Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Administratie si Afaceri

Specializarea Administrarea Afacerilor

DEZVOLTAREA UNUI NOU PRODUS INTR-O ORGANIZATIE

Ghenea Andreea-Alina

Gruia Adina-Mihaela

Istrate Ana-Maria

An III, Grupa 303

Cuprins

1.Cauzele care determina inovarea la nivelul intreprinderii.

2.Creativitatea si inovarea industriala.

3.Factorii care intervin in comportamentul inovant al unei intreprinderi.

          3.1.Factori care incurajeaza activitatea de inovare in intreprindere.

          3.2.Factori care franeaza activitatea de inovare in intreprindere.

4.Factori care intervin in procesul de innoire la nivelul intreprinderii

.          4.1.Factori care contribuie la succesul unui proiect cu caracter novator.

          4.2.Factori care pot frana introducerea noului .

5.Rolul strategiei intreprinderii.

6.Tipuri de inovare.

1.Cauzele  care determina inovarea la nivelul intreprinderii

Presiunea concurentiala obliga intreprinderile sa caute permanent solutii care le permit o cat mai buna pozitie pe piata , politica ce constituie conditia esentiala de existenta a intreprinderii. O privire mai atenta arata insa ca nu toate intreprinderile promoveaza noul cu tot atata entuziasm.Pentru o singura intreprindere se constata ca , in diferite perioade ale existentei sale, actiunea de promovare a noului este condusa cu o viteza diferita, care nu depinde neaparat de cine este director in momentul respectiv.Intre factorii principali care determina intreprinderea la un moment dat sa-si diversifice productia si mai ales sa promoveze noul, se pot retine:

1.Nevoia imperativa de a dezvolta sau macar pastra pozitia ocupata de intreprindere pe piata.Aceasta este fara indoiala factorul cel mai important deoarece toate intreprinderile sunt interesate sa-si pastreze pozitia ocupata si sa-si largeasca segmental detinut din piata.

2.Cererea pietei de a-si diversifica productia.Majoritatea intreprinderilor se preocupa de diversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.In general, intreprinderile par mai tentate sa isi diversifice produsele decat sa isi diversifice tehnologiile de realizare a produselor.Sub aspectul cailor pe care intreprinderile le aleg pentru diversificare, cel mai adesea se apeleaza la fortele interne pentru o diversificare a produselor si la achizitii externe in rest, mai ales atunci cand este vorba de o schimbare a profilului intreprinderii.

3.Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale.Normele cel mai frecvent modificate in ultimii ani sunt cele referitoare la protectia mediului.Pe planul produselor oferite pe piata , normele de protectie a mediului nu afecteaza toate ramurile industriale.Cele mai afecate ramuri sunt cele ale industriei chimice, farmaceutice si cea a automobilului.In cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele  stricte sunt mai degraba tehnologiile decat produsele.Desigur mai apar restrictii determinate de standardizare sau, mai fercvent , de noile masuri de protectie a cumparatorului , care merg mult mai departe decat la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie.

4.Nevoia de a face fata unei scaderi a ofertei  sau scumpiri a materiilor prime . Este vorba in primul  rand de scumpirea energiei , care a obligat intreprinderile sa isi schimbe atat tehnologiile cat si sa isi reproiecteze produsele.Modificarile au fost facute in anii ’80 iar rezultatul concret este, pe de o parte ca scaderea consumului specific de energie pe unitatea de PNB este mai mare de 25% pentru intervalul 1973-1990 , iar pe de alta parte ca , in urma actiunii nemiloase a legii cererii si ofertei titeiul se invarte acum in jurul a 15-17 USD/ baril ceea ce inseamna, doar cu foarte putin mai mult decat era in 1973 in preturi comparabile.

Pe langa cei patru factori mentionati mai sus , exista si alte elemente care merita sa fie luate in consideratie.

Depresiunea pe care o cunosc economiile tarilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a determinat intreprinderile sa fie reticente in a se lansa in investitii mari pe termen lung. Ele au preferat cel mai adesea inovatiile care s-au materializat repede in produse imbunatatite si in modificari “din mers” ale proceselor tehnologice existente deja. O mare parte a tehnologiilor dateaza de mai putin de 10-15 ani, deci o schimbare radicala a lor nu se impune stringent. Asemenea tehnologii se inlocuiesc doar daca ele intra in contradictie cu noile normative de protectia mediului sau sunt prea energo-intensive.

Factorii care determina intreprinderea sa se angajeze  intr-o activitate de inovare sunt atat factori interni cat si externi.

Intre factorii interni pe primul loc se situeaza serviciul R&D, ( Cercetare si Dezvoltare ) care vine adesea  cu propuneri pertinente de imbunatatire , atat in domeniul produselor cat si in cel al procedeelor de fabricatie. Al doilea element il reprezinta serviciul de Marketing, care la intreprinderile  ce produc bunuri de consum poate  chiar sa se situeze pe primul loc. Mai intra in discutie serviciul plan si directia firmei, care pot avea contributii importante.

Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurential, sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor, schimbari de oferta din partea furnizorilor, evolutia firmelor concurente, facilitati obtinute de guvern in schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau din contra penalizari in cazul producerii altor categorii. In cazul industriilor care utilizeaza descoperirile stiintifice de ultim  moment,cum ar fi electronica sau informatica,aparitia unor noi descoperiri stintifice este un factor stimulant extern de cea mai mare importanta,ceace si explica probabil de ce intreprinderile din aceste domenii finanteaza uimitor de multa cercetare fundamentala.

2.Creativitatea si inovarea industriala

Creativitatea se poate defini ca fiind capacitatea de a identifica noi legaturi intre elemente (obiecte,evenimente,legi) aparent fara legatura intre ele. Creativitatea implica intotdeauna aducerea unui element de noutate si ea este punctul de plecare al inovarii.

Inovarea industriala reprezinta transferal unei noi idei sau a unui nou concept pina la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piata.Cel mai adesea inovarea industriala porneste de la cercetarea aplicativa continua cu proiectarea  si cu transpunerea industriala si incheindu-se cu productia si desfacerea catre beneficiari.Dincolo de cercetare si proiectare, ducerea la bun sfirsit a proiectului presupune colaborarea tuturor serviciilor intreprinderii.De cele mai multe ori se vorbeste de “creativitate si inovare” , pe de o parte pentru ca , asa cum am vazut ele se conditioneaza una pe  cealalta gasirea raspunsurilor la toate problemele ce apar intr-un

proces de inovare solicitand creativitate ,iar e de alta parte pentru ca cele doua activitati au cel mai adesea nevoie de aceleasi conditii pentru a se dezvolta in cadrul intreprinderii.

Pentru o buna creativitate avem nevoie de o suma de conditii reunite, dintre care cele mai importante sunt:

-o buna circulatie a informatiei;intreprinderea poate facilita circulatia prin crearea unui sistem institutionalizat: sedinte, sesiuni interne de comunicari,schimburi de personal intre serviciile implicate etc;

-cunoasterea buna a pietei si a cerintelor ei ;

-un contact strans cu comunitatea stiintifica;

-acceptarea ideilor “ciudate” la care cei ce le-au emis tin foarte mult ;

-crearea de echipe mici,fiecare continind persoane inventive;

-o buna motivatie a celor ce se preocupa de asa ceva , ceea ce presupune intotdeauna si un sprijin larg din partea conducerii intreprinderii;

-asigurarea unei formari a oamenilor in sensul creativitatii ( de ex. NOVOSIBIRSK-“scoala de inventica” )

Inovarea industriala este conditionata si ea de o serie de factori specifici:o strategie clara a intreprinderii, obiective clar formulate , o finantare corecta dublata de un bun management al intregii activitati de inovare, existenta unei echipe competente care sa poata rezolva problemele care apar pe parcursul noului proiect, existenta unei proceduri clare si corecte de evaluare a rezultatelor si a muncii oamenilor angajati,existenta unui climat concurential ,atit in interiorul intreprinderii cit si in exteriorul sau.

3.Factori care intervin in comportamentul inovant al unei intreprinderi

3.1. Factorii care incurajeaza activitatea de inovare in intreprindere

-existenta in interiorul intreprinderii a unor oamenii cu un inalt potential stiintific si tehnic , atit in cadrul serviciului R&D cit si in celelalte servicii si nu in ultimul rind chiar in sectiele direct productive;

            -legatura strinsa cu clientii care pot astfel sa sugereze numeroase innoiri folositoare atit lui cit si firmei producatoare.Clientii reprezinta o importanta sursa de idei inovatoare , de care trebuie fara indoiala sa se tina seama atunci cind se doreste inoirea produselor.Ei sunt deasemenea o sursa ce semnalizeaza in mod pertinent lipsurile

produselor firmei , lipsuri ce se remediaza fie la urmatoarea  generatie de produse , fie prin modificari ale tehnologiei de fabricatie;

-o fixare si delimitare clara a obiectivelor intrprinderii care sa permita canalizarea eficienta a eforturilor de innoire;

-existenta unor studii de prognonza atit in domeniul tehnologic cit si in cel al marketing-ului, care sa permita intreprinderii sa aleaga in mod realist directiile de innoire;

-o politica de concentrare a resurselor intreprinderii pe un numar restrins de proiecte de inovare, carora sa li se poata asigura evolutia rapida spre forma finala,produs sau tehnologie noua.Este vorba aici in special de politica firmelor mici si mijloci,care nu isi pot permite o abordare foarte larga a temelor R&D din lipsa de fonduri si personal;

-alcatuirea unor echipe interdisciplinare insarcinate cu introducerea elementelor de inovare.Conducerea acestor echipe trebuie incredintate unor oameni care trebuie pe linga o calificare inalta este imperative necesar sa fie deschisi spre nou si tot odata sa fie ei insasi capabili sa genereze idei noi.

 3.2. Factori care franeaza activitatea de inovare in intreprindere

-o concentrare excesiva a eforturilor asupra imbunatatiri produselor si \sau tehnologiilor care exista deja in intreprindere.Desigur ca o usoara  perfectionare pentru ceva deja existent si bine cunoscut este solutia cea mai simpla si cu cele mai multe sanse de succes , insa politica pasilor mici risca sa se materializeze printr-o “pierdere a plutonului”;          

-depresiunea economica.Depresiunea , pe de o parte limiteaza drastic fondurile pe care o intreprindere le poate aloca innoirilor.Pe de alta parte si piata este mai putin activa , cererea generala scade ,iar riscurile pe care intreprinderea si le asuma si care sunt inerente oricarei innoiri ,cresc considerabil;

            -teama conducerii intrepriderii de a se implica in actiuni care comporta un anumit grad de risc. O asemenea situatie a fost tipica Romaniei si probabil oricarei economii etalizate si neconcurentiala;

            -indepartarea intreprinderii, in urma procesului de innoire , de vechiul sau domeniu;

            -lipsa de entuziasm a intreprinderilor mari de a se antrena in proiecte care, la prima vedere nu par a fi foarte importante pentru firma. In general firmele mari sunt mai putin mobile decat cele mici si trebuiesc argumente foarte solide pentru a le determina sa se abata de la planurile lor pe termen mediu si lung cu toate ca ele si-ar putea permite mai usor sa isi asume riscul unui asemenea proiect ;

            -incertitudini privind evolutia materiilor prime sau a cererii noului produs. De pilda , la ora actuala , stabilirea unei politici de dezvoltare a sectorului energetic este greu de facut deoarece nimeni nu stie cu precizie cum vor evolua preturile la petrol si gaze naturale, care va fi pozitia opiniei publice fata de dezvoltarea energiei nucleare sau cum va evolua cererea de energie;

            -dificultati de comunicare si de informare , determinate pe de o parte  de specializarea excesiva a fiecarui domeniu stiintific , iar pe de alta parte de interconexiunile tot mai adanci dintre ele;

           

            4.Factorii care intervin in procesul de innoire la nivelul intreprinderii

4.1..Factorii care contribuie la succesul unui proiect cu caracter inovator:

            -existenta in cadrul intreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar de la stadiul de cercetare pana la transpunerea industriala a proiectului;

            -implicarea serviciului de cercetare in toate fazele noului proiect , de la decizia de adoptare a acestuia pana la realizarea productiei de series au intrarea noii tehnologii in regim normal de lucru;

            -o comunicare eficienta si o cooperare reala intre toate serviciile implicate;

            -sustinerea permanenta din partea conducerii intreprinderii;

            -existenta unor studii corecte de prognoza a evolutiei pietelor si a cererii de aici;

            -capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate in luarea deciziilor de innoire si in transpunerea in practica a acestora.

4.2.Factorii care pot frana introducerea noului:

            -dificultati care apar la trecerea de la faza laborator la faza industriala a proiectului; ele se explica prin faptul ca in faza laborator se testeaza in primul rand posibilitatile de a realize noul produs prin prisma cunostintelor in domeniul legilor naturii , a existentei utilajelor necesare , optimizarea randamentelor , etc pe cand in faza industriala elementele care trec pe primul plan sunt cele de tip economic , iar optimul privit dintr-un punct de vedere strict tehnologic este foarte adesea departe de cel

economic si de aici discordanta intre performantele tehnologice si cele comerciale ale noului produs;

            -inertia pietei de a accepta noul;

            -lipsa unui sistem eficient de informatie , atat intre serviciile implicate in lansarea noului cat si intre acestea si exterior.

5.Rolul strategiei intreprinderii

          Exista  trei strategii posibile intre care o firma poate opta :reducerea costurilor in raport cu concurenta , realizarea unor produse diferite de cele ale concurentei si concentrarea pe un anumit segment de piata . Indiferent de optiunea aleasa trebuiesc avute in vedere o suma de riscuri care apar . Incapacitatea de a pune in practica strategia aleasa , incapacitatea de a sustine modificarile pe care ea le impune pe tot parcursul perioadei de tranzitie, precum si diminuarea avantajului concurential pe care il ofera strategia de baza utilizata ,reprezinta factorii de risc cel mai des intalniti.

Clasificarea intreprinderilor in functie de gradul de inovare presupus de strategia adoptata

         

O influenta majora asupra procesului de inovatie o are omul,creativitatea fiind un atribut al acesteia.Capacitatea unui om de afii creativ se poate aprecia dupa o serie de criterii intre care:usurinta de a rezolva problemele, capacitatea de a asuma riscuri calculate ,capacitatea de a conduce un colectiv de oameni , usurinta de a comunica cu oamenii, o experienta bogata in domeniu, dorinta de a se realize in domeniu, multa fantezie, optimism.

Tipul intreprinderii

Inchisa Stabila Deschisa Inovanta

Comportare Opusa la nou

Raspunde la o noua cerinta

Activa in raport cu noul

Este permanent in fata

Eficienta Mica, inovare slaba

Moderata, inovare redusa

Inalta, inovare moderata

Slaba, inovare sustinuta

Mod de conducere

Opus la nou Neentuziast fata de nou

Accepta noul

Sustine permanent noul

Structura Birocratica Partial birocratica

Partial birocratica

De tip colegial

Un individ creative trbuie sa fie capabil sa identifice problemele ce asteapta a fii rezolvate, sa vina cu ideii care sa ajute la rezolvarea lor.Sa inovezi insamna a fii capabil sa furnizezi idei care sa serveasca drept solutii utilizabile pentru probleme reale trebuie deci sa fie un om practic. Intre trasaturile unui iom inentiv se mai pot retine spiritual de observatie, curiozitatea, capacitatea de a face numeroase conexiuni, de a se descurca intr-un hatis de elemente complexe.

Motivatia cerecetatorului il justifica in cautarea noului. El o va face ntotdeauna si pentru sine fie ca isi doreste un castig material, fie cel mai adesea ca iubeste succesul.

O alta conditie esentiala este fantezia. A visa un pic face intotdeauna bine iar inventatorii sunt cei care reusesc sa porneasca de la vis si sa il transforme intr-o solutie pentru o problema reala.

Optimismul uni cercetator nu inseamna sa crezi ca totul este simplu si “va iesi “ imediat ci sa fii convins ca la orice problema se poate gasi o solutie sa abordezi lucrurile in mod pozitiv. Nu toti oamenii sunt la fel de inventivi. Exista si inventive si exista oameni metodici tot asa cum exista oameni pur si simplu “obisnuiti”. Distributia lor respecta un clopot Gauss de tipul celui ilustrat in figura.

La urma urmelor este foarte bine ca lucrurile stau chiar asa pentru ca intr-o echipa echilibrata avem nevoie de ambele categorii de oameni. Urmatoarea comparatie a trasaturilor sustine aceasta afirmatie.

Trasaturile pedantilor Trasaturile inventivilorSunt caracterizati de precizie, constanta, eficienta, prudenta, conformitate, spirit metodic.

Par indisciplinati, au un stil propriu si uneori ciudat de a  aborda problemele

Sunt preocupati sa resolve probleme in suspensie ale sistemului acceptat ca atare.

Adesea contesta in totalitate sistemul, cautand solutii alternative, cel mai adesea atipice.

Solutiile problemelor sunt cautate dupa o metodologie stabilita si verificata.

Cauta parca inadins solutii complicate si iesite din comun.

Reduc rezolvarea problemelor la o succesiune de pasi ce se rezolva in regim de continuitate si stabilitate, cu o foarte buna eficienta.

Cauta sa starneasca controverse, sa contrazica parerile comune, adesea cu intentia de a “starni” noul dintr-o discutie in contradictoriu.

Urmaresc cu egala atentie si scopurile si mijloacele de a le atinge.

Se preocupa aproape exclusiv de scopul de atins, fara a da prea multa atentie mijloacelor.

Pot lucra in mod constant o lunga perioada de timp.

Accepta doar uneori si pentru scurt timp o activitate de rutina.

Conduc cu usurinta o structura stabilizata. Preiau controlul in situatii atipice, destabilizate.

Respecta toate regulile si regulamentele. Total nerespectuos fata de reguli, obiceiuri.Nu prea siguri de sine. Se apara de eventuale acuze argumentand cu respectarea stricta a regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic.

Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit si sutin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea majoritatii pentru a si le apara.

A au un aport major in buna funcionare a unei structuri. Este insa bine ca uneori sa fie “reciclati” chiar in exteriorul sistemului.

Foarte util in rezolvarea crizelor neprevazute si chiar in prevenirea aparitieiunor asemenea situatii.

Fraze stimulative pentru creativitate

         

O idee absurda este oricum mai buna decat nici o idee;  Duceti pana la capat fiecare idee, oricat de fantezista pare la inceput;     Intotdeauna la o problema exista mai multe solutii. Cautati-le! Nu va opriti la prima solutie buna. Exista probabil una si mai buna. Cautati-o! Este bine sa fii activ, este si mai bine sa fii creativ; Fiti orientati spre viitor; prezentul tine deja de trecut; Nu asteptati sa gandeasca altii inaintea dumneavoastra; Nu asteptati sa gandeasca altii in locul dumneavoastra;

Creativitatea nu depinde de varsta, ba chiar intinereste.

Fraze ucigase de idei

Nu ma impresioneaza ideea dumitale! Te-ai gandit bine? Ce va  spune lumea? Au mai incercat si altii; Hai sa fim realisti; Nu va fi niciodata acceptat asa ceva; Nu este treaba noastra; Nu este momentul; Imaginea firmei noastre ar avea de suferit; Nu vei putea niciodata sustine ideea aceasta; Nu suntem pregatiti sa facem asa ceva.

Dincolo de frazele blocante, care din pacate sunt spuse foarte adesea, exista mai multi factori care pot bloca performantele creative ale oamenilor. O structura care vizeaza progresul trebuie sa evite cu orice chip aparitia unor asemenea factori, intre care:

-                           teama. De exemplu teama de a face greseli aspru penalizate de la a te face de ras pana la riscul de a-ti pierde postul sau chiar rata cariera, sau teama ca ideile sa-ti fie furate si prezentate de altcineva ca fiind ale sale. Ea te determina sa nu le spui ceea ce de regula nu le  ajuta sa se dezvolte;

-                           birocratia. Obtinerea de mai multe semnaturi pentru a testa o idee noua o poate adesea ucide. Obligativitatea de a-I demonstra valabilitatea printr-o lista nesfarsita de teste de rutina te poate determina sa nici nu o mai pui in discutie. Crearea si mentinerea in functiune a unor echipe foarte numeroase de cercetare este tot o forma de birocratie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adauga si relatiile umane care nu sunt niciodata perfecte intre membrii unei echipe mari.

-                           structura formatiei de lucru.Cand cercetatorul, mai ales cel tanar, lucreaza intr-o echipa ,tema pe care el o propune trebuie acceptata mai intai de echipa , ceea ce nu este intotdeauna evident , mai ales atunci cand ideile sale au un grad sporit de originalitate.

-                           ierarhizarea echipei. In general, ideile cerecetatorilor cu multa experienta nu sunt criticate deschis de cei tineri si ele se impun ca viitoare teme de cercetare, desi de cele mai multe ori asemenea idei sunt mai putin inovatoare. Asemenea idei nu sunt nici macar

imbunatatite printr-o dezbatere in cadrul echipei. Situatie este prezenta cam peste tot, dar cei care sufera cel mai mult de pe urma ei se pare ca sunt japonezii, unde traditia de respect a “seniorilor” este solid incetatenita (Conf.: H. Eto and K. Matsui, R&D Management Systems in Japanese Industry)

-                           alegerea gresita a unor teme. Aceasta poate provoca aparitia unei lipse de motivatie si totodata poate mari nejustificat riscul implicat.

Dupa cercetatorul american Bob Rosenfold exista o suma de idei privitoare la modul cum trebuie gestionat procesul de gestionare si in special  cum trebuie lucrat cu oamenii antrenati aici. Ideile sunt fragile la fel si oamenii care le genereaza, ideile sunt vii la fel si oamenii care si le-au imaginat, la succesul unei idei contribuind toate serviciile firmei, cel mai important rol avandu-l serviciile R&D, tehnic si de marketing. 

6.Tipuri de inovare

1.       Dupa obiectul inovarii distingem:

a) Inovarea de produs este cea care permite oferirea unui produs mai bun decat cele prezentate acum pe piata, in sensul ca ofera mai multe functiuni  sau care le indeplineste mai bine. Exista mai multe forme de inovare pe produs:

-                           schimbarea de conceptie, care se bazeaza pe o idee noua sau pe o tehnologie noua;

-                           realizarea produsului utilizand alte materiale sau componente;

-                           un nou design, care adesea inseamna mai mult decat o simpla schimbare de forma sau de aspect , putand implica elemente ergonomice sau modificari de fabricatie;

-                           noi servicii care insotesc produsul sau gasirea de noi utilizari a produsului, ca atare sau cu modificari minime; acestea poate fi inceputul unei noi serii in care ulterior se regasesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus

b) Inovarea de proces vizeaza aspectele interne ale intreprinderii careia ii imbunatateste astfel performantele. Este vorba de modificari ale proceselor de fabricatie determinate de o noua investitie, de perfectionare a materialelor existente sau valorificarea experientei dobandite pe parcurs.

            Analizand comparativ cele doua moduri de inovare costatam ca majoritatea realizarilor vizeaza produsul (in U.S.A. in anul 1977,  83% au fost inovatii de produs si

doar 17% de proces), desi activitatea de R&D este orientata mai degraba spre proces       ( tot in U.S.A.  in anul 1977, 28% inovatii  pentru produse si 59% pentru procese).

2.                  Dupa gradul de intesitate tehnologica deosebim inovatii de ruptura  si de adaptare.

Cele de  ruptura ofera o solutie cu totul noua problemei de rezolvat, in timp ce inovatiile de adaptare imbunatatesc unele elemente dintr-o structura existenta. Considerand evolutia unui produs sau a unei tehnologii (de la tehnologie emergenta spre plafonare), problema inovatiei se pune in special in zona de plafonare.

3.                  Dupa impactul asupra industriei si dupa gradul de influentare al pietei, distingem:

a)      Inovarea de fond restructureaza complet produsul, modalitatile de a-l obtine, creand relatii noi cu piata si cu utilizatorii produsului. Asemenea inventii au fost: descoperirea radioului, a televiziunii, a fotocopierii tip XEROX, a micro-calculatoarelor, etc. inovarea de fond reprezinta o sinteza a unor noi tehnologii si a unor noi nevoi ale pietei.

b)      Nisa comerciala consta in recombinarea unor elemente cunoscute care conduc la ceva nou. Exemplul tipic este walkman-ul. Problema unei asemenea descoperiri este ca ea poate fi cu usurinta preluata de celelalte firme din domeniu, deci succesul se obtine daca te misti repede si exploatezi la maximum perioada cand te afli in postura de monopol pe piata.

c)      Inovatia curenta este cea care modifica produsul sau procesul de fabricatie fara a-I afecta elementele de fond. Aici se situiaza marea parte a activitatilor cu caracter inovant , iar prin multiple asemenea inovatii , produsul sau tehnologia se pot perfectiona considerabil ( a se compara PC-XT-8086 al anilor 1980 cu PC-AT-80586 al anilor 1993, sau automobilele anilor ’20 cu cele contemporane; diferentele nu sunt  de esenta ,ci doar o succesiune de imbunatatiri curente ).

d)      Inovatia revolutionara este aceea care pastreaza functia principala , implicit clientela , dar modifica cu totul modul de a realiza functia (de ex. compact-discul). Firma care realizeaza o asemenea inovatie obtine o pozitie solida pe piata printr-o diferentiere a produsului care ii mareste atractivitatea; pe de alta parte multe din tehnologiile existente in ramura industriala respectiva devin depasite. Inovatiile din aceasta categorie sunt preponderent de tip tehnologic .

La ora actuala  se admite ca singura solutie rezonabila pentru a mentine si eventual a imbunatatii potentialul tehnologic al unei intreprinderi, consta in introducerea continua a noului, mai ales prin intermediul activitatii de cercetare , activitate cunoscuta in literatura occidentala prin sigla R&D(Research and developpment).

Compania Petrom

Studiu de caz - Compania Petrom

În parteneriat cu firma producătoare de anvelope Michelin, compania Petrom va

pune în vânzare în staţiile Petrom, anvelope specifice sezonului de iarnă, completând în

acest fel gama de accesorii necesare şoferilor pe timp de iarnă. Totodată, pe lângă acest

tip de produse, Petrom va introduce ca nou serviciu, montarea anvelopelor. Acest serviciu

va fi gratuit, oferit cumpărătorilor de anvelope.

Prezentarea generala a companiei S.C. PETROM S.A.

Petrom este cea mai mare companie românească de petrol şi gaze, cu activităţi în

sectoarele Explorare şi Producţie, Rafinare şi Produse Petrochimice, Marketing, Gaze

Naturale şi Energie. Petrom exploatează rezerve dovedite de petrol şi gaze estimate la 0,9

miliarde barili echivalent petrol, are o capacitate maximă anuală de rafinare de 8 milioane

tone şi circa 550 de staţii de distribuţie carburanţi în România.

Compania deţine, de asemenea, o reţea internaţională de 257 benzinării, localizate

în Republica Moldova, Bulgaria şi Serbia. 

Cifra de afaceri este de 3,5 miliarde de Euro in 2009 si are circa 43.546 de angajaţi.

După privatizarea companiei in 2004, Petrom a înregistrat rezultate pozitive.

Procesul de modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de

dezvoltare Petrom până în anul 2010. Petrom desfǎşoarǎ activitǎţi în sectoarele Explorare

şi Producţie, Rafinare şi Produse Petrochimice, precum şi Vânzǎri şi Marketing.

Poziţionare

Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare producător de ţiţei şi

gaze din sud-estul Europei. Segmentele de afaceri ale Petrom sunt: Explorare şi

Producţie, Rafinare şi Marketing şi Gaze şi Energie, acestea reprezentând şi activităţile de

bază spre care compania îşi canalizează atenţia, cu scopul creşterii eficienţei lor.

Petrom este unicul producător de ţiţei din România şi contribuie cu aproximativ

50% la producţia totală de gaze a ţării. În 2009, producţia totală de ţiţei şi gaze a

Petrom a fost de circa 187.000 bep./zi, în timp ce nivelul rezervelor dovedite la sfârşitul

lunii decembrie 2009 era de aproximativ 854 mil.bep.

Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili pentru aviaţie în

România, incluzând serviciile aferente, şi cel mai important jucător pe piaţa locală

de GPL. În 2009, a finalizat negocierile cu Oltchim, companie-lider pe piaţa produselor

petrochimice, în privinţa transferului activelor aferente activităţii de petrochimie de la

Arpechim.

Petrom este un jucător important pe piaţa românească a gazelor naturale, acoperind

toate segmentele acesteia. În 2009, acesta şi-a menţinut prezenţa puternică în toate

sectoarele pieţei gazelor naturale, având o cotă de piaţă de aproximativ 40%. În

vederea sporirii valorii gazelor naturale şi asigurării unei dezvoltări durabile a companiei,

conducerea executivă a hotărât extinderea lanţului valoric, prin dezvoltarea propriei

activităţi de producere a energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi

regenerabile.

Obiectul de activitate îl constituie descoperirea, explorarea, extracţia de ţiţei şi gaze

naturale din România şi alte ţǎri din regiunea Caspicǎ (Rusia şi Kazahstan), precum şi de

prestǎri servicii: spǎlare auto, servicii apa-aer-aspiraţie auto, schimb ulei etc.

Scop Încă din momentul privatizării, Petrom a pornit pe un nou drum, în vederea

reorganizării companiei şi a realizării de investiţii, pentru dezvoltarea unei activităţi

durabile, în măsură să aducă plusvaloare tuturor părţilor interesate ale companiei, inclusiv

investitorilor şi partenerilor săi de afaceri, precum şi comunităţilor în care îşi desfăşoară

activitatea. Pe scurt, scopul Petrom este ca, după un proces profund şi de succes de

restructurare şi modernizare, să deţină poziţia de jucător cheie pe piaţa energetică din

regiune.

Structură acţionariat

51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft)

20,64% Ministerul Economiei

20,11% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participaţii în cadrul

mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele

expropriate abuziv în urma naţionalizărilor din perioada regimului comunist)

2,03% BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare)

6,21% Alţi acţionari (aproximativ 500.000 de persoane fizice şi juridice din România

şi din străinătate).

Structura funcţionalǎ

Strategia

După un proces profund şi de succes de restructurare şi modernizare, Petrom ţinteşte

poziţia de jucător cheie pe piaţa energetică din regiune.

Obiective generale

Pentru a-şi atinge obiectivul de lider energetic, cu performanţe şi flexibilitate

crescute, Petrom îşi va concentra eforturile pe consolidarea şi extinderea businessului

de hidrocarburi, pe diversificarea portofoliului de activităţi prin producerea de

electricitate, pe creşterea eficienţei şi valorificarea integrării în toate segmentele.

Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât şi al obligaţiilor

de mediu, Petrom continuă investiţiile în proiecte-cheie şi pentru maximizarea

performanţelor. Astfel, îşi asigură creşterea durabilă şi furnizează clienţilor săi un

portofoliu diversificat de produse energetice, de la carburanţi la gaze şi electricitate, la

standardele de calitate ale UE. Cu investiţii anuale de peste 1 miliard de euro, Petrom va

reprezenta, şi în anii următori, un factor de creştere economică în România, prin

efectul de multiplicare al investiţiilor sale.

Obiective specifice pe 2010

Explorare şi Producţie:

1. Redezvoltarea zăcămintelor-cheie

2. Menţinerea ratei de înlocuire a rezervelor în România în jurul valorii de 70%

3. Săparea unor sonde de explorare cu impact ridicat

4. Finalizarea proiectului de deblocare a producţiei de gaze de la Hurezani

5. Concentrarea investiţiilor pe zăcămintele cu impact ridicat

6. Creşterea eficienţei energetice a operaţiunilor

7. Îmbunătăţirea siguranţei în activităţile noastre

Rafinare şi Marketing:

1. Continuarea programului de modernizare a rafinăriei Petrobrazi

2. Realizarea reviziei la Petrobrazi şi poziţionarea pentru trecerea la un interval de 5

ani între două revizii

3. Creşterea eficienţei energetice şi reducerea emisiilor de CO2

4. Optimizarea modului de operare a rafinăriilor pentru maximizarea valorii de

integrare a companiei

5. Menţinerea volumului mediu al vânzărilor pe staţie al Petrom S.A. la nivelul din

2009

6. Optimizarea continuă a reţelei staţiilor de distribuţie

7. Consolidarea activităţii din sectorul aviatic prin delistarea Petrom Aviation S.A. şi

fuziunea sa cu Aviation Petroleum S.R.L.

8. Implementarea standardelor structurii organizaţionale a OMV R&M în activitatea

de

9. R&M a Petrom Grup (obiect al aprobării AGA din data de 29 aprilie)

Gaze şi Energie:

1. Creşterea volumului de gaze comercializate în România şi consolidarea cotei de

piaţă internă

2. Punerea bazelor în vederea dezvoltării unei activităţi bine dimensionate pe piaţa

gazelor din ţările învecinate

3. Pregătirea pentru începerea comercializării de gaze naturale comprimate pentru

sectorul auto

4. Pregătirea intrării pe piaţa de energie electrică în 2011, prin punerea în funcţiune a

centralei

5. electrice de la Brazi şi implementarea unui proiect de generare a energiei electrice

din surse regenerabile

6. Ieşirea de pe piaţa produselor chimice înainte de sfârşitul anului 2010

Produse şi servicii

Bitum, carburanţi, produse petrochimice, gaz petrolier lichefiat, gaze naturale, pǎcurǎ

Principalii concurenţi:

- Rompetrol Group

- Rafo Onesti

- Lukoil

- OMV

- MOL

Piaţa - Concurenţa

Conform raportului anual al companiei, în 2009 cota de piaţă in activitatea de

retail a fost de circa 24%. La intern, principalul concurent autohton este grupul

Rompetrol, la care se adaugă marii operatori care au intrat in ultimii ani pe piaţă

carburanţilor: MOL, OMV, Agip. În zona central-răsăriteană a Europei, Petrom intră in

categoria marilor grupuri petroliere (chiar luat separat fata de OMV), alături de MOL

Ungaria, PKN Orlen Polonia şi OMV Austria.

Analiza SWOT

Strenghts (Puncte Forte)

cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din sud-estul Europei;

unicul producător de ţiţei din România, contribuind cu aproximativ 50% la

producţia totală de gaze a ţării;

având o cotă de piaţă de aproximativ 40%, este un jucător important pe piaţa

românească a gazelor naturale, acoperind toate sectoarele acesteia;

furnizorul principal de combustibili pentru aviaţie în România;

contribuie în permanenţă la explorarea, descoperirea şi extracţia de ţiţei

şi gaze naturale în România şi în alte ţări din regiunea Caspică (Rusia şi

Kazahstan);

portofoliu de proiecte pentru dezvoltarea propriei activităţi de producere a

energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi regenerabile;

notorietatea mărcii, experienţă îndelungată de piaţă şi cunoştinţe extinse;

calitate superioară a produselor şi serviciilor oferite, precum şi a standardelor

de mediu;

aplicarea unor măsuri de restructurare, care împreună cu o disciplină

financiară şi un management al costurilor au dus la maximizarea eficienţei

operaţionale şi consolidarea profitului;

beneficiază de o poziţie financiară solidă datorită instrumentelor de acoperire

a riscului faţă de fluctuaţiile preţului la ţiţei, cât şi a raportului cerere-ofertă

pe piaţă;

bază solidă pentru finanţarea pe termen lung a proiectelor;

structură puternică a acţionariatului şi un parteneriat strategic cu OMV;

politică solidă de CSR- una dintre cele mai active companii în susţinerea

activităţilor de responsabilitate socială;

ritm rapid de înnoire, diversificare şi îmbunătăţire a gamei de produse oferite;

investiţii pentru modernizarea continuă a instalaţiilor de producţie, distribuţie,

depozitare etc;

reţea solidă de staţii de distribuţie şi depozite de produse petroliere;

rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare;

activităţi pentru redezvoltarea zăcămintelor-cheie, cât şi pentru descoperirea

unor noi zăcăminte ce contribuie la creşterea profitabilităţii;

Weaknesses (Puncte Slabe)

costuri ridicate ale exploatării şi producţiei produselor;

existenţa unor capacităţi de producţie învechite;

infrastructura nu a fost modernizată în totalitate; capacităţi de transport învechite-

conducte;

creşterea gradului de îndatorare şi posibilitatea nerambursării creditelor

contractate;

scăderea abruptă a preţului acţiunilor PETROM;

Opportunities (Oportunităţi)

descoperirea unor noi zone de exploatare a zăcămintelor;

orientarea către resurse regenerabile ce determină reducerea costurilor pe termen

lung;

absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative;

politici guvernamentale ce favorizează investiţiile în anumite sectoare de

activitate;

Threats (Ameninţări)

instabilitate economică şi politică agravată de criza mondială;

deteriorarea condiţiilor de piaţă: preţul ţiţeiului foarte scăzut, presiune puternică

pe marjele de rafinare, scăderea puterii de cumpărare, scăderea cererii de

combustibil;

scăderea drastică a veniturilor dispensabile, ca urmare a accesului redus la credite

şi ritmului lent al majorării salariilor, a condus la diminuarea consumului privat;

scăderea producţiei mondiale de ţiţei;

fiscalitate ridicată;

nivel ridicat al birocraţiei;

nivel ridicat al corupţiei;

procesul inflaţionist din economie;

majorarea dobânzilor;

deprecierea monedei naţionale atât în raport cu EURO, cât şi USD;

nivelul resurselor primare de energie ale României a cunoscut o scădere

accentuată ca urmare a încetinirii ritmului activităţii economice, care a condus la

reducerea consumului de energie;

estimarea creşterii ratei şomajului, atât în sectorul public, cât şi în cel privat,

sporind astfel nivelul ajutoarelor sociale acordate de stat şi punând presiune pe

evoluţia consumului privat;

continuarea eforturilor de a reduce deficitul bugetar vor conduce la restricţionarea

accentuată a cheltuielilor guvernamentale;

posibile conflicte în zona Mării Caspice;

Analiza PEST

Ca orice mediu de afaceri privat, Petrom se află sub incidenţa mai multor factori

externi, mediul general divizându-se în 4 zone care acoperă aproape tot ceea ce poate

afecta o organizaţie – factori de ordin politic, economic, social şi tehnologic.

a. Factorul politic

Petrom este supus în totalitate legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca are o

largă acoperire la nivel naţional. Deciziile de relaţii publice şi, în general, activitatea

comercială sunt puternic afectate de mediul politic. Conflictele dintre opoziţie şi putere,

campaniile de alegeri locale sau naţionale sau instabilitatea politică pot aduce schimbări

importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile de relaţii publice. Promulgarea sau abrogarea

unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot genera oportunităţi sau constrângeri pentru

Petrom, pentru partenerii sau pentru clienţii săi. În strânsă legătură cu mediul politic,

legislaţia românească a cunoscut schimbări majore după 1989. Parlamentul a votat

Constituţia şi o serie de alte legi menite să pună bazele reformei în România, prin

promovarea pluralismului formelor de proprietate şi afirmarea proprietăţii private. În

continuare sunt prezentate cele mai importante acte normative de reglementare a taxelor

şi impozitelor legate de activitatea economică, activitate efectuată atât de persoane

juridice, cât şi de persoane fizice:

Legea nr. 414 din 26 iunie 2002 privind impozitul pe profit, publicată în

Monitorul Oficial nr. 456 din 27 iunie 2002;

Legea nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoare adăugată, publicată în MO

nr. 371 din 1 iunie 2002;

Legea nr. 130 din 24 iulie 1997 privind contractul colectiv de muncă, publicată în

MO nr. 172 din 28 iulie 1997;

Legea nr. 126 din 22 iunie 1998 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a

Guvernului nr.47/1997 privind modificarea şi completarea unor acte normative în

vederea eliminării legăturilor dintre nivelul unor drepturi salariale, de asigurări

sau de asistenţă socială şi nivelul salariului de bază minim brut pe ţară, publicată

în MO nr. 229 din 24 iunie 1998;

Legea nr.112 din 14 martie 2002 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a

Guvernului nr. 165/2001 privind scutirea de la plata drepturilor de import a unor

echipamente pentru protecţia mediului, publicată în MO nr. 189 din 20 martie

2002;

Legea nr. 137/1995 privind protecţia mediului.

b. Factorul economic

Deşi mediul economic influenţează o organizaţie, mai ales, prin puterea de

cumpărare şi modul de cheltuire a veniturilor de către clienţi, ne vom îndrepta atenţia, în

această secţiune, asupra mediatizatei crize economice şi a efectelor negative pe care

aceasta le poate avea într-un mediu economic privat, cum este şi cazul Petrom, fără să

pierdem din vedere faptul că această criza afectează în primul şi în primul rând tocmai

aceste două aspecte: puterea de cumpărare, care va scădea, şi modul de cheltuire a

veniturilor, care se va orienta spre achiziţionarea elementelor de bază (alimente,

medicamente etc.) şi mai puţin spre cele auxiliare (carburanţi, în cazul Petrom, întrucât

oamenii vor prefera să aleagă varianta mai puţin costisitoare – folosirea mijloacelor de

transport în comun, mersul pe jos, mersul cu bicicleta, în defavoarea maşinilor

personale).

În primul rând, dacă Petrom a contractat credite pentru dezvoltare sau acoperirea

altor nevoi de lucru, se poate trezi în imposibilitatea de a restitui aceste împrumuturi,

concomitent cu îngreunarea posibilităţii de plată a furnizorilor şi partenerilor, mai ales

dacă Petrom se află în cazul celor care au de făcut plăţi în valută.

În al doilea rând, întrucât bursele mondiale se prăbuşesc, iar Bursa de Valori

Bucureşti a pierdut deja câteva miliarde de Euro, Petrom nu mai poate miza pe acestea ca

şi surse de finanţare, astfel încât o altă variantă de acoperire a nevoilor financiare este

total blocată.

Cum pe fondul crizei economice este de aşteptat ca şi solicitările de creditare din

partea companiilor adresate băncilor să scadă, se conturează astfel tabloul complet al unei

crize financiare, care poate arunca în faliment extrem de multe companii din România.

Efectul este unul de recul, deoarece creditorii care în condiţii normale ar fi fost de acord

să acorde mai multe termene de graţie partenerilor lor de afaceri, fiind acum în condiţii de

criză economică, vor pune o presiune şi mai mare pe debitorii lor ca să-şi achite plăţile,

iar reacţia va fi una în lanţ, întrucât extrem de multe companii nu vor găsi resursele

necesare să îşi achite datoriile scadente şi vor lua, din păcate, calea falimentului, ceea ce

mai mult ca sigur nu este şi cazul Petrom.

c. Factorul social

Din punct de vedere social, Petrom se află sub incidenţa unei constelaţii de

factori: stilurile de viaţă ale populaţiei, mentalitatea, preocupările şi atitudinile sociale ale

indivizilor, modele comportamentale şi nivelul de educaţiei al populaţiei etc. Încă de când

a integrat politica de responsabilitate socială în strategia sa pe termen lung, Petrom a dorit

să-şi ia un angajament faţă de viitorul copiilor, mediului înconjurător, al nostru tuturor.

Responsabilitatea socială corporatistă nu are de-a face pentru Petrom cu

optimizarea pe termen scurt versus orientarea spre valori pe termen lung. Creşterea

economică durabilă este la fel de importantă pentru el cum este protecţia mediului,

siguranţa angajaţilor, a clienţilor şi a partenerilor săi, standardele etice ridicate în afacere

sau dezvoltarea comunităţilor locale.

d. Factorul tehnologic

Exigenţele tehnologice în domeniile în care Petrom îşi desfăşoară activitatea

(Explorare&Producţie, Rafinare&Marketing şi Gaze&Energie Electrică) sunt parţial

satisfăcute, deoarece Petrom se află, încă din anul 2005 şi până în prezent, într-un amplu

proces de eficientizare şi modernizare, care vizează, bineînţeles, şi partea tehnologică pe

care o întâlnim în toate cele 3 sectoare ale sale de activitate.

De asemenea, cheltuielile Petrom pentru partea de cercetare şi dezvoltare sunt

canalizate în acest moment pe descoperirea şi implementarea acelor soluţii care să

înlocuiască carburanţii cu alte surse decât cele deja consacrate, dată fiind scăderea

alarmantă a zăcămintelor de resurse naturale necesare într-un astfel de domeniu.

O altă ramură a factorului tehnologic este şi partea de logistică. În acest sens,

Petrom dispune de propriul sistem de distribuţie către propriile staţii de vânzare, iar faptul

că deţine atât de multe puncte proprii de difuzare, face posibilă situaţia în care produsele

şi serviciile sale să ajungă mai uşor la consumatori. Mai mult decât atât, în afara

propriilor staţii de vânzare, Petrom are încheiate parteneriate pentru ca gama sa de

produse şi servicii să fie prezentă chiar şi în afara propriilor puncte de difuzare, fapt care-

i conferă un şi mai mare grad de acoperire la nivel naţional şi internaţional.

Concluzii

Urmărind o creştere a cotei de piată, cât şi a cifrei de afaceri, introducerea unui

nou produs, precum şi dezvoltarea unui nou servicii pot avea beneficii în acest sens.

Având în vedere faptul că produsul nu va fi realizat de către compania Petrom, ci va fi

adus spre vânzare în parteneriat cu firma Michelin, se vor elimina numeroase costuri de

cercetare, implementare şi producţie, distribuţie. În plus, acest parteneriat vine în

întâmpinarea clienţilor cu produse mai ieftine, iar bonusul: montarea gratuită devine un

beneficiu foarte atractiv. Petrom va suporta costurile instruirii personalului deja existent

în staţiile Petrom, iar Michelin va contribui prin utilajele necesare demontării şi montării

noilor anvelope de iarnă.

Ca recomandare, este necesar ca Petrom să realizeze campanii de publicitate,

pentru informarea asupra noilor produse şi servicii introduse şi atragerea clienţilor. Pe

lângă toate aceste, Petrom va beneficia de creşterea vânzărilor şi la alte accesorii de iarnă

precum: lanţuri de zăpadă sau textilă antiderapantă, antigel, spray anti-îngheţ, etc.

Ţinând cont de viitoarele reglementări, respectiv obligativitatea accesoriilor

corespunzătoare anotimpului rece ce se vor aplica din 2011, Petrom vine în întâmpinarea

clienţilor punându-le la îndemână toate elementele necesare siguranţei rutiere.

Bibliografie

*Managementul inovatiei-Baloiu Liviu Mihail , Editura Eficient, 1995

*Intreprinderea secolului XXI-Hoza Maria Gabriela, Editura Ecomomica, 2001

*Fundamentele managementului organizatiei-Ovidiu Niculescu si Ion Verboncu,Editura Universitara 2008