Date post: | 20-Jul-2015 |
Category: |
Business |
Upload: | andronache-george |
View: | 919 times |
Download: | 3 times |
Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE I METODOLOGICE Ș
1.1 Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii
Preocupările legate de perfecţionarea metodelor şi tehnicilor teoretice şi practice de
management sunt determinate de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor la nivel
micro şi macroeconomic. Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi
societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice
competiţii globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o
necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor
activităţi pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în
condiţiile menţinerii (respectării) criteriilor de performanţă, rezultă din integrarea în
funcţionare a mai multor domenii funcţionale şi presupune existenţa unui sistem informaţional
complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcţionării sistemului. În derularea
eficientă a ciclurilor informare – decizie – acţiune un rol important îl are mecanismul de
control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaţie.
Termenul eficien ă economicăț 1 reprezintă acea caracteristică a activită ii economice,ț
la nivel micro i macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilită ilor deș ț
produc ie, când este imposibil să se mărească volumul produc iei unui bun, fără a seț ț
mic ora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condi iile unor resurse i a unor nevoiș ț ș
nelimitate, toate modalită ile prin care o firmă î i poate reduce costurile sau măriț ș
productivitatea factorilor de produc ie utiliza i, sau î i poate îmbunătă i calitatea bunurilorț ț ș ț
sunt căi concrete de sporire a eficien ei economice.ț
Atributul eficient aplicat ac iunii trebuie privit într-o accep iune nuan ată, prin luarea înț ț ț
considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor
sociale”2.
Într-o abordare managerială a conceptului de eficien ă, P. Drucker consideră că a fiț
eficient înseamnă „...a face bine lucrurile propuse”. Prin eficien ă se are în vedere ț “măsura în 1 Angelescu C., Dinu M., Ghi ă P. T., Popescu C., ț Dic ionar de economieț , Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 1882 Andronic B.- C., Performan a firmei. Analiza transdisciplinară în analiza microeconomică, ț Editura Polirom, 2000, pag. 23
care au fost realizate obiectivele, scopurile”. Performan a managerială apare în punctul deț
confluen ă a calită ii rezultatelor ac iunii manageriale i a calită ii scopurilor sistemuluiț ț ț ș ț
managerial, misiune ce pune bazele unor modele manageriale moderne remarcabile prin
eficien a lor : TQM (managementul total al calită ii) i “ excelen a organiza ională”.ț ț ș ț ț
Eficien a economică ca atribut al ac iunii performante a agentului economic poate fiț ț
definită ca acea stare de competitivitate a întreprinderii, atinsă printr-un nivel de eficacitate iș
productivitate care-i asigură o prezen ă durabilă pe pia ă. După cum se observă, din defini iaț ț ț
de mai sus, conceptul reclamă prezen a simultană i complementară a celor douăț ș
“ingrediente” care sunt, luate în parte, condi ii necesare, dar nu i suficiente de eficien ă. Niciț ș ț
formularea “O activitate este eficientă dacă i numai dacă este economică i eficace”, nuș ș
este complet adaptată, fară a atrage aten ia asupra consecin elor indirecte ale ac iunii iț ț ț ș
asupra faptului că cheltuielile trebuie raportate la cheltuielile strict necesare (nivel optim
minimal determinat într-o strategie tiin ifică a planificării). ș ț
În principiu, conceptul analizat se măsoară prin raportarea efectelor ob inute (înț
expresie fizică i monetară) la eforturile depuse (resursele utilizate i consumate) sau aș ș
eforturilor la efecte. Astfel, natura efectului ne dă forme diferite de eficien ă, iar o analizăț
economică complexă trebuie să le determine locul în lan ul cauzal : produc ia –ț ț
productivitatea, economiile – economicitatea, profitul – rentabilitatea3. Din acest punct de
vedere, efectele pozitive ale input-urilor materiale i băne ti trebuie urmărite atât în modș ș
direct (prin identificarea lor la sistemul-organiza ie considerat) cât i în mod indirect (efecteț ș
de antrenare) la sistemele cu care organiza ia analizată se află în rela ii de cooperareț ț
economică i unde acestea se propagă.ș
Termenul de analiză-diagnostic4 a fost preluat din medicină unde semnifică analiza
simptomelor şi determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale (maladii).
În domeniul conducerii întreprinderii el a căpătat o largă utilizare, sub diferite sensuri şi forme
pe care le vom examina pe scurt în continuare.
În sensul cel mai larg, analiza-diagnostic5 reprezintă un instrument managerial
destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării şi
3 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag 34 Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 535 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura.Expert, Bucureşti, 1998, pag. 33
rezolvării problemelor cu care acesta se confruntă. Analiza diagnostic constituie astfel un
procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înţeleagă trecutul şi prezentul şi totodată să
determine acţiunile de desfăşurat în viitor.
Ca o concluzie, firma este un subsistem deschis, în cadrul sistemului economic6. Dacă
firma alocă în mod eficient resursele de care dispune i folose te ra ional competen ele sale,ș ș ț ț
atunci poate modela un comportament adecvat fa ă de concuren i, parteneri sau orice altț ț
stakeholder.
1.2 Scopul analizei - diagnostic
Inainte de asta trebuie sa scriu ceva de eficienta pentru a creste valoarea de piata a
firmei
Evaluarea unei întreprinderi are un pronunţat caracter economico-financiar. Sondarea
în detaliu a situaţiilor financiare ale întreprinderii supuse evaluării, numită chiar inginerie
financiară, completată cu o multitudine de analize economice, tehnico-organizatorice şi
strategice are ca scop final stabilirea adevaratei bogăţii a întreprinderii, reflectată sintetic prin
valoarea de piaţă .
Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie foarte bine
cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenţia, cât mai complet şi corect,
punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea, în cadrul activităţii practice
de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute
şi prezente, care constituie o bază pentru estimarea elementelor şi variabilelor „cheie” ce
trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o
prognoză a evoluţiei întreprinderii, fără a cunoaşte situaţia trecută şi prezentă, ceea ce
înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri
depind de pertinenţa diagnosticului.
Prin urmare, contribuţia pe care diagnosticul, în general, şi diagnosticul financiar, în
special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul rând, de faptul că prin
diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante în stabilirea valorii întreprinderii.
6 S.Sumedrea, Management financiar, Editura Universită ii Transilvania, Bra ov, 2006, pag 61ț ș
Diagnosticul se sprijina pe analiză, dar se distinge net de aceasta7, el presupune
apreciere, judecata si in definitiv asumarea de responsabilitati a celui care-l urmeaza. Cele
doua notiuni analiza si diagnostic) nu pot fi insa separate: diagnosticul nu se poate realiza
fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmată de o fază de sinteză şi
analiză (diagnosticul).
Cu alte cuvinte analiza-diagnostic completează analiza cu opusul acesteia, sinteza
(care în general înseamnă reunirea păr ilor, adică examinarea elementelor unui obiect înț
unitatea sa), realizând astfel un tot unitar care, la nivelul întreprinderii văzute ca sistem ,
permite factorului de decizie să- i fundamenteze mai u or op iunileș ș ț 8.
1.3 Importanţa diagnosticării
O analiză a diagnosticului strategic al unei firme îşi dovedeşte utilitatea în momentul în
care:
se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe această bază,
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri;
se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale
(de cercetare – dezvoltare, comerciale, de producţie etc.);
se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării
(remodelării) manageriale;
se impune privatizarea întreprinderii, pentru a evidenţia critic situaţia economico-
financiară şi managerială a acesteia;
se doreşte restructurarea întreprinderii;
managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de
ansamblu sau parţiale;
se exercită funcţia de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager,
integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi
pregătirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare,
tratată în acest context ca interfaţă între “ce a fost şi ce va fi în domeniul condus”;
7 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004,pag 3
8 Candea D.,Farcas D., - Diagnosticul si decizia strategica, Editura.Expert, Bucuresti,1998,pag 25
se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a
acestora;
se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al
administratorului.
Acesta din urmă prefaţează diagnosticarea generală sau parţială aprofundată, la
solicitarea acţionarilor;
se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui
demers investiţional important pentru întreprindere;
se schimbă echipa managerială a întreprinderii, orice preluare de putere fiind
marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal prin
intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.
1.4. Cazurile în care apare necesitatea unei analize-diagnostic
Aceste cazuri se pot separa în două mari categorii:
întreprinderea este în dificultate;
întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent.
În prima ipoteză analiza-diagnostic urmăreşte în principal identificarea
disfuncţionalităţilor, a cauzelor lor şi a măsurilor de remediere. În a doua ipoteză, analiza-
diagnostic se va orienta prioritar către identificarea “devitalizărilor” încă neevidente, dar
generatoare a unor disfuncţii, manifeste viitoare.
Prin urmare, pentru cei care gestionează întreprinderea, diagnosticul reprezintă
practic demersul prin care se:
apreciază „starea de sănătate” sau de funcţionalitate a întreprinderii;
identifică factorii, interni şi externi, care determină tendinţa sa de evoluţie şi se
estimează impactul modificării lor, luând în considerare mediul dinamic în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea;
conştientizează avantajele competitive ale întreprinderii, în raport cu concurenţa
(punctele forte), care trebuie utilizate în scopul fructificării oportunităţilor oferite de
mediul extern întreprinderii;
surprind punctele slabe din activitatea întreprinderii, în scopul adoptării măsurilor
corective şi minimizării riscurilor la care este supusă întreprinderea, ţinându-se
seama de aceste disfuncţionalităţi.
Pentru experţii care evaluează întreprinderea, diagnosticul este etapă premergătoare
lucrării de evaluare9, prin intermediul căreia întreprinderea poate fi foarte bine cunoscută (din
punct de vedere juridic, al obiectului ei de activitate, al potenţialului său intern, al relaţiilor
sale de piaţă, al performanţelor economico-financiare etc.), astfel încât să se poată identifica
elementele care vor determina creşterea valorii întreprinderii sau, dimpotrivă, scăderea sa.
Practic, nu se poate realiza o prognoză cu privire la evoluţia întreprinderii fără a cunoaşte
situaţia ei prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare, în special cele bazate pe
actualizarea fluxurilor viitoare de venituri, depind de pertinenţa muncii de diagnostic.
Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice,
tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei organizaţii prin
care se identifică punctele forte şi slabe, cauzele care le-au generat şi se formulează
recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi/sau de valorificare a celor
pozitive10.
Pentru o bună conducere a unei organizaţii, pentru atingerea obiectivelor sale, este
necesară înţelegerea relaţiilor sale cu mediul înconjurător, precum şi a obligaţiilor şi
responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume, în virtutea acestui rol şi acestei
relaţii.
Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele11:
organizaţia este o instituţie socială, într-un mediu complex şi turbulent;
organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă, dar şi multe
responsabilităţi;
pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi, managerii trebuie să înţeleagă mediul
extern şi relaţiile cu acesta.
9 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998, pag. 410 Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 6511 Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 2005, pag. 26
Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească
nu numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne
poate duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii,
respectiv la pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale
angajaţilor, ale produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că
un manager trebuie să-şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre
întreprinderea sa şi mediul extern al acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă
adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară
activitatea. Interconexiunea dintre mediul intern si mediul extern, precum si factorii care
influenţează în mod direct i indirect firma se poate observa cel mai bine din figura ș alaturată.
Figura 1.1 Influenţele macromediului şi micromediului asupra mediului intern al firmei12
12 Adaptare după Sumedrea S., Management financiar. Teorie i aplica ii practiceș ț , Editura Universită iiț
Transilvania, 2007, pag. 56
Diagnosticul firmei, din această perspectivă13, are ca obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate între trei elemente:
- potenţialul şi resursele interne ale firmei;
- oportunităţile şi pericolele prezente în mediul extern în care firma funcţionează;
- sistemul de gestionare al firmei.
Este important de înţeles faptul că firma, astăzi, trebuie să fie organizată într-o optică
anticipativă mai mult decât reactivă în ceea ce priveşte mediul său extern14. Acest lucru este
necesar pentru că este preferabil ca firma să nu se sprijine numai pe capacitatea sa de
reacţie şi adaptare ci să fie capabilă să anticipeze schimbările sau chiar să le provoace dacă
are puterea de a face acest lucru şi în măsura în care îi sunt benefice.
Astfel, eficienţa unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a
folosi resursele interne disponibile - materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se
conecta la tendinţele şi schimbările ce au loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.
- La metodologie formule de calcul si prezentarea tipurilor de diagnosticuri
Bibliografie :
1.Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura Economică, Bucureşti, 2003
2.Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998
3.Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 2001
3.Drumea C., Diagnosticul financiar-strategic al firmei, Editura Informarket, 2004
4.Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998
5.Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,
2004
6.Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi
interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000
7.Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti
13 Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura Scrisul
Românesc, Craiova, 2001
14 Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998, pag.4
Cap. 2 Prezentarea generală a S.C. Top Star S.R.L. i a sectorului de activitateș
Turismul reprezintă o etichetă universală i omniprezentă în via a cotidiană. Conformș ț
defini iei date de Organiza ia Mondială a Turismului (United Nation World Tourismț ț
Organization), turismul cuprinde „activită ile pentru distrac ie, afaceri sau în alte scopuri”ț ț . O
trecere sumară în revistă a celor mai importante activită i legate de această defini ie arată căț ț
ele reprezintă o paletă largă de industrii, produse i servicii, adică un segment important alș
realită ii noastre economice.ț
Potrivit statisticilor W.T.O., această realitate poate fi sintetizată, între altele, printre
următoarele caracteristici :
Turismul are o contribu ie superioară unei cote de 10 % la produsul internț
brut (PIB) mondial.
Turismul utilizează aproximativ 8 % din for a de ț lucru mondială, adică
aproximativ 210 milioane de persoane.
Activitatea turistică se desfă oară continuu, 365 de zile pe an i 24 de oreș ș
pe zi.
Turismul are cea mai mare contribu ie la realizarea veniturilor din taxe iț ș
impozite.
Turismul este industria creată pentru satisfacerea tuturor bunurilor şi serviciilor
solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ. Comparativ cu alte sectoare
ale economiei, afacerile din turism manifestă un grad sporit de sensibilitate la factorii de
mediu general, iar consumatorii finali sunt mai atenţi la semnalele transmise din acest
sector, decât în cazul altor sectoare ale economiei. Pe un trend normal, interesul pentru
turism care s-a materializat în România prin creşterea gradului de ocupare a unităţilor de
cazare semnifică interesul pentru anumite spaţii turistice, în anumite perioade de timp ceea
ce îi conferă un anumit caracter de lider în turismul local sau naţional.
Oraşul Covasna şi-a creat un binemeritat renume pentru tratamentul prin terapie
naturală a bolilor cardio-vasculare. Calitatea factorilor terapeutici este unică în România, dar
şi în Europa, fapt care a contribuit la lansarea localităţii pe piaţa turistică, la atragerea unui
număr reprezentativ de turişti români şi străini, fiind inclusă şi în circuitul internaţional al
staţiunilor balneare. Covasna este cunoscută şi sub denumirea de “Staţiunea celor 1000 de
izvoare de sănătate", datorită climatului bland, a aerului puternic ionizat negativ, a cadrului
natural deosebit de pitoresc.
Sa precizez ca societatea are ca obiecte de activitate si o ferma de bovine (activitate
de sustinere a afacerii si alte efecte in vederea dezvoltarii durabile) si ca situatiile financiare
sunt reale - evolutia veniturilor a cifrei de afaceri cateva grafice
Tabel 2.1 – Prezentarea societăţii din punct de vedere juridic
Nume societate S.C. Top Star 2000 S.R.LCod Registru Comertului J14/99/2000CUI RO 13351089Adresa Str. Mihai Eminescu 225/A CovasnaJude ulț CovasnaStare societate înregistrat din data 13 Septembrie 2000Cod CAEN 5510 – Hotel i alte facilită i de cazare similareș țCapital social 335.000 RONForma de proprietate Privată - 100 % investiţie românească
Construcţia hotelului a început în anul 2005, aceasta finalizându-se la sfârşitul anului
2007. Acesta reprezintă o premieră pentru judeţul Covasna, deoarece este primul hotel de 4
stele din zonă, finanţat 100% din capital privat românesc.
Hotelul Clermont este uşor de localizat, datorită arhitecturii remarcabile şi
amplasamentului excelent. Situat în partea de est a staţiunii Covasna, la aproximativ 50 m de
strada principală, în imediata vecinătate a Hotelului Bradul şi a Spitalului de Cardiologie,
Hotelul Clermont beneficiază de o privelişte încântătoare oferită de munţii împăduriţi care îl
încadrează pe trei laturi. Poziţionarea sa în această locaţie îi conferă un avantaj semnificativ,
considerându-se că majoritatea clienţilor vin din zone poluate, unii preferă hotelurile
amplasate mai aproape de pădurile de foioase şi conifere din perimetrul zonal.
Construcţia clădirii ocupă o suprafaţă de aproximativ de 11 000 de metri pătraţi (hotel
pe 4 nivele + parcare exterioară), iar printre materialele de construcţie folosite se pot
enumera beton armat pentru fundaţie, cărămida pentru partea superioară a edificiului,
îmbrăcată cu tencuială decorativă.
Tipul şi ponderea serviciilor prestate de Hotel Clermont în total vânzări
Activitatea principală a Hotelului Clermont este aceea de prestare de servicii turistice
complexe, complete şi integrate. În funcţie de pachetele oferite serviciile turistice prestate pot
fi combinate în foarte multe variante, însă fără să lipsească cel puţin un serviciu de bază:
cazare sau alimentaţie.
Serviciile turistice realizate şi valorificate în cadrul hotelului se împart pe 5 categorii
de bază:
44%
44%
6%
2% 3% 1%
Ponderea în vâ nzări a serviciilor prestate de Hotel Clermont
Cazare
Alimentatie
Relaxare & Tratament
Entertaiment
Conference
Altele
Sursa: Departament vânzări, Hotel Clermont
I) Servicii de cazare
Libertatea de mişcare, intimitatea desăvârşită şi priveliştea minunată care se poate
descoperii de la fereastra fiecărei camere a hotelului reprezintă efecte benefice ale unei
arhitecturi generoase, gândite în favoarea oaspetelui şi în consonanţă cu tendinţele actuale.
Capacitatea maximă a Hotelului Clermont este de 220 de locuri, dispuse în 106 de camere
de diferite tipuri în configura ia următoareț :
• 65 de camere STANDARD TWIN;
• 12 camere STANDARD MATRIMONIAL;
• 10 camere EXECUTIVE din care (4 TWIN fără balcon şi MATRIMONIALE);
• 15 apartamente JUNIOR SUITE (de tip open sau cu uşă interioară);
• 2 apartamente SENIOR SUITE;
• 1 apartamente PRESIDENŢIAL;
Dotările şi servicile standard, oferite gratuit, sunt:
• Sistem de acces pe bază de cartelă;
• Climatizare;
• Internet prin cablu;
• Televiziune prin satelit, telefonie;
• Baie cu cadă şi duş;
• Telefon în baie, uscător de păr;
• Halat de baie, papuci de casă;
• Minibar, seif;
• Birou de lucru;
• Piscină, saună, Jacuzzi, fitness;
• Parcare cu supraveghere video;
• Serviciu consierge (informaţii utile, trezire la cerere, transmitere mesaje, presă
scrisă etc)
• Serviciu bagaje, serviciu comisionare, obiecte pierdute;
• Rezervări prin internet pe site-ul www.clermonthotel.ro;
• Plăţi electronice (Visa, Mastercard);
• Bancomat BRD;
Servicii opţionale:
• Tratament VIP (buchete de flori, fructe, şampanie etc.)
• Spălătorie / călcătorie;
• Fier de călcat;
• Laptop (pentru navigare internet);
• Printare (alb-negru / color);
• Copiere documente, fax, poştă;
• Transfer de la gară sau aeroport;
• Rent-a-car, taxi;
Extraservicii:
• Coafor (coafură, manichiură, pedichiură);
• Clermont Shop (cosmetice, presă scrisă, materiale turistice, produse artizanale,
decoruri, ornamentale, orologerie, îmbrăcăminte etc);
II) Servicii de alimentaţie
Hotelul Clermont oferă experienţe culinare şi servicii perfecte, locaţii diverse pentru
servirea mesei, conversaţii liniştite într-un mediu agreabil şi cadrul ideal pentru evenimente
de orice fel.
Restaurantul Clermont – are o capacitate standard de 170 de locuri, şi prestează
servicii de 4 stele promovând un specific culinar şi ambiental de tip internaţional clasic. Pe
timpul verii clienţii pot savura delicatese culinare şi se pot bucura de o panoramă minunată
pe terasa Summer Zone a restaurantului. Pentru savurarea unei cafele, unui ceai, băuturi,
produse de patiserie, etc clienţii o pot face prin alegerea Cafe Clermont situată în holul de la
recepţie. Clienţii care vor să petreacă o seară cu specific românesc pot opta pentru Secret
Garden, unde li se oferă preparate culinare tradiţionale (sub formă de barbeque), într-un
ambient cu muzică populară şi un faimos foc de tabară.
Pentru cei mai dinamici Clermont pune la dispoziţie Bar-Club Clermont unde turiştii
pot juca bowling (pe 2 piste) şi biliard (la 2 mese), deasemenea cei care vor să se distreze cu
prietenii pe ritmuri şi piese din cele mai alese pot opta pentru Disco-Club Clermont, o
discotecă cu o capacitate de 120 de locuri la mese, dotată cu aparatură de ultimă generaţie
atât ca şi sonorizare, dar şi spectacol de lumini.
Tot la servicii şi spaţii de alimentaţie Clermont pune la dispoziţia turiştilor Crama
Clermont.
În cazul organizării de evenimente Hotelul Clermont poate pune la dispoziţie:
• Decorări speciale ale locaţiilor;
• Instalaţie de sunet şi lumini pentru petrecere;
• Torturi aniversare, aranjamente florale, acompanieament muzical;
• Karaoke;
III) Conferinţe & Evenimente
Hotelul Clermont susţine profesionalismul şi înţelege nevoia de comunicare, de
aceea a destinat un spaţiu important organizării de întâlniri şi evenimente, garantând
facilităţile tehnice, precum şi confortul şi intimitatea, necesare desfăşurării în bune condiţii a
acestora. Pentru organizarea conferinţelor, recepţiilor sau evenimentelor de profil, Hotelul
Clermont pune la dispoziţia clienţilor săi nouă săli de conferinţă, de diverse capacităţi, dotate
cu lumină naturală şi acces la terasă:
Facilităţile standard: flichart, ecran de proiecţie, videoproiector, internet wierless;
La cerere contracost pot fi oferite şi alte tipuri de echipamente: sistem de discuţie,
plasmă TV, laptop, paintboard, sistem de traducere simultană, DVD-player, lavalieră, etc.
IV) Spa & Wellness
Hotelul Clermont pune la dispoziţie turiştilor două centre: Centrul de sănătate şi
Centul de înfrumuseţare.
Centrul de sănătate pune la dispoziţia turiştilor posibilitatea de a efectua un tratament
preventiv de tip balnear, dar şi de relaxare cu proceduri ca (mofetă, băi cu apă minerală,
fizioterapie, kinetoterapie, masaj medical, terapie laser). Toate aceste proceduri se pot
efectua după consultaţia medicală oferită de către medicul specialist balneolog.
Centrul de înfrumuseţare este destinat pentru refacerea tonusului muscular şi mental
prin proceduri antistres şi relaxare (tratament corporal anticelulitic, terapie DE-Anging,
terapie cu mentă şi ciocolată, tratament facial, masaj general, parţial, masaj cu pietre
vulcanice SABAI, piscină, saună, jacuzzi, fitness).
V) Servicii de Agrement & Sport
Hotelul Clermont oferă o privelişte deosebită, inclusiv posibilitatea “explorării şi
exploatării” naturii prin activităţi sportive şi de relaxare: fotbal, tennis de câmp, paintball, tir cu
arcul, montain bike, drumeţii, săniuţe (pe timp de iarnă).
Pentru cei care doresc să-şi transforme ziua într-o competiţie cu prietenii se poate
opta pentru: billiard, bowling sau tenis de masă.
Investiţii noi
S.C. Top Star 2000 S.R.L a luat decizia strategică după un an de la inaugurarea
Hotelului Clermont de a mai investii şi a-şi mări capacitatea de cazare.
Invesţia constă în 31 de camere, 5 săli de conferinţă din care una poate oferi
posibilitatea proiectării de filme pentru cei care solicită acest serviciu. Deasemenea se vor
mai regăsii saloane de împachetare, o sală de jocuri şi un pub.
Punctul de plecare în luarea deciziei de investiţii a fost faptul că existau solicitări de
evenimente peste capacitatea Hotelului Clermont care nu puteau fi onorate sau pe de altă
parte existau solicitări de sejururi pe tratament care erau întrerupte de evenimente care se
încadrau full hotel.
Din aceste motive timp de 2 ani Hotelul Clermont a pierdut bani tocmai pentru că nu
a putut onora anumite solicitări care ar fi generat un grad mai mare de ocupare.
Folosirea unor capacită i mari de operare au ca efect scăderea costurilor mediiț
fixe, cu condi ia utilizării lor complete. Problema apare atunci când există fluctua ii aleț ț
gradului de ocupare, induse de sezonalitate sau factori accidentali, întrucât se pare că
în ospitalitate clien ii sunt greu de stimulat prin pre , în sensul cre terii cererii,ț ț ș
managementului îi rămâne sarcina dificilă de a previziona corect gradul de ocupare,
pentru a modela, în consecin ă pre ul.ț ț
Inova iile tehnologice care au ca efect diminuarea costurilor sunt multiple, deț
la cele legate de sistemul de rezervare, la cele privind reducerea consumurilor
energetice. Pe de altă parte, inova iile î i fac sim ite efectele i în modul în careț ș ț ș
sunt mărite capacită ile de operare, de la cele legate de construc ii i transporturi,ț ț ș
până la cele din industriile alimentare.
O problemă importantă în măsurarea fenomenului turistic este culegerea
informaţiilor, modalităţiile de înregistrare şi instrumentarul utilizat în acest scop. Măsurarea
fenomenului turistic la nivelul Hotelului Clermont este realizat de agenţia de turism a hotelului
care se ocupă de rezervări şi de întocmirea rapoartelor anuale pentru aceste elemente.
Practic conform literaturii de specialitate metoda folosită este înregistrarea în spaţiile de
cazare. Instrumentul de bază îl constituie programul de rezervări (Fidelio V8).
Principalii clienţi (interni şi/sau externi)
Pe o piaţă extrem de concurenţială (în principal segmentul de distribuţie şi vânzări) în
care funcţionează peste 3.500 de agenţii de turism şi există un număr relativ mare de clienţi
corporate care accesează în mod direct serviciile turistice este normal ca şi numărul de
colaboratori/clienţi ai hotelului să fie unul extrem de mare şi în continuă schimbare. În aceste
condiţii există numeroşi clienţi importanţi (mai ales pe partea de servicii turistice), însă nici un
client vital (fără de care acest business să aibă de suferit). Ponderea primilor 10 clienţi ai
hotelului este sub 25 % din total venituri.
Piaţa externă este acoperită cu 3 colaboratori externi (2 pentru piaţa Israelului
respectiv BD Graiver şi Eland Tour şi unul pentru piaţa Rusiei, însă fără a avea contractate
cu volume prestabilite). Piaţa externă este acoperită în mod normal prin intermediul
departamentelor de incoming existente în cadrul majorităţii touroperatorilor importanţi din
România. Ponderea clienţilor finali cetăţeni străini este de 6% la nivelul anului 2009 (9,5% în
cazul înnoptărilor), însă o bună parte din aceşti clienţi sunt accesaţi prin colaborarea cu
companiile localizate în România.
Toate aceste informaţii sunt sugerate de graficul următor, prin prezentarea detaliată
a principalilor clienţi/distribuitori de servicii turistice ale Hotelului Clermont.
16%
12%
8%7%7%7%
6%6%
6%
5%
4%4% 4%
4%
4%
Structura clienţilor-distribuitorilor de servicii turistice ale Hotelului Clermont la nivelul anului 2010
Accent Travel
Romania Travel Plus
Explore Travel
Danco Pro
Sunmedair Travel
New Concept
Bleak Sea
Business Travel
Azur Travel
Paloma Tours
Charm Events
Happy Tour
Orkla Food Romania
Quadrant
Turism Euro Club
Sursa: Departament contabilitate, conform serviciilor facturate în 2010
In loc de clienti-distribuitori ar trebui sa fie furnizori
Segmentarea clienţilor !!!
Cunoaşterea segmentelor de clienţi este punct esenţial al unei firme fie ea din orice
domeniu. Acest lucru oferă posibilitatea celor care crează produsele şi serviciile firmei să se
apropie cât mai bine de preferinţele acestora în funcţie de atitudinerea pe care o au.
Bineînţeles că nici Hotelul Clermont nu a uitat acest amănunt de a-şi cunoaşte segmentele
de clienţi pentru a putea elabora cât mai bine pachetele de servicii.
O segmentare a clienţilor individuali permite mai bine identificarea cerinţelor
acestora în scopul realizării de oferte cât mai aproape de nivelul aşteptărilor lor.
Cel mai semnificativ criteriu în segmentarea pieţei este stilul de viaţă al
consumatorului de turism. În figura 2.1 am prezentat în 4 cadrane cele 4 stiluri de viaţă cu
cotele procentuale relevante pentru Hotelul Clermont, Covasna.
Fig. 2.1 – Segmentarea clienţilor hotelului Clermont în funcţie de stilul de viaţă
Sa fac sub forma de axe
Cu un procent de 60 % familiştii ocupă un loc important în portofoliul de clienţi ai
hotelului Clermont. Sunt categoria de turişti cu un buget stabil, responsabili şi de încredere.
Sunt nelipsiţi în sejururile lor de copii şi fac orice ca să fie cu ei, chiar dacă tariful pe sejur
este mai mare. Preferă în special pachetele de relaxare, sărbători şi tratament. Sunt
categoria care realizeză o sursă de venit net consistentă atât prin pachetele consumate, dar
şi prin intermediul extraserviilor, adică nu se rezumă doar la pachetul contractat.
Pe locul doi cu un procent de 34 % se află clienţii competitivi, care se caracterizează
printr-un buget generos, sunt foarte pretenţioşi şi îşi doresc să fie serviţi regeşte pe măsura
banilor plătiţi. Preferă în special pachetele de agrement, distracţie.
Hedoniştii sunt a treia categorie cu un procent foarte scăzut de 5 %, sunt categoria
turiştilor foarte tineri, dar care sunt foarte greu de atras, deoarece nu au o poziţie stabilă din
punct de vedere financiar. Susţinerea lor vine de la familie şi în special de la părinţi. Preferă
serviciile de agrement în mod deosebit.
Cu un procent aproape nesemnificativ de 1 % sunt tradiţionaliştii şi aceasta,
deoarece puterea lor financiară este scăzută; aceştia sunt interesaţi de oferte promoţionale şi
reduceri. Din această categorie fac parte pensionarii care preferă în special pachetele de
tratament.
FAMILIŞTI60 %
COMPETITIVI34 %
TRADIŢIONALIŞTI1 %
HEDONIŞTI5 %
După această identificare concluzionăm faptul că hotel Clermont are ca şi obiectiv
principal menţinerea structurii clientelei pentru primele trei poziţii. Categoria tradiţionaliştilor
nu prezintă interes prea mare, deoarece serviciile hotelului Clermont se adresează în primul
rând segmentului mediu, către premium.
Concurenţa
În privinţa activităţii turistice concurenţa este destul de acerbă. Concurenţii hotelului
Clermont se împart în 2 categorii:
Concurenţi pe partea de servicii de business :
• unităţile hoteliere de pe valea Prahovei (ex. Internaţional Sinaia, New Montana
Sinaia etc.);
• Braşov (Ramada, Aro Palace);
• Poiana Braşov (ex. Alpin, Piatra Mare, Ana Hotels);
• Bran-Moeciu (Cheile Grădiştei), Balvanyos (Best Western) sau
• Sibiu (Ramada, Ibis, Continental etc.);
Concurenţi pe segmentul de servicii de relaxare şi petrecere a timpului liber (leisure):
• unităţile hoteliere de pe Valea Prahovei;
• litoralul românesc (în sezonul de vară);
• unităţile hoteliere din zona Bran-Moeciu;
• unităţile hoteliere din Poiana Braşov (în special în sezonul de iarnă);
Pe segmentul de servicii de tratament cardiovascular nu există o concurenţă reală,
deoarece investiţiile au fost extrem de reduse (în unităţile deja existente), iar factorii naturali
de cură pentru tratarea acestor boli sunt cu precădere în staţiunea Covasna. Acesta
reprezintă de fapt un avantaj competitiv deosebit pentru soliditatea business-ului, deoarece
atenuează foarte mult sezonalitatea activităţii şi mai mult asigură o sursă de venit
independentă (parţial) de evoluţia economiei româneşti. Pe termen mediu şi lung va
reprezenta principala sursă de creştere atât a gradului de ocupare şi implicit a veniturilor
totale. Într-un interval de 3-5 ani va deveni principalul segment de activitate în cadrul
hotelului.
Poziţia serviciilor comparativ cu ale concurenţei şi cota de piaţă deţinută
Poziţionarea serviciilor turistice oferite de către S.C. Top Star 2000 S.R.L (Hotel
Clermont) este pe segmentul mediu superior. Facilităţile existente şi serviciile realizate permit
hotelului Clermont poziţionarea pe categoria 4 stele plus – 5 stele. Datorită faptului că
serviciile turistice sunt servicii de masă, cu o piaţă extrem de fărâmiţată, ponderea în total
pieţei este nesemnificativă. În acest moment pe piaţa turistică din România nu există lanţuri
hoteliere care să deţină o pondere mai mare de 3-5% din total venituri realizate.
Deoarece fluxul informaţiilor statistice la nivel de ramură este extrem de redus nu se
poate calcula o pondere în total piaţă nici măcar la nivel de segment mediu – superior. Putem
discuta chiar despre o piaţă opacă având în vedere că foarte multe venituri la nivelul
staţiunilor balneare sunt generate de asistenţă socială/medicală a statului.
Hotel Clermont oferă servicii turistice peste media pieţei, deoarece încă de la
deschiderea complexului turistic s-a dorit obţinerea de rezultate pe termen mediu-lung şi
fidelizarea clienţilor prin intermediul unor servicii de foarte bună calitate oferite la un preţ
correct, suportabil.
Politica de tarifare pentru clien ii corporateț
TARIFE RECEPŢIE
Discount 8 %
COMPANII INDIVIDUAL
Discount 16 %
COMPANII GRUP – min 20 pax, sejur 2 nopţi, min 1 masă principală,
Discount 15 %
PARTENERI INDIVIDUALI Discount 25 %
PARTENERI GRUP - min 20 pax, sejur 2 nopţi, min 1 masă principală,
Politica de tarifare aplicată este una diferenţiată. Tarifele de recepţie reprezintă
tarifele maxime şi beneficiază turiştii care solicită serviciile de cazare ale hotelului direct de la
recepţie sau prin intermediul biroului de rezervări (vânzări). Bineînţeles că departamentul
vânzări are o politică de discount prezentată mai sus în funţie de solicitări după cum
urmează:
• Tarife pentru turiştii care solicită printr-o companie serviciile până la 20 persoane,
se aplică tarif de individuali cu discount de 8%.
• Turiştii care solicită serviciile prin companie, însă numărul acestora depăşeşte 20
de persoane, 2 nopţi de cazare şi o masă principală li se aplică tarife de grup, cu
discount 16% faţă de tariful de recepţie;
• A treia categorie de tarife sunt cele pentru turiştii care solicită serviciile prin
intermediul unui intermediar (agenţie de turism) până la 20 persoane se aplică
tarif de parteneri individuali cu discount 15%. Tarifele nu sunt comisionabile,
agentul îşi adaugă comisionul (de preferat să nu depăşească tariful de recepţie).
• Ultima categorie o reprezintă tarifele aplicate pentru grupuri care apelează la un
intermediar (agenţie de turism, organizator de evenimente), cărora li se aplică
tarife de grup cu discount 25 % la care agenţia îşi adaugă comisionul aferent, de
preferat să nu depăşească tariful de companii grup.
Bineînţeles că în funcţie perioada în care se solicită evenimentul există o oarecare
negociere în funcţie de gradul de ocupare existent la acel moment, spre exemplu dacă pe un
weekend există un grup care a contractat deja 60 de camere şi mai apare unul mai mic cu 10
camere, negocierile vor fi dure tocmai în ideea faptului că cele 10 camere le pot acoperi prin
vânzarea pe individuali la un venit mediu net mult mai ridicat, obţinut atât pe cazare, cât şi pe
tot venit realizat/turist.
Politica de distribuţie
Distribuţia/vânzarea serviciilor turistice este realizată prin 2 canale principale:
a. Vânzarea directă prin intermediul departamentului de rezervări. Acest tip de
vânzare se adresează clienţilor finali atât din categoria individualilor cât şi din
segmentul corporate şi generează o profitabilitate peste medie.
b. Vânzarea indirectă prin intermediul agenţiilor de turism cu preponderenţă interne.
Acest tip de vânzare acoperă de asemenea toate segmentele pieţei serviciile
turistice oferite de Hotel Clermont fiind oferite atât clienţilor individuali cât şi
companiilor. Acest canal de distribuţie reduce profitabilitatea activităţii, însă
asigură o acoperire totală atât a teritoriului naţional cât şi a anumitor pieţe
externe.
În cursul acestui an va fi lansat un nou canal de distribuţie prin intermediul
internetului astfel încât rezervarea camerelor şi eventual a extraserviciilor să se poată
efectua în mod direct, online, de către clientul final. Acest canal va presupune costuri minime
şi o mai mare predictibilitate a gradului de ocupare pe termen scurt şi mediu.
Pachetele de servicii - fara asta pentru ca intra in cadrul analizei lantului valoric
Pachetele de servicii se împart şi ele în funcţie de segmentarea clientelei şi anume:
- pentru clienţii companiilor (mod de accesare direct sau prin agenţii), pachetul se
compune în principal din servicii de cazare, alimentaţie, sală conferinţe şi agrement.
Structura venitului va fi următoarea:
VENITUL = CAZARE + MASĂ + CONFERINŢĂ / AGREMENT;
- pentru clienţii individuali (mod de accesare direct sau prin agenţii), pachetele
accesate sunt mai numeroase, în fucnţie de ceea ce doreşte clientul (relaxare, tratament,
agrement, etc).
a) Pachete spa (tratament) ;
A1. Stresul este pentru alţii (tarife sezon / extrasezon);
VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;
VENITUL = SEJUR(6 – 10 NOPTI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET
PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);
A2. O inimă sănătoasă (tarife sezon / extrasezon);
VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;
VENITUL = SEJURL(> 10 NOPŢI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET
DE PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);
b) Pachete speciale;
B1. Relaxare în natură (sezon / extrasezon);
VENIT = CAZARE + MASĂ;
B2. Dream team (sezon / extrasezon);
VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII
B3. Romantic (sezon / extrasezon);
VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII
B4. Valea Zânelor (sezon / extrasezon);
VENIT = CAZARE + EXTRASERVICII
În categoria serviciilor includem: masaje de relaxare, împachetări, ATV-uri, tir cu arcul,
fotbal, tenis de masă, tenis de câmp, etc.