Funcţiile managementului –prognoza, planificarea, organizarea (teze)

Ludmila Goma conferentiar catedra Economie management si psihopedagogie

Functia managementului

Prin functiune se întelege actiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere

Functia managementului -o formă specifică a activităţii de conducere, rezultatul diviziunii muncii şi specializării în sfera conducerii.

Principalele caracteristici ale functiunii:

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil

Au continuturi de manifestare diferite în raport de nivelul ierarhic la care se exercita

Au importanta si ponderi diferite în raport cu nivelul la care se exercita.

Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.

În componenţa fiecărei funcţii se pot evidenţiază subfuncţii. De exemplu, funcţia planificării conţine aşa subfuncţii ca: previziunea, stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia şi politica.

Funcţiile conducerii

Henri Fayol clasifică funcţiile manageriale în următoarele categorii numindu-le elementele managementului- activităţi de bază realizate de manageri:

planificarea, organizarea , funcţia de personal (coordonarea), conducerea (decizia), controlul.

Prognozarea – reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata.

Importanţa prognozei (previziune ): ea combate incertitudinea şi posibilele schimbări

ce pot apărea şi concentrează atenţia asupra obiectivelor

scoate în evidenţă procesul pentru cunoaşterea nivelului de rentabilitate

uşurarează efectuarea controlului raritatea sau abundenta resurselor

trăsături caracteristice prognozei precede celelalte atribute se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla

conducătorul, precum şi starea, comportarea şi activitatea acestuia

identifica tendinţele existente prevede procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor prevede volumul resurselor necesare realizeaza legătura între ce este – prezent - şi ce va fi, unde

se va ajunge-viitor se stabilesc diferite obiective:are loc legătura inversă dintre

previziune şi practică, ea fiind aceea ce generează previziunea

renunţa la precizie şi exactitate este strâns legată de decizie şi control.

De ce planificam ? ii instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul

organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare,

pentru a avea succes financiar. ajută la definirea standardelor de performanţă managerii au posibilitatea de a se concentra asupra

obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective.

planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor (instrument de adaptare la schimbare )

Pentru a raspunde la intrebarile : CE, CUM ,CAND si CINE este responsail

Istoricul

Planificarea, ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii-intelectuale şi fizice.

În cartea sa „Principiile conducerii ştiinţifice” (1911) el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a responsabilităţii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dînsul este mai pregătit, decât muncitorii, care ca rezultat vor lucra mai productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător.

Planificarea Planificarea constituie o serie de

operaţiuni de stabilire, execuţie şi de evaluare a îndeplinirii obiectivului în scopul ameliorării unei situaţii în viitor .

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale.

Functie manageriala de start-kilometrul zero pentru management

Care este relatia planificarii cu alte functii Ce fel de structura Ce fel de oameni si cand Cum pot fi dirijati Asigurarea normelor de control

Dimensiunile planificarii in orgnizatie.

Tipuri de planuriPlanurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele

ierarhice superioare şi sunt pe termen lung ; descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale pentru a crea baza pentru planurile operaţionale

Planurile operaţionale sunt orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice ; sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor; implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse interne.(ex.Planuri de marketing, Planuri financiare)

Planurile curente sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor.( Ex.programe, proiecte sau bugete.)

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat. Datorită lor managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor.

Tipuri de planuri permanente: Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de

decizii; ele stabilesc limite in luarea decizii lor şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,

Procedurile standard descriu în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.

Regula determină concret, ce trebuie de făcut în situaţia dată. Regulile diferă de procedee prin aceea, că ele se referă la o acţiune concretă, iar procedeele se referă la situaţii, unde are loc o succesivitate de acţiuni.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei.

Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale.

Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de management care permite unei organizaţii să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.

Planificarea strategică este necesară pentru ca organizaţia să poată reacţiona adecvat la schimbările mediului exterior, precum şi pentru o mai bună înţelegere a posibilităţilor actuale şi viitoare ale organizaţiei.

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţile şi riscurile din mediul extern.

Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.

Are loc pe termen lung.   Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf. De obicei este definită în termeni generali. 

Planificarea cuprinde urmatoarele etape

Elaborarea misiunii analiza mediului înconjurător; Analiza mediului intern Formularea obiectivului analiza alternativelor strategice si formularea strategiei; Elaborarea programului Implementarea ,începutul realizării planului; controlul

Planurile strategice trebuie sa contina si sa fie clare si intelese in ceea ce priveste:

Viziune,misiune,valori de baza si structura organizationala.

Obiective strategice,rezultate si efecte asteptate bazate pe prioritatile nationale.

Cerinte fata de resursele financiare,umane si surse posibile

Planuri de implementare. Cadrul pentru monitorizare si evaluare inclusiv

auditul

Alegerea, selectarea misiunii

Misiunea -(Scopul general de bază )a organizaţiei - cauza principală a fiinţării ei

este expunerea scurtă a valorilor de bază şi a filosofiei organizaţiei, precum şi descrierea unor tipuri concrete de servicii şi produse, prestate de către ea societăţii.

ea detalizează statutul firmei şi asigură direcţia şi orientările pentru atingerea scopurilor

Ex. Misiunea noastră este de a creşte gradul de conştientizare si de a demonstra beneficiile unei prestări îmbunătăţite a serviciilor

Analiza strategică

  evalua factorii interni şi externi care influenţează organizaţia.

Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor elementelor din sfera externă înconjurătoare a organizaţiei care pot să aibă o influenţă asupra activităţii ei, asupra planurilor ei şi asupra posibilităţii realizării lor.

Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituită organizaţia

Analiza include evaluarea periodică prin analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunităţile şi pericolele organizaţiei)

Metoda SWOT

Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi.

Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

Formularea obiectivului (scopului )

(S) Specifici indicatorul va furniza informaţii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit obiectiv

(M) Măsurabili indicatorul prezintă aspecte cantitative şi/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat şi poate fi măsurat cu unităţi şi instrumente de măsură cunoscute

(A) Accesibili să poată fi procuraţi uşor la un preţ accesibil (R) Relevanţi sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în

contextul strategiei (T) se raportează la un Timp fac referire la un moment de timp

bine precizat, atunci când se înregistrează măsura lui, spre a se şti stadiul atingerii obiectivului pe care îl verifică Aşa cum spuneam, fiecărui obiectiv va trebui să i se asocieze un indicator.

Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei

La cele patru variante ale alternativei se referă: Creşterea limitată este caracteristic stabilirii

scopurilor, reieşind din rezultate în corelare cu inflaţia;

Creşterea( este folosită în ramurile cu o dezvoltare rapidă, cu schimbarea deasă a tehnologiei. ;

Mişcarea; reducerea; Combinarea.

Realizarea planului strategic Formularea planurilor de activitate

Componentele de bază ale realizării planului vor fi tactica, politica, procedeele şi regulile.

Evaluarea planului strategic

Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile. Rolul Monitorizării: Permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea Revizuirii periodice a planificării strategice Actualizarea şi corectarea termenilor avuţi în vedere la momentul planificării Anticipează eventualele probleme prin efectuarea de corecţii şi ajustări

De ce eşuează planurile   Planificarea nu este integrată în sistemul global de management. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese

de către manageri. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod

potrivit în activităţile de planificare. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur

departament. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe

sau mai complexe decât era nevoie. Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în

detalii.

Organizarea ca concept

Organizarea reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în aşa fel încât să asigure realizarea scopului obiectivelor organizaţiei.

Etimologic, termenul “organizare” vine de la cuvântul de origine greacă “organon” – care înseamnă “armonie”

După H. Fayol “organizarea constă în construirea dublului organism – social şi material al unei organizaţii şi înzestrarea acestuia cu tot ceea ce îi este necesar pentru funcţionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani”.

Organizarea procesuala şi structurală.

Organizarea procesuală – constă în determinarea unor activităţi diferite şi coordonate ce au loc într-o organizaţie. Acestea se manifestă în formă de funcţiuni:

de cercetare şi dezvoltare de producţie comercială financiar – contabilă de personal

Organizarea structurală – se concretizează în structura organizatorică a acesteia.

Structură organizatorică

Structura organizatorică – reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor, modul în care sunt construite şi grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia.

Performanţele economice ale instituţiei medicale sunt strâns legate de structura organizaţiei (de concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi direcţionarea eficientă a eforturilor puse).

Elementele de bază ale structurii organizatorice.

1. Postul – ansamblul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi permanent la un loc anumit de muncă.

2. Funcţia – exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Există funcţii de execuţii şi funcţii manageriale.

3. Aria de control – reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, în mod eficient, de un manager.

4. Compartimentele – grupează sub aceeaşi autoritate ierarhică un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, activităţii omogene, dependenţa tuturor de un singur manager

Elementele de bază ale structurii organizatorice.

Compartimentele pot fi: de bază (elementare): un manager şi restul executanţi desfăşoară activităţi

omogene; de ansamblu: (complexe) – grupează sub autoritate mai multe compartimente

de bază sau compartimente şi executanţi subordonaţi nemijlocit (pot fi compartimente operaţionale – adică, secţii, laboratoare; şi funcţionale – birouri, servicii).

După natura autorităţii compartimentele sunt:

- ierarhice (cu dreptul de dispoziţie şi control);- funcţionale (cu dreptul de a da prescripţii, reguli şi îndrumări în

specialitatea lor);- de stat major (au un rol consultativ de specialitate pentru cele

ierarhice).

5. Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţilor comunicării între personalul organizaţiei. Ansamblul legăturilor determină o reţea a canalelor de transmitere a informaţiilor.

Principalele tipuri de legături (relaţii): - legături de autoritate- legături ierarhice (între manageri şi executanţi)- legături funcţionale (între persoane ce exercită autoritatea funcţională – transmit

reglementări sugestii referitor la modul de acţiune într-un anumit domeniu)- legături de stat major (între un colectiv de specialişti şi autorităţi ierarhice)- legături de cooperare (între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic şi aparţin unor

compartimente diferite)- legături de control (între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale

organizaţiei supuse activităţii de verificare).6. Treptele (nivelurile) ierarhice defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele

situate pe liniile ierarhice. Treptele ierarhice sunt rezultatul delegării de autoritate. Managementul de vârf este considerat prima treaptă ierarhică.

Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice. Ea se constituie într-o reprezentarea formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţii ierarhice dintre acestea.

Cu ajutorul ei pot fi relevate şi corectate erori sau deficienţe ale organizării (arii de control prea mari sau prea mici, număr prea mare de niveluri ierarhice etc.)

Formele de prezentare a organigramei forma piramidală

forma circulară, are avantajul echidistanţei percepute faţă de funcţia căreia un compartiment sau altul îi este subordonat

forma orientată de la stânga la dreapta, are avantajul că este mai uşor de sesizat “lungimea” relativă a liniilor ierarhice

Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice se împart în două categorii:

a) Structuri de tip clasic, încadrate în aşa – numitul model mecanic, datorită faptului că sunt gândite să funcţioneze ca mecanisme ale unei maşini automate, se mai numesc structuri birocratice sau ierarhice.

b) Structuri de tip modern, corespunzătoare unui model organic, concepute să funcţioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Tipuri de structuri clasice (ierarhice) ierarhic – liniară (“line”)

Caracteristici:a) fluxul autorităţii şi dispoziţiei poate fi reprezentat printr-o linie neîntreruptăb) o puternică concentrare a autorităţii ce reclamă manageri pregătiţi, capabili de eforturi deosebite,

multidirecţionate şi care sunt adepţii principiului contralizării.c) Este caracteristic firmelor mici axate pe fabricarea unui produs, serviciu. structura funcţională (“staff”)

Caracteristici:a) presupune o structurare şi repartizare a activităţii firmei pe functiuni, ceea ce duce la specializarea

persoanelor de conducere.b) Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor

ierarhice inferioare.c) Şefii în cadrul structurii funcţional conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei.

Ei răspund direct şi integral de desfăşurarea activităţii unei funcţiuni şi numai indirect şi parţial de realizarea obiectivelor organizaţiei

liniar – funcţională (mixtă) – cuprinde pe de o parte servicii ierarhice care au sarcină principală de a lua decizii, de a executa activitatea şi poartă responsabilitatea conducerii iar pe de altă parte servicii funcţionale care au drept sarcină principală culegerea informaţiilor, analiza şi interpretarea lor, pregătirea deciziilor.

Structuri de tip modern, adaptivese mai numeşte adhocraţie (flexibilitate) Se caracterizează:- mare diferenţiere orizontală (echipe ce cuprind specialişti de

înaltă clasă)- diferenţierea verticală redusă (nevoia de supraveghere şi

controlul este minimă)- are reguli puţine (cele existente sunt nescrise)- descentralizarea deciziei- tehnostructura aproape inexistentă- puterea poate aparţine oricui (decurge din recunoaşterea

competenţei) Formele adhocraţiei: matricea, reţeaua şi organizaţia

ciorchine

Matricea – ea presupune un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcţionale şi altul corespunde influenţei laterale responsabilităţilor (managerilor) de proiecte.

Poate avea caracter temporar (funcţionând până la realizarea proiectului) sau permanent.

Avantaje:- înlesneşte coordonarea în cazul în care organizaţia desfăşoară

o multitudine de activităţi complexe şi interdependente - comunicare rapidă- flexibilitatea managerului- folosirea eficientă a specialiştilor- stimulează creativitatea şi motivează membrii echipei

Reţeaua – o organizaţie a relaţiilor. Organizaţia centrală încheie relaţii contractuale cu alte organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiilor ei esenţiale.

În centrul reţelei se afla un nucleu managerial care supraveghează operaţiile aferente unei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea.

Avantajul: se utilizează într-un mediu schimbător utilizează costuri salariale scăzute

Grup de manageri

Reprezentanţele comerciale

Agenţia de publicitate

Centrul oftalmologic din ţara “X”

Agenţia de consultaţie

Organizaţia ciorchine – un grup de oameni de diferite specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă. Grupul îndeplineşte şi o serie de funcţii manageriale bine definite. Organizaţia ciorchine este alcătuită din mai mulţi asemenea ciorchine (grupuri), coordonaţi de un număr restrâns de manageri de vârf.

Avantaje: personal administrativ puţin; comportament antreprenorial; utilizare a tehnologiilor noi; fluctuaţie mică a forţei de muncă; flexibilitate la mediu.

Grup de proiect

Subunităţi de afaceri

Subunităţi de afaceri

Subunităţi de sprijin

Grup central

Subunităţi de afaceri

Subunităţi de sprijin

Grup de proiect

Grup de alianţă

Categorii organizaţionale:

Autoritate Responsabilitate Răspundere Delegare Centralizare – decentralizare

Autoritatea – poate fi definită, ca dreptul de a angaja resurse, adică de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele organizaţiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva. Autoritatea – menţine organizaţia ca entitate, asigură posibilitatea de a comanda acceptarea ei de către salariaţi este cheia unui management

eficace este strâns legată de putere (autoritatea este puterea

conferită unei funcţii şi prin ea, persoanei care o ocupă).

Responsabilitatea – obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizată.

Acceptând sarcinile şi primind autoritate persoana îşi asumă şi responsabilitatea.

Responsabilitatea este şi o obligaţie reciprocă individ – organizaţie (recompensă / acţiuni profitabile).

Răspunderea – este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora.

De respectat principiul parităţii: responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie nici prea mare şi nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celui în cauză.

Delegarea – este arta/ştiinţa de a transfera o parte din autoritatea formală subordonaţilor, astfel încît aceştia să fie responsabili în faţa managerilor, deşi responsabilitatea generală pentru atingerea obiectivului propus îi revine în întregime managerului.

Deci: delegarea vizează o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare;

Delegarea este insarcinarea cuiva cu o sarcina din cadrul tau de responsabilitate

Scopul: de a facilita realizarea activităţii în cazul cînd managerii sunt absenţi o filosofie de a-i „creşte” pe subordonaţi de a permite subalternului de a participa de sine stătător la procesul de

conducere.

Care sunt avantajele si dezavantajele delegarii (pentru subordonat ? Pentru manager ?)

Delegare – managerul ofera angajatului sarcina autoritatea,mijloacele ,resursele si rsponsabilitatea de alua deciziile necesare si sa continuie cu implementarea fara sa se intoarca inapoi.

Raportare –Aceeasi cu exceptia ca angajatului ii este spus sa-si tina managerul la curent si sa nu implementeze nimic fara aordul acestuia

Recomandare –managerul spune angajatului sa prezinte cursuri alternative de actiune

Arta delegării implică:

Receptivitatea managerului: să accepte ideile altora, chiar dacă nu consonează cu ale sale;

Dorinţa managerului de a împărţi autoritatea Capacitatea managerului de a accepta greşelile

subalternilor Încrederea în subordonaţi: este riscantă dar este

temelia delegării eficiente Utilizarea unor controale globale, centrate pe

obiective, care să fie şi feed-back eficient pentru cei cărora li s-a delegat autoritatea.

Împuternicirea

ÎMPUTERNICIREA prezintă un drept limitat de a folosi resursele organizaţiei şi de a coordona eforturile colaboratorilor pentru îndeplinirea anumitor sarcini.

Împuternicirile se atribuie funcţiei dar nu individului. Când individul îşi schimbă locul de muncă el pierde împuternicirile serviciului precedent şi le capătă pe cele ale postului recent.

Împuternicirea

Împuternicirile sunt de două tipuri: Împuternicirile liniare – sunt cele ce se transmit

nemijlocit de la conducător la subalterni. Împuternicirile de aparat – sunt de trei tipuri:

Aparat consultativ; Aparat de deservire; Aparat de personal.

Centralizare – descentralizare

Este definită din punct de vedere analitic privind: reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor : cât din luarea deciziilor este reţinut la managementul de vârf şi cât este delegat nivelurilor inferioare.

Este relativă deoarece structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele aspecte, diferenţa fiind în ponderea lor.

Nici unul nu este luat individual, ambele întrunesc avantaje şi dezavantaje.

Echilibrul între centralizare şi decentralizare ar fi - un control centralizat a unor activităţi sau operaţiuni descentralizate.

AVANTAJELE CENTRALISMULUI: 1. Deciziile sunt luate de un singur conducător – specialist în

problema dată; 2. Persoanele care elaborează decizia au nivel de pregătire

profesională mai înaltă decît conducătorii liniari; 3. Înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a

deciziilor; 4. Centralizarea funcţiilor decizionale într-o singură

subdiviziune dă posibilitatea de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere;

5. Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice.

AVANTAJELE DESCENTRALISMULUI: 1. Deciziile sunt adoptate într-un timp destul de

scurt, repede; 2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali

care dispun de informaţie completă în problema dată;

3. Permite pregătirea tînărului manager pentru ocuparea posturilor la un nivel ierarhic mai superior;

4. Stimulează iniţiativa.