Diploma Www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza performantelor profesionale in administratia publica locala

Introducere

Evaluarea performanţelor profesionale este o temă de actualitate în România şi

datorită faptului că până în 1989 această activitate se rezuma în majoritatea organizaţiilor, la

o caracterizare superficială a angajaţilor, la baza ei neexistând criterii reale de performanţă.

Experienţa ţărilor dezvoltate arată că, deşi există încă multe aspecte controversate legate de

evaluare, aceasta rămâne o chestiune fundamentală a eficacităţii manageriale. În prezent,

eşecul sistemelor de evaluare ţin de două motive: ori se aşteaptă prea multe rezultate de la

ele, ori nu există încredere în beneficiile ce le pot produce. De asemenea, prezentul sistem de

evaluare a performanţelor funcţionarilor publici se vrea să aprecieze şi să coreleze obiectiv

activitatea depusă de aceştia, să asigure un sistem motivaţional prin recompensarea celor cu

rezultate deosebite, precum şi să identifice necesităţile de instruire. Dacă în trecut evaluarea

performanţei constituia o activitate bazată în principal pe intuiţie şi bun-simţ, provocările

evaluării moderne impun dezvoltarea bazei ştiinţifice a acesteia, precum şi transformarea

treptată a evaluării performanţei dintr-o activitate, adesea formală sau administrativă, cu

metodologii improvizate într-o activitate conştientizată, deosebit de importantă a

managementului resurselor umane.

Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică,

deoarece în linii generale, informaţiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a

salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale.

Acţiunile periodice de evaluare a modului de îndeplinire a atribuţiilor de serviciu, îl

determină pe angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în organizaţie prin

feedback-ul oferit, iar pe conducătorii organizaţiei au la dispoziţie o radiografie a nivelului de

performanţă generală a subordonaţilor.

În alcătuirea lucrării de faţă am pornit de la premisa expusă de Gerald Cole: deşi

admitem că evaluarea performanţelor profesionale ale resursei umane constituie o activitate

legitimă în cadrul organizaţiei, există dificultăţi de acurateţe şi echitate în desfăşurarea

procesului. Astfel, prin lucrarea de faţă am încercat să realizez un studiu referitor la evaluarea

Pagina 1 din 93


performanţelor şi aspectele ce ţin de aceasta, făcând abstracţie de metodele şi tehnicile de

evaluare a performanţelor profesionale ale resursei umane – aceste metode şi tehnici sunt

numeroase şi îşi găsesc utilitatea atunci când se pune problema efectuării unei cercetări

asupra combinaţiei optime pentru o organizaţie între metode şi tehnici speciale. Ceea ce m-a

preocupat personal în această lucrare este opinia şi percepţia funcţionarilor publici vis-a-vis

de elementele din procesul de evaluare a performanţelor profesionale în sectorul public, o

statistică a percepţiilor şi nevoile lor în funcţie de backgroud-ul fiecăruia.

1. Evaluarea performanţelor resursei umane

1.1. Tipuri de evaluări ale resursei umane

Evaluarea resursei umane presupune măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane

şi profesionale. Fiecărei caracteristici îi corespund anumite criterii; astfel, pentru prima

categorie exemple reprezentative sunt calitatea relaţiilor interumane, motivarea, aptitudinile

de comunicare, capacitatea de leadership, iar pentru a doua categorie criteriile aferente pot fi

competenţa, spiritul de iniţiativă, creativitatea, capacitatea organizatorică sau de decizie.

În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Constantin Ticu-Dumitrescu clasifică

în trei moduri activitatea de evaluare a resursei umane:

evaluarea calităţii activităţii profesionale – aprecierea muncii angajatului respectiv sau

măsura în care el se achită de sarcinile ce-i sunt atribuite în fişa postului;

evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale – de regulă se realizează la

angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională, dar şi după angajare, în special

pentru personalul unei organizaţii ce evoluează / domeniu ce suferă modificări semnificative;

evaluarea aptitudinilor legate de activitatea profesională – de obicei, se realizează în

scop formativ în cadrul consilierii pentru gestiunea carierei, accentul fiind pus pe

conştientizarea fiecărui angajat asupra atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi defectelor, a

ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate. În general, la aceste evaluări participă doar angajatul

şi psihologul; când managerul / conducătorul organizaţiei are acces la rezultatele acestei

evaluări, o va face doar în scopul de a-şi cunoaşte mai bine subalternii.

De asemenea, Aurel Manolescu mai adaugă o activitate de evaluare a resursei umane:

evaluarea comportamentului – acele manifestări de coportament legate de

caracteristicile de performanţă şi care evidenţiază conduita angajaţilor, ce şi cum fac ei în

legătură cu ceea ce ar trebui să facă; se estimează gradul în care un angajat se integrează în

specificul unui post.

Pagina 2 din 93


Un alt tip de clasificare a evaluării e cel în funcţie de gradul lor de formalizare:

evaluarea informală / neconvenţională – o evaluare continuă, realizată ad-hoc ca

rezultat secundar al relaţiei zilnice dintre superior şi subordonat. Este o evaluare intuitivă, pe

baza rezultatelor vizibile şi a conversaţiei zilnice; este practicată în general în organizaţiile

mici sau în situaţia în care timpul disponibil e limitat şi nu e posibilă întreruperea activităţii

angajaţilor;

evaluarea formală / convenţională – e o evaluare mai raţională, mai ordonată decât cea

informală, realizată în mod planificat şi sistematic. Presupune un proces complex, cu etape şi

metode bine argumentate ştiinţific; întregul proces e consemnat în scris şi îndosariat, iar

rezultatele sunt folosite pentru stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului, precum şi

utilizarea în instanţă ca probe, în promovare sau avansare.

1.2. Etica evaluării resursei umane

Deontologia aplicabilă serviciului public este recunoscută ca fiind mult mai exigentă

decât etica incidentă faţă de personalul unei organizaţii particulare. Personalul din cadrul

instituţiilor publice, responsabil cu o diversitate şi complexitate de servicii oferite e tributar în

primul rând cetăţenilor. Astfel, prioritatea interesului public faţă de cel personal e esenţială, la

fel ca şi calităţi precum profesionalismul, asigurarea egalităţii de tratament, imparţialitatea,

integritatea morală, corectitudinea, transparenţa. Printr-o deducţie logică simplă, rolul

evaluatorului e să găsească în angajaţii serviciului public calităţile enumerate. Cum va face

acest lucru fără să lezeze sentimentele angajaţilor, fără să întâmpine rezistenţă?

Pentru ca procesul de evaluare al resursei umane să fie eficient, trăsăturile

fundamentale ale celor responsabili cu această activitate să fie profesionalism, corectitudine

şi credibilitate. În caz contrar, se pot întâlni reacţii de duplicitate, de adversitate, de contestare

a deciziilor lor. În întâmpinarea acestor atitudini, conducătorii organizaţiilor trebuie să se

bazeze pe un cod etic, derivate din cultura organizaţională, general acceptat şi bine cunoscut

de angajaţi. Schimbările în domeniu trebuie atent pregătite, justificate şi mediatizate astfel

încât membrii să beneficieze de timpul necesar acomodării. Desigur, nu trebuie pierdută din

vedere pregătirea continuă a celor ce efectuează activitatea de evaluare.

Pentru ca un sistem de evaluare să fie corect trebuie să utilizeze un proces şi criterii

optime pentru domeniul organizaţiei, pentru că preluarea unui proces ce a dat rezultate bune

în alt tip de organizaţie nu ne asigură rezultate similare.

1.3. Definirea evaluării performanţelor resursei umane

Pagina 3 din 93


Există o sumedenie de moduri în care evaluarea performanţelor resursei umane este

definită. Cea mai simplă definiţie e dată de Adkin în Ghidul propus de The Economics

Books: ”Evaluarea este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a

unui angajat”. În aceeaşi idee, A. Rotaru şi A. Prodan, citaţi de Edit Lukacs definesc

evaluarea performanţelor profesionale ca fiind „procesul de stabilire a modului în care

angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat,

comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor”.

J.M. Ivancievich şi W.F. Glueck, citaţi de Aurel Manolescu şi Ştefan Stanciu

apreciază evaluarea performanţelor ca „activitate de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc

eficient sarcinile şi responsabilităţile ce le revin”.

Marius Dodu şi Robert Mathis definesc evaluarea performanţelor profesionale

individuale ca fiind „aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile

ce-i revin, în raport cu postul ocupat”.

Burloiu abordează interdisciplinar şi problema definirii evaluării performanţelor: „un

proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalităţii

unui salariat şi reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activităţii lui; o evaluare cu

încărcătură emoţională deoarece îl pune pe angajat în lumină faţă de el însuşi şi faţă de

colegi”.

D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, citaţi de Manolescu situează problematica

în spaţiu: „evaluarea performanţelor este procesul prin care e evaluată contribuţia unui

angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp”.

P. Lemaître completează conceptul evaluării profesionale cu elemente suplimentare

precum o operaţiune periodică scrisă, un bilanţ al muncii depuse, o analiză a şanselor de

evoluţie profesională şi personală odată cu definirea enunţată: „evaluarea reprezintă

operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul

discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.

În opinia lui G.A. Cole, „evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă un mijloc

fundamental prin care managerii şi subordonaţii lor pot discuta sistematic problemele ivite în

munca zilnică”.

Aşadar, evaluarea performanţelor se concentrează asupra verificării modului

îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către

deţinătorul acestuia. Dacă rezultatele evaluării sunt reale, confirmate prin mijloace şi tehnici

paralele, efectuată de persoane competente şi obiective atunci ele trebuie să fie:

Pagina 4 din 93


mai mult pozitive, decât negative;

constructive, decât destructive;

orientate spre viitor.

În ceea ce priveşte sectorul public din România, prevederile art.60 din Legea

188/1999 – „evaluarea este o analiză anuală a performanţelor individuale ale funcţionarilor

publici şi vizează avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o

funcţie publică superioară, eliberarea din funcţia publică deţinută şi stabilirea exigenţelor de

formare profesională a funcţionarilor publici”.

1.4. Utilitatea în timp a evaluării performanţelor resursei umane

Analiza utilităţii evaluării oferă un cadru de justificare decizional în ceea ce priveşte

costul şi beneficiile deciziilor de personal. Efectuarea evaluării performanţelor profesionale a

apărut ca răspuns la o problemă: existenţa unui decalaj între ceea ce se doreşte şi ceea ce s-a

realizat. Motivele privind necesitatea evaluării expuse de Gerald Cole în lucrarea sa,

Managementul personalului, demonstrează încă o dată importanţa evaluării performanţelor

individuale în cadrul organizaţiei:

identifică nivelul performanţei în muncă al unui angajat;

se identifică punctele tari şi punctele slabe ale fiecărui angajat;

permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa şi îi motivează individual, ca

feedback la evaluare;

asigură o bază pentru sistemul de recompensare al organizaţiei;

identifică necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;

informaţii necesare pentru planificarea carierei personale.

Etape în timp privind resursa umană în organizaţie:

Etapa timpurie (secolul XIX) – reformatorii sociali erau persoane ce interveneau în

viaţa industrială pentru a-i sprijini pe cei fără privilegii;

Etapa preocupării pentru bunăstarea angajaţilor – existenţa unor funcţionari a căror

responsabilitate era îmbunătăţirea condiţiilor de lucru oferite angajaţilor şi asigurarea unor

facilităţi (găsirea unor locuinţe, construirea de cantine, etc.);

Etapa administrării personalului – pe lângă ameliorarea condiţiilor de muncă şi

odihnă, se oferea un ajutor conducerii prin asigurarea cu personal necesar prin recrutare,

selectare, ţinerea de evidenţe pentru fiecare angajat;

Pagina 5 din 93


Etapa conducerii personalului (anii ’50) – se pune accent pe activităţi ce operau în

primul rând la nivel tactic: perfecţionarea de categorii de lucrători specializaţi, acordarea de

consultanţă în legătură cu relaţiile industriale. După al doilea război mondial, sub influenţa

ideilor lui Peter Drucker referitoare la managementul prin obiective, a fost îndreptată atenţia

de la evaluarea trăsăturilor la iniţierea şi dezvoltarea unui procedeu ce se baza pe stabilirea

unor scopuri şi împărţirea responsabilităţii evaluării între subordonat şi evaluator. În 1957,

Douglas McGregor evidenţia în lucrarea sa An Uneasy Look at Performance Appraisal faptul

că evaluarea trebuie să fie participativă, astfel încât atât interesele angajatului, cât şi cele ale

conducerii să fie urmărite. Evaluarea participativă înseamnă că persoana evaluată poate fi

satisfăcută utilizându-şi propriile capacităţi pentru a atinge simultan două obiective: al său şi

al organizaţiei1.

Etapa maturităţii (anii ’60 – ’70) – organizaţia e abordată ca un întreg, cu obiective

clare, accent pe modul de conducere şi elaborarea unui mod sistematic de pregătire /

perfecţionare şi evaluare, ceea ce arată că resursa umană era percepută ca fiind un factor

dinamic de realizare performantă a obiectivelor statutare ale organizaţiei; în plus, se observă

un interes pentru conduita etică la locul de muncă;

Etapa antreprenorială (anii ’80) – pentru prima dată se conturează conceptul de

managementul resurselor umane şi apar noi posibilităţi de comunicare între angajaţi şi

conducătorii organizaţiei;

Etapa post-antreprenorială (anii ’90) – se pune accentul pe munca în echipă şi

climatul de consens ce trebuie să existe într-o organizaţie. În anul 1994 a apărut raportul unei

cercetări ample efectuată de B.Brentz şi G.Milkovich în 100 de firme ale companiei Fortune

ce a avut ca scop investigarea opiniei salariaţilor referitoare la utilitatea evaluării

performanţelor; raportul evidenţiază faptul că aprecierea performanţei este considerată pe

scară largă, atât de academicieni, cât şi de evaluatori practicanţi, ca fiind unul dintre cele mai

valoroase instrumente ale resurselor umane.

De asemenea, astăzi, când în majoritatea organizaţiilor se caută implementarea unui

sistem de management al performanţei, evaluarea performanţelor profesionale e considerată o

activitate cu rol central / de bază al acestuia. În întâmpinarea unor organizaţii performante se

încearcă evitarea problemelor precum:

lipsa unei culturi a performanţelor – necesitatea creării ei;

1 Lukacs, E. op. cit., pag.15;

Pagina 6 din 93


neimplicarea managerilor – un manager participativ va ştii să fructifice rezultatele

evaluărilor profesionale ale angajaţilor săi;

lipsa feedback-ului – în urma procesului de evaluare, evaluatorul stabileşte cu fiecare

angajat în parte obiectivele şi sarcinile viitoare (conform specialiştilor, acceptabilitatea

acestora e mai mare decât dacă ar fi fost impuse).

1.5. Scopul evaluării performanţelor resursei umane

Scopul evaluării personalului unei organizaţii poate fi:

scop imediat şi limitat (exemple: evaluarea realizată în vederea disponibilizării,

promovării, trimiterii la specializare);

scop cu consecinţe pe termen mediu (exemple: evaluarea personalului în vederea

ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare);

scop general cu consecinţe pe termen lung (exemplu: evaluarea angajaţilor ca parte a

procesului continuu şi integrat de gestiune a carierei şi dezvoltare a personalului).

În general însă, scopul evaluării performanţelor individuale se deduce chiar din

definirea activităţii: aprecierea modului în care angajatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce-

i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se observă trăsăturile definitorii, aptitudinile,

competenţele şi abilităţile fiecărui angajat. În funcţie de rezultate, evaluatul împreună cu

evaluatorul stabilesc obiectivele şi sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor

evaluatorul poate să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau

înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.

Constantin Ticu-Dumitrescu, în Evaluarea psihologică a personalului consideră că

există două finalităţi ale evaluării performanţelor profesionale: facilitarea performanţei

individuale, implicit organizaţionale şi crearea unui climat favorabil performanţei individuale

şi colective exprimat prin nivel individual de mulţumire, satisfacţie, împlinire profesională

prin identificarea cu misiunea organizaţiei.

Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică,

deoarece în linii generale, informaţiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a

salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale.

De asemenea, există o delimitare în percepţia scopului evaluării din punctul de vedere al

managerilor şi din punctul de vedere al angajaţilor. Astfel, în viziunea managerilor scopul

principal al evaluării este controlul performanţelor şi prin acestea, creşterea productivităţii.

Pagina 7 din 93


Angajaţii sunt interesaţi de feedback-ul activităţii lor, de îmbunătăţirea performanţelor, de un

dialog constructiv cu şefii lor, de impulsuri motivatoare.

1.6. Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre

individ şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Desigur, fiecare conducător al organizaţiei trebuie să-şi stabilească scopul evaluării în

prealabil. În funcţie de acest scop, el va fixa obiectivele realiste şi realizabile. În cele ce

urmează voi prezenta opiniile specialiştilor în domeniu cu privire la obiectivele generale ale

evaluării.

Ca şi în cazul definirii evaluării performanţelor, obiectivele sunt clasificate in diferite

feluri. Astfel, în abordarea Editei Lukacs obiectivele evaluării performanţelor sunt:

fundamentarea deciziilor de recompensare – se corelează mărimea recompenselor cu

nivelul performanţei realizate; de asemenea, e de dorit o distribuţie echitabilă pentru cei ce

îndeplinesc atribuţii egale calitativ şi cantitativ;

îmbunătăţirea performanţei – o evaluare efectuată corespunzător evidenţiază nevoile

de training şi dezvoltare profesională;

motivarea personalului – prin furnizarea feedback-ului, prin facilitarea distribuţiei

echitabile a recompenselor şi prin fixarea de obiective ce presupun depăşirea performanţelor

precedente;

identificarea potenţialului şi planificarea succesiunii – evaluarea performanţelor

identifică angajaţii cu performanţe bune şi pe cei cu performanţe mai puţin bune, astfel încât

pe baza lor putându-se planifica succesiunea pe posturi;

promovarea dialogului manager – subordonat – deşi nu e declarat în mod explicit,

acest obiectiv încurajează cele două părţi la o comunicare constructivă;

evaluarea formală a unor performanţe nesatisfăcătoare – un obiectiv negativ, întâlnit

mai rar, presupune utilizarea evaluării performanţelor pentru a argumenta ulterior diferite

sancţiuni sau eliberarea din funcţie.

În abordarea lui Bosche, citat de Mathis şi Stanciu, obiectivele evaluării

performanţelor se împart în obiective organizatorice, psihologice, de dezvoltare şi

procedurale. Astfel, obiectivele organizaţionale asigură concordanţa între misiunea

organizaţiei şi atribuţiile individuale (de aici, descoperirea eventualelor neconcordanţe şi

Pagina 8 din 93


ameliorarea lor), garantează că responsabilităţile sunt bine definite şi echilibrate, realizează

concordanţa între oameni şi funcţiile corespondente, ameliorează eficacitatea organizaţiei.

Obiectivele psihologice includ cunoaşterea şi raportarea fiecărui angajat la normele şi

obiectivele organizaţionale, perceperea poziţiei şi a relaţiilor din ierarhia organizaţională,

comunicarea interorganizaţională.

Obiectivele de dezvoltare ajută fiecare angajat să-şi cunoască propriile şanse de

evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

Obiectivele procedurale implică realizarea unui diagnostic corect şi permanent al

resurselor umane, gestiunea carierei, ameliorarea relaţiilor interpersonale, sesizarea

deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.

Conform literaturii de specialitate, A. Manolescu explicitează cele mai importante

obiective ale evaluării performanţelor, astfel:

desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi / baza raţională pentru deciziile din

domeniul resurselor umane (angajări, promovări, transfer, retrogradări, concedieri,

disponibilizări, etc.);

recompensarea echitabilă a personalului – datorită faptului că evaluarea

performanţelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse, acest lucru permite ca

recompensarea să fie atribuită proporţional cu rezultatele obţinute;

oferă informaţiile necesare pentru dezvoltarea profesională a fiecărui angajat, prin

feedback;

identifică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare la care acesta a luat parte;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei

acestora;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,

oferind baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane şi realizarea unui

diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecţie – în sensul că evaluarea performanţelor confirmă

sau infirmă calitatea sistemului de selecţie;

sporirea motivaţiei angajaţilor – existenţa unui program de evaluare a performanţelor

are un efect mobilizator sau motivaţional astfel încât iniţiativa e încurajată, simţul

responsabilităţii se amplifică, permite perceperea poziţiei în organizaţie şi stimulează mai

mult sau mai puţin efortul pentru performanţă;

Pagina 9 din 93


îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între superiori şi subordonaţi;

aplicarea principiului oportunităţii şanselor egale – ţine mai mult de deontologia

evaluatorului.

1.7. Factori ce influenţează evaluarea performanţelor

După cum se ştie, nu există o procedură, un model ideal de evaluare a performanţelor

profesionale, fapt ce evidenţiază influenţa unor factori. În opinia lui Gerald Cole există trei

factori problematici:

Cultura organizaţională sau sistemul de valori al organizaţiei – acţionează atât în

sistemul de evaluare adoptat, cât şi în modul în care se aplică. Un sistem de evaluare care se

detaşează de ceea ce membrii organizaţiei consideră ca fiind normal poate genera adversitate

şi neînţelegeri din partea personalului. Tot aşa, valorile dominante ale culturii manageriale,

diferită de la o organizaţie la alta, nu poate defini personalitatea şi performanţele angajatului

ideal; rămâne de găsit omul potrivit, la locul potrivit.

Documentaţia de evaluare – criteriile de performanţă precis formulate, aplicabile,

măsurabile prin indicatori clar determinaţi şi scale de notare bine alcătuite ştiinţific.

Stilul în abordarea evaluării – credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate,

precum şi perceperea corectă a scopului evaluării.

Pe lângă aceşti factori, unii autori consideră că şi următorii factori influenţează

evaluarea performanţelor:

Mărimea organizaţiei şi domeniul de activitate condiţionează de asemenea procesul şi

tipul de evaluare implementat;

Orientările strategice determină alegerea acelor criterii în concordanţă cu misiunea,

obiectivele şi strategia organizaţiei ;

Practicile folosite la angajare / salarizare / promovare – dacă aceste activităţi ale

managementului resurselor umane nu sunt caracterizate de aplicarea profesionalismului şi

corectitudinii, atunci evaluarea îşi pierde raţiunea şi devine o activitate pur formală.

Pagina 10 din 93


2. Procesul de evaluare a performanţelor resursei umane. Etape

2.1. Consideraţii preliminare – standarde de performanţă, criterii de evaluare

Legătura dintre standardele de performanţă şi criteriile de evaluare e asociată cu cea

dintre normativ şi empiric: standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor, iar criteriile

se raportează la ele.

Standardele permit evidenţierea gradului în care a fost îndeplinită activitatea, în sensul

de ce, cât şi cum trebuie să facă angajatul. Evident că standardele sunt stabilite anterior

criteriilor şi majoritatea specialiştilor în domeniu propun ca ele să fie exprimate prin mai

mulţi indicatori, precum: calitate (cât de bine, cât de complet), cantitate (cât de mult), costuri,

timp, resurse, mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).

Modul în care se identifică şi cuantifică aceşti indicatori prezintă dificultăţi pentru

majoritatea organizaţiilor, datorită faptului că acestea diferă şi au procentaje variate de

importanţă pentru fiecare tip de organizaţie şi domeniu de activitate. Astfel, de obicei,

standardele de performanţă împreună cu criteriile de evaluare sunt stabilite în marile

organizaţii de către echipe de specialişti sau consultanţi externi, în timp ce în domeniul public

acestea sunt adoptate în legislaţia primară şi secundară.

Criteriile de evaluare vizează identificarea rezultatelor obţinute printr-o activitate

depusă într-un anumit interval de timp şi, în acelaşi timp, o evaluare a potenţialului viitor.

Criteriile reprezintă seturi de cerinţe specifice şi în concordanţă cu fiecare loc de muncă.

În elaborarea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale trebuie să se ţină

cont:

de tipul, mărimea şi managementul şi cultura organizaţiei;

de obiectivele strategice ale organizaţiei, misiunea, scopul şi obiectivele acesteia;

de categoriile diferite de locuri de muncă – studiul lui H.H. Siewert2 corelează

anumite categorii profesionale cu anumite caracteristici personale (de exemplu, pentru

manageri: memorie, capacitate de organizare şi gestionare a timpului, comunicativitatea,

creativitatea, responsabilitatea, etc., iar pentru personalul subordonat : inteligenţă aplicată,

capacitate de a învăţa, dexteritate, atenţie, rezistenţa la rutină, spirit de echipă, rapiditate,

precizie, etc.);

de analiza posturilor, efectuată în prealabil şi actualizată sistematic;

de comunicarea criteriilor personalului ce urmează să fie supus evaluării, pentru

asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a angajaţilor.

2 Citat în Stanciu, Ş., op. cit., pag.168-169;

Pagina 11 din 93


În cele ce urmează voi prezenta cerinţele exprimate de specialiştii în domeniu în

alcătuirea criteriilor de evaluare:

să fie dedicate prestaţiei şi comportamentului evaluatului în legătură doar cu

activităţile desfăşurate la locul de muncă;

să fie precis formulate, să nu presupună generalităţi;

să fie în număr limitat, cu accent pe cele ce vizează aspectele esenţiale ale activităţii

(prea multe criterii duc la obţinerea unor valori medii, fără relevanţă);

să fie cuantificabile – descrieri de atitudini şi comportamente uşor de observat şi

măsurat;

să fie valide, să fie aplicabile tuturor – aceleaşi criterii pentru angajaţii ce îndeplinesc

atribuţii asemănătoare;

să fie formulate univoc – să fie relevante atât pentru evaluatori, cât şi pentru evaluaţi;

să fie obiective, nediscriminatorii, pentru evitarea demotivării sau a conflictelor de

muncă.

Criteriile de evaluare a performanţelor se concentrează în general pe aspecte precum:

caracteristici personale – aptitudini (adaptabilitate, empatie, iniţiativă, comunicare),

comportament (spirit de echipă);

competenţa (pregătirea, cunoştinţele necesare pentru exercitarea atribuţiilor postului);

caracteristici profesionale şi potenţialul de perfecţionare profesională (capacitatea

decizională, delegarea de responsabilităţi, orientarea spre excelenţă, autocontrol,

disponibilitate, preocupare pentru obiectivele organizaţiei);

performanţa generală şi specifică.

Pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu se folosesc, de obicei, cinci

calificative:

foarte bun / excepţional – persoane cu performanţe deosebite, ce urmează a fi

recompensaţi; conform distribuţiei normale a lui Gauss, ponderea acestora e între 2 – 5 %;

bun – performanţa e superioară standardelor, pondera e între 5 – 20%;

satisfăcător / mediu – performanţa e cu puţin deasupra nivelului minim al

standardelor, ponderea persoanelor evaluate din acest segment e între 50 – 86%;

Pagina 12 din 93


slab – performanţa e sub limita minimă a standardelor, dar există posibilitatea

îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor acceptat; ponderea salariaţilor din acest segment e

cuprinsă între 5 – 20%;

foarte slab – performanţa e mult sub standardele acceptate. Dacă programele de

reabilitare nu sunt eficiente, se impune demiterea titularului calificativului; ponderea e

cuprinsă între 2 – 5 %.

2.2. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

Noţiunea de proces induce la perceperea unei succesiuni de acţiuni prin care se

realizează o lucrare. Astfel, prin procesul de evaluare a performanţelor profesionale se

stabileşte modul în care persoana evaluată îşi îndeplineşte atribuţiile postului ocupat,

comparativ cu standardele stabilite, printr-o succesiune de etape.

Există mai multe păreri în literatura de specialitate despre etapele pe care evaluatorul

trebuie să le urmeze. Astfel, Gerald Cole oferă o abordare schematică a evaluării

performanţelor:

Christian Batal porneşte de la premisa că evaluarea e o activitate fundamentală, fără

de care e greu de definit un plan de acţiune sau o politică generală care să facă să progreseze

o organizaţie. Astfel, el consideră că dacă fiecare evaluator îşi răspunde la întrebările propuse

de el va avea ca rezultat un plan de evaluare complex. Voi prezenta pe scurt întrebările şi

posibilele răspunsuri oferite de Batal:

De ce evaluăm? – trebuie clarificate motivaţia, scopul şi obiectivele, finalitatea poate

fi economică, ştiinţifică, tehnică, strategică, psihologică, politică;

Ce evaluăm? – se poate evalua performanţa obţinută, competenţele / profesionalismul,

potenţialul sau motivaţia / implicarea în muncă;

Pagina 13 din 93

Completarea formularului de evaluare

Derularea interviului de

evaluare

Convenirea deciziei de

acţiune

Promovare sau transfer

Plan de îmbunătăţire al

postului

Analiză salariu


Cine evaluează? – consultanţii externi, departamentul de resurse umane, şefii

ierarhici, persoana se autoevaluează;

Când evaluăm? – de obicei, anual, însă se mai practică ocazional trimestrial sau

semestrial, chiar zilnic;

Cum evaluăm? – adică ce metode, tehnici, instrumente folosim pentru evaluare.

Manolescu şi Stanciu consideră că paşii procesului de evaluare propuşi sunt esenţiali,

fiecare în parte, în special când o organizaţie se află în pragul adoptării unor decizii strategice

majore:

definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a periodicităţii evaluării;

alegerea standardelor şi a criteriilor de performanţă, a metodelor şi tehnicilor de

evaluare, a persoanelor care vor aplica tehnicile de evaluare;

mediatizarea internă a procesului, pregătirea personalului;

evaluarea propriu-zisă;

analiza datelor şi informaţiilor obţinute, sintetizarea acestora;

comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;

adoptarea măsurilor ce decurg din analiza rezultatelor procesului.

Lukacs Edit îl citează pe Dick Grote, un cunoscut consultant american, renumit în

domeniul managementului performanţei, în special pentru noutatea invenţiei lui – disciplina

fără pedeapsă. Astfel, se precizează că există cinci etape, cu anumite condiţii preliminare

precum formularea misiunii organizaţiei, strategia ei şi determinarea obiectivelor

organizaţionale şi departamentale:

Etapa planificării performanţei – în cadrul acesteia, evaluatorul împreună cu persoana

evaluată discută cum şi ce se va realiza; astfel, se hotărăsc responsabilităţile şi obiectivele

evaluatului, standardele ce vor fi folosite în evaluare, factorii determinanţi ai performanţei,

elementele planului de dezvoltare (competenţe, comportamente necesare acestuia).

Etapa executării performanţei – în majoritatea cazurilor se evaluează performanţa

desfăşurată pe parcursul unui an calendaristic, persoana evaluată încercând să execute cum

poate mai bine obiectivele ce şi le-a stabilit de comun acord cu superiorul său. De asemenea,

e necesar un continuu feedback pe baza obiectivelor, rezultatelor obţinute şi luarea în

considerare a eventualelor modificări. De asemenea, superiorul are responsabilitatea creării

condiţiilor motivante actualizării obiectivelor, observării performanţelor.

Pagina 14 din 93


Etapa evaluării propriu-zise a performanţelor – atât evaluatorul, cât şi evaluatul

revizuiesc măsura în care s-au îndeplinit obiectivele propuse. În cadrul acestei etape se

efectuează colectarea de date, completarea unor formulare de autoevaluare şi de evaluare.

Etapa interviului de evaluare – discuţia de evaluare trebuie să evidenţieze părerile

celor două părţi privind rezultatele obţinute, comportamentul avut, progresul realizat în

dezvoltarea personală şi o apreciere a performanţei globale. Tot aici, evaluatorul poate

discuta o eventuală modificare în statutul profesional al angajatului.

Etapa reluării contractului – practic, se repetă prima etapă, cu informaţii actualizate:

noi obiective şi standarde conforme cu rezultatele evaluării, stabilirea acţiunilor de dezvoltare

profesională a evaluatului.

2.3. Aplicaţia evaluării (cine face evaluarea)

Cercetătorii şi consultanţii din domeniu acordă persoanei evaluatorului o importanţă

majoră: cine e mai potrivit să facă evaluarea? Răspunsul la această întrebare diferă în funcţie

de cultura organizaţională, relaţiile dintre structurile şi membrii organizaţiei, obiectivele şi

strategia acestuia. Pentru o cât mai obiectivă evaluare este indicată folosirea a cât mai multor

surse de evaluatori. Cele mai des întâlnite clasificări ale persoanei care face evaluarea sunt:

managerul, subordonaţii, colegii, specialişti externi, persoana în cauză.

Managerul îşi evaluează subordonaţii

Pornind de la raţionamentul conform căruia managerul e persoana cea mai autorizată

să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, această modalitate de

evaluare e cel mai des folosită (92 – 95%). Avantajul managerului şi a şefilor de

departamente e că sunt la curent cu obiectivele, mijloacele, structurile şi relaţiile funcţionale

ale organizaţiei; au o privire de ansamblu asupra întregii organizaţii. Cel mai des utilizat

instrument prin care se efectuează evaluarea subordonaţilor este formularul / fişa de evaluare

a personalului, în care se notează anumite aspecte precum rezultatele obţinute, potenţialul /

perspectivele dezvoltării profesionale (abilităţi, calităţi). Un manager profesionist va ţine un

jurnal în care îşi notează evenimentele şi atitudinile subordonaţilor pe parcursul perioadei de

timp evaluate, pentru ca evaluarea sa să fie argumentată. În partea opusă, există o categorie

de manageri care nu consideră că sunt îndreptăţiţi să „se joace” cu viitorul carierei

subordonaţilor; ca soluţie, unii apelează la firme specializate în evaluarea resursei umane, iar

alţii lasă lucrurile în voia sorţii.

Autoevaluarea

Pagina 15 din 93


Această metodă de evaluare este destul de des întâlnită (după unii specialişti se

clasează imediat după evaluarea făcută de manageri) şi este folosită ca etapă preliminară în

cadrul evaluării prezentate mai sus sau atunci când un salariat are un loc de muncă unic sau

lucrează izolat. Permite autoeducarea angajaţilor, în sensul că va încuraja angajatul să reflecte

asupra sarcinilor, responsabilităţilor şi a performanţelor obţinute, precum li asupra

potenţialului ce-l are şi cum poate să îmbunătăţească performanţele. În plus, autoevaluarea

permite o acceptare mai mare a necesităţii şi importanţei evaluării performanţelor deoarece

arată, în timp, evoluţia personală. Totuşi, autoevaluarea e suspectată de o supraestimare a

performanţelor, de lipsa de obiectivitate. Manolescu, în lucrarea Managementul resurselor

umane menţionează un studiu de G. Dessler prin care s-a demonstrat cum 40% din angajaţi s-

au plasat în ierarhia organizaţiei, în timp de restul s-au autoevaluat mult peste medie sau

deasupra mediei.

Subordonaţii îşi evaluează superiorii

Avantajele acestui tip de evaluare pot fi următoarele:

dezvoltă relaţiile intraorganizaţionale / pe structură ierarhică;

facilitează o anumită formă de autoritate a angajaţilor, conferă responsabilitate, o

marjă de autonomie şi decizie;

evidenţiază situaţiile conflictuale, furnizând informaţii privind comportamentul

managerilor, punctele slabe şi forte ale acestora, permiţând astfel o eventuală îmbunătăţire a

potenţialului managerial, implicit a performanţelor.

Dezavantajele pot fi legate de categorii:

subordonaţii – de obicei prezintă o anumită reticenţă, frică de represalii, iar de aici pot

fi acuzaţi de o anumită lipsă de obiectivitate; astfel, pentru o estimare validă, e importantă

acordarea unei anonimităţi maxime şi alcătuirea unui formular profesionist;

managerii pot avea o reacţie negativă şi astfel influenţează procesul evaluării; de

asemenea, acest tip de evaluare poate genera o reacţie amiabilă cu subordonaţii, în

detrimentul preocupării faţă de performanţele organizaţiei.

Datorită acestor specificaţii, se poate concluziona că acest tip de evaluare e aplicabil

şi specific pentru organizaţiile care promovează managementul prin obiective, în care

comunicarea e prioritară (universităţi, institute de cercetare, etc.). desigur, e aplicabil şi în

cazul altor categorii de organizaţii, dar pentru rezultate optime, numai după o pregătire

prealabilă.

Angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei

Pagina 16 din 93


Deşi nu este de o răspândire largă, după ce iniţial s-a utilizat în anumite organizaţii

japoneze şi în domeniul militar, acest tip de evaluare se întâlneşte în instituţii academice, de

cercetare, în general în organizaţiile unde se manifestă o anumită reţinere faţă de structurile

formale ale ierarhiei. Acest tip de evaluare are avantajul unor rezultate de mare acurateţe,

datorită faptului că interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra

performanţei la locul de muncă, membrii aceluiaşi colectiv cunosc cel mai bine domeniul de

activitate, precum şi datorită simplului fapt că mai multe evaluări sunt mai precise decât una

singură (a superiorului). De asemenea, acest tip de evaluare se axează pe abilităţile legate de

sarcină, iar dacă formularul e bine structurat astfel încât să nu lase loc subiectivismului,

metoda dă rezultate foarte bune. Ca şi aspect negativ, acest tip de evaluare poate determina

anumite neînţelegeri, poate deteriora relaţiile între colegi. Datorită acestor considerente,

evaluarea de către egalii ierarhici este utilă pentru dezvoltarea resursei umane în general şi a

individului în special, dar e mai puţin recomandată pentru decizii administrative sau de

personal.

Evaluarea de către evaluatori externi

Evaluarea efectuată de către evaluatori externi era iniţial aplicabilă posturilor de

conducere, în prezent extinzându-se la întregul personal. Avantajul e că, efectuate cu

profesionalism, sunt mai obiective şi mai corecte. Dezavantajele principale sunt: costurile

ridicate şi, în cazul în care nu au acces la toate datele şi informaţiile necesare, pot ajunge în

situaţia de a nu reuşi să identifice aspectele relevante în potenţialul profesional al

personalului.

2.4. Metode şi tehnici de evaluare

Pentru ca o evaluare a performanţelor să fie caracterizată prin calitate trebuie ca

dincolo de răspunsurile argumentate la întrebările: de ce evaluăm, ce evaluăm, cine face

evaluarea, să alegem şi pentru întrebarea cum / care sunt metodele şi tehnicile adecvate şi

optime, pentru că specialiştii în domeniu pornesc de la premisa că o calitate a determinărilor

legate de performanţă depinde de calitatea metodelor, a sistemelor de evaluare alese. Datorită

faptului că fiecare organizaţie are specificul ei, s-au dezvoltat o multitudine de metode,

tehnici şi procedee ale sistemelor de evaluare a performanţelor. În literatura de specialitate

există o serie de clasificări a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor. În cele ce

urmează, voi prezenta succint cele mai des întâlnite categorisiri. Astfel, în opinia următorilor

specialişti români, se conturează următoarea clasificare de metode şi tehnici:

Pagina 17 din 93


Scale de evaluare – constau în evaluarea angajaţilor separat, raportându-se cu fiecare

criteriu profesional stabilit ca fiind edificator pentru o anumită profesie. În timp, s-a estimat

că 62% de organizaţii mici şi 51% de corporaţii folosesc în evaluarea performanţelor

profesionale a resurselor umane scale de evaluare. Există mai multe tipuri de scale de

evaluare:

Scala de evaluare grafică – foarte simplă, de aici şi aplicabilitatea ei extinsă; este

relativ uşor de folosit (de obicei, scala e reprezentată sub forma unui segment de dreaptă cu

calificative de performanţă de nivele graduale şi consecutive), permite analiza şi compararea

performanţelor diferiţilor angajaţi.

Scala de evaluare cu paşi multipli – are aplicabilitate mai mare în domeniul industrial

şi permite compararea cerinţelor comportamentului cu manifestările comportamentale ale

celor evaluaţi; fiecare comportament dorit este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze

nivelul îndeplinire a acestora.

Scala standardizată / scala de la om la om – presupune compararea evaluaţilor cu alţi

angajaţi plasaţi ca persoane-reper pe scală (unul foarte slab, altul mediocru, altul foarte bun);

dezavantajele ţin de stabilirea persoanelor-reper, precum şi ideea de a fi comparat cu acestea.

Scala pe puncte – mai multe adjective sau atribute sunt stabilite; fiecărei persoane

evaluate i se acordă +1 punct pentru calităţile favorabile şi -1 punct pentru calităţile negative;

ca dezavantaj, e factorul subiectiv de atribuire a calificativelor, legat mai mult de factori de

personalitate şi mai puţin pe cei de performanţă.

Scala de evaluare axată pe comportament – în cadrul acestui tip de evaluare a

performanţelor comportamentul existent al fiecărui angajat e evaluat continuu prin

combinarea elementelor din tehnica incidentelor critice (explicate mai jos) cu scale de

evaluare grafice. Astfel evaluatorul monitorizează continuu evaluaţii pe baza unor cerinţe,

însă punctele de gradare evidenţiază comportamente clare, observabile şi măsurabile.

Dezavantajele ţin de costuri relativ ridicate, atât în ceea ce privesc resursele umane, cât şi în

ceea ce priveşte perioada de proiectare şi de timp.

Scale de observare a comportamentului – se bazează pe o prealabilă analiză a

posturilor, iar acordarea aspectelor relevante de comportament se face în mod direct,

asigurându-se astfel şi feedback-ul direct al performanţei.

Metode comparative de evaluare a performanţelor – constau în compararea

performanţelor între persoanele evaluate sau compararea acestora în raport cu performanţele

obţinute:

Pagina 18 din 93


Compararea simplă / ierarhizarea / compararea pe întregul grup / ordonarea rangurilor

– constă în ordonarea angajaţilor în sens descrescător după criteriile stabilite anterior.

Dezavantajele ce le prezintă: diferenţa dintre performanţele angajaţilor nu e egală – ceea ce

nu corespunde realităţii, valoarea grupului din care face parte fiecare – ultimul clasat într-un

grup poate fi la acelaşi nivel cu primul dintr-un grup mai slab, subiectivismul evaluatorului,

utilizarea unor standarde de performanţă variabile. Pentru evitarea acestor situaţii este

recomandată combinarea cu alte metode de evaluare a performanţelor, în special cu cele ce

indică distanţa cantitativă dintre persoanele evaluate.

Compararea pe perechi – se compară fiecare angajat cu un altul, ei trebuind să ocupe

posturi identice sau echivalente; se formează toate combinaţiile posibile, evaluatorul trebuie

să aprecieze care din cei doi angajaţi ce aparţine unei anumite perechi e cel mai bun din punct

de vedere al performanţei, astfel încât poziţia finală a fiecărui angajat pe scara ierarhică a

valorii fiind determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost identificat mai bun.

Deşi este considerată o metodă precisă şi eficientă, este greu de aplicat în cadrul unor

organizaţii foarte mari deoarece numărul de combinaţii e prea mare.

Compararea prin distribuţie forţată – evaluatorul este „forţat” să încadreze angajaţii în

funcţie de performanţele lor pe curba lui Gauss (cinci niveluri de performanţă – 10%

excepţional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie

efectuat cu profesionalism, în prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv

şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se

stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni şi cei foarte slabi), apoi interiorul (buni,

mediocri, slabi). Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizaţiile cu peste 60 de

membri, pentru a exista rezultate relevante.

Tehnica incidentelor critice – fundamentată ştiinţific de către J.C. Flanagan, permite

înregistrarea permanentă de elemente şi cazuri extreme de comportament, a incidentelor

critice privind aspecte favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau

neeficiente ale activităţii membrilor unei organizaţii. Pe parcursul întregii perioade evaluate

trebuie înregistrate în cadrul unei liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale

angajaţilor, după ce în prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice.

Metoda listelor de verificare sau de control – este o metodă utilizată frecvent, în

cadrul ei realizându-se o listă cu caracteristici comportamentale pentru titularul postului;

ulterior, acestea se compară cu performanţele şi comportamentul angajatului. Pe baza

similitudinilor sau a diferenţelor ce rezultă, evaluatorul şi persoana evaluată discută şi cunosc

stadiul profesional al celei din urmă.

Pagina 19 din 93


Eseul scris – o formă liberă de evaluare, scrisă sau relatare orală, în cadrul căruia

evaluatorul descrie potenţialul, performanţele, punctele slabi sau forte ale unui angajat,

precum şi sugestii aduse pentru viitorul profesional al acestuia. Calitatea acestor evaluări e

condiţionată de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esenţiale sau aspectele

relevante.

Analiza unui anumit domeniu – evaluarea performanţelor se face de către şeful direct

în colaborare cu departamentul de resurse umane, ai cărui specialişti vor nota rezumatul

fiecărui interviu, chestionare, teste. Se elimină astfel subiectivismul şefilor direcţi, iar

evaluarea propriu-zisă e efectuată de un specialist în resurse umane, specialist care dispune

politicile de personal într-o organizaţie.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă – dacă sunt utilizate

împreună cu alte metode de evaluare a performanţelor şi strict pentru finalităţi precum

identificarea posibilităţii de perfecţionare, de avansare sau promovare, acestea pot fi

considerate o tehnică de evaluare. Testele de personalitate cu cea mai mare aplicabilitate sunt:

MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), MMQ (Mandsley Medical

Questionnaire), MPI (Mandslay Presonality Inventory), TAT (Thematisher Apperzeptions

Test), RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test), Luscher Test.

Managementul prin obiective – este (şi) o metodă de evaluare răspândită, care pune

accent pe evaluarea performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, precum şi pe creşterea

motivării angajaţilor. Teoria managementului prin obiective a fost formulată de Peter Drucker

şi dezvoltată de Douglas McGregor, o teorie ce pune accent pe evaluarea performanţei în

raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite; procesul presupune urmărirea permanentă

a realizării obiectivelor de către superiori, subordonaţii având libertatea de a decide asupra

modului îndeplinirii lor, după ce în prealabil au fost stabilite riguros obiective şi cuantificate.

Pe baza rezultatelor evaluării se vor fixa de comun acord noile obiective.

Alte clasificări întâlnite în literatura de specialitate le-am întâlnit în cartea Evaluarea

performanţelor profesionale, şi care clasificările voi prezenta pe scurt în cele ce urmează.

În funcţie de orizontul de timp al performanţei evaluate, W.B. Werther şi K. Davis

clasifică metodele de evaluare în două grupe principale:

metode de evaluare orientate spre trecut (scale de evaluare, liste de control, metoda

alegerii forţate, tehnica incidentelor critice, analiza unui domeniu, testele de performanţă şi

evaluările comparative);

Pagina 20 din 93


metode de evaluare orientate spre viitor (evaluează potenţialul angajatului sau

stabilesc obiective de performanţă – managementul prin obiective, evaluările psihologice,

evaluările făcute de centre specializate, autoevaluarea).

Clive Fletcher clasifică şi el metodele de evaluare, dar în funcţie de obiectivele

urmărite prin sistemul de evaluare:

Evaluarea în scopuri administrative (evaluarea personalităţii, evaluarea abilităţilor

profesionale, scale de evaluare);

Evaluarea în scopul motivării şi dezvoltării (managementul prin obiective, evaluarea

competenţei).

O altă metodă des utilizată este interviul de evaluare, care poate fi utilizat singur sau

după ce au fost utilizate alte metode cantitative de evaluare. Interviul este întâlnirea formală

dintre evaluator şi persoana evaluată în cadrul căreia sunt discutate informaţii din fişa de

evaluare şi în urma căreia sunt luate decizii privind salarizarea şi viitoarea carieră a persoanei

în cauză. Conform lui Maier, există patru stiluri de comunicare a evaluatorilor / managerilor

în cadrul interviurilor:

Stilul Comunică – managerul domină comunicarea, e un monolog, mai degrabă;

Stilul Comunică şi Vinde – se face o comparaţie cu activitatea de marketing –

managerul are o putere de convingere şi persuasiune, de unde şi o anumită încredere a

persoanei evaluate în argumentele auzite;

Stilul Comunică şi Ascultă – managerul informează persoana evaluată, apoi provoacă

o discuţie pentru ca aceasta să perceapă un grad de implicare în procesul de luare a deciziilor,

de unde şi senzaţia de confort şi acceptabilitatea deciziei mai mare;

Stilul Împărtăşeşte – este metoda ce obţine cele mai bune rezultate şi în cadrul ei

ambele părţi lucrează împreună pentru a rezolva problemele.

2.5. Surse generatoare de eroare în evaluare. Prevenire

În timp, evaluarea performanţelor profesionale a început să se confrunte cu probleme

generate de erori, erori ce au apărut fie din natura metodelor, a tehnicilor şi a instrumentelor

utilizate, fie din lipsa bazei ştiinţifice sau din cauza subiectivismului evaluatorului. Erorile

din cadrul evaluării performanţelor pot fi intenţionate – se întâlnesc atunci când evaluatorii

apreciază conştient, incorect sau inexact performanţele personalului ce l-a evaluat, şi

Pagina 21 din 93


neintenţionate – apar datorită complexităţii procesului de evaluare a performanţelor şi se pot

datora unor informaţii insuficiente, de o reprezentare mentală incorectă (dar cu buna intenţie)

a procesului, metodelor şi instrumentelor utilizate, precum şi erorilor de memorie şi judecată.

Astfel, am alcătuit o clasificare în funcţie de persoana care generează eroarea şi în funcţie de

specificul erorii (intenţionată sau nu), pe baza literaturii de specialitate.

Erori prealabile:

Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru persoane cu funcţii similare

sunt folosite standarde de evaluare diferite; fiindcă acest lucru provoacă reacţii negative,

evaluatorul trebuie să remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să deţină

argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării efectuate;

Standarde neclare / ambigue de performanţă – există metode şi tehnici cu noţiuni

deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă definire descriptivă a fiecărui

standard de performanţă şi criteriu de evaluare;

Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulţi evaluatori care efectuează

pe aceleaşi persoane evaluarea performanţelor pot apărea rezultate mult diferite, datorită unei

tehnici de evaluare neclar formulate şi a personalităţilor diferite. Astfel, neconvergenţa între

rezultate generează o stare de confuzie, angajaţii putând invoca existenţa unor performanţe

slabe datorită aprecierii incorecte a unui evaluator, o situaţie de care se poate profita.

Erori fără intenţie ale evaluatorului:

Subiectivismul evaluatorului – porneşte de la premisa că fiecare persoană are un

sistem de valori şi anumite prejudecăţi legate de vârstă, sex, religie, aspect fizic; ceea ce e

problematic e atunci când evaluatorul nu realizează şi nu recunoaşte acest lucru, în acest fel

efectuându-se o evaluare neprofesionistă şi posibilitatea ca persoane competente să nu obţină

calificative conform cu activitatea depusă;

Severitatea evaluatorului – fiecare evaluator are propriul lui sistem de valori şi

dispune de un set de criterii pe baza cărora apreciază performanţele persoanelor evaluate.

Astfel, există evaluatori exigenţi – apreciază evaluaţii sub nivelul performanţelor lor, cauze

pot fi spiritul critic excesiv, tendinţa de a impune angajaţilor săi acelaşi sistem de valori ca al

lui, dorinţa de a părea autoritar, şi evaluatori indulgenţi – care apreciază evaluaţii peste

nivelul performanţelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanţă ca

evaluator, dorinţa de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor. O altă eroare datorată severităţii

evaluatorului e eroarea de mediocrizare – tendinţa unor evaluatori de a evita extremele şi de a

atribui calificative medii, pentru că părerea lui e că toţi salariaţii sunt apropiaţi ca valoare,

Pagina 22 din 93


clasificându-i în consecinţă; denotă o lipsă a înţelegerii importanţei procesului de evaluare

profesională, superficialitate şi dezinteres.

Efectul de halou – e inversul efectului criteriului unic în sensul că evaluatorul e cel ce

se concentrează pe un anumit criteriu fără a ţine seama de celelalte, astfel încât o

caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte

(pentru că se evită în acest mod evaluarea performanţelor în ansamblul lor). Factorii ce pot

reduce incidenţa efectului de halou pot fi instruirea adecvată a evaluatorului sau aprecierea

tuturor salariaţilor pe baza aceluiaşi criteriu.

Eroarea evaluării logice – e o variantă a efectului de halou şi constituie o tendinţă a

evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur logice, mai puţin

psihologice (de exemplu, dacă un angajat obţine un punctaj mare la inteligenţă, evaluatorul

consideră că posedă şi alte caracteristici precum memorie, imaginaţie).

Eroarea similarităţii – este o eroare datorată unui proces psihologic al evaluatorului;

acesta preconizează în persoanele evaluate aceleaşi trăsături sau calităţi ce îl caracterizează pe

el. De fapt, evaluatorul nu face altceva decât să-şi aprecieze propria-i persoană sau să-şi

manifeste percepţia sa greşită despre evaluarea subordonaţilor.

Ameninţarea pentru evaluatori – datorită faptului că unii evaluatori nu au capacitatea

de a explica persoanelor evaluate motivele pentru care se face evaluarea, consideră că acestea

din urmă vor percepe negativ procedurile de evaluare, în unele cazuri chiar se simt ameninţaţi

de acestea.

Efectul de succesiune – acest efect constă în faptul că o persoană evaluată este

analizată mai favorabil dacă înaintea ei a fost analizată una cu performanţe mai slabe; acest

efect poate fi evitat dacă evaluatorul notează în linii mari fiecare persoană evaluată, apoi are

loc o a doua evaluare mai amănunţită.

Fetişul numerelor – eroare proprie evaluatorilor care consideră că doar aspectele

cantitative (măsurabile, cuantificabile) sunt relevante.

Erori cu intenţie a evaluatorului:

Evaluarea de moment – se referă la faptul că persoanele evaluate, când ştiu că se

apropie perioada evaluării devin mai conştiincioase, încearcă „să intre în graţiile” superiorilor

ierarhici; astfel, evaluatorii trebuie să fie atenţi să aprecieze persoana evaluată pe toată

perioada evaluării şi să nu se lase manipulaţi de extrem de buna purtare din ultimul timp a

angajaţilor;

Pagina 23 din 93


Efectul criteriului unic – se întâlneşte atunci când se impune evaluarea performanţelor

pe baza mai multor criterii, dar aceasta se efectuează doar pe baza unui criteriu. Astfel

angajaţii tind să se concentreze pe acel criteriu, neglijându-le pe celelalte, neglijându-se

aşadar alţi factori relevanţi ai performanţei. Rezultatul e o valoare limitată şi

unidimensională.

Eroarea de contrast – o eroare a evaluării performanţelor datorată tendinţei

evaluatorului de a-i compara pe ceilalţi în raport cu propria-i persoană sau între ei, fără a lua

în considerare atribuţiile acestora şi standardele de performanţă; se evită prin conştientizarea

de către evaluator a acestei erori şi corectarea ei prin raportarea performanţelor cu standarde

stabilite.

Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de neperformanţă – este o practică

destul de des întâlnită din păcate şi constă în realizarea unei evaluări a performanţelor

formale, după ce în prealabil evaluatorul a luat deja decizia încadrării fiecărui subordonat pe

baza unor criterii subiective.

Suma problemelor-zero – reprezintă o stare a evaluatorului care, după ce a observat

existenţa mai multor rezultate nefavorabile, consideră că trebuie să echilibreze balanţa

acordând ultimului eşantion de persoane evaluate rezultate favorabile, în acest fel rezultatele

analizei fiind echilibrate şi se încadrează în distribuţia normală. Eroarea e gravă pentru că

evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele sunt eronate, determinând lipsa motivaţiei şi a

credibilităţii.

Eroare fără intenţie a persoanei evaluate:

Ameninţarea individuală – acea problemă potenţială şi particulară manifestată de

unele persoane prin refuzul procesului, modului şi a tehnicilor de evaluare a performanţelor

utilizate. Ce e interesant e că de obicei persoanele ce manifestă acest comportament sunt cele

cu performanţe slabe, explicaţia putând fi de natură psihologică – în subconştient ştiu că

feedback-ul performanţei va atrage anumite consecinţe asupra statutului prezent.

2.6. Comunicarea rezultatelor evaluării. Recomandări

Comunicarea rezultatelor e o etapă concretă şi finală a procesului de evaluare a

performanţelor pentru că înlătură eventualele neînţelegeri şi clarifică feedback-ul din partea

conducerii pentru performanţele subordonaţilor. Modul în care este transmis acest lucru poate

genera reacţii de adversitate, chiar dacă e o afirmaţie pozitivă. Astfel că evaluatorul trebuie

Pagina 24 din 93


deja să cunoască personalitatea persoanei pe care a evaluat-o şi să-şi plieze modul de

comunicare a rezultatelor şi recomandările în funcţie de aceasta. În linii mari, e general

acceptată ideea ca discuţiile să aibă un caracter de confidenţialitate. De asemenea, trebuie

gestionate cu tact situaţiile în care se face publică recunoaşterea, pentru că cei care obţin

rezultate bune consideră că trebuie făcute publice, dar cei care obţin rezultate slabe consideră

că ar trebui să rămână confidenţiale. Modul de comunicare a rezultatelor poate astfel afecta

statutul şi viitorul persoanei evaluate în organizaţie. De asemenea, doar simpla comunicare a

rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe baza etapelor din

procesul de evaluare a performanţelor. Astfel, în linii mari, literatura de specialitate

recomandă:

o pregătire prealabilă, înainte de transmiterea rezultatelor;

să se accentueze performanţa şi dezvoltarea viitoare a angajatului;

să se decidă măsuri concrete de îmbunătăţire a performanţelor (înscriere la programe

de perfecţionare sau participarea la programe specifice).

Şi câteva recomandări pentru evaluator, de evitat:

să evite să fie prea critic în prezentarea rezultatelor;

să nu compare angajatul cu alţi angajaţi;

să nu facă morală, etc.

Recomandări privitoare la activităţile procesului de evaluare profesională

Literatura de specialitate şi practica managerială în domeniul evaluării performanţelor

profesionale sugerează o serie de recomandări de care ar trebui să se ţină seama atât în faza

de proiectare a sistemelor de evaluare, cât şi pe parcursul şi după aplicarea acestora3:

criteriile de evaluare să fie dezvoltate pe baza analizei postului – există un consens

clar al specialiştilor în domeniu în ceea ce priveşte faptul că o analiză a postului e absolut

necesară pentru a determina criteriile de performanţă (se cere o actualizare continuă a acestui

sistem);

standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor – specialiştii în

domeniu consideră că orice organizaţie trebuie să comunice angajaţilor, în scris, standardele

de performanţă stabilite;

este recomandată o evaluare specifică, pe specializare, fără a exclude evaluarea

globală – pornind de la ideea că în orice organizaţie există câteva posturi cu atribuţii

3 Manolescu, A., op. cit., pag.417-419;

Pagina 25 din 93


aproximativ similare, se recomandă ca pentru fiecare categorie să existe criterii şi standarde

de performanţă specifice;

aprecierile legate de post trebuie susţinute pe baza unor criterii obiective – se

recomandă evitarea unor descrieri globale de trăsături sau caracteristici şi să se urmărească

trăsături legate de post, de modul cum sunt îndeplinite atribuţiile şi responsabilităţile;

să se determine cadrul pentru un sistem de comunicare intraorganizaţională – fiecare

angajat trebuie să ştie că poate să se adreseze cuiva pentru a redresa anumite probleme

organizaţionale pe care le întâmpină în activitatea zilnică sau la ocazii specifice (cum e

evaluarea performanţelor profesionale);

evaluatorul nu trebuie să deţină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea

unei acţiuni – astfel că acest fapt induce utilizarea mai multor evaluatori şi efectuarea de

controale şi analize de către managerii de la nivelurile superioare, înainte ca rezultatele

evaluărilor să devină finale;

necesitatea ca deciziile privind personalul să fie transmise în scris – pentru ca

sistemele de evaluare a performanţelor să fie considerate complexe, e necesară o

documentaţie scrisă care să susţină toate deciziile de personal pentru că servesc ca probe în

justiţie şi ca background pentru viitoarele evaluări.

Pagina 26 din 93


3. Specificul evaluării performanţelor resursei umane în Administraţia Publică

din România

3.1. Aspecte generale. Prerogative

Legislaţia care în România stabileşte limitele legale generale şi specifice privind

evaluarea performanţelor profesionale a persoanelor ce îşi desfăşoară activitatea în sectorul

public e cuprinsă atât în legislaţia primară, cât şi în cea secundară:

Legea 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici;

Legea 7/2004 privind Codul de Conduită a Funcţionarilor Publici;

Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea

demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea

corupţiei – Titlul IV (Conflictul de interese şi regimul incompatibilităţilor în exercitarea

demnităţilor publice şi funcţiilor publice);

Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei

funcţionarilor publici;

Ordonanţa de Guvern 4094/2005 privind aprobarea criteriilor de performanţă pe baza

cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici

pentru anul 2005, precum şi alte ordonanţe şi hotărâri din legislaţia secundară.

Evaluarea performanţelor profesionale a funcţionarilor publici din România se

efectuează anual – pe baza criteriilor de performanţă propuse de Agenţia Naţională a

Funcţionarilor Publici, se acordă unul din calificativele excepţional, foarte bun, bun,

satisfăcător, nesatisfăcător, având ca scop avansarea sau retrogradarea în grad de salarizare,

promovarea într-o funcţie publică superioară, eliberarea din funcţia publică sau stabilirea de

cerinţe pentru formarea profesională a funcţionarilor publici.

Evaluarea performanţelor profesionale se efectuează dacă funcţionarul public a

desfăşurat o activitate de cel puţin şase luni în cadrul perioadei evaluate (1 an calendaristic –

între 1 decembrie şi 31 decembrie), cu excepţia cazurilor în care raportul de serviciu al

funcţionarului public sau a şefului ierarhic încetează, se suspendă sau se modifică, sau dacă

pe parcursul perioadei evaluate funcţionarul dobândeşte o calificare superioară sub forma

unei diplome sau a statutului profesional.

Prin corelarea obiectivă între acţiunile funcţionarilor publici şi cerinţele funcţiei

publice ce o reprezintă, prin compararea obiectivă a criteriilor de performanţă cu gradul de

îndeplinire a obiectivelor se asigură un sistem motivaţional (recompensarea celor cu

performanţe) şi se identifică necesităţi pentru instruire.

Pagina 27 din 93


3.2. Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici

În cele ce urmează voi prezenta pe scurt aspecte generale şi specifice privind

evaluarea performanţelor în sistemul public, aspecte cuprinse în legislaţia românească. Astfel,

evaluarea performanţelor e un sistem de raportare asupra unui funcţionar public cu privire la

modul în care acesta şi-a îndeplinit atribuţiile şi vizează două componente principale: gradul

de îndeplinire a obiectivelor stabilite, precum şi standardele de performanţă atinse.

Procesul de evaluare are o serie de etape. Astfel, în cadrul primei etape, completarea

raportului de evaluare de către evaluator, activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată

pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. La fel sunt notate şi aprecierile îndeplinirii criteriilor de

performanţă. Ulterior se calculează media aritmetică şi se va obţine media finală; astfel,

punctajele corespund unor calificative: între 1,00 - 1,50 – nesatisfăcător; între 1,51 - 2,50 –

satisfăcător, între 2,51 - 3,50 – bun, între 3,51 - 4,50 – foarte bun, între 4,51 - 5,00 –

excepţional. În ceea ce priveşte criteriile de performanţă aprobate de preşedintele ANFP,

ultima ordonanţă în domeniu, OG 4094/2005, consacră 18 criterii pentru funcţionarii publici

de execuţie şi 14 de criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere.

Interviul este a doua etapă a procesului de evaluare şi reprezintă un schimb de

informaţii care are loc între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia evaluatorul îi

prezintă funcţionarului consemnările din raportul evaluării şi se discută pe marginea lor; se

finalizează cu semnarea raportului, modificat sau nu, atât de către evaluator, cât şi despre

evaluat.

Contrasemnarea raportului de evaluare – contrasemnatar poate fi: funcţionarul public

ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorităţii / instituţiei

publice sau cel care deţine cea mai înaltă funcţie publică din autoritatea / instituţia publică

respectivă. Atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului

autorităţii / instituţiei publice sau prefectul – pentru secretarul comunei, oraşului şi al

subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor.

Mai există o etapă a procesului ulterioară şi neobligatorie – contestarea; astfel,

funcţionarii publici nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul

autorităţii sau instituţiei publice în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoştinţă şi

se soluţionează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere

a contestaţiei.

Pagina 28 din 93


3.3. Proceduri de evaluare a performanţelor profesionale pentru categorii speciale

Procedura de evaluare a înalţilor funcţionari publici

Diferenţa cea mai evidentă între procedura de evaluare a funcţionarilor publici de

conducere şi execuţie şi procedura de evaluare a înalţilor funcţionari publici constă în cine

face evaluarea. Astfel, dacă pentru restul funcţionarilor evaluatorul este şeful ierarhic sau o

persoană din departamentul de resurse umane, în cazul înalţilor funcţionari publici

evaluatorul e o comisie de evaluare compusă din cinci membri (un preşedinte şi patru

membri). Membrii comisiei trebuie să deţină o reputaţie deosebită în domeniul administraţiei

publice şi sunt numiţi prin decizia primului-ministru, la propunerea ministrului administraţiei.

Comisia trebuie să evalueze două rapoarte: un raport narativ întocmit de înaltul

funcţionar public (autoevaluare) şi celălalt alcătuit de conducătorul autorităţii / instituţiei

publice în care înaltul funcţionar public îşi desfăşoară activitatea. Ambele rapoarte trebuie să

se axeze pe trei aspecte: modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor, performanţele obţinute

de structurile conduse şi propuneri privind eficientizarea activităţii structurilor conduse.

Comisia va acorda fiecărui aspect din raport o notă de la 1 la 5, calificativul final

reprezentând media aritmetică a notelor acordate.

Pentru contestarea rezultatului, singura modalitate prevăzută e adresarea la instanţa de

contencios administrativ.

Procedura de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi

Pentru fiecare clasă de funcţionari e prevăzută o perioadă de stagiu. Astfel, pentru cei

din clasa I – echivalentul pentru studii superioare de lungă durată, perioada de stagiu

prevăzută de Statutul funcţionarilor publici e de 12 luni. Cei din clasa a II-a – echivalentul

pentru studii superioare de scurtă durată trebuie să îndeplinească un stagiu de 8 luni, iar cei

care au absolvit studii medii liceale (clasa a III-a), un stagiu de 6 luni.

În procesul de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi sunt implicate două

persoane distincte – îndrumătorul şi evaluatorul. Îndrumătorul este funcţionarul public

definitiv, cu experienţă în cadrul sistemului public, care va îndruma şi sprijini debutantul.

Evaluatorul e de obicei conducătorul departamentului unde funcţionarul public debutant îşi

desfăşoară activitatea. Etapele evaluării funcţionarului public debutant constau în:

completarea raportului de către funcţionarul debutant, completarea referatului întocmit de

îndrumător, completarea raportului de evaluare de către evaluator şi stabilirea de către acesta

din urmă a calificativului acordat activităţii funcţionarului debutant. În funcţie de acest

Pagina 29 din 93


calificativ, funcţionarul în cauză va fi numit într-o funcţie publică definitivă sau va fi eliberat

din funcţia publică. În cazul în care e nemulţumit, poate face contestaţie; dacă nemulţumirea

persistă, are dreptul de a se adresa instanţei de contencios administrativ.

Pagina 30 din 93


Studiu de caz

4.1. Prezentarea Prefecturii Cluj

4.1.1. Instituţia prefectului

Sediul materiei îl constituie Legea 215/2001 privind administraţia publică locală4 şi

Legea 340/2004 privind instituţia prefectului5. Astfel, prefectul este reprezentantul

deconcentrat al Guvernului în teritoriu, cu personalitate juridică, patrimoniu şi buget propriu.

Prefectul acţionează pentru realizarea în judeţ a obiectivelor cuprinse în Programul de

Guvernare, conduce serviciile publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe

ale administraţiei publice centrale din cadrul judeţului Cluj. De asemenea, prefectul exercită

controlul asupra actelor autorităţilor locale (consilii locale, judeţene, ale primarului şi a

preşedintelui Consiliului Judeţean), cu excepţia actelor de gestiune curentă, activitatea de

tutelă administrativă – dacă le consideră ilegale, el solicită autorităţilor emitente să

reanalizeze actul, fiind obligat să atace în contencios administrativ nerespectarea

recomandărilor făcute. Poate răspunde administrativ, civil sau penal, la cererea autorităţilor

cu actul atacat, dacă instanţa de contencios hotărăşte că actul administrativ a fost atacat în

mod abuziv. Activitatea prefectului trebuie să aibă la bază principii precum principiul

legalităţii, al imparţialităţii, al obiectivităţii, al transparenţei, al eficienţei, al responsabilităţii

şi al orientării către cetăţean.

În îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin, prefectul emite ordine cu caracter individual sau

normativ cu titlu executoriu după ce au fost aduse la cunoştinţa publică sau la data

comunicării ordinului, pentru cele cu caracter individual.

În subordinea prefectului judeţului Cluj se află doi subprefecţi – unul din ei cu

atribuţii de secretar general al prefecturii, care îndeplinesc atribuţiile ce le revin din lege,

precum şi sarcinile delegate de prefect prin ordin. De asemenea, prefectul Cluj mai are în

directa subordine două oficii prefecturale.

Atribuţiile prefectului de Cluj:

asigură realizarea intereselor naţionale, aplicarea şi respectarea constituţiei, a legilor,

a ordonanţelor şi hotărârilor Guvernului, a celorlalte acte normative, precum şi a ordinii

publice şi a obiectivelor cuprinse în Programul de guvernare şi dispune măsurile necesare

pentru îndeplinirea lor;

4 Lege 215/2001 privind Administraţia publică locală, publicată în M.O. nr. 204 din 23 aprilie 2001, Capitolul 8, Secţiunea 1;5 Lege 340/2004 privind Instituţia prefectului, publicată în M.O. nr. 658 din 21 iulie 2004;

Pagina 31 din 93


conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice

deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din

unităţile administrativ-teritoriale;

conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice

deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din

unităţile administrativ-teritoriale;

stabileşte, împreună cu autorităţile administraţiei publice locale şi judeţene,

priorităţile de dezvoltare teritorială;

utilizează, în calitate de şef al protecţiei civile, fondurile special alocate de la bugetul

de stat şi baza logistică de intervenţie în situaţii de criză, în scopul desfăşurării în bune

condiţii a acestei activităţi;

acţionează pentru asigurarea climatului de pace socială, menţinerea unui contact

continuu cu toate nivelurile instituţionale şi sociale, acordând o atenţie constantă prevenirii

tensiunilor sociale;

dispune măsurile corespunzătoare pentru prevenirea infracţiunilor şi apărarea

drepturilor şi a siguranţei cetăţenilor, prin organele legal abilitate;

asigură realizarea planului de măsuri pentru integrare europeană şi intensificarea

relaţiilor externe;

dispune măsuri de aplicare a politicilor naţionale hotărâte de Guvern şi a politicilor de

integrare europeană;

hotărăşte, în condiţiile legii, cooperarea sau asocierea cu instituţii similare din ţară şi

din străinătate, în vederea promovării intereselor comune.

4.1.2. Structura organizaţională

Personalul din aparatul propriu de specialitate al prefectului este format din

funcţionari publici, funcţionari publici cu statut special şi personal contractual. Astfel, în

subordinea prefectului sunt doi înalţi funcţionari publici (viceprefecţii), 9 funcţionari publici

de conducere (trei manageri publici şi şefi de departamente) şi 47 de funcţionari de execuţie

sau încadraţi ca personal contractual.

Structura organizatorică din cadrul Prefecturii Cluj a aparatului de specialitate este

repartizată în următoarele departamente:

Direcţia pentru Integrare Europeană, Dezvoltare Economică, Conducerea Serviciilor

Publice Deconcentrate, Financiar – Contabilitate:

Compartimentul Integrare Europeană – format din nouă funcţionari de execuţie;

Pagina 32 din 93


Compartimentul Dezvoltare Economică – programe şi strategii – format din patru

funcţionari de execuţie;

Compartimentul Monitorizare Servicii Deconcentrate / Relaţia cu Sindicatele – format

din trei funcţionari de execuţie;

Compartimentul Financiar – Contabilitate / Administrativ – format din cinci

funcţionari de execuţie;

Direcţia Verificarea Legalităţii Actelor, a Aplicării Actelor Normative şi Contencios

Administrativ – format dintr-un funcţionar de conducere şi nouă de execuţie;

Serviciul Informare şi Relaţii Publice, Secretariat şi Resurse Umane – format dintr-un

funcţionar de conducere şi şapte de execuţie;

Cancelaria Prefectului – formată dintr-un funcţionar de conducere şi trei de execuţie;

Serviciul Corp Control al Prefectului, Reglementarea Dreptului de Proprietate, Audit

Intern – format dintr-un funcţionar de conducere şi şapte de execuţie;

Serviciul Public Comunitar Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a

Vehiculelor – cu atribuţii specifice;

Serviciul Public Comunitar pentru Eliberarea şi Evidenţa Paşapoartelor Simple – cu

atribuţii specifice;

Oficiul Prefectural Dej;

Oficiul Prefectural Turda.

4.2. Ipoteze şi operaţionalizarea conceptelor

Operaţionalizarea conceptelor permite păstrarea legăturilor între partea teoretică şi

partea practică a lucrării. Orice cercetare, ce pretinde prin conţinutul său să fie explicativă îşi

propune testarea ipotezelor, iar cercetările descriptive oferă informaţii pentru formularea

ipotezelor. Prin operaţionalizare se încearcă transpunerea conceptelor în evenimente

observabile şi măsurabile, se încearcă stabilirea unei relaţii între semnele direct observabile şi

simbolurile ce apar la nivelul teoriei. De asemenea, se urmăreşte organizarea percepţiilor,

ghidarea observaţiilor şi prezicerea unor fapte noi.

Pe lângă definirea principalelor concepte, datorită sensurilor multiple şi ambigue ale

acestora, operaţionalizarea are drept scop împărţirea conceptelor în variabile, apoi în

indicatori şi indici. Deci se urmăreşte o trecere de la general la particular, acest lucru este

necesar pentru construirea instrumentului de cercetare şi testarea ipotezelor. În cele ce

urmează voi prezenta fiecare ipoteză şi operaţionalizarea termenilor.

Pagina 33 din 93


Promovarea în funcţie şi avansarea în grad a funcţionarilor publici sunt direct

proporţionale cu rezultatele evaluărilor performanţelor profesionale.

Variabila independentă este rezultatul evaluărilor performanţelor profesionale – adică

calificativul acordat fiecărui funcţionar după procesul de evaluare. Calificativul de evaluare

poate fi foarte bun / excepţional, bun, satisfăcător / mediu, slab şi foarte slab.

Variabila dependentă este promovarea în funcţie şi avansarea în grad a funcţionarilor

publici – la prima vedere conceptele de promovare şi avansare pot fi considerate sinonime; în

domeniul public însă, există o diferenţă între ele, specificată în legislaţie şi reprezintă

finalitatea procesului de evaluare a performanţelor.

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator pentru funcţionarii publici de gen

feminin decât pentru cei de gen masculin.

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator – variabila dependentă; stabilitatea

poate fi definită ca fiind acea stare de consecvenţă, constanţă, statornicie, situaţie sigură,

fermă. Motivarea personalului reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi

dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei

necesităţi.

Sexul masculin sau feminin – variabila independentă şi nominală.

Cu cât funcţia publică deţinută e mai înaltă în rang, cu atât titularii cunosc criteriile de

performanţă.

Tipuri de funcţie publică – variabila independentă, verificată prin trei întrebări.

Funcţionarul public este persoana numită în condiţiile legii într-o funcţie publică. Există mai

multe categorii de funcţionari, în funcţie de studiile lor. În primul rând, există o delimitare

între funcţiile publice generale şi specifice:

funcţiile publice generale reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu

caracter general şi comun tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, în vederea realizării

competentelor lor generale;

funcţiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu

caracter specific a unor autorităţi şi instituţii publice, în vederea realizării competenţelor lor

specifice.

Precizare: datorită faptului că e o clasificare mai degrabă generică, nu o voi lua în

considerare în cercetarea de faţă.

Pagina 34 din 93


În România există trei categorii mari de funcţionari: Înalţii Funcţionari Publici,

funcţionarii de conducere şi funcţionarii de execuţie.

Înalţii funcţionari publici – pot fi persoanele care sunt numite în una dintre

următoarele funcţii publice: secretar general al Guvernului şi secretar general adjunct al

Guvernului, consilier de stat, secretar general şi secretar general adjunct din ministere sau alte

organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, prefectul, subprefectul, secretarul

general al prefecturii, secretarul general al judeţului şi al municipiului Bucureşti, director

general din cadrul ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice

centrale.

Funcţionarii publici de conducere – pot fi persoanele numite în una dintre următoarele

funcţii publice: secretar al municipiului, al sectorului municipiului Bucureşti, al oraşului şi

comunei, director general adjunct, director şi director adjunct din aparatul ministerelor şi al

celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, director executiv şi

director executiv adjunct ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor şi ale altor

organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, precum şi în cadrul aparatului

propriu al autorităţilor administraţiei publice locale, şef serviciu, şef birou.

Funcţionarii de execuţie sunt clasificaţi după cum urmează:

Clasa I – corespondent cu studii superioare de lungă durată, pot fi angajaţi sub formă

de expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor;

Clasa a IIa – corespondent cu studii superioare de scurtă durată, pot fi angajaţi sub

formă de referent de specialitate;

Clasa a IIIa – corespondent cu studii medii liceale, pot fi angajaţi sub formă de

referent.

De asemenea, funcţionarii de execuţie sunt clasificaţi în patru grade: debutant sau

definitiv – asistent, principal şi superior.

Criteriile de performanţă – variabila dependentă; criteriile de performanţă le-am

discutat pe larg în cadrul subcapitolului 2.1., iar la anexe am ataşat criteriile de performanţă

pentru anul 2005.

4.3. Metodologia cercetării

O problemă aparte a acestei lucrări, o constituie necesitatea măsurării modului de

percepere a evaluării performanţelor profesionale în cadrul sectorului public şi probleme

Pagina 35 din 93


conştientizate sau nu de funcţionarii asupra cărora se aplică evaluarea. Cercetarea de faţă şi-a

propus să realizeze un studiu referitor exclusiv la evaluarea performanţelor şi aspectele ce ţin

de aceasta, făcând abstracţie de metodele şi tehnicile de evaluarea performanţelor

profesionale ale resursei umane – aceste metode şi tehnici sunt numeroase şi îşi găsesc

utilitatea atunci când se pune problema efectuării unei cercetări asupra combinaţiei optime

pentru o organizaţie între metode şi tehnici speciale. Ceea ce mă preocupă personal în această

lucrare este opinia şi percepţia funcţionarilor publici vis-a-vis de elementele din procesul de

evaluare a performanţelor profesionale, o statistică a percepţiilor şi nevoile lor în funcţie de

backgroud-ul fiecăruia.

Am considerat că cel mai potrivit este să folosesc drept metodă de cercetare ancheta

sociologică, iar instrumentul de investigare va lua forma unui chestionar. Chestionarul

reprezintă o tehnică şi, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un

ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini şi grafice, care fiind aplicate direct sau prin

autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi

înregistrate în scris.

Chestionarul va fi aplicat prin procedeul autoadministrării, acesta pentru că

funcţionarii publici nu vor fi forţaţi să îl completeze pe loc, modul de aplicare oferindu-le

libertatea de a-l completa când au la dispoziţie timp liber. Subiecţii care au completat

chestionarele sunt înalţi funcţionari publici, funcţionari publici de conducere şi de execuţie,

acesta condiţie este impusă de una dintre ipotezele lucrării, de asemenea a prezentat relevanţă

şi genul funcţionarilor publici.

După cum am mai menţionat, metoda de cercetare utilizată în cercetarea de faţă este

sondajul de opinie, iar instrumentul de cercetare este chestionarul. Este aşadar o metodă de

tip descriptiv şi normativ, care urmăreşte să obţină date şi informaţii noi, care au tendinţa să

fie cantitative şi nu calitative. Metoda de eşantionare este cea a unui eşantion probabilistic.

Au fost chestionaţi 25 funcţionari publici, care au fost selecţionaţi în mod aleatoriu, în acest

mod creându-se un eşantion reprezentativ în cadrul Prefecturii Cluj. Dintre aceştia, o mare

parte sunt funcţionari publici de execuţie, iar ceilalţi sunt funcţionari publici de conducere şi

trei înalţi funcţionari publici.

4.4. Analiza, interpretarea datelor şi valorificarea rezultatelor

4.4.1. Informaţii preliminare

Pagina 36 din 93


Înainte de a trece la verificarea ipotezelor, consider că e important să explicitez

anumite date şi informaţii ce sunt necesare pentru o cunoaştere mai amănunţită a eşantionului

prezentei cercetări. Astfel, din punct de vedere al categoriei profesionale din care funcţionarul

public face parte (Q34), respondenţii se împart în înalţi funcţionari publici şi funcţionarii

publici de conducere – fiecare câte 12%, personal de execuţie – într-un raport de 44%, iar

personal contractual – 32 de procente, conform graficului:

12%12%

44%

32%

inalti functionaripublici

functionari publicide conducere

functionari publicide executie

personalcontractual

Figure 1 – Tip de funcţie

Pentru că funcţionarii publici de execuţie sunt împărţiţi în mai multe clase (Q35) şi

grade (Q36), din procentul de 44% de respondenţi ce îndeplinesc atribuţii şi sarcini de

execuţie 54,(54)% fac parte din clasa III (studii medii liceale), iar 45,(45)% fac parte din

clasa I (studii superioare de lungă durată):

Figure 2 – Clase funcţionari

Pentru că funcţionarii de execuţie din clasa III sunt cei mai numeroşi în eşantionul

cercetării de faţă, am calculat gradele profesionale ale respectivilor. E de remarcat faptul că

cei cu studii medii liceale deţin cel mai înalt grad – 66% sunt de grad superior; aşadar se

Pagina 37 din 93


confirmă în parte părerea general extinsă cum că în administraţia publică din România e

apreciată mai mult vechimea decât performanţa, şi că, în acelaşi timp, este o administraţie

îmbătrânită (doar 17% dintre respondenţi sunt debutanţi):

Figure 3 – Clasa a III-a

De asemenea, a fost interesant să aflu motivele pentru care au decis să lucreze în

domeniul public (Q2). Gerald Cole definea motivaţia ca fiind comportamentul persoanelor

pentru atingerea scopurilor intime; făcând o corelaţie, se pare că funcţionarii respondenţi au

ca scopuri dobândirea unui prestigiu, avansarea profesională, un loc de muncă stabil:

Figure 4

Pagina 38 din 93


În ceea ce priveşte opinia funcţionarilor publici privind măsurile care ar trebui luate

pentru a avea un efect pozitiv asupra performanţei profesionale în departamentul din care

fiecare face parte (Q27), părerea acestora se împarte între opinia potrivit căreia salariile mai

mari sunt factori motivatori (34,2%) şi opiniile că programele de perfecţionare (19,2%) şi

promovările bazate pe meritul individual (19,2%) sunt mai importante. Pe lângă acestea,

5,5% consideră că autonomia decizională, angajarea mai multor funcţionari (6,8%) şi un

echipament de birou performant (15,1% ) uşurează munca de zi cu zi:

Figure 5

După cum se poate observa şi în tabelul de mai jos, gradul în care fiecare categorie de

funcţionari respondenţi din cadrul Prefecturii consideră că evaluarea performanţelor

profesionale este importantă şi extrem de importantă cuprinde totalitatea lor, excepţie făcând

două persoane care nu au răspuns. Acest lucru a confirmat încă de la început că, cel puţin cei

care au completat chestionarul, conştientizează utilitatea aprecierii performanţelor

profesionale individuale în cadrul politicilor de resurse umane ale organizaţiei din care fac

parte.

Table 1

Pagina 39 din 93


functie * importanta evaluarii Crosstabulation

4 7 11

36.4% 63.6% 100.0%

50.0% 41.2% 44.0%

16.0% 28.0% 44.0%

1 2 3

33.3% 66.7% 100.0%

12.5% 11.8% 12.0%

4.0% 8.0% 12.0%

1 2 3

33.3% 66.7% 100.0%

12.5% 11.8% 12.0%

4.0% 8.0% 12.0%

1 5 6

16.7% 83.3% 100.0%

12.5% 29.4% 24.0%

4.0% 20.0% 24.0%

1 1 2

50.0% 50.0% 100.0%

12.5% 5.9% 8.0%

4.0% 4.0% 8.0%

8 17 25

32.0% 68.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0%

32.0% 68.0% 100.0%

Count

% within functie

% within importantaevaluarii

% of Total

Count

% within functie


% of Total

Count

% within functie


% of Total

Count

% within functie


% of Total

Count

% within functie


% of Total

Count

% within functie


% of Total

functionar executie

functionar conducere

IFP

personal contractual

NS/NR

functie

Total

important extrem de imp

importanta evaluarii

Total

Pagina 40 din 93


4.4.2. Verificarea ipotezelor

Promovarea în funcţie şi avansarea în grad a funcţionarilor publici sunt direct

proporţionale cu rezultatele evaluărilor performanţelor profesionale.

Pentru testarea acestei ipoteze am utilizat în principal întrebările din instrumental de

cercetare Q28 şi Q29. Corelând variabila dependentă (promovarea şi avansarea

funcţionarilor) cu cea independentă (calificativele obţinute după evaluarea performanţelor

profesionale) am aflat, raportându-mă la eşantion, că singurele persoane promovate într-o

funcţie publică superioară au fost doi funcţionari ce au obţinut calificativul foarte bun. Doar

33,3% dintre cei cărora li s-a acordat calificativul bun şi 10% dintre cei cărora li s-a acordat

calificativul excelent au fost avansaţi în grad de salarizare. Majoritatea celor cu calificativ

bun şi foarte bun au fost propuşi şi înscrişi la programe de perfecţionare pentru dezvoltarea

abilităţilor şi cunoştinţelor în domenii specifice (33,3%, respectiv 12,5%). Pentru 37,5%

dintre cei cu calificativul foarte bun şi 60% dintre cei cu calificativ excelent, evaluarea

performanţelor profesionale au avut ca finalitate simpla stabilire în cadrul interviului a

obiectivelor şi sarcinilor pentru perioada viitoare. Dintre respondenţii eşantionului care au

apreciat că pentru ei evaluarea performanţelor profesionale nu a avut nici o finalitate se

împart în 20% cei cu calificative bune şi câte 40% cei cu calificativul foarte bun şi excelent.

Figure 6 – Corelaţia calificativ obţinut şi urmări

Pagina 41 din 93


Datorită faptului că doar 16% din totalul respondenţilor au fost promovaţi şi avansaţi

(8% promovaţi şi 8% avansaţi), prima ipoteză se poate explica prin faptul că promovarea şi

avansarea depind mai mult de împrejurări favorabile („omul potrivit la locul potrivit”) decât

exclusiv de calificativul obţinut pentru performanţele atinse. Explicată mai ştiinţific,

asocierea între variabilele ipotezei poate fi verificată cu ajutorul testului chi-square,

reprezentat mai jos. Datorită gradului de libertate mare (15-df), deşi nivelul de semnificaţie e

sub 0,05 (2(sig2-sided)), arată că dependenţa între variabile nu e mare, deci ipoteza se

infirmă:

Chi-Square Tests

32.188a 15 .006

31.383 15 .008

12.452 1 .000

25

Pearson Chi-Square

Likelihood Ratio

Linear-by-LinearAssociation

N of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

24 cells (100.0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is .24.

a.

În ceea ce priveşte nevoia de pregătire profesională, pentru 48% din respondenţi s-a

decis necesitatea aprofundării specificului meseriei şi a specializării. Astfel 16% dintre

respondenţi au urmat cursuri de pregătire la Institutul Naţional de Administraţie (INA), 16%

la Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală (CRFCAPL),

12% au urmat cursuri de specializare în domeniul informatic, iar 4% îşi continuă studiile

universitare:

Pagina 42 din 93


Figure 7

Figure 8

Conform tabelului de mai jos singurele calificative acordate şi declarate în rândul

persoanelor chestionate au fost bun (12%), foarte bun (32%) şi excelent (40%).

Pagina 43 din 93


calificativul

3 12.0 12.0 12.0

8 32.0 32.0 44.0

10 40.0 40.0 84.0

4 16.0 16.0 100.0

25 100.0 100.0

bun

foarte bun

excelent

NS/NR

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Gradul în care persoanele evaluate au fost mulţumite sau nu de calificativele acordate

l-am testat prin întrebările Q28 şi Q24, reprezentat prin graficul 9 de mai jos. Cum era de

aşteptat, persoanele cu calificativul maxim sunt de acord cu acest lucru (80% - total de acord,

20% - de acord). Dintre cei care au răspuns că nu sunt deloc de acord cu calificativul ce li s-a

acordat, 33,3% au obţinut calificativul bun şi 12,5% foarte bun; presupun că nu sunt de acord

datorită faptului că se aşteptau la un calificativ mai bun:

Figure 9 – Corelaţia calificativ obţinut şi aprecierea corectitudinii evaluării

Cât de bine e că majoritatea funcţionarilor au calificativele peste medie? Chiar fiecare

funcţionar în parte îşi îndeplineşte atât de bine atribuţiile şi sarcinile postului? Se face o

evaluare profesionistă sau criteriile nu sunt relevante? Dacă fiecare e bun, foarte bun şi

excelent la locul de muncă de ce există carenţe şi nemulţumiri legate de modul de oferire a

serviciilor publice? După cum se observă şi în Figura 10, 66,7% dintre înalţii funcţionari

Pagina 44 din 93


publici şi toţi trei funcţionarii de conducere din eşantion au declarat că au fost evaluatori;

datorită faptului că ei, împreună cu Departamentul de Resurse Umane, iau decizii cu privire

la avansarea în grad sau promovarea în funcţie superioară întăreşte încă o dată ideea expusă

cu privire la faptul că cele două decizii nu sunt luate exclusiv pe baza calificativului obţinut.

Figure 10 – Corelaţie calificarea profesională şi calitatea de evaluator

O altă corelaţie interesantă e dată de combinarea întrebărilor Q28 şi Q30, privind

calificativul obţinut pe baza evaluării performanţelor profesionale şi unde se văd funcţionarii

peste 5 ani:

Pagina 45 din 93


Figure 11 – Corelaţia calificativ obţinut – cariera viitoare

Astfel, dintre cei cu calificativul excelent 60% au răspuns că peste 5 ani se văd în

aceeaşi instituţie, ocupând aceeaşi poziţie, 10% în altă instituţie publică şi 30% în sectorul

privat, având propria afacere. Totuşi e de remarcat numărul mare care nu are altă aspiraţie,

măcar spre un post superior, deşi au rezultatele cele mai bune. Dintre cei cu calificativul

foarte bun câte un procent de 12,5% se văd fie în aceeaşi instituţie, dar într-un post superior

celui din prezent, fie în sectorul privat dezvoltându-şi capacităţile manageriale, fie la pensie;

iar câte un procent de 25% au estimat că vor lucra într-o altă instituţie publică sau în sectorul

privat în calitate de angajat. Iar câte un procent de 33,3% dintre cei care au obţinut

calificativul bun se situează peste 5 ani în aceeaşi instituţie fie ocupând aceeaşi poziţie, fie

ocupând o funcţie superioară sau angajaţi în sectorul privat.

De asemenea, în Figura 12 e reprezentat răspunsul fiecărei categorii sociologice în

funcţie de sex raportat la viziunea fiecăruia privind locul de muncă din viitor:

Pagina 46 din 93


Figure 12 – Corelaţia între sexul funcţionarului şi poziţionarea profesională peste 5

ani

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator pentru funcţionarii publici de gen

feminin decât pentru cei de gen masculin.

Pentru cea de-a doua ipoteză am utilizat în principal întrebările Q2 şi Q21. Pentru

început am stabilit numărul de funcţionari de sex masculin şi numărul de funcţionari de sex

feminin respondent la chestionar:

sex

16 64.0 64.0 64.0

9 36.0 36.0 100.0

25 100.0 100.0

feminin

masculin

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Pagina 47 din 93


Figure 13

Astfel, numărul funcţionarilor de sex feminin care au participat la cercetare este

aproape dublul numărului funcţionarilor de sex masculin (64%, respectiv 36%), iar un

procent de 15,1% consideră că un loc de muncă stabil e un motiv destul de puternic pentru

care au ales să lucreze în administraţia publică:

Table 2

motivul pentru care lucreaza in AP

11 15.1 15.7 15.7

13 17.8 18.6 34.3

11 15.1 15.7 50.0

2 2.7 2.9 52.9

9 12.3 12.9 65.7

9 12.3 12.9 78.6

7 9.6 10.0 88.6

5 6.8 7.1 95.7

2 2.7 2.9 98.6

1 1.4 1.4 100.0

70 95.9 100.0

3 4.1

73 100.0

stabilitatea

prestigiu

cariera

volum moderat de munca

nu exista alte oportunitati

administrez problemelecomunitatii

iau decizii importante lanivel local

salariul atractiv

beneficii adiacente

NS/NR

Total

Valid

SystemMissing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Pagina 48 din 93


La întrebarea dacă siguranţa postului / stabilitatea lui e un motiv important pentru a

lucra în sectorul public doar 21,4% dintre respondenţii de sex feminin au răspuns afirmativ,

în timp ce 81,8% dintre respondenţii de sex masculin au răspuns afirmativ, restul

nerăspunzând la întrebare:

Table 3

sex * stabilitate Crosstabulation

3 9 2 14

21.4% 64.3% 14.3% 100.0%

25.0% 100.0% 50.0% 56.0%

12.0% 36.0% 8.0% 56.0%

9 2 11

81.8% 18.2% 100.0%

75.0% 50.0% 44.0%

36.0% 8.0% 44.0%

12 9 4 25

48.0% 36.0% 16.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

48.0% 36.0% 16.0% 100.0%

Count

% within sex

% within stabilitate

% of Total

Count

% within sex


% of Total

Count

% within sex


% of Total

feminin

masculin

sex

Total

da nu NR

stabilitate

Total

Cu cât funcţia publică deţinută e mai înaltă în rang, cu atât titularii cunosc criteriile de

performanţă.

Întrebările pentru testarea acestei ipoteze utilizate au fost Q19 şi Q34, în principal.

Astfel, corelând categoria de funcţie publică de care aparţin funcţionarii cu răspunsurile

fiecăruia privind modul în care cunoaşte criteriile de performanţă, constatăm, pe baza

Tabelului 4 şi a Figurii 14 că 18,2% dintre funcţionarii de execuţie şi 16% din personalul

contractual nu cunosc deloc criteriile de performanţă, 27,3% dintre funcţionarii de execuţie şi

83,3% dintre angajaţii pe bază de contract individual de muncă declară că le cunosc în mică

măsură. Un înalt funcţionar public şi 36,4% dintre funcţionarii de execuţie declară că le

cunosc în mare măsură, iar 66,6% din înalţii funcţionari publici şi totalul funcţionarilor de

conducere din eşantion au declarat că deţin cunoştinţe foarte bune despre criteriile de

performanţă.

Table 4

Pagina 49 din 93


cunosc criteriile * functie Crosstabulation

2 1 1 4

50.0% 25.0% 25.0% 100.0%

18.2% 16.7% 50.0% 16.0%

3 5 1 9

33.3% 55.6% 11.1% 100.0%

27.3% 83.3% 50.0% 36.0%

4 1 5

80.0% 20.0% 100.0%

36.4% 33.3% 20.0%

1 3 2 6

16.7% 50.0% 33.3% 100.0%

9.1% 100.0% 66.7% 24.0%

1 1

100.0% 100.0%

9.1% 4.0%

11 3 3 6 2 25

44.0% 12.0% 12.0% 24.0% 8.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Count

% within cunosc criteriile

% within functie

Count


% within functie

Count


% within functie

Count


% within functie

Count


% within functie

Count


% within functie

deloc

in mica masura

in mare masura

f bine

NS/NR

cunosccriteriile

Total

functionarexecutie

functionarconducere IFP

personalcontractual NS/NR

functie

Total

După cum se vede, faptul că majoritatea funcţionarilor de conducere şi înalţii

funcţionari publici au declarat că cunosc foarte bine criteriile de performanţă – explicabil prin

faptul că de cele mai multe ori ei sunt evaluatori şi, de asemenea, că în activitatea de zi cu zi

interacţionează cu mult mai multe acte decât un funcţionar de execuţie, vine să confirme

ipoteza emisă.

Pagina 50 din 93


Figure 14 – Corelaţia funcţia deţinută şi gradul de cunoaştere a criteriilor de

performanţă

Probabil e mai relevant de văzut procentul în care cunosc criteriile funcţionarii ce au

fost evaluatori. Datorită faptului că ei au gestionat şi utilizat criteriile în calitate de evaluatori,

ar trebui ca să obţinem o confirmare. Q19 se referă la modul gradual în care fiecare poate

aprecia modul în care cunoaşte criteriile de performanţă, iar Q37 se referă la declaraţia

pozitivă a funcţionarilor privind calitatea de evaluatori. Astfel, conform Tabelului 5, dintre

cei care au declarat că au fost evaluatori anul trecut, 83,3% au apreciat că ştiu foarte bine

criteriile de performanţă pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale, 40%

în mare măsură şi, surprinzător 22,2% dintre evaluatorii de anul trecut au declarat că ştiu

criteriile de performanţă în mică măsură.

Table 5

Pagina 51 din 93


cunosc criteriile * a fost evaluator Crosstabulation

4 4

100.0% 100.0%

28.6% 16.0%

5 2 2 9

55.6% 22.2% 22.2% 100.0%

35.7% 22.2% 100.0% 36.0%

3 2 5

60.0% 40.0% 100.0%

21.4% 22.2% 20.0%

1 5 6

16.7% 83.3% 100.0%

7.1% 55.6% 24.0%

1 1

100.0% 100.0%

7.1% 4.0%

14 9 2 25

56.0% 36.0% 8.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Count


% within a fost evaluator

Count



Count



Count



Count



Count



deloc

in mica masura

in mare masura

f bine

NS/NR

cunosccriteriile

Total

nu da NS/NR

a fost evaluator

Total

O altă corelaţie ce priveşte criteriile de performanţă şi modul în care acestea sunt

percepute de către funcţionarul ce a răspuns la chestionar a permis interogarea concomitentă

a răspunsurilor date la întrebările Q19 şi Q20. Astfel funcţionarii care au declarat că cunosc

foarte bine şi bine criteriile de performanţă au răspuns în unanimitate că acestea sunt bune.

Ceea ce mi se pare extrem de interesant e că 55,6% dintre cei ce au declarat că cunosc

criteriile în mică măsură şi 50% care au recunoscut că nu le cunosc deloc au declarat că

criteriile de performanţă sunt bune, iar 22,2%, respectiv 25% au declarat că acestea sunt

proaste, deşi puteau alege ca şi restul varianta de răspuns neutră (nu ştiu / nu răspund):

Pagina 52 din 93


Figure 15 - Criteriile de performanţă şi modul de percepţie

În ceea ce priveşte legătura dintre calificativul obţinut şi gradul în care şi-ar dori o

evaluare efectuată de o comisie de specialişti extraorganizaţionali ne arată indirect dacă

funcţionarii se bazează pe relaţiile bune cu superiorii în acordarea unui calificativ mai mult

decât mulţumitor, precum şi teama de schimbare. Astfel, pentru identificarea acestor opinii

preconcepute, am utilizat corelaţia dintre întrebările Q28 şi Q26, implicit răspunsurile

acordate. Dintre cei care şi-au exprimat un dezacord total faţă de evaluatorii externi sunt câte

50% din fiecare categorie cu calificativ excelent şi foarte bun, iar cei care au optat entuziast

pentru o comisie de evaluatori externi şi profesionişti reprezintă toate trei categoriile de

calificative pe care funcţionarii respondenţi le-au obţinut: 10% dintre cei cu calificativul bun,

50% dintre cei cu calificativ foarte bun şi 20% dintre cei cu calificativ excelent. Procentajele

prezentate confirmă în parte ideea speculată la începutul fragmentului; pentru o exactă

confirmare e necesară o altă cercetare.

Table 6

Pagina 53 din 93


evaluatori externi * calificativul Crosstabulation

1 1 2

50.0% 50.0% 100.0%

12.5% 10.0% 8.0%

4.0% 4.0% 8.0%

1 1 1 3

33.3% 33.3% 33.3% 100.0%

33.3% 12.5% 10.0% 12.0%

4.0% 4.0% 4.0% 12.0%

1 1 2

50.0% 50.0% 100.0%

12.5% 10.0% 8.0%

4.0% 4.0% 8.0%

1 5 1 7

14.3% 71.4% 14.3% 100.0%

33.3% 50.0% 25.0% 28.0%

4.0% 20.0% 4.0% 28.0%

1 5 2 2 10

10.0% 50.0% 20.0% 20.0% 100.0%

33.3% 62.5% 20.0% 50.0% 40.0%

4.0% 20.0% 8.0% 8.0% 40.0%

1 1

100.0% 100.0%

25.0% 4.0%

4.0% 4.0%

3 8 10 4 25

12.0% 32.0% 40.0% 16.0% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

12.0% 32.0% 40.0% 16.0% 100.0%

Count

% within evaluatori externi

% within calificativul

% of Total

Count



% of Total

Count



% of Total

Count



% of Total

Count



% of Total

Count



% of Total

Count



% of Total

d t

d

m

a

a t

NS/NR

evaluatoriexterni

Total

bun foarte bun excelent NS/NR

calificativul

Total

Pagina 54 din 93


Figure 16 – Corelaţia calificativ obţinut şi dorinţa unei evaluări extraorganizaţionale

4.4.3. Concluzii cercetare

Există trei categorii de funcţionari publici care lucrează în domeniul public din

România, la care se adaugă şi personalul angajat pe bază de contract individual de muncă.

Astfel, există funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici, funcţii

publice corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de conducere şi publice

corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de execuţie. Reprezentativitatea eşantionului

cercetării: 12% înalţi funcţionari publici, 12% funcţionari publici de conducere, 44%

funcţionari publici de execuţie şi 32% personal contractual. Motivele pentru care aceştia au

ales să lucreze în domeniul public se situează, majoritatea, între dobândirea unui prestigiu,

posibilitatea avansării profesionale şi un loc de muncă stabil.

În ce priveşte corelaţia funcţionarilor respondenţi cu tema lucrării de faţă, adică

măsura în care conştientizează utilitatea aprecierii performanţelor profesionale individuale –

68% consideră că evaluarea performanţelor e extrem de importantă şi 32% consideră că

evaluarea performanţelor e importantă.

Corelând calificativele obţinute în cadrul evaluării profesionale anuale cu măsurile ce

s-au luat după procesul de evaluare, s-a evidenţiat faptul că doi funcţionari ce au obţinut

calificativul foarte bun au fost promovaţi într-o funcţie publică superioară, în timp ce câte o

singură persoană dintre cele ce au obţinut calificativul excelent, respectiv bun au fost

avansate în grad de salarizare, iar două persoane cu calificative bun şi foarte bun au fost

propuse pentru training de specializare. Ceea ce m-a uimit a fost lipsa inconsistenţei

politicilor de avansare şi promovare – deşi se declară că scopul evaluării e promovarea /

avansarea / propunerea pentru specializare / retrogradarea, majoritatea persoanelor ce au

obţinut calificativul excelent au declarat că nu au beneficiat de nici unul din obiectivele

evaluării performanţelor enumerate. Aflând acest lucru, mi-am gândit că e interesant de aflat

unde se văd aceste persoane peste cinci ani – astfel, am descoperit încă un lucru frapant

pentru mine: dintre 9 persoane care au obţinut calificativul excelent, 6 au răspuns că peste

cinci ani se văd în aceeaşi instituţie, ocupând aceeaşi poziţie, o persoană se vede în altă

instituţie publică şi 3 în sectorul privat, având propria afacere. Am fost surprinsă de lipsa

dorinţei de avansare atât personală, cât şi profesională; consider acceptarea situaţiei de faţă,

fără aţi dori altceva, deplorabilă.

Pagina 55 din 93


Ce aduce această cercetare şi nu m-am aşteptat e legat de ipoteza a doua – dacă până

acum credeam că femeile apreciază stabilitatea şi fac orice să o menţină, prin cercetarea de

faţă am fost uimită să descopăr că e chiar invers – funcţionarii de sex masculin respondenţi,

cu excepţia unei persoane care nu a răspuns, au răspuns că stabilitatea locului de muncă e un

motiv foarte important pentru ei ca să lucreze în sistemul administrativ din România.

Un alt rezultat ce nu m-a frapat într-un mod pozitiv a fost faptul că o mare parte din

funcţionarii respondenţi, deşi recunoşteau că nu aveau cunoştinţe despre un lucru, îşi

exprimau opinia despre calitatea respectivului lucru (criteriile de evaluare). Nu se aplică însă

la majoritatea funcţionarilor de conducere şi înalţii funcţionari publici, care au declarat că

cunosc foarte bine criteriile de performanţă, fiindcă de cele mai multe ori ei sunt evaluatori.

Ceea ce e mai grav, consider eu, e că sistemul de evaluare din sistemul public din România

nu pune accent pe comunicare. Funcţionarii sunt şi vor fi, independent de voinţa lor, evaluaţi

anual; faptul că nu cunosc criteriile pe baza cărora sunt evaluaţi – e ca şi cum ar trebui să

rezolvi o problemă de matematică, dar nu cunoşti cerinţele. Întrucât utilitatea evaluării e

recunoscută şi apreciată pozitiv atunci când e bine aplicată, se impune să fie făcută cu

competenţă, de către oameni competenţi, pentru oameni competenţi – performanţa se poate

îmbunătăţi în timp, prin experienţă şi pregătire; se poate preciza că e necesar măcar să se

tindă permanent către ea.

Pagina 56 din 93


5. Concluzii şi recomandări

Evaluarea performanţelor e un element de bază al departamentelor de resurse umane

şi de planificare, un sprijin pentru conducătorii de organizaţii în procesul managerial, pentru

că sistemul de evaluare influenţează: motivarea personalului, recompensarea echitabilă şi

administrarea bugetului, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare profesională,

dezvoltarea carierei, validarea programelor de recrutare, selecţie şi promovare, îmbunătăţirea

relaţiei salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării intraorganizaţionale.

Evaluarea performanţelor profesionale e o activitate organizaţională foarte bine

apreciată de managerii şi liderii cu caracter participativ; astfel, e considerată o activitate cu

eficacitate practică, deoarece în linii generale, informaţiile de pe urma evaluării servesc la

fixarea obiectivă a salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi

perfecţionării profesionale, practic se relaţionează cu activităţile cele mai importante ale

managementului resurselor umane şi nu numai. Dar despre importanţa şi utilitatea evaluării

am discutat într-un subcapitol separat.

Cu respectarea precondiţiei ca să fie efectuată corect, evaluarea performanţelor

profesionale poate fi benefică atât organizaţiei în general, cât şi individului în particular

pentru că permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire

profesională. Organizaţiile din sistemul public, fiindcă urmăresc îndeplinirea unor servicii pe

care statul e obligat prin definiţie să le acorde sau altele pe care piaţa nu reuşeşte să le

acopere, pentru un cetăţean tot mai exigent, sunt supuse unei mari presiuni. În acest sens,

planificarea strategică atât a obiectivelor, cât şi a resurselor deţinute e crucială. În ceea ce

priveşte resursa umană, competenţa (cunoştinţe, aptitudini, abilităţi) şi performanţa

(competenţa şi atitudinea profesională) sunt două caracteristici relevante pentru o bună

îndeplinire a sarcinilor, implicit oferirea de servicii profesioniste. Din aceasta rezultă că

performanţele profesionale deţin din start o puternică influenţă asupra modului de desfăşurare

a obiectivelor organizaţionale, iar evaluarea modului în care performanţele sunt atinse trebuie

să fie o activitate caracterizată prin eficacitate – productivitate, la care se adaugă şi satisfacţia.

Fundamentată ştiinţific, aprecierea performanţelor resurselor umane va reuşi să

transforme o acţiune diletantă, adesea improvizată şi realizată cu mari dificultăţi într-una de

mare eficacitate practică. Cum amintea şi Clive Fletcher – „indiferent cât de grea este

inventarea unei scheme mulţumitoare de evaluare a performanţelor, nu există alternativă de a

nu o face; evaluarea va avea loc într-o formă nestructurată şi posibil foarte subiectivă ori de

câte ori şi peste tot unde oamenii lucrează împreună. Ei în mod automat îşi vor forma judecăţi

Pagina 57 din 93


despre abilităţile şi performanţele proprii şi despre cele ale colegilor. A ignora aceasta nu e

înţelept.”

Anexe

A. Chestionarul aplicat în cadrul Prefecturii Cluj

B. RAPORT DE EVALUARE a performanţelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici

C. CRITERII DE PERFORMANŢĂ pe baza cărora se face evaluarea

performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru anul 2005 – extras

din OG 4094/2005

D. Organigrama Prefecturii Cluj

Pagina 58 din 93


Anexa A.

CHESTIONAR

Bună-ziua! Mă numesc Angela Naghi şi sunt studentă în anul IV la Facultatea de

Ştinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării din cadrul Universităţii “Babeş-Bolyai”. În

prezent lucrez la lucrarea de licenţă din domeniul Managementului Resurselor Umane –

Evaluarea performanţelor profesionale în instituţiile publice; acesta este şi motivul pentru

care am apelat la dumneavoastră.

Dumneavoastră aţi fost ales/aleasă la întâmplare, împreună cu alţi funcţionari publici

pentru a răspunde la acest chestionar. Răspunsurile d-voastră sunt confidenţiale, nu vor fi

asociate în vreun fel cu numele d-voastră şi nici nu vor fi divulgate unei terţe persoane din

interiorul sau exteriorul instituţiei în care lucraţi. De asemenea, vreau să fiţi conştient/ă că

acest chestionar nu este un test, nu există răspunsuri greşite sau corecte; scopul lui este de a

afla părerea d-voastră sinceră despre activitatea de evaluare a performanţelor profesionale.

Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiţi întrebările,

variantele de răspuns şi să încercuiţi răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.

Mulţumesc anticipat pentru amabilitatea de a răspunde la acest chestionar!

Q1. În general, cât de mulţumit sunteţi de statutul d-voastră de persoană care lucrează

în administraţia publică?

foarte nemulţumit

mai degrabă nemulţumit

mulţumit

extrem de mulţumit

Q2. Care sunt principalele trei motive pentru care aţi ales să lucraţi în domeniul

public? (numerotaţi în ordinea preferinţelor)

siguranţa postului (stabilitatea)

prestigiul conferit de postul ocupat

potenţial de a avansa profesional

volum de lucru moderat

nu există oportunităţi în altă parte

Pagina 59 din 93


oportunitatea de a servi interesele/a administra problemele comunităţii

oportunitatea de a lua/influenţa decizii importante la nivel local

salariul atractiv

beneficiile adiacente funcţiei deţinute

altele _______________________________________________________

NS/NR

Q3. Din experienţa d-voastră, cum apreciaţi importanţa activităţii de evaluare a

performanţelor profesionale comparativ cu celelalte activităţi ale domeniului

Managementului Resurselor Umane (stilul de conducere, recrutarea şi selectarea

personalului, pregătirea profesională, motivarea personalului, comunicarea organizaţională,

etc.)?

deloc importantă

puţin importantă

mediu

importantă

extrem de importantă

Q4. În afară de evaluarea anuală, în departamentul unde lucraţi se practică şi alte

forme de măsurare a performanţelor profesionale?

NU (întrebarea Q6) 2. DA 9. NS/NR

Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Q4:

Q5. Care sunt aceste forme de evaluare? (bifaţi răspunsurile corespunzătoare)

aprecieri personale ale superiorilor

controale periodice

alcătuirea de rapoarte privind activitatea depusă

şedinţe în cadrul cărora se verifică stadiul sarcinilor de lucru

notarea modului de îndeplinire a sarcinilor în jurnalul de serviciu

altele ________________________________________________________

NS/NR

Q6. În ultimii trei ani, în instituţia d-voastră au existat cazuri de funcţionari care au

fost sancţionaţi pentru:

Pagina 60 din 93


Performanţe scăzute la locul de muncă:

NU 2. DA 9. NS/NR

Încălcarea normelor de conduită profesională:

NU 2. DA 9. NS/NR

Insubordonare:

NU 2. DA 9. NS/NR

Pagina 61 din 93


Q7. Cu referire la aceste cazuri, în general, consideraţi că aceste sancţiuni au fost

justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q8. Din cunoştinţele d-voastră, câţi angajaţi au primit prime pentru performanţe

deosebite în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q9. Consideraţi că aceste prime au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q10. Din cunoştinţele d-voastră, câţi angajaţi au avansat în gradul de salarizare în

ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q11. Consideraţi că aceste avansări în grad de salarizare au fost justificate?

deloc

în mică măsură

Pagina 62 din 93


în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q12. Din cunoştinţele d-voastră, câţi angajaţi au promovat într-o funcţie superioară în

ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q13. Consideraţi că aceste promovări au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q14. Din cunoştinţele d-voastră, câţi angajaţi au fost retrogradaţi în gradul de

salarizare în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q15. Consideraţi că aceste retrogradări au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Pagina 63 din 93


Q16. În cadrul acestei instituţii, în ultimii trei ani, aţi beneficiat de programe de

instruire profesională?

1. NU (întrebarea Q19) 2. DA 9. NS/NR

Pagina 64 din 93


Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Q16:

Q17. Unde aţi efectuat aceste stagii de pregătire? (bifaţi răspunsul/-ile)

la sediul INA

la Centrele Regionale de Perfecţionare

în cadrul Universităţii

în cadrul Primăriei/Prefecturii/Ministerului

altă instituţie ____________________________________________________

Q18. Cât de mulţumit/ă sunteţi de calitatea training-ului urmat?

deloc mulţumit/ă

nu prea mulţumit/ă

destul de mulţumit/ă

foarte mulţumit/ă

Q19. În ce măsură consideraţi că cunoaşteţi criteriile actuale de performanţă pe baza

cărora sunteţi evaluaţi (sau în cazul evaluatorilor – când evaluaţi alte persoane)?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

foarte bine

NS/NR

Q20. În opinia d-voastră, criteriile de performanţă folosite în cadrul evaluării anuale

sunt:

foarte proaste

proaste

bune

foarte bune

NS/NR

Q21. După părerea d-voastră, calificativele obţinute în urma evaluării anuale reflectă

corect ierarhia performanţelor individuale din cadrul departamentului unde lucraţi (au meritat

colegii respectivele calificative)?

NU 2. DA 9. NS/NR

Pagina 65 din 93


Pagina 66 din 93


Pe o scală de la 1 la 5 (5 – total de accord, 1 – dezacord total), după părerea d-voastră,

cum apreciaţi ? (încercuiţi nota acordată)

Q22. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanţelor mele este

o persoană competentă din punct de vedere profesional:

1 2 3 4 5

Q23. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanţelor mele este

o persoană corectă:

1 2 3 4 5

Q2

4.

Co

nsi

der

că

per

soa

na

car

e a

făc

ut

ev

alu

are

a

per

for

2 3 4 5

Pagina 67 din 93


ma

nţe

lor

me

le

a

apr

eci

at

cor

ect

act

ivit

ate

a

de

pu

să

de

mi

ne

(su

nt

de

ac

ord

cu

cal

ific

ati

vul

pri

mit

):

Pagina 68 din 93


1

Q25. În general, apreciez ca evaluarea performanţelor profesionale se efectuează

corect, fără discriminări în instituţia din care fac parte:

1 2 3 4 5

Q2

6.

Ca

re

est

e

opi

nia

d-

vo

ast

ră

cu

pri

vir

e

la

efe

ctu

are

a

ev

alu

ării

per

2 3 4 5

Pagina 69 din 93


for

ma

nţe

lor

pro

fes

ion

ale

de

căt

re

o

co

mi

sie

ext

ern

ă

de

pro

fes

ion

işti

?

1

Q27. După opinia d-voastră, care consideraţi că sunt principalele trei măsuri care ar

avea un efect pozitiv asupra performanţei profesionale în cadrul departamentului unde

lucraţi?

programe de training pentru angajaţi

creşterea numerică a personalului

salarii mai mari

Pagina 70 din 93


aparatură/echipamente performante (telefon serviciu, aparatură birou)

mai multă autonomie decizională pentru şefii de departament/compartiment/servicii

reducerea corupţiei

promovări bazate pe meritul individual

altele _________________________________________________

NS/NR

Q28. Care este ultimul calificativ pe care l-aţi primit?

nesatisfăcător

satisfăcător

bun

foarte bun

excelent

Q29. Ca rezultat al evaluării performanţelor şi al calificativului primit, care a fost

decizia evaluatorului cu privire la d-voastră? (bifaţi răspunsul/-urile corespunzătoare)

promovarea într-o funcţie publică superioară

avansarea în grad de salarizare

retrogradarea în grad de salarizare

dezvoltarea abilităţilor prin înscrierea la programe de perfecţionare (training-uri)

a stabilit, în cadrul interviului, obiectivele şi sarcinile mele pentru viitoarea

perioadă

alta ________________________________________________________

Q30. Unde vă vedeţi lucând peste cinci ani? (bifaţi răspunsul/-urile corespunzătoare)

în aceeaşi instituţie, pe aceeaşi poziţie

în aceeaşi instituţie, pe poziţie superioară

în altă instituţie publică

în sectorul privat, ca angajat

în sectorul privat, având propria afacere

în străinătate

voi ieşi la pensie

alta ________________________________________________________

Pagina 71 din 93


Bifaţi răspunsul corespunzător:

Q31. Sexul:

feminin

masculin

Q32. Sunteţi funcţionar public debutant sau definitiv?

funcţionar public debutant

funcţionar public definitiv

Q33. Sunteţi încadrat/ă în muncă:

cu contract individual de muncă pe perioadă determinată

cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată

ca funcţionar public, pe o perioadă determinată

ca funcţionar public, pe o perioadă nedeterminată

alt __________________________________________________________

Q34. Sunteţi:

înalt funcţionar public

funcţionar de conducere (la întrebarea Q38)

funcţionar de execuţie

alt __________________________________________________________

Pentru funcţionarii de execuţie:

Q35. Faceţi parte din clasa:

clasa III

clasa II

clasa I

Q36. Gradul:

debutant

asistent

principal

Pagina 72 din 93


superior

Q37. Aţi fost evaluator în ultimul an?

NU 2. DA 9. NS/NR

Vă mulţumesc că aţi completat acest chestionar!

În cazul în care aveţi anumite întrebări legate de acest studiu, mă puteţi contacta la

numărul de telefon 0741 041 900 sau la adresa de e-mail [email protected].

Pagina 73 din 93

mailto:[email protected]


Anexa B.

Model raport de evaluare – extras din HG 1209/2003

RAPORT DE EVALUARE

a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici

Numele şi prenumele .......................................................

Funcţia publică ...........................................................

Gradul de salarizare ......................................................

Data ultimei promovări ....................................................

Perioada evaluată: de la ....................... la .......................

Studii:

Programe de instruire*):

------------

*) Urmate în perioada evaluată.

_____________________________________________________________________

___________

Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat (pondere) Notare

crt. realizare - % -

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

Pagina 74 din 93


_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

Nota pentru îndeplinirea obiectivelor ............................

Criteriile de performanţă*) Note | Comentarii

______________|________________

|

|

|

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă ..............

Nota finală a evaluării ...................

______________________

Calificativ final al evaluării |______________________|

Referat*)

------------

*) Se completează de evaluator.

_____________________________________________________________________

_________

| Rezultate deosebite: |

| |

| Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată: |

Pagina 75 din 93


| |

| Alte observaţii: |

| |

|

___________________________________________________________________________

___|

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:

_____________________________________________________________________

___________

Nr. Obiective % din timp Termen de realizare

crt.

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

_____________________________________________________________________

___________

Programe de instruire recomandate a fi urmate:

_____________________________________________________________________

_________

| |

| |

|

___________________________________________________________________________

___|

Comentariile funcţionarului public evaluat:

_____________________________________________________________________

_________

| |

Pagina 76 din 93


| |

|

___________________________________________________________________________

___|

Semnătura funcţionarului public evaluat ................

Data ...................................................

Semnătura evaluatorului ................................

Numele şi prenumele ....................................

Funcţia publică ........................................

Data ...................................................

Comentariile persoanei care contrasemnează:

_____________________________________________________________________

_________

| |

| |

|

___________________________________________________________________________

___|

Semnătura ..............................................

Numele şi prenumele ....................................

Funcţia publică ........................................

Data ...................................................

---------------

Pagina 77 din 93


Anexa C.

CRITERII DE PERFORMANŢĂ

pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici pentru anul 2005 – extras din OG 4094/2005

I. Criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de execuţie

_____________________________________________________________________

_________

|Nr. | Criterii de | Definirea | Definirea | Definirea |

|crt.| performanţă | criteriului | criteriului | criteriului |

| | | pentru | pentru | pentru |

| | | funcţionarii | funcţionarii | funcţionarii |

| | | publici din | publici din | publici din |

| | | clasa I | clasa II | clasa III |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 1. |Realizarea |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|

| |obiectivelor |prin stabilirea |prin stabilirea |prin stabilirea |

| | |gradului de |gradului de |gradului de |

| | |îndeplinire a |îndeplinire a |îndeplinire a |

| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |

| | |individuale |individuale |individuale |

| | |stabilite pentru |stabilite pentru |stabilite pentru |

| | |perioada |perioada |perioada |

| | |evaluată. |evaluată. |evaluată. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 2. |Adaptabilitate |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| | |îndeplini |îndeplini |îndeplini |

| | |activităţile pe |activităţile pe |activităţile pe |

| | |care le presupune|care le presupune|care le presupune|

Pagina 78 din 93


| | |realizarea |realizarea |realizarea |

| | |atribuţiilor |atribuţiilor |atribuţiilor |

| | |corespunzătoare |corespunzătoare |corespunzătoare |

| | |funcţiei publice,|funcţiei publice,|funcţiei publice,|

| | |a atribuţiilor |a atribuţiilor |a atribuţiilor |

| | |delegate, precum |delegate, |delegate, |

| | |şi a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |activităţilor sau|desfăşura |desfăşura |

| | |lucrărilor cu |activităţi |activităţi |

| | |caracter |într-un context |într-un context |

| | |neplanificat. |reglementat. |reglementat. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 3. |Asumarea |Reprezintă |Reprezintă |Reprezintă |

| |responsabilităţilor|capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |accepta erorile |accepta erorile |accepta erorile |

| | |sau, după caz, |sau, după caz, |sau, după caz, |

| | |deficienţele |deficienţele |deficienţele |

| | |propriei |propriei |propriei |

| | |activităţi, de a |activităţi, de a |activităţi, de a |

| | |răspunde pentru |răspunde pentru |răspunde pentru |

| | |acestea; |acestea; |acestea; |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |învăţa din |învăţa din |învăţa din |

| | |greşeli şi de a |greşeli şi de a |greşeli şi de a |

| | |nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

Pagina 79 din 93


|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 4. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |rezolva problemele |depăşi |depăşi |depăşi |

| | |obstacolele sau |obstacolele sau |obstacolele sau |

| | |dificultăţile |dificultăţile |dificultăţile |

| | |intervenite în |intervenite în |intervenite în |

| | |activitatea |activitatea |activitatea |

| | |curentă, prin |curentă, prin |curentă, prin |

| | |identificarea |identificarea |solicitarea |

| | |soluţiilor |soluţiilor |soluţiilor |

| | |adecvate de |adecvate de |adecvate de |

| | |rezolvare şi |rezolvare şi |rezolvare. |

| | |asumarea |asumarea |asumarea |

| | |riscului. |riscului. |riscului. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 5. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |implementare |pune eficient |pune eficient |pune eficient |

| | |în practică |în practică |în practică |

| | |soluţiile proprii|soluţiile proprii|soluţiile proprii|

| | |şi pe cele |şi pe cele |şi pe cele |

| | |dispuse pentru |dispuse pentru |dispuse pentru |

| | |desfăşurarea |desfăşurarea |desfăşurarea |

| | |activităţilor |activităţilor |activităţilor |

| | |în mod |în mod |în mod |

| | |corespunzător, în|corespunzător, în|corespunzător, în|

| | |scopul realizării|scopul realizării|scopul realizării|

| | |obiectivelor. |obiectivelor. |obiectivelor. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 6. |Capacitatea de |Implică |Implică |Implică |

| |autoperfecţionare |angajament în |angajament în |angajament în |

| |şi de valorificare |realizarea |realizarea |realizarea |

Pagina 80 din 93


| |a experienţei |obiectivelor; |obiectivelor; |obiectivelor; |

| |dobândite. |dorinţa |dorinţa |dorinţa |

| | |permanentă de |permanentă de |permanentă de |

| | |perfecţionare |perfecţionare |perfecţionare |

| | |profesională, de |profesională, de |profesională, de |

| | |îmbunătăţire a |îmbunătăţire a |îmbunătăţire a |

| | |activităţii |activităţii |activităţii |

| | |curente; |curente; |curente; |

| | |aptitudinea de a |aptitudinea de a |aptitudinea de a |

| | |pune în practică |pune în practică |pune în practică |

| | |cunoştinţele şi |cunoştinţele şi |cunoştinţele şi |

| | |deprinderile |deprinderile |deprinderile |

| | |dobândite. |dobândite. |dobândite. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 7. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |

| |analiză şi sinteză |interpreta un |interpreta un | |

| | |volum mare de |volum mare de | |

| | |informaţii, de a |informaţii, de a | |

| | |identifica şi de |identifica şi de | |

| | |a valorifica |a valorifica | |

| | |constantele şi |constantele şi | |

| | |elementele noi, |elementele noi, | |

| | |de a selecta |de a selecta | |

| | |aspectele |aspectele | |

| | |esenţiale pentru |esenţiale pentru | |

| | |domeniul |domeniul | |

| | |analizat. |analizat. | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 8. |Creativitate şi |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|

| |spirit de |prin atitudine |prin atitudine |prin atitudine |

| |iniţiativă |activă în |activă în |activă în |

| | |soluţionarea |soluţionarea |soluţionarea |

Pagina 81 din 93


| | |problemelor şi |problemelor şi |problemelor şi |


| | |obiectivelor prin|obiectivelor prin|obiectivelor prin|

| | |crearea unor |crearea unor |crearea unor |

| | |moduri |moduri |moduri |

| | |alternative de |alternative de |alternative de |

| | |rezolvare a |rezolvare a |rezolvare a |

| | |problemelor |problemelor |problemelor |

| | |curente; |curente; |curente; |

| | |atitudine |atitudine |atitudine |

| | |pozitivă faţă de |pozitivă faţă de |pozitivă faţă de |

| | |idei noi; |idei noi; |idei noi; |

| | |inventivitate în |inventivitate în |spirit inventiv. |

| | |găsirea unor căi |găsirea unor căi | |

| | |de optimizare a |de optimizare a | |

| | |activităţii |activităţii | |

| | |desfăşurate. |desfăşurate. | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

| 9. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |planificare şi de a|previziona |previziona |organiza timpul |

| |acţiona strategic |cerinţele, |cerinţele, |propriu pentru |

| | |oportunităţile şi|oportunităţile şi|îndeplinirea |

| | |posibilele |posibilele |eficientă a |

| | |riscuri şi |riscuri şi |atribuţiilor de |

| | |consecinţele |consecinţele |serviciu. |

| | |acestora; |acestora; | |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a | |

| | |anticipa soluţii |anticipa soluţii | |

| | |şi de a organiza |şi de a organiza | |

| | |timpul propriu |timpul propriu, | |

| | |sau, după caz, al|pentru | |

| | |celorlalţi, |îndeplinirea | |

| | |pentru |eficientă a | |

Pagina 82 din 93


| | |îndeplinirea |atribuţiilor de | |

| | |eficientă a |serviciu. | |

| | |atribuţiilor de | | |

| | |serviciu. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|10. |Capacitatea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |

| |comunica |transmite şi |transmite şi |transmite şi |

| | |recepta cu |recepta cu |recepta cu |

| | |uşurinţă |uşurinţă |uşurinţă |

| | |informaţiile, în |informaţiile, în |informaţiile, în |

| | |scris şi verbal. |scris şi verbal. |scris şi verbal. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|11. |Capacitatea de a |Capacitatea de a | | |

| |lucra independent |desfăşura | | |

| | |activităţi pentru| | |

| | |îndeplinirea | | |

| | |atribuţiilor de | | |

| | |serviciu fără a | | |

| | |solicita | | |

| | |coordonare, cu | | |

| | |excepţia | | |

| | |cazurilor în | | |

| | |care activităţile| | |

| | |implică luarea | | |

| | |unor decizii care| | |

| | |depăşesc limitele| | |

| | |de competenţă. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|12. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |lucra în echipă |se integra |se integra |se integra |

| | |într-o echipă, |într-o echipă, |într-o echipă, |

Pagina 83 din 93


| | |de a-şi aduce |de a-şi aduce |de a-şi aduce |

| | |contribuţia prin |contribuţia prin |contribuţia prin |

| | |participare |participare |participare |

| | |efectivă, de a |efectivă, de a |efectivă, de a |

| | |transmite şi de a|transmite şi de a|transmite şi de a|

| | |influenţa idei, |influenţa idei, |influenţa idei, |

| | |pentru realizarea|pentru realizarea|pentru realizarea|

| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |

| | |acesteia. |acesteia. |acesteia. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

Pagina 84 din 93


|13. |Competenţa în |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |redactare |se exprima în |se exprima în |se exprima în |

| | |scris fluent, |scris fluent, |scris fluent, |

| | |clar şi concis, |clar şi concis, |clar şi concis, |

| | |de a utiliza |de a utiliza |de a utiliza |

| | |corect |corect |corect |

| | |vocabularul şi de|vocabularul şi de|vocabularul şi de|

| | |a folosi limbajul|a folosi limbajul|a folosi limbajul|

| | |corespunzător |corespunzător |corespunzător |

| | |exigenţelor care |exigenţelor care |exigenţelor care |

| | |trebuie să |trebuie să |trebuie să |

| | |caracterizeze |caracterizeze |caracterizeze |

| | |documentele |documentele |documentele |

| | |elaborat. |elaborat. |elaborat. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|14. |Capacitatea de |Capacitatea de a | | |

| |consiliere |oferi sprijin | | |

| | |informaţional, cu| | |

| | |argumentare | | |

| | |solidă, | | |

| | |justificată | | |

| | |corespunzător şi | | |

| | |prezentată în mod| | |

| | |adecvat atunci | | |

| | |când este | | |

| | |solicitat. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|15. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |

| |îndrumare |oferi informaţia |oferi informaţia | |

| | |adecvată |adecvată | |

| | |desfăşurării unei|desfăşurării unei| |

| | |anumite |anumite | |

Pagina 85 din 93


| | |activităţi şi de |activităţi şi de | |

| | |a oferi sprijin |a oferi sprijin | |

| | |în valorificarea |în valorificarea | |

| | |acesteia. |acesteia. | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|16. |Abilităţi în |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |

| |utilizarea |utiliza |utiliza |utiliza |

| |calculatoarelor şi |calculatoarele, |calculatoarele, |calculatoarele, |

| |a altor echipamente|folosind tehnici |folosind tehnici |folosind tehnici |

| |informatice |standard de |standard de |standard de |

| | |procesare; |procesare; |procesare; |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |utiliza sisteme |utiliza sisteme |utiliza sisteme |

| | |specifice |specifice |specifice |

| | |postului, |postului, |postului, |

| | |abilitatea de a |abilitatea de a |abilitatea de a |

| | |utiliza alte |utiliza alte |utiliza alte |

| | |tipuri de |tipuri de |tipuri de |

| | |echipament de |echipament de |echipament de |

| | |birou: |birou: |birou: |

| | |copiatoare, |copiatoare, |copiatoare, |

| | |faxuri, |faxuri, |faxuri, |

| | |proiectoare. |proiectoare. |proiectoare. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|17. |Respectul faţă de |Presupune |Presupune |Presupune |

| |lege şi loialitatea|cunoaşterea şi |cunoaşterea şi |cunoaşterea şi |

| |faţă de interesele |aplicarea |aplicarea |aplicarea |

| |instituţiei |consecventă a |consecventă a |consecventă a |

| | |regulamentelor |regulamentelor |regulamentelor |

| | |specifice |specifice |specifice |

| | |activităţii |activităţii |activităţii |

| | |curente, precum |curente, precum |curente, precum |

Pagina 86 din 93


| | |şi susţinerea |şi susţinerea |şi susţinerea |

| | |instituţiei şi a |instituţiei şi a |instituţiei şi a |

| | |obiectivelor ei |obiectivelor ei |obiectivelor ei |

| | |prin promovarea |prin promovarea | |

| | |politicilor, |politicilor, | |

| | |strategiilor şi a|strategiilor şi a| |

| | |unei imagini |unei imagini | |

| | |favorabile. |favorabile. | |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

|18. |Conduita în timpul |Implică |Implică |Implică |

| |serviciului |respectarea |respectarea |respectarea |

| | |normelor de |normelor de |normelor de |

| | |disciplină şi a |disciplină şi a |disciplină şi a |

| | |normelor etice în|normelor etice în|normelor etice în|

| | |îndeplinirea |îndeplinirea |îndeplinirea |

| | |atribuţiilor şi |atribuţiilor şi |atribuţiilor şi |


| | |obiectivelor, în |obiectivelor, în |obiectivelor, în |

| | |relaţiile cu |relaţiile cu |relaţiile cu |

| | |funcţionarii |funcţionarii |funcţionarii |

| | |publici, cu |publici, cu |publici, cu |

| | |cetăţenii, precum|cetăţenii, precum|cetăţenii, precum|

| | |şi cu ceilalţi |şi cu ceilalţi |şi cu ceilalţi |

| | |beneficiari ai |beneficiari ai |beneficiari ai |

| | |serviciilor |serviciilor |serviciilor |

| | |prestate de |prestate de |prestate de |

| | |funcţionarii |funcţionarii |funcţionarii |

| | |publici. |publici. |publici. |

|____|___________________|_________________|_________________|

_________________|

II. Criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere

Pagina 87 din 93


_____________________________________________________________________

_________

|Nr. | Criterii de | Definirea criteriului |

|crt.| performanţă | |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 1.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a identifica activităţile care|

| | de a organiza | trebuie desfăşurate de structura condusă, delimitarea |

| | | lor în atribuţii, stabilirea pe baza acestora a |

| | | obiectivelor; repartizarea echilibrată şi echitabilă a |

| | | atribuţiilor şi a obiectivelor în funcţie de nivelul, |

| | | categoria, clasa şi gradul funcţionarului public. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 2.| Capacitatea | Reprezintă abilitatea de a crea o viziune realistă, de |

| | de a conduce | a transpune în practică şi de a o susţine; abilitatea |

| | | de a planifica şi administra activitatea unei echipe |

| | | formate din personalităţi diferite, cu nivel diferit al |

| | | capacităţii de a colabora la îndeplinirea unei |

| | | atribuţii; capacitatea de a adapta stilul de conducere |

| | | la situaţii diferite, precum şi de a acţiona pentru |

| | | gestionarea şi rezolvarea conflictelor. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 3.| Capacitatea | Se caracterizează prin armonizarea deciziilor şi |

| | de coordonare | acţiunilor personalului, precum şi a activităţilor din |

| | | cadrul unui compartiment, în vederea realizării |

| | | obiectivelor acestuia. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 4.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de supraveghere a modului de |

| | de control | transformare a deciziilor în soluţii realiste, |

| | | depistarea deficienţelor şi luarea măsurilor necesare |

Pagina 88 din 93


| | | pentru corectarea la timp a acestora. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 5.| Capacitatea | Capacitatea de a motiva şi de a încuraja dezvoltarea |

| | de a obţine | performanţelor personalului prin: cunoaşterea |

| | cele mai bune | aspiraţiilor colectivului, asigurarea unei perspective |

| | rezultate | de dezvoltare şi a unei atitudini de încredere; |

| | | aptitudinea de a asculta şi de a lua în considerare |

| | | diferite opinii, precum şi de a oferi sprijin pentru |

| | | obţinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; |

| | | recunoaşterea meritelor şi cultivarea performanţelor. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 6.| Competenţa | Reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simţ |

| | decizională | de răspundere şi conform competenţei legale, cu privire |

| | | la desfăşurarea activităţii structurii conduse. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 7.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a transfera atribuţii |

| | de a delega | personalului din subordine care corespunde din punct de |

| | | vedere legal şi al competenţelor proprii, în scopul |

| | | realizării la timp şi în mod corespunzător a |

| | | obiectivelor structurii conduse. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 8.| Abilităţi în | Reprezintă capacitatea de a planifica şi de a administra|

| | gestionarea | eficient activitatea personalului subordonat, asigurând |

| | resurselor | sprijinul şi motivarea corespunzătoare. |

| | umane | |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 9. | Capacitatea de| Se caracterizează prin cunoaşterea aptitudinilor |

| | a dezvolta | personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea |

| | abilităţile | de a crea, de a implementa şi de a menţine politici de |

Pagina 89 din 93


| | personalului | personal eficiente, în scopul motivării acestuia. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 10.| Competenţa în | Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale |

| | gestionarea | şi financiare alocate. |

| | resurselor | |

| | locale | |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 11.| Abilităţi în | Reprezintă capacitatea de a identifica nevoile de |

| | domeniul | instruire ale personalului din subordine şi de a forma |

| | instruirii | propuneri privind tematica şi formele concrete de |

| | | realizare a instruirii. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 12.| Abilităţi de | Reprezintă capacitatea de a organiza şi de a conduce o |

| | mediere şi | întâlnire, precum şi de a o orienta către o soluţie |

| | negociere | comun acceptată, ţinând seama de poziţiile diferite ale |

| | | părţilor; capacitatea de a planifica şi de a desfăşura |

| | | interviuri. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 13.| Obiectivitate | Presupune corectitudine în luarea deciziilor; |

| | în apreciere | imparţialitate în evaluarea personalului din subordine |

| | | şi în modul de acordare a recompenselor pentru |

| | | rezultatele deosebite în activitate. |

|____|_______________|

_________________________________________________________|

| 14.| | Criteriile de performanţă pentru funcţionarii publici de|

| | | execuţie din clasa I, prevăzute la pct. 1, 3, 4, 7, 8, |

| | | 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, se aplică şi la |

| | | evaluarea performanţelor funcţionarilor publici de |

| | | conducere. |

Pagina 90 din 93


|____|_______________|

_________________________________________________________|

NOTĂ:

1. La notarea criteriului de performanţă "1. Realizarea obiectivelor" se vor avea în

vedere următorii indicatori de performanţă:

a) cantitatea, prin care se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură

specifice operaţiunilor sau activităţilor desfăşurate;

b) calitatea, prin care se măsoară nivelul completitudinii şi corectitudinii soluţiilor

prezentate în activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor;

c) costurile, prin care se măsoară interesul funcţionarului public pentru a limita

costurile de funcţionare a instituţiei, se raportează volumul de activitate la costurile implicate;

d) timpul, prin care se măsoară timpii de execuţie a lucrărilor, mai ales pentru acele

lucrări pentru care se pot stabili norme de timp.

Pagina 91 din 93


Anexa D.

Organigrama Prefecturii Cluj

Pagina 92 din 93


Pagina 93 din 93

http://www.tocilar.ro/

Date post:	24-Dec-2015
Category:	Documents
Upload:	andreea-alle
View:	6 times
Download:	0 times

Diploma Www.tocilar.ro

Documents