea, implementarea şi monitorizarea politicii. Descentralizarea nu trebuie să conducă la o re-naţionalizare sau la slăbirea sau abandonarea responsabilităţilor şi obiectivelor politicii comunitare.

Tratatul de la Nisa extinde rolul Comitetului Economic şi Social European (ESC) la acela al unei instituţii reprezentative a componentelor economice şi sociale ale societăţii civile. Pentru a-şi îndeplini mandatul, ESC a început un proces cuprinzător de revizuire a metodelor sale de lucru. Ca urmare, ESC a adoptat o opinie intitulată “Societatea civilă organizată şi guvernarea europeană: contribuţia Comitetului la elaborarea Cărţii Albe”, care include o serie de măsuri concrete pentru a fi implementate.

Având la bază această opinie, pot fi identificate următoarele aspecte ale abordării ESC:

Crearea unui dialog mai coordonat şi mai structurat în cadrul Comitetului Economic şi Social European, precum şi între acesta ca instituţie şi gama largă de organizaţii ale societăţii civile. Acest cadru trebuie să promoveze o mai mare implicare a societăţii civile, prin reuniuni organizate la Bruxelles şi în statele membre în pregătirea opiniilor importante, mai ales privind problematica cu un impact larg asupra societăţii.

Asocierea progresivă a societăţii civile organizate la activităţile ESC şi orientarea suportului ESC către societatea civilă şi structurile consultative din aceste

124

ţări, precum şi din alte ţări cu care UE menţine relaţii structurale.

Intensificarea cooperării dintre ESC şi Consiliile Economice şi Sociale şi alte instituţii similare din statele membre.

Consultarea ESC într-o fază incipientă asupra intenţiilor politice, pe baza opiniilor exploratorii, precum şi asupra problematicilor complexe legate de viitorul UE.

O implicare mai profundă aduce cu sine o responsabilitate mai mare. Societatea civilă trebuie să urmărească ea însăşi principiile bunei guvernări, care include responsabilitatea şi transparenţa. Organizaţiile societăţii civile, active la orice nivel, trebuie să acţioneze drept catalizatorul îmbunătăţirii comunicării dintre autorităţi şi cetăţeni. ESC trebuie să joace un rol în dezvoltarea noilor relaţii între instituţii şi societatea civilă, în concordanţă cu schimbările propuse pentru articolul 257 din Tratatul de la Nisa. Pentru a susţine o mai bună aliniere la aceste condiţii, Consiliul Economic şi Social din România trebuie să-şi reconsidere rolul.

Ca şi Comitetul Regiunilor şi ESC la nivelul Uniunii Europene, CES din România trebuie să fie mai activ în emiterea de opinii şi realizarea de rapoarte exploratorii, pentru a sprijini modelarea politicilor, într-o fază mult mai timpurie decât se întâmplă în prezent. Prin emiterea de către CES a opiniilor privind propunerile legislative în această fază a procesului legislativ, impactul acestora este redus. Cadrul de lucru între Comisie şi ESC creat la nivel comunitar, precum şi cadrul proiectat pentru Comitetul Regiunilor, trebuie transpus la nivelul României cât mai curând, pentru a oferi un rol cât mai activ Consiliului Economic şi Social, concomitent cu adoptarea de măsuri adecvate la nivel naţional.

BAZA NORMATIV-LEGISLATIVĂ

125

Preocupările principale privind perfecţionarea legislaţiei muncii pot fi grupate in doua etape: intr-o prima etapa, principala caracteristica a actelor normative adoptate a constat în eliminarea unor inechităţi şi anomalii acumulate de-a lungul timpului, care au afectat interesele majorităţii populaţiei şi au restrâns drepturile salariaţilor. Au fost abrogate acele dispoziţii din legislaţia muncii care îngrădeau libertatea de mişcare a salariatului şi îi ştirbeau unele drepturi fundamentale. Au fost acordate unele drepturi noi pentru resursele umane sau au fost lărgite alte drepturi existente.

Cea de-a doua etapă a fost caracterizată prin elaborarea unor acte normative noi, care asigură cadrul juridic al economiei de piaţă, reglementând negocierile colective ca modalitate de stabilire a drepturilor şi obligaţiilor şi fixând, prin conciliere, procedura de soluţionare a conflictelor de interese, în opinia liderilor de sindicat, dar creând anumite limitări asupra exercitării dreptului la greva al sindicatelor.

În această perioadă de înnoire a sistemului de drept, caracterizată, în ceea ce priveşte dreptul muncii, de asigurarea democratizării raporturilor de muncă, de plasare a acestora în sfera economiei de piaţă, s-au făcut paşi importanţi prin adoptarea unor legi de bază, precum: legea privind contractele colective de muncă, legea privind soluţionarea conflictelor de muncă, legea sindicatelor.

Codul Muncii este legea cadru în România în domeniul muncii, exprimând principiile generale care guvernează relaţiile de munca, drepturile şi obligaţiile persoanelor încadrate în munca. Actele normative naţionale care determină relaţiile industriale din România se pot încadra în şase categorii:a) acte normative prin care se ratifică instrumente

internaţionale în domeniul dialogului social şi al informării şi consultării salariaţilor:

legea nr. 96/1992, care ratifica Convenţia OIM nr. 144 privind consultările destinate să promoveze aplicarea normelor internaţionale ale muncii;

126

legea nr. 112/1992, care ratifică Convenţia OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierii colective;

legea nr. 74/1999, care ratifică Carta Socială Europeană revizuită, adoptată la Strasbourg, la 3 mai 1996;

b) acte normative care reglementează organizarea şi funcţionarea partenerilor sociali:

organizarea si funcţionarea organizaţiilor sindicale este reglementată prin legea nr. 54/2003 cu privire la sindicate;

organizarea şi funcţionarea organizaţiilor patronale este reglementată prin legea nr. 356/2001 – Legea patronatelor;

c) acte normative care reglementează raporturile dintre sindicate şi patronate:

negocierea, încheierea, executarea şi încetarea contractelor colective de munca este reglementată prin legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă şi prin legea protecţiei muncii nr. 90/1996;

declanşarea şi soluţionarea conflictelor de munca este reglementată prin legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă şi prin ordonanţa de urgenţă nr. 138/2000 pentru modificarea şi completarea Codului de procedură civilă.

d) acte normative care reglementează organizarea şi funcţionarea unor instituţii si structuri bipartite:

legea nr. 215/1997 reglementează organizarea şi funcţionarea Casei Sociale a Constructorilor;

Contractul colectiv de munca unic la nivel naţional încheiat anual, care reglementează constituirea comisiilor paritare între sindicate şi patronate, pentru rezolvarea problemelor care derivă din implementarea contractului;

Organizarea şi funcţionarea Comitetelor de Sănătate şi Securitate în Muncă la nivelul unităţilor este reglementată prin ordinul MMSS

127

nr. 187/1998 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Comitetului de sănătate şi securitate în muncă;

Comisia Naţională de Dialog Social din cadrul Secretariatului de Stat pentru Handicapaţi este reglementată prin ordinul nr. 124/1999 al acestei instituţii;

HG nr. 1086/2001 reglementează organizarea şi funcţionarea comisiilor paritate în cadrul administraţiei publice;

HG nr. 1083/2001 reglementează organizarea şi funcţionarea comisiilor de disciplină din cadrul administraţiei publice;

e) acte normative care reglementează organizarea şi funcţionarea unor instituţii si structuri tripartite:

legea nr. 109/1997 reglementează organizarea şi funcţionarea CES;

organizarea şi funcţionarea CNAS este reglementată prin legea nr. 145/1997- legea asigurărilor sociale de sănătate;

legea 145/1998 reglementează organizarea şi funcţionarea ANOFM;;

legea nr. 132/1999 reglementează organizarea şi funcţionarea Consiliului Naţional de Formare Profesională a Adulţilor;

HG nr. 779/1999 reglementează organizarea şi funcţionarea Consiliului pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare;

Organizarea şi funcţionarea Casei Naţionale de Pensii şi alte Drepturi de Asigurări Sociale reglementată prin legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări de sănătate;

Prin hotărârea nr. 39/2000 pentru acordarea încrederii Guvernului s-a stabilit cadrul legal pentru înfiinţarea în cadrul ministerelor a unor direcţii de specialitate cu sindicatele şi patronatele conduse de secretari de stat coordonatori;

128

HG 314/2001 reglementează organizarea şi funcţionarea Comisiilor de Dialog Social de la nivelul ministerelor şi de la nivelul prefecturilor;

Înfiinţarea şi funcţionarea Comisiei Naţionale de Promovare a Ocupării Forţei de Muncă este reglementată prin legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă;

Hotărârea nr. 26/2002 reglementează organizarea şi funcţionarea Comitetului Maritim Naţional Tripartit;

f) legislaţie care reglementează organizarea şi funcţionarea altor instituţii şi structuri cu responsabilităţi în domeniul relaţiilor industriale şi de munca:

prin legea nr. 108/1999 se reglementează organizarea si funcţionarea Inspecţiei Muncii, organ de specialitate privind controlul modului de aplicare a reglementarilor legale şi normative în domeniul relaţiilor de muncă.

129

ROLUL PĂRŢILOR ÎN RELAŢIILE INDUSTRIALE

1. Organizaţiile Sindicale

Cei peste 15 ani de experienţă în întărirea organizaţiilor sindicale, Legea 54/1991 a scos la iveală o serie de deficienţe şi de disfuncţiuni. Schimbările care au avut loc în domeniul economic social au avut un impact asupra mediului în care organizaţiile sindicale operau, astfel încât s-a resimţit necesitatea unei noi formule legislative pentru organizarea sindicatelor. Este suficient să menţionăm că restructurarea economică instituţională a determinat o creştere a numărului de şomeri, a celor ce şi-au deschis propria afacere, a persoanelor salariate în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, persoane care sub vechea legislaţie nu aveau posibilitatea de a crea sindicate sau de a se afilia la cele existente, care să promoveze interesele lor şi să lupte pentru drepturile lor.

Legea 54/1991 s-a perimat din acest punct de vedere, încălcând totodată prevederile convenţiei OIM 87/1948, la care România este membră, care stipulează că toţi lucrătorii, fără discriminare au dreptul de a se asocia şi de a înfiinţa o organizaţie care să le reprezinte interesele, cu unica condiţie de a respecta regulile şi reglementările acesteia.

O altă neconcordanţă între cadrul legal existent şi convenţia OIM nr. 87/1948 privind condiţia obligatorie a liderilor de sindicat de a fi salariaţi în unitatea respectivă. Această prevedere poate împiedica organizaţiile sindicale să îşi aleagă liber reprezentanţii, să recruteze persoanele pregătite şi calificate pentru activitatea sindicală, a unor persoane care lucrează cu alte întreprinderi sau chiar a pensionarilor.

Noul act normativ instituie dreptul de libera asociere a lucrătorului la organizaţii sindicale şi exclud prevederile care restrâng executarea acestui drept a lucrătorilor care

130

nu lucrează în acea întreprindere. De asemenea, instituie concordanţă prevederile din legislaţia naţională cu cele ale

Convenţiei OIM nr. 87/1948 asupra libertăţii de asociere şi apărării dreptului la asociere precum ş ale convenţiei OIM nr. 98/1949 asupra drepturilor la negocierea colectivă şi la asociere.

Dreptul la asociere este astfel garantat fiecărei persoane, chiar daca este pensionar, şomer sau membru cooperator. Suplimentar, dreptul de a fi ales ca lider de sindicat este acordat oricărui membru al organizaţiei, indiferent de calitatea acestuia de membru la acea organizaţie. De asemenea, dreptul de afiliere la o organizaţie sindicală va fi acordat ţi persoanelor care lucrează în afara întreprinderii, a unor întreprinderi ce nu fac parte din aceeaşi ramură sau profesie. În consecinţă, o nouă lege deschide calea pentru stabilirea sindicatelor, ale membrilor cooperatori, cu membri din aceeaşi categorie ocupaţională şi chiar din sectoare diferite. Noul proiect de lege exclude discriminarea pe criterii de naţionalitate în concordanţă cu prevederile acquis-ului comunitar.

Cadrul legal existent, în principal noua lege a sindicatelor, este adaptat la realităţile existente şi în concordanţă cu prevederile convenţiilor OIM ratificate de România, experimentele împărtăşite cu puternicele confederaţii sindicate din UE şi mai presus de toate afilierea de organizaţii internaţionale (ex. ETUC, ITUC) care au asigurat beneficii organizaţiilor sindicale, în direcţia impulsionării dezvoltării lor si aflării de avantaje importante faţă de organizaţiile patronale.

131

Reprezentativitatea.

La începutul anilor 1990 ca reacţie la centralismul excesiv al mişcării sindicale stabilit în vechiul regim (ex. o singură confederaţie sindicală – UGSR) mişcarea sindicală s-a fragmentat în peste 20 de confederaţii, toate reclamând că ele sunt reprezentative la nivel naţional, situaţie care a impus stabilirea de criterii de reprezentativitate, în principal sub presiunea negocierilor colective.

Legislaţia actuală (vezi Legea 130/ 1996 privind contractul colectiv de muncă) defineşte criteriile de reprezentativitate care trebuie îndeplinite simultan şi pe baza cărora o organizaţie sindicală este recunoscută a fi reprezentativă la nivel naţional. Acestea se referă la un set de criterii interdependente care au în vedere dimensiunea cantitativă la nivel intersectorial, interprofesional şi teritorial. Reprezentativitatea este acordată prin decizie a Tribunalului şi este recunoscută de Guvernul României.

În concordanţă cu aceste criterii, numai cinci confederaţii sindicale din România au fost considerate reprezentative (în ordine alfabetică) – Blocul Naţional Sindical (BNS), Confederaţia Naţională Sindicală „Cartel Alfa”, Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România (CNSLR) „Frăţia”, Confederaţia Sindicatelor Democratice din România (CSDR) şi Confederaţia Sindicală „Meridian”. În afara acestora, există un număr important de federaţii sindicale active la nivel sectorial (de exemplu în minerit, metalurgie, învăţământ, comerţ, agricultură, sănătate) şi alte organizaţii sindicale neafiliate.

Blocul Naţional Sindical (BNS) reprezintă o confederaţie sindicală cu reprezentativitate naţională care include 36 de organizaţii interprofesionale şi 39 de federaţii de ramură, acoperind 11 domenii de activitate. Principalele ramuri reprezentate de confederaţie sunt: metalurgie, transport, construcţii şi materiale de construcţii, sticlă şi ceramică fină, sănătate, energetic şi administraţie publică. Blocul Naţional Sindical este afiliat la ETUC şi ITUC. Principalele

132

activităţi implementate la nivel naţional vizează, în principal: asistenţă juridică pentru membrii în cazurile de încălcare a legislaţiei privind sindicatele şi relaţiile de muncă, asistenţă pentru negocierea contractelor colective de muncă la nivel naţional, de ramură sau la nivel de unitate, în soluţionarea conflictelor de muncă, organizarea de acţiuni de protest, mitinguri şi pichetări, organizarea şi participarea la seminarii şi reuniuni pe teme economice, sociale şi de interes sindical, dezvoltarea de programe economice şi sociale în cooperare cu parteneri români şi străini. La nivel internaţional, Blocul Naţional Sindical a organizat acţiuni anticorupţie sub auspiciile OECD, a participat în comitetele de coordonare ale ETUC, la Forumul asupra globalizării economiei mondiale şi la reuniunea Organizaţiei Mondiale a Comerţului, de la Doha.

Confederaţia Naţională Sindicală “CNS Cartel Alfa” este o confederaţie sindicală cu reprezentativitate naţională, formată din 36 federaţii de ramură, 3 centre naţionale sindicale (Centrul Naţional al Sindicatelor din Industria Minieră din România, Centrul de Agricultură CERES şi de Centrul Naţional Sindical în domeniul metalurgic – Alfa Metal) şi 39 de sindicate inter-profesionale. Structura confederaţiei sindicale „Cartel Alfa” include federaţii sindicale reprezentative pentru următoarele ramuri : industria minieră, industria metalurgică – oţel, materiale neferoase şi produse refractare, agricultură şi piscicultură, industria alimentară, industria chimică şi petrochimică, industria lemnului, industria hârtiei şi celulozei, industria autovehicolelor, industria textilă, industria de pielărie şi încălţăminte, industria electrotehnică, mecanică fină, educaţie, mediu, transporturi rutiere, aeriene şi feroviare, servicii şi transport local, îngrijirea sănătăţii, finanţe-bănci, asigurări, turism, hoteluri, activităţi ale funcţionarilor publici, administraţie publică. Principalele activităţi ale confederaţiei urmăresc să sprijine respectarea drepturilor legale şi instruirea şi formarea profesională a membrilor săi. Astfel, CNS „Cartel Alfa” , în colaborare cu Confederaţia Sindicatelor Creştine (CSC/ACV) şi cu Guvernul Flamand, din Belgia şi cu Fundaţia pentru Educaţia Lucrătorilor (SAH) şi cu Guvernul Elveţiei, a înfiinţat 4 centre sindicale de

133

educaţie şi formare în Snagov, Baia-Mare, Piatra Neamţ şi Hunedoara. Aceste centre organizează seminarii şi cursuri de formare profesională destinate sindicaliştilor, susţinute de către lectorii confederaţiei sau de către lectori din alte confederaţii, la nivel internaţional sau naţional.

La nivel internaţional, confederaţia este în special interesată în dezvoltarea relaţiei cu confederaţiile sindicale afiliate la ITUC. La nivel european, în vederea aderării României la UE, CNS „Cartel Alfa” colaborează cu toate organizaţii sindicale din statele membre, şi care sunt afiliate la ETUC.

Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România „C.N.S.L.R.-Frăţia” este o confederaţie reprezentativă la nivel naţional şi este afiliată la ETUC, precum şi la Confederaţia Internaţională a Sindicatelor (ITUC). 37 de federaţii de ramură şi profesionale şi 42 de uniuni teritoriale (cu statut de filiale) sunt membri ai acestei confederaţii. Principalele sectoare acoperite sunt domeniul sanitar, industria petrolieră, serviciile publice, industrie, cercetare, comerţ, telecomunicaţii, turism şi industria lemnului.

Confederaţia dezvoltată proiecte internaţionale, în colaborare cu ETUC, ITUC şi ETUI-REHS, în cadrul Pactului de stabilitate în Balcani. La nivel naţional, au fost organizate şi derulate programe educaţionale, de formare profesională, seminarii şi conferinţe regionale.

C.N.S.L.R.-Frăţia a fost parte semnatară a Acordului Social pentru 2001 şi, împreună cu alte două confederaţii sindicale şi şapte confederaţii patronale, a încheiat şi Acord pentru 2002.

Confederaţia Sindicatelor Democratice din România (CSDR) este o confederaţie sindicală reprezentativă la nivel naţional, afiliată, de asemenea, la ETUC, ca şi la Confederaţia Mondială a Muncii. Are 20 de federaţii profesionale şi de ramură afiliate şi acoperă următoarele domenii de activitate: educaţie, industria alimentară, industria materialelor de construcţii, industria textilă,

134

prelucrarea lemnului, asistenţă socială şi îngrijirea sănătăţii, minerit, agricultură, transporturi şi altele.

Activitatea internă a confederaţiei este concentrată mai ales pe negocierea contractelor colective de muncă la nivel naţional, de ramură sau de întreprindere, ca şi pe programe educaţionale şi de formare profesională, privind integrarea europeană, privind probleme sindicale şi sociale. Unul dintre cele mai ambiţioase obiective ale confederaţiei urmăreşte armonizarea legislaţiei muncii cu convenţiile OIM ratificate de România şi cu cele 16 convenţii OIM propuse de CSDR pentru ratificare.

Din punct de vedere extern, confederaţia a activat în calitate de membru al ETUC şi al Confederaţiei Mondiale a Muncii. CSDR a for parte semnatară a Acordului Social pentru 2002, împreună cu alte două confederaţii sindicale şi şapte confederaţii patronale.

Confederaţia Sindicală „Meridian” este o confederaţie reprezentativă la nivel naţional, acoperind următoarele ramuri ale economiei naţionale: minerit, agricultură, pielărie şi încălţăminte, textile, industria chimică şi petrochimică, industria de automobile, reciclarea materialelor de construcţii, comerţ, turism, cercetare, transporturi, mineralogie şi alte activităţi şi servicii. Nu are recunoaştere şi afiliere internaţională.

Toate confederaţiile sindicale participă, prin intermediul diferitelor structuri şi instituţii tripartite de la nivel naţional, la negocierea şi aplicarea contractelor colective. O realizare remarcabilă a mişcării sindicale este înfiinţarea UNSIE, o „Asociaţie Naţională Sindicală pentru Integrarea Europeană, organizaţie nonprofit fondată de patru confederaţii sindicale (BNS, Cartel Alfa, C.N.S.L.R.-Frăţia şi CSDR), în vederea determinării unei mai puternice implicări a sindicatelor şi a membrilor acestora în procesul de integrare europeană.

Legea sindicatelor stipulează că angajaţii, persoane care sunt implicate individual într-o activitate profesională ori sunt asociate în cooperative, pot dobândi calitatea de

135

membru de sindicat. Aceasta înseamnă că orice persoană poate fi membru al unei singure organizaţii sindicale. Persoanelor executive sau angajaţii care reprezintă autoritatea statului în Parlament, Guvern, ministere sau alte organe centrale ale administraţiei publice, prefecturi, consilii orăşeneşti, procurori sau judecători, ca şi personalului militar din întreprinderile tutelate de Ministerul Justiţiei, le este interzis accesul la sindicate. Personalul din MApN, MI şi din instituţiile subordonate, cu excepţia personalului civil se găseşte, de asemenea, în aceeaşi situaţie. Legislaţia mai prevede, încă, reguli care contravin cerinţelor Uniunii Europene şi Organizaţiei Internaţionale a Muncii. Astfel, liderii sindicali trebuie să fie de naţionalitate română, membri de sindicat, având dreptul să-şi înfiinţeze un birou, să lucreze în întreprinderea respectivă şi dacă nu execută o condamnare penală.

Pentru atingerea scopului pentru care au fost create, sindicatele au dreptul să utilizeze mijloace specifice - să negocieze, să utilizeze procedurile de soluţionare a conflictelor de muncă prin mediere şi conciliere, şi prin petiţii, proteste, demonstraţii şi greve.

În contextul dialogului social, organizaţiile sindicale de tipul confederaţiilor reprezentative la nivel naţional trebuie să fie consultate la elaborarea proiectelor de acte legislative, în privinţa relaţiilor de muncă, a contractelor colective etc.

În ceea ce priveşte consultarea salariaţilor, conducerile întreprinderilor au obligaţia de a-i invita pe reprezentanţii sindicali să participe la dezbaterea problemelor profesionale, economice, sociale şi culturale.

Relaţia cu Guvernul, partidele politice şi Parlamentul

Aceste legături s-au desprins din procesul de consultare, în

cadrul căruia Guvernul poate lua sau nu în considerare

opiniile exprimate de către reprezentanţii sindicali şi, în

136

final, poate decide asupra problemei supuse consultării. De-

a lungul timpului, unele situaţii conflictuale au degenerat, în

primul rând din cauza ignorării de către Guvern a

acordurilor şi protocoalelor încheiate.

Relaţiile sindicatelor cu partidele politice, evitate în general

la începutul anilor 90, în ultimul timp tind să ia o nouă

turnură, deşi nu într-un mod sistematic. De regulă, iniţiativa

pentru consultare vine din partea sindicatelor, în timp ce

interesul partidelor politice se manifestă mai ales în timpul

perioadelor electorale.

Aceste relaţii sunt de natură mai mult informative, legate

de problemele cu care se confruntă sindicatele şi care

necesită sprijin la nivel parlamentar sau guvernamental.

Aici intră iniţiativele legislative, problemele legate de

dimensiunea socială a restructurării şi privatizării,

mecanismele de atenuare a unor probleme economice şi

sociale. Noua tendinţă de participare a liderilor sindicali pe

listele electorale ale partidelor politice, pe poziţii eligibile, a

condus la dispute între confederaţiile sindicale, această

problemă fiind încă viu dezbătută.

Cele cinci confederaţii sindicale afişează orientări politice

diferite: două dintre ele - C.N.S.L.R.-Frăţia şi BNS - sunt

îndreptate către latura social-democrată, Cartel Alfa şi

137

CSDR se declară democrat-creştine. Confederaţia MERIDIAN

nu a optat încă pentru o anume orientare politică. În ciuda

divergenţelor de natură politică, în multe privinţe au o

poziţie comună, cel puţin în ceea ce priveşte dialogul social

şi relaţiile de muncă.

Rolul pozitiv în dezvoltarea dialogului social şi a relaţiilor de muncă.

Sindicatele reprezintă cea mai puternică latură a societăţii civile în relaţiile sale de parteneriat cu patronatele şi administraţia. În domeniul dialogului social şi al relaţiilor de muncă, rolul sindicatelor a fost cel mai benefic.

Astfel, confederaţiile sindicale au militat constant pentru crearea unui cadru legislativ adecvat dezvoltării dialogului social şi a concertării, pentru crearea anumitor instituţii ale pieţei muncii şi ale formării profesionale, bazate pe principii tripartite şi multipartite şi, pe ansamblu, pentru dezvoltarea parteneriatului într-un concept integrat.

Drept urmare, consiliile de administraţie din unităţile economice şi social culturale au obligaţia de a invita delegaţi ai sindicatelor să participe la sesiunile lor de lucru când se dezbat probleme legate de interesele lor profesionale, economice şi social-culturale. La cererea sindicatului asociat, federaţiile şi confederaţiile au dreptul să îşi delege reprezentanţii pentru a negocia cu consiliile de administraţie sau pentru a oferi asistenţă şi a reprezenta interesele sindicatului asociat.

Urmărind profesionalizarea activităţii sindicale, patru dintre cele cinci confederaţii reprezentative la nivel naţional (BNS, Cartel Alfa, C.N.S.L.R.-Frăţia şi CSDR) au iniţiat programe destinate educaţiei şi instruirii activiştilor sindicali.

În afară de rolul lor în implementarea diferitelor servicii pentru proprii membri, cum sunt cel de consultanţă şi asistenţă juridică, instruire şi formare profesională etc.,

138

confederaţiile s-au implicat profund în negociere, încheierea şi aplicarea contractelor colective, în dezbaterile care au loc în cadrul structurilor de dialog social de la toate nivelele, ca şi în cadrul instituţiilor tripartite înfiinţate în aria diverselor politici sociale.

O trăsătură importantă a confederaţiilor reprezentative la nivel naţional este profesionalismul pe care l-au dobândit, precum şi capacitatea de a asocia problemele economice cu necesităţile sociale, astfel încât acestea din urmă să fie în concordanţă cu interesele pe termen lung ale României.

La nivel de ramură sau sub-ramură, peste 120 de federaţii sindicale reprezintă interesele muncitorilor. La nivel local, în general există sindicate în cadrul întreprinderilor de mărime medie şi mare cu capital majoritar de stat.

În sectorul privat, mişcarea sindicală este mai degrabă nesemnificativă, în special în ce priveşte întreprinderile mici şi mijlocii. Odată noua lege a sindicatelor în vigoare, acestea vor avea posibilitatea să se organizeze chiar şi în întreprinderile mici, cu mai puţin de 15 angajaţi.

2. ORGANIZAŢIILE PATRONALE

În sectorul privat au fost înfiinţate organizaţii patronale (în conformitate cu Legea nr. 21/1924), menite să reprezinte interesele sectorului de afaceri privat, din dorinţa schimbului de experienţă şi informaţii.

În 1991, Hotărârea Guvernului nr. 503 a încercat să reglementeze organizarea angajatorilor din companiile comerciale cu capital de stat, incluzând aici şi regiile autonome. Hotărârea stabilea responsabilităţile organizaţiei, oferind posibilitatea unei organizaţii de ramură sau teritoriale să se afilieze la una sau mai multe federaţii patronale, în funcţie de specificul activităţii membrilor, fiind considerate ca având personalitate juridică dacă îndeplineau criteriile stipulate de către Legea nr. 21/1924.

139

Organizaţiile nu aveau scop lucrativ şi erau constituite pe baza criteriilor activităţii sectoriale sau teritoriale.

Amestecul celor două legi, de natură să creeze confuzii în privinţa criteriilor de reprezentativitate şi competenţă în reprezentarea intereselor membrilor, a dus la adoptarea unei noi reglementări - Legea nr. 356/ 2001 (Legea patronatelor). Conform prevederilor legii, aceste organizaţii, fără scop lucrativ, au personalitate juridică şi nu au caracter politic. Patronul este înregistrat ca persoana juridică sau persoana fizică autorizată să administreze şi să utilizeze capitalul, indiferent de natura sa, în scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, autorizată să angajeze forţă de muncă salarizată (Art.2).

Organizaţiile sunt constituite pe activităţi economice şi sunt organizate la nivel de secţie, divizie, ramură şi naţional, cu un număr minim de 15 persoane (juridice sau fizice), sau 5 persoane, în cazul în care acestea deţin 70% din volumul de producţie la nivel de ramură (Art.3).

Organizaţiile patronale se pot constitui uniuni, federaţii sau confederaţii. Două sau mai multe organizaţii patronale pot constitui uniuni sau federaţii patronale. Mai multe uniuni sau federaţii patronale pot constitui confederaţii patronale, având dreptul de afiliere la organizaţii internaţionale.

Confederaţiile patronale reprezentative la nivel naţional pot constitui un organism reprezentativ, menit să asigure o reprezentanţă unică a mişcării patronale la nivel naţional şi internaţional (Art. 4). Conform Articolului 5, demnitarii şi orice persoane cu funcţii de conducere în instituţiile administraţiei publice nu pot face parte din conducerea unei organizaţii patronale.

Organizarea şi funcţionarea unei organizaţii patronale sunt reglementate de propriul statut (Art. 6), îndatoririle sale principale fiind de a reprezenta, sprijini şi proteja interesele membrilor în raport cu autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane (fizice sau juridice) la nivel naţional sau internaţional.

140

Pentru iniţierea, elaborarea, promovarea programelor de dezvoltare, restructurare, privatizare, lichidare şi cooperare economică, Guvernul trebuie să se consulte cu organizaţiile patronale, ca şi în privinţa coordonării şi administrării programelor Uniunii Europene (Art. 10).

Organizaţiile patronale reprezentative vor fi consultate şi în privinţa iniţieri proiectelor de acte normative (Art. 9). Conform legii, organizaţiile pot oferi diverse servicii, inclusiv facilităţi de creditare, publicare şi operaţiuni bancare (Art. 16).

Legea stabileşte sursele de venit ale organizaţiilor patronale, stipulând unele facilităţi fiscale în privinţa taxelor de înregistrare, sau a contribuţiilor pentru fondul de negocieri colective (Art. 17).

În conformitate cu Legea nr. 109/ 1997 (Legea de organizare şi funcţionare a Consiliului Economic şi Social), reprezentativitatea organizaţiilor patronale poate fi obţinută pe baza Legii negocierilor colective (Legea nr. 130/ 1996). Oricum, amendamentele aduse Legii 109 de către Legea nr. 58/ 2003 stipulează că „La nivel naţional, sunt reprezentative confederaţiile naţionale sindicale şi patronale care au obţinut această calitate în baza legislaţiei existente”.

În prezent sunt considerate 10 organizaţii patronale reprezentative la nivel naţional:

Confederaţia Patronală din Industria României (CONPIROM);

Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Micii şi Mijlocii (CNIPMMR);

Consiliul Naţional al Patronilor din România (CoNPR);

Confederaţia Naţională a Patronatului Român (CNPR);

141

Uniunea Generală a Industriaşilor din România 1903 (UGIR 1903);

Uniunea Generală a Industriaşilor Români (UGIR);

Patronatul Naţional Român (PNR)

Uniunea Naţională a Patronatului Român (UNPR)

Confederaţia Patronatelor din România (CPR)

Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii (ARACO)

Primele şapte confederaţii deţin nouă locuri în cadrul Consiliului Economic şi Social, ultimele trei obţinând doar recent calitatea de reprezentativitate prin hotărâri ale tribunalului.

Confederaţia Patronală din Industria României (CONPIROM) este o organizaţie înfiinţată în 1992, cu scopul reprezentării, promovării şi apărării intereselor economice, tehnice, juridice şi sociale ale membrilor săi.

Această confederaţie include 11 federaţii de ramură şi 5 asociaţii patronale din sectoare industriale ca minerit, metalurgie, industrie chimică, industria sticlei, celuloză şi hârtie, comerţ en gros, industria lemnului şi a mobilei, industria de automobile, materiale de construcţii, energie, comerţ exterior sau agricultură industrială. Federaţiile includ organizaţii patronale şi unităţi singulare (65 în total), cea mai mare fiind cea din sectorul agricol, cu 19 organizaţii afiliate.

Principalele activităţi privesc reprezentarea intereselor membrilor în cadrul structurilor tripartite de dialog social, exprimarea opiniilor pe marginea proiectelor de acte normative în cadrul Consiliului Economic şi Social, în cadrul Casei Naţionale a Pensiilor, în cadrul Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă, precum şi în cadrul comisiilor de dialog social de la nivelul ministerelor şi al judeţelor.

142

Alte servicii se referă la organizarea de dezbateri şi mese rotunde pentru membri, participarea la programe de formare şi editarea unui buletin lunar care prezintă aceste activităţi. Confederaţia oferă un forum destinat schimbului de informaţii prin intermediul organizării unor întâlniri organizate bi - anual. CONPIROM este membru în Comitetul Consultativ Mixt CES România - CES European şi a fost raportor la diferite seminarii internaţionale.

Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Micii şi Mijlocii (CNIPMMR) a luat fiinţă în 1992, cuprinzând peste 75 de ramuri teritoriale şi având afiliate 20 de asociaţii profesionale. Misiunea organizaţiei este de a promova şi proteja interesele economice, comerciale şi juridice ale IMM-urilor din România, la nivel internaţional, naţional, regional şi local. Membrii Consiliului sunt companii private din domenii economice cu activităţi industriale, de construcţii, productive, comerciale şi din sfera serviciilor.

CNIPMMR oferă o gamă largă de informare, asistenţă şi servicii membrilor, prin intermediul organismelor specializate, cum sunt Institutul Naţional pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Centrul Cyber Internet pentru Întreprinderi Mici si Mijlocii, Centrul de Asistenţă a Înfiinţării şi Dezvoltării IMM-urilor, Centrul de Calitate pentru IMM-uri sau Centrul Tehnic pentru IMM-uri.

Consiliul este reprezentat în toate agenţiile implicate în dialogul social de la nivel naţional, ca şi în toate comisiile de dialog social din cadrul ministerelor. La nivel judeţean, este reprezentat în toate comisiile de dialog social din cadrul prefecturilor, în toate Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi în 19 Case Judeţene de Sănătate.

CNIPMMR este recunoscut pe plan internaţional, fiind ales Vicepreşedinte al Asociaţiei Mondiale a IMM-urilor (WASME) şi membru al Consiliului de administraţie al UEAPME încă din 1996. Pentru activitatea sa, Consiliul a primit anul trecut Premiul Special al WASME, pentru contribuţia la dezvoltarea sectorului IMM.

143

Consiliul Naţional al Patronilor din România (CoNPR) este o confederaţie care include 11 entităţi patronale, cele mai cunoscute fiind Asociaţia Editorilor de Presă din România şi Uniunea Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România. Confederaţia reprezintă interesele membrilor la nivel naţional şi local, cele mai importante activităţi desfăşurate fiind participarea la întruniri şi seminarii, precum şi în structurile de dialog social.

Confederaţia Naţională a Patronatului Român (CNPR) este formată din 14 federaţii, uniuni şi asociaţii patronale şi cinci companii comerciale. Reprezentarea teritorială este dată în special de Uniunea Naţională a Transportatorilor Rutieri, care reprezintă confederaţia la nivel judeţean. Confederaţia a participat la diferite seminarii internaţionale şi a organizat mese rotunde pentru dezbaterea diverselor problemelor economice şi sociale.

Uniunea Generală a Industriaşilor din România 1903 (UGIR 1903) a fost înfiinţată în 1903, urmărind să sprijine dezvoltarea şi modernizarea României. In prezent, confederaţia are 64 de federaţii, asociaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale afiliate, fiind reprezentată în toate judeţele ţării.

Confederaţia are 15 departamente de specialitate, care sunt de fapt comisii de lucru specializate, însărcinate cu o gamă largă de activităţi, urmărind să protejeze interesele membrilor săi în domenii ca: strategie, relaţii industriale, relaţii interne, parteneriat, relaţii internaţionale, programe şi politici de finanţare, legislaţie, formare de personal şi dezvoltarea afacerilor. Membrilor li se oferă sprijinul direct prin intermediul Biroului de Intervenţie Rapidă.

UGIR 1903 este reprezentată la nivel naţional, ca şi la nivel judeţean. Confederaţia are misiuni permanente deschise la Viena, New York, Bruxelles, Moscova, Londra, Frankfurt, Cairo, Milano şi Berna.

Confederaţia este acţionar în câteva companii comerciale şi intenţionează să înfiinţeze o companie de asigurări, o bancă şi o companie specializată în producerea de software.

144

O Curte de Onoare şi Arbitraj funcţionează, cu scopul punerii în practică a Codului de Onoare al Industriaşilor Români.

Uniunea Generală a Industriaşilor Români (UGIR) are o lungă tradiţie, luând fiinţă la începutul secolului trecut, fiind membru fondator al Organizaţiei Internaţionale a Muncii (în 1924). Actuala UGIR este o organizaţie patronală autonomă, înfiinţată în 1992, urmărind promovarea relaţiilor economice. Confederaţia numără 9 federaţii de ramură, 23 de asociaţii, uniuni şi alte organizaţii, fiind reprezentată în toate judeţele ţării.

Confederaţia desfăşoară o gamă largă de activităţi în beneficiul membrilor: diseminare de informaţii privind oportunităţi de afaceri, servicii de consultanta în management, finanţe şi legislaţie contabilă, instruire şi formare profesională, seminarii şi cursuri. De asemenea, oferă călătorii de afaceri şi organizează expoziţii şi târguri. Confederaţia oferă servicii speciale membrilor, prin intermediul centrului de afaceri, prin clubul de afaceri şi centrul IT.

UGIR este semnatară a Acordului Social din 2001 şi activează în structuri tripartite la nivel naţional: Casa Naţională pentru Asigurări de Sănătate, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă, Consiliul Economic şi Social, Consiliul pentru Atestare şi Standarde Ocupaţionale, Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor, Casa Naţională a Pensiilor. La nivel teritorial, UGIR este reprezentată în comisiile de dialog social din judeţe, iar la nivel naţional în Comitetul de Monitorizare al Acordului Social.

În scopul dezvoltării legăturilor economice şi comerciale, confederaţia a semnat diferite acorduri de cooperare cu organizaţii similare din Franţa, Italia, Germania, Suedia, Spania, Chile, Bulgaria, Republica Cehă, Federaţia Rusă, Ucraina, Kyrkyzstan, Azerbaijan, Tajikistan, Armenia, Kazakhstan, Uzbekistan, Belarus şi Turkmenistan.

Confederaţia este membru al Congresului Internaţional al Industriaşilor şi Antreprenorilor, care include 25 de state

145

membre recunoscute de către Organizaţia Mondială a Patronatelor.

Patronatul Naţional Român (PNR) a fost fondat, de către companii private, în 1990. Confederaţia are 36 de federaţii care acoperă toate ramurile economiei. PNR reprezintă interesele membrilor săi la nivel naţional şi judeţean. Principalele sale activităţi constau în facilitarea schimbului de informaţii între membri şi oferirea de servicii de consultanţă şi asistenţă specializată. PNR organizează, de asemenea, cursuri de instruire, în special de formare profesională.

Recent, PNR a încheiat cu Ministerul de Interne un acord de înfiinţare a unui grup comun de lucru anticorupţie.

Funcţiile de bază.

Majoritatea confederaţiilor şi federaţiilor au fost înfiinţate la începutul anilor 90, ca răspuns la schimbările profunde care se petreceau în România. Companiile individuale, din nevoia de a schimba informaţii privind probleme comune şi interese reciproce, s-au organizat în federaţii şi confederaţii, în baza Legii nr. 21/ 1924 (privind asociaţiile şi fundaţiile). Companiile de stat şi-au creat propriile organizaţii, în conformitate cu HG nr. 503/ 1991. În urma adoptării Legii nr. 356/ 2001, a fost creat un nou cadru de reglementare a organizaţiilor patronale.

Toate organizaţiile patronale au câteva funcţii de bază comune, strâns interdependente:

Lobby şi apărarea intereselor propriilor membri;

Oferirea de servicii tehnice, de consultanţă şi de informare membrilor şi facilitarea schimbului de experienţă;

Oferirea unui cadru de desfăşurare a schimbului de informaţii între membri;

146

Este la latitudinea fiecărei organizaţii să stabilească ordinea de priorităţi a acestor interese - în funcţie de mandatul primit, de nevoile membrilor şi de existenţa resurselor financiare -, precum şi să elaboreze strategii pe termen scurt sau mediu, în funcţie de condiţiile în care funcţionează.

Obiectivul iniţial al unei organizaţii este de a promova şi de a proteja interesele membrilor, eficacitatea acestei activităţi depinzând de contextul politic şi de sprijinul membrilor. Promovarea şi protejarea intereselor se fac diferit de către fiecare organizaţie, dar în principal prin participarea la dialogul social la nivel naţional şi teritorial.

Activităţile de lobby şi de protejare a intereselor membrilor se adresează în special Guvernului, prin procesul consultativ care se desfăşoară, prin care opiniile sunt sau nu sunt luate în considerare.

Majoritatea patronilor sunt de părere că punctele lor de vedere nu sunt luate serios în considerare, relaţia dintre Guvern şi sindicate fiind mai puternică (ceea ce este evident, având în vedere că statul este încă proprietarul marilor companii, cărora le numeşte conducătorii). Acesta este unul dintre motivele pentru care unele dintre patronate tind să manifeste diverse orientări politice sau legături cu înalţii reprezentanţi politici.

Pe plan internaţional, unele organizaţii patronale sunt deja afiliate, desfăşurând programe de cooperare şi deţinând poziţii importante în conducerea unor organizaţii internaţionale.

Principalele problematici susţinute prin activitatea de lobby au în vedere legislaţia sau politica de dezvoltare. Eficacitatea activităţii de lobby este condiţionată de susţinerea membrilor şi de calitatea argumentelor şi

147

negocierilor, aspecte care necesită dezvoltare în anumite organizaţii.

Oferirea de servicii către membrii săi reprezintă una din cele mai importante funcţii ale unei organizaţii, în special având în vedere că aceştia plătesc o cotizaţie şi aşteaptă în schimb anumite servicii. În fiecare organizaţie oferirea de servicii reprezintă un beneficiu imediat al membrilor care poate fi obţinut şi este întotdeauna asociat cu activităţile realizate ca şi cu dorinţa membrilor de a plăti pentru serviciile primite. Întotdeauna există dezbateri asupra calităţii serviciilor furnizate, cu alte cuvinte, dacă aceasta satisface aşteptările membrilor.

Toate organizaţiile, în funcţie de posibilităţile lor financiare şi resursele umane disponibile, oferă servicii de bază, ca de exemplu dezvoltarea unei reţele de informaţii, diseminarea de informaţii sau promovarea schimburilor de experienţă.

Organizaţiile mai puternice oferă servicii mai complexe, ca de exemplu de consultanţă, de consiliere, cercetare şi formare profesională.

Unele şi-au creat organisme specializate care oferă aceste servicii precum şi altele mai robuste, sunt pe cale de a fi asigurate, cum ar fi cele de natura asigurărilor, serviciilor bancare şi de creditare. Aceste organizaţii urmăresc să ofere cele mai adecvate servicii cerute de membrii acestora, în acest fel câştigând încrederea membrilor lor şi consolidând credibilitatea organizaţiei. Este important de observat că o credibilitate crescută conferă o mai mare putere şi influenţă a organizaţiei şi, în consecinţă, o creştere a reprezentativităţii intereselor membrilor.

Câteva alte organizaţii sunt limitate în oferirea de servicii, în principal datorită lipsei resurselor financiare şi a unui personal calificat. În contrast cu organizaţiile sindicale, 2/3 din organizaţiile patronale existente nu au moştenit patrimoniu de la alte organizaţii.

148

Resursele financiare limitate se datorează în principal lipsei de dorinţă a membrilor de a plăti pentru serviciile oferite, manifestându-şi astfel insatisfacţia pentru serviciile oferite şi pentru slaba performanţă a organizaţiei.

Prin dezvoltarea unui forum care facilitează schimbul de informaţii între membri se asigură organizaţiei rolul de facilitator. Schimbul de informaţii, experienţă şi puncte de vedere se realizează între membrii organizaţiei.

Toate organizaţiile stabilesc reuniuni, adunări generale sau întâlniri de lucru prin care se asigură schimbul de informaţii şi identificarea nevoilor comune şi ca rezultat dezvoltarea serviciilor oferite şi a funcţiei de lobby.

Reprezentativitate şi parteneriat

În prezent, reprezentativitatea organizaţiilor patronale poate fi obţinută în baza Legii 130/1996 (art. 15), dacă se îndeplinesc următoarele criterii, în mod cumulativ:

La nivel naţional

să fie organizaţii independente din punct de vedere organizaţional şi patrimonial;

să fie reprezentată de patroni ale căror companii funcţionează în cel puţin jumătate din numărul total de judeţe, inclusiv Bucureşti;

să fie reprezentată de patroni ale căror companii funcţionează în cel puţin 25% dintre ramurile economiei naţionale;

să fie reprezentată de patroni în ale căror companii sunt angajaţi cel puţin 10% din numărul total de angajaţi din economia naţională.

149

La nivel de ramură

să fie organizaţii independente din punct de vedere organizaţional şi patrimonial;

să fie reprezentată de patroni în ale căror companii sunt angajaţi cel puţin 10% din numărul total de angajaţi din ramura respectivă.

Reprezentativitatea este stabilită prin decizie a tribunalului.

Diferenţele privind tipul de proprietate, precum şi discuţiile continue asupra reprezentativităţii determină dispute între organizaţiile patronale, cele mai multe reclamând că sunt cele mai reprezentative şi deci având mai multe drepturi.

Lăsând la o parte interesele lor reciproce şi soluţiile la problemele lor comune, organizaţiile au înregistrat un eşec în a reprezenta „o singură voce” în protejarea şi reprezentarea intereselor lor.

S-a încercat în câteva rânduri înfiinţarea unei organizaţii unificatoare. În cadrul unui program Phare de dialog social, chiar a fost creată o asemenea organizaţie dar, datorită divergenţelor şi neînţelegerilor dintre membri, organizaţia s-a dizolvat. Încercările de unificare a unora dintre organizaţiile reprezentative au fost determinate în special de condiţiile de reprezentare în UNICE.

Independent, câteva organizaţii au primit recunoaştere internaţională datorită activităţilor realizate.

3. GUVERNUL

În cadrul Consiliului Economic şi Social, Guvernul este reprezentat de opt ministere şi de către Autoritatea pentru Privatizare şi Administrare a participaţiunilor statului.

150

Toţi reprezentanţii guvernului sunt secretari de stat, fiind responsabili cu problemele dialogului social din ministerele respective şi conducând şedinţele comisiilor de dialog social. Dat fiind noile schimbări în structura guvernului, un număr de secretari de stat din CES au fost înlocuiţi.

Noua lege dă posibilitatea guvernului de a decide asupra înlocuirii unora din membrii săi cu reprezentanţi ai asociaţiilor profesionale, organizaţiile neguvernamentale sau ai societăţii civile. Înlocuirea se va face la propunerea Plenului Comitetului Economic şi Social.

Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale (MMSS)Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale (MMSS) face parte din administraţia publică centrală, fiind direct subordonat Guvernului României.

Această instituţie este responsabilă cu dezvoltarea, coordonarea şi implementarea politicii statului în sfera pieţei muncii, relaţiilor de muncă, protecţiei sociale şi solidarităţii sociale. De asemenea, ministerul coordonează sistemul de relaţii industriale din România şi are sarcina de a informa, consulta şi negocia cu partenerii sociali, precum şi de a participa la elaborarea, supravegherea şi evaluarea Acordurile sociale.

Pentru a-şi atinge obiectivele, ministerul îndeplineşte următoarele sarcini:

Elaborează strategia de implementare a politicii Guvernului în sfera pieţei muncii, a protecţiei sociale şi a solidarităţii sociale.

Dezvoltă cadrul legislativ şi instituţional conform cerinţelor implementării obiectivelor sale strategice.

Coordonează şi monitorizează, în calitate de autoritate de stat, impunerea legislaţiei în sfera sa de activitate.

151

Reprezintă, intern şi internaţional, statul român în domeniul relaţiilor industriale şi al problemelor din sfera muncii.

Asigură implementarea politicii statului prin structurile şi instituţiile specializate de sub autoritatea sa şi coordonează şi reglementează activitatea instituţiilor care guvernează piaţa muncii, la nivel naţional şi regional.

Gestionează capitalurile şi bugetele din sfera sa de responsabilitate.

În vederea îndeplinirii sarcinilor, MMSS are atribuţii în următoarele domenii mai importante:

A. forţa de muncă şi salariile

B. pensii şi securitate socială

C. asistenţă socială şi politica familiei

D. relaţii de muncă, sănătate şi securitatea muncii

A. Forţa de muncă şi salariile

1. Elaborează politici, programe şi planuri naţionale de activitate în sfera ocupării forţei de muncă, a formării profesionale şi a promovării şanselor egale pe piaţa muncii, în cooperare cu toate ministerele şi celelalte autorităţi centrale de stat cu sarcini şi atribuţii legate de domeniul muncii.

2. Supervizează implementarea politicilor de mai sus prin Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă şi Formare Profesională (ANOFM) şi prin Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor (CNFPA).

3. Elaborează măsuri active de ocupare a forţei de muncă şi de formare profesională pentru persoanele defavorizate.

152

4. Elaborează acte normative relevante în sfera ocupaţională, a formării profesionale, a promovării şanselor egale pe piaţa muncii şi a mobilităţii forţei de muncă pe piaţa internaţională a muncii.

5. Elaborează şi actualizează, împreună cu alte ministere şi instituţii responsabile, Clasificarea Standardelor Ocupaţionale din România, în conformitate cu evoluţiile economice interne şi schimbările structurale şi conform cu standardele internaţionale.

6. Elaborează şi propune politicile şi mecanismele legate de salarii şi de alte tipuri de venituri.

7. Promovează programe, iniţiază acorduri şi implementează proiecte cu cooperare internaţională în sfera ocupaţională, a formării profesionale, a promovării şanselor egale pe piaţa muncii, prin atragerea finanţării necesare implementării acestora.

8. Stabileşte indicatorii sociali anuali şi nivelul acestora, pe baza cărora ANOFM elaborează anual un plan de activităţi.

9. aprobă şi susţine bugetul Fondului de şomaj, pe baza propunerilor ANOFM

10. Monitorizează, pe baza rapoartelor lunare şi trimestriale, gestionarea şi execuţia Fondului de şomaj, pe baza propunerilor ANOFM.

11. Recomandă nivelele salariale pentru funcţionarii publici şi pentru alte categorii de personal tehnic din sectorul bugetar şi controlează respectarea legislaţiei în acest domeniu.

12. Sugerează strategii de venituri aplicabile companiilor naţionale şi companiilor publice de utilităţi, ca şi companiilor cu capital mixt.

13. Elaborează sistemul de indexare care corelează veniturile cu preţurile de consum

153

14. Elaborează metodologia de stabilire a venitului minim garantat, luând în considerare indicatorii socio-economici de bază ca pe un instrument de protecţie al angajaţilor.

15. Monitorizează şi controlează utilizarea resurselor extrabugetare de către instituţiile publice.

16. Cooperează cu partenerii sociali, îi consiliază şi îi sprijină pe aceştia în implementarea politicii salariale.

17. Analizează şi avizează actele normative - elaborate de către celelalte ministere şi organisme centrale - care privesc politica salarială şi veniturile personalului acestora (de exemplu, din sectoarele de utilităţi publice, companiile naţionale, cercetare - dezvoltare).

B. Pensiile şi securitatea socială

1. Elaborează şi avizează proiectele de acte normative specifice.

2. Dezvoltă politici şi programe specifice, în colaborare cu alte ministere sau organe centrale responsabile.

3. Monitorizează şi controlează implementarea politicilor şi programelor elaborate de Casa Naţională de Pensii şi alte Drepturi de Asigurări Sociale.

4. Avizează şi sprijină bugetul de asigurări sociale elaborat de către Casa Naţională de Pensii şi alte Drepturi de Asigurări Sociale.

5. Monitorizează şi controlează, pe baza rapoartelor periodice, execuţia de către Casa Naţională de Pensii şi alte Drepturi de Asigurări Sociale a bugetului de securitate socială.

154

6. Avizează metodologia de aplicare a legislaţiei din domeniul pensiilor, drepturilor de asigurări sociale şi altor drepturi acordate prin legi speciale, metodologie stabilită de către Casa Naţională de Pensii şi alte Drepturi de Asigurări Sociale.

C. Asistenţă socială şi politica privind familia

1. Coordonează şi controlează funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială.

2. Elaborează acte normative şi metodologii de aplicare cu privire la sistemul naţional de asistenţă socială.

3. Elaborează, implementează şi evaluează programul

naţional de asistenţă socială.

4. Dirijează şi controlează activităţile desfăşurate de instituţiile de asistenţă socială - publice sau private - mai ales cu privire la aplicarea politicilor şi măsurilor de asistenţă socială.

5. Dirijează şi controlează activităţile desfăşurate de asociaţiile şi fundaţiile care dezvoltă proiecte de asistenţă socială, cu privire la respectarea drepturilor sociale ale beneficiarilor.

6. Asigură conducerea metodologică, coordonează şi controlează activitatea sistemului de asistenţă a persoanelor în vârstă.

7. Dezvoltă programe de asistenţă socială în parteneriat cu organizaţii şi instituţii internaţionale.

8. Finanţează programe naţionale în domeniul asistenţei sociale.

9. Asigură gestionarea transparentă a fondurilor de asistenţă socială.

10. Acordă subvenţii asociaţiilor şi fundaţiilor care activează în domeniu şi oferă acestora asistenţă

155

pentru obţinerea calităţii de „organizaţie de interes public”

11. Asigură culegerea de date din domeniul asistenţei sociale, incluzând procesarea acestora în vederea elaborării indicatorilor specifici.

D. Relaţiile de muncă, sănătatea şi securitatea la locul de muncă

1. Conduce, coordonează şi ia parte la elaborarea şi îmbunătăţirea legislaţiei privind relaţiile de muncă şi securitatea la locul de muncă, incluzând introducerea de reguli unitare în acest ultim domeniu.

2. Dezvoltă politici, programe şi proiecte în domeniu.

3. Coordonează activitatea instituţiilor din sfera protecţiei sănătăţii şi a securităţii la locul de muncă.

4. Elaborează metodologii specifice, norme, standarde şi indicatori care privesc sănătatea şi securitatea la locul de muncă

5. Coordonează sistemul de certificare a calităţii şi participă la coordonarea procesului de evaluare şi conformare a produselor cu cerinţele de siguranţă, pentru toate echipamentele tehnice şi aparatele individuale de protecţie.

6. Elaborează şi avizează proiectele legislative, inclusiv metodologia şi normele de aplicare a acestora în domeniul prevenirii îmbolnăvirilor profesionale şi accidentelor de muncă.

7. Organizează şi ia parte la activitatea Consiliului Naţional pentru Condiţiile de Muncă.

8. Exercită, prin intermediul Inspecţiei Generale a Muncii,

controlul asupra respectării legislaţiei muncii.

156

9. Aprobă clasificarea minelor, cu privire la emisia de gaze, în baza documetaţiei şi recomandărilor emise de organe specializate.

10. Desfăşoară activităţi de documentare – informare cu privire la sănătate şi securitatea muncii, asigură elaborarea elaborarea şi editarea de cărţi, reviste, broşuri, pliante, postere şi alte publicaţii specifice, conform legislaţiei în vigoare.

11. Dezvoltă strategii şi politici preventive, adaptate la condiţiile locului de muncă.

12. Participă la dialogul tripartit şi sprijină negocierile colective în câmpul muncii.

13. Promovează, în cooperare cu partenerii sociali,

soluţionarea conflictelor de muncă, prin mediere şi arbitraj.

MMSS asigură controlul statului asupra aplicării legislaţiei din sfera relaţiilor de muncă, a sănătăţii şi securităţii muncii, a ocupării forţei de muncă, a şomajului şi formării profesionale, a salarizării, a asigurărilor sociale, a asistenţei sociale, ca şi asupra conformităţii cu acordurile internaţionale privind piaţa muncii, politica socială şi asigurările sociale.

O altă funcţie de bază a MMSS este de a reprezenta Guvernul României în relaţia acestuia cu Organizaţia Internaţională a Muncii şi cu alte organizaţii din domeniu, precum şi de a participa la încheierea şi semnarea de acorduri şi tratate internaţionale din sfera muncii, politicii sociale şi asigurărilor sociale.

Pe plan internaţional, MMSS întreţine relaţii cu organizaţii precum OIM, Comisia Europeană, Consiliul Europei, OECD etc. Mai mult, participă la pregătirea, negocierea şi încheierea de acorduri internaţionale (bilaterale) privind

157

probleme legate de muncă şi securitate socială, în special cu parteneri din statele membre UE.

O preocupare distinctă este reprezentată de evaluarea periodică a conformării cu Carta Socială Europeană, ca şi cu Codul European de Securitate Socială şi Convenţia Europeană pentru Securitate Socială, ultimele două fiind emise de către Consiliul Europei în vederea ratificării.

Organizarea MMSS

Conducerea instituţiei este asigurată de către un Ministru, asistat de către 4 Secretari de stat cu responsabilităţi distincte, - una dintre acestea fiind însărcinarea specifică privind relaţia cu Parlamentul, organizaţiile patronale şi sindicale, şi de către un Secretar general.

Structura ministerului include instituţii şi agenţii aflate sub coordonarea directă a MMSS (ex. Direcţiile Judeţene de Muncă şi Solidaritate Socială şi serviciile descentralizate, Biroul pentru Migraţia Forţei de Muncă, Centrul Social “Gavroche” pentru integrarea copiilor, Oficiul Muncii, Inspectoratele Muncii - centrale şi teritoriale -, instituţii de asistenţă socială, cum sunt Casa Vârstnicilor din Sibiu şi Alba Iulia, şi revista “Obiectiv") precum şi instituţii de tipul Institutului de Cercetări privind Protecţia Socială şi a Muncii sau Institutului de Cercetări privind Protecţia Muncii, cu care MMSS colaborează îndeaproape.

Organizarea actuală a MMSS concentrează responsabilitatea pentru dialogul social şi relaţiile de muncă în sarcina câtorva Direcţii aflate sub coordonarea Secretarului de stat, care, în prezent, este şi Preşedintele CES.

Direcţiile responsabile cu relaţiile dintre organizaţiile sindicale, respectiv cele patronale şi cu societatea civilă sunt conduse de doi directori, cu mare experienţă în dialogul social. Ambele direcţii au un personal tânăr şi bine educat, dar dificultăţi în găsirea de motivaţi pentru orele

158

suplimentare lucrate, ca şi angajarea unui număr mai mare de personal au fost menţionate. Componentele de IT sunt limitate şi uzate, există nevoia unora noi pentru a îmbunătăţi condiţiile de lucru a salariaţilor.

Comisiile de dialog social (CDS)

Aceste comisii sunt înfiinţate la sediul ministerelor şi prefecturilor în conformitate cu HG 314/2001. O comisie de dialog social din cadrul unui minister este compusă din reprezentanţi ai ministerului respectiv, ai organizaţiilor sindicale şi ai organizaţiilor patronale, reprezentative la nivel de industrie şi la nivel naţional;

La nivel local, comisia include reprezentanţi ai prefecturii şi ai serviciilor publice descentralizate, ai ministerelor şi ai altor instituţii guvernamentale, ca şi ai organizaţiilor sindicale reprezentative şi ai organizaţiilor patronale reprezentative. Ultimele hotărâri au stabilit ca din Comisie să facă parte şi Preşedintele Consiliului Judeţean.

Comisiile de dialog social sunt organe consultative care îndeplinesc următoarele funcţii:

Informează periodic ministerul respectiv sau prefectul cu privire la cererile şi propunerile partenerilor sociali;

Asigură consultările tripartite pe marginea proiectelor de acte normative promovate de către ministerul în cauză;

Asigură consultările tripartite în privinţa măsurilor de restructurare a întreprinderilor.

Ministerele şi prefecturile asigură secretariatul acestor comisii. MMSS este însărcinat cu coordonarea metodologică a comisiilor de dialog social.

159

Comisiile de dialog social sunt înfiinţate în 20 de ministere, însă numărul lor depăşeşte 25, deoarece un ministru poate hotărî înfiinţarea uneia sau mai multor comisii. Acesta este cazul Ministerului Transporturilor, Locuinţelor şi Lucrărilor Publice sau a Ministerului Industriei şi Resurselor.

Comisia de dialog social din cadrul MMSS este compusă din 15 membri, câte cinci de fiecare parte. Principala sarcină a comisiei este de a evalua şi pregăti propunerile care privesc problemele sociale de interes general.

Comisiile de dialog social de la nivel local au menirea de a rezolva problemele locale, asigurând astfel instituţionalizarea dialogului. Soluţiile problemelor la nivel local sunt găsite pe baza cooperării şi parteneriatului, dar numărul mare de parteneri, ca şi rolul conducător al Prefectului – prea ocupat pentru a participa la întrunirile comisiei, diluează procesul decizional şi eficienţa dialogului social.

160

Partenerii sociali sunt de părere că fosta structură a comisiilor, cu participarea Subprefectului, era mult mai adecvată.

161

162

Anexa 1Directiva Europeană 2002/14/CE

32002L0014

DIRECTIVA PARLAMENTULUI EUROPEAN ŞI A CONSILIULUI 2002/14/CE

din 11 martie 2002

de stabilire a unui cadru general de informare şi consultare a lucrătorilor dinComunitatea Europeană

PARLAMENTUL EUROPEAN ŞI CONSILIUL UNIUNII EUROPENE,având în vedere Tratatul de instituire a Comunităţii Europene, în special art. 137 alin. (2),având în vedere propunerea Comisiei1,având în vedere avizul Comitetului Economic şi Social2,având în vedere avizul Comitetului Regiunilor3,hotărând în conformitate cu procedura prevăzută în art. 2514, având în vedere proiectul comunaprobat de comitetul de conciliere la 23 ianuarie 2002,

întrucât:(1) În conformitate cu art. 136 din Tratat, Comunitatea şi statele membre au ca obiectiv promovarea dialogului social între partenerii sociali.

(2) Pct. 17 din Carta comunitară a drepturilor sociale fundamentale ale lucrătorilor prevede, între altele, că informarea, consultarea şi participarea lucrătorilor trebuie dezvoltate în modalităţi adecvate, ţinând cont de practicile în vigoare în diferite state membre.

(3) Comisia a consultat partenerii sociali la nivel comunitar cu privire la posibila orientare a unei acţiuni comunitare 1 JO C 2, 05.01.1999, p. 3.2 JO C 258, 10.09.1999, p. 24.3 JO C 144, 16.05.2001, p. 58.4 Avizul Parlamentului European din 14 aprilie 1999 (JO C 219, 30.07.1999, p. 223), confirmat la 16 septembrie 1999 (JO C 54, 25.02.2000, p. 55), Poziţia comună a Consiliului din 27 iulie 2001 (JO C 307, 31.10.2001, p. 16) şi Decizia Parlamentului European din 23 octombrie 2001 (nepublicată încă în Jurnalul Oficial). Decizia Parlamentului European din 5 februarie 2002 şi Decizia Consiliului din 18 februarie 2002.

163

privind informarea şi consultarea lucrătorilor în întreprinderile din Comunitate.

(4) Comisia, considerând în urma acestei consultări că era de dorit o acţiune comunitară, a consultat din nou partenerii sociali cu privire la conţinutul propunerii avute în vedere, iaraceştia au transmis Comisiei opiniile lor.

(5) După încheierea acestei a doua etape de consultare, partenerii sociali nu au informat Comisia cu privire la dorinţa lor de a iniţa procesul care ar putea duce la încheierea unuiacord.

(6) Existenţa, la nivel naţional şi comunitar, a unor cadre juridice destinate să asigure implicarea salariaţilor în funcţionarea întreprinderii ai cărei salariaţi sunt şi în deciziile care îi afectează nu a împiedicat întotdeauna luarea şi anunţarea unor decizii grave care i-au afectat pe salariaţi, fără ca în prealabil să se aplice proceduri adecvate de informare şi consultare a acestora.

(7) Este necesar să se consolideze dialogul social şi să se promoveze încrederea reciprocă în cadrul întreprinderilor pentru a favoriza anticiparea riscului, pentru a face mai flexibilă organizarea muncii şi pentru a facilita accesul lucrătorilor la formare în cadrul întreprinderii, menţinând în acelaşi timp securitatea, pentru a-i conştientiza pe salariaţi cu privire la nevoile de adaptare, pentru a mări disponibilitatea salariaţilor de a iniţia măsuri şi acţiuni care le măresc capacitatea de reinserţie profesională, de a promova implicarea salariaţilor în funcţionarea şi viitorul întreprinderii şi pentru a-i mări competitivitatea.

(8) Este necesar, în special, să se promoveze şi să se consolideze informarea şi consultarea cu privire la situaţia şi evoluţia probabilă a ocupării forţei de muncă în cadrul întreprinderii şi, dacă reiese din evaluarea angajatorului că locurile de muncă din întreprindere pot fi ameninţate, cu privire la posibilele măsuri preventive preconizate, în special în ceea ce priveşte formarea dezvoltarea competenţelor lucrătorilor, pentru a contrabalansa evoluţiile

164

negative sau consecinţele acestora şi a mări capacitatea de reinserţie profesională şi adaptabilitatea salariaţilor care ar putea fi afectaţi.(9) Informarea şi consultarea în timp util reprezintă o condiţie preliminară a reuşitei procesului de restructurare şi de adaptare a întreprinderilor la noile condiţii create de globalizarea economiei, în special prin dezvoltarea unor noi forme de organizare a muncii.

(10) Comunitatea a elaborat şi pus în aplicare o strategie de ocupare a forţei de muncă bazată pe conceptele de „anticipare”, „prevenire” şi „capacitate de reinserţie profesională”, care urmează să fie încorporate ca elemente cheie în toate politicile publice care pot favoriza ocuparea forţei de muncă, inclusiv politicile întreprinderilor, prin intensificarea dialogului social în vederea facilitării unor schimbări compatibile cu păstrarea obiectivului prioritar al ocupării forţei de muncă.

(11) Dezvoltarea în continuare a pieţei interne trebuie să aibă loc într-un mod armonios, păstrând valorile esenţiale pe care se întemeiază societăţile noastre, astfel încât toţi cetăţenii să beneficieze de pe urma dezvoltării economice.

(12) Intrarea în a treia etapă a uniunii economice şi monetare a intensificat şi accelerat presiunile competitive la nivel european. Aceasta înseamnă că sunt necesare mai multe măsuri de sprijin la nivel naţional.

(13) Cadrele juridice în materie de informare şi consultare a salariaţilor existente la nivel comunitar şi naţional tind să adopte o excesivă abordare a posteriori faţă de procesul schimbării, să neglijeze aspectele economice ale deciziilor luate şi nu favorizează o anticiparea reală a evoluţiei ocupării forţei de muncă în cadrul întreprinderii sau prevenirea riscului.

(14) Ansamblul acestor evoluţii politice, economice, sociale şi juridice impun adaptarea cadrului juridic existent, astfel încât să se prevadă instrumentele juridice şi practice care permit exercitarea dreptului la informare şi consultare.

165

(15) Prezenta directivă nu aduce atingere sistemelor naţionale în cadrul cărora exercitarea concretă a acestui drept implică manifestarea colectivă a voinţei celor îndreptăţiţi.

(16) Prezenta directivă nu aduce atingere sistemelor care prevăd implicarea directă a lucrătorilor, în măsura în care aceştia sunt întotdeauna liberi să-şi exercite dreptul de a fi informaţi şi consultaţi prin intermediul reprezentanţilor lor.

(17) Întrucât obiectivele acţiunii preconizate, evocate anterior, nu pot fi atinse în mod corespunzător de statele membre, în măsura în care obiectul este stabilirea unui cadru de informare şi consultare a lucrătorilor adaptat noului context european descris mai sus şi, în consecinţă, având în vedere amploarea şi impactul acţiunii propuse, pot să fie atinse mai bine la nivel comunitar, Comunitatea poate adopta măsuri în conformitate cu principiul subsidiarităţii prevăzut în art. 5 din Tratat. În conformitate cu principiul proporţionalităţii enunţat în articolul menţionat, prezenta directivă nu depăşeşte ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor respective.

(18) Obiectivul acestui cadru general este de a stabili cerinţe minime aplicabile în întreaga Comunitate, fără a împiedica statele membre să prevadă dispoziţii mai favorabile lucrătorilor.

(19) Scopul acestui cadru general este, de asemenea, de a evita orice constrângeri administrative, financiare sau juridice care ar împiedica crearea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. În acest sens, domeniul de aplicare a prezentei directive trebuie restrâns, în conformitate cu opţiunea făcută de statele membre, la întreprinderile cu cel puţin 50 de lucrători sau unităţile care utilizează cel puţin 20 de lucrători.

(20) Aceasta ia în considerare şi nu aduce atingere altor măsuri şi practici naţionale destinate să promoveze dialogul social în întreprinderile nereglementate de prezenta directivă, precum şi în cadrul administraţiilor publice.

166

(21) Totuşi, cu titlu tranzitoriu, statele membre în care nu există un regim legal de informare şi consultare a lucrătorilor sau de reprezentare a acestora ar trebui să aibă posibilitatea de a restrânge şi mai mult domeniul de aplicare a prezentei directive în ceea ce priveşte numărul lucrătorilor.

(22) Cadrul comunitar de informare şi consultare ar trebui să reducă la minimum sarcinile impuse întreprinderilor sau unităţilor, asigurând în acelaşi timp exercitarea efectivă a drepturilor acordate.

(23) Obiectivul prezentei directive va fi atins prin stabilirea unui cadru general care să reia principiile, definiţiile şi modalităţile de informare şi consultare, pe care statele membre vor trebui să-l respecte şi să-l adapteze realităţilor naţionale, asigurându-se, dacă este cazul, partenerilor sociali un rol preponderent, permiţându-le să definească în mod liber, de comun acord, modalităţile de informare şi consultare a lucrătorilor pe care le consideră cele mai potrivite pentru nevoile şi dorinţele lor.

(24) Este important să nu se aducă atingere anumitor norme specifice în domeniul informării şi consultării lucrătorilor care există în anumite drepturi naţionale şi care se adresează întreprinderilor şi unităţilor cu scopuri politice, de organizare profesională, confesionale, caritabile, educaţionale, ştiinţifice sau artistice, precum şi scopuri care implică informarea şi exprimarea opiniilor.

(25) Întreprinderile şi unităţile trebuie protejate împotriva divulgării anumitor informaţii foarte sensibile.

(26) Angajatorului trebuie să i se permită să nu informeze şi să nu se consulte, dacă acest lucru ar dăuna grav întreprinderii sau unităţii sau când trebuie să se conformeze imediat unui ordin emis de o autoritate de control sau de supraveghere.

(27) Informarea şi consultarea implică atât drepturi, cât şi obligaţii pentru partenerii sociali la nivel de întreprindere sau de unitate.

167

(28) Trebuie să se aplice proceduri administrative sau judiciare, precum şi sancţiuni eficiente, disuasive şi proporţionale cu gravitatea infracţiunii în cazul încălcării obligaţiilor care decurg din prezenta directivă.

(29) Prezenta directivă nu trebuie să aducă atingere dispoziţiilor, atunci când acestea sunt mai specifice, ale Directivei 98/59/CE din 20 iulie 1998 privind apropierea legislaţiilor statelor membre cu privire la concedierile colective5 şi ale Directivei Consiliului 2001/23/CE din 12 martie 2001 privind apropierea legislaţiei statelor membre referitoare la protecţia drepturilor salariaţilor în cazul transferului de întreprinderi, afaceri sau părţi de întreprinderi sau afaceri6.

(30) Prezenta directivă nu trebuie să aducă atingere altor drepturi de informare şi consultare, inclusiv celor care decurg din Directiva Consiliului 94/45/CEE din 22 septembrie1994 privind instituirea unui comitet european de întreprindere sau a unei proceduri de informare şi consultare a lucrătorilor în întreprinderile şi grupurile de întreprinderi dedimensiune comunitară7.

(31) Punerea în aplicare a prezentei directive nu trebuie să constituie un motiv suficient pentru a justifica o reducere a nivelului general de protecţie a lucrătorilor în domeniul reglementat de aceasta,

ADOPTĂ PREZENTA DIRECTIVĂ:

Articolul 1

Obiect şi principii

5 JO L 225, 12.08.1998, p. 16.6 JO L 82, 22.03.2001, p. 16.7 JO L 254, 30.09.1994, p. 64. Directivă modificată de Directiva 97/74/CE (JO L 10, 16.01.1998, p. 22).

168

1. Prezenta directivă are ca obiectiv instituirea unui cadru general de stabilire a cerinţelor minime ale dreptului la informare şi consultare a lucrătorilor în întreprinderile şi unităţile din Comunitate.

2. Modalităţile de informare şi consultare se definesc şi se pun în aplicare în conformitate cu legislaţia naţională şi practicile în domeniul relaţiilor dintre partenerii sociali, în vigoare în diferite state membre, astfel încât să se asigure eficacitatea demersului.

3. La definirea sau punerea în aplicare a modalităţilor de informare şi consultare, angajatorul şi reprezentanţii lucrătorilor lucrează într-un spirit de cooperare, respectând drepturile şi obligaţiile reciproce, ţinând cont de interesele atât ale întreprinderii sau unităţii, cât şi ale lucrătorilor.

Articolul 2

Definiţii

În sensul prezentei directive:

(a) prin „întreprindere” se înţelege o întreprindere publică sau privată care desfăşoară o activitate economică, cu scop lucrativ sau nu, situată pe teritoriul statelor membre;

(b) prin „unitate” se înţelege o unitate de exploatare definită în conformitate cu legislaţia şi practicile naţionale, situată pe teritoriul unui stat membru, în care se desfăşoară o activitate economică în mod continuu cu resurse umane şi materiale;(c) prin „angajator” se înţelege persoana fizică sau juridică parte la contracte de muncă sau raporturi de muncă cu lucrătorii, în conformitate cu legislaţia şi practicile naţionale;

(d) prin „salariat” se înţelege orice persoană care, în statul membru în cauză, este protejată ca lucrător în cadrul legislaţiei naţionale privind ocuparea forţei de muncă şi în conformitate cu practicile naţionale;

169

(e) prin „reprezentanţi ai lucrătorilor” se înţeleg reprezentanţii lucrătorilor prevăzuţi de legislaţiile şi/sau practicile naţionale;

(f) prin „informare” se înţelege transmiterea de date de către angajator reprezentanţilor lucrătorilor pentru a le permite să se familiarizeze cu subiectul şi să-l examineze;

(g) prin „consultare” se înţelege schimbul de păreri şi stabilirea unui dialog între reprezentanţii lucrătorilor şi angajator.

Articolul 3

Domeniul de aplicare

1. Prezenta directivă se aplică, în conformitate cu opţiunea făcută de statele membre:

(a) întreprinderilor care încadrează cel puţin 50 de lucrători într-un stat membru sau

(b) unităţilor care încadrează cel puţin 20 de lucrători într-un stat membru.

Statele membre stabilesc metoda de calculare a pragurilor lucrătorilor încadraţi.

2. În conformitate cu principiile şi obiectivele prezentei directive, statele membre pot prevedea dispoziţii specifice aplicabile întreprinderilor sau unităţilor care urmăresc direct şi în mod esenţial scopuri politice, de organizare profesională, confesionale, caritabile, educaţionale, ştiinţifice sau artistice, precum şi obiective care implică informarea şi exprimarea opiniilor, cu condiţia ca, la data intrării în vigoare a prezentei directive, să existe deja dispoziţii de această natură în dreptul naţional.

3. Statele membre pot face derogări de la prezenta directivă prin intermediul unor dispoziţii specifice aplicabile echipajelor vaselor care navighează pe mare.

170

Articolul 4

Modalităţi de informare şi consultare

1. În conformitate cu principiile enunţate în art. 1 şi fără a aduce atingere dispoziţiilor şi/sau practicilor în vigoare mai favorabile lucrătorilor, statele membre stabilesc modalităţile de exercitare a dreptului la informare şi consultare la nivelul corespunzător, în conformitate cu prezentul articol.

2. Informarea şi consultarea acoperă:

(a) informarea privind evoluţia recentă şi evoluţia probabilă a activităţilor şi situaţiei economice a întreprinderii sau unităţii;

(b) informarea şi consultarea cu privire la situaţia, structura şi evoluţia probabilă a ocupării forţei de muncă în cadrul întreprinderii sau unităţii, precum şi cu privire la eventualele măsuri de anticipare avute în vedere, în special atunci când există o ameninţare la adresa locurilor de muncă;

(c) informarea şi consultarea cu privire la deciziile care pot să ducă la modificări importante în organizarea muncii sau în relaţiile contractuale, inclusiv cele vizate de dispoziţiile comunitare prevăzute în art. 9 alin. (1).

3. Informarea se face într-un moment, într-un mod şi cu un conţinut corespunzător pentru a permite, în special, reprezentanţilor lucrătorilor să examineze în mod adecvat şi să pregătească, dacă este cazul, consultarea.

4. Consultarea are loc:

(a) într-un moment, într-un mod şi cu un conţinut corespunzător;

(b) la un nivel relevant al conducerii şi de reprezentare, în funcţie de subiectul discutat;

171

(c) pe baza informaţiilor furnizate de angajator în conformitate cu art. 2 lit. (f) şi a avizului pe care reprezentanţii lucrătorilor au dreptul să îl formuleze;

(d) astfel încât să permită reprezentanţilor lucrătorilor să se întâlnească cu angajatorul şi să obţină un răspuns motivat la orice aviz pe care îl pot formula;

(e) în vederea obţinerii unui acord asupra deciziilor care se încadrează în competenţele angajatorului prevăzute în alin. (2) lit. (c).

Articolul 5

Informarea şi consultarea care decurg dintr-un acord

Statele membre pot încredinţa partenerilor sociali la nivel corespunzător, inclusiv la nivel de întreprindere sau unitate, sarcina de a defini în mod liber şi în orice moment, prin acord negociat, modalităţile de informare şi consultare a lucrătorilor. Aceste acorduri şi acordurile existente la data prevăzută în art. 11, precum şi orice reînnoiri ulterioare ale acestor acorduri, pot prevedea dispoziţii diferite de cele prevăzute în art. 4, respectând principiile enunţate în art. 1 şi în condiţiile şi limitele stabilite de statele membre.

Articolul 6

Informaţii confidenţiale

1. Statele membre prevăd că, în condiţiile şi limitele stabilite de legislaţiile naţionale, reprezentanţii lucrătorilor, precum şi orice experţi care-i asistă, nu sunt autorizaţi să divulge lucrătorilor sau terţilor informaţii care, în interesul legitim al întreprinderii sau unităţii, le-au fost furnizate în mod expres cu titlu confidenţial. Această obligaţie continuă să se aplice oriunde s-ar afla respectivii reprezentanţi sau experţi, chiar după expirarea mandatului lor. Totuşi, un stat membru poate autoriza reprezentanţii lucrătorilor şi orice persoană care-i asistă să transmită informaţii confidenţiale lucrătorilor şi terţilor care trebuie să respecte obligaţia confidenţialităţii.

172

2. Statele membre prevăd, în cazuri specifice şi în condiţiile şi limitele prevăzute de legislaţiile naţionale, că angajatorul nu este obligat să comunice informaţii sau să întreprindă consultări, dacă acestea sunt de natură, în conformitate cu criterii obiective, să dăuneze grav funcţionării întreprinderii sau unităţii sau să-i aducă atingere.

3. Fără a aduce atingere procedurilor naţionale existente, statele membre prevăd proceduri de recurs administrativ sau judiciar pentru cazul în care angajatorul cere confidenţialitate sau nu furnizează informaţiile în conformitate cu alin. (1) şi (2). Acestea pot prevedea, de asemenea, proceduri destinate protejării confidenţialităţii informaţiilor în cauză.

Articolul 7

Protecţia reprezentanţilor lucrătorilor

Statele membre se asigură că reprezentanţii salariaţilor, în exerciţiul funcţiunii, beneficiază de protecţie şi garanţii suficiente pentru a le permite să îşi îndeplinească corespunzător obligaţiile care le-au fost încredinţate.

Articolul 8

Protecţia drepturilor

1. Statele membre prevăd măsuri corespunzătoare în cazul nerespectării prezentei directive de către angajator sau reprezentanţii lucrătorilor. În special, acestea se asigură că există proceduri administrative sau judiciare adecvate pentru a permite respectarea aplicării obligaţiilor care decurg din prezenta directivă.

2. Statele membre prevăd sancţiuni adecvate aplicabile în cazul încălcării dispoziţiilor prezentei directive de către

173

angajator sau de către reprezentanţii lucrătorilor. Aceste sancţiuni trebuie să fie eficiente, proporţionale şi disuasive.

Articolul 9

Legătura dintre prezenta directivă şi alte dispoziţii comunitare şi naţionale

1. Prezenta directivă nu aduce atingere procedurilor specifice de informare şi consultare prevăzute în art. 2 din Directiva 98/59/CE şi art. 7 din Directiva 2001/23/CE.

2. Prezenta directivă nu aduce atingere dispoziţiilor adoptate în conformitate cu directivele 94/45/CE şi 97/74/CE.

3. Prezenta directivă nu aduce atingere altor drepturi la informare, consultare şi participare existente în legislaţiile naţionale.

4. Punerea în aplicare a prezentei directive nu constituie un motiv suficient pentru a justifica nici un regres în comparaţie cu situaţia deja existentă în statele membre şi cu privire la nivelul general de protecţie a lucrătorilor în domeniul reglementat de prezenta directivă.

Articolul 10

Dispoziţii tranzitorii

Fără a aduce atingere art. 3, un stat membru în care, la data intrării în vigoare a prezentei directive, nu există un regim legal, general şi permanent de informare şi consultare a lucrătorilor şi nici un regim legal, general şi permanent de reprezentare a lucrătorilor la locul de muncă permiţând lucrătorilor să fie reprezentaţi în acest sens, poate limita aplicarea dispoziţiilor naţionale de punere în aplicare a prezentei directive la:

(a) întreprinderile cu cel puţin 150 de lucrători sau unităţile cu cel puţin 100 de lucrători până la 23 martie 2007 şi

174

(b) întreprinderile cu cel puţin 100 de lucrători sau unităţile cu cel puţin 50 de lucrători în cursul anului următor datei prevăzute la lit. (a).

Articolul 11

Transpunerea

Statele membre adoptă dispoziţiile legale, de reglementare şi administrative necesare aducerii la îndeplinire a prezentei directive până la 23 martie 2005 cel târziu sau se asigură că, cel târziu la această dată, partenerii sociali stabilesc dispoziţiile necesare prin acord, statele membre fiind obligate să adopte orice dispoziţie necesară care să le permită garantarea în orice moment a rezultatelor impuse de prezenta directivă. Statele membre informează imediat Comisia cu privire la aceasta.

1. Când statele membre adoptă aceste dispoziţii, ele conţin o trimitere la prezenta directivă sau sunt însoţite de o asemenea trimitere în momentul publicării lor oficiale. Statele membre stabilesc modalitatea de efectuare a acestei trimiteri.

Articolul 12

Reexaminarea de către Comisie

Comisia reexaminează, până la 23 martie 2007 cel târziu, în consultare cu statele membre şi cu partenerii sociali la nivel comunitar, aplicarea prezentei directive, pentru a propune, dacă este cazul, modificările necesare.

Articolul 13

Intrarea în vigoare

Prezenta directivă intră în vigoare în ziua publicării în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene.

Articolul 14

175

Destinatari

Prezenta directivă se adresează statelor membre.Adoptată la Bruxelles, 11 martie 2002.

Pentru Parlamentul European Pentru Consiliu Preşedintele Preşedintele P. COX J. PIQUÉ I CAMPS

176

Anexa 2Legea 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare şi consultare a angajaţilor

PARLAMENTUL ROMÂNIEI

CAMERA DEPUTAŢILOR SENATUL

L E G Eprivind stabilirea cadrului general de informare şi

consultare a angajaţilor

Parlamentul României adoptă prezenta lege.

CAPITOLUL I

SECŢIUNEA 1

Dispoziţii generale

Art. l. - Prevederile prezentei legi reglementează cadrulgeneral de stabilire a cerinţelor minime ale dreptului la informare şi consultare a angajaţilor.

Art. 2. - (1) Modalităţile de informare şi consultare se pun înaplicare potrivit legii şi contractelor colective de muncă.(2) În definirea şi aplicarea modalităţilor de informare şi consultare, angajatorul şi reprezentanţii angajaţilor vor respecta drepturile şi obligaţiile reciproce, ţinând seama atât de interesele întreprinderii cât şi de cele ale angajaţilor.

Art. 3. - În sensul prevederilor prezentei legi, termenii şi expresiile de mai jos au următoarele semnificaţii:a) întreprindere – entitatea publică sau privată care desfăşoară o activitate economică cu sau fără scop lucrativ;b) angajator - persoana fizică sau juridică parte la contracte de muncă sau raporturi de muncă cu angajaţii în conformitate cu legislaţia română în vigoare;

177

c) angajat - persoana fizică, parte a unui contract individual de muncă sau raport de muncă, care prestează munca pentru şi sub autoritatea unui angajator şi beneficiază de drepturile prevăzute de legea română, precum şi de contractele şi acordurile de muncă;d) reprezentanţii angajaţilor - reprezentanţii organizaţiilorsindicale sau, în cazul în care nu există sindicat, persoanele alese şi mandatate să reprezinte angajaţii, potrivit legii;e) informare - transmiterea de date de către angajator cătrereprezentanţii angajaţilor, pentru a le permite să se familiarizeze cu problematica dezbaterii şi să o examineze în cunoştinţă de cauză;f) consultare - schimbul de păreri şi stabilirea unui dialog între angajator şi reprezentanţii angajaţilor.

SECŢIUNEA a 2-a

Domeniul de aplicareArt. 4. - (1) Prezenta lege se aplică întreprinderilor cu sediul în România care au cel puţin 20 de angajaţi.(2) Numărul de angajaţi luat în considerare la nivelul întreprinderii este cel existent la data începerii procedurilor de informare.(3) Prevederile prezentei legi nu se aplică personalului navigant din marina comercială, aflat în misiune.

CAPITOLUL II

SECŢIUNEA 1

Modalităţi de informare şi consultare

Art. 5. - (1) Angajatorii au obligaţia să informeze şi să consulte reprezentanţii angajaţilor, potrivit legislaţiei în vigoare, cu privire la:a) evoluţia recentă şi evoluţia probabilă a activităţilor şi situaţiei economice a întreprinderii;b) situaţia, structura şi evoluţia probabilă a ocupării forţei de muncă în cadrul întreprinderii, precum şi cu privire la eventualele măsuri de anticipare avute în vedere, în special

178

atunci când există o ameninţare la adresa locurilor de muncă;c) deciziile care pot duce la modificări importante în organizarea muncii, în relaţiile contractuale sau în raporturile de muncă, inclusiv cele vizate de legislaţia română privind procedurile specifice de informare şi consultare în cazul concedierilor colective şi al protecţiei drepturilor angajaţilor, în cazul transferului întreprinderii.(2) Informarea se face într-un moment, într-un mod şi cu unconţinut corespunzător, pentru a permite reprezentanţilor angajaţilor să examineze problema în mod adecvat şi să pregătească, dacă este cazul, consultarea.(3) Consultarea are loc:a) într-un moment, într-un mod şi cu un conţinut corespunzător, pentru a permite reprezentanţilor angajaţilor să examineze problema în mod adecvat şi să elaboreze un punct de vedere;b) la un nivel relevant de reprezentare a conducerii şi a reprezentanţilor angajaţilor, în funcţie de subiectul discutat;c) pe baza informaţiilor furnizate de angajator, în conformitate cu prevederile art. 3 lit. e) şi a punctului de vedere pe care reprezentanţii angajaţilor au dreptul să îl formuleze;d) astfel încât să permită reprezentanţilor angajaţilor să se întâlnească cu angajatorul şi să obţină un răspuns motivat la orice punct de vedere pe care îl pot formula;e) în vederea negocierii unui acord privind deciziile care se încadrează în obligaţiile angajatorului, prevăzute la alin. (1) lit. c).

Art. 6. – (1) Modalităţile de informare şi consultare a angajaţilor pot fi definite în mod liber şi în orice moment, în contractele şi acordurile colective de muncă, încheiate conform legii.(2) Contractele şi acordurile prevăzute la alin. (1), precum şi orice înnoiri ulterioare ale acestora, pot prevedea dispoziţii diferite de cele prevăzute la art. 5, cu respectarea dispoziţiilor art. 2 alin. (2).

Art. 7. - (1) Reprezentanţilor angajaţilor, precum şi experţilor care îi asistă pe parcursul derulării oricăror proceduri de consultare sau negociere colectivă, le este

179

interzis să divulge angajaţilor sau terţilor orice informaţii care, în interesul legitim al întreprinderii, le-au fost furnizate în mod expres cu titlu confidenţial. Această obligaţie continuă să se aplice reprezentanţilor sau experţilor şi după expirarea mandatului lor. Tipul de informaţii supus regimuluide confidenţialitate este convenit de părţi în acordurile colective sau în altă formă agreată de parteneri, şi fac obiectul unui contract de confidenţialitate.(2) Angajatorul nu este obligat să comunice informaţii sau să întreprindă consultări, dacă acestea sunt de natură să dăuneze grav funcţionării întreprinderii sau să-i prejudicieze interesele. Decizia de a nu comunica aceste informaţii sau de a nu întreprinde consultări trebuie motivată faţă de reprezentanţii angajaţilor.(3) În condiţiile în care reprezentanţii angajaţilor nu consideră justificată decizia angajatorului de a invoca confidenţialitatea informaţiilor sau de a nu furniza informaţiile relevante ori de a nu iniţia consultări în condiţiile alin. (1) şi (2), aceştia se pot adresa instanţelor judecătoreşti de drept comun competente.

SECŢIUNEA a 2-a

Protecţia reprezentanţilor angajaţilor şi a drepturilor părţilor

Art. 8. - Reprezentanţii angajaţilor beneficiază de protecţie şi garanţii care să le permită să-şi îndeplinească corespunzător obligaţiile ce le-au fost încredinţate, în conformitate cu prevederilelegislaţiei române, pe toată durata exercitării mandatului.Art. 9. - Constituie contravenţii şi se sancţionează după cum urmează:a) cu amendă de la 1.000 lei la 20.000 lei, nerespectarea de către angajator a obligaţiei de a transmite reprezentanţilor angajaţilor informaţiile prevăzute la art. 5 alin. (1);b) cu amendă de la 2.500 lei la 25.000 lei, nerespectarea obligaţiei angajatorului de a iniţia consultări potrivit art. 5 alin. (3);c) cu amendă de la 5.000 lei la 50.000 lei, transmiterea cu rea credinţă de informaţii incorecte sau incomplete, în

180

condiţiile art. 5 alin. (2), de natură a nu permite reprezentanţilor angajaţilor formularea unui punct de vedere adecvat pentru pregătirea unor consultări ulterioare.

Art. 10. - Constatarea contravenţiilor şi aplicarea sancţiunilor se fac de către persoanele împuternicite de Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei sau de către alte organe care, potrivit legii, au dreptul să efectueze controlul.

Art. 11. - Contravenţiilor prevăzute la art. 9 li se aplică dispoziţiile Ordonanţei Guvernului nr. 2/2001 privind regimul juridic al contravenţiilor, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 180/2002, cu modificările şi completările ulterioare.

CAPITOLUL III

Dispoziţii finale

Art. 12. - Dispoziţiile prezentei legi nu aduc atingere legislaţiei române privind:a) procedurile specifice de informare şi consultare, în cazul concedierilor colective;b) protecţiei drepturilor angajaţilor, în cazul transferului întreprinderii;c) constituirea comitetului european de întreprindere sau instituirea procedurii de informare şi consultare a angajaţilor în întreprinderile de dimensiune comunitară şi în grupurile de întreprinderi de dimensiune comunitară.

Art. 13. - Reglementarea procedurilor de informare şi consultare a angajaţilor în domenii specifice se face prin hotărâre a Guvernului.

Art. 14. - Prezenta lege intră în vigoare la data de 1 ianuarie 2007.

Prezenta lege transpune Directiva Parlamentului European şi a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare şi consultare a salariaţilor din Comunitatea

181

Europeană, publicată în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene (JOCE) L80 din 23 martie 2002.

Această lege a fost adoptată de Parlamentul României, curespectarea prevederilor art. 75 şi ale art. 76 alin. (2) din Constituţia României, republicată.

PREŞEDINTELECAMEREI DEPUTAŢILOR

PREŞEDINTELESENATULUI

Bogdan Olteanu Nicolae Văcăroiu

Bucureşti, 12 decembrie 2006Nr. 467

182

Anexa 3Exerciţiu: Un plan strategic rapid

Prin adresarea de întrebări şi obţinerea de răspunsuri la o serie de întrebări cheie, o discuţie în cadrul grupului poate duce, într-un timp relativ scurt, la o modificare structurală a funcţionarii. Această metodă rapidă poate fi folosită în momentul stabilirii, de exemplu, a unei acţiuni sindicale la nivel de companie.

Întrebarea 1

Scrieţi în 5 rânduri activităţile organizaţiei dvs.

Întrebarea 2

Specificaţi pentru fiecare caz în parte 3 lucruri pozitive (puncte tari) şi 3 negative (puncte slabe) ale modului de funcţionare actual (de exemplu, prea puţină colaborare între reprezentanţi).

Întrebarea 3

Care este părerea dvs generală cu privire la acest aspect? (max. 5 rânduri)

Întrebarea 4

Influenţe externe asupra viitorului. Scrieţi pentru fiecare caz în parte 5 realizări din lumea exterioară, care pot sau care ar putea influenţa în mod pozitiv (oportunităţile) sau negativ (ameninţările) viitoarea funcţionare şi organizare. De exemplu, creşterea sau scăderea şomajului.

183

Întrebarea 5

Ţinând cont de răspunsurile celor 4 întrebări anterioare, descrieţi în 5 rânduri cu ce trebuie să se confrunte organizaţia dvs în următorii 3 ani. (atenţie, vă rog! : definiţi bine ceea ce vrem să realizăm, ce carte trebuie să jucăm pentru asta şi care sunt posibilităţile financiare şi materiale).

Întrebarea 6

Indicaţi 3 zone de acţiune ce vor fi dezvoltate în continuare în următorii 3 ani (atenţie, vă rog! : nu prea detaliat).

Întrebarea 7

Ţinând cont de răspunsurile primelor 4 întrebări, puteţi indica 3 elemente care vor putea complica sau facilita realizarea (de exemplu, gândiţi-vă la cele 5 criterii minime pentru un serviciu, adică: accesibilitatea, disponibilitatea, faptul că ţi-l poţi permite, utilitatea şi comprehensibilitate).

Întrebarea 8

Începând cu cele 3 zone de acţiune (vezi întrebarea 6), elaboraţi în fiecare caz în parte, pentru următorii 3 ani, 2 acţiuni care trebuie să fie realizate şi pentru care este specificat de fiecare data:

numele acţiunii şi zona de acţiune căreia îi aparţine;

cine este responsabil şi cine trebuie să fie implicat într-un mod activ;

care este rezultatul aşteptat; cui se adresează acţiunea respectivă; care sunt paşii şi perioadele de timp estimate; care sunt mijloacele necesare.

184

Anexa 4

PROCESUL PLANIFICĂRII STRATEGICE

Cine suntem? Unde anume ne situăm?

A. Situaţia curentă: valori – scopuri?B. Analiza internă şi externă:Puncte tari + puncte slabe + oportunităţi + ameninţări + Ananliza competitorilor

Unde dorim să ajungem?

C. Declaraţia misiunii: Punct de vedere calitativ + din punct de vedere cantitativ

Cum vom ajunge acolo?

D. Factorii critici ai succesului

E. Realizarea strategiei:Scopuri – zone de acţiune – planuri de acţiune

F. Prioritati + Proiecte

G. Realizarea şi evaluarea

185

Anexa 5Analiza SWOT exemplu din Belgia

Puncte tari Puncte slabe* Creşterea forţei de muncă tinere

* Creşterea rapidă a forţei de muncă

* Evoluţia şi nivelul somajului la bărbaţi

* Evoluţia şomajului la femei

* Revenirea mişcării forţei de muncă în serviciile profesionale

* Creşterea specializării în ramurile industriale

* Situaţia favorabilă a forţei de muncă tinere

* Mobilitatea pe piaţa muncii a cca. 28.000 persoane

* Nivelul şomajului la femei

* Retragerea forţei de muncă în ramura de servicii

* Retragerea forţei de muncă dintr-o pătrime totalului ramurilor, în special în sectorul sănătăţii

* Reprezentare scăzută în ramurile unde nivelul de ocupare al femeilor este relativ mare

* Şomaj destul de mare în rîndul bărbaţilor slab calificaţi

* Şomaj pe termen lung destul de mare în rândul femeilor

Oportunităţi Ameninţări* Mijloace europene pentru training şi sprijin

* Îmbătrânirea populaţiei în următoarele două decenii

*1/4 din forţa de muncă în sectoare cu perspective negative în ceea ce priveşte ocuparea

186

Anexa 6

Cele patru elemente ale declaraţiei misiunii

Unde concurăm? Cum concurăm?

Delimitarea zonei Avantajele competitive

Obiectivele Mijloace şi valori

Ce dorim să realizăm? Ce mijloace folosim?

Anexa 7

187

ZONELE DE ACŢIUNE ŞI PLANURILE DE ACŢIUNE ALE UNUI PLAN STRATEGIC

Zona de acţiune 1: În cazul în care o persoană îşi caută un loc de muncă. Exemplu de plan de acţiune:Scop: evitarea şomajului într-o fază incipientă. Acţiune: să se aibă grijă de persoanele care îşi caută un loc de muncă, care nu şi-au găsit de lucru timp de 6 luni, prin purtarea de discuţii personale cu persoanele respective, notarea experienţelor profesionale pe care le au, orientarea acestora şi, dacă este posibil, corectarea imediată a punctelor slabe pe care le au.

Zona de acţiune 2: Formarea

Exemplu de plan de acţiune:

Managementul formării:Scop: Sprijin material pentru ideile utile cu privire la oportunităţile concentrate pe formare ale pieţei forţei de muncă (precum şi ocuparea).Acţiune: Crearea unui fond de sprijin regional care pune mijloacele financiare la dispoziţia noilor iniţiative, de exemplu: plăţi de început sau împrumuturi intermediare.

Exemplu de plan de acţiune:Formarea persoanei care caută un loc de muncă:Scop: Reconversiunea profesională la femei, căutarea de profesii tehnice în anumite domenii de activitate.Acţiune: Crearea de cursuri de formare profesională tehnică în cooperare cu angajatorii şi organizaţiile sindicale ale ramurilor naţionale, construcţii, metal, mecanică, chimie, etc. Folosirea mijloacelor de formare naţională în cadrul fiecărei federaţii.

188

Exemplu de plan de acţiune:

Prevenirea:Scop: Modificarea ofertei de cursuri de formare în funcţie de cererea pieţei muncii.Acţiune: Cercetarea cerinţelor la o universitate pentru a studia intervenţiile dorite cu privire la oferta educaţională din regiune.

Zona de acţiune 3: Obstrucţionările infrastructurii

Exemplu de plan de acţiune:Scop: Eliminarea grelei accesibilităţi la industriile aflate la mare distanţă. Acţiune: Realizarea unei cercetări şi începerea de experimente pentru a organiza transportul public către anumite zone industriale, unde lucrurile se află în cea mai proastă stare.

Zona de acţiune 4: “Locuri pentru experienţă”

Exemplu de plan de acţiune:Scop: Creşterea opotunităţii de a ocupa locurile de muncă şi oferirea de locuri de muncă sociale. Acţiune: Oferirea de locuri temporare pentru experienţe, unde 75% din timp este petrecut pentru educaţia practică - orientarea.

Zonă de acţiune 5: Ocuparea locurilor de muncă

Exemplu de plan de acţiune Scop: Introducerea şi integrarea şi reintegrarea grupurilor de persoane care caută un loc de muncă în structurile companiilor.Acţiune: Crearea unui model de „năşire” (protector) pentru muncitorii semi şi necalificaţi, cu privire la exemplul lui PLATO, sub „năşirea” (protecţia) unor companii mari.

189

Anexa 8Exerciţiul 1.

Descrieţi în maximum 10 rânduri scopurile şi valorile de bază curente ale organizaţiei dvs.:

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

190

Anexa 8

Exerciţiul 2.

Ce elemente din trecut explică rezultatele actuale ale organizaţiei dvs?

Pozitive

(+)………………………………………………………………………..................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

Negative (-) …………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

…………………………………………………………………………....................

Care sunt oportunităţile ratate?…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

191

……………………………………………………………………….....

192

Anexa 8Exerciţiul 3.

SERVICIU/ MATRICEA GRUPULUI ŢINTĂ

Grup ţintă

Serviciu

Anexa 8

193

Exerciţiul 4.

Analiza SWOT

PUNCTE TARI (interna) PUNCTE SLABE (intern)

OPORTUNITĂŢI (extern) AMENINŢĂRI (extern)

194

Anexa 8Exerciţiul 5.

ANALIZA COMPETITORILOR

Organizaţii

Servicii

Propria organizaţie

CompetitorA

CompetitorB

CompetitorC

X X X X

(X) greutate = factor de importanţă

195

Anexa 8Exerciţiul 6.

DECLARAŢIA MISIUNII

1. Cum ar defini responsabilii organizaţiei dvs misiunea?

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

2. Cum aţi descrie dvs misiunea organizaţiei dvs?…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

196

………………………………………………………………………..................

197

Anexa 8Exerciţiul 7

FACTORII CRITICI AI SUCCESULUI

Organizaţii

Factori critici

Propria organizaţie

CompetitorA

Competitor B

Competitor C

Con-cluzie

X X X X

Oamenii

Infra-structuratehnologică

Bani

Marketing

(X) S = PUNCT TARE W = PUNCT SLAB

198

Anexa 8Exerciţiul 8

SCOPURI CONCRETE

- Din punct de vedere calitativ (conform misiunii)

………………………………………………………………………..................

………………………………………………………………………..................

………………………………………………………………………..................

………………………………………………………………………..................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

Din punct de vedere cantitativ

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

…………………………………………………………………………................

199

Anexa 8Exerciţiul 9

STABILIREA ZONELOR DE ACŢIUNE

Zonă de acţiune

Scop Grup ţintă

Competitor A

Competitor B

Competitor C

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

200

Anexa 8Exerciţiul 10

CLARIFICARE CU PRIVIRE LA ZONELE DE ACŢIUNE

Zonăde

acţiune

Plande

acţiune

Plande

acţiune

Plande

acţiune

Plande

acţiune

Plande

acţiune

Plande

acţiune(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

201

Anexa 8Exerciţiul 11

STABILIREA PERIOADELOR DE TIMP ALE PLANURILOR DE ACŢIUNE - PROIECTELE

Proiectul planului de

acţiune

Perioadă scurtă

< 1 an

Perioadă medie

2 -3 ani

Perioadă lungă

> 3 ani(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

202

Anexa 8Exerciţiul 12

CLARIFICARE CU PRIVIRE LA PROIECTELE PLANURILOR DE ACŢIUNE

Zonăde

acţiunePlande

acţiuneProiect

Respon-sabilitate

Obligativitatearezultatului

Grupţintă

Perioadă

Buget

Continuare

Corectare Obs

203

Anexa 9Analiza SWOT

Este un instrument des utilizat în procesele de planificare strategica. Analiza SWOT (Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axeaza pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

Puncte tari ( Strenghts) intern

Care sunt avantajele dvs?

Ce faceţi bine?

Ce văd alţii la dvs ca reprezentând puncte tari?

Care sunt resursele?

Puncte slabe ( Weaknesses)

intern

Ce puteţi îmbunătăţi?

Ce anume greşiţi?

Ce anume ar trebui să evitaţi?

Oportunităţi (Opportunities)

extern

Unde vă confruntaţi cu bunele oportunităţi?

Care sunt tendinţele interesante de care sunteţi conştient?

Ameninţări ( Threats) extern

Cu ce obstacole vă confruntaţi?

Ce face concurenţa?

Se schimbă specificaţiile solicitate pentru organizaţia dvs?

204

S + O = pot fi motive pentru o strategie ofensivă

S + T = pot fi motive pentru o strategie defensivă

W + O = pot fi motive pentru o îmbunătăţire

W + T = pot fi motive pentru retragere

Pentru a vă construi propria analiza SWOT, trebuie sa începeţi prin a vă examina situaţia curentă. Care sunt parţile dvs tari şi cum puteţi maximiza rezultatele obţinute pe baza lor, care sunt părţile dvs slabe şi cum puteţi minimiza riscul ca acestea sa vă impiedice în activitatea dvs.

Înţelegerea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le aveţi.

Tabloul SWOT vă va ajuta să vă concentraţi activităţile în zonele unde aveţi puncte tari şi în locul unde se găsesc marile oportunităţi.

205

Anexa 10Analiza PEST

ANALIZA POLITICĂ, ECONOMICĂ, SOCIALĂ, TEHNOLOGICĂ (PEST) – MEDIU MACROECONOMIC.O companie îşi desfăşoară activitatea într-un mediu macroeconomic de forţe şi tendinţe ce dau formă oportunităţilor şi pun compania sub ameninţări. Aceste forţe sunt elemente ce nu pot fi controlate, pe care compania trebuie să le monitorizeze şi să fie capabilă să răspundă la ele. PEST este un cadru pentru analizarea mediului macro într-un mod structurat.Ea ajută companiile să înţeleagă impactul pe care îl au forţele şi tendinţele. Conceptul analizei PEST este acela de a privi factorii externi care influenţează organizaţia dvs. Sub fiecare categorie – indentificaţi variabilele cheie şi evaluaţi probabilitatea lor de schimbare şi consecinţele impactului acelei schimbări asupra organizaţiei dvs.

POLITIC

GuvernLegislaţie: legea sindicatelor, sănătate şi siguranţă, mediu, industria specifică, grupurile politice de presiune, stabilitatea politică

ECONOMIC

Starea economiei/bunăstării naţionale Starea sectorului industrialDeclin/creştereRata dobânzii/rata inflaţieiŞomajul

SOCIAL

Activismul consumator Grupurile de presiuneRata de creştere a populaţiei/categoriile de vârstăSperanţa de viaţă/rata natalităţii

TEHNOLOGIC

Schimbările tehnologiceBanii alocaţi de guvern pentru cercetare şi dezvoltare Atenţia acordată efortului tehnologicProtecţia patentelor

Anexa 11

Actele normative specifice activităţii financiar-contabile

206

Legea nr.1/1991, republicată în M.O. 199/14.08.1992Art. 21, lit. a prevede:

- cota de participare la constituirea fondului de şomaj este de 5% aplicata asupra fondului de salariu lunar în valoare brută.

Art. 21, lit. b prevede:- cota de 1% se reţine din salariul de bază lunar

de încadrare brut.

Legea nr. 32/1991, republicată în M.O. 140/29.06.1993 Legea privind impozitul pe salarii.

Legea nr. 27 – M.O. 127/1994Legea privind impozitele şi taxele locale (impozite pe clădiri, taxa asupra mijloacelor de transport). H.G. 506/1994 – Norme metodologice privind calcularea impozitelor şi taxelor locale.

Legea nr. 2/1991Legea privind cumulul de funcţii.

Precizări M.M. 94686/21.10.1991 si O.G. 22/1992- fondul pentru sănătate 2% asupra câştigului realizat

de salariaţi.

H.G. 647/1993 - M.O. 293/1993 Diurna, cazare

H.G. 779/1994 – M.O. 326/1994 Străinătate

H.G. 182/M.O. 60/1995 – Hotărârea cu privire la indexarea pe tr. II 1995.

H.G. 184/M.O. 60/1995 – Salariul minim brut pe ţară = Calculatorul pentru impozitul pe

salarii

H.G.224/1993 - M.O.118/1993 – Hotărârea privind atribuirea codului fiscal pentru plătitorii de impozite şi taxe (începând cu 1 iunie 1993).

207

Legea nr. 22/1969 privind garanţii materiale ale gestionarilor.

Legea nr. 54/1994 privind modificarea unor prevederi ale Legii nr. 22/1969

Legea nr. 82/1991 – M.O. nr. 265/27.12.1991 LEGEA CONTABILITĂŢII

208

Anexa 12

Exerciţiu:

Compania

Compania dvs este o companie internaţională care produce şi vinde bere. S-a dezvoltat rapid în ultimii 10 ani prin achiziţionarea câtorva fabrici de bere străine, iar acum deţine o mare parte din piaţa de bere din întreaga lume. Producţia de bere a celor mai multe companii străine care au fost achiziţionate, de regulă, rămâne peste hotare, însă compania încă produce marca sa originală în ţara sa de origine. Companiei îi merge bine iar volumul de muncă al angajaţilor care se ocupă de producţie a crescut în ultimii ani din cauza creşterii semnificative a producţiei, însă forţa de muncă nu a crescut direct proporţionat.

Situaţie

Conducerea companiei este de părere că trebuie să continue extinderea afacerii în următorii ani dacă vrea să rămână competitivă. Astfel, compania a decis să fie cotată la bursă în următorii 2 ani pentru a strânge capital suplimentar în vederea finanţării extinderii sale. De aceea, doreşte o creştere a profitului în următorii 2 ani pentru a putea prezenta un profit mare potenţialilor investitori care vor cumpăra acţiuni ale companiei în momentul în care aceasta va fi cotată la bursă. Asta însemnă, conform conducerii, că vor trebui să reducă cheltuielile. Prin urmare, pentru a reduce cheltuielile, compania a anunţat că vrea să concedieze 10% din personalul de producţie şi 5 % din funcţionari.

209

Exerciţiu

Dvs va trebui să negociaţi cu conducerea măsurile pe care aceasta le-a propus pentru reducerea cheltuielilor. Mesajul lor este clar: ei vor să facă acest lucru prin concedierea unei părţi din forţa de muncă. Ca reprezentanţi sindicali trebuie să mergeţi să discutaţi cu conducerea şi să încercaţi să găsiţi cele mai bune soluţii posibile în favoarea lucrătorilor. Aveţi la dispoziţie situaţia financiară a companiei din ultimii 2 ani şi aveţi posibilitatea de a o analiza. Aceasta vă poate da câteva argumente pe care le-aţi putea folosi în discuţiile dvs.

Situaţia financiară a companiei pe anii 2004 – 2005:

Rezolvarea exerciţiului:

Analiza financiară a Mesotex NV

1. Analiza Bilanţului

Active- Imobilizările corporale au crescut cu 10,8%. Asta

înseamnă că au fost mai multe investiţii decât deprecieri în 2005.

- Imobilizările financiare au crscut cu 416,8%. Ele totalizează 30,9% din totalul activelor şi 49,2% din totalul activelor imobilizate!!! Urmăriţi cu atenţie această evoluţie!

Pasive- Datoriile financiare pe termen lung au crescut cu

185,8%.- Datoriile pe termen scurt au crescut cu 28,4%, din care

datoriile financiare au crescut cu 67,6%.

Mai multe datorii financiare înseamnă mai multe cheltuieli financiare (vezi contul de profit şi pierderi).

2. Analiza (Orizontală şi Verticală) a contului de profit şi pierdere

210

Rezultatele din exploatare Rezultatele din exploatare au scăzut cu 37,4% în ciuda creşterii cifrei de afaceri cu 13%. Aşadar, Mesotex nu a reuşit să transfere creşterea cifrei de afaceri într-o creştere a rezultatelor din exploatare. Compania va trebui să ia măsuri pentru a schimba această situaţie. Cu siguranţă că vor trebui să facă asta în momentul în care vor dori să iasă pe piaţa bursieră şi să atragă potenţiali investotori. Întrebarea este: Care sunt acele măsuri ce trebuie luate de companie? Compania este de părere că trebuie să scadă cheltuielile cu personalul prin diminuarea a 5% - 10% din personal.

După parerea noastră este o propunere greşită, pe care nu o putem accepta. Cheltuielile cu personalul reprezintă doar 4,4% din costurile totale, care chiar a scăzut cu 0,1% în comparaţie cu anul 2004. Mai mult decât atât, valoarea adăugată per persoană a crscut (vezi proporţia). Ceea ce înseamnă că rata productivităţii a înregistrat o creştere.

Adevărata problemă este cea privind costurile de achiziţionare a materiilor prime, cele de servicii, bunuri şi alte cheltuieli. Compania va trebui să găsească o altă politică eficientă în ceea ce priveşte achiziţionarea de materii prime. De asemenea, trebuie să stabilească o strategie pentru a face faţă chetuielilor cu serviciile, bunurile, precum şi alte cheltuieli. Acestea sunt adevăratele probleme de care trebuie să se ocupe.

Venituri din exploatareCifra de afaceri a crescut cu 13%. Aceasta reprezintă o evoluţie pozitivă care trebuie să continue şi în viitor.

Cheltuieli de exploatare- Cheltuielile cu achiziţionarea de materii prime

au crescut cu 14,2% 67,4% din total !!! cereţi o lista defalcată cu cheltuielile (dacă este posibil din ani financiari diferiţi)

- Cheltuielile cu serviciile şi alte bunuri au crescut cu 9,2% 15,1% din total cereţi o lista

211

defalcată (dacă este posibil din ani financiari diferiţi)

- Costurile cu personalul au crescut cu 8,4% încă doar 4,4% din total cereţi o lista defalcată (dacă este posibil din ani financiari diferiţi) calculaţi evoluţia salariilor muncitorilor, funcţionarilor şi directorilor.

- „Alte cheltuieli” au crescut cu 17,2% 10,5% din total cereţi o lista defalcată (dacă este posibil din ani financiari diferiţi).

Structura cheltuielilor de exploatare

2005100%

2004100%

A. Materii prime 67,4% 66,4%B. Servicii şi alte bunuri 15,1% 15,6%C. Salarii, etc. 4,4% 4,5%D-F. Deprecieri şi provizioane 2,6% 3,5%G. Alte cheltuieli 10,5% 10%

Rezultatul financiarRezultatul financiar s-a înrăutăţit atunci în 2004 din cauza cheltuielilor financiare mari (+50,4%). Este o evoluţie logică pentru că au existat mai multe datorii financiare în 2005 decât în 2004. Mai multe datorii (financiare) înseamnă mai multe cheltuieli (financiare). Această situaţie va continua şi în 2006.

Venituri extraordinareAcest an financiar a înregistrat doar un mic venit extraordinar.

Rezultatul netRezultatul net a scăzut cu 44,9% din cauza rezultatelor din exploatare. Anul 2006 trebuie să fie mai bun.

3. Rata

Lichidităţii= 9.188.000/10.446.000 = 0,88

Solvabilităţii= 7.950.000/24.663.000 = 32,2%

212

Profitabilităţii= 332.000/7.950.000 = 4,2% (in 2004: 602.000/6.862.000 = 8,8%)

Cash-flow = 332.000 + 1.285.000 – 6.000 – 233.000 =1.378.000 €(in 2004: 602.000 + 1.240.000 + 11.000 – 4.000 = 1.849.000)

Valoarea adăugată per angajat = 41.274.000 – 27.298.000 – 6.129.000/100 = 78.470 €(in 2004: 37.281.000 – 23.911.000 – 5.614.000 / 99 = 78.343€)

4. Semnale de alarmă

- Creşterea imobilizărilor financiare: compania investeşte bani în alte companii, bani care ar fi putut fi investiţi în propria companie

- lichidităţi insuficiente - Scăderea rezultatelor din exploatare - Scăderea profitabilităţii

5. Oportunităţi

- Creşterea cifrei de afaceri- Creşterea valorii adăugate per angajat- Solvabilitate bună- Cash-flow pozitiv

6. Concluzii

Dacă compania doreşte să intre pe piaţa bursieră, atunci va trebui să prezinte rezultate mai bune decât anul acesta pentru a putea atrage potenţiali investitori.

Compania trebuie să investească bani în activităţile de exploatare în vederea obţinerii unor mai mari venituri din exploatare şi astfel un rezultat net mai mare. Compania va trebui să găsească o altă politică eficientă în ceea ce priveşte achiziţionarea de materii prime. De asemenea, trebuie să stabilească o strategie pentru a face faţă

213

chetuielilor cu serviciile, bunurile, precum şi cu alte cheltuieli. Acestea sunt adevăratele probleme de care trebuie să se ocupe. Întrebaţi-i care le este strategia.

Vor fi profitabile investiţiile în imobilizările financiare? Întrebaţi-i dacă se aşteaptă să primească venituri financiare în urma acestor investiţii şi care sunt realizările financiare ale companiei în care au investit.

În loc să concedieze angajaţi, ar trebui să angajeze mai mulţi lucrători pentru a reduce volumul mare de muncă.

Comparaţi cu alte companii, din acelaşi sector, valoarea adăugată per angajat.

O remarcă negativă: dacă calculaţi costurile cu personalul ca procent a valorii adăugate, veţi observa că acest procent a crescut în 2004: 20,9% şi în 2005: 22,6%). Asta înseamnă că personalul costă mai mult, dar este şi mai productiv. Şeful vostru va folosi aceasta ca argument.

Voi puteţi folosi argumentul cum că în structura cheltuielilor, costurile cu personalul au înregistrat o scădere.

214

G L O S A R

Bilanţ contabil = document contabil de sinteză, întocmit de firme pentru anumite perioade de timp, pe baza respectării unor norme legale elaborate de organelle financiare. Se prezintă sub forma unui tablou, care cuprinde două părţi: activul şi pasivul, prin care se realizează dubla reprezentare a patrimoniului.

Cash flow = flixurile în numerar al încasărilor şi plăţilor unei întreprinderi.

Cifra de afaceri = suma globală a vânzărilor de bunuri şi servicii, efectuate de un agent economic în cursul unei perioade date şi măsurate din preţul lor de vânzare.

Contul de profit şi pierdere = evidenţiază şi explică, într-o formă analitică, rezultatele prin prisma raporturilor de echilibru dintre cheltuieli şi venituri.

Lichiditate = capacitatea firmei de a face faţă datoriilor exigibile (pe termen scurt, cu scadenţă apropiată).

PEST = Analiză Politică, Economică, Socială şi Tehnologică – Mediul macroeconomic

Rentabilitate = capacitatea unei firme de a obţine profit, ca diferenţă pozitivă între încasările obţinute din activitatea proprie (cifra de afaceri) şi cheltuielile ocazionate de fabricaţie, de comercializare şi de tranzacţia propriu-zică (costuri).

Solvabilitate = Capacitatea întreprinderii de a face faţă pe termen lung tuturor datoriilor, indiferent de scadenţă, din resurse financiare proprii sau prin vânzarea activelor disponibile.

SWOT (Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats) = puncte tari – puncte slabe – oportunităţi – ameninţări. Instrument des utilizat în procesele de planificare strategica. Se axează pe realitatea internă şi externă, examinând punctele tari şi slabe în cadrul

215

mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

216

Bibliografie

Materialele prezentate de experţii invitaţi la cele 4 seminarii desfăşurate în cadrului proiectului de cooperare între ABVV (FGTB) şi CNSLR - Frăţia (2006 – 2007): „Sprijin acordat sindicatelor în procesul de pre-aderare: Cum să se negocieze la nivel de întreprindere pentru a defini şi implementa reglementările cu privire la dreptul la informare şi consultare?”

Experţi:

Geert VAN AUTENBOER, Secretar General al ABVV, Regiunea Mechelen- Kempen

Stan HENS, Secretar Regional al BBTK, Sindicatului Ramurii Salariaţilor al ABVV, regiunea Turnhout

Dirk Baeyens, membru al Departamentului de Documentare al ACOD, Ramura Servicii Publice a ABVV

Mil KOOYMAN, Secretar General regional al ABVV regiunea Scheldeland

Ingrid RODAER, Consilier, Departamentul de Relaţii Industriale, ABVV Regiunea Scheldeland

André LANGENUS, Secretar Federal al BBTK, Federaţie sindicală a salariaţilor a ABVV

Lau DE VRIES, Fost Secretar General al ABVV Regiunea Mechelen- Kempen

Patrick De La Bruyère, membru al Secretariatului general al ACOD VLIG, Federaţia Sindicală din ramura Servicii Publice a ABVV

Ruxandra Rascanu, Psihologie şi comunicare

217