DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG Managementul...

D E Z V O L T A R E A A B I L I T ¬ ƒ I L O R O N G

Managementul proiectului

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUIpentru Europa Central√ ∆i de Est

AutorERMIRA LUBANI

EditoriILDIKÓ SIMON ∆i CERASELA STANCU

D E Z V O L T A R E A A B I L I T ¬ ƒ I L O R O N G


CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUIpentru Europa Central√ ∆i de Est

Despre REC

Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organiza≈ie apolitic√, nepar-tinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru solu≈ionarea problemelor de mediu în EuropaCentral√ ∆i de Est (ECE). Centrul îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii întreorganiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediului, prin sprijinirealiberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii publice în luarea deciziilor de mediu.

REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria. Ast√zi, REC sebazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de Comisia European√, ∆i pe un acord inter-na≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale înfiecare din cele 15 ≈√ri beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România, Slovacia, Slovenia ∆iIugoslavia.

Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i Her≈egovinei, Bul-gariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei, Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei,Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei, Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Statelor Unite ∆iIugoslaviei, precum ∆i alte institu≈ii interguvernamentale ∆i private.

Întregul con≈inut al acestei publica≈ii este protejat prin legea drepturilor de autor©2002 Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est

Nici o parte a acestei publica≈ii nu poate fi vândut√ în nici o form√ sau reprodus√ în scopul vânz√rii,f√r√ acordul scris al de≈in√torului drepturilor de autor

ISBN: 963 9424 69 2

Publicat de:Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est

Ady Endre út 9-11, 2000 Szentendre, UngariaTel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294,E-mail: [email protected], Web site: www.rec.org

Editor: Steven Graning, Design: Sylvia Magyar, Ilustra≈ii: László Falvay

Aceast√ publica≈ie, precum ∆i toate publica≈iile REC sunt imprimate pe hârtie reciclabil√ sau hârtieprodus√ f√r√ utilizarea clorinei sau a substan≈elor chimice pe baz√ de clorin√.

C U P R I N S

M A N A G E M E N T U L P R O I E C T U L U I 3

Material tematic 5

Preambul 7

Instruirea managerilor de proiect 10

Pachetul trainingului 23

Instrumentul 1: Vân√toarea de comori 25

Instrumentul 2: Direc≈ii ambigue 27

Instrumentul 3: Robo≈i 28

Model de agend√ pentru training 29

M A N A G E M E N T U L P R O I E C T U L U I4


Material tematic

M A T E R I A L T E M A T I C6

PreambulIntroducere

Administrarea unui proiect poate s√ par√ o sarcin√ dificil√ ce necesit√ mult√ expe-rien≈√, cuno∆tin≈e ∆i practic√. Poate s√ par√ greu de în≈eles, de realizat ∆i de finalizat.Totu∆i, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norm√întreag√ în via≈a de fiecare zi. Iat√ câteva exemple de proiecte complexe ∆i totu∆i cotidi-ene:

• cump√r√turile;

• cur√≈enia în apartament;

• organizarea unui meci de fotbal;

• preg√tirea pentru un examen;

• planificarea vacan≈ei; sau

• traiul dintr-un salariu fix.

O privire atent√ a acestor activit√≈i ne arat√ c√ ele sunt proiecte cu un manager indi-vidual de proiect. Exist√ câteva elemente comune ale acestor sarcini de rutin√.

Pentru a r√spunde la aceste întreb√ri, organiza≈iile întreprind evalu√ri. Înainte deorice evaluare îns√, informa≈ia relevant√ trebuie colectat√ în mod sistematic, ceea cereprezint√ procesul de monitorizare. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematic√ ∆i maiobiectiv√ a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sauîncheiate, din perspectiva planific√rii, a implement√rii ∆i a rezultatelor sale. Scopulurm√rit este de a determina gradul de relevan≈√ ∆i de realizare a obiectivelor, dezvolt√rii,eficacit√≈ii, eficien≈ei, a impactului ∆i a sustenabilit√≈ii. Evaluarea trebuie s√ asigure infor-ma≈ia credibil√ ∆i util√ care s√ abiliteze atât finan≈atorii, cât ∆i organiza≈iile finan≈ate, înprocesul decizional.

Ce este un proiect?Un proiect este:

• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;

• direc≈ionat spre solu≈ionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;

• activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate;

• limitat atât de timp cât ∆i de resursele financiare, tehnice ∆i umane;

• planificat din timp ∆i evaluat la sfâr∆it.

Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?Am mai putea ad√uga faptul c√ un proiect este, de regul√, un efort singular, non-

frecvent, non-periodic. În plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: “PPP”. Cel mijlociu vine de la “pro-

gram”, care este un plan mai mare, mai lung ∆i mai complex, mai pu≈in orientat c√treobiective. Iar “P” cel mare vine de la “politici”, ce reprezint√ direc≈ia general√ ce define∆tecadrul celor mai multe din activit√≈ile noastre.

∫i ce este managementul?Câteva defini≈ii “fanteziste” pot fi date:

• Management –1). Actul însu∆i, maniera sau practica administr√rii, superviz√rii ori acontrolului; 2). Persoana sau persoanele care administreaz√ o afacere, o organiza≈iesau o institu≈ie (The American Heritage Dictionary);

M A T E R I A L T E M A T I C


• Efortul planific√rii, organiz√rii ∆i mobiliz√rii oamenilor ∆i resurselor pentru un scop dat;

• Procesul desf√∆urat de unul sau mai mul≈i indivizi de a coordona activit√≈ile celorlal≈i,de a ob≈ine rezultate ce ar fi imposibil de ob≈inut prin efortul singular al unui individ;

• Nu este altceva decât un instrument simplu ce ne ajut√ s√ stabilim factorii careafecteaz√ succesul unei opera≈ii.

Deci ce este managementul proiectului?Este limpede, o combina≈ie a celor dou√ concepte: “proiectul” define∆te cadrul obiec-

tivelor, al rezultatelor a∆teptate ∆i al resurselor - umane, financiare ∆i altele. Atingereaobiectivelor, urm√rirea fazelor de lucru ∆i organizarea activit√≈ilor cad în sarcina man-agementului.

De ce este important? Merit√ accentuat faptul c√ nimic nu este “art√ de dragul artei”.Avem un obiectiv general, o politic√ (stil de via≈√, abordare, scopuri nobile), câteva pro-grame ∆i chiar mai multe proiecte. Managementul proiectului este doar un instru-ment, un set de metode ∆i tehnici care ne ajut√ s√ atingem cu eficacitate scopurile ∆iobiectivele propuse.

Tabelul 1 prezint√ exemplul “cur√≈eniei în apartament”, pentru a ilustra cât de bine sepotrive∆te defini≈iei unui proiect.



TABELUL 1

ELEMENTELE DEFINIƒIEI TESTUL

Un efort orientat spre rezultate, concret, practic Da, foarte practic, ∆i, pentru majoritatea dintre noi,un adev√rat efort...

Direc√ionat spre solu√ionarea unei probleme Dac√ ave≈i ∆i camera copiilor, va fi o sarcin√sau chestiuni relativ complexe complex√, cu siguran≈√...

Activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate Da, apartamentul ar trebui s√ devin√ curat.

Limitat de timp ∆i de resurse - financiare, Da; nim√nui nu-i place s√ piard√ ore pre≈ioase cumateriale, umane cur√≈enia. Un aspirator poate fi o achizi≈ie valoroas√,

iar o persoan√ în plus poate s√ contribuie la accelerarea procesului...

Planificat din timp ∆i evaluat în final Da; rareori apare spontan sau r√mâne neobservat√.

Ocazie singular√; efort non-frecvent ∆i non-periodic Da, ne-am dori... dar orice cur√≈enie poate fi descris√ ca un efort non-frecvent, distinct fa≈√ de cel de acum 3 luni!

Cele 3 P-uri - proiectul este partea unui program, Cum realiz√m cur√≈enia? Cât de des? De fapt ceiar programele sunt partea unei politici... înseamn√ “cur√≈area camerelor”? Acesta este deja

nivelul unui program. Stilul de via≈√ descrie dejanivelul politicilor, care ofer√ cadrul pentru programe∆i proiecte.

Un instrument sau un scop? Cur√≈area camerelor ofer√ un bun exemplu pentruatingerea unui scop.

Cur√≈enia în apartament

Dup√ ce dovedim c√ “managementul proiectului” nu este un lucru complicat pân√ laurm√ ∆i c√ oricine este în stare s√ îl realizeze, se poate pune întrebarea: “Atunci de ce ne-am osteni s√ înv√≈√m?”

Legându-ne de exemplele prezentate mai înainte, r√spunsul ar fi:

• Oricine poate juca fotbal, îns√ a face echip√ ∆i a da goluri necesit√ practic√, tactic√ ∆iun antrenor bun;

• A face cur√≈enie într-un apartament nu este un lucru atât de simplu – este mult maimult decât a m√tura pe ici, pe colo;

• Cump√r√turile pot deveni o pierdere de timp ∆i putem cheltui o avere pe bunuriinutile ∆i costisitoare...

• ...iar a tr√i dintr-un salariu lunar fix... este o adev√rat√ art√.

Desigur, acest manual nu este destinat “cump√r√torilor” sau “gospodinelor”, ci man-agerilor de proiect din organiza≈iile neguvernamentale (ONG) de mediu. Întrucât con-ceptul managementului de proiect nu este nou, ne propunem s√ eviden≈iem câtevaaspecte practice ∆i pe scurt, câteva metode ∆i instrumente care pot face via≈a manageru-lui de proiect mai u∆oar√.

Obiectivul ghiduluiAcest ghid ofer√ informa≈ii ∆i activit√≈i care s√-l ajute pe trainer s√:

• devin√ familiarizat cu conceptul managementului de proiect;

• îmbun√t√≈easc√ abilit√≈ile participan≈ilor în domeniul planific√rii, implement√rii ∆ievalu√rii proiectelor;

• ofere experien≈√ aplicabil√ în dezvoltarea strategiilor, selectarea mecanismelor ∆i dez-voltarea abilit√≈ilor de implementare eficient√ a proiectelor; ∆i

• s√ asigure tehnici folosite în planificare.

Abilit√≈ile ce vor fi dezvoltateDup√ ce au participat la un training bazat pe acest ghid, participan≈ii vor fi în stare s√

realizeze analize critice ale nevoilor în domeniul mediului, ale impactelor posibilelorproiecte ∆i ale capacit√≈ilor propriilor lor organiza≈ii. De asemenea, vor înv√≈a s√ î∆i dez-volte, pe multiple c√i, eficacitatea ∆i eficien≈a managerial√.

Con≈inutGhidul trece prin diferitele stadii ale analizei, planific√rii, implement√rii ∆i raport√rii.

El con≈ine defini≈ii, explica≈ii ∆i activit√≈i menite s√ introduc√ ∆i s√ consolideze conceptele∆i aspectele practice ale managementului proiectelor de mediu.

Prezentarea traininguluiGhidul trebuie folosit împreun√ cu pachetul trainingului, care descrie activit√≈ile

specifice unei asemenea instruiri. Cea mai mare parte a acestui ghid este conceput√ îna∆a fel încât s√ serveasc√ drept suport de curs ∆i material informativ în cadrul sesiunilorde instruire. Trainerul este încurajat s√ îl adapteze unui context specific de timp sau decon≈inut al instruirii.



Instruirea managerilor de proiectAdministrarea unui proiect

Ciclul proiectuluiVom eviden≈ia cele mai importante faze ale ciclului proiectului,

de la analiza nevoilor la evaluarea final√.Cunoa∆terea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai

multe organiza≈ii neguvernamentale deruleaz√ mai multe proiecte înparalel, care se intercaleaz√ ∆i se suprapun. Ideea unui nou proiectpoate apare în faza încheierii altuia, cauzând încorporarea “spiralat√”a unui proiect în cel√lalt. Ciclul de proiect urm√re∆te proiectele indi-viduale ∆i asigur√ includerea tuturor elementelor. Componenteleunui ciclu de proiect sunt listate al√turi.

Analiza nevoilorOrice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice ac≈iune,

managerul de proiect împreun√ cu echipa sa, va trebui s√ seopreasc√ pentru o “verificare a situa≈iei”. Dou√ elemente esen≈ialetrebuie evaluate: nevoile ∆i mediul.

Analiza nevoilor se bazeaz√ pe principiul c√ proiectul nu este“lucru de dragul lucrului”, ci vizeaz√ atingerea unui scop. Tabelul 2prezint√ elementele analizei de nevoi, a∆a cum se raporteaz√ ele lasitua≈ia social√ general√.

Este important de re≈inut faptul c√ exist√ dou√ categorii deproiecte:

• reactive - care caut√ solu≈ii la o problem√ existent√; ∆i

• proactive - care caut√ s√ schimbe status-quo-ul, anticipândproblemele viitoare.



SITUAƒIA SOCIAL¬ GENERAL¬

Analizasocial√

Analiza politic√

Situa≈ia grupului-≈int√

Analiza problemei

Condi≈iile economice

ELEMENTE COMPONENTE

TABELUL 2

Analiza nevoilor

Fazele ciclului proiectuluiAnaliza nevoilor;

Scopuri ∆i obiective;

Strategia sau metodologia;

Planul de activit√≈i;

Implementarea;

Evaluarea;

Follow-up.

În acest stadiu trebuie s√ r√spundem la urm√toarele întreb√ri:

• Cine sunt componen≈ii/membrii grupurilor-≈int√?

• Este oare nevoie de acest proiect? Reflect√ el nevoile reale ale comunit√≈ii?

• Este comunitatea de acord c√ aceast√ problem√ este real√? Dore∆te oare comunitateaacest proiect? Care ar fi solu≈iile lor?

• Care ar fi oportunit√≈ile proiectului? Ce are el nou, inovator?

• Ce anume o s√ schimbe proiectul?

Aceast√ evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiectul nostru; fie ne va con-firma ideile, fie ne va face s√ regândim întreaga logic√ a proiectului. Evaluarea mediu-lui ne va ajuta s√ identific√m diferitele niveluri ale mediului extern care vor afecta admin-istrarea ∆i succesul proiectului.

Exist√ trei niveluri ale evalu√rii mediului: organiza≈ia, micro-mediul ∆i macro-mediul.

Propria noastr√ organiza≈ie - avem noi oare capacitatea ∆i disponibilitatea?

• Resursele umane, financiare, tehnice;

• Luarea deciziilor (cine ∆i ce);

• Cultura organiza≈ional√;

• Alte proiecte;

• Strategie, compatibilitate cu misiunea organiza≈iei.

Micro-mediul - este “vecin√tatea” noastr√ preg√tit√ pentru a fi implicat√?

• Surse (posibili finan≈atori sau clien≈i);

• Contacte;

• Mediul socio-cultural;

• Informa≈ia.

Macro-mediul - care ar fi considera≈iile de ordin general?

• Social;

• Politic;

• Economic;

• Juridic.

Planificarea proiectuluiDefinirea scopului

Din analiza nevoilor ∆tim de ce este important acest proiect.Acum este timpul s√ identific√m care este rostul proiectului, ce dorim s√ realiz√m prinacest proiect, de ce s√ îl derul√m. Pe scurt, care este scopul proiectului?

Scopul este o propozi≈ie - fraz√ care descrie imaginea unui viitor posibil pentru caretrebuie s√ lucr√m. Scopul nu trebuie men≈ioneze date specifice sau activit√≈i. El nu tre-buie schimbat pe parcursul derul√rii proiectului, întrucât acest fapt ar determinaschimb√ri drastice ale proiectului în ansamblu.



Obiectivele trebuie s√ fieSMART:

Specifice;

M√surabile;

Abordabile;

Realiste;

Temporizate.

Definirea obiectivelorIdeile de proiect vin adesea ca r√spuns la nevoi, lips√ de resurse ori existen≈a unor

probleme, f√r√ a defini detaliile. La început, trebuie sa ne limit√m activit√≈ile, “sp√rgând”scopul general în obiective specifice.

Obiectivele deriv√ din scop ∆i sunt formul√ri scurte, o singur√ propozi≈ie, carereprezint√ baza rezultatelor pe care proiectul le va avea în final. Pentru îndeplinireafiec√rui obiectiv trebuie implementate activit√≈i conexe. Cu cât avem mai pu≈ine obiec-tive cu atât arborele activit√≈ilor va fi mai pu≈in complex.

Un obiectiv SMART (vezi tabelul anterior) poate fi convertit în ≈inte ∆i ac≈iuni speci-fice. Cu cât obiectivul este mai abstract, cu atât mai greu îi putem m√sura performan≈a.Managerii trebuie s√ discute obiectivele cu echipa de proiect, cu grupul ≈int√, cupartenerii ∆i cu colegii. Obiectivele trebuie s√ fie inteligibile ∆i acceptabile pentru cei carevor contribui la implementarea lor.

În plus, merit√ clarificate câteva elemente legate de indicatori. Indicatorii descriu ter-meni m√surabili obiectiv sau observabili empiric ∆i ofer√ o baz√ pentru m√surarea per-forman≈ei ∆i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametrii ai schimb√rii sau rezul-tatelor proiectului ∆i indic√ gradul în care obiectivele acestuia au fost îndeplinite. Indica-torii contribuie la transparen≈a mesajului transmis celorlal≈i cu privire la realiz√rile pe careproiectul inten≈ioneaz√ s√ le ating√.

Este relativ simplu s√ identific√m indicatori pentru sarcini cuantificabile. De exemplu,este u∆or de stabilit dac√ au fost trimise sau nu 25 de copii ale unei scrisori. Sarcinile cal-itative sunt mai problematice. Este greu de apreciat, de pild√, dac√ scrisoarea îns√∆i a fostbine scris√ sau nu.

Anumi≈i indicatori trebuie negocia≈i cu finan≈atorul ∆i cu grupul ≈int√, pentru a unifi-ca a∆tept√rile cu privire la activit√≈ile ∆i rezultatele proiectului.

Analiza situa≈ieiÎn acest stadiu, cea mai important√ întrebare este dac√ structura organiza≈ional√ tre-

buie sau nu schimbat√ de dragul proiectului ∆i dac√ da, în ce m√sur√.De asemenea, o schi≈√ a analizei resurselor este binevenit√ în acest moment. Cea mai

simpl√ form√ este analiza SWOT - o eviden≈iere a punctelor tari, a punctelor slabe, aoportunit√≈ilor ∆i a amenin≈√rilor ce arat√ efectele pozitive ∆i negative a∆teptate aleproiectului.

Strategia ∆i metodologiaO strategie arat√ pa∆ii de baz√ pe care managementul inten≈ioneaz√ s√ le fac√ pentru

a atinge un obiectiv sau un set de obiective. Alegerea uneia sau mai multor strategii seva face dup√ ce scopul proiectului a fost deja stabilit. Identificarea strategiilor implic√:

• Listarea diferitelor op≈iuni strategice care pot intra în discu≈ie; ∆i

• Aprecierea gradului în care grupul ≈int√ în≈elege procesul care i-a fost propus.

Metodologia este procesul prin care echipa abordeaz√ obiectiveleproiectului. Poate lua mai multe forme dar va trebui s√ fie întotdeaunacoerent√ ∆i s√ asigure ob≈inerea rezultatelor la parametrii planifica≈i.

Metodologia aleas√ trebuie s√ reflecte concep≈ia de ansamblu a proiec-tului, ca ∆i misiunea organiza≈iei. De exemplu, cele mai multe organiza≈iide mediu nu ar accepta o metodologie bazat√ pe uciderea unor pr√d√toride dragul de a salva specii periclitate.

Metodele de lucru vor fi modul în care vom derula activit√≈ile concretemenite s√ duc√ la realizarea obiectivelor sau a pa∆ilor proiectului. Estefoarte important ca partenerii ∆i al≈i oameni cu care lucr√m în proiect s√în≈eleag√ metodologia ∆i strategia proiectului.



Strategia define∆tecum anumemanagementulinten≈ioneaz√ s√-∆iating√ obiectivele.

Stabilirea parametrilor ∆i a cadrului proiectului (timp, bani, resurse)A∆a cum s-a ar√tat mai înainte, proiectele sunt limitate în timp. O abordare strict√ în

ceea ce prive∆te termenele-limit√ va permite evitarea dificult√≈ilor neprev√zute.Termenele limit√ trebuie negociate ∆i agreate de to≈i membrii echipei proiectului. Unmanager de proiect inteligent are întotdeauna ∆i termene limit√ secrete, “de rezerv√”,anticipând piedici neprev√zute.

Planul de buget arat√ valoare bunurilor si costurile de personal precum ∆i costuriledirecte implicate de proiect. Ca ∆i în cazul termenelor limit√, trebuie s√ stabilim un sce-nariu ideal ∆i unul pentru “cel mai r√u caz” (acel minim care înc√ ne asigur√ realizareaproiectului). Planul de buget ne va ajuta în scrierea propunerilor de finan≈are ∆i înatragerea viitorilor suporteri.

Metode de luarea deciziilor, sarcini, roluri, responsabilit√≈iDe∆i finan≈area este un element esen≈ial al oric√rui proiect, echipa de proiect ∆i con-

lucrarea ei este crucial√ pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza ∆i efortulechipei va decide probabil soarta proiectului. Este esen≈ial ca a∆tept√rile ∆i respons-abilit√≈ile s√ fie discutate ∆i definite în prealabil deoarece, confuzia poate creaneîn≈elegeri serioase, conflicte inter personale ∆i probleme care pot ≈ine pe loc proiectul,sau chiar s√ îl blocheze. Fi∆ele de post, obliga≈iile contractuale ∆i metodele controluluicalit√≈ii sunt importante nu numai în lumea afacerilor!

Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega func≈ii ∆i roluri în cadrulechipei. Totdeauna este important s√ se defineasc√ modul în care va circula informa≈ia:chiar ∆i un instrument trivial cum ar fi o circular√ prin e-mail poate determina problemedac√ nu este bine stabilit “cine, când, ce ∆i cum”.

PlanificareaEste ineficient pentru un manager s√ lucreze f√r√ un plan. Tabelul 3 prezint√ mai

multe modalit√≈i de planificare care pot îmbun√t√≈i calitatea unui proiect. Tabelul 4 arat√cum anume planificarea ne pune fa≈√ în fa≈√ cu o serie de întreb√ri.

Managerii au o responsabilitate primordial√ în planificare. De fapt unii manageri o consid-er√ ca pe o func≈ie de baz√ a managementului, organizarea ∆i monitorizarea fiind secundare.

Exist√ dou√ întreb√ri esen≈iale la care managerii trebuie s√ g√seasc√ un r√spuns: Cetrebuie s√ realiz√m? ∫i Cum?

Func≈ia de planificare impune managerilor s√ ia decizii cu privire la elemente cheieale proiectului, cum ar fi: obiectivele, activit√≈ile, resursele ∆i implementarea.

Cum demareaz√ un manager procesul de planificare? Mul≈i exper≈i consider√ c√adresarea întreb√rilor potrivite c√tre echipa de proiect poate rezolva multe din sarcinilecurente. Tabelul 4 con≈ine o list√ extensiv√ a întreb√rilor privind obiectivele, ac≈iunile,resursele ∆i implementarea proiectului, pe care un manager trebuie s√ le adreseze.



TABELUL 3

Planificarea permite unei organiza√ii s√influen≈eze mai degrab√ decât s√ accepte viitorul.

Având un plan, organiza≈ia se angajeaz√ s√ac≈ioneze.

Planul asigur√ managementului un ghid pentruproiect.

Planificarea estimeaz√ resursele necesareactivit√≈ilor proiectului.

Planificarea este un prilej pentru diferitele niveleorganiza≈ionale, s√ î∆i coordoneze activit√≈ile ∆i s√-∆i împ√rt√∆easc√ sfaturile.

Planul îi permite managerului s√ se concentrezeasupra sarcinii care trebuie indeplinit√.

Membrii unei echipe implicate în planificare vorlucra cu un sim≈ mai mare al responsabilit√≈ii.

De ce s√ planific√m?



TABELUL 4

ELEMENTUL DIN PLAN DECIZIA MANAGERIAL¬ - CHEIE

Objective Ce obiective vom c√uta?

Ce importan≈√ are fiecare obiectiv?

Cum se leag√ obiectivele între ele?

Când ar trebui realizat fiecare obiectiv?

Cum poate fi m√surat fiecare obiectiv?

Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie var√spunde de îndeplinirea obiectivelor?

Ac≈iune Care dintre ac≈iunile importante vor afecta realizarea cu succes a obiectivelor?

Ce informa≈ii exist√ cu privire la fiecare ac≈iune în parte?

Care ar fi tehnica adecvat√ de prevedere a evolu≈iei fiec√rei ac≈iuni în parte?

Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde de ac≈iune?

Resurse Ce resurse ar trebui incluse în plan?

Cum se leag√ între ele diferitele resurse?

Ce tehnici de bugetare ar trebui folosite?

Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde de preg√tirea bugetului?

Implementare Are organiza≈ia autoritatea necesar√ pentru implementarea planului?

Ce declara≈ii de principii ar fi necesare pentru implementarea planului?

Cât de comprehensibile, flexibile, realiste, etice ∆i clare sunt declara≈iile de principii?

Care dintre indivizii sau unit√≈ile organiza≈ionale ar fi afectate de declara≈iile de principii (politici)?

Probleme manageriale de baz√ ale planific√rii

Formularea întreb√riipotrivite pentrufiecare element alplanului este crucial√



T1 T2 T3 T4

FAZA DE STUDIO DE NEVOI

Diagrama Gantt a logicii planific√rii

Distribuirea studiului

Culegerea ∆

FAZA DE CERCETARE

Cercetarea altor ∆coli

Evaluarea programelor similare

FAZA DE PLANIFICARE

Intâlnirea cu p√ ≈ii

Draftul de propunere

Aprobarea planului de c√tre connsiliu

FAZA DE IMPLEMENTARE

Angajarea fundraiser-ilor

Aplicarea pentru un grant

Angajarea personalului

Atragerea studen≈ilor

FAZA DE ANALIZARE

∆ icol

Studierea studen≈ilor, p√rin≈ilor, profesorilor, profesorilo

Raport preliminar

Prezentarea rezultatelor finale bboard-ului ∆colii

despre ∆coli

p√ ≈i ∆i profesori

TABELUL 5

Implementarea proiectuluiImplementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a planului. Întorcându-

ne la analogia cu ordinea în apartament este vorba despre sp√larea hainelor, m√turareapodelei ∆i ∆tergerea prafului.

Cele mai mari provoc√ri ale managementului proiectului sunt:

• Respectarea obiectivelor proiectului;

• Documentarea proiectului;

• Colectarea ∆i împ√rt√∆irea informa≈iei;

• Coordonarea ∆i organizarea;

• Luarea deciziilor;

• Monitorizarea ∆i evaluarea;

• Men≈inerea contactelor cu partenerii;

• Delegarea responsabilit√≈ilor;

• Formarea echipei, managementul resurselor umane ∆i

• Orice altceva care poate interveni...

Monitorizarea acestor sarcini necesit√ abilit√≈i ∆i dedicare. De∆i se spune c√ “numainebunii controleaz√ lucrurile în ordine, geniul se descurc√ ∆i în haos”, în realitate a ≈inelucrurile în ordine necesit√ tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implica≈i oameni ∆itrebuie împ√rt√∆ite informa≈ii. Vom trece în revist√ câteva instrumente utile care ne ajut√s√ ≈inem sarcinile proiectului sub control.

Diagrama GanttDiagrama Gantt a fost creat√ ca un instrument managerial pentru urm√rirea inter-

rela≈ion√rii activit√≈ilor proiectului. Tabelele 5 ∆i 6 prezint√ dou√ tipuri ale diagrameiGantt. Ambele arat√:

• Conceptul diagramei Gantt;

• C√ sarcini complexe de management al proiectului pot fi vizualizate, ∆i

• C√ un bun manager de proiect poate s√ realizeze o schem√ simpl√, f√r√ a se pierdeîn detalii inutile.

În multe cazuri, un tabel simplu cum este cel cu num√rul 7, poate fi la fel de util.Activit√≈ile sunt adesea legate unele de altele. Tabelul 8 arat√ cum anume etapizarea întimp poate fi încorporat√ în schema de lucru. Este un instrument util care permite man-agerilor s√ urm√reasc√ multiple activit√≈i legate între ele ∆i care necesit√ alocare de timpdin partea personalului din proiect. Când aceea∆i persoan√ sau echip√ trebuie s√ lucrezeîn dou√ proiecte diferite, managerul este for≈at s√ prioritizeze activit√≈ile. Conform aces-tei diagrame putem vedea:

• Încadrarea în timp a planului de lucru;

• Datele desf√∆ur√rii ac≈iunilor;

• “A da” ∆i “a primi” (interdependen≈ele dintre date, la proiecte) ∆i

• Vizibilitatea planului de lucru.

O dat√ precis√ de începere ∆i de încheiere a activit√≈ilor este crucial√. Realiza≈idesf√∆ur√toare complete pe activit√≈i ∆i pe secven≈e de timp pentru folosul Dvs., chiardac√ vi se vor cere doar anumite p√r≈i din acestea. Încerca≈i s√ nu pune≈i prea multe activ-it√≈i în aceea∆i secven≈√ de timp, c√ci va afecta atât monitorizarea cât ∆i resursele.



Un bun plan de lucru trebuie s√ prevad√ ∆i termenii de buget. Managementul poateselecta tipul de buget care se potrive∆te cel mai bine la nevoile de planificare ale organi-za≈iei. Scopul, obiectivele ∆i planurile nu sunt componente manageriale care s√ seexclud√ reciproc. Dimpotriv√, ele sunt interdependente ∆i inseparabile. Importan≈a unorobiective clar ∆i r√spicat formulate nu poate fi îndeajuns accentuat√.



T 1 T2 T3 T4

Pa∆i proiect ian feb mar apr mai iun iul aug sep noi dec

Diagrama Gantt a desf√∆ur√rii proiectului

Identificarea nevoilor pie≈ii

Dezvoltarea conceptului de produs

Începerea ciclului de dezvoltare

Dezvoltarea GUI

Evaluarea testului de interfa≈√

Lansarea versiunii Alpha

Fixarea problemelor care trebuie rezolvate din Alpha

Testarea calit√≈ii Faza 1

Lansarea versiunii Beta

Testarea calit√≈ii Faza 2

Fixarea problemelor care trebuie rezolvate din Beta

Elaborarea cutiilor sietichetelor CD-urilor

Începerea unei campanii de promovare

Preg√tirea FCS

Testarea final√ a calit√≈ii

Lansarea FCS

Produc≈ia ∆i ambalarea

oct

Reperul 1 Reperul 2 Reperul 3

Identificarea nevoilor pie≈ii

TABELUL 6

Cadrul logicÎn fine, matricea logic√ de lucru sau cadrul logic este un instrument destinat con-

ceperii ∆i administr√rii proiectului. Stabilind ierarhia obiectivelor proiectului ∆i cerândplanificatorilor s√ identifice presupozi≈iile ∆i riscurile ce pot fi critice pentru fezabilitateaproiectului, cadrul logic asigur√ un mijloc de a verifica logica intern√ a planului deproiect. În cursul specific√rii indicatorilor verificabili ∆i a mijloacelor de verificare a pro-gresului, planificatorilor li se reaminte∆te faptul c√ trebuie s√ se gândeasc√ la modul încare proiectul va fi monitorizat ∆i verificat înc√ de la bun început.

Cadrul logic ajut√ la consolidarea logicii interne ale proiectului. El sprijin√ procesulde definire a scopurilor opera≈ionale, a obiectivelor ∆i activit√≈ilor proiectului, ∆i for≈eaz√managerul s√ se confrunte cu presupozi≈iile. În afar√ de aceasta, el contribuie laîn≈elegerea interac≈iunii dintre aceste elemente prin a∆ezarea lor într-o secven≈√ logic√.În plus, el coreleaz√ elementele procesului planific√rii cu cele ale implement√rii, con-tribuind la dezvoltarea unor indicatori m√surabili pentru m√surarea progresului ini≈ial ∆icurent al proiectului. Tehnic vorbind, metoda cadrului logic const√ într-o matrice în caretrebuie a∆ezate toate elementele proiectului, ∆i unde inferen≈ele logice se definesc de lastânga ∆i de jos în sus.

Matricea logic√ din Tabelul 9 este un instrument util atât pentru proiectele unui ONGmai mic cât ∆i pentru Uniunea European√, deci merit√ s√ ∆tim cât mai multe despre acestsubiect. Din p√cate, o descriere detaliat√ ar însemna circa 60 de pagini, a∆a c√ diagramade mai jos este doar o indica≈ie. Mai multe detalii pot fi g√site la pagina de internet<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.



TABELUL 8

Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Activitatea A

Activitatea B

Activitatea C

Activitatea D

Activitatea E

Activitatea F

Re≈ea de priorit√≈i în func≈ie de timp

TABELUL 7

Ce va fi Cine ∆i Când? Unde? Rezultate Indicatori Bugetul realizat? cum? prev√zut

Tabel de monitorizare a proiectului

Managementul resurselorUna din principalele priorit√≈i ale managerului este desigur asigurarea resurselor pen-

tru desf√∆urarea muncii. Resursele pot fi financiare, materiale, tehnice sau umane.

Resursele financiareCe este bugetarea? Dic≈ionarul Webster d√ o serie de defini≈ii, dintre care cea mai

potrivit√ scopului nostru ar fi: “suma de bani disponibil√ / necesar√ / desemnat√ pentruun scop anume”. Bugetarea nu este ceva nou. Nu este altceva decât valoarea a ceea ceai cheltuit, vei cheltui sau inten≈ionezi s√ cheltuie∆ti pentru un anume scop.

De ce bugetul?A∆a cum am ar√tat mai înainte, bugetul ofer√ o imagine clar√, de ansamblu asupra

resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. În primul rând,aceast√ informa≈ie este cerut√ de finan≈ator ∆i de organiza≈ia implementatoare, indicândc√ activit√≈ile stabilite în propunerea de finan≈are vor fi realizate de echipa de proiect într-o secven≈√ de timp ∆i cu costuri determinate. Este, desigur, atât în interesul finan≈atoru-lui cât ∆i cel al proiectului ca aceast√ în≈elegere s√ se respecte pe cât de mult posibil. Cucât bugetul se leag√ mai strâns de activit√≈ile proiectului ∆i de costurile reale, cu atât estemai u∆or de respectat angajamentul bugetar. Bugetul joac√ un rol important în întregulproces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în fazade implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s√ prevedem ceresurse va necesita proiectul, cantitatea fiec√rui item, data la care va fi necesar ∆i cât vacosta - incluzând efectele infla≈iei asupra pre≈urilor. Este important s√ realiz√m un bugetpe activit√≈i pentru a urm√ri cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fostefectuate.



Interven≈ia logic√Indicatori de

verificare obiectivi

Surse deverificare

Presupuneri

Obiectivegenerale

Scopulproiectului

Rezultate

Activit√≈i MIJLOC COST

PRECONDIƒII

TABELUL 9

Matricea logic√ a proiectului

Managementul resurselor umaneA lucra cu oamenii este cea mai provocant√ ∆i mai dificil√ parte a muncii manageri-

ale. Fiecare persoan√ este unic√ ∆i chiar dac√ teoriile motiva≈iei pot prezice comporta-mentul majorit√≈ii oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reac≈iona un individîntr-o anumit√ situa≈ie. Arta managementului înseamn√ a ∆tii care sunt limitele teoriei ∆ia schimba predic≈iile atunci când este necesar.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul g√sirii num√rului potrivitde persoane cu calificare potrivit√, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesulrealiz√rii obiectivelor proiectului prin achizi≈ionarea, men≈inerea, dezvoltarea ∆i utilizareacorespunz√toare a resurselor umane în organiza≈ie. G√sirea unor oameni abili, talenta≈i∆i motiva≈i reprezint√ o parte important√ a managementului resurselor umane.

Prin observa≈ie ∆i studiu managerii trebuie s√ identifice abilit√≈ile existente în organi-za≈ie. Când anumite abilit√≈i lipsesc, managerii trebuie s√ decid√ dac√ vor rezolva aceast√nevoie prin instruire sau prin recrutare. Tabelul 10 prezint√ o diferen≈iere interesant√între managerii de succes ∆i managerii eficien≈i. Desigur, nu orice performan≈√ poate fiapreciat√, dar managerii în≈elep≈i vor ≈ine cont de ele.

Pe baza acestei informa≈ii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare ∆ipreg√tire general√ a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.

Planificarea ∆i improviza≈iaDup√ ce au ajuns pe la mijlocul implement√rii unui proiect, managerii au deja pla-

nuri, diagrame ∆i justific√ri bine stabilite; echipa de proiect lucreaz√ cum trebuie ∆i toat√lumea este mul≈umit√. Cu toate acestea, managementul trebuie s√ fie preg√tit ∆i pentrughinioane. Întâmpinarea situa≈iilor de criz√ cu solu≈ii creative este de preferat folosiriisolu≈iilor date la repezeal√ sau întârzierilor. De∆i unii oameni rezist√ mai bine la stresdecât al≈ii, oricine î∆i poate îmbun√t√≈i abilit√≈ile de management al crizei prinrespectarea câtorva reguli. Semnalele de r√spuns ∆i comunicarea sunt adesea luate caatare. Re≈ine≈i c√ atunci când lucrurile nu merg bine, este firesc ca oamenii s√ devin√defensivi cu privire la propria lor performan≈√. Ei pot chiar contribui la escamotareagre∆elilor colegilor lor. Crearea unei atmosfere de confort ∆i încredere în rândulangaja≈ilor necesit√ timp. Convinge≈i-v√ c√ organiza≈ia Dvs. dezvolt√ în mod pro-activ oatmosfer√ în care angaja≈ii pot vorbi liber ∆i onest. În situa≈ie de criz√ to≈i membrii echipeide proiect ar trebui s√ contribuie la trecerea peste “hop”-uri. Comunica≈i cu cei care v√sprijin√. Dac√ o problem√ afecteaz√ implementarea ∆i succesul unui proiect, atunci estemai bine s√ d√m din timp un avertisment donorilor. Organiza≈iile finan≈atoare, indiviziicare ne sprijin√ sunt parteneri nu du∆mani.



TABELUL 10

Sunt oare managerii de succes diferi≈i fa≈√ de man-agerii eficien≈i? Cei mai mul≈i exper≈i consider√ c√da. Ei definesc managerii de succes ca fiind cei careau urcat rapid treptele ierarhiei.

Managerii eficien≈i sunt cei care au atins niveleînalte de cantitate ∆i calitate a muncii în departa-mentele lor, dar ∆i satisfac≈ia ∆i dedicareaangaja≈ilor. Diferen≈a? Ei petrec mai mult timpcomunicând ∆i administrând resursele umane!

Aten≈ia managementului: managerul de succes vs. managerul eficient

Încheierea ∆i evaluareaMulte organiza≈ii consider√ în mod gre∆it c√ un proiect se încheie

odat√ cu terminarea ultimei activit√≈i programate; el îns√ nu seîncheie pân√ la realizarea unei evalu√ri serioase ∆i agreate de p√r≈i ∆iîncheierea rapoartelor ∆i a dosarelor. Rareori, echipa de proiect estener√bd√toare s√ fac√ o retrospectiv√ a proiectului sau s√ întocmeasc√rapoartele narative ∆i financiare. Nu este o perioad√ prea creativ√ ∆iactiv√ - este o perioad√ mai nepl√cut√, dar foarte important√. Eapoate deveni un prim pas vital înspre un viitor proiect. Totu∆i,evalu√rile nu se realizeaz√ doar la încheierea proiectului. Este bine s√le realiz√m:

• În faza intermediar√, ca ni∆te repere ale succesului proiectului, cas√ ne corect√m gre∆elile “din mers”;

• În faza de încheiere a proiectului, ∆i

• La câteva luni sau chiar la un an dup√ încheierea proiectului -evalu√ri de urm√rire;

• La distan≈e de timp mai mari, succesele ∆i lec≈iile înv√≈ate potad√uga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dez-voltarea organiza≈ional√.

RaportareaRezultatele evalu√rii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului

îl înainteaz√ donorilor proiectului. Raportul are dou√ p√r≈i: raportul narativ ∆i cel finan-ciar. Raportul narativ trebuie s√ fie o reprezentare fidel√ a modului în care s-a derulatproiectul. Totu∆i, formula≈i un text scurt ∆i la obiect, concentrându-v√ asupra elementelorcare ar putea interesa actorii externi organiza≈iei, cum ar fi de pild√ finan≈atorii. Structuraunui raport narativ este prezentat√ în chenarul din dreapta, de mai sus.

Raportul financiar trebuie s√ arate clar ∆i precis cum anume au fost utilizate fondurile.Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de acompara cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. În liniile de buget în carevaria≈iile dep√∆esc procentul de 10%, sunt necesare explica≈ii ∆i justific√ri. Este importantca raportul financiar s√ se coreleze ∆i s√ se potriveasc√ cu raportul narativ.



Elementele raportului narativIntroducere;

Obiective ∆i activit√≈i;

Rezultate, obiective atinse, succese;

Piedici, probleme, schimb√ri (de ceau fost necesare? Lec≈ii înv√≈ate)

Semnale din partea grupului - ≈int√ alproiectului;

Planuri de continuare a proiectului;

Anexe (copii sau exemplare alematerialelor realizate - afi∆e, pliante,studii, publica≈ii, buletine informativeetc.)



Pachetul trainingului


Instrumentul 1: Vân√torii de comori

Descriere: Cunoa∆terea reciproc√

Participan≈i: Întregul grup

Durata: 30 de minute

Procedura

1 Explica≈i participan≈ilor c√ vor lua parte la o vân√toare de comori. De regul√, aceas-ta se desf√∆oar√ prin colectarea, de la u∆√ la u∆√, a unor obiecte specificate pe olist√. Totu∆i, în aceast√ activitate, participan≈ii se vor c√uta unii pe al≈ii în func≈ie decâteva criterii specifice.

2 Distribui≈i fiec√rui participant un formular de Vân√toare de comori (Tabelul 11).Explica≈i-le c√ ei trebuie s√ completeze cu nume ale colegilor participan≈i cât maimul≈i itemi posibil. Descuraja≈i participan≈ii s√ foloseasc√ informa≈ii pe care leaveau în prealabil despre colegii lor.

3 Colecta≈i formularele ∆i, fie afi∆a≈i-le pe perete, fie discuta≈i-le în grupul mare.

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : V Â N ¬ T O A R E A D E C O M O R I

1M A N A G E M E N T U L P R O I E C T U L U I 25

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : V Î N ¬ T O A R E A D E C O M O R I


1

TABELUL 11

G√se∆te pe cineva c√ruia îi place s√ cultive legume în gr√din√. Care suntacestea?

G√se∆te dou√ persoane c√rora le-ar place s√ fac√ altceva decât acum. Ceanume?

G√se∆te dou√ persoane care lucreaz√ cel pu≈in zece ore pe zi. Ce le place s√fac√?

G√se∆te dou√ persoane care î∆i iubesc fra≈ii sau surorile. Cum î∆i arat√ senti-mentele?

G√se∆te pe cineva care a reu∆it s√-∆i echilibreze ∆coala/serviciul cu via≈a defamilie. Cum?

G√se∆te dou√ persoane care s-au certat cu p√rin≈ii/copiii lor luna aceasta ∆i aucâ∆tigat. Cum?

G√se∆te dou√ persoane care se consider√ mari c√ut√tori? Ce anume caut√?

G√se∆te dou√ persoane care se consider√ creativi? Ce anume îi face creativi?

G√se∆te pe cineva stresat de serviciul s√u. Cum se descurc√?

G√se∆te trei persoane care au râs mult s√pt√mâna trecut√. Ce i-a f√cut s√râd√?

VÂN¬TOAREA DE COMORI

Instrumentul 2: Instruc≈iuni ambigue

Descriere: Pentru a demonstra c√ pân√ ∆i cele mai simple instruc≈iuni pot fi interpretate gre∆it

Durata: 5-10 minute

Materiale: Mai multe foi de hârtie (de preferat p√trate)

Procedura

1 Alege≈i patru participan≈i sau cere≈i voluntari, rugându-i s√ vin√ în fa≈a grupului.

2 Da≈i-i fiec√ruia o foaie de hârtie.

3 Ruga≈i-i s√-∆i închid√ ochii ∆i s√ urmeze instruc≈iunile cât mai exact, f√r√ s√ pun√întreb√ri.

4 Instrui≈i-i s√ îndoaie hârtia în dou√ ∆i apoi s√ rup√ col≈ul din dreapta jos al hârtiei.Apoi s√ îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din dreapta sus. În continuare s√îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din stânga, jos.

5 Instrui≈i-i s√-∆i deschid√ ochii ∆i s√ arate grupului foaia de hârtie desf√cut√.

Discu≈iiCare dintre cuvintele instruc≈iunilor au putut fi interpretate în diferite feluri? Cum ar fi

putut fi redus√ ambiguitatea instruc≈iunilor? Cum am putea încuraja oamenii s√ întrebedac√ au neclarit√≈i?

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : I N S T R U C ƒ I U N I A M B I G U E

2M A N A G E M E N T U L P R O I E C T U L U I 27

Instrumentul 3: Robo≈i

Descriere: Demonstrarea dificult√≈ii de a fi aten≈i la dou√ lucruri înacela∆i timp

Participan≈i: Grupuri de câte trei

Durata: 15 minute

Procedura

1 Împ√r≈i≈i participan≈ii în grupuri de câte trei: doi robo≈i ∆i un robot de comand√.Controlorul mi∆c√ robotul la dreapta prin atingerea um√rului s√u drept, ∆i la stân-ga, prin atingerea um√rului stâng.

2 Ini≈ia≈i jocul, spunând robo≈ilor s√ porneasc√ în orice direc≈ie vor.

3 Controlorul trebuie s√ împiedice ca robo≈ii s√i s√ se loveasc√ de obstacole cum arfi mese, scaune sau pere≈i.

4 Dup√ aproximativ trei minute ruga≈i controlorul s√ schimbe rolul cu unul dintrerobo≈i. Repeta≈i pa∆ii 2 ∆i 3. Schimba≈i rolurile din nou, dup√ alte trei minute.

Discu≈iiCum s-au sim≈it încercând s√ controleze doi robo≈i dintr-o dat√? Cum s-au sim≈it în

rolul de robot?

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : R O B O ƒ I


3


Model de agend√ pentru training


M O D E L D E A G E N D ¬ P E N T R U T R A I N I N G


Cum s√ prezenta≈i trainingulAcest model de agend√ este menit s√ v√ ajute în conceperea unui training despre

managementul proiectului utilizând diferite elemente ale acestui manual ∆i pachet. Uti-lizarea concret√ a acestuia, în combina≈ie cu alte activit√≈i, trebuie s√ se bazeze pe ceeace ∆ti≈i despre a∆tept√rile ∆i experien≈a participan≈ilor, precum ∆i pe timpul pe care îl ave≈ila dispozi≈ie pentru training. În plus fa≈√ de temele trainingului, modelul de agend√ prop-une activit√≈i care pot oferi elemente interactive trainingului vostru.

TABELUL 12

Partea 1 Introducere

CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Ini≈ierea în instruire ∆i Instrumentul 1: cunoa∆terea fiec√ruia de Vân√toarea de c√tre fiecare comori

A∆tept√ri Exprimarea ∆i clarificarea Discu≈iea∆tept√rilor

Defini≈ii Întreba≈i: Ce este un proiect? Discu≈ie

Revederea agendei Clarificarea planului de Prezentareinstruire ∆i a metodelor,corelarea lor cu a∆tept√rileparticipan≈ilor

Partea a 2-a Analiza nevoilor


Introducere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ieanume determin√ nevoile demediu ale comunit√≈ilor lor

Analiza nevoilor Introducerea celor trei Prezentareniveluri ale analizei demediu

Definirea scopurilor Definirea scopurilor, Prezentare∆i obiectivelor obiectivelor ∆i a

indicatorilor

Model de agend√ pentru training



TABELUL 12

Partea a 3-a Analiza situa≈iei


Introducere Introducerea analizei SWOT Prezentare

Analiza SWOT Practicarea analizei SWOT Activitateîn grupuri mici, bazându-sepe exemple din propriile ONG

Activitate de încheiere Discutarea avantajelor ∆i Discu≈iedezavantajelor analizeiSWOT

Partea a 4-a Strategia ∆i metodologia


Introducere Definirea ∆i diferen≈ierea Discu≈iestrategiei ∆i metodologiei

Parametri ∆i cadre Prezentarea parametrilor ∆i Prezentarecadrelor planific√rii (timp,bani, resurse)

Activitate S√ înve≈e despre ambiguitatea Instrumentul 2unora dintre instruc≈iuni Instruc≈iuni ambigue

Partea a 5-a Planificarea


Introducere Brainstorming despre Brainstormingplanificare: De ce? Cine?

Planificarea managerial√ Prezentarea problemelor- Prezentarecheie ale planific√rii manageriale

Activitate de încheiere Solicita≈i întreb√ri pe Discu≈ietema aflat√ în discu≈ie

Model de agend√ pentru training -continuare



TABELUL 12

Partea a 6-a Implementarea


Introducere Prezentarea diferitelor Prezentaremetode de implementare∆i mecanisme de urm√rire

Resurse Prezentarea diferitelor Prezentareprobleme legate demanagementul resurselor(financiare, materiale,tehnice, umane)

Activitate Demonstrarea dificult√≈ilor Instrumentul 3 Robo≈imanagementului

Improviza≈ia Discuta≈i probleme ce pot Discu≈ieapare ∆i rezolvarea lor

Partea a 7-a Încheierea ∆i evaluarea


Introducere Discutarea nevoii de a Discu≈ieevalua ∆i modul în careparticipan≈ii o realizeaz√

Evalu√ri Prezentarea elementelor Prezentare∆i formelor evalu√rii

Raport√ri Prezentarea elementelor Prezentare∆i formelor raport√rii

Activitate de încheiere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ieanume ∆i-ar puteaîmbun√t√≈i evalu√rile∆i rapoartele

Partea a 8-a Sumar


Recapitulare Revederea punctelor Discu≈ieesen≈iale ale trainingului

Evaluare Completarea chestionaruluide evaluare a trainingului Evaluare

Model de agend√ pentru training -continuare


Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organi-za≈ie apolitic√, nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentrusolu≈ionarea problemelor de mediu în Europa Central√ ∆i de Est (ECE). Centrulîndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii întreorganiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediu-lui, prin sprijinirea liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii pub-lice în luarea deciziilor de mediu.

REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria.Ast√zi, REC se bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i deComisia European√, ∆i pe un acord interna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC areBiroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în fiecare din cele 15 ≈√ribeneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România,Slovacia, Slovenia ∆i Iugoslavia.

Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆iHer≈egovinei, Bulgariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei,Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei, Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei,Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Serbia ∆i Muntenegru, precum ∆i alte institu≈ii inter-guvernamentale ∆i private.

Date post:	01-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	vuongkhanh
View:	222 times
Download:	2 times

DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG Managementul...

Documents