Despre ONgurile Dein Romania

8/8/2019 Despre ONgurile Dein Romania

http://slidepdf.com/reader/full/despre-ongurile-dein-romania 1/58

O prezentare a sectorului ONG românesc:Revigorarea strategiilor donatorilor

Septembrie 2000

Vera Dakova, Bianca Dreossi, Jenny Hyatt, Anca Socolovschi

Traducere din limba englezã:Oana ºi Teodora Zãbavã

1



Mulþumiri

Echipa autorilor doreºte sã-ºi exprime recunoºtinþa faþã de toate organizaþiile ºi persoanele careau sprijinit-o cu informaþii ºi observaþii pãtrunzãtoare în elaborarea acestei prezentãri. Cusperanþa cã interlocutorii noºtri îºi vor regãsi contribuþiile reflectate adecvat în prezentare, nedorim ca acesta sã constituie un instrument folositor pentru dezvoltarea viitoare a sectorului.

Recunoºtinþa noastrã se îndreaptã îndeosebi cãtre cele douã grupuri informale de referinþã, aleorganizaþilor donatoare ºi ale organizaþiilor româneºti, care au discutat constatãrile iniþiale ale prezentãrii, cãrora le-au adus comentarii ºi sugestii valoroase. Echipa mulþumeºte în moddeosebit Cristinei Gonteanu, pentru sprijinul sãu în organizarea întâlnirilor celor douã grupuri ºiLuminiþei Petrescu, pentru gãzduirea lor. Þinem sã mulþumim odatã în plus Alinei Porumb pentru comentariile formulate pe marginea raportului preliminar.

Nu în ultimul rând, mulþumim Fundaþiei Charles Stewart Mott ºi Charity Know How (CAF) pentru oportunitatea oferitã nouã de a lucra în acest proiect.

2



Conþinut

Rezumat

Capitolul 1 Prezentarea

1.1 Introducere

1.2 Obiectivele prezentãrii

1.3 Cadrul conceptual

1.4 Sfera prezentãrii

Capitolul 2 Cadrul de dezvoltare, nevoile ºi rolul ONG

2.1 Cadrul de dezvoltare ºi nevoile

2.2 Rolul ONG2.2.1 Nivele de activitate2.2.2 Domenii ºi tipuri de activitate2.2.3 Distribuþie regionalã ºi nivel de operare2.2.4 Caracteristici ºi rol ONG

2.3 Oportunitãþi pentru ONG

Capitolul 3 Dimensiunea operaþionalã a sectorului: relaþii, legislaþie ºi fiscalitate

3.1 Cadrul juridic ºi fiscal3.1.1 Cadrul juridic3.1.2 Cadrul fiscal3.1.3 Îmbunãtãþirea reglementãrilor cu incidenþã asupra ONG

3.2 Cooperarea intersectorialã3.2.1 Relaþia cu administraþia centralã3.2.2 Relaþia cu administraþia localã3.2.3 Relaþia cu mediul de afaceri

3.3 Finanþarea ºi auto-susþinerea sectorului3.3.1 Nivele de finanþare3.3.2 Surse de finanþare3.3.3 Auto-susþinerea financiarã a sectorului

3.4 Imaginea publicã ºi credibilitatea3.4.1 Imaginea publicã3.4.2 Relaþiile cu mass media

3



3.4.3 Îmbunãtãþirea relaþiilor cu mass media

Capitolul 4 Dezvoltarea societãþii civile: capacitatea sectorului nonprofit

4.1 Cooperare ºi relaþii în interiorul sectorului4.1.1 Forme de cooperare4.1.2 Provocãri ºi probleme în cooperare

4.2 Probleme de capacitate organizaþionalã4.2.1 Sensul capacitãþii organizaþionale4.2.2 Capacitatea de a implica substanþial publicul/beneficiarii4.2.3 Practici de lucru4.2.4 Resurse umane4.2.5 Responsabilitate, transparenþã, reþele4.2.6 Impactul activitãþii ONG

4.3 Mãsurile de sprijin ºi dezvoltare a ONG4.3.1 Rolul centrelor de resurse

4.3.2 Rolul ONG dezvoltate4.3.3 Servicii de sprijin ºi dezvoltare4.3.4 Rolul organizaþiilor internaþionale

Capitolul 5 Perspectivele auto-susþinerii financiare ale sectorului ONG românesc

5.1 Bilanþ al problemelor de auto-susþinere

5.2 Recomandãri pentru dezvoltarea viitoare5.2.1 Rolul ONG de a rãspunde nevoilor ºi intereselor societãþii5.2.2 Dimensiunea operaþionalã a sectorului: relaþii, legislaþie ºi fiscalitate

5.2.3 Dezvoltarea capacitãþilor sectorului nonprofit

Anexa 1: Lista organizaþiilor intervievate în prezentare

Anexa 2: Lista principalilor donatori din România

4



O prezentare a sectorului neguvernamental - REZUMAT

Raportul prezintã constatãrile ºi recomandãrile unei analize independente a sectorului ONGromânesc, realizatã în perioada martie-iunie 2000 la cererea Fundaþiei Charles Stewart Mott.Lucrarea îºi propune sã aprofundeze cunoaºterea sectorului românesc ONG ºi sã identifice celemai eficace strategii de sprijin a dezvoltãrii sale viitoare. Pentru aceastã prezentare au fostconsultate 140 de organizaþii.

Analiza a adoptat un model de dezvoltare de duratã, care pune accentul pe o serie de elemente(inter)relaþionate: percepþia ºi atitudinea sectorului faþã de evoluþia nevoilor ºi intereselor sale,evoluþie determinatã de schimbãri ample de naturã socialã, economicã ºi politicã; nevoia de adezvolta o gamã diversã de forme organizaþionale (grupuri de autoajutorare, alianþe, ONG) pentru a rãspunde acestor nevoi ºi interese dintr-o perspectivã atât strategicã cât ºi eticã;importanþa consolidãrii relaþiilor cu administraþia centralã ºi localã, cu mediul de afaceri, cumass media ºi cu publicul; disponibilitatea resurselor adecvate pentru a sprijini ºi pentru adezvolta sectorul; necesitatea de a atrage ºi de a spori resursele financiare, de a dezvoltaresursele umane; ºi semnificaþia unui cadru juridic ºi fiscal încurajator.

Sectorul evolueazã într-un context complex ºi plin de provocãri, al unei þãri în tranziþie, cuslabe tradiþii de încredere, autodeterminare ºi responsabilitate la nivelul comunitãþii. Graveledificultãþi economice ºi sociale ele ultimilor zece ani se regãsesc în toate aspectele vieþiicotidiene ºi se reflectã cu precãdere în reforma economicã lentã, poluarea mediului, sistemeleslabe de securitate socialã ºi de sãnãtate, în corupþie ºi în criminalitate, într-un sistem deeducaþie neperformant ºi în sãrãcie generalizatã. Aceastã situaþie a afectat îndeosebi categoriiledefavorizate ºi minoritãþile.

Din 27.000 ONG înregistrate în România, aproximativ 2.000 sunt active. Cele mai multe dintreele activeazã în domeniul cultural ºi de recreere, urmate de cele din domeniul social ºi al

educaþiei. În general, organizaþiile din domeniul social se bucurã de o mai mare vizibilitate.Popularitatea sectorului neguvernamental din Bucureºti ºi Transilvania eclipseazã sectorul maislab dezvoltat din est ºi sud, scãpând din vedere multe activitãþi inovative ºi de succes din acestezone.

Sectorul ONG este deseori caracterizat drept nedemn de încredere, fragmentat ºi deficitar înasumarea activitãþilor colective. În ciuda experienþelor problematice inerente procesului dedemocratizare a societãþii Româneºti, sectorul ONG a înregistrat realizãri semnificativerãspunzând unor nevoi acute. Respondenþii au afirmat rolul decisiv (în trecut ºi în viitor) alsectorului pentru dezvoltarea societãþii civile.

Analiza a identificat nevoile ºi interesele prioritare în care activitatea sectorului este importantã:dezvoltarea comunitarã, participarea civicã, influenþarea politicilor publice de la nivel naþionalºi local, furnizarea de servicii sociale alternative, iniþiative de protecþie a mediului ºi dezvoltareeconomicã localã. Pentru a rãspunde mai bine acestor nevoi, sectorul trebuie sã se concentrezemai mult asupra creãrii grupurilor de autoajutorare, a alianþelor, a centrelor comunitare,respectiv, coaliþiilor ad-hoc decât asupra creãrii unor structuri formale.

Deºi a cunoscut îmbunãtãþiri considerabile, cadrul juridic ºi fiscal reclamã încã reforme.Evoluþiile din domeniul juridic au fost facilitate de sprijinul administraþiei centrale, care a

5



identificat în sector un partener de încredere în dezvoltarea societãþii civile. În ciuda interesuluisimilar pentru consolidarea relaþiilor cu autoritãþile locale, dezvoltarea colaborãrii inter-sectoriale este condiþionatã de stadiul de dezvoltare al abilitãþilor ºi resurselor acestora dinurmã. Mai mult de jumãtate din respondenþi au contactat mediul de afaceri, dar viitorul acestor relaþii depinde de un climat economic mai favorabil ºi de crearea unei culturi a caritãþiicorporatiste.

Nu putem invoca cifre recente relevante pentru sursele de finanþare ale sectorului – care acunoscut o crizã în ultimii doi ani datoritã scãderii drastice ale sprijinului extern. Organizaþiileimportante din sector depind de dezvoltarea unor relaþii strategice pe termen mediu (de la trei lacinci ani) cu donatorii strãini, incluzând acoperirea cheltuielilor strict necesare. Între timp,efortul sectorului de a pune bazele unor fundaþii ºi capacitãþi donatoare autohtone, alãturi destimularea filantropiei corporatiste publice, este decisiv. Ca fundament al atragerii de fonduriatât din interiorul cât ºi din afara þãrii, nivelul de transparenþã, responsabilitate ºi credibilitate înfaþa opiniei publice trebuie sã creascã.

Analiza a identificat oportunitatea de a investi în dezvoltarea cooperãrii în interiorul sectorului.Se impune combaterea individualismului puternic al ONG româneºti în sensul îmbunãtãþirii

activitãþilor ºi imaginii sectoriale. Cooperând, ONG pot dezvolta câteva capacitãþi esenþiale pentru sector: practici eficace de identificare a nevoilor, concepere ºi implementare participativãa proiectelor, strategii de dezvoltare a resurselor umane ºi de încurajare a voluntariatului. S-aacordat atenþie deosebitã pentru formarea abilitãþilor manageriale, în defavoarea procesului dedezvoltare sectorial ºi organizaþional.

Dezvoltarea timpurie a sectorului a beneficiat de sprijinul agenþiilor internaþionale. Datoritãacestui sprijin existã astãzi în sector servicii de instruire, consultanþã ºi resurse informaþionale profesioniste. Cu toate acestea, este necesarã dezvoltarea organizaþiilor de sprijin intermediar ºimai ales a centrelor de resurse regionale ONG, pentru a acoperi lipsa de resurse pentru ONG dinlocalitãþile mici.

Constatãrile analizei indicã nevoia de a întãri rolul ONG în a rãspunde nevoilor ºi intereselor societãþii prin: perceperea aspectelor extrafinanciare ale auto-susþinerii, accentul pe programeaxate pe nevoile prioritare ale comunitãþii (dezvoltare comunitarã, servicii de sãnãtate, serviciisociale, protecþia mediului, participare publicã, dezvoltare economicã localã – mai ales vizândrelaþiile inter-sectoriale, vizibilitatea ºi rolul femeilor ºi copiilor); creºterea capacitãþii deinfluenþare a politicilor publice; înfiinþarea de organizaþii care sã se ocupe cu elaborarea de politici publice; perceperea dublului rol al ONG: de furnizori de servicii, respectiv promotori aischimbãrii; dezvoltarea ONG active în comunitãþi ºi deschise spre cooperare intra-sectorialã;iniþierea de strategii eficace ºi realiste pentru sprijinul ºi dezvoltarea ONG din localitãþile mici;stimularea unor structuri de tip: grupuri comunitare, alianþe de promovare a intereselor comune,reþele ºi grupuri de autoajutorare.

Analiza recomandã urmãtoarele mãsuri de îmbunãtãþire a relaþiilor ºi cadrului general alsectorului: conºtientizarea ºi dezvoltarea abilitãþilor ONG de a valorifica prevederile juridice ºifiscale în vigoare. Creºterea rolului de susþinãtori ai intereselor comune al ONG naþionale;respectiv lansarea de noi iniþiative legislative (amendarea Legii sponsorizãrii, a Legii Loteriei Naþionale ºi completarea Legii Impozitului pe venitul global). De asemenea recomandãconsolidarea relaþiilor cu administraþia centralã ºi cu mediul de afaceri în vederea unei implicãriintersectoriale eficiente în probleme de dezvoltare social-economicã. Acest ultim obiectiv poate

6



fi realizat prin: consolidarea mecanismelor de consultare cu administraþia centralã în privinþafinanþãrii sectorului, prin informarea autoritãþilor locale despre noile prevederi ce vizeazã ONGºi despre beneficiile cooperãrii; valorificarea prioritãþilor identificate în cadrul procesului deaderare la UE (dezvoltarea localã, cooperarea între ONG ºi autoritãþile locale); formareaabilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publici; implicarea sectorului de afaceri indialogul cu ONG ºi autoritãþile locale în cea ce priveºte problemele de dezvoltare comunitarã.

Constatãrile analizei confirmã nevoia de a îmbunãtãþi imaginea publicã ºi a spori credibilitateasectorului prin: evidenþierea impactului concret al activitãþilor ONG; implicarea unui numãr mai mare de beneficiari ºi susþinãtori în activitãþile ONG; lãrgirea segmentului de populaþie alONG (membrii ºi voluntari); creºterea gradului de transparenþã al ONG prin conºtientizarea, îninteriorul sectorului, a surselor potenþiale de conflict ºi a conflictelor de interese; formareaabilitãþilor ONG de a se implica în probleme resimþite acut ºi de a dialoga constant cu opinia publicã; dezvoltarea capacitãþii ONG de a-ºi construi imaginea; stimularea interesului jurnalisticfaþã de ONG ºi încurajarea mas-mediei de a susþine promovarea, atragerea de fonduri ºiiniþiativele de promovare a intereselor comune ale ONG; ºi implicarea altor sectoare în promovarea sectorului ONG prin publicitatea exemplelor reuºite de parteneriat.

Analiza recomandã consolidarea auto-susþinerii financiare a sectorului prin cointeresareafinanþatorilor strãini ºi organizaþiilor importante de la nivel naþional ºi local în relaþiilestrategice pe termen mediu; apariþia fundaþiilor ºi a capacitãþilor de finanþare autohtone;dezvoltarea în continuare a abilitãþilor ºi strategiilor ONG de a atrage fonduri externe, publice ºidin mediul de afaceri; stimularea filantropiei corporatiste ºi publice; ameliorarea imaginii ºicredibilitãþii ONG; folosirea unor bugete ºi procese mai sistematice care sa ridice gradul detransparenþã a finanþãrii din partea administraþiei centrale ºi locale; coordonarea donatorilor strãini prin organizarea Forumului Donatorilor; facilitarea accesului ONG mici sau a celor dinlocalitãþi mici la finanþãri prin dezvoltarea unor sisteme intermediare eficiente, de pildã, ONG – centre de resurse regionale; dezvoltarea capacitãþii de auto-susþinere financiarã; modificareacadrului juridic ºi fiscal în scopul stimulãrii filantropiei; dezvoltarea unei strategii sectoriale care

sã încurajeze o puternicã cultura a actului de donaþie.Constatãrile analizei confirmã necesitatea unei mai bune cooperãri intrasectoriale în vedereaservii oprime a intereselor ºi nevoilor comunitãþii prin: diseminarea informaþiei,complementarizarea serviciilor oferite de ONG; gruparea în coaliþii ºi reþele formate în jurulunor probleme specifice; integrarea aspectelor de lucru în reþea ºi în coaliþii în planificareaorganizaþionalã; promovarea exemplelor reuºite de organizaþii-reþea (!!!!); creºterea reprezentativitãþii Forumului Naþional ONG.

Analiza a identificat o serie de mãsuri a cãror adoptare garanteazã creºterea capacitãþii globale asectorului de a juca un rol determinant în dezvoltarea societãþii civile. Ne referim la dezvoltareacapacitãþii ONG de a estima impactul activitãþii lor prin intermediul evaluãrii proprii procesuluide dezvoltare, formarea abilitãþilor de estimare a nevoilor ºi de desfãºurarea a activitãþilor cu un pronunþat caracter de tip participativ; asumarea practicilor democratice ºi a dezvoltãrii strategicede cãtre conducerea ONG, în particular, concentrarea eforturilor asupra formãrii urmãtoareigeneraþii de lideri; abordarea dezvoltãrii organizaþionale dintr-o perspectivã eticã ºi centratã pevalori; lãrgirea înþelegerii despre capacitatea organizaþionalã dincolo de deprinderile strictmanageriale; stimularea gândirii ºi acþiunii de tip strategic; concentrarea eforturilor de formare aactiviºtilor ONG în domenii specializate, nu numai în management, creºterea atractivitãþii

7



carierei în sectorul neguvernamental; respectiv, stimularea folosirii eficiente a voluntarilor decãtre sector.

Þinem sã evidenþiem nevoia acutã a sectorului de a promova practici etice, responsabile ºitransparente prin “urmarea exemplelor”; de a conºtientiza interdependenþa între responsabilitateºi transparenþã, pe de o parte, ºi credibilitate publicã, sprijin, pe de alta; de a oferi instruire ºiconsultanþã cu privire la stabilirea acelor practici transparente ºi responsabile de tipul politicilor vizând conflictele de interese. În general, analiza a identificat cu precãdere necesitatea de a întãricapacitatea de sprijin strategic ºi de dezvoltare a sectorului, mai ales în provincie. Aceastaimplicã : dezvoltarea unei reþele naþionale de ONG centre de resurse dispunând de capacitãþi ºiresurse pentru reprezentarea sectorului la nivel local, indirect, pentru combaterea disparitãþilor regionale ºi a lipsei de comunicare în sector; asumarea de cãtre ONG puternice a formulãriinevoilor, intereselor ºi realizãrilor sectorului în ansamblu; facilitarea accesului la Internet a ONGdin afara marilor oraºe; continuitatea publicaþiilor romaneºti relevante pentru sector; oferta deinstruire pe module, adaptatã ONG cu abilitãþi slab dezvoltate, prin monitorizarea progreselor înînvãþare de-a lungul unei perioade mai îndelungate; dezvoltarea în România a capacitãþii defacilitare a procesului de dezvoltare organizaþionalã pe termen lung.

8



Capitolul 1 Prezentarea-analiza

1.1 Introducere

Acest raport prezintã concluziile ºi recomandãrile unei analize independente a sectorului ONGromânesc, prezentare realizatã la cererea Fundaþiei Charles Stewart Mott1. A fost realizatã în perioada martie-aprilie 2000. Lucrarea îºi propune sã aprofundeze cunoaºterea sectoruluiromânesc ONG ºi sã identifice cele mai eficiente strategii de sprijin a dezvoltãrii sale viitoare.

1.2 Obiectivele analizei

Analiza are ºase obiective:

i. Sã identifice dimensiunile sectorului, atuurile ºi slãbiciunile, principalele probleme cu care se confruntã;

ii. Sã evalueze cadrul juridic ºi fiscal în care sectorul îºi desfãºoarãactivitãþile;

iii. Sã cerceteze percepþia ONG, a administraþiei centrale ºi locale, asectorului de afaceri, a mass mediei ºi a publicului larg asupra sectorului;

iv. Sa evalueze tipul de sprijin necesar dezvoltãrii sectorului;

v. Sã identifice provocãrile ºi dezvoltarea viitoare a sectorului;

vi. Sã lanseze strategii pentru donatori ºi pentru ONG care vor contribui ladezvoltarea viitoare a sectorului

1 Fundaþia Charles Stewart Mott este o fundaþie americanã privatã, cu o filialã în Europa Central ºi de Est, laPraga. Fundaþia activeazã în Europa Centralã ºi de Est din 1990 ºi finanþeazã programe în România din 1993.Analiza a fost coordonatã de Charity Know How (Marea Britanie), prezentã în România din 1992.

9



1.3 Cadrul conceptual

Pentru a putea genera dezvoltare durabilã, analiza s-a fundamentat pe urmãtorul cadruconceptual.

Acest cadru pune accentul pe importanþa unor elemente interrelaþionate pentru dezvoltareadurabilã viitoare a sectorului terþiar: • În primul rând demonstreazã importanþa percepþiei ºi atitudinii sectorului faþã de evoluþia

nevoilor ºi intereselor sale, evoluþie determinatã de schimbãri ample de naturã socialã,economicã ºi politicã;

• În al doilea rând accentueazã formele ºi activitãþile sectorului – asigurându-se mai întâi cãexistã o gamã de forme organizaþionale ( ONG, grupuri informale, grupuri comunitare,reþele ºi alianþe) aptã sã satisfacã în mod optim nevoile ºi interesele sectorului ºi sãdesfãºoare activitãþi eficiente (strategic ºi etic);

• În al treilea rând, cadrul indicã importanþa consolidãrii relaþiilor sectorului cu administraþiacentralã ºi localã, cu sectorul de afaceri ºi cu publicul larg, pentru a rãspunde cât mai binenevoilor ºi intereselor societãþii;

10

adru juridic ºi fiscalaþia cuministraþiactorul voi ºireseaþia cuorul de

ceri

surseijinireavoltãriiedibilita

te

cþionareaoruluiaþia cunþatorii

drul social, politic,nomic, tehnologic



• În al patrulea rând, demonstreazã necesitatea de a atrage resurse necesare cãtre sector,inclusiv financiare ºi umane, sau sub formã de servicii ºi bunuri;

• În al cincilea rând, sugereazã necesitatea de a crea atât resurse eficiente pentru dezvoltare câtºi relaþii pe termen lung cu finanþatorii;

• În sfârºit, cadrul indicã importanþa creãrii ºi completãrii sau îmbunãtãþirii reglementãrilor juridice ºi fiscale pentru activitatea eficientã ºi adecvatã a sectorului.

Toate aceste elemente au fost analizate împreunã cu respondenþii pe parcursul realizãrii analizei.

1.4 Sfera (de cuprindere) a analizei

Analiza a fost realizatã în perioada martie-iunie 2000, de cãtre o echipã de oameni din diferitedomenii de activitate, cu experienþã îndelungatã în sectorul ONG românesc2. Analiza s-adesfãºurat în patru etape:

i. o analizã a tuturor documentelor importante despre sectorul ONG românesc;

ii. lucrul în teren la Bucureºti cu ONG, finanþatorii, mass media, sectorul deafaceri ºi administraþia. Toþi cei care nu au putut fi contactaþi direct au fostcontactaþi prin telefon;

iii. lucrul în teren în 13 judeþe din România, combinând interviurile cu focusgrupuri;

iv. prezentarea ºi discutarea rezultatelor preliminare ale analizei cu douã grupuride referinþã – finanþatorii ºi liderii ONG.

În total, analiza a studiat 13 din 41 de judeþe ºi a fost completatã cu informaþii provenite dinalte 10 judeþe printr-un proiect realizat în 1999 ºi coordonat de acelaºi consultant3. Harta de laînceputul acestui raport prezintã distribuþia pe zone a lucrului în teren. În total, au fost incluse în prezentare 140 de organizaþii (lista completã se poate gãsi la Anexa A), dupã cum urmeazã:

ONG 100Finanþatori 27Administraþia centralã 4Administraþia localã 4Companii 3Mass media 2

Rezultatele ºi recomandãrile raportului rezultã din analiza tuturor interviurilor, focus grupurilor ºi datelor cuprinse în documentare.

2 Echipa a fost coordonatã de Vera Dakova, consultant independent din Bulgaria, împreunã cu doi consultanþiromâni, Bianca Dreossi ºi Anca Socolovschi. Echipa a fost sprijinitã de Jenny Hyatt, Director al ªcolii deDezvoltare, Marea Britanie.3 Dakova,V. & Foltanyi, Z. Environmental and Community Partnership in CEE (studiu de fezabilitate), iunie1999.

11



Capitolul 2 Cadrul general, nevoile ºi rolul ONG

2.1 Cadrul general ºi nevoile ONG

Provocãrile marcheazã cadrul general de acþiune al ONG româneºti. România este o þarã mareºi complexã, cu o populaþie de 22.5 milioane de locuitori. Populaþia este multietnicã,minoritatea maghiarã fiind cea mai numeroasã4; 45.1% din populaþie trãieºte încã în zonaruralã5. ªirul lung de dominaþii strãine ºi dictaturi a erodat valorile de bazã ale societãþii civile,cum ar fi încrederea, autodeterminarea ºi responsabilitatea comunitãþii. Urmele nefaste îndomeniul economic ºi social lãsate de regimul Ceauºescu sunt încã evidente; la fel ºi daunelemorale lãsate de anii în care s-au cultivat suspiciunea, nepotismul ºi nesiguranþa persoanei.

Toate acestea au aruncat un stigmat asupra “mentalitãþii româneºti”, atât în þarã, cât ºi în afaragraniþelor. Exemple numeroase din cei zece ani de dupã executarea lui Ceauºescu aratã însã cãmentalitãþile se pot schimba. De exemplu, cetãþenii au acordat un sprijin deosebit ºi fãrã precedent celor afectaþi de inundaþiile din aprilie 2000. Oricum, procesul de schimbare culturalãºi de atitudine va fi de duratã.

Întorcându-ne la situaþia social-economicã a României, este evident cã aceasta a trecut printr-o perioadã plinã de dificultãþi. Acum zece ani, longevitatea probabilã era mai mare, nivelul de traimai ridicat ºi siguranþa personalã mai mare. Dezvoltarea economicã timpurie a fost îngreunatãde infrastructuri industriale depãºite, lipsa de noi calificãri ºi tehnologii, de o tradiþie aserviciilor de slabã calitate ºi de schimbãri lente ale cadrului legislativ în vederea privatizãrii.Economia româneascã este în continuare caracterizatã de un proces lent al reformei, de precauþia în privinþa investitorilor strãini, de existenþa unei mari pieþe negre ºi a corupþieigeneralizate, susþinutã mai ales prin evaziune fiscalã, mitã ºi nepotism. Un raport recent al Naþiunilor Unite6 estimeazã cã aproape o treime din populaþie trãieºte sub standardele sãrãciei ºicã standardul de viaþã a scãzut pentru cea mai mare parte a populaþiei. Categoriilemarginalizate, inclusiv romii, bãtrânii ºi cei aflaþi în dificultate, sunt afectate în mod deosebit de

aceastã situaþie economicã. Totuºi, România este o þarã bogatã în resurse naturale iar reformeleeconomice din 1997 au pus bazele unui program de dezvoltare viitoare.

Situaþia socialã actualã este generatã de absenþa investiþiilor în sistemul de sãnãtate, de absenþareformei în sistemul de învãþãmânt ºi de furnizarea deficitarã a serviciilor sociale de cãtre stat.În ceea ce priveºte mediul, metodele de producþie industrialã au dãunat foarte mult, iar aceastãsituaþie pare sã continue, exemple edificatoare fiind poluarea Tisei ºi a Dunãrii. În domeniul politic, procesul de descentralizare este greoi ºi administraþia localã are control limitat asupraserviciilor ºi resurselor.

În acest cadru politic, economic ºi social dificil, sectorului nonprofit, celui privat ºi celui publicle revin responsabilitãþi foarte mari – pentru cã nevoile sunt extinse ca amploare, au un caracter acut ºi un impact profund. ONG joacã un rol important în toate domeniile de activitate: serviciisociale, protecþia mediului, servicii de sãnãtate, educaþie, în democratizare, educaþie civicã,dezvoltare economicã ºi, poate cel mai important, în susþinerea elaborãrii de politici publice încele mai multe dintre aceste domenii. Sectorul ONG nu poate rãspunde tuturor acestor nevoi –

4 Aproximativ 10% din populaþie5 National Report of Human Development – Romania – 1999, pag. 1126 Idem, pag. 108 Raportul estimeazã cã 30.81% din populaþie trãieºte sub standardele sãrãciei.

12



ele constituie obiectul preocupãrii tuturor sectoarelor – însã capacitatea ONG de a percepe ºi dea rãspunde corespunzãtor schimbãrilor petrecute în cadrul general este decisivã.

2.2 Rolul ONG

Aceastã secþiune prezintã pe scurt nivelurile de activitate ale ONG, domeniile lor de activitate,ºi distribuþia pe regiuni, pentru a putea trage câteva concluzii asupra caracteristicilor generale ºiasupra rolului ONG în România.

2.2.1 Niveluri de activitate

Dupã 1989, la fel ca ºi alte þãri din Europa Centralã ºi de Est, în România a crescut numãrul deONG înregistrate în cadrul Legii 21î1924 (vezi secþiunea 3.1). Aceasta se poate interpreta atâtca o expresie a libertãþii de asociaþie nou-dobândite, cât ºi ca un rezultat al disponibilitãþiifondurilor strãine pentru sectorul nonprofit. Oricum, rata de creºtere a numãrului de ONG a

scãzut. Aceasta este o caracteristicã generalã a transformãrilor societãþilor civile ºi poate firezultatul înþelegerii rolului ONG ºi al scãderii fluxului de fonduri pentru sectorul nonprofit.

În România existã la ora actualã 27.000 de organizaþii neguvernamentale, dar acest numãr nueste semnificativ pentru identificarea numãrului de ONG active sau a rolului jucat de acestea îndezvoltarea societãþii civile. Din pãcate nu existã o diagramã care sã indice clar nivelurile deactivitate ale ONG în plan naþional, însã respondenþii au considerat cã de la 1 ONG din 15înregistrate pânã la 1 ONG din 20 înregistrate sunt active – au deci activitate permanentã, fãrã aavea un sediu propriu sau angajaþi permanenþi. Mult mai mic este numãrul organizaþiilor careau sediu propriu ºi angajaþi permanenþi – variind de la 1 ONG din 50 înregistrate pânã la 1 din70 înregistrate. Aceste estimãri înseamnã cã în România existã între 500 ºi 1.800 organizaþii

active, însã un studiu recent a Fundaþiei pentru Dezvoltarea Societãþii Civile indicã un numãr de 2000-3000 organizaþii active7. Oricum, aceste cifre nu pot mãsura în profunzime nivelul deactivitate, ceea ce înseamnã cã nu se poate preciza în ce mãsurã organizaþiile neguvernamentalerãspund nevoilor ºi intereselor comunitãþilor în care îºi desfãºoarã activitatea.

2.2.2 Domenii ºi tipuri de activitate

Conform datelor statistice publicate în Catalogul Asociaþilor ºi Fundaþiilor 19998, domeniile deactivitate ale ONG sunt:

Culturã ºi recreere 26%Servicii sociale 18%Educaþie, învãþãmânt, cercetare 16%Sãnãtate 8%Drepturile omului 7%Protecþia mediului 5%Dezvoltare economicã ºi socialã 5%Asociaþii profesionale 4%

7 Remarcã fãcutã la discuþiile cercetãrilor preliminare – studiul nu a fost încã publicat (sursa – Ancuþa Vameºu)8 Catalogul Asociaþiilor ºi Fundaþiilor din România, 1999

13



Cooperare internaþionalã 3%Filantropie ºi voluntariat 3%Religie 3%Altele 2%

Ca ºi în cazul nivelelor, datele prezentate cu privire la domeniile de activitate nu faciliteazãcunoaºterea sectorului nonprofit sau a rolului pe care îl deþine. Prezenta prezentare a confirmatrezultatele altor studii care indicau faptul cã majoritatea organizaþiilor nu au o misiune binedefinitã – 90%9. Unele activeazã ca ºi companii private (de exemplu, majoritatea fondurilor decare dispun provin din taxe percepute clienþilor din sectorul privat) iar multe altele îºi schimbãscopul în raport cu fondurile disponibile la un moment dat.

De altfel, cele mai multe dintre ele nu sunt nicidecum vizibile în societate. Respondenþii ausemnalat cã organizaþiile care activeazã în domeniul social beneficiazã de o largã mediatizare ºi prezenþã publicã, întrucât ele rãspund nevoilor stringente ale vieþii de zi cu zi, cum ar fisãnãtatea ºi protecþia socialã a bãtrânilor ºi a copiilor. Dimpotrivã, organizaþiile care se ocupãde problematica minoritãþilor beneficiazã de un nivel redus de vizibilitate ºi de recunoaºtere atât pentru publicul larg, cât ºi în sector.

2.2.3 Distribuþia regionalã î pe zone ºi nivele de operare

Statisticile au arãtat cã o zecime din organizaþiile neguvernamentale sunt active la nivelnaþional; mai puþin de 10% la nivel internaþional; 5% la nivel inter-regional; ºi douã cincimi lanivel loca10l. Studiul indicã de asemenea cã douã treimi din organizaþii activeazã în oraºe ºi otreime în zona ruralã11. Distribuþia pe zone de rezidenþã indicã faptul cã aproximativ o cincimedin ONG au sediul în Bucureºti; peste douã cincimi în judeþele din vestul þãrii; mai puþin de ocincime activeazã în Moldova; iar restul în sudul þãrii12.

Aceste date au condus la ideea unui sector ONG puternic în Bucureºti ºi Transilvania, încomparaþie cu unul slab dezvoltat în partea de Est si Sud a þãrii. Totuºi, din prezenta analizãreiese cã situaþia nu e atât de simplã, de vreme ce practici cu potenþial de replicabilitate, proiecte inovative ºi realizãri importante au existat în toate regiunile. De exemplu, în Moldovaau fost cazuri de cooperare fructuoasã între sectorul ONG ºi administraþia localã; tot aici au fostexemple de ONG mai experimentate decât cele din Transilvania, de exemplu, în furnizarea de produse contra cost ºi în implicarea în activitãþile economice.

2.2.4 Caracteristicile ºi rolul ONG

Concluzia generalã a acestei analize este cã datele ºi clasificãrile consacrate nu redau caracterulºi rolul concrete pe care le au organizaþiile.

Sectorul ONG din România are adeseori o imagine negativã –puþin credibil, fragmentat ºi inaptsã-ºi asume responsabilitãþi. Cu toate acestea, aceastã atitudine trebuie plasatã în context. Fãrãîndoialã cã sectorul a avut contribuþia lui la aceastã imagine: organizaþiile neguvernamentale au

9 Dimensiuni ale sectorului neguvernamental din România, FDSC, iunie 199710 Idem11 Idem12 Idem

14



fost uneori folosite greºit, liderii au intrat în conflict iar nepotismul a caracterizat numirile înunele funcþii. Însã majoritatea acestor factori sunt caracteristici transformãrilor î tranziþiilor ºi,deºi în România aceste probleme au fost acute, ºi alte þãri din Europa Centralã ºi de Est s-auconfruntat cu ele.

Cea mai mare problemã a acestei caracterizãri este cã ignorã realizãrile importante alesectorului. ONG au rãspuns de multe ori nevoilor din diferite domenii.

O fundaþie pentru dezvoltare localã a implicat toate instituþiile de la nivel local în proiectul unei strategii de dezvoltare economicã judeþeanã pe termen de trei ani.Iniþiativa a fost folositoare tuturor pãrþilor implicate – rezultatul a fost elaborarea primeistrategii de dezvoltare economicã localã ºi recunoaºterea unui proiect de colaborare princare au fost consolidate relaþii, au fost îmbunãtãþite cunoºtinþe, au crescut nivelul deînþelegere ºi cel al abilitãþilor.

Un ONG a pus bazele unui serviciu tip în domeniul sãnãtãþii – servicii de îngrijire ladomiciliu pentru persoanele care nu mai beneficiazã de spitalizare. Proiectul a rãspunsdorinþelor pacienþilor de îngrijire la domiciliu, scurtând perioada de spitalizare ºi deci

reducând costurile necesare tratamentului medical. Coordonarea si asistenþa tehnicãacordatã de organizaþii similare din SUA ºi Ungaria au condus la lansarea unei practiciexemplare în acest proiect. În 1999-2000, 250 de pacienþi au fost îngrijiþi la domiciliu – au primit atât materialele necesare (siringi, ace etc.), mobility aids, water-proof matrasses, etc., cât ºi asistenþã medicalã ºi socialã de la doctori, asistenþi medicali, ºiasistenþi sociali prin vizite la domiciliu. Organizaþia a demonstrat eficienþa acesteimetode autoritãþilor în domeniu – atât în planul financiar cât ºi în privinþa efectului pecare l-a avut asupra sãnãtãþii pacienþilor – iar la ora actualã pune bazele unui parteneriatcu autoritãþile ºi pregãteºte extinderea acestui serviciu.

O organizaþie reþea care activeazã în domeniul protecþiei copilului dã un exemplu dereuºitã a parteneriatului dintre ONG ºi administraþia centralã. Promovarea intereselor membrilor ºi clienþilor sãi, elaborarea ºi adoptarea unor mãsuri legislative privind protecþia copilului ºi asigurarea unei continuitãþi a parteneriatului cu administraþiacentralã în privinþa protecþiei ºi îngrijirii copilului au fost un succes. În acelaºi timp, aluat cunoºtinþã de dificultãþile înfiinþãrii unor organizaþii umbrelã ºi a oferit un modelde colaborare pentru rolul ONG în advocacy.

Atât respondenþii din ONG, cât ºi respondenþii din administraþie au susþinut cã sectorul ONGare un rol extrem de mare în România, începând de la dezvoltarea serviciilor pe care statul nu le poate oferi ºi pânã la facilitarea dialogului dintre cetãþean ºi stat. Sectorul de afaceri ºi massmedia tind sã fie mai puþin entuziaºti în ceea ce priveºte contribuþia sectorului la schimbarea ºidezvoltarea societãþii civile, vãzându-l mai mult ca pe un susþinãtor al siguranþei sociale. În parte, aceastã atitudine relevã orientarea sectorului cãtre servicii, ºi faptul cã existã puþineorganizaþii de advocacy, care nu au multã vizibilitate. Majoritatea respondenþilor au înþelesdiferenþele dintre sectoare ºi contribuþiile pe care fiecare dintre acestea o pot aduce ladezvoltarea þãrii, deºi au fost de pãrere cã sectorul ONG trebuie sã se dezvolte aºa încât sã poatãlucra pe mãsura potenþialului sãu.

15



Existã douã moduri de a privi sectorul. Unul este sã te concentrezi asupra problemelor ºidificultãþilor sale. Celãlalt se referã la recunoaºterea ºi promovarea realizãrilor sale ºi laconstruirea unui viitor pe baza acestora. Aceste douã moduri sunt provocãrile pentru ONG, pentru finanþatori, pentru administraþie ºi alþi actori importanþi pentru viitorul sectorului.Procesul de dezvoltare al societãþii civile este complex, nesigur ºi îndrãzneþ. De asemenea esteîncurajator, provocator ºi capabil sã aducã schimbãri importante.

2.3 Oportunitãþi pentru ONG

ONG nu pot face orice, mai ales dacã finanþãrile din plan intern sau extern nu sunt suficiente.Aceasta face important ca ONG sã înþeleagã cadrul mai larg ºi sã facã planificãri strategice înceea ce priveºte domeniul strict de activitate. Din aceastã prezentare, au ieºit în evidenþã câtevadomenii prioritare.

• Dezvoltarea comunitarã, în special cu scopul de a îndrepta nivelurile scãzute de dezvoltaresocio-economicã în zonele rurale ºi semi-rurale. De asemenea, este o modalitate de arevitaliza spiritul comunitar ºi de a combate apatia, suspiciunea ºi individualismul.

• Dezvoltarea abilitãþilor de advocacy/ influenþare a politicilor publice, în special la nivellocal, având în vedere descentralizarea treptatã a administraþiei. Aceasta include rolulimportant al ONG în dezvoltarea abilitãþilor ºi capacitãþilor autoritãþilor locale;

• Continuarea furnizãrii serviciilor sociale, stabilind mai clar rolurile pe care ONG, respectivadministraþia trebuie sã ºi le asume;

• Iniþiative de protecþia mediului, mai ales pentru prevenirea deteriorãrii mediului,supravegherea calitãþii mediului de care beneficiazã populaþia, ºi militarea pentruîmbunãtãþirea acesteia;

•

Participarea cetãþeneascã – lupta împotriva disperãrii, a lipsei de perspectivã ºi a neputinþeide a promova schimbarea;

• Dezvoltarea economicã localã, cu accent pe parteneriatul inter-sectorial;

• Extinderea activitãþii ONG prin încurajarea dezvoltãrii grupurilor comunitare informale,coaliþiilor ad-hoc, grupurilor ºi alianþelor de auto-ajutorare capabile sã rãspundã problemelor la nivel local.

16



Capitolul 3: Dimensiunea operaþionalã a sectorului: reglementãri-cadru ºi relaþii inter-sectoriale

Acest capitol urmãreºte:

• Mãsura în care cadrul juridic ºi fiscal îngãduie sau descurajeazã activitatea efectivã asectorului;

• Nivelul de dezvoltare al altor sectoare ºi relaþiile acestora cu ONG;

• Finanþarea;

• Imaginea publicã ºi credibilitatea sectorului.

3.1 Cadrul juridic ºi fiscal

3.1.1 Cadrul juridic

S-au semnalat realizãri semnificative în reforma legislaþiei cu incidenþã asupra activitãþiiONG. Pânã în martie 2000, Legea 21 din 1924 reglementa înregistrarea/înfiinþarea ONG.Prevederile sale reglementau în mod defectuos o serie de aspecte: condiþiile deînregistrare/înfiinþare, supravegherea de cãtre stat ºi finanþarea organizaþiilor (desfãºurareaactivitãþilor economice era interzisã anumitor tipuri de organizaþii).

Dupã ºase ani de progres lent în materie de legislaþie, anul 1996 sparge gheaþa, odatã cualegerea unui guvern cu o atitudine mai deschisã faþã de ONG. Parlamentul dezbate în mai

multe rânduri proiecte diferite ale noii legi, pentru ca în mai 2000, Guvernul sã adopte prinordonanþã13 noua lege a ONG, Legea Asociaþiilor ºi Fundaþiilor. Legea este beneficãorganizaþiilor din patru motive:

• Stabileºte o procedurã de înregistrare mai clarã ºi mai uºor de urmat;

• Permite atât asociaþiilor cât ºi fundaþiilor sã se implice în activitãþi de naturãeconomicã;

• Obligã autoritãþile locale sã coopereze cu ONG cãrora le pune la dispoziþie informaþiede interes public, spaþiu de activitate sau terenuri pentru construcþii, cu care seconsultã în probleme legate de comunitate ºi despre care strâng ºi disemineazãinformaþii;

• Acordã statutul de “organizaþie de interes public” ONG care lucreazã în interes public,spre deosebire de cele care se limiteazã la promovarea intereselor membrilor.Conform legii, organizaþiile de interes public trebuie sã dovedeascã, prin

13 În eventualitatea unor dezacorduri puternice între partidele politice asupra unor chestiuni particulare, Guvernuleste abilitat sã-ºi exercite atribuþiile legislative, sub forma ordonanþelor (art. 114), fãrã a supune norma juridicãîn cauzã aprobãrii Parlamentului.

17



documente, desfãºurarea unei activitãþi susþinute (pe o perioadã de cel puþin treiani) ºi un nivel constant al resurselor pentru ca solicitãrile lor de finanþare sauservicii din partea autoritãþilor locale sau a administraþiei centrale sã devinãeligibile.

În general, respondenþii apreciazã pozitiv noua lege a ONG. Rolul ONG în redactarea,negocierea ºi promovarea legii în Guvern constituie obiect de laudã.

“ Legea sprijinã organizaþiile ºi este favorabilã democraþiei din þarã.” (Lider ONG)

“Realizarea cea mai vizibilã ºi mai consistentã în campania ONG pentru promovarea unei politici publice transpare chiar din cadrul juridic – a însemnat patru-cinci ani de efort.” (Lider ONG)

“Cadrul juridic existent este favorabil ONG dar este mai degrabã rezultatul bunãvoinþei guvernului ºi câtorva relaþii personale puternice între actori din caledouã sectoare. Nu am sesizat un efor comun al ONG în aceastã campanie.”(Reprezentant guvernamental)

“ONG au fost implicate activ în formularea politicilor ºi în elaborarea legislaþiei – dar în mai mare mãsurã prin experþi decât prin reprezentanþi ai SectoruluiTerþiar.” (Lider ONG)

Atât liderii sectorului cât ºi ai guvernului sunt preocupaþi de singurul aspect controversat alnoii legi, anume, statutul de “(organizaþie de) utilitate publicã”.

“Statutul de “utilitate publicã” este neclar – criteriile sunt vagi, astfel încât oricineîl poate pretinde. Ce criterii suplimentare vor folosi ‘n aceastã situaþie agenþiile guvernamentale pentru acordarea statutului> Aceastã ambiguitate ridicã suspiciuni

de corupþie ( dacã procesul nu este transparent sau este lãsat la latitudineaanumitor persoane).” (Lider ONG)

Dupã cum am menþionat mai devreme, deºi respondenþii au salutat noua lege, puþini dintreei erau lãmuriþi asupra avantajelor de care dispun ONG în virtutea adoptãrii ei14. Opinãm cãeste nevoie de o promovare mai susþinutã a avantajelor, mai ales în afara capitalei. Aceeaºirecomandare se impune în cazul legislaþiei fiscale, prezentatã în continuare.

3.1.2. Legislaþie fiscalã

Cadrul fiscal al ONG s-a ameliorat printr-o serie de reglementãri. Similar, acestea au intratîn vigoare odatã cu schimbarea puterii din 1996, prin activitatea susþinutã a câtorvaorganizaþii.

• Legea sponsorizãrii (32/1994, amendatã în 1998) stipuleazã cã profitul donat de o companieunei ONG este scutit de impozitare în valoare de cel mult cinci procente. Deºi

14 Vezi de asemenea Cartea Albã a Forumului Român ONG, 1999 (Centras) – ancheta asupra delegaþilor la Foruma arãtat cã 21% nu aveau idee despre Legea ONG în timp ce alþi 31% nu aveau nici o opinie cu privire lalegislaþia fiscalã.

18



impactul acestei legi nu fost niciodatã evaluat, respondenþii au considerat cã variaþiaveniturilor din partea sectorului de afaceri a fost nesemnificativã.

“Legea sponsorizãrii nu motiveazã mediul de afaceri sã sprijine material activitateaONG – din perspectiva acestuia, avantajul este minor iar procedura foarte greoaiede a folosi prevederea despre scutirea de impozit: este nevoie de timp ºi efort atât din partea companiei cât ºi a organizaþiei. Aºa se explicã faptul cã firmele contribuie înmicã mãsurã sau numai sub forma bunurilor ºi serviciilor.” (Activist ONG)

• Legea finanþelor publice (primãvara 1999) conþine prevederi asupra finanþãrii ºi premiselor de concesionare pentru ONG. Legea prevede cadrul juridic adecvat parteneriatului dintreautoritãþile locale ºi organizaþii, respectiv transferului de resurse cãtre acestea din urmã.

• Legea 208î1997 permite ONG sã înfiinþeze ºi sã gestioneze cantine sociale cu fonduri din partea autoritãþilor locale. Legea 34/1998 reglementeazã finanþarea din parteaadministraþiei centrale cãtre ONG care administreazã instituþii sociale. Aceste legideschid organizaþiilor din domeniul social oportunitatea de a-ºi acoperi costurileoperaþionale, dacã îndeplinesc criterii definite, menþionate explicit în procesul de

candidaturã.

• Legi vizând domenii specializate, precum Legea privind persoanele cu handicap ºi Legea privind protecþia copilului, conþin prevederi despre implicarea ONG de profil.

Alte legi (în curs de adoptare sau în vigoare) sunt potenþial favorabile sectorului.

• Se crede cã Legea impozitului pe venitul global, care urmeazã sã intre în vigoareîncepând cu 2001, ar putea prevede ca o sutime din impozitul pe venitul personal perceput populaþiei sã fie direcþionat cãtre sectorul neguvernamental. Ungaria dejaimplementeazã aceastã prevedere.

• Legea asigurãrii sociale deschide oportunitãþi de subcontractare de cãtre ONG furnizoarede servicii de sãnãtate ºi asistenþã socialã a fondurilor acoperite prin plataasigurãrilor individuale de sãnãtate. Serviciile ONG din domeniul sãnãtãþii ºi social pot beneficia astfel de finanþare.

• Legea Loteriei Naþionale - în prezent, nefavorabilã ONG, poate fi amendatã . Printradiþie, începând din 1883, istoria Loteriei Naþionale a fost marcatã de evenimentecaritabile ºi în sprijinul artelor. Regimul comunist a întrerupt aceastã tradiþie iar astãzi Loteria constituie una dintre sursele de venit ale bugetului de stat (în 1997,aproximativ 2 milioane de dolari). În februarie 1999, Fundaþia pentru DezvoltareaSocietãþii Civile a elaborat o propunere privind “Fondul de Sponsorizare al Loteriei Naþionale – Resursã în folosul societãþii civile”, dar acesta nu a depãºit stadiul destudiu aplicat.

3.1.3. Lãrgirea cadrului juridic ºi fiscal în folosul ONG

Respondenþii au identificat câteva direcþii prin care cadrul juridic ºi fiscal pentru ONG poate fi mai bine valorificat ºi, în continuare, optimizat:

19



• A stimula conºtientizarea ºi abilitãþile ONG, prin diseminarea informaþiei ºiconsultanþei oferite de centrele de resurse ONG locale, pentru a le abilita sãfoloseascã prevederile juridice ºi fiscale actuale;

• A creºte capacitatea ONG de la nivel naþional de a deveni grupuri implicate înschimbarea politicilor publice /advocacy care sã îºi asume responsabilitatea atât pentru redactarea ºi promovarea legilor, cât ºi pentru monitorizarea implementãrii ºisubimplementãrii acestora;

• A lansa, cu sprijinul institutelor de cercetare independente de la nivel naþional, agrupurilor de advocacy ºi a centrelor de resurse juridice, noi iniþiative vizând:amendarea Legii sponsorizãrii, amendarea Legii Loteriei Naþionale; completareareferitoare la opþiunea 1% a procedurii Legii impozitului pe profitul global.

3.2 Cooperarea intersectorialã

3.2.1. Relaþia cu administraþia centralã

Relaþia cu administraþia centralã a cunoscut o ameliorare semnificativã în urma alegerilor din 1996, prin venirea la putere a unui guvern care a adus o recunoaºtere deschisã roluluiONG. Cu toate cã eforturile de a stabili relaþii instituþionalizate între sector ºi administraþiacentralã au început încã din 1994, noul guvern a stabilit sisteme ºi structuri care sã facã posibil un dialog real cu sectorul atât la nivel naþional cât ºi local. În prezent, la nivelnaþional funcþioneazã douã structuri.

Mandatul celei dintâi dintre acestea, a Biroului/Departamentului pentru Societatea Civilã dela nivelul Preºedinþiei României este de a asigura fluxul de informaþie între sector ºi guvern,de a consulta ONG asupra problemelor relevante ºi de a oferi oportunitãþi de a-ºi face

cunoscutã poziþia de cãtre guvern. Cea de a doua, Biroul pentru Relaþia cu ONG existã lanivelul guvernului. Pe lângã schimbul de informaþii, misiunea acestuia este de a coordonaeforturile legislative cu privire la ONG ºi de a sprijini reþeaua naþionalã a responsabililor pentru Relaþia cu ONG.

Respondenþii au recunoscut cã numirea liderilor ºi experþilor ONG în aceste poziþiiguvernamentale a dus la înþelegerea reciprocã mai bunã a rolurilor, puterii ºi limitelor acestora ºi a creat un cadru de comunicare mai deschis între administraþie ºi sector. Maimult, crearea acestor structuri de facilitare a dialogului diminueazã vulnerabilitateasectorului la schimbãrile conducerii politice.

Pe lângã cele douã structuri, existã un grup consultativ de experþi neguvernamentali pe lângãConsiliul de Miniºtri, care îºi face simþitã poziþia în diverse probleme legate de ONG.Instituirea acestui grup constituie, în opinia respondenþilor noºtri, un mijloc important decreºtere a potenþialului ONG de implicare în elaborarea politicilor publice. Constituit în prezent numai din reprezentanþi ai organizaþiilor bucureºtene, reprezentativitatea lui poate fireformulatã prin implicarea altor regiuni.

Structurile ºi sistemele eficiente instituite la nivelul Preºedinþiei sau Consiliului de Miniºtriîºi gãsesc în proporþii inegale echivalentul la nivel ministerial. Mai multe ministere au

20



fonduri distincte spre folosul ONG – de pildã, Ministerul Sãnãtãþii, al Muncii ºi ProtecþieiSociale, al Tineretului ºi Sporturilor – fãrã a exista o procedurã sistematicã de finanþare(vezi secþiunea 3.3). La nivel informal însã, au loc consultãri frecvente între reprezentanþiguvernamentali ºi principalele ONG de la nivel naþional, deºi cu precãdere asuprachestiunilor de mare interes pentru ONG (de tip legislaþie, reprezentare a sectoruluineguvernamental etc.) decât asupra chestiunilor sub-sectoriale (adicã strategii de dezvoltareîn domeniile respective, finanþare tec).

Uneori, relaþiile cu ministerele ºi instituþiile de stat sunt dificile. ONG active în domeniul protecþiei copilului, al sãnãtãþii ºi în cel social au semnalat dificultãþi în stabilirea unuidialog efectiv cu instituþiile administraþiei centrale datoritã:

• Lipsei de claritate în definirea acestor structuri ºi a responsabilitãþilor lor, determinatã dereformarea permanentã a acestora – ceea ce creeazã confuzie ºi nu este favorabilONG sau beneficiarilor lor. “Guvernul declarã ca doreºte sã fie eficientã - dar transformã o agenþie cu o sutã de salariaþi în zece agenþii cu un personal redus la zece persoane.” (Lider ONG)

• Atitudinii anumitor guvernanþi care nu apreciazã ONG, parþial din cauza scandalurilor precedente.(vezi secþiunea 3.4);

• Lipsei resurselor guvernamentale pentru ONG, la care se asociazã lipsa de transparenþãrelativã la distribuirea acestora.

În general, respondenþii au o perspectivã optimistã asupra relaþiei cu guvernul, deºi auexistat factori care au împiedicat exercitarea unei activitãþi eficace de lobby. AºteptãrileONG ca aceastã relaþie sã sufere modificãri ca urmare a alegerii unui nou guvern la finalulacestui an sunt nule.

“Cu guvernul actual s-a lucrat bine – ONG au devenit un partener strategic al guvernului ºi au reuºit sã-ºi promoveze interesele: legislaþia ONG sau stabilireabirourilor judeþene de legãturã. Reversul medaliei este cã relaþia a devenit excesivde amicalã iar ONG au început sã facã jocul guvernului în aºa mãsurã încât criticile sau campaniile nu ºi-au mai gãsit locul. Era evident cã guvernul este slab, dar, din prietenie, ONG s-au angajat în acoperirea lipsurilor acestuia ºi l-au ajutat.” (Lider ONG)

“Noul guvern va avea multe alte motive serioase de îngrijorare – nu ne aºteptãm sã modifice legea ONG.” (Lider ONG)

Se constatã cã sectorul ONG are nevoie sã considere atent relaþia cu administraþia centralã pe termen lung. Numeroasele realizãri de pânã acum s-au datorat personalitãþilor implicate,fãrã a se bucura de acel larg consens politic necesar susþinerii cooperãrii guvern-ONG. Maimult, sunt de dorit progrese în dezvoltarea reprezentativitãþii sectoriale eficace ºi amobilizãrii sectorului pentru influenþarea politicilor publice la nivel naþional/advocacy. Înabsenþa acestor mãsuri, viitorul poare rezerva sectorului o poziþie vulnerabilã. Aspectedecisive, dincolo de frecvenþa reprezentanþilor guvernamentali la evenimentele ONG,trebuie reglate, de pildã, mecanismele de consultare în mod regulat, promovarea relaþiilor guvern-ONG , iniþiativele comune ºi, mai cu seamã, finanþarea sectorului.

21



“Guvernul trebuie sã promoveze ONG ºi sã le sprijine în activitatea de cãutare deresurse. Am discutat deja cu Ministerul Afacerilor Externe ºi ni s-a promis eliberareaunei recomandãri cãtre toate ambasadele româneºti. Este vorba despre diseminareaîn strãinãtate a informaþiilor despre ONG româneºti.” (Lider ONG)

“ONG ar trebui sã exercite presiuni asupra guvernului, pentru ca acesta sã completeze legislaþia existentã cu resursele respective – ceea ce ar însemna o finanþare substanþialã pentru segmente semnificative de activitate ONG.” (ActivistONG)

“Guvernul ar trebui sã-ºi recunoascã responsabilitãþile faþã de ONG în contextul procesului de aderare la UE, când o serie de finanþãri vor fi canalizate via guvern pentrudezvoltare.” (Finanþator)

3.2.2. Relaþia cu autoritãþile locale

Cooperarea cu autoritãþile locale reprezintã o prioritate pentru agenda ONG atât la nivel

local (în termeni de activitãþi comune) cât ºi naþional (în termeni de stabilire a cadruluiefectiv pentru dialog ºi parteneriat la nivel local). S-au creat structuri menite sã facilitezeaceastã relaþie. Responsabilii pentru legãtura cu ONG ºi-au început activitatea încã din 1996cu misiunea de a lansa un canal de comunicare în ambele sensuri cu ONG locale.

La nivel local, Direcþiile Judeþene ale Ministerului Tineretului ºi Sportului sunt cunoscute,îndeosebi pentru finanþarea limitatã, dar regulatã a organizaþiilor de tineret. Consiliilemunicipale oferã fonduri pentru organizaþii, cel mai adesea în domeniul serviciilor sociale.Experienþele autentice de dialog ºi cooperare acoperã o mare diversitate ºi s-au remarcatnumeroase exemple de relaþii fructuoase ce meritã promovate ºi replicate.

O fundaþie pentru bãtrâni s-a înfiinþat ºi a beneficiat într-o fazã iniþialã de fonduri ºi programe dedezvoltare a capacitãþilor instituþionale oferite de agenþii strãine. Fundaþia a lansat un proiect privind un centru de (îngrijire de) zi pentru bãtrâni. Modelul de furnizare de servicii a fost bine primit de autoritãþile locale, astfel încât parteneriatul rezultat prevedea acoperirea de cãtrePrimãrie a cheltuielilor operaþionale (cu excepþia celor salariale) ºi oferirea unui spaþiucorespunzãtor. Centrul propune beneficiarilor sãi un club, activitãþi recreative, grupuri de sprijin,controale medicale ºi distribuie ocazional donaþii de medicamente, haine ºi hranã. Aproximativ1100 de bãtrâni sunt în evidenþa Centrului, care înregistreazã o frecvenþã zilnicã de 50 de persoane. Parteneriatul cu autoritãþile locale deschide fundaþiei o perspectivã pe termen lung ºigaranteazã furnizarea serviciilor cu continuitate cãtre clienþi. Prin alte parteneriate cu DirecþiaJudeþeanã de Muncã ºi Protecþie Socialã ºi Departamentul de Asistenþã Socialã al Universitãþii,fundaþia disemineazã modelul propriu de îngrijire a bãtrânilor ºi influenþeazã politicile ºistandardele de îngrijire în centre de (îngrijire de) zi pentru bãtrâni.

O fundaþie din domeniul protecþiei copilului a construit un centru de primire pentru copii strãzii,ale cãrui proceduri ºi servicii au fost proiectate cu sprijinul organizaþiilor din Regatul Unit.Fundaþia oferã adãpost, hranã, servicii medicale, cursuri elementare de alfabetizare sau locuri înºcoalã, precum ºi activitãþi de socializare sau creative pentru aproximativ 15 copii. Copiii potrãmâne în Centru pânã la reunificarea familiilor din care provin, la adopþie sau la plasarea într-oinstituþie competentã. Municipalitatea oferã spaþiul ºi acoperã cheltuielile legate de acesta, precum

22



ºi costul hranei. Acest parteneriat se aflã în al doilea an ºi este probabil sã continue, deºi numai pe baza unor contracte anuale, întrucât autoritatea localã este puþin familiarizatã cu acest tip de programe ºi reticentã sã se angajeze pentru o duratã mai îndelungatã.

O organizaþie de protecþia mediului lucreazã în parteneriat cu Agenþia Judeþeanã de ProtecþiaMediului, pe care o sprijinã prin informare continuã asupra chestiunilor de interes. ONG ºiadministraþia localã au organizat împreunã evenimente, conferinþe de presã, au lansat publicaþiicu ocazia “Zilei Pãmântului” sau a altor aniversãri similare, în scopul de a conºtientiza cetãþenii ºimediul de afaceri asupra problematicii protecþiei mediului.

Acum doi ani, a luat fiinþã un centru de resurse ONG, ca urmare a iniþiativei comune acomunitãþii ONG locale ºi a autoritãþilor. Deºi Consiliul Local nu a putut contribui material lasusþinerea proiectului, ºi-a exprimat disponibilitatea de implicare în dezvoltarea ONG locale ºiintenþia de a pune la dispoziþie baza centrului de resurse odatã ce acesta acumuleazã mijloacelenecesare funcþionãrii. Între timp, reprezentanþii autoritãþii locale frecventeazã activ evenimenteleONG.

Obstacolele principale în calea dezvoltãrii unor relaþii consistente între autoritãþile locale ºi

ONG sunt determinate de trei factori. Mai întâi, recunoaºterea slabã de care se bucurã rolul ONGîn faþa aleºilor locali ºi, implicit, relaþiile construite frecvent pe baza relaþiilor personale. Îngeneral, ONG sunt sprijinite numai dacã activitãþile lor se integreazã în strategiile de dezvoltarelocalã rareori elaborate prin consultarea ONG. Reprezentanþii locali pentru relaþia cu ONG aulimite determinate de timp disponibil pentru ONG, mai grav, colegii ºi ºefii acestora apreciazãONG ca deþinând un loc secundar ca prioritate. Este manifestã lipsa generalizatã de înþelegeresau implicare la nivel instituþional intern din partea autoritãþilor competente apte sã punã învigoare (adopte) prevederile legale necesare implementãrii cooperãrii dintre ONG ºi autoritãþilocale.

“Autoritãþile locale ne aduc în prim-plan numai atunci când au nevoie de noi – pentru

presã sau pentru vizitatori strãini. Altfel, este greu ºi deprimant sã îi vânezi pentru aobþine o aprobare sau o semnãturã.” (Activist ONG)

În al doilea rând, din cauza procesului lent de descentralizare, autoritãþile locale au puteri ºifonduri limitate.

“ Acum autoritãþile locale au acceptul legilor pentru a coopera cu ONG – pot furniza fonduri ºi spaþiu. Dar aceastã cooperare eºueazã deseori în practicã – sa datoreazã lipsei resurselor, a încrederii ºi înþelegerii din partea oficialilor locali în ONG ºi în ceeace pot face organizaþiile mai mult decât serviciile sociale existente.” (activist ONG)

În al treilea rând, se constatã un nivel scãzut de dezvoltare a abilitãþilor personalului de lanivelul administraþiei locale, care este expus în mãsurã mult mai micã la noi modalitãþi degândire ºi organizare a muncii prin comparaþie cu cel al ONG.

Au existat câteva programe de instruire derulate de ONG în folosul administraþiei locale(finanþate în cea mai mare parte de Fundaþia pentru o Societate Deschisã). Zece-douãsprezeceONG s-au specializat în oferta de instruire pentru administraþia publicã vizând ca grupuri- þintã: reprezentanþii locali pentru relaþia cu ONG, primarii, consilierii ºi funcþionarii de lanivel judeþean (de pildã, Secretariatul de Stat pentru persoanele cu handicap). Curriculum-ul

23



cursurilor de instruire include: managementul de proiect, comunicarea ºi relaþiile publice.Durata cursurilor este variabilã, deºi în medie, programele erau formate din module a douã-ºasezile de-a lungul unei perioade de trei-ºase luni.

“Administraþia publicã încearcã sã fie un partener credibil pentru ONG. Încearcã sã înveþe repede pentru cã ONG sunt mai instruite ºi mai bine dezvoltate. Existã

organizaþii naþionale ce recruteazã diferite funcþii din cadrul administraþiei locale(Uniunea Primarilor, Asociaþia Oraºelor Mici, Federaþia Municipiilor) dar nici unadintre acestea nu urmãreºte dezvoltarea capacitãþilor instituþionale ºi nevoile demodernizare ale autoritãþilor locale.” (Responsabil local pentru relaþia cu ONG,Prefecturã)

Analiza a generat câteva sugestii particulare pentru îmbunãtãþirea relaþiilor dintre autoritãþilelocale ºi ONG:

• Introducerea unor programe speciale de familiarizare a autoritãþilor locale cu noile prevederilegale, rolul ºi exemplele de succes ale activitãþilor comune cu ONG;

• Folosirea prevederilor din cadrul procesului de aderare la UE care pun accentul pestimularea cooperãrii dintre ONG ºi autoritãþile locale;

• Dezvoltarea abilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publici în dezvoltarea ºimanagementul proiectelor, a cooperãrii ºi strângerii inter-sectoriale de fonduri,desfãºurarea de activitãþi în reþele prin combinarea programelor de instruire cu cele dedezvoltare a capacitãþilor instituþionale.

3.3.1 Relaþia cu mediul de afaceri

Aproape jumãtate din respondenþii analizei experimentaserã cel puþin o formã de relaþie cufirmele locale sau corporaþiile multinaþionale prezente în România. Relaþiile par sã fiefundamental axate pe sprijin financiar sau în bunuri sau servicii în schimbul publicitãþii. S-amers mult mai încet în ceea ce priveºte stabilirea sau menþinerea unui dialog cu mediul deafaceri sau autoritãþile locale asupra chestiunilor de interes pentru dezvoltarea localã. Înanumite cazuri, anumite ONG, de pildã cele din domeniul Dezvoltãrii Locale, au dezvoltat programe care reunesc toþi acþionarii comunitari. În alte cazuri, ONG sau voluntari strãiniau derulat proiecte menite sã dezvolte un mediu de afaceri responsabil social sau cooperareaacestuia cu ONG.

Date fiind dificultãþile economice actuale, mediul de afaceri se orienteazã mai degrabã spresupravieþuire decât spre dezvoltarea relaþiilor comunitare. Respondenþii au apreciat canerealistã aºteptarea ca mediul de afaceri sã îºi asume un rol mai activ în sector în urmãtoriitrei pânã la cinci ani. Cu toate acestea, ONG percep sectorul de afaceri ca aliat strategic ºi au planuri de a dezvolta relaþia cu acesta – de pildã, în modificarea Legii sponsorizãrii - pentrua ridica nivelul filantropiei corporatiste.

3.4 Finanþarea ºi auto-susþinerea financiarã a sectorului

24



3.3.1 Nivele de finanþare

Ultimele estimãri asupra ansamblului surselor de finanþare pentru sector au fãcut obiectulunui raport recent elaborat de Dan Petrescu “Bilanþul Bãncii Mondiale asupra ONG dinRomânia, 1998”15. Cifrele se referã la anul 1995 ºi sugereazã o investiþie de 189.2 milioaneUSD (0,006% din PIB) în sectorul ONG în anul respectiv. Scãderea spectaculoasã a acestoraeste evidenþiatã în tabelul de mai jos:

Sursa de finanþare Valoarea (înmilioane USD)

Procentajul dinsuma totala (%)

Fonduri guvernamentale, neguvernamentaleºi private strãine

106,0 56

Donaþii ºi contribuþii din partea populaþiei(inclusiv contribuþia membrilor)

22,7 12

Taxe pentru servicii ºi dobânzi 20,8 11Sponsorizãri ºi donaþii ale mediului deafaceri

13,2 7

Subvenþii ºi taxe percepute pentru serviciidin partea sectorului de stat

9,5 5

Altele 18 9

În perioada 1990-96 nivelul finanþãrilor pentru sector a fost relativ ridicat, îndeosebi în ceea ce priveºte ajutoarele umanitare sau dezvoltarea serviciilor sociale. În consecinþã, au luat fiinþãmulte organizaþii noi pentru care donatorii strãini au constituit þinta eforturilor de atragere defonduri. La mijlocul anilor ã90 a început sã se facã remarcat sprijinul mediului de afaceri, deºi lanivel scãzut. Însã în 1996-1998 sectorul a cunoscut o crizã a finanþãrii, pe mãsurã ce o serie deorganizaþii sprijinite din afarã ºi-au redus nivelul de finanþare: programul USAID Democracy Network a sistat finanþarea pentru ONG (menþinând numai componenta de instruire); Fundaþia

pentru Dezvoltarea Societãþii Civile a întrerupt în plinã rundã finanþarea, ca urmare a decizieide la Bruxelles de a suspenda 2 milioane de ECU; dupã operarea unei restructurãri internemajore, Fundaþia pentru o Societate Deschisã nu a oferit fonduri pe durata unui an; iar CentrulEuroregional de Mediu (REC) a micºorat valoarea granturilor oferite. Perioada a coincis cu oschimbare politicã care a adus la putere un guvern mult mai deschis fatã de finanþarea pentruONG, dar cu sume limitate. Altã evoluþie pozitivã a constituit-o reacþia populaþiei lainundaþiile din 2000, care a determinat creºterea aºteptãrilor cu privire la filantropia publicã înviitor. Cifrele exacte nu sunt încã disponibile, dar jurnaliºtii PRO-TV estimeazã la aproximativ 6milioane USD bunurile colectate în numai douã zile. Câþiva respondenþi au sugerat cã ONG nuau folosit acest precedent, de pildã, oferind informaþii precise sau mulþumind în mod public pentru donaþiile primite etc.

În general, ultimii doi ani au fost în continuare marcaþi de nivele scãzute de finanþare implicânddificultãþi pentru multe organizaþii sau încetarea activitãþii altora. Respondenþii analizei ºi-auexprimat speranþa cã situaþia finanþãrii se va ameliora prin fondurile Uniunii Europene sau prin posibila lansare a celei de a doua faze a programului USAID Democracy Network. În orice caz,situaþia financiarã a sectorului rãmâne vulnerabilã, mai ales pentru organizaþiile mari (cu unvenit anual de 200.000 USD sau mai ridicat) care sunt strict dependente de fonduri strãine.

15 Manuscris oferit de autor – încã nepublicat.

25



Au existat variaþii la nivelul finanþãrilor primite de ONG. În primul rând, existã o categorie deONG care opereazã cu mai puþin de 750 USD anual, cele care se bazeazã în mare mãsurã pecontribuþiile membrilor sau cele locale ºi care reprezintã un procentaj de 10% din ONGintervievate. O a doua categorie de ONG reuºeºte sã atragã fonduri de la finanþatori locali ºi auun venit anual regulat de aproximativ 2.000-5.000 USD (30% din organizaþiile intervievate).Din a treia categorie fac parte ONG care au reuºit sã menþinã un nivel de finanþare de 10.000-15.000 USD anual de-a lungul a trei-patru ani (40% din organizaþiile intervievate). Deasupraacestui nivel, situaþia este foarte instabilã, strict dependentã de granturi pentru proiecte specificecare constituie o oportunitate rarã pentru cele mai multe ONG. Asemenea granturi au un potenþial limitat de continuitate.

La situaþia descrisã mai sus existã excepþii: mai ales ONG cu parteneri/finanþatori strãini petermen lung – ceea ce le oferã pârghiile necesare echilibrãrii resurselor pe perioade substanþialede timp (20% din ONG intervievate). Nivelul de finanþare al acestora variazã mult – de la20.000 USD la 800.000 USD pe an. Multe dintre aceste organizaþii gãsesc perioadele definanþãri mici dificil de suportat, cu consecinþe de tipul reducerii operaþiunilor sautransformãrii programelor/filialelor în organizaþii distincte, responsabile pentru propria

finanþare. Mai mult, analiza aratã cã nivelul de finanþare variazã considerabil atât întreorganizaþii cât ºi în interiorul acestora de-a lungul unei perioade. De pildã, o ONG din Moldovacare lucreazã cu tineri instituþionalizaþi a avut un buget de 17.000 USD în 1998, de 100.000USD în 1999 ºi de 9.500 USD în 2000. Discrepanþe similare rezultã în dificultãþi în planificarea pe termen lung, în îmbunãtãþirea serviciilor ºi în dezvoltarea organizaþionalã pentru orice ONGaflat într-o situaþie asemãnãtoare.

Astãzi, un nivel de finanþare de 100.000 USD anual trece drept nivelul maxim de venit pe care oorganizaþie credibilã ºi bine organizatã poate spera sã îl atragã din toate sursele disponibile. Întimp ce existã câteva programe de granturi medii sau mici16, lipseºte un sprijin pe termen lung pentru organizaþiile descrise mai devreme (dintre care multe joacã un rol decisiv în sector).

3.3.1 Sursele de finanþare

Putem inventaria ºapte surse de finanþare pentru ONG româneºti: donatorii strãini, finanþatoriilocali, administraþia centralã, administraþia localã, mediul de afaceri, donaþiile individuale ºiactivitãþile economice.

16 Carpathian Foundation oferã granturi mici (cel mult 3.000 USD) pentru iniþiative comunitare într-o anumitãregiune (Munþii Carpaþi). Nu oferã sprijin continuu. Environmental Partnership Foundation are granturi mici (înmedie de 1.300 USD, rareori ridicându-se la 8.000 USD) pentru iniþiative în protecþia mediului (limitate de judeþele din arcul carpatic). Menþiunile despre sprijinul în regim regulat sunt foarte noi ºi nu este clar cum vor fiimplementate. AIDRom lucreazã pe baza parteneriatelor ºi oferã granturi mici, cu câteva excepþii, în domeniulasistenþei sociale. Fundaþia Mott oferã granturi de 50.000-80.000 USD pe termen mediu (de la trei la cinci ani).German Marshall Fund are un program de granturi mici în România. Granturile din partea ambasadelor au valoricuprinse între 7.000-15.000 USD ºi vizeazã numai activitãþi pe termen scurt sau evenimente singulare. Începânddin anul 2000, USAID oferã 2 milioane USD prin Partnership Umbrella Grant pentru proiecte comune aleorganizaþiilor române ºi americane axate pe transferul practicilor de succes în domeniile: sãnãtate, mass-media,anti-corupþie, în granturi de 50.000-100.000 USD (incluzând costurile partenerilor americani). Programul ACCESal Uniunii Europene va furniza timp de doi ani 4.1 milioane EURO prin microgranturi (10.000-15.000 EURO) ºimacrogranturi (10.000-50.000 EURO pentru proiecte de 12-18 luni). Fundaþia pentru o Societate Deschisã nu maioferã granturi ONG dar sprijinã ONG parte componentã a reþelei SON. Sprijinul pentru centrele SON va descreºtetreptat de-a lungul urmãtorilor trei ani (nivelul de sprijin variind în prezent de la 250.000-2.000.000 USD anual).

26



În ceea ce priveºte sursele externe, estimãm cã 55% din finanþarea sectorului ONG esteasiguratã de donatorii strãini (vezi Anexa B, Lista principalilor donatori din România).Fondurile strãine sunt inegal distribuite; în timp ce anumite domenii (drepturile omului, protecþia mediului, educaþia civicã) primesc aproape 100% din finanþarea de care dispun dinstrãinãtate, altele (culturã ºi artã) sunt aproape exclusiv sprijinite de sectorul de afaceri sauautoritãþile locale.

“Donatorii cred cu tãrie cã pot genera creºtere canalizând bani. Ar trebui de fapt sã înþeleagã modul firesc de dezvoltare ºi sã îi urmeze tendinþa. Dacã ar fi mai flexibili, ar avea rezultate mai convingãtoare.” (Lider ONG)

Donatorii strãini au adoptat o diversitate de strategii de asistenþã care s-au schimbat în timp, dar cu privire la care respondenþii noºtri cred cã pot identifica câteva aspecte comune:

• În prima parte a prezenþei lor în România, donatorii au dezvoltat strategii puternicinfluenþate de tradiþiile ONG din þãrile de origine; mai târziu au acordat atenþianecesarã nevoilor locale;

• În câteva domenii de interes prioritar, donatorii strãini au dezvoltat ONG puternicecare sunt cu totul dependente de input-ul din strãinãtate ºi care vor continua astfelîncã trei-cinci ani – a.î. este nevoie de o gândire strategicã limpede pentru adiscerne dacã aceste organizaþii continuã sã se dezvolte eficient;

• Câþiva donatori au încercat sã încurajeze cooperarea ºi parteneriatul din interiorulsectorului ONG prin solicitãri de candidaturi comune a douã sau mai multor organizaþii în îndrumãrile de finanþare. În general, aceasta a dus la apariþia unor “false parteneriate” constituite pentru solicitarea finanþãrii iar mai recent,donatorii preferã sã ofere sprijin pentru reþele ºi organizaþii-umbrelã, care au

deja o viziune ºi o strategie pentru activitãþile pe care le deruleazã.Donatorii au raportat câteva dificultãþi în construirea unor strategii de finanþare eficace.

• În trecut, donatorii tindeau sã consulte lideri ONG sau experþi influenþi dinBucureºti, ceea ce a dus la servirea unui cerc restrâns de interese. Aceºti lideriONG nu ºi-au asumat responsabilitatea de “purtãtori de cuvânt” ai sectoruluiONG ºi au exprimat opinii personale sau interese proprii. Deºi donatorii resimtnevoia de a se consulta cu un cerc mai larg, România este o þarã mare cu oinfrastructurã deficitarã, mai ales în regiunile îndepãrtate de capitalã. Din acestmotiv, donatorii vor continua sã se sprijine pe intermediari sau alþi donatori pentru informaþii, plecând de la premisa validitãþii ºi corectitudinii opiniilor acestora. Mai ales, sistemul cere intermediarilor sã conºtientizeze problemele ºiinteresele sectoriale din afara marilor oraºe ºi sã le reprezinte pe acestea înrelaþiile cu donatorii.

• Donatorii au înfruntat o serie de obstacole în implementarea strategiilor lor datoritãimperfecþiunilor cadrului juridic ºi fiscal (mai ales în trecut, dar ºi în prezent).

27



• Lipsa unei coordonãri strategice între donatori a dus la un tip de finanþarenearmonizat, determinat de reprezentarea inadecvatã de cãtre intermediari aintereselor sectoriale. În orice caz, dacã Forumul Donatorilor va acþiona strategicºi dacã Forumul Naþional ONG îºi va mãri reprezentativitatea, existã potenþial pentru o mai eficientã comunicare ºi, deci, pentru influenþarea strategiilor viitoare de finanþare.

În ultimii ani, câþiva finanþatori locali au început sã ofere granturi mici ONG. Acesteorganizaþii româneºti au atras fonduri din strãinãtate pe care le distribuie local, asumându-ºiresponsabilitatea asupra deciziilor de finanþare. De pildã, AIDRom are un program degranturi mici pentru ONG din domeniul serviciilor sociale; Fundaþia Prinþesa Margareta aRomâniei a lansat recent (iunie 2000) un program de granturi mici (pânã la 5.000 USD) pentru ONG din domeniul protecþiei copilului ºi tinerilor cu nevoi speciale; Fundaþia WorldVision România, ca ºi ale organizaþii membre ale Soros Open Network, de asemenea, oferãgranturi mici. Existã alte câteva organizaþii sau programe re-donatoare mai mari, din ce înce mai autonome, care pot fi în întregime orientate local (de pildã, Programul pentruParteneriat în Protecþia Mediului-Environmental Partnership Programme). Finanþatoriilocali sunt cei mai bine plasaþi pentru oferta de granturi mici întrucât reacþioneazã mai rapid

la schimbãrile nevoilor de la nivel local. Potenþialul lor de a contribui la dezvoltareasectorului este semnificativ. În acelaºi timp, au nevoie de o mai bunã cooperare cu donatoriistrãini. Se impun câteva ameliorãri ale practicilor de finanþare localã, cu precãdere îndomeniul transparenþei, accesibilitãþii ºi conflictelor de interese.

Fondurile administraþiei centrale sunt disponibile ONG active în domeniile: social,sãnãtate, tineret. De exemplu, Ministerul Tineretului ºi Sportului oferã granturi pentru proiectele ONG de tineret, Ministerul Muncii ºi Protecþiei Sociale finanþeazã activitãþigeneratoare de venit în folosul grupurilor marginalizate sau al persoanelor cu nevoi speciale.Oricum, procedurile de finanþare sunt încã în mare mãsurã ad-hoc. De pildã, cu toate cãMinisterul Tineretului a introdus recent proceduri mai transparente de acordare a granturilor

ºi de evaluare, de aceste fonduri ONG pot beneficia numai retroactiv, prin rambursareacosturilor rezultate la finalul proiectului, ceea ce se traduce printr-un acces dificil al ONG laaceastã sursã de finanþare, de vreme ce foarte puþine pot împrumuta bani pentru a derulaactivitãþile propuse ºi pot suporta rambursarea cu întârziere a fondurilor.

O iniþiativã relativ nouã, Casa Asigurãrilor de Sãnãtate, poate creºte dimensiunea sprijinuluiguvernamental pentru sector. Aflatã la începutul activitãþii sale, ONG pot devenicontractanþi ai serviciilor Casei de Asigurãri pentru Sãnãtate pentru beneficiarii la care sereferã Legea asigurãrilor de sãnãtate, de tipul îngrijirii la domiciliu pentru pacienþi care auachitat spitalizarea. Oricum, tendinþa manifestã a filialelor Casei Naþionale de Asigurãri deSãnãtate este de a-ºi înfiinþa propriile servicii ºi nu de a contracta ONG. În general, în ceeace priveºte acordarea fondurilor guvernamentale se resimt urmãtoarele aspecte negative:

• Lipsa sistemelor clare ºi transparente de alocare a fondurilor, tendinþa de a apela la relaþiile personale;

• Absenþa abilitãþilor ºi capacitãþii de finanþare eficientã a ministerelor;

• Lipsa fondurilor destinate special ONG;

28



• Absenþa sistemelor de influenþare a distribuirii strategice a fondurilor cãtre sector.

În timp ce existã cadrul juridic necesar finanþãrii ONG de cãtre administraþiile locale,instituþiile în cauzã dispun de fonduri limitate iar alocarea lor este afectatã de aceleaºi probleme ca ºi în cazul celor ale administraþiei centrale. Exemple de sprijin adecvat pentruONG din partea administraþiei locale existã, deºi sunt rare (într-un orãºel din Moldova, primarul local a colectat fonduri pentru un proiect al unei organizaþii furnizoare de serviciisociale prin atragerea de donaþii din partea consilierilor, a administratorilor, patronilor ºichiar din partea mãnãstirii din apropiere).

"Ei nu înþeleg obligaþiile faþã de noi ºi sunt de pãrere cã decizia de a coopera saunu cu noi, de a finanþa sau nu, este cu totul la dispoziþia funcþionarilor în cauzã. Nuconcep cã legea le cere sã procedeze astfel ºi, pentru cã nimeni nu îi trage larãspundere, îºi ignorã aceste obligaþii." (Activist ONG)

Finanþarea oferitã de autoritãþile locale poate fi amelioratã prin:

• Informarea autoritãþilor locale asupra prevederilor legale în vigoare ºi a modului în care

acestea pot fi folosite în beneficiul comunitãþii;

• Dezvoltarea abilitãþilor de identificare a nevoilor locale ºi a prioritãþilor;

• Dezvoltarea abilitãþilor de finanþare eficientã prin publicitatea despre oportunitãþile definanþare, stabilirea unor sisteme transparente de acordare a granturilor, publicitatearezultatelor ºi monitorizarea implementãrii ºi a impactului granturilor;

• Conºtientizarea rolului jucate de ONG;

• Construirea unor sisteme eficace de comunicare cu ONG.

În ciuda Legii sponsorizãrii, fondurile provenite din mediul de afaceri sunt încã limitate.Dacã multe organizaþii au primit donaþii din partea mediului de afaceri local, acestea au fostsub forma serviciilor sau a bunurilor. Existã însã organizaþii care supravieþuiesc aproape înîntregime din donaþiile companiilor ºi firmelor, dupã cum este ºi cazul unei grãdiniþe pentrucopii cu deficienþe auditive. ONG considerã mediul de afaceri ar putea deveni o sursãimportantã de venit dacã sectorul dezvoltã o strategie pe termen lung (cinci-zece ani) care sã punã temelia înþelegerii aprofundate a rolului ONG ºi a conceptului de responsabilitatesocialã; dezvoltarea abilitãþilor de atragere de fonduri din partea sectorului privat;consolidarea credibilitãþii ºi vizibilitãþii ONG; militãrii în sensul modificãrii legiisponsorizãrii.

Donaþiile publice au constituit un volum relativ mic de finanþare. Oricum, anumiteevenimente au confirmat potenþialul filantropiei publice, a cãrui dezvoltare meritã încurajatãîn viitorul deceniu. Apelul Pro-TV de ajutorare a victimelor inundaþiilor din aprilie 2000 agenerat un rãspuns fãrã precedent. În general, evenimentele de atragere de fonduri (deseoriiniþiate de voluntari sau organizaþii strãine) au fost mai importante pentru sensibilizareaatenþiei publice decât pentru colectarea propriu-zisã a fondurilor, ceea ce este important pentru cã a adus ONG în prim-plan. dezvoltarea unei culturi a filantropiei publice necesitãeforturi susþinute pentru creºterea credibilitãþii sectorului (prin transparenþa ONG ºi

29



promovarea rezultatelor tangibile), precum ºi prin ameliorarea deprinderilor ONG de aatrage resurse.

Multe ONG considerã dezvoltarea activitãþilor economice o trãsãturã de bazã a viitoareiauto-susþineri financiare, de vreme ce aceasta poate furniza o sursã independentã, stabilã ºicontinuã de venit. Câteva ONG au dezvoltat activitãþi economice ca unic mijloc de acoperirea costurilor lor de funcþionare, pe care atât donatorii strãini cât ºi guvernul sunt puþindornici sã le accepte. De pildã, patru din douãzeci de organizaþii intervievate în Moldova ºi-au acoperit costurile de funcþionare prin activitãþi economice, iar pentru o organizaþie,acestea au reprezentat 90% din venitul anual de 40.000-70.000 USD. Gama de activitãþiaducãtoare de venit include:

• Plãþi din partea sectorului de afaceri pentru studii de fezabilite, planuri de afaceri, fise psihologice ºi instruirea angajaþilor,

• Servicii de tip instruire pentru administraþia localã,

• Plãþi din partea altor ONG pentru servicii de tip înscriere, scrierea proiectelor sau

instruire,

• Agenþii de turism/voiaj, cluburi de locuri de muncã, servicii de organizare de conferinþesunt utilizate de câteva ONG de protecþia mediului sau de dezvoltare comunitarã,

• Producþii restrânse pentru vânzare, de tip artizanat.

Deºi considerã activitãþile generatoare de venit importante, cei mai mulþi respondenþiapreciazã cã le lipsesc atât abilitãþile cât ºi oportunitãþile pentru a obþine nivele ridicate definanþare din activitãþi economice. Dezvoltarea viitoare a activitãþilor economice reclamãluarea în consideraþie a:

• Echilibrului cu alte surse de venit astfel încât ONG sã nu devinã agenþii furnizoare deservicii care sã se bazeze în primul rând pe taxe specifice sectorului privat,

• Unei mai bune înþelegeri asupra ºi unor abilitãþi de a desfãºura activitãþi economice,

• Unei mai strânse corespondenþe între misiunea organizaþiei ºi tipul activitãþilor economiceîntreprinse - de pildã, ca o ONG care lucreazã cu persoane cu handicap mental sã ofereoportunitãþi de muncã pentru beneficiari ºi sã foloseascã venitul pentru a dezvolta alteservicii pentru beneficiari.

Cotizaþiile de membru constituie o proporþie relativ micã din venitul ONG ºi au mai multo valoare simbolicã (de afiliere la misiunea organizaþiei) decât potenþial ca sursãsemnificativã de venit. În general, costurile administrãrii ãi colectãrii cotizaþiilor de membrudepãºesc valoarea financiarã a acestora.

3.3.3. Susþinerea financiarã a sectorului

În general, susþinerea financiarã a sectorului depinde de:

30



• Implicarea finanþatorilor strãini în relaþii de finanþare pe durate de trei-cinci ani cuorganizaþii importante la nivel naþional sau local, implicit, prin acoperirea câtorvacosturi de funcþionare la nivel realist;

• Dezvoltarea unor fundaþii autohtone ºi a capacitãþilor de finanþare;

• Dezvoltarea în continuare a abilitãþilor ºi strategiilor ONG de a accesa finanþãrile strãine(în special cele UE sau USAID);

• Stimularea filantropiei corporatiste ºi publice prin promovarea activã a rolului ºi beneficiilor tangibile produse de activitatea ONG, precum ºi îmbunãtãþireaabilitãþilor ONG de a atrage fonduri de la sectorul privat sau de la populaþie;

• Îmbunãtãþirea imaginii ºi credibilitãþii ONG în faþa publicului larg, a donatorilor ºi aadministraþiei;

• Dezvoltarea unor bugete mai sistematice ºi a unor sisteme transparente de finanþare ale

administraþiei centrale ºi locale;

• Coordonarea îmbunãtãþitã a donatorilor;

• Îmbunãtãþirea accesului la fonduri al ONG mici sau a celor din afara marilor oraºe prindezvoltarea sistemelor intermediare active de tipul centrelor de resurse regionale;

• Dezvoltarea abilitãþilor necesare generãrii de venit, prin activitãþi economice;

• Noi modificãri ale cadrului juridic ºi fiscal pentru stimularea filantropiei.

3.4 Imaginea publicã ºi credibilitatea

3.4.1 Imaginea publicã

Chestionaþi cu privire la imaginea publicã ºi la credibilitatea sectorului ONG, aproape toþirespondenþii au menþionat scandalul izbucnit în mass-media acum doi ani.

"În martie 1998 a existat campanie publicã de o sãptãmânã împotriva ONG în careONG au fost acuzate de contrabandã cu automobile sau alte bunuri în beneficiul membrilor fondatori, de folosire necinstitã a fondurilor strãine etc. Generalizarea a fost falsã, dar, din nefericire, au existat exemple reale de fraudã. Campania a adusdaune uriaºe imaginii sectorului." (Lider ONG)

Deºi mass-media expusese ºi înainte cazuri de fraudã în ONG, aceastã experienþã esteîntipãritã în memoria sectorului, generând controverse ºi atitudini defensive. În multe cazuri,a determinat rãspunsuri prudente din partea ONG ºi disconfort în a încerca sã-ºi popularizezeactivitatea.

31



Barometrele de opinie publicã aratã cã mai mult de o persoanã din cinci cunosc câte cevadespre ONG, mai ales de la televiziune. Mai puþin de o persoanã din douãzeci a contactat personal o ONG17. Existã multe informaþii eronate despre ONG – care sunt, de pildã,automat susþinute de stat. Ceea ce este alarmant este cã oamenii preferã sã aibã încredere înBisericã (90.1%), armatã (78.6%) ºi mass-media (65.5%) decât în actorii semnificativi pentru dezvoltarea societãþii civile ca Parlamentul (17.4%), guvernul (19.7%) sau ONG(25.5%)18.

Anumite ONG au investit substanþial în construirea unei imagini publice pozitive în cadrulcomunitãþii din care fac parte. De pildã, o filialã localã a unei ONG pentru persoanele cuhandicap mental ºi-a fãcut publice rezultatele activitãþii prin evenimente "cu accesul liber" pentru mass-media, autoritãþile locale ºi alte ONG, prin vizite ale donatorilor strãini ºi printr-un eveniment de stradã interactiv în care trecãtorilor familiarizaþi cu activitateaorganizaþiei li s-a cerut sã marcheze cu agrafe în formã de inimã posterul organizaþiei.

Dupã cum indicã cercetarea menþionatã mai devreme, cele mai cunoscute ONG sunt celecare îºi desfãºoarã activitatea în domeniul social (44.7%), urmate de cele din sãnãtate(26.3%), drepturile omului (24%), educaþie (15.10%), activitãþi civice (14.2%), protecþia

mediului (13.6%) ºi economie (5.7%). Organizaþiile cele mai vizibile ºi mai apreciate de public sunt cele care servesc nevoile sociale.Problematicile puþin interesante pentru public vizeazã protecþia mediului, femeile ºiminoritãþile.

ONG pot face multe pentru îmbunãtãþirea imaginii publice/credibilitãþii, de pildã:

• Promovarea impactului concret la muncii lor,

• Implicarea mai multor membrii ai comunitãþii în activitatea lor,

•

Lãrgirea ºi menþinerea bazei de sprijin a organizaþiilor prin recrutarea de noi membri,voluntari, respectiv alte tipuri de susþinãtori,

• Creºterea transparenþei în munca depusã ceea ce priveºte luarea deciziilor, situaþiafinanciarã, beneficiarii ºi activitãþile organizaþiei,

• Evitarea conflictelor de interese,

• Mãrirea abilitãþilor ONG în abordarea problemelor sensibile ºi a opiniei publice,

• Creºterea abilitãþilor de comunicare ºi de relaþii publice ale ONG,

• Implicarea altor sectoare în promovarea sectorului ONG prin publicitatea experienþelor de succes realizate în parteneriat.

3.4.2 Relaþiile cu mass-media

17 "Organizaþiile neguvernamentale vãzute de public", publicatã în Cartea Albã a Forumului ONG, 1999,Centras18 Cartea Albã a Forumului ONG, 1999, Centras

32



Dupã scandalul din 1998, relaþiile cu mass-media s-au îmbunãtãþit treptat, de cele mai multeori pentru cã campania anti-ONG era fondatã pe generalizãri nefondate ºi false dar ºi pentrucã câteva ONG au cãutat sprijinul jurnaliºtilor în prezentarea unei imagini mai echilibrateasupra sectorului. Respondenþii simt cã relaþiile actuale cu mass-media au fost relativ bune,cu comentarii mai degrabã neutre decât critice. S-a arãtat cã mass-media localã s-a doveditmai interesatã ºi mai sensibilã faþã de ONG decât cea de la nivel naþional, despre carerespondenþii cred cã este orientatã spre politic ºi pe evenimentele de actualitate imediatã,faþã de care problemele ONG par mãrunte ºi neinteresante. Mass-media localã a exprimat uninteres mai mare faþã de evenimentele ONG. Au existat însã puþine exemple de cooperareîntre ONG ºi media localã de tipul ziarului care publicã un supliment sãptãmânal ONG. Îngeneral, media a acordã mai multã atenþie "subiectelor cu caracter umanitar" mai mult decâtsubiectelor "democratice" (drepturile omului, educaþie), altele decât cele privitoare lamonitorizarea alegerilor.

Din perspectiva ONG, existã diferenþe mari de contacte cu sau folosire abilã a mass-mediei.Frecvent ºi cu mare succes, media acoperã evenimente , activitãþi sau promovarea unor anumite ONG. În ceea ce priveºte efortul de a influenþa politicile publice sau atragerea de

fonduri, media este sub-utilizatã atât de jurnaliºti cât ºi de organizaþii.

"Presa a fost foarte folositoare – au venit ºi au publicat o ediþie specialã despre Fundaþie, au intervievat directorul, copiii, pãrinþii. A fost bine dar nici un sponsor sau o donaþie nu a apãrut ca rezultat. Presa nu este suficientã pentru a atragedonaþii – trebuie sã le cauþi personal. Nu meritã sã pierzi mult timp sau mulþi bani pentru contactul cu presa." (Activist ONG)

"ONG nu ºtiu cum funcþioneazã mass-media – care îi sunt avantajele ºi limitele.Media trebuie sã arate un acelaºi subiect din douã perspective, sã îi prezintedinamica – actorii implicaþi sau afectaþi ºi opinia publicã. ONG cred cã numai ele

deþin adevãrul ºi sunt frustrate când oferim o perspectivã diferitã." (Jurnalist deteleviziune)

"ONG ar trebui sã fie mai active ºi mai agresive în relaþia cu presa - nu ar trebui sã aºtepte ca noi sã venim ºi sã cerem informaþie." (Jurnalist de presã)

3.4.3 Îmbunãtãþirea imaginii publice ºi a relaþiei cu mass-media

ONG pot acþiona pentru îmbunãtãþirea imaginii lor publice/credibilitãþii:

• Promovând impactul concret al muncii lor,

• Implicând mai mulþi membrii ai comunitãþii în activitatea lor,

• Lãrgindu-ºi baza de sprijin prin noi membrii, voluntari sau atragerea altor tipuri desusþinãtori,

• Creºterea transparenþei interne cu privire la luarea deciziilor, situaþia financiarã, beneficiarii ºi activitãþile,

33



• Dezvoltarea abilitãþilor ONG în abordarea subiectelor sensibile ºi a opiniei publice,

• Evitarea conflictelor de interese,

• Dezvoltarea abilitãþilor de comunicare ºi de relaþii publice,

• Implicarea altor sectoare în promovarea ONG prin publicitatea experienþelor reuºite de parteneriat.

Câteva sugestii de ameliorare a relaþiilor ONG cu mass-media s-au desprins din prezentare:

• Promovarea sectorialã, nu numai individualã, a impactului pozitiv ºi concret al activitãþiiONG,

• Dezvoltarea abilitãþilor ONG în relaþiile cu media,

• Programe de îmbunãtãþire a înþelegerii jurnaliºtilor asupra ONG,

• Încurajarea mass-mediei sã se implice în activitãþi caritabile (de tipul experienþelor pozitive prilejuite de inundaþii) pentru a stimula sensibilitatea acestora la problematicaONG.

Capitolul 4 Dezvoltarea Societãþii Civile: capacitatea Sectorului Terþiar

Acest capitol se axeazã pe capacitatea Sectorului Terþiar de a juca un rol important îndezvoltarea societãþii civile în termeni de cooperare ºi relaþionare intra sectorialã, capacitãþiorganizaþionale ale ONG, resurse de sprijin ºi dezvoltare pentru sector.

4.1 Cooperare ºi relaþii în sector

4.1.1 Forme de cooperare

Prezentarea a identificat opt forme de cooperare sau relaþionare între ONG, variate caformalitate, duratã ºi scop. Multe dintre acestea par sã fi apãrut la iniþiativa unor anumiþi lideri.

i. Schimb de informaþii ºi participare reciprocã la evenimente Aceasta a fost ceamai des întâlnitã formã de relaþionare, de pildã, coorganizarea ºi coparticiparea înevenimente cum este Ziua Pãmântului

ii. Evenimente de dezvoltare sectorialã În 1998 ºi 1999 au fost organizate forumuriONG locale, pentru a aduce la nivel local discuþiile purtate la nivel naþional laforumul ONG anual. În primul an, organizaþii active la nivel local din fiecare judeþ aufost invitate sã organizeze forumurile locale cu fonduri FDSC. În unele cazuri, acolounde nu au fost identificate ONG active, responsabilitatea organizãrii întâlnirilor a fost preluatã de autoritãþile locale. În anul urmãtor nu s-a mai acordat finanþare pentruforumuri, dar în multe zone ONG au reuºit sã strângã fondurile necesare organizãriiacestor întâlniri. Aceste evenimente au fost apreciate de ONG ca evenimente locale demare importanþã care au contribuit la discutarea intereselor comune, stabilirea de

34



contacte ºi promovarea iniþiativelor comune. Critica adusã s-a axat pe lipsa unor activitãþi care sã continue aceste evenimente, pierderea ulterioarã a contactelor dintreONG ºi un program prestabilit în Bucureºti. În multe cazuri, ONG au folosit acest prilej sã discute probleme locale dar au fost dezamãgite cã acestea nu au fost fãcutecunoscute la nivel regional ºi naþional.

"La întâlnirea de anul trecut am fost aceiaºi oameni, cu aceleaºi probleme; a avut circuit închis, s-a desfãºurat departe de public. De aceea am hotãrât sã schimbãm modul deorganizare anul acesta – nu vom avea un forum, ci un târg – cu scopul de a face întâlnireamai cuprinzãtoare ºi interactivã. Vom beneficia anul acesta de o contribuþie mai mare dela ONG nu numai naþionale, ci ºi din unele þãri limitrofe. De asemenea, vom rãspundemai bine cerinþelor acþionarilor noºtri – publicul, autoritãþile ºi sectorul de afaceri – ºi levom oferi oportunitatea de a fi familiarizaþi cu activitatea ONG." (Activist ONG)

Forumul Naþional a fost organizat anual, începând cu 1994, de CENTRAS, ºi a avut treiobiective: sã identifice ºi sã dezbatã problematica dezvoltãrii societãþii civile în România,sã atragã atenþia publicului ºi mass mediei asupra realizãrilor sectorului ºi sã promoveze parteneriatul între administraþie ºi sectorul nonprofit. Forumul era bine cunoscut de cãtre

respondenþii noºtri, atrãgând un numãr de 150 reprezentanþi ai ONG din toatã þara, pelângã reprezentanþii altor sectoare. Forumul s-a schimbat de-a lungul timpului, reflectânddezvoltarea sectorului ºi este considerat cel mai important eveniment naþional în care sediscutã probleme strategice.

“Forumurile reprezintã o viziune comunã a liderilor ONG – iar aceasta este o ocaziedeosebitã pentru direcþiile strategice de dezvoltare ale sectorului. Forumurile aleg uncomitet director (Grupul de Implementare a Rezoluþiilor Forumului – GIR) pentru aimplementa deciziile luate. Am vrut sã creãm un grup reprezentativ, dar oamenii s-auîmpotrivit acestei iniþiative – le-au atribuit numai funcþia executivã. Dar la ultimul forum grupului i s-a atribuit ºi funcþie reprezentativã – sã se ocupe de problemele legate de

finanþare ºi sã abordeze donatorilor. Mai ales dupã ce sectorului i s-au retras 1 milion de ECU ca urmare a unor motive neclare." (Lider ONG)

Critica s-a axat pe împuternicirea delegaþilor de a face prezentãri ºi de a influenþa deciziile în probleme importante pentru sector, a interesat mai puþin dezbaterea rezoluþiilor deja adoptate. În plus, s-a considerat cã Forumul ar trebui sã încurajeze implicarea noilor lideri din sector,îndeosebi în activitatea Grupului de Implementare a rezoluþiilor (GIR).

În unele cazuri Forumurile ONG au fost înlocuite sau asociate cu Târguri ONG, care suntmai deschise participãrii ONG ºi au o mai bunã acoperire media ºi o mai mare participare a publicului, a autoritãþilor locale, a sectorului de afaceri local ºi a finanþatorilor. TârgurileONG sunt vii ºi deschise ºi au sarcina importantã de a disemina informaþia despre SectorulTerþiar ºi de a îmbunãtãþi imaginea sa prin participarea acþionarilor sãi.

iii. Coaliþii ad-hoc ONG au format coaliþii ad-hoc pentru a rãspunde intereselor reciproce:de pildã, câteva ONG de tineret au organizat o campanie prin care se opuneau iniþiativeiPrimãriei de a închide un spaþiu de recreere.

iv. Complementaritatea serviciilor prin transfer Existã unele exemple în care ONG auoperat transferuri reciproce pentru a facilita accesul la alte servicii (mai ales în domeniul

35



sãnãtãþii ºi în cel social) pentru un grup comun de beneficiari – de exemplu, o fundaþiecare oferã îngrijire pentru copii îi trimite la o alta, care se ocupã cu controlul oftalmologic

v. Folosirea în comun a resurselor Deºi sunt puþine exemple de folosire în comun aresurselor, câteva asemenea iniþiative au ieºit în evidenþã. "Dacã un ONG are relaþii bunecu presa, poate ajuta un alt ONG sã obþinã publicitate sau acoperire." (Activist ONG)

vi. Reþele ONG locale tind sã dezvolte relaþii mai bune cu organizaþii foartecunoscute din Bucureºti decât cu alte ONG care activeazã la nivel local. Aceastã preferinþã pentru de a crea reþele ONG mai degrabã verticale decât orizontale este relevantã pentruaccesarea resurselor. În general, s-a considerat cã crearea de reþele pentru schimbul decunoºtinþe nu s-a dezvoltat satisfãcãtor.

"Cel mai important lucru este sã devii cunoscut în Bucureºti"(Activist ONG)

"Oamenii din Bucureºti nu vin des în provincie, iar dacã vin, o fac numai pentru interesul propriu – dacã vor sã lanseze un program de finanþare sau dacã au de monitorizat o finanþare." (Activist ONG)

Puþine reþele naþionale au fost identificate în prezentare: de exemplu, o reþea de ONGcare lucreazã cu bãtrâni ºi o reþea de ONG centre de resurse. Acestea au avut diverserezultate – pe de-o parte au demonstrat interesul comun al ONG de a se asocia, dar pe dealtã parte nu erau structurate satisfãcãtor ºi nu aveau resurse suficiente, furnizând astfel puþine beneficii reale membrilor. Câteva ONG au fãcut parte din reþele internaþionale sauregionale, ca Network of Black Sea NGOs si Regional Media Task Force, înfiinþate subauspiciul Pactului de Stabilitate. Beneficiile acestor reþele au fost facilitarea folosirii încomun a resurselor, îmbunãtãþirea cunoºtinþelor ºi dezvãluirea/demitizarea stereotipurilor ºi prejudecãþilor care afecteazã cooperarea între state.

vii. Organizaþii Umbrelã Acest tip de colaborare este mai frecvent într-un domeniuanume decât între organizaþii care activeazã în domenii diferite. Structura lor a avut oimagine negativã, deoarece s-a considerat cã afecteazã autonomia. Amintirea structurilor Comuniste dominante umbreºte conºtientizarea avantajelor formelor de organizarefederative. Mulþi dintre respondenþi au menþionat o excepþie la aceasta: FederaþiaOrganizaþiilor de Protecþia Copilului. Înfiinþarea acestei organizaþii umbrelã a fost puternic încurajatã de câteva agenþii strãine ºi a generat încercãri de a creea organizaþiiumbrelã similare ºi în alte domenii sociale.

viii. Parteneriate în proiecte sau programe Prezentarea a identificat douã forme de parteneriat. Prima este “purã” – implicarea într-o colaborare a unor organizaþii cu moduricomplementare de abordare a unei probleme. Un exemplu ar fi acela în care o organizaþiede educaþie a colaborat cu un grup de femei de etnie rromã pentru a pune bazele unui proiect de combatere a abandonului ºcolar într-o comunitate de rromi. A doua formã de parteneriat este “falsã/goalã” – ONG care depun în parteneriat proiecte spre finanþare aºaîncât sã îndeplineascã cerinþele sau interesele donatorilor. Din prezentare reiese cã aceste“parteneriate” tind sã existe numai pe hârtie, în faza de propunere. De exemplu, niºteorganizaþii de tineret au scris împreunã un proiect pentru a îndeplini condiþiileMinisterului Tineretului ºi Sportului, însã fãrã un angajament clar de a lucra împreunã.Majoritatea ONG ºi finanþatorilor cred cã este importantã încurajarea proiectelor în

36



parteneriat, dar ONG resping categoric “parteneriatul forþat”. La acest nivel, exemplele de parteneriat pur sunt oricum rare.

Cooperarea ºi relaþiile între ONG sunt încã în stadiul de formare. Cooperarea s-a bucurat de olargã recunoaºtere (în rândul ONG, donatorilor, administraþiei ºi presei) ºi s-a pus mare preþ pecazurile de bunã practicã, care au stimulat acumularea de cunoºtinþe ºi vizibilitatea. Totuºi,aceasta nu s-a întâmplat în activitatea curentã a celor mai multe dintre ONG, unde suspiciunea,aroganþa celui mai puternic ºi competiþia sunt mai practicate. Dacã ONG nu vor înceta judecarea ºi criticarea altora, nu se vor putea face mari progrese în domeniul cooperãrii.

4.1.2 Obstacolele ºi problemele cooperãrii

Din prezentare reies cinci obstacole majore în calea dezvoltãrii cooperãrii ºi a relaþiilor intra-sectoriale:

i. Lipsa de transparenþã în diseminarea informaþiei Multe ONG s-au arãtatîmpotriva împãrþirii informaþiei cu ceilalþi din motivele menþionate mai sus.

“Accesul liber la informaþie mi se pare esenþial. Toate ONG sunt îndreptãþite sã cearã aceste tipuri de informaþie” (Activist ONG)

ii. Probleme care þin de culturã Acestea sunt strâns legate de cele de la punctul i – suspiciunea, individualismul ºi neîncrederea fiind cele mai frecvente. Sunt puþine ONGcare încearcã sã creeze relaþii de cooperare, de pildã focus grupurile pentru aceastã prezentare au constituit ocazia în care multe ONG au luat contact pentru prima datã.ONG au susþinut cã le este teamã sã lege parteneriate pentru cã ar putea fi induºi îneroare sau înºelaþi de parteneri; însã nimeni nu a putut sã indice o situaþie în care sã se fi petrecut acest lucru.

iii. Probleme la nivel executiv Multe experienþe negative în cooperare au

provenit din deficienþe la nivel executiv.“Dupã Forumul ONG Local ne-am reunit ºi am vrut sã punem bazele unor alianþe sub- sectoriale. Încercarea nu a avut succes – conducerea ºi structura alianþei au devenit importante decât problemele pe care doream sã le rezolvãm prin ea. ONG erau preocupate mei mult de propria imagine” (Activist ONG)

iv. low focus on impact Prezentarea a scos în evidenþã faptul cã ONG nu înþelegcã relaþiile de cooperare pot fi folositoare pentru nevoile ºi interesele pe care le servesc.

v. Resurse Prezentarea a identificat tendinþa ONG atât de a subestima cât ºi de anu pune la dispoziþie resursele care sunt necesare cooperãrii.

4.2 Probleme legate de capacitatea organizaþionale

4.2.1 Înþelegerea capacitãþii organizaþionale

Din prezentare reies disparitãþi majore între ONG – atât în termeni de resurse ºi capacitãþiorganizaþionale cât ºi în ceea ce priveºte înþelegerea faptului cã dezvoltarea capacitãþilor este înstrânsã legãturã cu atingerea scopurilor organizaþiei. Pe scurt, s-a dovedit cã abilitatea de a

37



formula viziunea, strategiile ºi politicile este slabã în general. Deºi sunt ºi câteva exemple pozitive, cadrul – efectele instabilitãþii economice ºi procesul dinamic de transformare asocietãþii – este nefavorabil strategiilor pe termen lung. De asemenea, capacitatea de a concentraresurse care sã susþinã misiunea este limitatã la atenþia acordatã mai mult supravieþuirii petermen scurt decât schimbãrilor pe termen lung (ºi acest lucru este exacerbat de problemafinanþãrii). Din contrã, capacitatea operaþionalã este bine dezvoltatã.

4.2.2 Capacitatea de a implica mai mult beneficiarii

Implicarea beneficiarilor în servirea nevoilor, planificarea ºi furnizarea serviciilor capãtã teren,însã nu este practicatã foarte mult. Sunt câteva exemple excelente de bunã practicã, care ar trebui sã fie larg mediatizate (rãspândite) în avantajul sectorului; acestea sunt: servicii oferite deONG persoanelor cu probleme de sãnãtate mintalã, bãtrânilor sau copiilor care sunt incluºi îndesignul furnizãrii de servicii.

“În ceea ce priveºte fundaþia noastrã, beneficiarii nu sunt numai persoanele cu probleme de sãnãtate mintalã, ci ºi familiile acestora, ºi comunitatea. De asemenea,beneficiarii îºi furnizeazã reciproc servicii.” (Activist ONG)

Generalizând, existã totuºi o tendinþã de a percepe beneficiarii ca “cei care primesc” maidegrabã decât ca “participanþi activi”. Acest lucru se pare cã are la bazã patru probleme:

i. Cine ºi cum identificã nevoile Sunt rare cazurile în care grupul þintã a fost consultat ºiimplicat în definirea nevoilor. Un exemplu îl constituie o asociaþie pentru dezvoltareacomunitarã în zonele rurale sãrace; aceasta a investit într-un proces îndelungat pentru a pune comunitatea în condiþia de a-ºi identifica ea însãºi problemele ºi de a le exprima cu propriile lor cuvinte. Apoi, cei care au oferit aceastã posibilitate, au sprijinit consultanþaºi negocierile prin care comunitatea localã a ajuns la un consens în ce priveºte nevoile prioritare ºi felul în care se poate rãspunde acestora. Asemenea exemple de punã practicã

se pot realiza prin instruirea ONG în tehnicile specifice pentru a putea determina ºimonitoriza schimbãrile nevoilor comunitare.

ii. Pãrerea cã membrii ONG sunt “experþi” Adeseori, ONG se considerã “professionalhelpers” ºi “oameni cu idei” care ºtiu cel mai bine sã rãspundã nevoilor beneficiarilor.

iii. Înþelegerea de cãtre beneficiari a drepturilor ºi rolului lor ONG au susþinut cã beneficiarii pot fi pasivi ºi cã nu solicitã servicii mai bune:

“Oamenii sunt foarte mulþumiþi de serviciile noastre ºi chiar atunci când îi întrebãm

cum cred cã ar putea fi îmbunãtãþite, ei rãspund cã mai bine de atât nu se poate. Însã noi ºtim cã ei apreciazã simplul fapt cã beneficiazã de ceva ºi se tem sã nu piardã ºi asta – le este fricã sã-ºi exprime nemulþumirile. Dar oamenii trebuie sã înveþe sã aleagã”(Lider ONG)

“Existã o apatie a beneficiarilor când se pune problema sã se ajute singuri.Comunitãþile nu îºi asumã un rol activ în obþinerea de finanþare pentru proiecte. InfoCAT 2000, a fost un eveniment adresat comunitãþii, sectorului de afaceri, ONG ºi

38



instituþiilor de învãþãmânt superior – aceºti beneficiari nu au folosit însã evenimentul pentru a discuta problemele lor. Comunitãþile nu se încred în forþele proprii. Au nevoiede altcineva care sã ia iniþiativã. (Lider ONG)

Pe de altã parte, beneficiarii pot cere prea mult:

“Unii beneficiari îþi cer la modul agresiv dreptul de a fi serviþi, merg de la o ONG laalta ºi nu vor sã accepte cã ºi noi avem criteriile ºi politicile noastre ºi cã trebuie sã facem ce este bine ºi pentru alþi oameni.” (Activist ONG)

iv. Probleme legate de culturã Multe ONG au afirmat cã este o adevãratã provocare sãlucrezi cu comunitãþile din cauza moºtenirilor din trecut. Oamenii au tendinþa sã fieextrem de suspicioºi ºi nu vor sã se implice în alte activitãþi decât cele de rutinã. Acestlucru este valabil mai ales pentru comunitãþile rurale.

“Merg în sate ºi explic cã este un program al Bãncii Mondiale care are ca scopîmbunãtãþirea nivelului de trai în cele mai sãrace comunitãþi din þarã. Dar într-un sat au avut experienþe îngrozitoare sub regimul Ceauºescu – pentru a-i provoca, cineva a

venit în sat ºi le-a spus oamenilor cã americanii vor sã ajute pescarii, oamenii s-aumobilizat ºi apoi au fost arestaþi, fiind consideraþi duºmani ai sistemului. Cere mult timp ca oamenii sã înceapã sã conceapã ºi sã lucreze la un proiect.” (Activist ONG)

Lipsa oamenilor de încredere în strãini este o altã dificultate. De exemplu, unui facilitator i-a luat multã vreme sã îi convingã pe oameni cã nu este hoþ – “în timpul zilei pândeºte ºinoaptea furã – spuneau oamenii.”

Îmbunãtãþirea comunicãrii ºi interacþiunii cu beneficiarii a fost consideratã o prioritate pentruONG, prin:

•

Conºtientizarea efectelor pozitive pe care le poate avea implicarea beneficiarilor prindiseminarea bunelor practici existente

• Folosirea unor intermediari familiari oamenilor (liderii comunitãþii sau semenii lor) pentru acomunica cu grupul þintã;

• Creºterea capacitãþii de a-ºi identifica nevoile ºi de a participa activ;

• Creºterea încrederii beneficiarilor în forþele proprii ºi stimularea dorinþei de a participa înactivitatea ONG, prin introducerea unor sisteme accesibile pentru a identifica ºi pentru alua în considerare feed-backul beneficiarilor în ce priveºte serviciile ºi activitãþile ONG,de pildã.

4.2.3 Practicile de muncã

Capacitatea ONG de a planifica, de a evalua, de a strânge laolaltã o echipã, de a dezvoltaleadership, de a comunica în plan intern, de a pune bazele unor structuri executive ºi de a-ºiconduce instituþiile variazã foarte mult. ONG care sunt conduse de la începutul sau jumãtatea anilor 90 de oameni care au beneficiat de pregãtire ºi sprijin extern sunt mult maidezvoltate în aceste privinþe. Aceste ONG au reuºit sã facã cunoscute buna practicã într-o

39



anumitã mãsurã, mai ales înfiinþând filiale ºi asistând la dezvoltarea altor ONG. Totuºi,abilitãþile ºi experienþele sectorului ar putea fi mult mai bine folosite.

“E important sã continui ceea ce este bun într-o activitate – sã nu uiþi o idee sau un proiect atunci când se terminã finanþarea. S-au terminat banii pentru mai multe proiecte în desfãºurare dar nu am întrerupt activitatea – pentru cã numele ei trebuie sã rãmânã întipãrit în mintea oamenilor – este cazul clubului de locuri de muncã . Acum existã mai multe asemenea cuburi. Au apãrut încã trei, ceea ce înseamnã cã experienþa ºi rezultatele noastre au fost pozitive ºi cã oamenii au vrut sã ne urmezeexemplul.” (Lider ONG)

Respondenþii au identificat o serie de exemple de bunã practicã în muncã:

• Planificarea ºi managementul proiectelor – unele ONG au un grad înalt de expertizã faþã dealte sectoare în ce priveºte planificarea proiectelor: stabilirea obiectivelor, identificareacorectã a grupurilor þintã, organizarea activitãþilor, fixarea termenelor limitã ºiidentificarea resurselor ºi nevoilor;

• De multe ori, structurile de luare a deciziilor laterale ºi sistemelor de lucru informale au fostfoarte apreciate de cãtre ONG în contrast cu experienþele caracteristice totalitarismuluiºi au fost comparate structurile ierarhice din sectorul de afaceri ºi din cel administrativ;

• Uneori, ONG încurajeazã creativitatea ºi iniþiativele personalului, fapt apreciat ca oschimbare binevenitã a practicii tradiþionale de management;

• Unele ONG acordã multã atenþie procesului de dezvoltare organizaþionalã, ceea ce le permite sã rãspundã corespunzãtor la nevoile în schimbare.

În mare, s-a considerat cã dezvoltarea practicilor de lucru ar putea fi avantajoase pentru

sector în urmãtoarele ºapte aspecte:• Îmbunãtãþirea leadershipului ONG în privinþa practicilor democratice ºi dezvoltãrii

strategice;

• Creºterea dezvoltãrii organizaþionale etice ºi bazate pe valori

• Asigurarea unui nivel de bazã de practici manageriale eficiente pentru ONG – la ora actualãeste o diferenþã mare între “profesioniºti” ºi “restul”;

• Introducerea unui sistem de responsabilitate financiarã mai strict – deºi existã indicii cãmanagementul financiar al ONG funcþioneazã mult mai bine, acestea trebuie sãînþeleagã ºi sã aplice mai mult sisteme de evidenþã contabilã, audit ºi managementfinanciar solide / pe care sã te poþi baza;

• Sporirea transparenþei ºi eficienþei sistemelor de comunicare interne ºi externe – mai alescapacitatea ºi motivaþia de diseminare a informaþiei;

• Dezvoltarea gândirii ºi acþionãrii strategice, nu numai a unor idei scrise;

40



• Dezvoltarea unor sisteme de monitorizare ºi evaluare care sã urmãreascã impactul, incluzândîmbunãtãþirea capacitãþii organizaþiilor de a folosi informaþiile evaluãrilor pentrumanagement, planificare ºi dezvoltare.

4.2.4 Resursele umane

Majoritatea ONG au recunoscut importanþa eficienþei resurselor umane în dezvoltareasectorului însã foarte puþine aveau o strategie bine determinatã de atragerea personaluluicompetent sau de îmbunãtãþire a abilitãþilor personalului deja existent. Multe ONG au avutde suferit de pe urma incapacitãþii de a pãstra personalul performant care pãrãsea sectorul pentru a intra în sectorul de afaceri, care oferã salarii mai bune ºi oportunitãþi mai mari dedezvoltare personalã / a carierei. ONG au fost atractive ca locuri de muncã pânã în 1997,când fluxul resurselor pentru sector au scãzut în mod dramatic ºi oportunitãþile de a luacontact cu practicile internaþionale de asemenea au scãzut. Apariþia ºi dezvoltarea unor oportunitãþi atractive în sectorul privat au eclipsat avantajele din sectorul nonprofit.

“Sectorul ONG nu are prestigiu. În 1999, dacã te alãturi sectorului ONG, oameniicred cã nu eºti capabil sã ai realizãri în domeniul profesional de bazã. Nu înþeleg cã avem o altã motivaþie.” (Lider ONG)

Un alt obstacol în calea atragerii ºi pãstrãrii personalului este dificultatea de a obþine bani pentru costurile de fond. Sunt puþini finanþatorii care acoperã costurile de personal, faptcare determinã implicarea directã a managerilor ONG în activitãþi, în loc sã se ocupe de planificarea ºi dezvoltarea organizaþionalã.

Mulþi respondenþi au considerat cã personalului din ONG îi lipseºte profesionalismul. Însã profesionalismul se pare cã era echivalat cu abilitãþile manageriale cum ar fi buna

comunicare ºi abilitatea oratoricã, “oamenii sã aparã la întâlniri la ora stabilitã”, “oamenii sãrespecte termenele limitã”. Rar s-a pus accentul pe alte abilitãþi care sunt caracteristice ºivitale pentru sector – practicile etice, valori clare la baza activitãþii, leadership care sã atragãimplicarea, depãºirea problemelor culturale º.a.m.d.

În general, sa considerat cã pãstrarea ºi dezvoltarea personalului are la bazã:

• Dezvoltarea profesionalã a celor care lucreazã în ONG în domenii de specialitate, nu doar înmanagement general;

• Dezvoltarea abilitãþilor de bazã pentru un numãr mai mare de oameni care lucreazã în ONGla nivel regional;

• Motivaþiilor de a lucra în sector: salarii adecvate, oportunitãþi de dezvoltare profesionalã ºi personalã

• Îmbunãtãþirea imaginii de piaþã de muncã sectorului ONG prin îmbunãtãþirea imaginii saleîn ansamblu.

41



Voluntarii au constituit o resursã importantã, deºi au fost puþine cazuri de folosire eficientãa voluntariatului.

O ONG care activeazã în domeniul sãnãtãþii mintale foloseºte adesea voluntari pentrudesfãºurarea unor activitãþi ale clubului sãu. Organizaþia încearcã sã dezvolte în permanenþãrelaþia cu voluntarii sãi, prin instruire ºi dezvoltarea capacitãþilor lor, ca ºi prin recunoaºtereaoficialã a contribuþiei lor. În acelaºi timp, organizaþia ºi-a dat seama cã îºi foloseºte mai multintuiþia decât abilitãþile necesare managementului voluntariatului. A beneficiat deconsultanþa centrului local de voluntariat, dar este nevoie de expertizã internã, deoarecenumãrul de voluntari este în creºtere.

Anumite centre de promovarea voluntariatului sunt îngrijorate în ceea ce priveºte capacitateaorganizaþiilor de a folosi voluntariatul în mod eficient. Dezvoltarea voluntariatului este unobiectiv important – atât în planul etic cât ºi în cel practic.

“ONG cheamã voluntari dar nu ºtiu sã se poarte cu ei – nici mãcar nu le mulþumesc la sfârºit. ONG nu înþeleg cã aceºti voluntari se sacrificã ºi cã meritã sã fie rãsplãtiþi – mulþi dintre oamenii din aceste ONG nu au fãcut niciodatã voluntariat.” (Lider ONG)

4.2.5 Responsabilitate, transparenþã, eticã

În general, respondenþii au susþinut cã lipsa de responsabilitate, transparenþã ºi practicã eticãeste o problemã gravã a sectorului. Au fost puþine cazurile în care ONG au dat dovadã de bunã practicã în diseminarea informaþiei despre activitãþile ºi resursele lor financiare.

O ONG din domeniul sãnãtãþii îºi publicã raportul anual în românã ºi în englezã, oferindinformaþii despre toate aspectele activitãþilor sale, inclusiv cel financiar.

O ONG de protecþia mediului are o paginã web unde publicã detalii despre proiectele trecute

ºi cele în curs de desfãºurare, inclusiv informaþii financiare ºi sursele de finanþare.

În ciuda obligativitãþii faþã de lege a ONG sã prezinte anual rapoarte financiare autoritãþilor statutare, ONG nu vor sã dea informaþii despre aspectul financiar ºi despre practicile lor. Existãdouã moduri prin care se poate spori transparenþa ºi responsabilitatea – prin regulament ºi prinfacilitare. Sectorul ONG a ales folosirea unui regulament ca principal instrument, prinelaborarea unui Cod de (Bunã) Practicã Eticã pentru ONG. Acesta conþine informaþii despre buna practicã în domeniile de activitate ale ONG. Însã acest Cod este o mixturã de practiciinternaþionale care nu sunt întotdeauna relevante pentru contextul cultural din România ºi nu afost elaborat într-o manierã care sã permitã sectorului sã fie mai puternic. Mai rãu, Codul tindesã reintroducã noþiunea de “control”, care este în general considerat un obstacol în dezvoltareasectorului. Mijloace mai potrivite de promovare a responsabilitãþii ºi practicii etice au fostconsiderate a fi urmãtoarele:

• “Leading by example” - ONG importante (membrii GIR, de pildã) sã îºi publiceinformaþiile financiare regulat;

• O mai bunã înþelegere în sectorul ONG asupra relaþiei dintre responsabilitate ºitransparenþã pe de-o parte, ºi dintre credibilitate ºi sprijin pe de altã parte. Toateeforturile viitoare de a atrage resurse de la publicul larg sau din sectorul de afaceri

42



depind de capacitatea ONG de a-ºi desfãºura activitatea cu transparenþã ºiresponsabilitate;

• Diseminarea bunei practici în România ºi în alte þãri;

• Instruirea ºi acordarea de consultanþã pentru stabilirea unor practici de lucru transparente ºiresponsabile (de pildã, elaborarea de politici în privinþa conflictelor de interese).

4.2.6 Impactul activitãþii ONG

Existã câteva exemple de bunã practicã în identificarea ºi mediatizarea impactului activitãþiiONG, însã practica identificãrii impactului unei activitãþi nu este înþeleasã ºi pusã înaplicare în general. Ar putea fi îmbunãtãþitã prin creºterea interesului organizaþiilor înevaluarea dezvoltãrii, promovarea bunelor practici existente ºi instruirea unor specialiºti înevaluare pentru a oferi sprijin în procesul de autoevaluare al ONG.

4.3 Dezvoltarea ºi sprijinul oferit ONG

Dezvoltarea timpurie a sectorului a fost sprijinitã substanþial de organizaþiile strãine, prin programe de instruire, de parteneriat ºi prin intermediul organizaþiilor ”filialã”. Oricum, din1996 pânã în prezent acest sprijin a scãzut în paralel cu declinul finanþãrii. În acest momentînsã, o gamã largã de resurse de sprijin ºi dezvoltare au apãrut în plan intern.

4.3.1 Centrele de resurse ONG

Centrele de resurse locale au apãrut în 1996 ca urmare a unui program de finanþare alFDSC. Programul prevedea termene stricte pentru înfiinþarea centrelor de resurse – centrultrebuia sã fie iniþiat de ONG cu activitate stabilã, cu resurse materiale ºi umane suficient de

mari pentru a dezvolta o nouã instituþie ºi sã se bazeze pe parteneriatul între ONG ºiautoritãþi. În timp ce era evident cã centrele trebuiau sã rãspundã nevoilor locale,instrucþiuni speciale cu privire la mandatul lor ºi la tipurile de servicii pe acre urmau sã leofere erau furnizate tuturor candidaþilor la finanþare. Aºteptãrile cu privire la centre serefereau la “unificarea miºcãrii asociative la nivel local, pentru început, ºi la nivelnaþional”19. Ele urmau sã aibã o funcþie reprezentativã a comunitãþii locale ONG în faþacelorlalte sectoare. Centrele de resurse erau de asemenea însãrcinate cu responsabilitatea pentru serviciile de sprijin ºi dezvoltare pentru ONG – informaþii, îndrumare ºi consiliere,instruire ºi servicii tehnice.

Începând din 1998 Forumului Naþional ONG i s-a raportat existenþa în þarã a 20 de centrede resurse funcþionale. Faptul a trecut drept un succes de proporþii al sectorului. Au existattotuºi critici în Forum, mai ales în ceea ce priveºte instituþionalizarea centrelor, funcþia lor reprezentativã, calitatea serviciilor, lipsa de cooperare ºi de activitãþi derulate în reþele decentre. În acelaºi an, finanþarea via FDSC au fost neaºteptat suspendatã ºi multe centre ºi-auîncetat existenþa. Patru centre au fost selectate pentru interviurile necesare prezentãrii, dintreacestea numai unul continuã sã-ºi ofere serviciile ONG20.

19 Cartea albã a Forumului Naþional ONG, 199820 Celelalte douã nu au putut fi contactate deºi informaþiile de contact au fost preluate din cel mai recent catalogONG.

43



În general, opiniile respondenþilor despre centrele de resurse ONG au fost favorabile. Eiconsiderau cã centrele fuseserã o iniþiativã importantã în strãdania de a rãspunde nevoiiacute de servicii de sprijin ºi de dezvoltare a ONG din afara Bucureºtiului, oferind consiliere juridicã asupra înfiinþãrii, informaþii despre finanþãri, evenimente, potenþiali parteneri,consultanþã ºi instruire în management ONG. Experienþele erau totuºi diferite, în funcþie decentrul la care se refereau.

“Centrele de resurse erau utile – puteai obþine telefonic informaþii în multedomenii.” (Activist ONG)

“Centrele de resurse nu erau de ajutor – aveau puþine informaþii disponibile. Dacã aveai o cerere particularã promiteau sã verifice fãrã sã o facã - ºi pierdeai multã vreme încercând sã îi contactezi ºi sã obþii informaþia.” (Activist ONG)

Se anticipa ca beneficiile centrelor locale de resurse ONG sã fie urmãtoarele:

• Sã constituie mijloace eficiente de canalizare a informaþiei provenite de la

organizaþii tip CENTRAS sau FDSC cãtre ONG locale, mai ales buletine saureviste ONG foarte apreciate în zonele îndepãrtate, informaþii despre finanþatori,semnalarea evenimentelor ºi a detaliilor despre alte proiecte sau organizaþii;

• Multe ONG au luat fiinþã ca urmare a consilierii juridice ºi organizaþionale din partea centrelor;

• De cele mai multe ori, acestea ofereau o bunã ocazie pentru ONG locale de a seîntâlni – atât fizic cât ºi prin evenimente de tip Forumuri locale ONG;

• Câteodatã, ele contribuiau la creºterea vizibilitãþii comunitãþii locale ONG prin

relaþii bune cu mass media;• Câteva centre au reuºit sã-ºi atragã atenþia ºi sprijinul autoritãþilor locale, de pildã,

care le-au furnizat venituri cu ocazia evenimentelor ONG;

• Anumiþi directori de centre erau motivaþi sã dezvolte servicii de calitate ºi sã atragãsprijin suplimentar pentru centru.

Scopul iniþial, cel de a stabili o reþea activã de centre regionale ONG nu a fost realizat, deºiîn anumite zone acestea continuã sã ofere informaþii ºi încã constituie un punct de întâlnireal ONG, chiar dacã lucreazã izolat. Sunt multe motive care justificã eºecul de a stabili oreþea puternicã a centrelor, dupã cum aratã prezentarea. În general, acesta indicã faptul cãcentrele au fost înfiinþate fãrã o strategie clarã ºi cu o insuficientã consolidare a propriilor capacitãþi de a juca un rol important în sprijinul ºi dezvoltarea ONG locale.

Respondenþii noºtri au identificat urmãtoarele slãbiciuni ale centrelor:

• Centrele nu erau experimentate în diseminarea ºi schimbul de informaþie; de celemai multe ori, funcþiile centrelor erau anexate activitãþilor altor organizaþii ºideseori nu li se permitea sã joace un rol central;

44



• Centrelor le lipseau resursele tehnologice ºi mai ales cele de tehnologia informaþiei;

• Centrele locale au servit mai mult ca agenþi ai serviciilor oferite de organizaþiile cusediu stabil în Bucureºti ºi s-au orientat mai puþin cãtre nevoile locale;organizaþiile locale nu simþeau cã centrele le aparþin sau le reprezintã ºi nu eraucapabile sã-ºi exprime nevoile;

• Centrele au avut o finanþare insuficientã pe termen lung;

• Centrele tindeau sã fie confuze în ceea ce priveºte grupul lor-þintã, tipul de serviciide oferit ºi calitatea serviciilor: personalul nu a depus efort pentru dezvoltarea peo duratã îndelungatã a centrelor prin implicarea activã a ONG în soluþionarea problemelor locale, în echilibrarea resurselor sau creºterea propriilor abilitãþi;

• Centrelor le-a lipsit capacitatea sistematicã de dezvoltare, inclusiv facilitatea planificãrii pe termen lung, formarea abilitãþilor ºi oportunitãþile de a derulaactivitãþi în reþea. În anumite cazuri, numirile personalului era mai degrabã

rezultatul legãturilor personale decât al testãrii abilitãþilor.

Totuºi, nevoia de centre locale eficiente de resurse ONG a rãmas acutã iar satisfacerea eireclamã:

• Dezvoltarea strategicã a reþelei naþionale de centre de resurse cu capacitãþi ºiresurse adecvate pentru a rãspunde disparitãþilor regionale ºi lipsei de cooperareîn interiorul sectorului;

• Facilitarea proceselor consultative pentru definirea misiunii ºi scopului centrelor deresurse ºi consultarea permanentã privind dezvoltarea serviciilor în funcþie de

particularitatea nevoilor locale;• Echiparea centrelor cu servicii de conectare la Internet pentru organizaþiile locale ºi

cu formarea abilitãþilor acestora de a le utiliza eficient;

• Asigurarea accesului uºor al organizaþiilor locale la informaþie ºi la alte servicii;

• Încurajarea participãrii active a ONG locale la centrele de resurse, inclusivconstruirea de reþele în plan local;

• Centrele trebuie sprijinite sã îºi asume responsabilitatea dezvoltãrii propriilor servicii, resurse ºi capacitãþi.

Cei mai mulþi respondenþi simt cã centrele de resurse au fost decisive pentru viitoareadezvoltare a sectorului. Rolurile specifice de performant de cãtre centre ar fi:

• Soluþionarea dezechilibrelor locale (care vizeazã sectorul ONG);

• Ameliorarea accesului la resurse al ONG mici sau noi;

45



• Schimbarea practicilor negative din sector – exclusivitatea, competiþia, suspiciunea;

• Creºterea vizibilitãþii ONG din afara Bucureºtiului;

• Furnizarea unor centre de referinþã pentru donatori sau alte instituþii;

• Utilizarea mai eficientã a resurselor existente pentru dezvoltarea ONG (informaþie,materiale de instruire, publicaþii);

• Reprezentarea comunitãþii ONG - prin asistenþã în domeniul comunicãrii ºi alinteracþiunii cu autoritãþile locale ºi mass media;

• Promovarea sectorului prin participarea la organele reprezentative în plan local ºi prin asigurarea participãrii ONG la negocierile ºi discuþiile relevante pentrusector;

• Atragerea de fonduri în numele comunitãþii pentru proiectele comune.

Referindu-se la servicii, respondenþii au pus accentul pe importanþa centrelor care oferã:

• Informaþii cu privire la finanþare, instruire, alte oportunitãþi de dezvoltare,evenimente, alte organizaþii/proiecte ºi contacte (inclusiv contacte custrãinãtatea);

• Servicii tehnice, în particular servicii de conectare la Internet, spaþii de întâlnire ºiservicii de organizare a întâlnirilor;

• Consultanþã juridicã ºi contabilã;

•

Promovare – organizaþiile individuale au nevoie de sprijin din partea centrelor pentru a-ºi asigura accesul la mass media sau la autoritãþi;

• Dezvoltarea abilitãþilor de consultanþã ºi instruire;

4.3.2 Rolul ONG dezvoltate

În cursul prezentãrii mulþi respondenþi au considerat cã ONG mari, stabile ºi cu un volum marede resurse trebuie sã-ºi asume rolul de lideri în dezvoltarea sectorului. Unele dintre acesteaacceptã cã ºi-au început activitatea într-un mediul de finanþare mai favorabil ºi cã au beneficiatmult în urma vizitelor ºi a instruirii urmate în strãinãtate. Au observat cã aceste oportunitãþi suntacum disponibile în mai micã mãsurã pentru ONG noi sau de talie micã, mai ales pentru cele dinzone relativ îndepãrtate de capitalã. Finanþatorii au observat, de asemenea, cã expertiza ºiabilitãþile deja existente în sector ar putea fi împãrtãºite în mai mare mãsurã.

“Este nevoie ca bãieþii din capitalã sã ajungã la þarã. Ei pretind cã fac acest lucru, dar atunci unde sunt rezultatele tangibile – adicã candidaturile pentru finanþare venite din zone îndepãrtate sau marginale. Aceasta ar însemna, practic, extinderea influenþei:organizaþiile mari le ajutã pe cele mici sã intre în contact cu noi.“ (Finanþator strãin)

46



Se aºteaptã din partea organizaþiilor dezvoltate sã contribuie cât mai mult în materie deformulare a nevoilor, intereselor ºi realizãrilor sectorului luat în ansamblu (nu numai pentruorganizaþii individuale), la nivel naþional ºi internaþional. Finanþatorii care lucreazã pe bazãregionalã gãsesc cã sectorului îi lipsesc militanþii energici ºi abili prezenþi în strãinãtate.

În acelaºi timp, ONG dezvoltate cunosc crize datorate scãderii nivelului de finanþare. Nu existã pânã în prezent iniþiative particulare ale acestor organizaþii de a forma percepþia necesarã,abilitãþile ºi capacitatea de a acþiona ca organizaþii intermediare de sprijin. Spre deosebire decelelalte þãri Est Europene, România nu a fost integratã în programul USAID Democracy Network Programme II – program care îºi propunea exact acest obiectiv – de a dezvoltaorganizaþii de sprijin ONG puternice ºi durabile, furnizoare de servicii sau finanþatoare, pentrua rãspunde diverselor nevoi de dezvoltare a sectorului.

4.3.3 Serviciile – ca sprijin în dezvoltare

Numeroase servicii de sprijin ºi dezvoltare sunt disponibile ONG, deºi acestea se adreseazã mai

degrabã organizaþiilor noi sau în curs de constituire decât celor dezvoltate.

i. Diseminarea informaþiei . Multã informaþie circulã în sector viadiversele canale dintre care menþionãm buletinele electronice (Voluntar,FDSC), reviste lunare ONG (Atitudini, CENTRAS), buletine despre surselede finanþare (FDSC) ºi alte câteva publicaþii ºi web-site-uri locale. În plus,informaþia este transmisã informal. “Într-un oraº mic ca al nostru,conversaþia este cel mai serios mijloc de a ne informa reciproc.” (Lider ONG) Oricum, cererea de informaþie sau canalizarea acesteia cãtre grupul- þintã nu este foarte clarã. De asemenea, canalele de diseminare a informaþieitrebuie sa se transforme, de vreme ce puþine ONG din provincie au acces la

Internet/e-mail ºi dispun de resurse limitate pentru a se putea abona.ii. Publicaþiile. Publicaþiile în limba românã au fost apreciate de

respondenþi, mai ales periodicele, cãrþile ºi studiile despre sector.Respondenþii tind sã considere cataloagele ONG de la nivel naþional,regional ºi judeþean mai puþin utile, dat fiind cã, odatã cu modificarea rapidãa contactelor, datele rãmân neactualizate ºi incorecte.

iii. Consilierea. Acest serviciu este cel mai frecvent solicitat cu privire laînfiinþarea ºi funcþionarea organizaþiilor. Un centru de resurse ONGfoloseºte avocaþi ºi contabili în regim de jumãtate de normã pentru a-l oferi.Practic, cererea de consiliere în management ºi raportare financiarã esteneacoperitã la acesta datã, se constatã acelaºi lucru cu privire la sprijinul pentru implementarea acestui serviciu.

iv. Instruirea. Înainte, o serie de servicii de instruire erau oferite deFDSC, CENTRAS, World Learning ºi alte agenþii strãine. Acumoportunitãþile s-au restrâns, deºi ONG au încã acces la instruire. “ONG pot solicita cursuri de instruire în management ºi dezvoltarea organizaþiilor neguvernamentale, au acces chiar la noi, însã se pune problema resurselor

47



necesare participãrii. Câteodatã, se pune chir problema motivaþiei.”(Activist ONG) Apar bariere culturale în calea utilizãrii efective a serviciilor de instruire disponibile – participanþii nu îºi asumã responsabilitatea pentru propria învãþare, existã puþine ocazii de a aplica ceea ce au învãþat ºiorganizaþiile nu sunt foarte deschise spre învãþare. “Lipsa unei culturi aînvãþãrii care sã motiveze oamenii sã înveþe ºi sã se perfecþioneze estemanifestã. În general, oamenii înþeleg cât de importantã este învãþarea ºiexpertiza numai când se confruntã cu problemele personal, în propriaactivitate sau sarcinã.” Abordarea modularã, care formeazã abilitãþile întimp s-a dovedit cea mai valoroasã formã de instruire.

v. Reþelele “Organizarea Forumului Naþional ONG a fost cea mai valoroasã oportunitate de învãþare ºi de formare de reþele.” (Activist ONG) Formareade reþele nu este conceputã ca serviciu de oferit de cãtre organizaþiile-resursã, ci ca un eveniment spontan, cu un scop propriu.

vi. Dezvoltarea capacitãþilor organizaþionale Intervenþiile de dezvoltare petermen lung sunt rare. Puþine organizaþii sunt conºtiente de aceste procese

iar în plan local existã persoane care oferã acest serviciu. Conceptul nu estefoarte clar – aºteptarea comunã este cã atunci când consultanþii vin într-oorganizaþie, ei trebuie “sã facã treaba”, ºi nu sã faciliteze procesul dedezvoltare. ”Organizaþiilor nu le place sã lucreze cu consultantul, preferã mai degrabã ca consultantul sã rezolve problema.” (Lider ºi consultantONG)

Pe ansamblu, s-a considerat cã aceste servicii sunt cel mai bine livrate de centrele de resurselocale, bine dezvoltate. În continuare, prezentarea a identificat nevoia de unei mai susþinuteactivitãþi de advocacy, sau a unui consorþiu de organizaþii care sã rãspundã nevoii generale desprijin ºi de dezvoltare strategicã a sectorului.

4.3.4 Rolul organizaþiilor internaþionale

La aceastã datã, puþine organizaþii internaþionale sau organizaþii strãine sunt active în Româniaiar cea mai mare parte a acestora se aflã în stadiul de pregãtire a retragerii. Rolul ºi contribuþiaacestora pentru sector a vizat:

• Dezvoltarea câtorva organizaþii-cheie pentru sector. Câteva organizaþii iniþiate înstrãinãtate au apãrut la începutul anilor 1990 ºi funcþioneazã acum ca organizaþiiautohtone renumite ºi respectate. De pildã, o organizaþie care se ocupã demonitorizarea alegerilor ºi de educaþia alegãtorilor are acum filiale în toate judeþele ºi voluntari activi în multe alte aºezãri. Dupã ani de parteneriat strâns -implicând finanþare, sprijin operaþional ºi instruire în derularea activitãþii /directã, aceste ONG au trebuit sã se descurce singure ºi nu toate au fost capabilesã se adapteze la existenþa independentã într-un mediul ONG competitiv;

• Programele de instruire ºi de dezvoltare a capacitãþilor oferite de organizaþiilestrãine s-au bucurat, de cele mai multe ori, de o deosebitã apreciere. Lipsa lor

48



actualã este perceputã ca un dezavantaj al sectorului, mai ales pentru noileorganizaþii ºi pentru activiºtii ONG;

• Contactele internaþionale au fost decisive pentru formarea liderilor ONG;

• Organizaþiile strãine au influenþat decisiv relaþia cu administraþia, inclusivmilitantismul pentru un cadru operaþional mai favorabil ONG.

49



Capitolul 5 Perspective de dezvoltare ale sectorului ONG

5.1 Scurtã prezentare a problemelor de auto-susþinere

Din perspectiva cadrului conceptual prezentat în secþiunea 1.3 cu privire la auto-susþinereafinanciarã de ansamblu a sectorului nonprofit, se desprind urmãtoarele concluzii. În primulrând, în ceea ce priveºte strãdania ONG de a se orienta cãtre ºi de a rãspunde nevoilor ºiintereselor populaþiei, am constatat o serie de practici de succes, mai ales în domeniulsãnãtãþii ºi serviciilor sociale, protecþia copilului, protecþia mediului ºi drepturile civice. Pede altã parte, apreciem cã acestor nevoi ºi interese li se poate rãspunde mai adecvat, de pildã printr-o promovare activã a practicilor de succes la nivel sectorial ºi prin aprofundareanivelului de înþelegere ºi instruirea abilitãþilor de dezvoltare comunitarã.

În al doilea rând, ne vom referi la capacitatea sectorului luat în ansamblu de a interpreta ºirãspunde schimbãrilor de ordin politic, economic ºi social. În aceastã privinþã, analiza ademonstrat cã puþine ONG au o perspectivã largã asupra contextului în care îºi desfãºoarãactivitatea ºi cã nu pretind sau sperã sã îl influenþeze. Parþial, faptul trimite la nevoia de

iniþiative care construiesc abilitãþi de advocacy ºi de acþiune la nivel local.

În al treilea rând, ne vom referi la structurile (mai mult sau mai puþin) instituþionalizateºi la nivelul de operare ale sectorului. Se pune mare accent pe ONG ca întemeietoare alesocietãþii civile ºi mult mai puþin pe structuri la fel de importante, anume grupuricomunitare, alianþe de advocacy, reþele între sectoare ºi în interiorul sectorului, grupuri deauto-ajutorare. Aceste structuri sunt la fel de importante pentru dezvoltarea generalã asectorului. Iar cu privire la nivelul de operare al sectorului, constatãrile analizei indicãnevoia de dezvoltare a capacitãþii organizaþionale, mai ales în afara marilor oraºe.

În al patrulea rând, în ceea ce priveºte relaþiile eficace cu administraþia centralã ºi localã,

cu mediul de afaceri ºi cu mass media, prezentarea a revelat un tablou mixt. Structuri ºimecanisme eficace de comunicare s-au instituit la nivel central, dar acestea nu se reflectã în practica fiecãrui minister în parte, unde se menþine tendinþa de a opera pe baza contactelor personale ºi unde nivelul de transparenþã rãmâne scãzut. Mai mult, se pare cã sectorul estesatisfãcut de relaþia sa cu administraþia centralã deºi se impune dezvoltarea unor structurisectoriale eficiente de advocacy.

La nivelul administraþiei locale, existã atât prevederi legale cât ºi bunãvoinþã pentru adezvolta parteneriate cu ONG, dar lipsa de înþelegere ºi de abilitãþi de la niveluladministraþiei influenþeazã negativ acest proces. Similar, relaþiile cu sectorul de afaceri se bazeazã mai degrabã pe contactele personale ºi nu pe recunoaºterea generalã a rolurilor ºiresponsabilitãþilor reciproce ale sectoarelor de a rãspunde intereselor ºi nevoilor comunitãþii.

Cât despre mass media, sectorul a avut o publicitate negativã care a scos în evidenþãfolosirea incorectã a fondurilor ºi a statutului ONG. Încrederea publicã este relativ scãzutã ºi,în ciuda ameliorãrii prezentãrii sectorului în mass media, acesta nu este folositã sistematic încampaniile ONG sau atragerea de fonduri. Se remarcã a nevoia acutã a ONG de a promovamai activ impactul lor concret ºi de a dezvolta abilitãþi în domeniul relaþiilor publice, prin

50



programe menite sã ducã a o mai profundã înþelegere din partea mass media a rolului ºiimpactului ONG.

În al cincilea rând, sectorului îi lipseºte baza financiarã de duratã ºi consistentã. Sectoruleste dependent de fondurile strãine, depune eforturi limitate de a pune baza filantropieicorporatiste ºi publice, precum se a asigura finanþarea din surse guvernamentale. Sectorul pune mare accent pe dezvoltarea activitãþilor economice, dar abilitãþile de a derulaasemenea activitãþi în acord cu misiunea organizaþiilor este relativ slabã. Este nevoie deacþiune imediatã pe toate aceste fronturi, dublatã de o perspectivã de duratã (cinci-zece ani) pentru a asigura autosusþinerea financiarã a sectorului. În plus, o mai bunã coordonare adonatorilor strãini orientatã cãtre sprijinul pe termen lung (ºi incluzând costurile defuncþionare) va juca un rol decisiv în dezvoltarea sectorului.

În al ºaselea rând, s-au remarcat realizãri spectaculoase, mai ales în stabilirea unui cadru juridic ºi fiscal mai favorabil ONG, prin Legea ONG ºi prin Legea sponsorizãrii. Deºi altereforme legislative sau fiscale pot abilita sectorul sã opereze mai eficient, prioritar este calegislaþia actualã sã fie înþeleasã ºi folositã de cãtre cele trei sectoare.

Viitoarea auto-susþinere a sectorului nonprofit românesc are de înfruntat câteva provocãriimportante – pentru ONG, finanþatori, administraþia centralã ºi localã, mediul de afaceri ºimass media. Urmãtoarele recomandãri evidenþiazã modul în care, anticipãm, fiecare dintreaceºti actori poate contribui ºi participa la construirea unei societãþi civile puternice înRomânia.

5.2 Recomandãri pentru dezvoltarea sectorului în viitor

Aceastã secþiune traseazã principalele recomandãri ale prezentãrii. Din acest motiv,urmãreºte structura raportului pentru a facilita consultarea datelor în temeiul cãrora rezultã

recomandãrile. Fiecare set de recomandãri debuteazã cu câte un obiectiv strategic general pentru dezvoltarea viitoare a sectorului.

5.2.1 Rolul ONG în satisfacerea nevoilor ºi intereselor societãþii

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea înþelegerii generale ºi consolidarea rolului ONG înconstruirea societãþii civile

• Acceptarea de cãtre toate sectoarele a faptului cã auto-susþinerea este mai mult decâto problemã financiarã;

• Îndreptarea activitãþilor ONG cãtre nevoile prioritare ale comunitãþilor din care fac parte: dezvoltare comunitarã, servicii sociale ºi de sãnãtate, protecþia mediului -în special prevenirea deteriorãrii mediului, monitorizarea calitãþii mediului dincomunitãþile umane ºi militarea pentru ameliorarea acestuia, participareacetãþeneascã ºi mobilizarea cetãþenilor (pentru a lupta împotriva sentimentelor dedisperare, pentru schimbarea mentalitãþilor, pentru combaterea incapacitãþii de alua parte/a influenþa luarea deciziilor), dezvoltarea economicã localã cu accent pe

51



relaþiile inter-sectoriale; vizibilitatea rolului jucat de femei ºi minoritãþi îndezvoltarea societãþii civile ºi a relaþiilor etnice;

• Creºterea capacitãþii de advocacy a ONG de la nivel naþional ºi local;

• Încurajarea dezvoltãrii organizaþiilor de tip think-tank 21 apte sã colaboreze cuguvernul, organizaþiile internaþionale în domeniul problemelor strategice ale politicilor publice;

• Acceptarea de cãtre toate sectoarele a rolului dublu jucat de ONG (de furnizori deservicii publice ºi de militanþi pentru schimbare în relaþia cu guvernul ºi mediulde afaceri);

• Concentrarea asupra dezvoltãrii ONG active în interiorul respectivelor comunitãþi ºiîncurajarea celorlalte de a le sprijini/însoþi ºi mai puþin asupra înfiinþãrii de noiorganizaþii;

• Crearea unor strategii realiste ºi eficace de sprijin ºi dezvoltare a ONG din afara

marilor oraºe (vezi centrele de resurse, prezentate mai jos);

• Încurajarea dezvoltãrii unor structuri de tip: grupuri comunitare, alianþe de advocacy,reþele operând intra ºi intersectorial, a grupurilor de autoajutorare. Asemeneastructuri joacã un rol cheie în dezvoltarea societãþii civile ºi pot prelua parþialsarcina asumatã în prezent exclusiv de ONG - cea de a promova schimbareasocialã.

5.2.2 Relaþii ºi dimensiuni ale cadrului în care opereazã sectorul

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cadrului juridic ºi a celui fiscal, respectivimplementarea prevederilor acestora pentru o mai eficientã operare sectorului

• Conºtientizarea ONG asupra ºi creºterea capacitãþii lor de utilizare a prevederilor legale ºi fiscale în vigoare prin diseminare a informaþiei ºi consiliere oferitã decentrele de resurse locale;

• Creºterea capacitãþii ONG de la nivel naþional de a deveni grupuri de advocacy “înregim permanent” apte sã-ºi asume responsabilitatea atât pentru redactarea ºi promovarea legislaþiei noi cât ºi pentru monitorizarea implementãrii ºisubimplementãrii acesteia;

• Lansarea de noi iniþiative: amendarea Legii sponsorizãrii, amendarea Legii Loteriei Naþionale, completarea cu prevederile referitoare la opþiunea “1%” a procedurilor Legii cu privire la impozitul pe venitul global. În acest sens, serecomandã folosirea think-tank -urilor, a grupurilor de advocacy ºi a centrelor deresurse juridice existente.

21 NT: think-tank…

52



Obiectiv strategic: creºterea cooperãrii cu administraþia centralã ºi localã ºi cu mediul deafaceri pentru generarea unor mai bune rãspunsuri integrate ale tuturor sectoarelor la problemele de dezvoltare economicã ºi socialã.

• Dezvoltarea în continuare a mecanismelor consultative cu administraþia centralã, maiales cu privire la finanþarea sectorului;

• Introducerea unor programe specifice de informare a autoritãþilor locale despre noile prevederi legale referitoare la ONG, la rolul lor, respectiv succesele de cooperare;

• Folosirea acelor prevederi menþionate în procesele de integrare europeanã referitoarela dezvoltarea localã ºi la creºterea cooperãrii între ONG ºi autoritãþile locale;

• Dezvoltarea ºi formarea abilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publiciîn ceea ce priveºte: dezvoltarea ºi managementul proiectelor, activitatea în reþele,cooperarea ºi atragerea de fonduri crossectoriale, printr-o combinare a programelor de instruire cu cele de dezvoltare a capacitãþilor instituþionale;

• Atragerea mediului de afaceri în dialogul dintre ONG ºi autoritãþile locale asupra problemelor de dezvoltare economicã ºi socialã localã;

• Lãrgirea accesului la finanþare a tuturor ONG mici ºi a celor din afara marilor oraºe prin dezvoltarea unor sisteme intermediare eficace de tipul centrelor de resurseONG regionale.

5.2.3 Creºterea capacitãþii sectorului Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cooperãrii în interiorul sectorului pentru a servi mai bine nevoilor ºi intereselor comunitãþii

• Mai buna circulaþie a informaþiei în sector prin creºterea nivelului de transparenþã ºidezvoltare a diverselor forme de relaþionare bazate din punct de vedere cultural pe încredere ºi responsabilitate colectivã. Liderilor ONG le revine sarcina de aservi drept exemple;

• Conºtientizarea asupra cooperãrii ca sarcinã pe termen lung, care necesitã anumitetransformãri culturale;

• Asigurarea complementaritãþii în activitãþile ºi serviciile altor ONG sau altor instituþii pentru crearea “servicii integrate” pentru categorii distincte de clienþi;

• Angajamentul de a coopera ºi de a derula activitãþi în reþele constituite în jurul unor probleme sau sarcini specifice ºi concentrarea eforturilor asupra impactului maimare al intervenþiilor comune;

• Integrarea cooperãrii ºi a activitãþilor derulate în reþea în orice planificare (proiecte,strategii) ºi alocarea resurselor (timp ºi bani) pentru aceasta;

53



• Promovarea experienþelor pozitive ale organizaþiilor-umbrelã pentru a combateatitudinea negativã din prezent faþã de acestea;

• Creºterea gradului de reprezentativitate al Forumului Naþional ONG ºi modificareacontribuþiei forumurilor locale ONG la acesta.

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea capacitãþii de ansamblu a sectorului de a juca un rol eficace în dezvoltarea societãþii civile

• Dezvoltarea abilitãþii ONG de a estima impactul activitãþii lor prin mai bunaînþelegere a evaluãrii ca proces de dezvoltare ºi nu de control;

• Sprijinirea dezvoltãrii unor autentice parteneriate, cooperãri ºi reþele în interiorulsectorului;

• Sensibilizarea ONG cu privire la avantajele implicãrii beneficiarilor în activitatea lor prin diseminarea succeselor înregistrate;

• Folosirea unor intermediari familiari de tip lideri comunitari sau persoane apropiate pentru a stabili relaþii cu grupurile þintã;

• Creºterea abilitãþilor ONG de a estima nevoile ºi de a desfãºura activitãþi participative;

• Creºterea încrederii în sine ºi a dorinþei beneficiarilor de a participa la activitãþileONG prin, de pildã, introducerea unui sistem flexibil de invitare ºi integrare afeed-back-ului beneficiarilor în servicii ºi activitãþi;

• Creºterea înþelegerii liderilor comunitari cu privire la practicile democratice ºi la

dezvoltarea strategicã ºi, mai ales, concentrarea asupra viitoarei generaþii delideri;

• Accentuarea aspectelor etice ºi a rolului valorilor în dezvoltarea organizaþionalã;

• Acceptarea faptului cã abilitãþile manageriale nu constituie decât un aspect alcapacitãþii organizaþionale;

• Asigurarea nivelului elementar de practicã managerialã eficientã pentru cele maimulte ONG, ceea ce se justificã prin discrepanþa prezentã între “profesioniºti” ºi“rest”;

• Introducerea unei contabilitãþi financiare mai stricte – deºi se percep deja efecteleunui management financiar îmbunãtãþit la anumite ONG, se impune o înþelegereaprofundatã ºi asigurarea aplicãrii unor sisteme ferme de contabilitate, audit ºimanagement financiar;

• Dezvoltarea unor sisteme transparente ºi eficace de comunicare internã ºi externã – axate cu precãdere pe abilitãþile ºi motivaþia de a împãrtãºi informaþia;

54



• Dezvoltarea capacitãþii ONG de a-ºi proiecta activitatea ºi de a acþiona strategic;

• Accentuarea importanþei unei misiuni clar formulate în elaborarea noilor programe ºi proiecte ºi în creºterea gradului de transparenþã ºi eficienþã în strângerea defonduri;

• Dezvoltarea sistemelor de monitorizare ºi evaluare orientate spre impact, inclusivameliorarea abilitãþilor ONG de a folosi date evaluative în management, planificare ºi dezvoltare;

• Insistenþa asupra dezvoltãrii profesionale a activiºtilor ONG în domeniile respectiveºi nu numai în management general;

• Creºterea stimulentelor de a munci în sector prin oferirea unor salarii adecvate, precum ºi a oportunitãþilor de dezvoltare profesionalã ºi personalã;

• Creºterea atractivitãþii sectorului ONG în calitate de angajator prin îmbunãtãþireaimaginii sale publice;

• Stimularea folosirii eficiente a voluntarilor în interiorul sectorului ºi promovareasucceselor obþinute în recrutarea, managementul ºi pãstrarea voluntarilor;

• Deschiderea accesului la fonduri pentru ONG mici ºi din afara marilor oraºe prindezvoltarea unor sisteme intermediare de tip centre de resurse pentru ONG lanivel regional;

• Dezvoltarea abilitãþilor necesare activitãþilor aducãtoare de profit;

• Modificarea în continuare a cadrului juridic ºi a celui fiscal pentru a întãri filantropia

corporatistã ºi pentru a dezvolta un mediu de afaceri responsabil social în viitoruldeceniu.

5.2.4 Dezvoltarea capacitãþii sectorului

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cooperãrii în interiorul sectorului pentru a servi mai eficient nevoilor ºi intereselor comunitãþii.

• Creºterea gradului de circulaþie a informaþiei în interiorul sectorului prin mai maretransparenþã ºi dezvoltarea mai multor forme de relaþionare bazate din punct devedere cultural pe încredere ºi responsabilitate colectivã;

• Sensibilizarea sectorului cu privire la cooperarea - ca sarcinã pe termen lung, carecere anumite modificãri ale culturii organizaþionale;

• Realizarea complementaritãþii activitãþilor ºi serviciilor altor ONG ºi instituþii ºicrearea unor “servicii integrate” pentru grupuri speciale de clienþi;

55



• Implicarea în reþele ºi coaliþii formate în jurul unor aspecte ºi probleme specifice,centrându-se pe impactul mai mare al intervenþiilor comune;

• Integrarea activitãþii din cadrul reþelelor ºi a celor de cooperare în orice planificare(proiecte, strategii, etc.) odatã cu alocarea resurselor (timp ºi bani) în acest scop;

• Promovarea exemplelor reuºite de organizaþii-umbrelã pentru a combate prezentaatitudine negativã fatã de acestea;

• Ameliorarea reprezentativitãþii Forumului Naþional ONG ºi a modului în careForumurile Locale contribuie la constituirea ºi desfãºurarea acestuia.

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea capacitãþii de ansamblu a sectorului de a juca un rol activ în dezvoltarea societãþii civile

• Dezvoltarea abilitãþilor ONG de a estima impactul activitãþii lor prin înþelegereaaprofundatã a evaluãrii ca proces de dezvoltare ºi nu ca unul de control;

• Sprijin în dezvoltarea parteneriatelor, cooperãrilor ºi a activitãþilor derulate în reþeleautentice în interiorul sectorului.

Obiectiv strategic: Promovarea practicilor etice, responsabile ºi transparente în interiorul sectorului.

• Creºterea gradului de responsabilitate în interiorul sectorului ONG prin “urmareaexemplelor”, prin publicarea cu continuitate a informaþiilor de naturã financiarãde cãtre unele ONG importante (membre ale Grupului pentru ImplementareaRezoluþilor, de pildã);

•

Creºterea gradului de conºtientizare a sectorului asupra relaþiei dintre responsabilitateºi transparenþã pe de o parte, ºi asupra credibilitãþii publice ºi a sprijinului, pe dealta. Toate aspiraþiile viitoare de atragere a resurselor din partea publicului largsau a mediului de afaceri va depinde de capacitatea ONG de a funcþiona într-omanierã responsabilã ºi transparentã;

• Furnizarea de instruire ºi consultanþã în ceea ce priveºte practicile de lucrutransparente ºi responsabile, de tipul conflictelor de interese, precum ºidiseminarea practicilor de succes în þarã ºi în strãinãtate.

Obiectiv strategic: Construirea capacitãþii ONG de a sprijini dezvoltarea strategicã asectorului în provincii

• Înfiinþarea unei reþele naþionale de centre de resurse ONG cu capacitatea de adezvolta sectoare locale ºi astfel, de contribui la echilibrarea disparitãþilor regionale ºi de a combate lipsa de cooperare în sector;

• Creºterea rolului ONG dezvoltate în formularea nevoilor, intereselor ºi realizãrilor sectorului în ansamblu prin stimularea contactului cu ONG din afara marilor oraºe;

56



• Deschiderea accesului la Internet al ONG din afara marilor oraºe;

• Editarea, în continuare, a publicaþiilor relevante pentru sectorul românesc;

• Dezvoltarea instruirii pe module care oferã ocazia ONG cu abilitãþi slabe sã-ºiextindã cunoºtinþele ºi sã le implementeze în timp;

• Creºterea serviciilor de consultanþã în management ºi raportare financiarã;

• Identificarea, promovarea ºi împãrtãºirea resurselor din interiorul sectorului(instruire, publicaþii, expertizã);

• Asigurarea accesului la resursele de dezvoltare pentru toate tipurile ºi nivelele deONG, atât pentru cele mici, cât ºi pentru cele avansate;

• Iniþierea ºi perpetuarea tradiþiei învãþãrii;

• Dezvoltarea capacitãþii de facilitare a proceselor de dezvoltare organizaþionalã înRomânia;

• Asigurarea accesului ONG din afara marilor oraºe la relaþii de dezvoltare pe termenlung cu agenþiile internaþionale dedicate dezvoltãrii resurselor locale.

57



Date post:	29-May-2018
Category:	Documents
Upload:	bogdanroka
View:	229 times
Download:	0 times

Despre ONgurile Dein Romania

Documents